Plan Final Michelle Alvarez - Bar de Postres

UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y

DERECHO
INGENIERÍA COMERCIAL
PLAN DE NEGOCIOS PARA DETERMINAR LA

VIABILIDAD DE INVERSIÓN PARA ABRIR UN
“BAR DE POSTRES”, EN EL MERCADO DE LA PAZ
PROYECTO DE GRADO
Presentado Por:
MICHELLE NICOLE ALVAREZ ESPINOZA
Como Requisito Parcial para Optar a Título de:
LICENCIATURA EN INGENIERÍA COMERCIAL
Tutor: MGR.CARLOS LOPEZ AZERO
La Paz, Bolivia
Abril 2018
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ............................................................................................................... 2
1.2. Oportunidad del Negocio ............................................................................................ 5
1.3. Definición del Problema ............................................................................................. 6
1.4. Justificación del Tema ................................................................................................ 6
1.4.1. Justificación Teórica ....................................................................................... 6
1.4.2. Justificación Metodológica ............................................................................. 6
1.5. Delimitación del Proyecto ........................................................................................... 7
1.5.1. Alcance Geográfico ......................................................................................... 7
1.5.2. Sector Económico ........................................................................................... 7
1.5.2. Alcance Temporal ........................................................................................... 7
1.6. Metodología ................................................................................................................ 7
1.7. Objetivo General ......................................................................................................... 8
1.8. Objetivos Específicos.................................................................................................. 8
CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 9
2.1. Plan de Negocio ........................................................................................................ 10
2.2. Investigación de Mercado ......................................................................................... 10
2.2.1. Proceso de investigación de Mercados.......................................................... 11
2.2.2. Métodos de Investigación de Mercados ........................................................ 12
UPB©2018 I
2.2.2.1. Método de Observación ......................................................... 13
2.2.2.2. Método de Encuesta............................................................... 13
2.2.2.3. Grupo Focal ........................................................................... 13
2.2.2.4. Método Experimental ............................................................ 14
2.2.2.5. Entrevista con Expertos ......................................................... 14
2.3. Segmentación de Mercado ........................................................................................ 14
2.3.1. Segmentación Geográfica ............................................................................. 14
2.3.2. Segmentación Demográfica .......................................................................... 15
2.3.3. Segmentación Psicográfica ........................................................................... 15
2.3.4. Segmentación Conductual ............................................................................. 15
2.4. Análisis del Entorno .................................................................................................. 15
2.4.1. Análisis FODA .............................................................................................. 15
2.4.2. Análisis PESTEL........................................................................................... 17
2.4.3. Análisis de las Fuerzas Competitivas de Porter ............................................ 19
2.5. Ventaja Competitiva ................................................................................................. 22
2.6. Plan de Marketing ..................................................................................................... 24
2.6.1. Marketing Mix............................................................................................... 24
2.6.1.1. Producto ................................................................................. 25
2.6.1.2. Precio ..................................................................................... 26
2.6.1.3. Plaza....................................................................................... 27
2.6.1.4. Promoción .............................................................................. 27
2.6.1.5. Procesos ................................................................................. 28
2.6.1.6. Personal ................................................................................. 28
UPB©2018 II
2.6.1.7. Evidencia Física ..................................................................... 29
2.7. Estructura Organizacional ......................................................................................... 29
2.8. Definiciones estratégicas........................................................................................... 32
2.8.1. Misión............................................................................................................ 32
2.8.2. Visión ............................................................................................................ 33
2.8.3. Principios y Valores ...................................................................................... 34
2.8.4. Mapa Estratégico ........................................................................................... 34
2.8.4.1. Perspectiva Financiera ........................................................... 35
2.8.4.2. Perspectiva Cliente ................................................................ 35
2.8.4.3. Perspectiva de Procesos ......................................................... 35
2.8.4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............................ 35
2.8.5. Cadena de Valor ............................................................................................ 36
2.8.5.1. Actividades Primarias ............................................................ 37
2.8.5.2. Actividades de Apoyo ........................................................... 38
2.8.5.3. Margen ................................................................................... 38
2.9. Evaluación Financiera ............................................................................................... 38
2.9.1. Presupuesto Financiero ................................................................................. 39
2.9.2. Flujo de Caja ................................................................................................. 39
2.9.3 Costo Promedio Ponderado de Capital.......................................................... 40
2.9.4. Punto de Equilibrio........................................................................................ 41
2.9.5. Valor Actual Neto ......................................................................................... 42
2.9.6. Tasa Interna de Retorno ................................................................................ 43
2.9.7. Periodo de Recuperación de Capital ............................................................. 44
UPB©2018 III
CAPITULO 3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO ....................................................... 45
3.1. Segmentación ............................................................................................................ 46
3.2. Objetivo de la Investigación de Mercado ................................................................. 47
3.3. Métodos de Recolección de Datos ............................................................................ 47
3.4. Necesidades de Información ..................................................................................... 48
3.5. Fuente de Datos ......................................................................................................... 49
3.6. Determinación del Tamaño de la Muestra ................................................................ 50
3.6.1. Definición de la Muestra ............................................................................... 50
3.7. Resultados y Tabulación de Encuestas ..................................................................... 51
3.8. Grupo Focal............................................................................................................... 58
3.9. Conclusiones de la Investigación de Mercado .......................................................... 61
CAPITULO 4. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS ....................................................... 63
4.1. Nombre de la Empresa .............................................................................................. 64
4.2. Logo de la Empresa................................................................................................... 64
4.3. Misión ....................................................................................................................... 65
4.4. Visión ........................................................................................................................ 66
4.5. Principios y Valores .................................................................................................. 66
4.6. Mapa Estratégico....................................................................................................... 67
4.7. Ventaja Competitiva ................................................................................................. 69
UPB©2018 IV
CAPITULO 5. PLAN DE MARKETING……………………………………………….73
5.1. Análisis del Entorno .................................................................................................. 74
5.1.1. Fuerzas Competitivas de Porter..................................................................... 74
5.1.2. Análisis PESTEL........................................................................................... 75
5.1.3. Análisis FODA .............................................................................................. 78
5.2. Marketing Mix .......................................................................................................... 80
5.2.1. Producto ........................................................................................................ 80
5.2.2. Precio............................................................................................................. 88
5.2.3. Plaza .............................................................................................................. 90
5.2.4. Promoción ..................................................................................................... 91
5.2.5. Procesos ....................................................................................................... 101
5.2.6. Personal ....................................................................................................... 103
5.2.7. Evidencia Física .......................................................................................... 105
5.2.8. Presupuesto de Marketing ........................................................................... 106
CAPITULO 6. INGENIERÍA DEL PROYECTO ......................................................... 108
6.1. Estudio de Localización .......................................................................................... 109
6.2. Descripción de Procesos ......................................................................................... 110
6.3. Descripción Física de las Instalaciones (Layout) .................................................... 112
6.4. Terreno y Edificación ............................................................................................. 113
6.5. Maquinaria y Equipo ............................................................................................... 114
UPB©2018 V
6.6. Mobiliario................................................................................................................ 123
6.7. Proveedores ............................................................................................................. 128
6.8. Gastos Administrativos ........................................................................................... 129
6.9. Plan de Implementación .......................................................................................... 129
CAPITULO 7. ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN, ADMINISTRACIÓN Y

REQUERIMIENTO DE PERSONAL ............................................................................ 131
7.1. Estructura Organizacional ....................................................................................... 132
7.2. Organigrama............................................................................................................ 132
7.3. Descripción y Análisis de Cargos ........................................................................... 133
7.4. Presupuesto Salarial ................................................................................................ 137
7.5. Marco Legal ............................................................................................................ 138
7.5.1. Registro en Fundempresa ............................................................................ 138
7.5.2. Número de Identificación Tributaria ........................................................... 139
7.5.3. Licencia de Funcionamiento ....................................................................... 139
7.5.4. Registro Caja Nacional de Salud ................................................................. 140
7.5.5. Administradora de Fondo de Pensiones ...................................................... 141
7.5.6. Registro de Ministerio de Trabajo ............................................................... 141
CAPITULO 8. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................ 142
8.1. Inversiones Totales ................................................................................................. 143
UPB©2018 VI
8.2. Depreciaciones ........................................................................................................ 144
8.3. Capital de Trabajo ................................................................................................... 145
8.4. Estructura de Costos................................................................................................ 145
8.4.1. Costos Fijos ................................................................................................. 145
8.4.2. Costos Variables.......................................................................................... 147
8.5. Financiamiento Bancario ........................................................................................ 148
8.6. Balance de Apertura y Estado de Resultados .......................................................... 149
8.7. Capacidad Máxima Instalada ................................................................................. 151
8.8. Proyecciones ........................................................................................................... 154
8.8.1. Ventas Anuales Proyectadas ....................................................................... 154
8.8.2. Sueldos y Salarios Proyectados ................................................................... 155
8.8.3. Gastos de Comercialización Proyectados ................................................... 155
8.8.4. Gastos Fijos Proyectados ............................................................................ 156
8.9. Flujos de Caja Proyectados ..................................................................................... 157
8.10. Determinación de la Tasa de Descuento ................................................................. 159
8.11. Valor Actual Neto ................................................................................................... 160
8.12. Tasa Interna de Retorno .......................................................................................... 161
8.13. Periodo de Recuperación ........................................................................................ 161
8.14. Punto de Equilibrio ................................................................................................. 161
8.15. Análisis de Sensibilidad .......................................................................................... 162
UPB©2018 VII
CAPITULO 9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................... 165
9.1. Conclusiones ........................................................................................................... 166
9.2. Recomendaciones.................................................................................................... 167
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 169
UPB©2018 VIII
ANEXOS
Anexo N°1: Tabla Producto Interno Bruto de Bolivia por Actividad Económica ...................
Anexo N°2: Encuesta................................................................................................................
Anexo N°3: Tablas Instituto Nacional de Estadística...............................................................
Anexo N°4: Tabulación de las Encuestas .................................................................................
Anexo N°5: Grupo Focal ..........................................................................................................
Anexo N°6: Entrevista al Experto ............................................................................................
Anexo N°7: Cotización Acondicionamiento ............................................................................
Anexo N°8: Maquinaria y Equipo Bar de Postres ....................................................................
Anexo N°9: Desglose de Aportes Patronales ...........................................................................
Anexo N°10: Depreciación Activos Fijos ................................................................................
Anexo N°11: Tasa de Interés Activa ........................................................................................
Anexo N°12: Tasa de Referencia Bancaria (TRE) ..................................................................
Anexo N°13: Crecimiento del PIB en el rubro de Restaurantes y Hoteles .............................
Anexo N°14: Tasa de Crecimiento del Salario Básico en Bolivia en los Últimos Años ..........
Anexo N°15: Tasa de Inflación en Bolivia ..............................................................................
Anexo N°16: Bonos de Rendimiento Ofrecido por el Fondo de Inversión Fortaleza Potencia
Anexo N°17: Análisis de Sensibilidad......................................................................................
UPB©2018 IX
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1: Producto Interno Bruto de Bolivia en el Rubro de Restaurantes y Hoteles 2000

- 2016 ...................................................................................................................................... 4
Gráfico N° 2: Matriz FODA ................................................................................................. 16
Gráfico N° 3: Matriz PESTEL .............................................................................................. 18
Gráfico N° 4: Las 5 Fuerzas de Porter .................................................................................. 20
Gráfico N° 5: Ventajas Estratégicas ..................................................................................... 23
Gráfico N° 6: Las 7Ps del Marketing Mix ............................................................................ 25
Gráfico N° 7: Estructura Organizacional Según Mintzberg ................................................ 30
Gráfico N° 8: Organigrama................................................................................................... 32
Gráfico N° 9: Mapa Estratégico............................................................................................ 36
Gráfico N° 10: Cadena de Valor ........................................................................................... 37
Gráfico N° 11: Postres Favoritos .......................................................................................... 52
Gráfico N° 12: Frecuencia de Consumo de Postres .............................................................. 52
Gráfico N° 13: Aspectos de Importancia Cuando se Consume Postres ............................... 53
Gráfico N° 14: Consumo de Bebidas Alcohólicas................................................................ 54
Gráfico N° 15: Afección Hacia la Comida Fusión ............................................................... 54
Gráfico N° 16: Percepción Acerca la Idea de Abrir Bar de Postres ..................................... 55
Gráfico N° 17: Aceptación de los Postres de Bar de Postres ................................................ 56
Gráfico N° 18: Disposición a Pagar Por Los Postres............................................................ 56
Gráfico N° 19: Frecuencia de Consumo de los Postres ........................................................ 57
Gráfico N° 20: Lugar de Preferencia Para Adquirir Los Postres .......................................... 58
UPB©2018 X
Gráfico N° 21: Mapa Estratégico de Bar de Postres ............................................................. 68
Gráfico N° 22: Estrategia Promocional de Bar de Postres ................................................... 91
Gráfico N° 23: Diagrama de Procesos Para Bar de Postres ................................................ 102
Gráfico N° 24: Diagrama de Productos en Proceso ............................................................ 110
Gráfico N° 25: Diagrama de Productos Terminados .......................................................... 111
Gráfico N° 26: Layout ........................................................................................................ 112
Gráfico N° 27: Implementación de la Propuesta ................................................................ 130
Gráfico N° 28: Organigrama............................................................................................... 133
Gráfico N° 29: Análisis de Sensibilidad del VAN ............................................................. 162
UPB©2018 XI
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración N°1: Logo de la Empresa ................................................................................... 64
Ilustración N°2: Torta de Merengue y Crema con Frutillas Maceradas en Vodka ............... 81
Ilustración N°3: Tiramisú con Crema de Baileys ................................................................. 82
Ilustración N°4: Queque de Vainilla con Salsa de Maracuyá y Whisky .............................. 83
Ilustración N°5: Arlequín de Gelatina con Vodka ................................................................ 84
Ilustración N°6: Envase de Torta de Merengue y Crema con Frutillas Maceradas en Vodka
.............................................................................................................................................. 85
Ilustración N°7: Envase de Tiramisú con Crema de Baileys ................................................ 85
Ilustración N°8: Envase de Queque de Vainilla con Salsa de Maracuyá y Whisky ............. 86
Ilustración N°9: Envase de Arlequín de Gelatina con Vodka .............................................. 86
Ilustración N°10: Etiqueta de los Empaques ........................................................................ 87
Ilustración N°11: Gigantografía Bar de Postres ................................................................... 92
Ilustración N°12: Panfletos Bar de Postres ........................................................................... 93
Ilustración N°13: BTL Bar de Postres .................................................................................. 94
Ilustración N°14: Promociones Instagram ............................................................................ 95
Ilustración N°15: Tarjeta Cliente Frecuente Bar de Postres ................................................ 97
Ilustración N°16: Entrevista en Televisión ........................................................................... 98
Ilustración N°17: Eventos en los Cuales se Participarán ...................................................... 99
Ilustración N°18: Facebook de Bar de Postres ................................................................... 100
Ilustración N°19: Instagram de Bar de Postres ................................................................... 101
Ilustración N°20: Distintivo del Personal de Bar de Postres .............................................. 104
UPB©2018 XII
Ilustración N°21: Etiqueta del Personal de Bar de Postres ................................................. 104
Ilustración N°22: Uniforme e Implementos de Limpieza para el Personal de Cocina ....... 105
Ilustración N°23: Decoración Bar de Postres ..................................................................... 106
Ilustración N°24: Refrigerador ........................................................................................... 115
Ilustración N°25: Cocina .................................................................................................... 116
Ilustración N°26: Microondas ............................................................................................. 117
Ilustración N°27: Licuadora................................................................................................ 118
Ilustración N°28: Lavavajillas ............................................................................................ 118
Ilustración N°29: Hidrolavadora ......................................................................................... 119
Ilustración N°30: Utensilios................................................................................................ 120
Ilustración N°31: Bowls...................................................................................................... 120
Ilustración N°32: Juego de Ollas y Sartenes ...................................................................... 121
Ilustración N°33: Vajilla ..................................................................................................... 122
Ilustración N°34: Mesón de Cocina .................................................................................... 123
Ilustración N°35: Vitrina de Vidrio .................................................................................... 124
Ilustración N°36: Barra Bar ................................................................................................ 124
Ilustración N°37: Mesas y Sillas ......................................................................................... 125
Ilustración N°38: Computadora .......................................................................................... 126
Ilustración N°39: Sillas Personal ........................................................................................ 126
Ilustración N°40: Pantallas LED......................................................................................... 127
UPB©2018 XIII
LISTA DE TABLAS
Tabla N°1: Horarios de Atención de Bar de Postres ............................................................ 87
Tabla N°2: Precio Torta de Merengue con Crema y Frutillas Maceradas en Vodka ........... 88
Tabla N°3: Precio Tiramisú con Crema de Baileys .............................................................. 88
Tabla N°4: Precio Queque de Vainilla con Salsa de Maracuyá y Whisky ........................... 89
Tabla N°5: Precio Arlequín de Gelatina con Vodka ............................................................ 89
Tabla N°6: Benchmarking de Postres ................................................................................... 90
Tabla N°7: Presupuesto de Marketing ................................................................................ 107
Tabla N°8: Método de Factores Ponderados ...................................................................... 109
Tabla N°9: Terreno y Edificación ....................................................................................... 113
Tabla N°10: Acondicionamiento ........................................................................................ 114
Tabla N°11: Maquinaria ..................................................................................................... 122
Tabla N°12: Mobiliario ....................................................................................................... 128
Tabla N°13: Gastos Administrativos ................................................................................. 129
Tabla N°14: Presupuesto Salarial ....................................................................................... 137
Tabla N°15: Inversiones Totales......................................................................................... 143
Tabla N°16: Depreciaciones ............................................................................................... 145
Tabla N°17: Capital de Trabajo .......................................................................................... 145
Tabla N°18: Costos de Administración .............................................................................. 146
Tabla N°19: Costos Mano de Obra Indirecta...................................................................... 146
Tabla N°20: Costos de Insumos.......................................................................................... 147
Tabla N°21: Costos Mano de Obra Directa ........................................................................ 148
UPB©2018 XIV
Tabla N°22: Amortización Préstamo Bancario .................................................................. 149
Tabla N°23: Balance General de Apertura ......................................................................... 150
Tabla N°24: Estado de Resultados Proyectado................................................................... 150
Tabla N°25: Capacidad Máxima de Producción................................................................. 152
Tabla N°26: Determinación de Demanda Mensual ............................................................ 154
Tabla N°27: Proyección de Ventas ..................................................................................... 155
Tabla N°28: Proyección de Sueldos y Salarios .................................................................. 155
Tabla N°29: Proyección de Gastos de Comercialización ................................................... 156
Tabla N°30: Proyección de Gastos Fijos ............................................................................ 156
Tabla N°31: Flujo de Caja .................................................................................................. 158
Tabla N°32: Tasa de Descuento.......................................................................................... 160
Tabla N°33: Recuperación de Capital ................................................................................ 161
Tabla N°34: Punto de Equilibrio ........................................................................................ 162
Tabla N°35: Análisis de Sensibilidad ................................................................................ 164
UPB©2018 XV
RESUMEN EJECUTIVO
En los últimos años en la ciudad de La Paz - Bolivia, se han abierto una gran variedad de
negocios de servicios alimenticios, donde se tiene la oportunidad de degustar una gran
variedad de nuevos sabores, pero también se ha visto cómo algunos de estos negocios tienen
que cerrar sus puertas dado que no han podido satisfacer las exigencias, expectativas de los
clientes o no han podido generar una ventaja competitiva.
Hoy en día se cuenta con gran cantidad de negocios alimenticios, y en muchos tipos se está
saturando el mercado en cuanto a la similitud de los productos que se presentan, y los que
están logrando mantenerse en el mercado son aquellos que tienen un producto y/o servicio
diferenciado que genere un valor agregado para el cliente.
Por todo lo descrito anteriormente, el presente proyecto ofrece una propuesta diferente para
satisfacer necesidades y deseos insatisfechos de la sociedad, el cual determina la viabilidad
de implementar un Bar de Postres, que presente una fusión de pastelería fina con un toque de
bebidas alcohólicas, en el macrodistrito sur de la ciudad de La Paz - Bolivia
Para llevar a cabo este estudio, se realizó una investigación de mercado, en el cual se
obtuvieron resultados favorables, que permitió identificar el comportamiento, las
preferencias y necesidades de los consumidores que conformarían el mercado objetivo de
este proyecto, el mismo que será localizado específicamente en el barrio de Calacoto del
macrodistrito sur de la ciudad de La Paz.
Por otra parte, para elaborar el análisis financiero del proyecto se consideró un periodo de 10
años, de este análisis se determinó que con una inversión de Bs. 197.619,14 a una tasa de
descuento de 7.67% y asumiendo que se trabaja a un 50% de su capacidad total, el Valor
Actual Neto (VAN) es de 280.853,47 Bs. y la Tasa Interna de Retorno (TIR) es de 31,39%.
De acuerdo a los favorables resultados obtenidos en los diferentes estudios realizados y a la

investigación que se presenta en los capítulos de este proyecto, se pudo concluir que la
inversión de Bar de Postres en la ciudad de La Paz Bolivia es factible, generará utilidades y
rendimientos atractivos para los inversionistas.
UPB©2018 XVI
ABSTRACT
A diversity of food services have opened in recent years in the city of La Paz – Bolivia, where
you have the opportunity to taste a variety of new flavors, but has also been how some of
these businesses have to close its doors since they have not been able to satisfy the
requirements, expectations of customers or could not generate a competitive advantage.
Today it boasts plenty of food business, in many types are is saturating the market in terms
of the similarity of the products that are presented, and which are having to stay in the market
are those that have a product or service differential to generate an added value for the
customer.
Everything described above, this project offers a different proposal to meet needs and
unsatisfied desires of society, which determines the feasibility of implementing a Dessert
Bar, which present a fusion of fine pastries with a touch of alcoholic beverages, in the
southern macrodistrito of the city of La Paz - Bolivia
To carry out this study, was conducted market research, which obtained results favorable, it
allowed to identify behavior, preferences and needs of the consumers who would form the
target market for this project, which will be located specifically in the neighborhood of
Calacoto of the South macrodistrito of the city of La Paz.
On the other hand, to develop the financial analysis of the project was considered a period of
10 years, this analysis it was determined that with an investment of 197.619,14 Bs. at a
discount rate of 7.67% and assuming that you working 50% of full capacity the net present
value (VAN) 280.853,47 Bs. and it is the internal rate of return (IRR) is 31,39%.
According to the favorable results obtained in different studies and research presented in the
chapters of this project, could be concluded that the investment of dessert Bar in the city of
La Paz Bolivia is feasible, it will generate profits and attractive yields for investors.
UPB©2018 XVII
CAPITULO 1:
INTRODUCCIÓN
1.5:
1.5.1: ALCANCE
DELIMITACIÓN
1.1: GEOGRÁFICO
DEL PROYECTO
ANTECEDENTES
1.5.2: SECTOR
ECONÓMICO
1.2:
OPORTUNIDAD
DEL NEGOCIO
1.5.3: ALCANCE
TEMPORAL
1.3: DEFINICIÓN
DEL NEGOCIO
1.6:
METODOLOGÍA
1.4:
1.4.1: JUSTIFICACIÓN
JUSTIFICACIÓN TEÓRICA
DEL TEMA
1.7: OBJETIVO
GENERAL
1.4.2: JUSTIFICACIÓN
METODOLÓGICA
1.8: OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
1
UPB©2018
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
El crecimiento de la población mundial tiene una correlación positiva con el crecimiento de

consumo de alimentos, dado que este es una necesidad fisiológica básica. Según datos de la
ONU la tasa de crecimiento promedio de los últimos años es de 1.78% y para el año 2017 se
reportó una población de 7.5 mil millones de personas en el mundo. El incremento en la
población hace que se requiera mayor cantidad de alimentos y esto lleva a la creación de
negocios en el rubro alimenticio, esta relación lógica hace que el negocio alimenticio sea uno
de los negocios más atractivos y rentables en el mundo (Naciones Unidas, 2017).
Una buena alimentación es clave para la salud y una mejor calidad de vida. Todos los días el
cuerpo necesita de una dieta adecuada que aporte la energía y los nutrientes para el
crecimiento y mantenimiento, así como la defensa contra enfermedades. El comer es una
actividad que forma parte de la vida diaria y responde a la manera en que vivimos.
El aroma, la calidad y la presentación de una comida, el lugar y la gente con quien se

comparte así como las preferencias alimenticias, influyen en nuestra reacción hacia los
alimentos. Con el fin de aumentar las opciones en desarrollar una conducta alimenticia
adecuada, sin dejar de disfrutar de nuestras costumbres, la alimentación debe contribuir a
mantener ese nivel de vida que deseamos.
Es importante entender el papel de la nutrición en las funciones del organismo y la

importancia que los alimentos juegan cada día en nuestras vidas. Una buena alimentación
incluye una gran variedad de ingredientes que deben consumirse a diario.
Dentro de los alimentos preferidos a nivel mundial se encuentran los postres; “como es
sabido, es el plato que se sirve al final de las comidas, desde la pieza de fruta más solitaria al
pastel más elaborado, el postre puede convertirse en una auténtica fiesta para el paladar,
comer es una necesidad, pero gracias a los chefs de la gastronomía, el arte de comer bien, ha
ido suplantando a la alimentación básica” (Rodriguez, 2008).
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El éxito del que gozan los postres se fundamenta en tres pilares: tradición, creatividad y
técnica, en este caso, la tradición sería sinónimo de la experiencia, el conocimiento no se
traduce simplemente en un recetario, sino que permite a los chefs crear tendencias para
innovar con buen criterio y las técnicas básicas se refieren a que los tiempos modernos han
aportado nuevas herramientas, sistemas de refrigeración, electrodomésticos más eficientes y
la facilidad de disponer de una amplia variedad de productos y alimentos.
Los postres se los puede degustar en pastelerías, cafeterías y también en restaurantes, “donde
se producen o se comercializan distintos tipos de alimentos tanto salados como dulces,
mediante la aplicación y empleo de un conjunto de técnicas y saberes vinculados a la
preparación de alimentos” (Peréz & Merino, 2013).
Dentro de la amplia gama de la alimentación, también se encuentra el consumo de las bebidas

alcohólicas, que tradicionalmente se las encuentra en un bar; un bar es aquel establecimiento
comercial en el cual los clientes consumen bebidas alcohólicas y no alcohólicas, aperitivos,
infusiones, algún alimento como ser tapas, bocadillos, sándwiches, entre otros. Tiene un
elemento característico y que es de alguna manera el que le ha dado el nombre, es la barra,
un pequeño muro a la altura del pecho de un individuo, sobre el cual está dispuesta una tabla
alargada donde se servirán las bebidas y todo aquello que ordenen los clientes.
Un concepto que es parte de la gastronomía es la creatividad donde nace la cocina fusión, la

cual es la mezcla de ingredientes representativos de varias zonas de un mismo país, o de
diferentes países, o culturas entre sí. Así como diversos modos de preparar y presentar los
alimentos y bebidas alcohólicas. Las fusiones culinarias se dan también por migraciones
étnicas a otras regiones, tiene un objetivo claro: agradar al paladar del comensal y
sorprenderlo; lo importante es juntar sabores que no se perjudiquen entre sí, sino que se
complementen, que sean acordes y se enriquezcan.
Dentro del área fusión, un concepto que está revolucionando el mundo de los postres es la
fusión entre la pastelería fina y las bebidas alcohólicas, estas se venden en lo que se denomina
un “Bar de Postres”.
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El negocio alimenticio es uno de los negocios más rentables a nivel mundial y Bolivia no
queda al margen ante esta realidad. En el siguiente gráfico se muestra el crecimiento de los
restaurantes y hoteles en los últimos años.
Gráfico N° 1: Producto Interno Bruto de Bolivia en el Rubro de Restaurantes y Hoteles

2000-2016 (Anexo N° 1)
PIB: RUBRO DE RESTAURANTES Y HOTELES EN MILES DE BOLIVIANOS
5,689,720
5,174,585
4,772,917
6,000,000
4,444,834
4,062,602
3,793,738
5,000,000
3,355,699
3,068,908
2,782,723
4,000,000
2,449,667
2,335,137
Bs.
2,120,100
2,090,413
1,947,833
1,819,960
3,000,000
1,693,896
1,630,873
2,000,000
1,000,000
AÑO
Fuente: (Instituto Nacional de Estadística)
En el gráfico anterior se puede observar que en el periodo del 2000 al 2016 hubo un
crecimiento constante en el PIB según la actividad económica de restaurantes y hoteles en
Bolivia, porcentualmente se tiene un promedio de crecimiento del 8,17%. Los datos
obtenidos nos muestran una favorable oportunidad en el área de restaurantes donde se
encuentran incluidos todos los negocios relacionados al sector alimenticio.
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En base a lo descrito anteriormente en el presente proyecto de negocios se plantea la
posibilidad de abrir un negocio alimenticio fusión “Bar de Postres”.
1.2. Oportunidad del Negocio
En los últimos años, en la ciudad de La Paz - Bolivia, se han abierto una gran variedad de
negocios de servicios alimenticios de diferentes calidades. Si bien la sociedad, tiene la
oportunidad de degustar una gran variedad de nuevos sabores tanto dulces como salados,
también se ha visto cómo algunos de estos negocios tienen que cerrar sus puertas dado que
no han podido satisfacer las exigencias y expectativas de los clientes, o simplemente no han
podido generar una ventaja competitiva.
Hoy en día se cuenta con gran cantidad de negocios alimenticios, y en muchos tipos se está
saturando el mercado en cuanto a la similitud de los productos que se presentan, y los que
están logrando mantenerse en el mercado son aquellos que tienen un producto y/o servicio
diferenciado que genere un valor agregado para el cliente.
Al crear una fusión entre la pastelería dulce y las bebidas alcohólicas se crea una mezcla de
sabores y aromas especiales, haciendo que las bebidas sean un adherente adicional para
realzar el sabor dándole un toque único, original y exótico.
El concepto de un “Bar de Postres” ofrece una fusión de pastelería fina con un toque de
bebidas alcohólicas, de productos innovadores diferentes a los que ya se tienen en el mercado,
que pueda satisfacer una necesidad y/o deseos implícitos. Si bien este concepto ya existe de
manera exitosa en países como España y Argentina, en Bolivia y específicamente en la ciudad
de La Paz actualmente no existe, por lo cual se abre una gran oportunidad de negocio.
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1.3. Definición del Problema
Dado que en la ciudad de La Paz – Bolivia, todavía no se tiene un “Bar de Postres”, donde
se pueda degustar distintos sabores fusión, se presenta la oportunidad de implementar dicho
producto en el mercado; en este sentido se puede definir el problema de investigación de la
siguiente manera:
¿Será rentable implementar un Bar de Postres, que presente una fusión de pastelería fina con
un toque de bebidas alcohólicas, en el macrodistrito sur de la ciudad de La Paz - Bolivia?
1.4. Justificación del Tema
1.4.1. Justificación Teórica
Para llevar a efecto el presente trabajo de investigación, se aplicaran muchas definiciones de

las diferentes áreas vistas en la malla curricular de la carrera de Ingeniería Comercial,
mencionando algunos: Preparación y evaluación de proyectos, administración de la calidad,
mercadotecnia, comportamiento del consumidor, investigación de mercado, contabilidad
administrativa, estrategias de promoción, fijación de precios, administración, economía y
estructura organizacional.
1.4.2. Justificación Metodológica
El presente proyecto de grado se llevará a cabo de acuerdo a las normas y procedimientos del
método científico, el cual tiene un orden ya establecido de los pasos a seguir mediante el
avance del estudio de investigación, que nos permitirá obtener una visión objetiva y racional
de la teoría que servirá para emitir juicios sobre la base de hechos reales.
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1.5. Delimitación del Proyecto
1.5.1. Alcance Geográfico
La investigación se realizará en el macrodistrito sur de la ciudad de La Paz - Bolivia.
1.5.2. Sector Económico
La investigación esta direccionada al sector económico terciario, el cual se conoce como el

sector de servicios, ya que incluye aquellas actividades que no implican la producción de
bienes materiales. Las empresas del sector terciario se dedican a la satisfacción de diferentes
necesidades de las personas.
1.5.3. Alcance Temporal
En el presente plan de negocios se cuenta con información obtenida y elaborada desde enero
del 2000 hasta marzo de 2018.
1.6. Metodología
Este proyecto de grado se llevará a cabo de acuerdo a las normas y procedimientos del método
científico, Lizardo Carvajal lo definió de la siguiente manera: “Podemos llamar método
científico al recurso que nos permite organizar nuestra capacidad de pensamiento, para
descubrir la verdad, las leyes que ignoramos o para probarla y demostrarla a otros. Con el
objetivo de investigar, transformar, por medio de la práctica científica, esto significa seguir
un camino lleno de actividades de investigación y desarrollo pero con un plan prefijado con
el fin de desarrollar o transformar la realidad” (Carvajal, 2006).
Dentro del método científico, se aplicará la investigación de tipo Descriptiva, que es el tipo
de investigación que se aplica cuando se plantea la necesidad primordial de producir
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conocimientos que describan situaciones, eventos y hechos educacionales; es decir, como
son y cómo se manifiestan.
“Busca especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno

que se analice. Describe tendencias de un grupo o población” (Sampieri, Collado, & Baptista).
Las fuentes de información que se utilizarán serán tanto primarias como secundarias. En el
área de fuentes primarias se realizarán encuestas y grupos focales, para que los datos
obtenidos sean lo más específicos y exactos posibles; en el área de fuentes secundarias se
buscará información de instituciones públicas que ya tengan datos recolectados y que
colaboren a complementar y respaldar la investigación.
1.7. Objetivo General
Determinar la viabilidad mercadológica, técnica y financiera de abrir un Bar de Postres, que

presente una fusión de pastelería fina con un toque de bebidas alcohólicas, en el macrodistrito
sur de la ciudad de La Paz - Bolivia.
1.8. Objetivos Específicos
 Contextualizar el sector de estudio.

 Establecer los fundamentos teóricos necesarios para la investigación.
 Realizar un estudio de mercado.
 Describir las definiciones estratégicas del negocio.
 Realizar un análisis del entorno.
 Elaborar un plan de marketing para el negocio.
 Desarrollar una evaluación técnica del proyecto.
 Definir los pasos para la constitución legal de la empresa.
 Realizar una evaluación financiera.
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CAPITULO 2: MARCO
2.6.1.1: PRODUCTO
TEÓRICO
2.6.1.2: PRECIO
2.1: PLAN DE
NEGOCIOS 2.6: PLAN DE 2.6.1: MARKETING
MARKETING MIX 2.6.1.3: PLAZA
2.2.1: PROCESO DE
INVESTIGACIÓN DE
MERCADOS
2.6.1.4: PROMOCIÓN
2.2: 2.2.2.2: MÉTODO DE

2.2.2: MÉTODOS DE
INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN
OBSERVACIÓN
2.6.1.5: PROCESOS
DE MERCADOS
2.2.2.2: MÉTODO DE
2.7: ESTRUCTURA
ENCUESTA ORGANIZACIONAL
2.6.1.6: PERSONAL
2.2.2.3: GRUPO
FOCAL
2.6.1.7: EVIDENCIA
2.8.1: MISIÓN FÍSICA
2.2.2.4: MÉTODO
EXPERIMENTAL
2.8: DEFINICIONES
ESTRATÉGICAS
2.2.2.5: ENTREVISTA 2.8.2: VISIÓN
CON EXPERTOS
2.3.1:
2.3: SEGMENTACIÓN
2.8.3: PRINCIPIOS Y 2.8.4.1. PERSPECTIVA
SEGMENTACIÓN GEOGRÁFICA FINANCIERA
VALORES
DE MERCADO
2.3.2: 2.8.4.2: PERSPECTIVA
SEGMENTACIÓN 2.8.4: MAPA CLIENTE
DEMOGRÁFICA ESTRATÉGICO
2.8.4.3: PERSPECTIVA
2.3.3: DE PROCESOS
SEGMENTACIÓN
PSICOGRÁFICA 2.8.4.4: PERSPECTIVA
DE APRENDIZAJE Y
2.3.4: CRECIMIENTO
SEGMENTACIÓN
CONDUCTUAL 2.8.5.1: ACTIVIDADES
2.8.5: CADENA DE PRIMARIAS
VALOR
2.8.5.2: ACTIVIDADES
DE APOYO
2.4.1: ANÁLISIS FODA
2.4: ANÁLISIS DEL
ENTORNO 2.9.1: PRESUPUESTO
2.8.5.3: MARGEN
FINANCIERO
2.4.2: ANÁLISIS PEST
2.9.2: FLUJO DE CAJA

2.4.3: ANÁLISIS DE
LAS FUERZAS
COMPETITIVAS DE
2.9: EVALUACIÓN 2.9.3: COSTO
PORTER FINANCIERA PROMEDIO
PONDERADO DE
CAPITAL
2.5: VENTAJA 2.9.4: PUNTO DE

COMPETITIVA EQUILIBRIO
2.9.5: VALOR ACTUAL

NETO
2.9.6: TASA INTERNA

DE RETORNO
2.9.7: PERIODO DE
RECUPERACIÓN DE
CAPITAL
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. Plan de Negocio
Según José Almoguera un plan de negocios se define como: “una herramienta de trabajo para
todas las personas que desean iniciar y desarrollar una aventura empresarial. Se trata de un
documento escrito que identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio.
Examinando su viabilidad técnica, económica y financiera, convirtiéndose en el argumento
básico que aconseja o no la puesta en marcha del proyecto empresarial. Desarrolla
procedimientos y estrategias para convertir esa oportunidad de negocio en un proyecto
empresarial, aplicando estrategias de marketing, recursos humanos, compras y financieras
basadas en el estudio de mercado” (Almoguera, 2006).
Por lo tanto, un plan de negocios es una guía para el emprendedor o empresario, en el cual
se describe un negocio, se analiza cual es la situación del mercado y se establecen las acciones
que se vayan a realizar en el futuro, junto a las correspondientes estrategias y tácticas que
serán implementadas, tanto para la comercialización como para la fabricación de un
producto.
2.2. Investigación de Mercado
“La investigación de mercados es la función que conecta al consumidor, al cliente y al

público con el vendedor mediante la información, la cual se utiliza para identificar y definir
las oportunidades y los problemas del marketing; para generar, perfeccionar y evaluar las
acciones de marketing; para monitorear el desempeño del marketing y mejorar su
comprensión como un proceso” (Malhotra, 2008).
Es una herramienta que nos especifica la información que se requiere para analizar, diseñar
las técnicas para recabar la información, dirige y aplica el proceso de recopilación de datos,
analiza los resultados y comunica hallazgos.
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2.2.1. Proceso de Investigación de Mercados
El proceso de la investigación de mercados es un conjunto de seis pasos que define las tareas
que deben cumplirse al realizar una investigación de mercados. Incluye definición del
problema, desarrollo del enfoque del problema, formulación del diseño de investigación,
trabajo de campo, análisis de los datos, preparación y presentación del informe.
 Paso 1: Definición del problema: Este paso de la investigación de mercados, según

Naresh, “el investigador debe considerar el propósito del estudio, la información que
se necesita y la forma en que se utilizará para la toma de decisiones” (Malhotra,
Investigación de mercados, 2008).
Una vez que el problema se haya definido de manera precisa, es posible diseñar y
conducir la investigación de manera adecuada, muchas veces se debe tener entrevistas
con los expertos del sector, análisis de los datos secundarios y alguna investigación
cualitativa, como las sesiones de grupo.
 Paso 2: Desarrollo del enfoque del problema: Luego de que se ha definido con
precisión el problema se pasa a desarrollar el enfoque del problema, el cual incluye
la formulación de un marco de referencia objetivo o teórico, modelos analíticos,
preguntas de investigación, hipótesis, e identificación de la información que se
necesita.
 Paso 3: Recopilación de datos: Un diseño de investigación es un esquema para llevar

a cabo un proyecto de investigación de mercados. Expone con detalle los
procedimientos necesarios para obtener la información requerida, y su propósito es
diseñar un estudio que ponga a prueba las hipótesis de interés, determine las posibles
respuestas a las preguntas de investigación y proporcione la información que se
necesita para tomar una decisión.
“De manera más formal, la elaboración de un diseño de investigación incluye los
siguientes pasos: 1) Definición de la información necesaria, 2) Análisis de los datos
secundarios, 3) Investigación cualitativa, 4) Técnicas que se utilizarán para la
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obtención de datos cuantitativos, 5) Procedimientos de medición y de escalamiento,
6) Diseño de cuestionarios, 7) Proceso de muestreo y tamaño de la muestra y
finalmente 8) Plan para el análisis de datos” (Malhotra, Investigación de Mercados, 2008).
 Paso 4: Trabajo de campo o recopilación de datos: La recopilación de datos

implica contar con personal o un equipo que opere ya sea en el campo, como en el
caso de las encuestas personales, desde una oficina por teléfono, por correo, o
electrónicamente. La selección, capacitación, supervisión y evaluación adecuadas del
equipo de campo, ayuda a minimizar los errores en la recopilación de datos.
 Paso 5: Análisis de datos: El análisis de los datos incluye su revisión, codificación,

transcripción y verificación; cada cuestionario o forma de observación se revisa, se
asignan códigos numéricos o letras para representar cada respuesta a cada pregunta
del cuestionario. Los datos de los cuestionarios se transcriben o se introducen
directamente a la computadora. Los datos se analizan para obtener información
relacionada con los componentes del problema de investigación de mercados y de
esta forma, brindar información al problema de decisión.
 Paso 6: Elaboración y presentación del informe: Todo el proyecto debe

documentarse en un informe escrito donde se presenten las preguntas de investigación
específicas que se identificaron; donde se describan el enfoque, el diseño de
investigación y los procedimientos utilizados para la recopilación y análisis de datos;
y donde se incluyan los resultados, los hallazgos deben presentarse en un formato
comprensible, utilización de figuras, tablas y gráficas que faciliten a la administración
su uso en el proceso de toma de decisiones.
2.2.2. Métodos de Investigación de Mercados
Dentro de los métodos más usados para reunir los datos primarios existen: la observación, la
encuesta, los grupos focales y la experimentación.
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“Como cada método tiene puntos fuertes y débiles, se puede emplear más de uno en
diferentes etapas del proyecto. No obstante, en muchas situaciones el investigador tiene que
decidirse por un método” (Stanton, 2007).
2.2.2.1. Método de Observación
El método de observación consiste en saber seleccionar aquello que queremos analizar. Lo

primero es plantear previamente qué es lo que interesa observar, haber seleccionado un
objetivo claro de observación. Es la capacidad de describir y explicar el comportamiento, al
haber obtenido datos adecuados y fiables correspondientes a conductas, eventos y/o
situaciones perfectamente identificadas e insertas en un contexto teórico (Innovación, 2009).
2.2.2.2. Método de Encuesta
La encuesta es una técnica de recolección de datos mediante la aplicación de un cuestionario

a una muestra de individuos. A través de las encuestas se pueden conocer las opiniones, las
actitudes y los comportamientos de los ciudadanos (Schiffman).
Es un método que consiste en obtener información de las personas encuestadas mediante el
uso de cuestionarios diseñados en forma previa.
2.2.2.3. Grupo Focal
La técnica de los grupos focales es una reunión con modalidad de entrevista grupal abierta y
estructurada, en donde se procura que un grupo de seis a doce personas seleccionados por los
investigadores discutan y elaboren desde la experiencia personal, una temática o hecho social
que es objeto de investigación, por ejemplo: una detección de necesidades de capacitación.
Abraham Korman define un grupo focal como: “una reunión de un grupo de individuos
seleccionados por los investigadores para discutir y elaborar desde la experiencia personal,
una temática o hecho social que es el objeto de una investigación elaborada” (Koman).
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2.2.2.4. Método Experimental
Un experimento es un método de obtención de datos primarios en el que el investigador tiene

la posibilidad de observar los resultados y de cambiar una variable en una situación sin alterar
las otras condiciones.
Según Fechner es un método en el cual su objetivo es analizar relaciones casuales entre las
variables de causalidad. Estudiar los cambios registrados en la conducta del sujeto como
producto de los diferentes aspectos del ambiente (Fechner).
2.2.2.5. Entrevista con Expertos
Según Leon G. Schiffman consiste en una entrevista con expertos con conocimientos en el
campo en el cual se está trabajando (Schiffman, Comportamiento del Consumidor).
2.3. Segmentación de Mercado
La segmentación del mercado es definida por Leon G. Schiffman y Leslie Lazar Kanuk
como: “el proceso de dividir un mercado potencial en distintos subconjuntos de
consumidores y seleccionar uno o más segmentos como el mercado meta en que deberá
incidir una mezcla determinada de marketing” (Schiffman, Comportamiento del Consumidor).
En otras palabras, segmentar el mercado es separar al todo o a la masa en grupos más

reducidos con características afines, para posteriormente planear la forma más viable de
venderles un producto y satisfacer sus necesidades, todo ello mediante el mix de marketing.
Los consumidores pueden segmentarse considerando distintos factores como segmentación
geográfica, demográfica, psicográfica y conductual.
2.3.1. Segmentación Geográfica
Este tipo de segmentación se refiere a la subdivisión de los mercados por su localización, que
pueden ser regiones, países, estados, ciudades o pueblos donde la gente vive y trabaja.
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2.3.2. Segmentación Demográfica
En esta segmentación se consideran datos demográficos como ser: edad, sexo, etapas del
ciclo vital de la familia, ingresos y educación.
2.3.3. Segmentación Psicográfica
Esta consiste en examinar los elementos relacionados con la forma de pensar, sentir, y
comportarse de las personas, también están incluidas los estilos de vida (actividades,
intereses y opiniones) y la personalidad (características de la persona).
2.3.4. Segmentación Conductual
Se divide en grupos con base a sus conocimientos sobre un producto, beneficios, su actitud
ante el mismo, el uso que le dan o la forma en que responden a un producto.
2.4. Análisis del Entorno
Dentro del análisis del entorno, existen herramientas que nos ayudan a determinar y saber
cuál es el entorno que rodea la empresa y como afecta al desenvolvimiento del negocio. Las
más utilizadas son el análisis FODA, el análisis PEST y el análisis de las fuerzas competitivas
de Porter.
2.4.1. Análisis FODA
Mediante el análisis FODA, o también llamada matriz DAFO, se realiza el estudio de la

situación de una empresa u organización a través de sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, de esta manera planificar una estrategia del futuro.
“Es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las
amenazas y oportunidades externas, con las debilidades y fortalezas internas de la
organización” (Koontz, 2003).
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Gráfico N° 2: Matriz FODA
Fuente: (Koontz, Administración de una Perspectiva Global )
Análisis del Entorno Externo
El análisis externo, también conocido como análisis del entorno, evaluación externa, consiste
en la identificación y evaluación de acontecimientos, cambios y tendencias que suceden en
el entorno de una empresa y que están más allá de su control. La evaluación se enfoca en la
situación competitiva, así como en factores económicos, sociales, políticos, legales,
demográficos, geográficos, tecnológicos y otros factores (Negocios, s.f.).
En el análisis del entorno externo se toman en cuenta las oportunidades y las amenazas, de
las que se debe sacar ventaja y a la vez ser precavidos, pues en ellas puede estar el éxito o el
fracaso de la organización.
 Amenazas: Son situaciones externas negativas que pueden atentar en contra del
negocio. Conocer los retos que enfrenta una compañía ayuda a que esta tome
decisiones informadas, estratégicas acerca de los productos y tener la capacidad de
poder sostenerlas.
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 Oportunidades: Las condiciones externas, que se generan en el entorno las cuales
pueden beneficiar al negocio, puede hacer crecer y tener éxito a un producto nuevo o
existente. Si se conocen las oportunidades que enfrenta un negocio, se puede enfocar
las estrategias y recursos para lograr metas específicas.
Análisis del Entorno Interno
Un análisis interno consiste en el estudio o análisis de los diferentes factores o elementos que
puedan existir dentro de un proyecto o empresa, con el fin de evaluar los recursos con los
que cuenta una empresa para conocer su situación y capacidades.
Detectar fortalezas y debilidades, y de ese modo, diseñar estrategias que permitan

potencializar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que posibiliten neutralizar o eliminar
las debilidades.
Este se realizará tomando en cuenta los puntos a favor y en contra que tienen la organización,
las fortalezas y debilidades con las que cuenta, donde se conozca de manera real cuál es la
situación de la empresa y a partir de esto elaborar un plan para poder facilitar el crecimiento
de la misma.
 Fortalezas: Son todos los elementos internos y positivos que posee la organización,
estos elementos deben aprovecharse ya que son lo que la empresa hace mejor. Si se
conocen las fortalezas del negocio se puede poner énfasis en estas cuando se dé el
momento de implementar un programa de mercadotecnia.
 Debilidades: Son problemas internos, que una vez identificados deben ser eliminados
Cualquier factor con el cual la empresa tenga dificultades o del cual carezca se
considera una debilidad.
2.4.2. Análisis PESTEL
A la hora de definir la estrategia de Marketing a desarrollar por nuestro negocio, se precisa

de una fase de análisis, tanto interno de la propia empresa, como externo. Para este último
puede usarse la técnica de Análisis PESTEL.
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Con ella, podemos describir el contexto en el que ese desenvolverá nuestra empresa,
analizando los factores políticos, económicos, socioculturales, tecnológicos, ecológicos y
legales, que son los factores externos principales que afectarán, de una u otra forma, al
funcionamiento de la empresa.
Gráfico N° 3: Matriz PESTEL
Fuente: (Martinez & Milla)
El modelo PESTEL plantea la división de los factores externos en seis grupos principales.
Cada uno consiste en:
1) Políticos: Son aquellos factores de tipo gubernamental que afectan el desempeño de

las empresas. Los más conocidos son la política fiscal, subvenciones las restricciones
al comercio, a la industria y los aranceles.
2) Económicos: Ciclos económicos de los productos de nuestra empresa, políticas
económicas que lleguen a afectar al negocio, tasas de interés, factores económicos
propios de cada país, tipos de cambio, inflación, entre otros, son los más conocidos
dentro de esta categoría.
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3) Socio-culturales: Hace referencia a los cambios en los gustos, hábitos o modas que
afecten en el consumo, cambios en el nivel de ingresos, cambios en la pirámide
poblacional, educación, nivel de vida, etc.
4) Tecnológicos: Inversión en investigación y desarrollo, tendencias en el uso de nuevos
sistemas informáticos o de información para el desarrollo de una actividad comercial.
También puede medirse en el uso de los sistemas de transporte, las comunicaciones,
entre otros.
5) Ecológicos: Leyes de protección medioambiental que puedan afectar al desarrollo del
negocio, regulación sobre el consumo de energía y reciclaje de residuos, cambio
climático y las variaciones de las temperaturas.
6) Legal: Licencias necesarias, leyes sobre el empleo, derechos de propiedad intelectual
y todo lo que este regulado por el país donde se desarrollara el negocio.
2.4.3. Análisis de las Fuerzas Competitivas de Porter
Michael Porter explica que el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto
fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o
sectores industriales en los cuales compite.
La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del
juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para
la empresa (Porter).
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Gráfico N° 4: Las 5 Fuerzas de Porter
Fuente: (http://www.5fuerzasdeporter.com)
Competidores del Mercado: Generalmente la fuerza más poderosa de todas, hace referencia
a la rivalidad entre empresas que compiten directamente en una misma industria, que en la
actualidad satisfacen total o parcialmente las necesidades de los potenciales consumidores
ofreciendo el mismo tipo de producto. La rivalidad entre competidores tiende a aumentar
principalmente a medida que éstos aumentan en número y se van equiparando en tamaño y
capacidad.
Uno de los pocos elementos positivos que tiene la existencia de competencia para el proyecto
es que puede ser utilizada como fuente de información para el análisis del proyecto. Si se
tiene acceso a información de la competencia tales como balances, cuadros de resultados,
informes de gestión, se pueden obtener datos muy valiosos para el estudio.
Una fuerte rivalidad entre competidores podría interpretarse como una gran cantidad de
estrategias destinadas a superar a los demás, estrategias que buscan aprovechar toda muestra
de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas.
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Competidores Potenciales: Hace referencia a aquellas empresas que actualmente no son
competidores directos ya que no realizan la misma actividad a la que se dedica el negocio
que se tiene, pero que en un futuro existe alguna posibilidad de que pueda realizarla.
Al competidor potencial le interesará entrar en mi sector cuando la rentabilidad de este sea

mayor que del suyo.
Un mecanismo para evitar que empresas entren en el mismo sector de actividad es mediante
las barreras de entrada. Entre ellas podemos destacar (Bueno):
 Diferenciación
 Costes de cambio
 Requisitos de capital
 Acceso a distribuidores
 Desventajas en costes
 Efecto experiencia
 Economías de escala
Productos Sustitutos: Hace referencia al ingreso potencial de empresas que producen o

venden productos alternativos a los de la industria.
Un segmento no es atractivo si existen sustitutos reales o potenciales del producto. Estos

limitan los precios (un precio mayor a este límite podría hacer que los consumidores opten
por el producto sustituto) y utilidades esperadas que se pueden obtener en un segmento.
El análisis de la amenaza de ingreso de productos sustitutos nos permite formular estrategias

destinadas a impedir el ingreso de empresas que produzcan o vendan estos productos, o en
todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Proveedores: Hace referencia al poder con que cuentan los proveedores de la industria para
aumentar sus precios. El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite
diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores.
Dependerá de distintas variables como número de proveedores, condiciones del producto que
ofertan, volumen de compra. Por lo general, mientras menor cantidad de proveedores existan,
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mayor será su poder de negociación, ya que al no haber tanta oferta de materias primas, éstos
pueden fácilmente aumentar sus precios.
Consumidores: Hace referencia al poder con el que cuentan los consumidores o

compradores de la industria para obtener buenos precios y condiciones.
Los clientes fuertes pueden presionar a los vendedores a bajar los precios, mejorar la calidad
de los productos, y ofrecer más y mejores servicios. Todas estas presiones representan costos
para la empresa.
El análisis del poder de negociación de los consumidores permite formular estrategias

destinadas a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes y
obtener una mayor lealtad de éstos.
2.5. Ventaja Competitiva
Este término se refiere a una ventaja en algún aspecto que posee una empresa ante otras
empresas del mismo sector o mercado, y que le permite tener un mejor desempeño que dichas
empresas y, por tanto, una posición competitiva en dicho sector. La estrategia competitiva
toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria,
con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno
sobre la inversión.
Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es
la ventaja competitiva sostenible” (Porter, Estrategia Competitiva ).
Existen tres estrategias genéricas para obtener una ventaja competitiva, pero las dos
principales son buscar un liderazgo en costos (una ventaja comparativa o ventaja en costos),
buscar una diferenciación (una ventaja diferencial) y el enfoque.
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Gráfico N° 5: Ventajas Estratégicas
Fuente: (Jauregui)
 Buscar un liderazgo en costos: Significa que un negocio se establece como el

productor de más bajo costo en su industria. Logrado a menudo a través de economías
a escala.
 Buscar una diferenciación: Un negocio busca ser único, original y novedoso en su
industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los
compradores, un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. Las áreas de la
diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio,
imagen, etc.
 Enfoque: Se basa en una alta segmentación, toda la estrategia del enfoque está
construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional
está formulada teniendo esto en mente.
Finalmente, aprovechar una ventaja competitiva también podría significar convertir dicha
ventaja en una oportunidad de negocio.
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2.6. Plan de Marketing
“El marketing es la actividad, conjunto de prácticas relevantes y procesos para crear,

comunicar, liberar e intercambiar las ofertas que tengan valor para los clientes, los socios y
para la sociedad en general” (American Marketin Asociation).
Según Philip Kotler, el plan de marketing es un "Documento escrito que resume lo que el
especialista de marketing ha aprendido sobre el mercado, que indica cómo la empresa
pretende alcanzar sus objetivos de marketing y que facilita, dirige y coordina los esfuerzos
de marketing” (Kotler, Keller, & Lane, 2006).
2.6.1. Marketing Mix
“Es el conjunto de herramientas tácticas controlables de marketing que la empresa combina

para producir una respuesta deseada en el mercado objetivo” (Kotler, Bowen, & Makens, Marketing
Para Turismo).
Es decir, que el Marketing Mix incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto.
En 1981 Bernard Booms y Mary Bitner extendieron el modelo tradicional de las 4ps
(producto, precio, plaza y promoción) a las 7ps del marketing, con la incorporación de las
3ps nuevas: procesos, personal y evidencia física (Booms & Bitner).
El modelo ampliado de las 7ps se adapta mejor a la industria de servicios y a los entornos
intensivos del conocimiento.
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Gráfico N° 6: Las 7Ps del Marketing Mix
Fuente: (Booms & Bitner, Estrategias de marketing)
2.6.1.1. Producto
“Un producto es una opción elegible, viable y repetible que la oferta pone a disposición de
la demanda, para satisfacer una necesidad o atender un deseo a través de su uso o consumo”
(Kotler, Dirección de Marketing).
El marketing establece que un producto es un objeto que se ofrece en un mercado con la

intención de satisfacer aquello que necesita o que desea un consumidor, éste percibe en el
momento de la compra atributos simbólicos, psicológicos, características, etc.
Los productos pueden clasificarse en ocho grupos diferentes, teniendo en cuenta

su durabilidad y tangibilidad:
 Bienes de consumo no duraderos: Son los bienes que se consumen en forma rápida
y tienen una duración o usabilidad limitada.
 Servicios: Son las actividades, usos y beneficios que se consumen en el momento en
que se prestan.
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 Bienes de uso común: Son aquellos productos que forman parte de la canasta
habitual, estos suelen consumirse con frecuencia y no requieren esfuerzo de compra.
 Bienes de emergencia: Son productos que están en el momento y lugar preciso para
que el consumidor los utilice.
 Bienes de comparación: Son productos que en el proceso de compra pasa por una
comparación de características intrínsecas y extrínsecas.
 Bienes de especialidad: Con características muy especiales y están destinados a un
mercado muy específico que demanda determinados estándares de calidad.
 Bienes durables: Son aquellos productos que tienen un ciclo de vida bastante largo,
normalmente sufren desperfectos, desgaste hasta después de varios años de uso.
 Bienes no buscados: Los consumidores no saben de la existencia del producto
requiere publicidad y apoyo del personal de ventas.
2.6.1.2. Precio
Según Stanton, Etzel y Walker “el precio es la cantidad de dinero u otros elementos de
utilidad que se necesitan para adquirir un producto” (Stanton, Etzel, & Walker).
El precio es la expresión de valor en la que existen fuerzas tradicionales que influyen en los
precios como costos, competencia y demanda, se encuentra manifestado en términos
monetarios u otros elementos que el comprador debe pagar al vendedor para lograr el
conjunto de beneficios que resultan de tener o usar el producto o servicio.
El precio es importante en nuestra economía, en la mente del consumidor y en una empresa

determinada.
 En la empresa: El precio de un producto es un factor que determina la demanda que

el mercado hace de ese producto.
 En la mente del cliente: Algunos prospectos de clientes se interesan principalmente
en los precios bajos, son sensibles al precio, en tanto que a otro segmento le preocupan
el servicio, la calidad, el valor y la imagen de marca.
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 En la economía: El precio de un producto influye en los salarios, la renta, las tasas
de interés y las utilidades. Es el regulador fundamental del sistema económico, porque
influye en la asignación de los factores de la producción: el trabajo, la tierra y el
capital.
2.6.1.3. Plaza
“Su objetivo es poner el producto a disposición del consumidor final o del comprador en la
cantidad demandada, en el momento en que lo necesite y en el lugar donde desee adquirirlo,
presentando el producto de forma atractiva, que estimule a comprarlo” (Velásquez).
Según Stanton “en este elemento se destaca la práctica de estrategias de distribución, las
cuales deberán estar relacionadas con los canales por los cuales se transferirán los productos
o servicios. De igual modo, se debe seleccionar a los intermediarios, como los mayoristas y
detallistas, y designarle a cada uno sus roles” (Stanton W. , Fundamentos de Marketing).
Se relaciona a los canales y es el instrumento que conecta la producción con el consumidor

o cliente poniendo a disposición de los clientes sus ofertas y haciéndolas accesibles a ellos.
2.6.1.4. Promoción
Según autores, “la promoción consiste en transmitir información entre el vendedor y los
compradores potenciales u otros miembros del canal para influir en sus actitudes y
comportamientos” (McCarthy & Perreaul).
“Para comunicarse con los consumidores, las empresas pueden usar una o más de las cinco
opciones promocionales: publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, venta
personal y marketing directo” (Sevier).
 Publicidad: Es cualquier forma de comunicación no personal acerca de una

organización, bien, servicio o idea, pagada por un patrocinador identificado. La
investigación de mercado juega un papel importante en la selección de los medios y
en la comprensión del mensaje.
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 Promoción de ventas: Es un incentivo de corto plazo del valor ofrecido para
despertar el interés en la compra de un bien o servicio. Se emplea conjuntamente con
la publicidad o la venta personal y se ofrece a intermediarios y consumidores finales.
 Relaciones Públicas: Es una forma de administración de la comunicación que trata
de influir en los sentimientos, opiniones, o creencias que tienen los clientes, posibles
clientes, accionistas, proveedores, empleados, y otros públicos acerca de una
empresa.
 Venta Personal: Es el flujo bidireccional de comunicación entre un comprador y un
vendedor y está diseñada para influir en la decisión de compra de una persona o
grupo. Por lo general suponen comunicación personal entre el emisor y el receptor.
 Marketing Directo: Emplea la comunicación directa con los consumidores para
generar una respuesta en la forma de un pedido, una solicitud de más información o
una visita a un establecimiento al detalle.
2.6.1.5. Procesos
El proceso se refiere al método por el cual los clientes son atendidos. Este factor es importante
para las empresas de servicios. Los clientes no sólo esperan una cierta calidad en el servicio,
sino que sea igual para todos los clientes de la empresa (Hernandez).
Por tanto, la empresa debe asegurarse de que sus procesos son de la mejor e igual calidad
para todos sus clientes.
Un tratamiento preferencial a un cliente puede causar problemas, ya que puede conllevar que
otros clientes crean que están siendo tratados con un servicio de calidad inferior y
discriminatorio frente al cliente tratado de modo preferente.
2.6.1.6. Personal
El personal es un elemento de la mercadotecnia relacionado con los recursos humanos. La

importancia de las personas en el éxito de una prestación de servicios es evidente,
especialmente si se considera que:
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 Los servicios son principalmente intangibles.
 Los empleados son los que prestan generalmente el servicio, y su forma de actuar es
parte de la calidad del servicio que percibe el cliente.
 Todo empleado puede transformarse en un marketero de tiempo parcial dependiendo
del grado de contacto de este con el cliente.
2.6.1.7. Evidencia Física
La evidencia está adquiriendo más importancia en las últimas tendencias del marketing mix,
ya que puede ayudar a darle forma a las percepciones del servicio que tengan los clientes.
Y es que los clientes crean impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de
evidencias físicas como locales, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el
servicio como material de papelería, folletos, rótulos, etc.
“El diseño y creación de un ambiente debe ser una acción bien planificada para una empresa
de servicios y cuando hablamos del ambiente nos referimos al contexto físico y no físico, en
que se realiza un servicio y en el que interactúan la empresa y el cliente. Por lo tanto incluye
cualquier cosa que influya en la realización y comunicación del servicio” (Servicios Globales de
Marketing, s.f.).
2.7. Estructura Organizacional
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define las características

de cómo estará organizada, tiene la función principal de establecer autoridad, jerarquía,
cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras (Vásquez, 2012).
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo a todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
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Gráfico N° 7: Estructura Organizacional Según Mintzberg
Fuente: (Mintzberg)
Partes de la organización
 Núcleo de operaciones: Es el corazón de la organización, donde se realiza el trabajo

que la mantiene viva. Se encuentran los empleados que realizan el trabajo básico de
la empresa, fabricando productos o brindando servicios.
 Ápice estratégico: Representada por la gerencia general y propietarios. Responsable
de la empresa de forma global. Asume diversos roles gerenciales para el desarrollo
estratégico y asegurar que se cumpla con la misión y los objetivos.
 Línea intermedia: A medida que las empresas crecen, se necesita una vinculación
entre la cabeza de la empresa y los trabajadores, de esta forma aparecen los gerentes
de área, encargados o supervisores.
 Tecno estructura: Cuando las organizaciones se vuelven más elaboradas, es
necesaria la intervención de un grupo de analistas que se encargan de estandarizar el
trabajo.
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 Personal de apoyo: Son unidades dentro de la organización que brindan servicios
indirectos o de soporte.
Mecanismos para lograr la unión
 Ajuste mutuo: Se basa en la comunicación informal entre quienes realizan las tareas.
 Supervisión directa: Comunicación de arriba hacia abajo entre un supervisor y un
grupo de trabajadores.
 Estandarizar destrezas: Está especificado el tipo de capacitación que requiere cada
una de las tareas.
 Estandarizar productos: El resultado final que se espera.
 Estandarizar procesos: El proceso de trabajo y cómo se ordenan cada una de las
distintas tareas.
Tipos básicos de empresas
 Estructura simple: Es muy representativa de las pequeñas empresas. Los empleados

suelen ser autosuficientes y se coordinan a través del ajuste mutuo. La supervisión
proviene de la cumbre estratégica.
 Burocracia mecánica: Característica de organizaciones rutinarias, donde la
estandarización es la forma de coordinarse por excelencia. Muchas reglas, y
comunicación formalizada en toda la estructura.
 Burocracia profesional: Los empleados, profesionales, están debidamente
capacitados, por lo que la estandarización por destrezas les permite tener libertad de
acción.
 Forma divisional: Muy típica de organizaciones multinacionales como las empresas
de consumo masivo. Normalmente se agrupan en unidades por mercado y cada una
tiene sus propios departamentos.
 Adhocracia: Es la organización creada para la innovación continua, se basa en
agrupar profesionales o especialistas para que trabajen por proyectos, utilizando el
ajuste mutuo para coordinarse.
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“Toda estructura organizacional por muy simple que sea, puede diagramarse aunque el
esquema solo muestre como se vinculan los departamentos en las diferentes líneas de
autoridad ya sean en relaciones formales o informales” (Koontz, Weihrich, & Cannice,
Administración una Perspectiva Global, 2012).
Una de las formas más utilizadas para expresar la estructura organizacional de manera gráfica
es el organigrama. Según Mintzberg: “El organigrama es una figura controvertida de la
estructura, porque aunque la mayoría de las organizaciones continúan encontrándolo
indispensable, con poder y comunicación” (Mintzberg, Organizational Behavior, 2004).
Gráfico N° 8: Organigrama
Fuente: (Enrique)
2.8. Definiciones Estratégicas
2.8.1. Misión
Roberto Espinosa, define la misión como: “La misión define principalmente cual es la labor
o actividad que se realiza en el mercado, además se puede completar haciendo referencia al
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público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad o factor diferencial,
mediante la cual desarrolla su labor o actividad” (Espinosa, 2012).
Para definir la misión ayuda responder algunas de las siguientes preguntas:
 ¿Qué se hace?
 ¿Cuál es el negocio?
 ¿A qué se dedica?
 ¿Cuál es la razón de ser?
 ¿Quiénes son el público objetivo?
 ¿Cuál es el ámbito geográfico de acción?
 ¿Cuál es la ventaja competitiva?
 ¿Qué te diferencia de los competidores?
2.8.2. Visión
La visión es una declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una empresa
o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo. Nos permite enfocar los
esfuerzos de todos los miembros hacia una misma dirección; es decir, permite lograr que se
establezcan objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la guía de ésta, logrando
así coherencia y organización (Negocios, s.f.).
También permite inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan
identificados y comprometidos con ella, darle identidad y personalidad a la empresa,
cimentar las bases para la cultura organizacional y proyectar una imagen positiva ante
clientes, proveedores y público en general.
Una declaración de visión efectiva que permita obtener los beneficios descritos
anteriormente, debe contar con las siguientes características:
 Ser clara, entendible y fácil de seguir para todos los miembros de la empresa.
 Ser breve, de preferencia conformada por una sola oración.
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 Ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de
identificación y compromiso.
 Ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos y la capacidad de la empresa.
 Estar alineada y coherente con los valores, los principios y la cultura de toda la
empresa.
2.8.3. Principios y Valores
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la empresa, y permiten
crear pautas de comportamiento, son la personalidad de la empresa y no pueden convertirse
en una expresión de deseos de los dueños, sino que tienen que plasmar la realidad (Espinosa,
Estrategia y Marketing, 2012).
Responder a las siguientes preguntas ayuda a definir los valores corporativos:
 ¿Cómo somos?
 ¿En qué creemos?
2.8.4. Mapa Estratégico
Un mapa estratégico es una herramienta que proporciona una visión macro de la estrategia
de una organización, y proveen un lenguaje para describirla. El objetivo es dotar a los
negocios de las métricas (valores numéricos) para medir su éxito.
Sirve para describir la estrategia de una organización y proporciona un marco para ilustrar
de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de
valor.
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por
Robert Kaplan y David P. Norton. El concepto que le dan es el siguiente: “El mapa estratégico
es el cual representa las relaciones causa-efecto entre indicadores y su vinculación con la
estrategia, y sirve para ilustrar cómo interactúan las cuatro perspectivas” (Kaplan & Norton).
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2.8.4.1. Perspectiva Financiera
Se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera

depende de cómo se construya la perspectiva del cliente.
2.8.4.2. Perspectiva Cliente
Describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Se encuentra íntimamente

ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.
2.8.4.3. Perspectiva de Procesos
Constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente. Sin
embargo, sin el respaldo de los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
2.8.4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
No identifica claramente qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la

información) y qué entorno (cultura organizacional) se necesitan para apoyar los procesos,
la creación de valor no se producirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán
los objetivos financieros.
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Gráfico N° 9: Mapa Estratégico
Fuente: (Kaplan)
2.8.5. Cadena de Valor
Según Michael Porter: “La cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organización empresarial con el fin de obtener ventaja
competitiva” (Porter, Ventaja Competitiva Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior , 1985).
Las actividades de valor son las distintas actividades que realiza una empresa se dividen en
dos tipos, actividad primaria y actividad secundaria.
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Gráfico N° 10: Cadena de Valor
Fuente: (Porter, Ventaja Competitiva: Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior)
2.8.5.1. Actividades Primarias
Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la creación física del
producto, su venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta.
 Logística interna: Conformada por las actividades de recepción, almacenaje,

manipulación de materiales, insumos, inventarios, vehículos, devoluciones, entre
otros.
 Operaciones: Compuesta por la transformación del producto final (mecanizado,
montaje, etiquetado, mantenimiento, verificación y operaciones de instalación).
 Logística externa: Constituida por la distribución del producto acabado (almacenaje
de mercancías acabadas, manejo de materiales, vehículos de reparto, pedidos y
programación).
 Marketing y ventas: Integra las actividades involucradas en la inducción y fácil
adquisición de los productos (publicidad, fuerza de ventas, cuotas, selección de
canales, relaciones canal, precios).
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 Servicios: Constituida por aquellas actividades que tratan de mantener y aumentar el
valor del producto después de la venta (instalación, reparación entrenamiento,
suministro de repuestos y ajuste del producto).
2.8.5.2. Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo no agregan valor directamente sino que aumentan la capacidad de
las actividades primarias.
 Infraestructura de la empresa: Conformada por aquellas actividades involucradas

en la dirección general, planificación, sistemas de información, finanzas,
contabilidad, legal, asuntos gubernamentales y dirección de calidad.
 Gestión de recursos humanos: Integrada por aquellas actividades involucradas en
la selección, promoción y colocación del personal de la institución.
 Desarrollo de la tecnología: Compuesta por aquellas actividades involucradas en el
conocimiento y capacitación adquiridas, procedimientos y entradas tecnológicas
precisas para cada actividad de la cadena de valor.
 Aprovisionamiento: Conformada por aquellas actividades involucradas en las
adquisiciones de materia prima, suministros y artículos consumibles así como activos.
2.8.5.3. Margen
Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor (Porter, Ventaja Competitiva Creación y
Sostenimiento de un Desempeño Superior , 1985) .
2.9. Evaluación Financiera
En todas las empresas, es importante y necesaria la información financiera ya que es la base

para una buena decisión, se centra en las decisiones monetarias que hacen las empresas, en
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las herramientas y análisis utilizados para tomar esas decisiones, que podrán servir para
evaluar el futuro de la empresa y tomar decisiones de carácter económico.
Existen siete herramientas importantes para tomar en cuenta: presupuesto financiero, el flujo
de caja, costo promedio ponderado de capital, punto de equilibrio, valor actual neto, tasa
interna de retorno y periodo de recuperación de capital.
2.9.1. Presupuesto Financiero
El presupuesto financiero (PF) se refiere a los recursos económicos y financieros necesarios

para desarrollar o llevar a cabo las actividades o procesos y/o para obtener los medios
esenciales que deben calcularse, como el costo de la realización, el costo del tiempo y el
costo de adquirir nuevos recursos. Comprende el análisis de la inversión, la proyección de
los ingresos y gastos y la forma de financiamiento (Goméz, 2002).
El plazo del presupuesto debe ser el año operativo, porque permite tener en cuenta las
condiciones del mercado en general y cada cliente en particular, debe ser dividido
mensualmente; porque cada período mensual obliga a realizar controles y a realizar sus
correspondientes ajustes en función de los hechos producidos en el mes.
2.9.2. Flujo de Caja
“El flujo de caja es un documento o informe financiero que muestra los flujos de ingresos y
egresos de efectivo que ha tenido una empresa durante un periodo de tiempo determinado”
(Ortiz).
La diferencia entre los ingresos y los egresos de efectivo se conoce como saldo, el cual puede
ser favorable (cuando los ingresos son mayores que los egresos) o desfavorable (cuando los
egresos son mayores que los ingresos).
Además de mostrarnos las entradas y salidas de efectivo, el flujo de caja nos permite saber si
la empresa tiene un déficit o un excedente de efectivo, y así, por ejemplo:
 Determinar cuánto podemos comprar de mercadería.
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 Determinar si es posible comprar al contado o es necesario o preferible solicitar
crédito.
 Determinar si es necesario o preferible cobrar al contado o es posible otorgar créditos.
 Determinar si es posible pagar deudas a su fecha de vencimiento o es necesario pedir
un refinanciamiento o un nuevo financiamiento.
 Determinar si se tiene un excedente de dinero suficiente como para poder invertirlo,
por ejemplo, en la adquisición de nueva maquinaria.
 Determinar si es necesario aumentar el disponible, por ejemplo, para una eventual
oportunidad de inversión.
Para elaborar un flujo de caja debemos contar con la información sobre los ingresos y egresos
de efectivo que haya tenido la empresa. Ésta información la obtenemos de la contabilidad
que hayamos realizado. También es posible elaborar un flujo de caja proyectado, para el cual
necesitaríamos las proyecciones de los futuros ingresos y egresos de efectivo de la empresa
para un periodo de tiempo determinado.
El flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo nos permite:
 Anticiparnos a un futuro déficit de efectivo, tomar la decisión de buscar

financiamiento oportunamente.
 Prever un excedente de efectivo, poder tomar la decisión de invertirlo en la
adquisición de nueva maquinaria.
 Establecer una base sólida para sustentar el requerimiento de créditos.
2.9.3. Costo Promedio Ponderado de Capital
El Costo Promedio Ponderado de Capital (CPPC), también conocido por sus siglas en inglés
como WACC, es una tasa de descuento que mide el costo promedio que han tenido los
activos, en función de la forma en que han sido financiados, ya sea a través de capital propio
(patrimonio) o recursos de terceros (deuda). Se expresa como una tasa anual, tiene en cuenta
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la totalidad de la estructura de capital (pasivos más patrimonio) de la empresa, e involucra
ajustes pertinentes de conformidad con las tasas impositivas vigentes (Meneses, 2016).
Para calcular el CPPC, se requiere conocer los montos, tasas de interés y efectos fiscales de
cada una de las fuentes de financiamiento seleccionadas, por lo que vale la pena tomarse el
tiempo necesario para analizar diferentes combinaciones de dichas fuentes y tomar la que
proporcione la menor cifra.
La fórmula para determinar el costo promedio ponderado de capital (CPPC) es:
𝑬 𝑫
𝑪𝑷𝑷𝑪 = 𝑽𝑴 × 𝒓𝒆 + (𝟏 − 𝑻) × 𝑽𝑴 × 𝒓𝒅 (1)
Donde:
 CPPC = Costo promedio ponderado de capital

 E = Valor de mercado de las acciones
 D = Valor de mercado de la deuda
 re = Costo del capital accionario
 rd = Costo de la deuda
 (1-T) = Efecto de la deducibilidad de impuestos de los intereses de la deuda
 VM = D + E
2.9.4. Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio hace referencia al nivel de ventas donde los costos fijos y variables se
encuentran cubiertos. Esto supone que la empresa, en su punto de equilibrio, tiene un
beneficio que es igual a cero.
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Hallar y analizar el punto de equilibrio nos permite:
 Obtener una primera simulación que permite saber a partir de qué cantidad de ventas
se empieza a generar utilidades.
 Conocer la viabilidad de un proyecto (cuando la demanda supera el punto de
equilibrio).
 Saber a partir de qué nivel de ventas puede ser recomendable cambiar un costo
variable por un costo fijo o viceversa.
La fórmula es la siguiente:
𝑪𝑭
𝑷𝑬 = (2)
𝑷−𝑪𝑽
Donde:
 PE = Punto de equilibrio
 CF = Costos fijos
 P = Precio unitario
 CV = Costos variables unitarios
2.9.5. Valor Actual Neto (VAN)
Es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de

flujos de caja futuros, originados por una inversión.
Es un indicador financiero que sirve para determinar la viabilidad de un proyecto. Tras medir
los flujos de los futuros ingresos y egresos y descontar la inversión inicial queda ganancia,
lo cual nos indica que el proyecto es viable o no.
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La metodología consiste en descontar al momento actual todos los flujos de caja futuros que
genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. La fórmula del
valor actual neto es:
𝑭𝒏
𝑽𝑨𝑵 = ∑𝑵
𝒏=𝟏 (𝟏+𝒊)𝒏 − 𝑰 = (3)
Donde:
 VAN = Valor actual neto

 Fn = Flujo de caja en el periodo n
 n = Número de periodos
 i = Tasa de descuento
 I = Inversión inicial
El resultado ideal para la inversión de proyectos es que sea VAN positivo y si tiene un VAN
negativo se debe rechazar la inversión.
2.9.6. Tasa Interna de Retorno (TIR)
Para calcular la tasa interna de retorno se define como la tasa de descuento a la cual el VAN
va ser igual a cero. Esto significa que para encontrar la TIR de un proyecto de inversión se
debe despejar la TIR de la fórmula del VAN como a continuación:
𝑭𝒏
𝑽𝑨𝑵 = ∑𝒏𝑻=𝟎 (𝟏+𝑻𝑰𝑹)𝒏 − 𝑰 = 𝟎 (4)
Donde:
 TIR = Tasa interna de retorno
 Fn = Flujo de caja en el periodo n
 n = Número de periodos
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 I = Inversión inicial
2.9.7. Periodo de Recuperación de Capital
El periodo de recuperación de capital PRC es el periodo en el cual la empresa recupera la

inversión realizada en el proyecto. Este método es uno de los más utilizados para evaluar y
medir la liquidez de un proyecto de inversión.
Muchas empresas desean que las inversiones que realizan sean recuperadas no más allá de
un cierto número de años. El PRC se define como el primer período en el cual el flujo de caja
acumulado se hace positivo. Se obtiene contando el número de períodos que toma igualar los
flujos de caja acumulados con la inversión inicial.
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CAPITULO 3:
INVESTIGACIÓN DE
MERCADO
3.6:
3.1: DETERMINACIÓN 3.6.1: DEFINICIÓN
SEGMENTACIÓN DEL TAMAÑO DE DE LA MUESTRA
LA MUESTRA
3.2: OBJETIVO DE
3.7: RESULTADOS
LA
Y TABULACIÓN DE
INVESTIGACIÓN
ENCUESTAS
DE MERCADO
3.3: MÉTODOS DE
3.8: GRUPO
RECOLECCIÓN DE
FOCAL
DATOS
3.9:
CONCLUSIONES
3.4: NECESIDADES
DE LA
DE INFORMACIÓN
INVESTIGACIÓN
DE MERCADO
3.5: FUENTE DE
DATOS
45
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CAPITULO III. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
3.1. Segmentación
Dentro del proceso de segmentación, para la presente investigación se tomará como mercado
potencial la ciudad de La Paz, dentro la cual se filtrará al segmento meta en base al análisis
de las siguientes variables:
Segmentación Geográfica:
 Región: Macrodistrito sur de la ciudad de La Paz, provincia Murillo, Bolivia.

 Tamaño: Macrodistrito.
 Densidad de población: Urbana.
Segmentación Demográfica:
 Edad: De 18 a 65 años
 Sexo: Femenino y masculino.
 Ingresos: Medios, medios altos y altos.
Segmentación Psicográfica:
 Necesidades o motivaciones: Interés en degustar algo que salga de lo común.

 Percepción: Calidad, innovación, y entrega rápida.
 Estilo de vida: Consumistas, sofisticados.
Segmentación Conductual:
 Disposición: Carencia de un Bar de Postres en el macrodistrito sur de la ciudad de La

Paz.
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 Beneficios: Postres fusión de calidad, satisfacer el apetito y servicio de alto nivel.
 Lealtad de marca: Buena percepción del servicio y consumo de este de forma
repetida.
En base al análisis anterior, el segmento al cual estará dirigido “Bar de Postres” son los
hombres y mujeres de 18 a 65 años, con un nivel de ingresos medio, medio-alto y alto, que
tengan interés en degustar postres fusión que salgan de lo común, de gran calidad, siendo
innovadores y de entrega rápida, para personas que tengan un estilo de vida consumista y
sofisticado; a todas aquellas que no les importe gastar un poco más por un postre, que
desempeñen sus actividades en el macrodistrito sur de la ciudad de La Paz, provincia Murillo,
Bolivia.
3.2. Objetivo de la Investigación de Mercado
El objetivo de la investigación de mercado es determinar el grado de aceptación de un “Bar

de Postres” en el mercado del macrodistrito sur de la ciudad de La Paz.
Una vez indicado el objetivo general de investigación de mercado, los objetivos específicos
son los siguientes:
 Definir los métodos de recolección de datos.

 Identificar gustos, hábitos, necesidades y deseos de los clientes.
 Adquirir información y opinión de un experto en el área de repostería.
 Determinar la sensibilidad ante el precio del producto.
 Determinar los criterios para la selección del lugar de Bar de Postres.
 Identificar medios y tipos de promoción.
3.3. Métodos de Recolección de Datos
El método de investigación que se utilizará es de carácter científico cuantitativo, el mismo

que se aplicará mediante la elaboración de encuestas y se reforzará con la elaboración de un
grupo focal.
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“Una encuesta es un procedimiento en el que el investigador recopila datos por medio de un
cuestionario previamente diseñado, sin modificar el entorno ni el fenómeno donde se recoge
la información ya sea para entregarlo en forma de tríptico, gráfica o tabla. Los datos se
obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, integrada a menudo
por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión,
ideas, características o hechos específicos” (Johnson & Kuby, 2005).
La técnica de encuesta para obtener información se basa en un conjunto de procedimientos

estandarizados de investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de
una muestra representativa de una población, que se pretende explorar, describir, predecir
y/o explicar una serie de características
“Un grupo focal es una técnica de investigación de marketing cualitativo realizada para
probar productos o servicios. Es una entrevista informal grupal, en la que normalmente
participan entre 5 a 12 personas, guiadas por un facilitador en la que se pide a las personas
que expresen sus opiniones, actitudes, creencias, satisfacción y percepciones sobre el tema
propuesto” (Hamui & Varela, 2012).
Se puede decir que en un grupo focal, los participantes implicados en las sesiones de debate
forman generalmente parte del segmento objetivo, en el cual un moderador ayuda a conducir
la sesión y enfocar la discusión. Las sesiones se observan de cerca y se graban para observar
posteriormente las reacciones voluntarias e involuntarias de los participantes.
3.4. Necesidades de Información
Una vez determinados los métodos de recolección es importante definir qué información se
necesita obtener de los clientes potenciales.
En este sentido los puntos principales que se necesitan abordar en la recolección de

información son:
 Determinar si los encuestados consumen postres.
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 En el caso de que si consuman postres, cuales son los postres que consumen.
 Dónde consumen los postres.
 Cuál es la frecuencia con la que consumen postres.
 Cuáles son los aspectos más favorables el momento de realizar la compra.
 Determinar si los encuestados consumen bebidas alcohólicas.
 En el caso de que si consuman bebidas alcohólicas, cuáles son las preferidas.
 Grado de afección a la comida fusión.
 Disposición a pagar por los postres fusión.
 Preferencia del lugar para el consumo de postres.
 Elección de medios de comunicación y promociones preferidas.
La encuesta se la realizará con la finalidad de conocer el grado de aceptación de Bar de

Postres, se divide en tres partes:
 Preguntas introductorias: Datos demográficos.
 Preguntas de forma: Introducen al tema de estudio.
 Preguntas de fondo: Direccionadas específicamente al producto.
Las preguntas y la estructura de la encuesta se la puede encontrar en el Anexo N°2.
3.5. Fuente de Datos
Para la recolección de datos se utilizaron fuentes primarias y secundarias. La información

primaria se la obtuvo a partir de las respuestas obtenidas en las encuestas, y la información
de fuentes secundarias, fue obtenida de bases de datos pertenecientes al Instituto Nacional de
Estadística. Dicha información fue utilizada para estimar el tamaño de la población objetivo
y su respectiva muestra.
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3.6. Determinación del Tamaño de la Muestra
El tamaño de la población objetivo de la presente investigación, se fundamentó en la

segmentación de mercado, por lo que solo se tomará en cuenta a las personas de nuestro
segmento objetivo.
 Partimos tomando la población total del departamento de La Paz: 2.822.090 personas.

 Posteriormente se filtra la zona urbana de la ciudad de La Paz: 789.541 personas.
 A continuación se filtra el macrodistrito sur de la ciudad de La Paz: 147.569 personas.
 Luego se filtra mediante el rango de edad, de 18 a 65años, que son las personas que
toman la decisión y tienen poder adquisitivo: 83.893 personas.
 Finalmente dado que es un producto suntuoso se excluyen los tres niveles de pobreza
de la población de La Paz, por lo tanto la cantidad de personas NO pobres de La Paz
y la cantidad final que representa el tamaño de la población objetivo: 74.304 personas.
Toda la información utilizada para la determinación de la población objetivo se encuentra en

el Anexo N° 3.
3.6.1. Definición de la Muestra
La fórmula que se utilizó para calcular el tamaño de muestra, es la que se utiliza cuando se
conoce el tamaño de la población y es la siguiente:
𝒛𝟐 ×𝑵×𝒑×𝒒
𝒏= (5)
𝒆𝟐 ×(𝑵−𝟏)+𝒛𝟐 ×𝒑×𝒒
Donde:
 n = Tamaño de muestra para datos cualitativos.
 z = Estadístico de tablas de distribución normal.
 N = Universo de estudio.
 p = Proporción de la variable en estudio.
 q = 1 – p.
 e = Error porcentual del muestreo.
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Para un nivel de confianza del 95% los datos a utilizar son:
 p = 50% = 0,5  e = 5% = 0,05
 q = 50% = 0,5  N = 74.304
 z = 1,962
Las variables “p” y “q”, corresponden a la probabilidad de éxito o de fracaso. En el caso de

esta investigación se refieren a la probabilidad de que un cliente dentro de la población
objetivo se sienta atraído o no al “Bar de Postres”. Según la teoría se debe tomar en cuenta
el supuesto de que ambas variables tengan la misma probabilidad de ocurrencia es decir 50%
cada una. A partir de estos factores, es que se calcula el tamaño de la muestra:
𝟏, 𝟗𝟔𝟐𝟐 × 𝟕𝟒. 𝟑𝟎𝟒 × 𝟎, 𝟓 × 𝟎, 𝟓

𝒏=
(𝟎, 𝟎𝟓)𝟐 × (𝟕𝟒. 𝟑𝟎𝟒 − 𝟏) + (𝟏, 𝟗𝟔𝟐)𝟐 × 𝟎, 𝟓 × 𝟎, 𝟓
𝒏 = 𝟑𝟖𝟐, 𝟗𝟔
≅ 𝟑𝟖𝟑
En base a la aplicación de los datos a la fórmula para el cálculo de muestras de poblaciones

finitas, con un nivel de confianza de 95%, el número de encuestas a realizarse es de 383.
3.7. Resultados y Tabulación de Encuestas
Posteriormente de haber realizado todas las encuestas al público objetivo, una vez realizada
la tabulación de las mismas, a continuación, se muestra los resultados de las principales
preguntas para la investigación. El total de la encuesta tabulada se encuentra en el Anexo Nº
4.
En la pregunta número 4, se quiso conocer cuáles son los postres favoritos de las personas
encuestadas, los resultados obtenidos fueron:
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Gráfico N° 11: Postres Favoritos
Pregunta N°4. ¿Cuáles son los postres que más te gustan? (Puede elegir
tres opciones)
200 189
178 171
160
150 135
120
100
50 18
0
MERENGUE TIRAMISÚ QUEQUE DE POSTRE DE ARLEQUÍN DE PIE DE OTROS
CON CREMA Y VAINILLA CON OREO GELATINA MANZANA
FRUTILLAS SALSA DE
MARACUYÁ
Fuente: Elaboración propia
Se puede observar en el gráfico número 11 que la gran mayoría de los encuestados que
consume postres, sus tres favoritos son el merengue con crema y frutillas en primer lugar, el
tiramisú en según lugar y el queque de vainilla con salsa de maracuyá en tercer lugar.
En la pregunta número 7, se quiso determinar cuál es la frecuencia con la que los encuestados
consumen postres, los resultados son los siguientes:
Gráfico N° 12: Frecuencia de Consumo de Postres
Pregunta N°7. ¿Con qué frecuencia consumes postres?
6%
15%
3% Todos los dias
Dos veces por

35% semana
Una vez a la semana
41% Una vez al mes
Esporádicamente
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De acuerdo al gráfico número 12 se puede decir que en primer lugar el 41% de los
encuestados consumen postres una vez a la semana, en segundo lugar el 35% dos veces a la
semana, tercero un 15% una vez al mes, en cuarto lugar con un 6% todos los días y un 3%
esporádicamente. Lo cual nos da a entender que los encuestados tienen un consumo regular
de postres.
En la pregunta número 8 se deseó obtener información acerca de cuáles son los aspectos más
importantes a la hora de realizar la compra de postres y su servicio.
Gráfico N° 13: Aspectos de Importancia Cuando se Consume Postres
Pregunta N°8. ¿Qué aspectos considera lo más favorables a la hora de

realizar la compra de postres y su servicio?
250
209
200 187
169
150 128 125
96
100 71
50 21
0
UBICACIÓN SABOR VARIEDAD CANTIDAD CALIDAD PRECIO ATENCIÓN OTROS
DE AL CLIENTE
SABORES
Se puede observar en el gráfico número 13 que el sabor con 209 es el aspecto más deseado
por los encuestados, posteriormente la calidad con 187, siguiendo la atención al cliente con
169, posteriormente la variedad de sabores con 128, el precio con 125, la cantidad con 96,
con 71 la ubicación y finalmente con 21 otros.
En la pregunta número 9 se quiso determinar cuál es el porcentaje de consumo de bebidas

alcohólicas, los resultados obtenidos son:
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Gráfico N° 14: Consumo de Bebidas Alcohólicas
Pregunta N°9. ¿Usted consume bebidas alcohólicas?
6%
Si
No
94%
En el gráfico número 14 se observa que una gran mayoría el 94% de los encuestados consume
bebidas alcohólicas y tan solo un 4% no las consume.
En la pregunta número 11, se quiso determinar si es que los encuestados tienen una afección
por la comida fusión, los resultados son:
Gráfico N° 15: Afección Hacia la Comida Fusión
Pregunta N°11. ¿Te gusta la comida fusión?
3%
Si
No
97%
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En el gráfico número 15 se puede apreciar que un 97% de las personas si les gusta la comida
fusión y un 3% no les gusta. Por lo que el mercado paceño tiene una buena aceptación de
este tipo de comida.
En la pregunta número 12, se quiso determinar qué es lo que piensan las personas acerca de
implementar Bar de Postres donde se podrá consumir postres fusión de pastelería fina y
bebidas alcohólicas, los resultados fueron:
Gráfico N° 16: Percepción Acerca la Idea de Abrir Bar de Postres
Pregunta N°12. ¿Qué te parece la idea de un Bar de Postres, en el cual

puedas degustar postres de bebidas alcohólicas con pastelería fina, y cree
una nueva sensación en tu paladar?
3%
9%
3%
Excelente
15% Muy bueno
Bueno
70%
Regular
Malo
Se puede observar en el gráfico número 16 que al 70% de las personas les parece excelente
la idea de abrir Bar de Postres, al 15% muy bueno, al 9% bueno, al 3% regular y al 3% malo.
Por lo que nos da que un 85% de los encuestados tendrían una buena percepción acerca del
Bar de Postres.
En la pregunta número 13, se quiso determinar si comprarían los postres de Bar de Postres,
las respuestas obtenidas son las siguientes:
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Gráfico N° 17: Aceptación de los Postres de Bar de Postres
Pregunta N°13. ¿Comprarías los postres fusión?
6%
Si
No
94%
En el gráfico número 17 muestra que existe un 94% de personas que si comprarían los
postres, pero un 6% que no comprarían los postres.
En la pregunta número 14 se quiso determinar la disposición a pagar por los postres que el
Bar de Postres ofrecerá, donde los resultados fueron:
Gráfico N° 18: Disposición a Pagar Por Los Postres
Pregunta N°14. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por cada uno de los siguientes
postres?
300 280
261 245 257
250
200 171 180
151
134
150
100 66 67
37 34 42 32
20 25 13
50 6
0
PRODUCTO 1: PRODUCTO 2: PRODUCTO 3: PRODUCTO 4: PRODUCTO 5: PRODUCTO 6: PIE DE
TORTA DE TIRAMISÚ CON QUEQUE DE POSTRES DE OREO ARLEQUIN DE MANZANA CON
MERENGUE Y CREMA HECHA A VAINILLA CON SALSA CON CREMA DE GELATINA CON LICOR (350GR.)
CREMA CON BASE DE BAILEYS DE MARACUYÁ Y AMARULA (300GR.) VODKA (300GR.)
FRUTILLAS (300GR.) WHISKY (320GR.)
MACERADAS EN
VODKA (350GR.)
De 10 a 15 Bs. De 16 a 25 Bs. Más de 25 Bs.
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Se puede observar en el gráfico número 18 que la mayoría de los encuestados, estarían
dispuestos a pagar entre 16 a 25 Bs. por todos los productos, en segundo lugar pagarían entre
10 a 25 Bs. y finalmente muy pocos pagarían más de 25 Bs.
En la pregunta número 15 se quiso determinar cuál sería la frecuencia con la cual consumiría
los postres, se tiene los siguientes resultados:
Gráfico N° 19: Frecuencia de Consumo de los Postres
Pregunta N°15. ¿Con que frecuencia los consumirías?
7%
2%
27% Todos los dias
26%
Dos veces por semana
Una vez a la semana
38% Una vez al mes

Esporádicamente
En el gráfico número 19, se puede observar que un 38% adquiriría los postres una vez a la
semana, un 27% dos veces a la semana, un 26% una vez al mes, un 7% esporádicamente y
un 2% todos los días. Lo que nos dice que las personas si recurrirían al Bar de Postres entre
una vez al mes a una vez por semana.
En la pregunta número 16 se quiso determinar el lugar de preferencia para adquirir los

postres, donde se llegó a los siguientes resultados:
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Gráfico N° 20: Lugar de Preferencia Para Adquirir Los Postres
Pregunta N°16. ¿En qué zona te sería más cómodo tener Bar de Postres?
5% Calacoto
23% 30%
Achumani
Obrajes
12% Irpavi
18%
12% San Miguel
Otros
En el gráfico 20 se puede apreciar que el 30% de los encuestados les parece que Bar de
Postres debería estar ubicado en Calacoto, el 23% en San Miguel, el 18% en Achumani, un
12% en Irpavi u Obrajes y finalmente con un 5% en otro lugar.
3.8. Grupo Focal
Al realizar el grupo focal se tiene la finalidad de recolectar información de un grupo de

personas reunidas con características similares.
Se determinó realizar el grupo focal con diez personas que sean representativas de nuestro
segmento objetivo, se eligieron a los participantes tomando criterios de consumo, género,
edad y vivienda.
Perfiles de los Participantes del Grupo Focal
P1: Hombre mayor de 36 años y le gustan los postres y bebidas alcohólicas, trabaja en la
ciudad de La Paz.
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P2: Mujer entre los 18 y 21 años, estudiante en la ciudad de La Paz, le gusta la comida fusión
y postres.
P3: Mujer entre los 22 y 35 años, vive en la ciudad de La Paz, le gustan los postres y bebidas
alcohólicas.
P4: Hombre entre los 22 y 35 años, le gusta las bebidas alcohólicas y comida fusión, trabaja
en la ciudad de La Paz.
P5: Mujer mayor los 36 años, consume bebidas alcohólicas y postres, trabaja en la ciudad
de La Paz.
P6: Hombre mayor de 36 años, vive en la ciudad de La Paz, le gustan los postres y comida
fusión.
P7: Mujer entre los 22 y 35 años, trabaja en la ciudad de La Paz, le gustan los postres y
bebidas alcohólicas.
P8: Hombre entre los 18 y 21 años, le gustan los postres y comida fusión, estudia en la ciudad
de La Paz.
P9: Hombre entre los 22 y 35 años, trabaja en la ciudad de La Paz, le gustan los postres.
P10: Mujer entre los 22 y 35 años, le gustan los postres, bebidas alcohólicas y comida fusión,
estudia en la ciudad de La Paz.
Preguntas del Grupo Focal
1. Al comprar postres, ¿Qué variables son las más importantes cuando adquieres el
producto?
La mayoría de los encuestados piensan que las variables más importantes para ellos al
momento de adquirir un postre son: calidad, gran sabor y una buena atención al cliente.
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2. Regularmente, ¿Cada cuánto consume postres?
Los participantes coincidieron que normalmente tienen un consumo de postres una a dos
veces a la semana.
3. ¿Qué entienden por comida fusión?
Para los participantes del grupo focal la comida fusión es la mezcla de ingredientes los cuales
crean sabores nuevos, agradando al paladar humano.
4. ¿Cuál fue el postre que más les gusto en la degustación?
Después de la degustación que tuvieron de los postres, se pudo observar claramente que los
más gustados fueron 3 de ellos: la torta de merengue con crema y frutillas maceradas en
Vodka, el tiramisú con crema de Baileys y el arlequín de gelatina con Vodka.
5. ¿Mejorarían algún aspecto en alguno de los postres?
La mayoría de los participantes coincidieron que el sabor de los postres es exquisito, pero
sería mejor si se podría aumentar el nivel de grado alcohólico.
6. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por los postres? Rangos entre 10 a 15Bs., 16 a
25Bs. y más de 25 Bs.
Todos los participantes del grupo focal coincidieron en el precio que debería estar entre los
16 a 25 Bs. y algunos de ellos por la torta de merengue estarían dispuestos a pagar un poco
más.
7. ¿Cuáles son los criterios que maneja para determinar la calidad de los productos?
Los criterios más importantes por los participantes para determinar la calidad de los postres
fueron: la frescura, higiene e innovación. Los cuales estarán presentes en Bar de Postres para
garantizar a calidad de cada uno de los Postres.
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Recomendaciones
Los participantes aportaron también algunas recomendaciones sobre cómo mejorar el

negocio respecto a ideas relacionadas a los postres y servicio.
“Deberían tener en cuenta que el negocio pueda estar abierto los días domingo ya que muchas
veces es difícil encontrar un lugar donde ir a comer o comprar postres” y “que los postres no
sean de un precio excesivamente alto.”
Las preguntas con respuestas, registro fotográfico del grupo focal y las tablas de calificación
de la degustación de los postres y precio se encuentran en el Anexo N°5.
3.9. Conclusiones de la Investigación de Mercado
En las encuestas los resultados obtenidos son:

 La mayor parte de los encuestados que consume postres, escogieron sus postres
favoritos los cuales son el merengue con crema y frutillas, tiramisú y el queque de
vainilla con salsa de maracuyá.
 El 76% de los encuestados tiene un consumo habitual de postres de una a dos veces
por semana.
 Los tres aspectos de mayor importancia para los clientes a la hora de elegir los postres
son cantidad, sabor y calidad.
 La gran mayoría de los encuestados, con un 94% si consume bebidas alcohólicas, lo
cual es importante para Bar de Postres.
 Se determinó que un 97% de los encuestados si les gusta la comida fusión, lo cual es
favorable para Bar de Postres.
 El 85% de los encuestados está muy de acuerdo con la idea acerca de implementar
Bar de Postres.
 La gran mayoría de los encuestados, con un 94% sí comprarían productos de Bar de
Postres, por lo que se tendría una buena aceptación por parte de los clientes.
 La disposición a pagar por los encuestados esta entre 16 a 25 Bs. por todos los
productos.
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 La frecuencia de consumo en Bar de Postres de los encuestados sería de una a dos
veces por semana con un 65%.
 Los lugares preferidos para la ubicación de Bar de Postres con un 58% fueron
Calacoto y San Miguel, los cuales forman parte del macrodistrito Sur de La Paz.
En la ejecución del grupo focal se obtuvieron los siguientes resultados:
 Las variables más importantes para los participantes el momento de adquirir un

producto son: la calidad, gran sabor y una buena atención al cliente.
 En su gran mayoría coincidieron que normalmente tienen un consumo de postres de
una a dos veces a la semana.
 La comida fusión es conocida por los participantes, teniendo el concepto de que la es
la mezcla de ingredientes los cuales crean sabores nuevos en sus paladares.
 De todos los postres degustados los tres más preferidos son:
o En primer lugar la torta de merengue y crema con frutillas maceradas en
Vodka
o En segundo lugar el tiramisú con crema de Baileys
o Y en tercer lugar el arlequín de gelatina con Vodka.
 En la degustación de los postres se obtuvo la información que muchos de los
participantes buscan un sabor fuerte a las bebidas alcohólicas.
 Los precios que estarían dispuestos a pagar por los postres serían entre 16 a 25Bs;
siendo un poco más flexibles en el precio de la torta de merengue con crema y frutillas
maceradas en Vodka.
 Los participantes determinan la calidad basándose en la frescura de los postres,
limpieza e higiene y también en la innovación constante.
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CAPITULO 4:
DEFINICIONES
ESTRATÉGICAS
4.1: NOMBRE DE 4.5: PRINCIPIOS Y

LA EMPRESA VALORES
4.2: LOGO DE LA 4.6: MAPA

EMPRESA ESTRATÉGICO
4.7: VENTAJA
4.3: MISIÓN
COMPETITIVA
4.4: VISIÓN
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CAPITULO IV. DEFINICIONES ESTRATÉGICAS
4.1. Nombre de la Empresa
“Bar de Postres”
El origen del nombre viene de la fusión de alimentos que se desea realizar, bar: lugar en el
cual se consumen bebidas alcohólicas y postres: preparación dulce.
4.2. Logo de la Empresa
Ilustración N° 1: Logo de la Empresa
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Isologo:
 Es la representación visual de una marca que unifica imagen y tipografía en un mismo

elemento.
 Teniendo en el logo una copa, la cual simboliza la presencia de bebidas alcohólicas
en los postres.
Colores:
 Blanco: Se considera el color de la perfección, significa seguridad, pureza y limpieza.

En publicidad, al blanco se le asocia con la frescura y la higiene.
 Rojo: Se asocia a la pasión, al deseo y al amor, es un color muy intenso a nivel
emocional. Mejora el metabolismo humano, aumenta el ritmo respiratorio y eleva la
presión sanguínea. Es muy recomendable para que las personas tomen decisiones
rápidas.
 Negro: Es el color de la elegancia, sensualidad y dominancia.
Tipo de Letra Manuscritas o Script:
 Son fuentes que parecen estar escritas en cursiva.

 Teniendo en cuenta la psicología de la tipografía, estas fuentes transmiten elegancia,
afecto y creatividad
4.3. Misión
Somos una empresa innovadora, que ofrece postres fusión de pastelería fina con bebidas
alcohólicas, brindando un sabor y aroma fuera de lo común. En un ambiente acogedor y
cómodo, con una decoración agradable visualmente, donde se pueda compartir y pasar un
grato momento. Con un personal capacitado en cuanto a conocimientos, manteniendo una
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alta calidad en los productos y servicio, llegando a satisfacer las necesidades de los clientes
de paladar exquisito.
4.4. Visión
Ser el “Bar de Postres” líder y preferido, sobresaliente por el sabor, aroma y calidad llegando
a todas las personas de la ciudad de La Paz - Bolivia, ajustando nuestros productos a
requerimientos y exigencias de todos los clientes.
4.5. Principios y Valores
Bar de Postres se sustentan bajo los siguientes principios:
 Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre será un factor

determinante en la decisión de compra de los clientes, por lo tanto es necesario probar
y mejorar siempre las especificaciones de todos los postres.
 Búsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios, en
todo momento que se tenga contacto con el cliente y en todos los servicios que se
ofrezcan, siempre será garantía de fidelidad en los clientes.
 Buscar la participación de mercado más alta: Tener un gran posicionamiento en
la mente del consumidor, para generar volúmenes de producción y ventas altas de
postres. A mayor participación, mayores ganancias.
 Adaptación y personalizar: Desarrollando productos a la medida de los
consumidores, buscando personalizar al máximo los postres, mediante la mezcla de
sabores, con el objeto de generar exclusividad.
 La innovación e investigación continua: Mediante políticas de investigación y
desarrollo que generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan
nuevas demandas e introduzcan novedad.
 Superar las expectativas del cliente: Bar de postres buscará sorprender a sus
clientes, ya que cuando una persona recibe más de lo que pide siente satisfacciones
adicionales y se sentirá motivado a continuar consumiendo.
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 Pensar estratégicamente: Analizando las tendencias que existan y surjan con el
tiempo, observando adecuadamente el entorno realizando planes y generando
estrategias de corto, mediano y largo plazo.
Bar de Postres se regirá en base a los siguientes valores que ayudarán a crear empatía con los
clientes:
 Puntualidad: La puntualidad es la capacidad o actitud que es característica de una

persona responsable, en cuanto a tiempo se refiere, al momento de realizar una labor,
tarea, pago a proveedores y en la entrega de los pedidos a los clientes.
 Calidad: En cuanto a las condiciones bajo las cuales serán elaborados los postres,
con estándares de calidad establecidos, todos los productos deben ser exactamente
iguales, en cuanto al sabor, aroma y peso.
 Inocuidad e higiene alimenticia: La higiene es una herramienta clave para asegurar
la inocuidad de los productos e involucra una infinidad de prácticas esenciales como
la limpieza y desinfección de las superficies en contacto con los alimentos, la higiene
del personal y el manejo de plagas.
 Justicia: Otorgar al cliente en cada pedido lo que ha solicitado. Buscar el bien propio
de Bar de Postres, como el bien de la sociedad.
 Comunicación: A través del intercambio de palabras, pensamientos y/o ideas entre
personal y la interacción con el cliente, deben ser de manera clara, amable y precisa.
 Originalidad: Mantenerse al tanto en innovaciones, cambios, creando postres nuevos
y novedosos, distinguiéndonos de los demás.
 Honestidad: Anteponiendo la verdad en pensamientos, expresiones y acciones,
evitando la hipocresía, el delito y la falta de ética.
4.6. Mapa Estratégico
El mapa estratégico fue elaborado tomando en cuenta los aspectos fundamentales del
negocio, con relación a la manera sencilla de exponer sus estrategias y procesos junto a sus
rutas críticas, demostrar a los empleados el papel que juegan en la empresa y la importancia
que tienen para la misma.
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Gráfico N° 21: Mapa Estratégico de Bar de Postres
Mapa Estratégico: Bar de Postres

Perspectiva financiera
Generar rentabilidad
Incremento en las ventas Disminución de costos

Perspectiva del cliente
Cliente satisfecho Fidelización
Sabor Calidad Innovación Atención al cliente
Gerencia administrativa
Perspectiva de procesos
Control de calidad
Infraestructura
Margen
Recepción, Entrega y
Investigación Preparación Promoción Atención al
almacenar cobro al
y desarrollo y envasado y publicidad cliente
y control cliente
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Administrador Pastelero - Barista Cajero Ayudante Limpieza
Dar Motivación, seguridad y clima laboral, capacitación
Exigir Respeto, puntualidad, honestidad, limpieza
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En el mapa estratégico realizado, se puede observar la relación de causa efecto que empieza
desde los empleados que es el ayudante, el pastelero - barista, cajero y administrador y
finaliza en la rentabilidad deseada por la empresa, es decir que el personal, si está
comprometido y satisfecho con la empresa realiza su trabajo de manera eficiente en la cadena
de valor, lo cual lleva a la satisfacción del cliente que está relacionado al incremento en ventas
y en última instancia todo esto se verá reflejado en la generación de utilidades para la
empresa.
4.7. Ventaja Competitiva
En base a la investigación realizada se identifica que los pilares para establecer la ventaja
competitiva de Bar de Postres son:
 Sabor: dentro del mercado boliviano, no existen productos similares, esto nos otorga
una ventaja competitiva para poder ser pioneros en el país.
Bar de postres utiliza la fusión entre la pastelería fina y las bebidas alcohólicas, lo
cual crea un sabor y aroma especial en los postres, un toque que típicamente mejora los
sabores de forma única, original y son incorporados como ingredientes estrella en varias
recetas. En la gastronomía se utilizan diversas bebidas alcohólicas., los licores y
los destilados poseen características muy diversas.
Si bien el alcohol logra un toque de sabor y aroma diferente en los postres, es

conveniente tener en cuenta que el alcohol no desaparece por completo, sin embargo
este no llega a embriagar a una persona, por el pequeño porcentaje de grado alcohólico
que queda en cada uno de ellos después de la preparación, debido a la evaporación y
procesos de cocción que tiene cada uno de los postres.
 Calidad: la empresa ofrecerá un servicio y producto de calidad, diferenciado y

enfocado al cliente, los cuales satisfarán sus necesidades, las mismas que se ven
reflejadas en una sensación de bienestar y de complacencia, siendo los primeros en
Bolivia en ofrecer los postres fusión.
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Bar de Postres se regirá por estándares de calidad para los productos y servicios, los
cuales son factores determinantes para poder triunfar en el mercado con productos
altos en calidad:
 Inocuidad e higiene alimenticia: Se garantizará la sanidad y seguridad de los

alimentos, los procedimientos que se realizarán contarán con toda la limpieza,
higiene, desinfección de los insumos, así como también del lugar de trabajo y
de los empleados.
 La combinación perfecta entre ingredientes: Mediante una receta, la cual será
la combinación perfecta, con la lista de ingredientes necesarios, seguido de
una serie de instrucciones. Con la cual todas las preparaciones de los postres
serán iguales, con la misma calidad que buscan los clientes.
 Insumos de alta calidad y seleccionados: Se denominan insumos a aquellos
bienes o productos que se utilizan para la creación o fabricación de otro
producto nuevo. La selección que realizara el Bar de Postres para sus insumos
se realizará en base a la calidad de cada uno de los proveedores. El
almacenamiento donde se guardarán los insumos adquiridos con la correcta
temperatura y lugar para almacenar. Todo esto es fundamental ya que
asegurará el buen desarrollo de la elaboración de los postres.
 Innovación: es un cambio que introduce novedades, se refiere a modificar elementos

ya existentes con el fin de mejorarlos o renovarlos, como en el Bar de Postres,
utilizaremos elementos ya existentes en el mercado de Bolivia, mejorándolos y
creando nuevos productos constantemente.
“Las empresas desarrollan nuevos productos y servicios que les permitan alcanzar
nuevos mercados y clientes, y satisfacer las necesidades identificadas de los clientes”
(Kaplan R. ).
Día a día Bar de Postres innovará en los siguientes aspectos, los cuales son
importantes tanto en la elaboración de los postres como en la atención al cliente:
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 Sabores: Desarrollo de nuevos sabores para el paladar humano como lo hace
Bar de Postres al fusionar la pastelería fina y las bebidas alcohólicas, buscando
sabores que al fusionarse creen una explosión en el paladar del cliente.
 Maquinaria: Las innovaciones tecnológicas tienen una repercusión directa en
las condiciones de trabajo, frecuentemente para mejorarlas, ya que si se cuenta
con maquinaria de trabajo de cocina de última generación se puede aumentar
la eficiencia y eficacia en la elaboración de los postres.
 Retroalimentación: Es el método de control de sistemas en el cual los
resultados obtenidos de una actividad son reintroducidos nuevamente con el
fin de controlar y optimizar su comportamiento. Con el cual el Bar de Postres
tendrá un buzón de sugerencias en el cual se podrán obtener las opiniones
buenas o malas, disgustos o felicitaciones por el producto y servicio, de
manera que podamos mejorar las falencias innovando mecanismos para
satisfacer al cliente.
 Atención al cliente: Es un conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece Bar

de Postres con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar
adecuado, teniendo la oportunidad de estar en contacto con los clientes y buscar en
ellos su total satisfacción, tomando en cuenta los siguientes aspectos:
 Ambiente: Un ambiente agradable es un ambiente acogedor donde el cliente
se siente a gusto. Bar de Postres contará con una buena decoración la cual será
la fusión entre un bar y una pastelería, una iluminación adecuada, una música
agradable, etc.
 Comodidad: Hace referencia a la comodidad que se le brinda al cliente cuando
visita Bar de Postres como espacios lo suficientemente amplios como para
que el cliente se sienta a gusto, sillas cómodas, mesas amplias, etc.
 Trato al cliente: Bar de Postres tendrá un trato por igual, no hay cliente más
importante que otro. Preguntar e interesarse que les parece los postres y/o
servicios, mediante encuestas, cara a cara, etc., ya que ahí están las posibles
claves de mejoras de la empresa. Crear relaciones, no simples transacciones,
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para que jamás dejen de consumir los postres, fidelizándolos a todos los que
consuman en Bar de Postres para que lo sigan haciendo a lo largo de los años.
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CAPITULO 5: PLAN DE
MARKETING
5.1: ANÁLISIS DEL 5.1.1: FUERZAS 5.2: MARKETING

ENTORNO COMPETITIVAS DE MIX 5.2.1: PRODUCTO
PORTER
5.1.2: ANÁLISIS
5.2.2: PRECIO
PESTEL
5.1.3: ANÁLISIS FODA 5.2.3: PLAZA
5.2.4: PROMOCIÓN
5.2.5: PROCESOS
5.2.6: PERSONAL
5.2.7: EVIDENCIA
FÍSICA
5.2.8: PRESUPUESTO
DE MARKETING
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CAPITULO V. PLAN DE MARKETING
5.1. Análisis de Entorno
5.1.1. Fuerzas Competitivas de Porter
Las fuerzas competitivas de Michael Porter permiten hacer un análisis completo de todas las
fuerzas externas que más influyen en el mercado.
Competidores existentes: Como competencia directa el grado de afección es bajo, no se

tiene un competidor directo ya que ninguno produce los productos que se realizarán. Existen
algunos restaurantes, pastelerías, pubs y cafés que dentro de sus postres de manera esporádica
tienen algún postre fusión, pero este no es su producto principal, ninguno lo hace de manera
especializada y única como se hará en el Bar de Postres, por lo tanto no existe una
competencia directa.
Nuevos competidores: En este negocio en específico, no existen barreras de ingreso altas,

dado que desde un punto de vista la inversión no es alta y desde otro punto de vista la
preparación de los postres, por la facilidad de encontrar y existir una gran cantidad de recetas
parecidas en todas partes y al alcance de todos. Por eso, se trabajará mucho con lo que es la
atención al cliente, haciendo que quede satisfecho y supere sus expectativas. En este sentido
el grado de afección de esta fuerza es alto.
Amenaza de productos sustitutos: Por el momento el grado de afección es alto, por la gran
variedad de postres que existen en el mercado, ya sean de distintas materias primas y/o
insumos, pero a la vez satisfacen la misma necesidad. Pero el Bar de Postres cuenta con su
ventaja competitiva la cual tiene especialización en la elaboración de estos, también contando
con un ambiente agradable donde al cliente le guste estar y consumir postres. Cabe recalcar
que no existe un lugar en el cual solo se vendan postres.
Poder de negociación con los clientes: Si bien existe competencia en postres a nivel
genérico, el segmento al cual Bar de Postres se dirige es amplio, eso hace que el poder de
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negociación de ellos sea medio – bajo, esto porque somos la única pastelería fusión en La
Paz y a nivel Bolivia, pero a la vez se cuenta con competencia de postres en el mercado. Para
los consumidores se contará con toda la comodidad necesaria para satisfacerlos y lograr una
fidelización, siempre dándoles la razón y mejorando en las críticas que realicen.
Poder de negociación con proveedores: En el cual se tiene un grado de afección bajo por
la amplia red de proveedores existentes, es muy importante lograr una buena política de
logística, abastecimiento y siempre buscar una buena relación, para no tener problemas en
estos temas, así mismo estos no afecten a la calidad y precios. En el caso del Bar de Postres
los insumos son genéricos por lo que se tiene una amplia gama de proveedores, por lo tanto
el poder de negociación con los proveedores es bajo.
5.1.2. Análisis PESTEL
El análisis PESTEL es una herramienta que será de mucha utilidad para comprender el
crecimiento o declive del mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de
Bar de Postres.
Está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos,
Ecológicos y Legales, los cuales se utilizarán para evaluar el mercado que rodea a Bar de
Postres.
Factores políticos: Dentro de los factores políticos se deben tomar en cuenta:
 A lo largo de la historia de Bolivia se muestran muchos cambios políticos sociales,

lo cual en algunos momentos presentó escenarios desfavorables para la inversión. A
partir del año 2013, Bolivia tiene una calificación de riesgo país de BB- (estable), lo
cual cambia la perspectiva de inversión y la vuelve más atractiva (Periódico Digital Grupo
Fides).
 Los problemas político sociales como ser paros cívicos, bloqueos, marchas pueden
impedir la llegada de los insumos así como también la llegada de los clientes a la
pastelería lo cual afectaría a la venta de productos.
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Factores económicos: Dentro de los factores económicos que podrían afectar al desarrollo
del presente proyecto se encuentran:
 El producto interno bruto es uno de los factores más importantes para reflejar el
crecimiento de un país, por lo tanto el incremento o decremento de las proyecciones
de esta variable pueden afectar al sector del rubro de restaurantes y hoteles en Bolivia.
 Existencia de riesgo tributario que afecte a la empresa, por lo que los impuestos para
las empresas pueden incrementar, generando variación en las utilidades.
 La inflación en el país, en este caso se puede apreciar que Bolivia cerró el año 2016
con una inflación acumulada del 4% y es una variable que puede afectar al nivel de
precios de los insumos y productos en el mercado.
 Dado que el proyecto será financiado, es importante considerar las tasas activas de
los bancos porque un incremento de estas puede afectar a las utilidades de la empresa.
 Es importante tomar en cuenta el salario mínimo nacional, el doble aguinaldo, dado
que pueden afectar a los costos y a la economía de los clientes.
Factores sociales: Dentro de los factores más influentes en el presente proyecto se

encuentran:
 En los factores demográficos, el departamento de La Paz representa una de las tasas

más altas en el país en crecimiento poblacional, la tasa de crecimiento poblacional
según el INE en el departamento de La Paz es de 15,13 %.
 En la red troncal del país, La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, existe un mayor nivel
de consumismo el cual se ve reflejado en la mayor cantidad de negocios de venta de
alimentos.
Factores tecnológicos: La tecnología resulta muy importante al momento de desarrollar

productos, a continuación se presentan los principales puntos:
 Se contará con tecnología en los electrodomésticos de cocina, como ser horno, cocina,
refrigerador, batidora, los cuales día a día van innovándose y estos puede ayudar a
realizar la preparación de la comida de manera más rápida.
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 Según un estudio del grupo Fides, en los últimos años Bolivia escalo 18 posiciones
entre los países con desarrollo de tecnología (Radio Fides).
 El 91%de los hogares en La Paz cuentan con teléfono celular con acceso a internet
(Instituto Nacional de Estadistica, 2012). Esto nos puede servir para que la publicidad
realizada por Bar de Postres llegue a todos los clientes.
Factores ecológicos: Hoy en día la ecología va tomando mayor presencia en la vida de las
personas, en este sentido los puntos a considerar son:
 La ley del medio ambiente tiene por objeto la protección y conservación del medio
ambiente y los recursos naturales, regulando las acciones del hombre con relación a
la naturaleza y promoviendo el desarrollo sostenible con la finalidad de mejorar la
calidad de vida de la población (Ley del Medio Ambiente, 1992). en el caso de Bar de
Postres este no tendrá desechos tóxicos o algo que dañe al medio ambiente causando
contaminación. También se tendrá la basura organizada por desechos orgánicos,
papel, vidrio y plástico con los cuales ayudaremos al cuidado del medio ambiente.
Factores legales: Dentro del ámbito legal se debe cumplir con normas y reglamentos que
permitan la formalidad y legalidad del negocio, como ser:
 Contar con todos los papeles en orden de fundempresa, obteniendo la matrícula de

comercio con reconocimiento legal del estado y poder desarrollar las actividades
empresariales.
 Inscritas en el padrón nacional de contribuyente del servicio de impuestos nacionales
para obtener el número de NIT.
 Contar con la licencia de funcionamiento.
 Los empleados estarán afiliados a la Caja Nacional de Salud, CNS, para acceder a los
servicios de salud en caso de enfermedades y accidentes comunes.
 Las Administradoras de Fondos de Pensiones registra a las empresas en el Seguro
Social Obligatorio de largo plazo para administrar los recursos de los trabajadores
cuando los mismos lleguen a una edad avanzada.
 Estar inscritos en el ministerio de trabajo.
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5.1.3. Análisis FODA
Para el análisis situacional interno, se utilizará la herramienta del análisis FODA, que es una
de las herramientas más utilizadas para establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de la empresa.
El establecer las fortalezas y debilidades de Bar de Postres, ayudan en gran medida a

determinar qué aspectos se deben seguir haciendo y reforzando, que se necesita corregir y/o
eliminar para el buen funcionamiento. En el caso de las oportunidades y amenazas, nos
muestran factores externos de los cuales podemos aprovechar para crecer o cuidarnos y
prevenirlos.
Fortalezas:
 F1: Ubicación estratégica, en un lugar céntrico, cómodo y accesible en el

macrodistrito sur representa una gran fortaleza para la empresa.
 F2: Servicio al cliente especializado en tener una buena atención con respeto,
tolerancia y paciencia.
 F3: Se ofrecerán productos de alta calidad.
 F4: Se tendrá una segura forma de llevar, en envases de buena calidad y sin costo
alguno.
 F5: La innovación, ya que es la primera empresa en Bolivia que brindará una fusión
de postres.
Debilidades:
 D1: Nuevos en el rubro, todavía no hay un alto nivel de conocimiento del producto,
lo cual puede llevar a que algunos potenciales clientes demoren en adquirir los
postres.
 D2: Al ser nuevos en el rubro, se tiene una curva de aprendizaje baja, por lo que se
cometerán errores al inicio en la elaboración de los postres lo cual puede llevar a
incurrir en el incremento de los costos especialmente en la compra de materia prima.
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 D3: Producción limitada porque dado que los productos e insumos para la elaboración
son de carácter perecedero, no se puede producir en gran cantidad.
Oportunidades:
 O1: Crecimiento demográfico en La Paz.

 O2: Ingreso a un nuevo mercado, ya que no existen una pastelería fusión
especializada.
 O3: Desarrollar nuevos puntos de venta y la ampliación hacia otros departamentos,
ya que no existe actualmente en Bolivia.
Amenazas:
 A1: Resistencia al cambio de gustos de los clientes.

 A2: Competencia amplia en el mercado de los postres.
 A3: Rotación de personal, con el riesgo de que lleven el secreto de nuestras recetas.
 A4: Posible inestabilidad político social como paros, bloqueos, marchas los cuales
llegarían a afectar a la llegada de insumos y a la venta de los postres.
Una vez descritas las variables se pasará a desarrollar estrategias:
Estrategia Ofensiva:
 F1 – O1: Abriendo nuevas sucursales, manteniendo los estándares de calidad de todos

los postres, en función al crecimiento demográfico de la ciudad de La Paz.
 F3 – O2: Posicionaros en el mercado y en la mente del consumidor como la mejor
pastelería fusión con postres de alta calidad.
Estrategia Defensiva:
 F5 – A3: Por la posibilidad de imitación, hacer que Bar de Postres sea la más conocida
con clientes fieles y satisfechos, siempre innovando y creando nuevos productos.
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 F2 – A1: Mediante la atención al cliente hacer que este se sienta tan cómodo y en un
ambiente acogedor que motive al cliente a consumir los postres.
Estrategia Adaptiva:
 D1 – O1: Al ser nuevos en el mercado, algunos clientes demorarán en conocerlo por

lo tanto en la fase de introducción se utilizarán estrategias agresivas de marketing.
 D2 – O2: Realizar la mejor capacitación al personal para reducir los errores a cometer
con un proceso constante de retroalimentación y mantener la calidad.
Estrategia de Supervivencia:
 D1 – A2: Mediante estrategias de marketing como la tarjeta de cliente frecuente, se

incentivará a la compra, ser más conocidos y a la vez reducir el impacto de la
competencia de los postres, resaltando las ventajas competitivas de la empresa.
 D2 – A4: Contar con una buena logística de entrada para no contar con imprevistos
de falta de materia prima y a la vez una excelente relación con los proveedores.
5.2. Marketing Mix
5.2.1. Producto
Los postres fusión de Bar de Postres, son productos fusión de alta calidad, innovadores, de
buen sabor y textura.
Con los productos se busca potenciar el deseo de consumir la fusión entre la pastelería fina
y las bebidas alcohólicas. Reflejar un estilo de vida sofisticado, sabores gourmet, fusión, que
les guste probar cosas nuevas. Es por esto que las presentaciones de cada producto son de
gran calidad, higiénicos e inocuos, hechos a la vista del cliente.
Bar de Postres tendrá una amplia variedad de productos y bebidas, la presente evaluación se
la realizará para los cuatro productos que según la investigación de mercado y grupo focal,
serán los de mayor demanda. A continuación se describirán los cuatro productos:
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 Torta de Merengue y Crema con Frutillas Maceradas en Vodka.
La torta de merengue y crema con frutillas maceradas en Vodka es una deliciosa fusión de
sabores, los suspiros y crema que tienen un sabor muy dulce que se ve contrarrestado con el
sabor fuerte que adquirieron las frutillas al ser maceradas en Vodka, teniendo una textura
cremosa y semi espesa. Que busca generar una explosión de sabores en el paladar del cliente.
Ilustración N° 2: Torta de Merengue y Crema con Frutillas Maceradas en Vodka
 Ingredientes: Torta para 10 personas:
– 1 plancha de merengue.
– 21 suspiros pequeños.
– ½ taza de azucar molida.
– 30 frutillas.
– 2 tazas de crema líquida.
– ½ taza de Vodka.
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 Tiramisú con Crema de Baileys.
El tiramisú hecho con galletas que adquirieron un sabor a café fuerte, acompañado de una
deliciosa crema sabor Baileys, que es un licor de crema de leche, cocoa y whisky irlandés, y
a esto se adiciona un toque de chocolate en polvo, con una textura espesa y de sabor
incomparable para el paladar del cliente.
Ilustración N° 3: Tiramisú con Crema de Baileys
 Ingredientes: Receta para 10 unidades:
– 24 galletas.
– 1 taza de azúcar molida.
– 1 taza de café fuerte.
– 1 taza de crema.
– ½ taza de Baileys.
– 1 taza de cocoa en polvo.
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 Queque de Vainilla con Salsa de Maracuyá y Whisky.
Elaborado con un queque suave y esponjoso sabor a vainilla, acompañado con una salsa de
maracuyá con un almíbar de whisky, con una textura suave del queque y una salsa liquida
que resalta el sabor; el agrio de la maracuyá y dulce del queque más el almíbar de whisky
busca una fusión exótica de sabores, conquistando el paladar del cliente.
Ilustración N° 4: Queque de Vainilla con Salsa de Maracuyá y Whisky
 Ingredientes: Queque para 10 personas:
– 1 taza de harina.
– ½ taza de mantequilla.
– 1 ½ taza de azúcar.
– 4 huevos.
– 1 cuchara de royal.
– 2 cucharas de vainilla.
– ½ cucharilla de sal.
– ¼ taza de agua.
– ½ taza de Whisky.
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 Arlequín de Gelatina con Vodka.
El arlequín de gelatina es una fusión de sabores, ya que utiliza sabores como fresa, manzana
y limón todas estas fusionadas con Vodka creando una fiesta de sabores en el paladar del
cliente, creando una combinación de colores atractiva visualmente.
Ilustración N° 5: Arlequín de Gelatina con Vodka
 Ingredientes: Para 10 unidades:
– 60 gr. de gelatina de fresa, disuelta con 1 y ¼ tazas de agua caliente.

– 60 gr. de gelatina de manzana, disuelta con 1 y ¼ tazas de agua
caliente.
– 60 gr. de gelatina de limón, disuelta con 1 y ¼ tazas de agua caliente.
– 20 gr. de gelatina sin sabor , disuleta en ¼ taza de agua fria, y luego
agregar ¼ taza de agua caliente.
– 1 taza de leche condensada.
– 1 taza de crema de leche.
– 1 taza de leche evaporada.
– 1/2 taza de Vodka.
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Los empaques para llevar que serán utilizados para cada uno de los postres y poder
preservalos correctamente, los tiempos de duración respaldados por la entrevisa al experto
en el Anexo N°6.
Para la torta de merengue y crema con frutillas maceradas en vodka, se tendra un empaque
plástico para poder mantenerlo y conservarlo refrigerado, teniendo un tiempo de duración de
2 dias despues de su elaboracion.
Ilustración N° 6: Envase de Torta de Merengue y Crema con Frutillas Maceradas en

Vodka
 Color: transparente
 Dimensiones: Alto: 12 cm. - Largo: 15 cm.
Para el tiramisú con crema de Baileys se tendrá un envase plástico en forma de vaso en el
cual se podrá observar todas las capas que tiene el postre, este tiene una duración de 3 días,
refrigerado y mejor si es congelado.
Ilustración N° 7: Envase de Tiramisú con Crema de Baileys
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 Dimensiones: Alto: 15 cm. – Diámetro: 13 cm.
Para el queque de vainilla con salsa de maracuyá y Whisky se tendrá un empaque plástico en
forma de triángulo, este postre tiene una duración de 3 días en un lugar fresco y fuera del sol.
Ilustración N° 8: Envase de Queque de Vainilla con Salsa de Maracuyá y Whisky
Para el arlequín de gelatina con Vodka se tiene un envase en forma de vaso, al igual que el
Tiramisú, donde se podrá apreciar la variedad de colores que tendrá. Tiene una duración de
4 días refrigerado.
Ilustración N° 9: Envase de Arlequín de Gelatina con Vodka
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Todos los empaques llevarán una etiqueta la cual tendrá: el logo de Bar de Postres, la
dirección del local, números de teléfono y la fecha de vencimiento de los postres.
Ilustración N°10: Etiqueta de los Empaques
Recalcando que existen estudios realizados por el departamento de agricultura de los Estados
Unidos mostrando que dependiendo el método de cocción y el tiempo utilizado, el porcentaje
de alcohol que se retiene en la comida es variable (Davidzon, 2017):
 Alcohol agregado a un líquido y hervido, 65% de alcohol retenido.

 Flameado, 55% de alcohol retenido.
 Sin calor, almacenado durante la noche, 70% de alcohol retenido.
 Cocinado al horno por 25 minutos, 45% de alcohol retenido.
Como punto de partida se debe delimitar los horarios de atención del negocio:
Tabla N° 1: Horarios de Atención de Bar de Postres
DIAS INICIA TERMINA

MARTES A VIERNES 13:30 21:30
SABADO 14:00 22:00
DOMINGO 12:00 20:00
FERIADOS 14:00 22:00
Los horarios presentados en la Tabla N°1 han sido definidos considerando el mejor horario
para los clientes y en función a la demanda estos horarios son susceptibles a ser cambiados.
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5.2.2. Precio
El precio se determinó en base a una producción mensual de 600 unidades de Torta de

merengue con crema y frutillas maceradas en Vodka, 600 unidades de Tiramisú con crema
de Baileys, 420 unidades de Queque de vainilla con salsa de maracuyá y Whisky y 420
unidades Arlequín de gelatina con Vodka, además de un análisis en base al costo total
unitario, en el que se establece un margen de ganancia de 30%. Adicionalmente se contempló
un 16% adicional por concepto de impuestos (IVA+IT).
Tabla N° 2: Precio Torta de Merengue con Crema y Frutillas Maceradas en Vodka
DESCRIPCION BS.
COSTO VARIABLE UNITARIO 6.05
MANO DE OBRA DIRECTA POR UNIDAD 2.60
COSTOS FIJOS MENSUALES / PRODUCCION MENSUAL 2.44
MANO DE OBRA INDIRECTA MENSUAL / PRODUCCION MENSUAL 4.50
COSTO UNITARIO TOTAL 15.59
PRECIO MINIMO DE VENTA (MARGEN DE GANANCIA+IMPUESTOS) 23.52
PRECIO DE MERCADO POR UNIDAD DE TORTA DE MERENGUE 24
Por lo tanto, el precio de venta que tendrá cada unidad de la torta de merengue con crema y
frutillas maceradas en Vodka es de Bs. 24.00, que está en el rango de 16 a 25 Bs. que fue
elegido en la investigación de mercado.
Tabla N° 3: Precio Tiramisú con Crema de Baileys
DESCRIPCION BS.
PRECIO DE MERCADO POR UNIDAD Del TIRAMISU 24
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Por lo tanto, el precio de venta que tendrá una unidad de Tiramisú con crema de Baileys es
de Bs. 24.00, que está en el rango de 16 a 25 Bs. que fue elegido en la investigación de
mercado.
Tabla N° 4: Precio Queque de Vainilla con Salsa de Maracuyá y Whisky
DESCRIPCION BS.
PRECIO DE MERCADO POR UNIDAD DEL QUEQUE 20
Por lo tanto, el precio de venta que tendrá una unidad de Queque de vainilla con salsa de
maracuyá y Whisky es de Bs. 20.00, que está en el rango de 16 a 25 Bs. que fue elegido en
la investigación de mercado.
Tabla N° 5: Precio Arlequín de Gelatina con Vodka
DESCRIPCION BS.
PRECIO DE MERCADO POR UNIDAD DEL ARLEQUIN 23
Por lo tanto, el precio de venta que tendrá una unidad de Arlequín de gelatina con Vodka es
de Bs. 23.00, que está en el rango de 16 a 25 Bs. que fue elegido en la investigación de
mercado.
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Adicionalmente se realizó un benchmarking para evaluar comparativamente a Bar de Postres
con el resto de la competencia, recalcando que ninguno de ellos realiza postres con bebidas
alcohólicas y Bar de Postres estaría brindando un producto con valor agregado, de esta
manera se analizan factores como sabor, costo, innovación y atención al cliente, calificando
el desempeño de cada competidor, determinado cual es la situación de la empresa respecto
al mercado existente en el macrodistrito sur de la ciudad de La Paz, la tabla comparativa se
muestra a continuación:
Tabla N° 6: Benchmarking de Postres
COSTO PROMEDIO ATENCION AL

SABOR INNOVACION
EN BS. CLIENTE
BAR DE POSTRES EXCELENTE 23 SI EXCELENTE
VAINILLA BUENO 24 NO REGULAR
ALEXANDER BUENO 23 NO REGULAR
TATIS BAKERY BUENO 15 SI EXCELENTE
PIGALLE EXCELENTE 20 NO BUENO
DUMBO REGULAR 22 NO REGULAR
Como se puede apreciar en la tabla anterior, Bar de Postres a pesar de tener un precio muy
similar respecto a la competencia ofrece un gran valor agregado en cuanto a sabor,
innovación y atención al cliente, lo cual justifica el precio establecido por la empresa.
5.2.3. Plaza
Por el momento solo existirá una sola sucursal de “Bar de Postres” en base a la investigación
de mercados realizada y a los análisis realizados, esta se encontrará constituida en la zona de
Calacoto, entre las calles 18 y 19 en la avenida Ballivián, la cual es muy favorable para el
negocio debido a la buena ubicación. El canal de distribución de los productos que tendrá
Bar de Postres será de manera directa a los consumidores.
En la ciudad de La Paz, la zona de Calacoto cuenta con un gran atractivo empresarial, dado
que en los últimos años se convirtió en una zona comercial caracterizada por concentrar una
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gran cantidad de empresas y negocios alimenticios, ya sean restaurantes, cafés, pastelerías, y
a la vez reunir una gran cantidad de clientes a lo largo del día.
5.2.4. Promoción
El objetivo de este apartado es comunicar, persuadir e informar a los futuros clientes acerca
de Bar de Postres.
A través de la marca “Bar de Postres”, se venderán postres de calidad donde los clientes se
sientan satisfechos y cómodos. La estrategia de promoción de la empresa se basará en cinco
pilares que han sido detallados a continuación.
Gráfico N°22: Estrategia Promocional de Bar de Postres
Gigantografías
Publicidad
Panfletos
Atención al cliente
Venta Personal
BTL
Promoción Promoción de Estrategias de

Ventas fidelización
Eventos
Relaciones
Públicas
Televisión
Redes Sociales
Marketing
Directo
Página Web
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Publicidad
 En cuanto a publicidad se realizará primeramente una Gigantografía en la cual se creará

expectativa acerca la inauguración de Bar de Postres, con el logo, redes sociales y algunas
imágenes de los postres. El cual estará ubicado en la zona de Calacoto y es de fácil
visualización.
Ilustración N° 11: Gigantografía Bar de Postres
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 Posteriormente se hará la entrega de panfletos de Bar de Postres por todas las zonas
aledañas para que la gente pueda aproximarse a consumir postres.
Ilustración N° 12: Panfletos Bar de Postres
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Venta Personal
En cuanto a la venta personal, está estará compuesta por la atención al cliente y estrategias
promocionales fuera del local, que consisten en emplear formas de comunicación con sus
armas principales que son: la creatividad, la sorpresa y el sentido de oportunidad, más
conocida con sus siglas en ingles BTL (below the line), con las cuales se tendrá un contacto
directo con el cliente.
 La atención al cliente será totalmente personalizada, el encargado de vender el producto

en Bar de Postres debe ser capaz de resolver dudas y colaborarlo dándole sugerencias de
manera cordial. Con un personal altamente capacitado siempre dando la razón al cliente.
el contacto directo con los clientes.
 En cuanto a la BTL a realizar se darán pequeñas degustaciones en la puerta de la pastelería
motivando al cliente a consumir los postres y acompañado con música.
Ilustración N° 13: BTL Bar de Postres
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Promoción de Ventas
Se realizaran promociones a corto plazo que son incentivos para fomentar el consumo de los
clientes.
 Mediante Instagram se realizarán promociones algunos días, ya sean días comunes o

festivos, existirán tres tipos de fotos:
1) Foto de alguno de los postres, y a través de esta se podrá obtener un 20% de
descuento en ese postre por las siguientes 24 horas.
2) Foto del personal o del lugar, donde las primeras 15 personas que se apersonen a
la pastelería y muestren la imagen obtendrán una promoción de un 3x2.
3) Foto de un afiche publicitario, donde se publicará el tipo de descuento que tendrá.
Ilustración N° 14: Promociones Instagram
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 Se implementará la tarjeta de cliente frecuente, con la cual en su primera compra nuestros
clientes recibirán una tarjeta en la que se les ira sellando la cantidad de postres
consumidos, y el doceavo es gratis.
Ilustración N° 15: Tarjeta Cliente Frecuente Bar de Postres
Relaciones Públicas
Bar de Postres desea publicar y dar a conocer los postres mediante eventos y entrevistas en
televisión, haciendo que mediante recomendaciones la gente conozca nuestro negocio.
 Se tendrán entrevistas de lanzamiento del Bar de Postres en canales de televisión donde

se dará una pequeña explicación acerca de lo que es el producto, invitando a la
inauguración y creando expectativa.
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Ilustración N° 16: Entrevista en Televisión
 También se participará de eventos como el día de la mujer emprendedora para poder

contar acerca de Bar de Postres, que es, como se creó la idea y hacer que todas las
participantes lo conozcan y pueden probar los postres.
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Ilustración N° 17: Eventos en los Cuales se Participarán
Fuente: (http://manifiesto.mujeremprendedoralac.org)
 Se buscará contar con convenios con empresas privadas para poder brindar un refrigerio
un día a la semana, así ser conocidos y también poder aumentar las ventas. Por lo que
personas entre los 22 y 35 años se encuentran trabajando, formarían parte de público
objetivo.
Marketing Directo
Mediante este se dará a conocer más acerca de todos los productos de Bar de Postres, los
cuales serán publicados en la página web como en nuestras redes sociales: Facebook,
Instagram y Snapchat donde el cliente podrá comprobar la calidad, aspecto y diseño de todos
los productos que ofrece Bar de Postres.
 En la página de Facebook se brindará toda la información posible para los clientes como
teléfono, ubicación, imágenes, donde podrán contactarnos mediante comentarios,
publicaciones y/o mensajes
99
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Ilustración N° 18: Facebook de Bar de Postres
100
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 En la red social Instagram se tendrán imágenes de todos los postres, imágenes también
de los clientes que nos visiten y de promociones que se realicen.
Ilustración N° 19: Instagram de Bar de Postres
5.2.5. Procesos
La logística como el proceso del negocio es algo clave, se debe tener mucha organización y
orden en lo que se vaya a hacer. A continuación, se muestra el gráfico del diagrama de
procesos de “Bar de Postres”:
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Gráfico N°23: Diagrama de Procesos Para Bar de Postres
Inicio
Cliente entra a Bar

de Postres
Observa el menú
¿Deseo algo del

Fin No
menú?
Si
Realiza el pedido
Paga el monto del

pedido
Recibe el / los
postre(s)
Consume en el
Para llevar
lugar
Fin Fin
Los pasos a seguir para este proceso son los siguientes:
 Entra el cliente a Bar de Postres.

 Observa el menú de postres, donde encuentra la imagen y el costo de cada uno de
ellos.
 Realizar el pedido.
 Pagó del monto del pedido.
 Recibe el / los postre (s) ordenados.
 Puede consumir el postre en el lugar o para llevar.
 Retirarse de las instalaciones.
102
UPB©2018
5.2.6. Personal
La importancia de la formación o capacitación de personal radica en su objetivo: mejorar los

conocimientos y competencia. El personal es la imagen de la empresa ya que son los que
están en contacto con los clientes. Todos estarán capacitados y deben contar con ciertas
cualidades y competencias.
Las cualidades y competencias básicas más valoradas por Bar de Postres son:
 Capacidad para trabajar en equipo.

 Compromiso.
 Responsabilidad.
 Capacidad para tomar decisiones y resolver problemas.
 Actitud positiva.
 Capacidad de comunicación.
 Capacidad para analizar datos.
 Conocimiento técnico.
 Empatía.
 Creatividad.
 Resistencia al estrés.
 Adaptación.
 Motivación.
 Autoaprendizaje.
El personal, llevará un distintivo que será una polera con el logo de la empresa, como la
ilustración a continuación:
103
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Ilustración N° 20: Distintivo del Personal de Bar de Postres
El personal de Bar de Postres a parte del salario, se le entregarán semestralmente tres poleras
diferentes con el logo de la empresa que será el distintivo del personal.
En el Bar de Postres se busca la personalización del servicio y un excelente atención al cliente

por ser esta una de nuestras ventajas competitivas, es por ello que a cada miembro del
personal aparte de la polera se le dará una etiqueta con su nombre que se lo pondrá al lado
derecho de la polera, para que los clientes tengan la confianza de llamarlo por su nombre.
Ilustración N° 21: Etiqueta del Personal de Bar de Postres
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El personal de cocina contará con todos los implementos de higiene como ser: guantes, gorras
para el cabello, mandiles, barbijos y protectores de zapatos.
Ilustración N° 22: Uniforme e Implementos de Limpieza para el Personal de Cocina
5.2.7. Evidencia Física
En el siguiente gráfico se puede observar la distribución tentativa de las instalaciones de “Bar

de Postres”, que será en un espacio aproximado de 50 metros cuadrados de área construida
en una planta.
Siguiendo el orden de abajo hacia arriba, se tiene tres áreas:
 Área de consumo: compuesta por sillas altas con mesas pegadas a la pared, donde las
personas pueden consumir los postres y compartir.
 Área de ventas: se encuentra la barra, donde se exhiben los postres a la venta, se
tienen los menús, la caja registradora y el lugar de entrega.
 Área de cocina: equipada con todos los electrodomésticos y utensilios de cocina,
materias prima, un mesón de preparación y el área de limpieza y lavado.
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Se quiere crear un aspecto moderno, que se sienta acogedor, con una decoración rustica /
vintage acondicionado con mesas pegadas a la pared con sillas altas. Con una barra de vidrio
donde se muestren los productos, se vea higiénico y los clientes se sientan confiados y
seguros de adquirir los postres.
Ilustración N° 23: Decoración Bar de Postres
Fuente: Elaboracion propia
5.2.8. Presupuesto de Marketing
El presupuesto que se tiene para las estrategias a realizar de marketing es el siguiente:
106
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Tabla N° 7: Presupuesto de Marketing
EXPRESADO EN BS
N° DESCRIPCION CANTIDAD COSTO COSTO
MES AÑO
UNITARIO TOTAL
1 GIGANTOGRAFIA 1 8,000.00 8,000.00 666.67 8,000.00
2 PANFLETOS 4000 0.10 400.00 33.33 400.00
3 BTL 1 400.00 400.00 33.33 400.00
4 PROMOCIONES 24 500.00 12,000.00 1,000.00 12,000.00
5 REDES SOCIALES 12 120.00 1,440.00 120.00 1,440.00
6 TARJETA CLIENTE FRECUENTE 1800 0.50 900.00 75.00 900.00
TOTAL 1,928.33 23,140.00
Se dispondrá mensualmente de Bs. 1.928,33 para realizar las distintas estrategias, anualmente
son Bs. 23.140,00.
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CAPITULO 6: INGENIERÍA
DEL PROYECTO
6.1: ESTUDIO DE
6.6: MOBILIARIO
LOCALIZACIÓN
6.2: DESCRIPCIÓN 6.7:

DE PROCESOS PROVEEDORES
6.3:
DISTRIBUCIÓN 6.8: GASTOS
FÍSICA DE LAS ADMINISTRATIVOS
INSTALACIONES
6.4: TERRENO Y 6.9: PLAN DE

EDIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN
6.5: MAQUINARIA
Y EQUIPO
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CAPITULO VI. INGENIERIA DEL PROYECTO
6.1. Estudio de Localización
Macro localización: Se determinó que el negocio se establecerá en la ciudad de La Paz,

porque es una ciudad la cual está creciendo y desarrollándose en el negocio alimenticio cada
año por lo cual permite a Bar de Postres hallar una oportunidad de negocio en esta ciudad.
Micro localización: Ingresando con mayor profundidad a la instalación de Bar de Postres,

para el presente proyecto se debe considerar ciertos factores como, materia prima, mano de
obra, energía eléctrica, agua, seguridad y afluencia de clientes, los mismos que serán
evaluados a través del método de los factores ponderados.
Dentro de la ponderación se le asignó igual ponderación a la materia prima y afluencia de los

clientes porque la materia prima debe ser de excelente calidad para la elaboración de los
postres y la afluencia de los clientes porque sin ellos no hay negocio. Y en segundo lugar, se
encuentran la mano de obra, energía eléctrica, agua y seguridad, tienen menos peso debido a
que no tienen tanta influencia en la viabilidad del negocio.
Tabla Nº 8: Método de Factores Ponderados
CALACOTO ACHUMANI OBRAJES IRPAVI SAN MIGUEL

FACTORES
PESO CALIF. PESO CALIF. PESO CALIF. PESO CALIF. PESO CALIF. PESO
MATERIA PRIMA 0.2 8 1.6 8 1.6 7 1.4 7 1.4 8 1.6
MANO DE OBRA 0.15 8 1.2 7 1.05 7 1.05 6 0.9 7 1.05
ENERGIA ELECTRICA 0.15 7 1.05 7 1.05 7 1.05 8 1.2 7 1.05
AGUA 0.15 7 1.05 7 1.05 6 0.9 6 0.9 7 1.05
SEGURIDAD 0.15 8 1.2 9 1.35 7 1.05 8 1.2 8 1.2
AFLUENCIA DE CLIENTES 0.2 9 1.8 8 1.6 6 1.2 6 1.2 8 1.6
TOTAL 1 7.9 7.7 6.65 6.8 7.55
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Intervalos de clasificación:
 1-2 = Muy malo

 3-4 = Malo
 5-6 = Regular
 7-8 = Bueno
 9-10 = Excelente
De acuerdo al método de los factores ponderados, se determinó que Calacoto es el mejor

lugar para poner el negocio, se optó por este lugar debido a su ubicación céntrica y
estratégica, teniendo una de las mayores afluencias de clientes, Calacoto tiene una gran
crecimiento de negocios alimenticios y se volvió una zona muy comercial de la ciudad,
durante la presente investigación se pudo encontrar un local que está en alquiler en uno de
los mejores lugares de la ciudad, este terreno está ubicado entre la calle 18 y 19 de Calacoto
en la avenida Ballivián.
6.2. Descripción de Procesos
El proceso para la elaboración de los productos de Bar de Postres, consta de dos procesos
básicos, el primero en el cual se llega hasta el producto en proceso (PP) y el segundo en el
que se llega al producto terminado (PT), se muestran a continuación:
Gráfico N° 24: Diagrama de Productos en Proceso
Pedido de Recepción de
INICIO
materia prima materia prima
Inspección
de la
materia
prima
Almacenar Elaboración de
la materia Armado de la Refrigeración
la base de los FIN PP
prima base de la base
postres
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Gráfico N° 25: Diagrama de Productos Terminados
Se escogen los
ingredientes Se hace el
Cliente
Pedidorealiza
de
INICIO Se toma el PP restantes para armado final
materia
el pedido
prima
la elaboración del postre
del postres
Inspección de
Entrega al
los postres FIN PT
cliente
terminados
Empaquetado y
refrigerado
Postres
para llevar
Donde:
Inicio / Fin
Proceso
Sub Proceso
Cada punto del proceso se describe a continuación:
1. El administrador pide la materia prima a los proveedores.

2. El personal recepciona la materia prima.
3. Se realiza una inspección de la materia prima para que esta se encuentre en el mejor
estado.
4. Se almacena la materia prima a temperatura y lugar adecuado.
5. El pastelero – barista elabora la base de los postres.
6. Se arma la base de los postres.
7. Se refrigera la base a la temperatura adecuada.
Fin de Productos en Proceso
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8. Se toma el pedido del cliente.
9. Con la base del PP se empieza la elaboración para terminar el postre.
10. Escoger los ingredientes de la receta que faltan para terminar con la elaboración de
los postres.
11. Se realiza el armado final de los postres.
12. Inspección de los postres terminados para que esos sean de gran calidad.
13. El postre es entregado al cliente o se lo empaqueta y es refrigerado cuando el pedido
es para llevar.
Fin Productos Terminados
6.3. Distribución Física de las Instalaciones (Layout)
En la próxima gráfica se puede observar una distribución tentativa de las instalaciones de Bar
de Postres, para un eficiente uso de tiempos y espacios para la elaboración de productos,
atención al cliente y comodidad.
Gráfico N° 26: Layout

A: Área de cocina.
B: Baño y vestidor del personal.
C: Área de ventas.
D: Área de consumo.
E: Baño clientes.
1: Cocina.
2: Mesones.
3: Refrigerador.
4: Lavaplatos.
5: Vitrina de vidrio.
6: Barra Bar.
7: Mesas y sillas
8: .Inodoro y lavamanos.
9: Caja
10: Puerta.
1 112
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Como se puede observar en el anterior gráfico, el área física ideal para la empresa es de 50
metros cuadrados.
6.4. Terreno y Edificación
En el próximo cuadro se realizará una comparación entre alquilar y adquirir un terreno para
implementar el negocio:
Tabla Nº 9: Terreno y Edificación
INVERSION RENTA
ALTERNATIVA MTS2
BS. MENSUAL BS.
ALQUILER 50 3,500.00
COMPRAR EDIFICACION YA CONSTRUIDA 50 450,000.00
Dentro de las opciones, entre invertir en la compra de una edificación ya construida o alquilar
un local, se decidió alquilar un local, ya que así no incrementaría la inversión por compra de
una edificación, además las máquinas de cocina que se comprarán son de fácil reubicación,
lo cual facilita la decisión ya que si existe la necesidad de cambiar de lugar no sería un gran
problema.
Adicionalmente, se tendría que hacer un acondicionamiento del lugar, debido que para las
máquinas de cocina hay requerimientos mínimos para poder instalarlas correctamente,
también se deberán construir las áreas de cocina, ventas y de consumo, para que todo esté de
acuerdo al negocio y servicio que se quiere ofrecer, como se puede apreciar a continuación:
Todas las cotizaciones adjuntas en el Anexo N° 7.
113
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Tabla Nº 10: Acondicionamiento
UNIDAD DE COSTO UNIT. COSTO

N° DESCRIPCION CANTIDAD
MEDIDA (BS.) TOTAL(BS)
1 PARED DRYWALL M2 20 211.54 4,230.80
2 PISO DE CERAMICA M2 50 168.63 8,431.50
3 LAVAPLATOS PIEZA 1 1,347.15 1,347.15
4 PINTURA M2 50 21.78 1,089.00
5 TOMA CORRIENTE PUNTO 15 214.39 3,215.85
6 PUNTO DE TELEFONO PUNTO 1 172.09 172.09
7 ILUMINACION PUNTO 8 373.78 2,990.24
INVERSION TOTAL EN OBRAS FISICAS EN BS. 21,476.63
En el cuadro podemos apreciar una estimación del acondicionamiento del lugar físico, la
inversión sería de Bs. 21.476,63 para que la empresa pueda realizar los postres y brindar el
servicio de la manera más eficiente, de calidad y diferenciada.
6.5. Maquinaria y Equipo
Se decidió contactar a la empresa Dismac que cuenta con toda la maquinaria necesaria para
el área de cocina y a Tramontina respecto a los utensilios de cocina. Ambas cuentan con gran
calidad en sus productos y son reconocidas en el mercado. Cotización de precios adjuntos en
el Anexo N°8.
La maquinaria necesaria para Bar de Postres, se muestra a continuación:
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Ilustración N° 24: Refrigerador
Fuente: Dismac
Características:
 Capacidad: 285 litros.

 Control Electrónico de la temperatura.
 Tecnología 3D Air Flow: máxima circulación del aire para la preservación de
los alimentos.
 Luz LED; Ahorro de energía.
 Dispensador de agua: con capacidad de 2ltrs.
 Tecnología Evox: Evita manchas con su pelicular anti huellas, evita la
corrosión.
 Dimensiones: ancho 70 cm. altura 173 cm. profundidad 75,4 cm.
El refrigerador “WHIRLPOOL FRIO SECO 285 L EVOX” tiene la capacidad necesaria para
que se puedan almacenar los insumos de manera correcta. Con un precio de 3.890 Bs.
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Ilustración N° 25: Cocina
Fuente: Dismac
Características:
 Soportes para ollas esmaltados mate.

 Tapa de cristal.
 Compartimiento para el almacenamiento.
 Patas regulables.
 Seguridad.
 Puerta del horno de doble vidrio.
 Safe Touch.
 1 q. Triple corona 3300 w.
 Horno a gas.
 Asador giratorio.
 Dimensiones: ancho 60 cm. altura 100 cm. profundidad 60 cm.
La cocina “COCINA GLEM 5H” tiene la capacidad necesaria para poder hornear y cocinar
todos los postres. Con un precio de 6.990 Bs.
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Ilustración N° 26: Microondas
Fuente: Dismac
Características:
 Microondas Grill libre instalación sin plato giratorio.

 Extra Space: 30 litros.
 Puerta transparente para una mejor supervisión de la cocción de sus alimentos.
 Auto Clean: Limpieza automática del microondas con tan sólo pulsar un botón.
 Sistema de distribución de ondas 2D.
 Niveles de Potencia: 6.
 Temporizador Digital.
 Bloqueo de Seguridad.
 Iluminación Interior.
 Potencia microondas 800 W.
 Potencia grill: 1000 W.
 Diámetro máximo plato: 21,4 cm.
 Dimensiones: ancho 49 cm. altura 32 cm. profundidad 42,60 cm.
El microondas “WHIRLPOOL 30 L PLATA C/GRILL” ayudara con la preparación y

elaboración de los productos de Bar de Postres. Con un precio de 990 Bs.
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Ilustración N° 27: Licuadora
Fuente: Dismac
Características:
 5 velocidades.
 5 accesorios para licuar, batir, picar, triturar y hacer espumado.
La licuadora “LICUADORA DE INMERSION KITCHENAID” cumple con las

características necesarias para poder elaborar los postres. Con un precio de 1.739 Bs.
Ilustración N° 28: Lavavajillas
Fuente: Dismac
Características:
 6 ciclos.
 Capacidad para 12 piezas.
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 Interior acero inoxidable.
 Panel digital.
El lavavajillas “LAVAVAJILLAS WHIRLPOOL 12” es de características excelentes para

poder realizar el lavado de los implementos de cocina. Con un precio de 3.990 Bs.
Ilustración N° 29: Hidrolavadora
Fuente: Dismac
Características:
 Trabaja a corriente.
 Temperatura de entrada máx. °C 60
 Peso kg 62.
 Depósito de detergente.
La hidrolavadora “HIDROLAVADORA KARCHER 1500W/ 380L/H” ayudará con la

limpieza y desinfección de los pisos del local, cumpliendo con todas las características
necesarias. Con un precio de 1.090 Bs.
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Ilustración N° 30: Utensilios
Fuente: Tramontina
Características:
 Acero inoxidable.
 5 utensilios grandes.
 6 cucharillas.
 6 cucharas.
 6 tenedores.
 6 cuchillos.
El set de utensilios para la manipulación de los insumos de Bar de Postres son de gran calidad
y duraderos. Con un precio de 350 Bs.
Ilustración N° 31: Bowls
Fuente: Tramontina
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Características:
 3 Bowls uno grande, mediano y pequeño.
 Resistentes al calor y frio.
El juego de Bowls es necesario para poder realizar la mezcla de las recetas y poder
conservarlos correctamente. Con un precio de 110 Bs.
Ilustración N° 32: Juego de Ollas y Sartenes
Fuente: Tramontina
Características:
 3 ollas.
 1 sartén sin mango y otro con mango.
 2 utensilios.
 1 plancha.
El juego de ollas y sartenes son de gran calidad los cuales ayudaran a elaborar los postres de
mejor manera. Con un precio de 1.000 Bs.
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Ilustración N° 33: Vajilla
Fuente: Tramontina
Características
 Contiene 12 unidades.
 Porcelana blanca.
 Platos pequeños y medianos.
El juego de vajilla será utilizado para el consumo de postres en el lugar, tiene un precio de
260 Bs.
Tabla Nº 11: Maquinaria
COSTO UNIT. COSTO VIDA UTIL VALOR

N° MAQUINAS CANTIDAD
(BS.) TOTAL(BS) (AÑOS) DESECHO
1 REFRIGERADOR 1 3,890.00 3,890.00 8 778.00
2 COCINA 1 6,990.00 6,990.00 8 1,398.00
3 MICROONDAS 1 990.00 990.00 8 198.00
4 LICUADORA 2 1,739.00 3,478.00 8 695.60
5 LAVAVAJILLAS 1 3,990.00 3,990.00 8 798.00
6 HIDROLAVADORA 1 1,090.00 1,090.00 8 218.00
7 UTENSILIOS 2 350.00 700.00 4 0.00
8 BOWLS 8 110.00 880.00 4 0.00
9 JUEGO DE OLLAS Y SARTENES 2 1,000.00 2,000.00 4 0.00
10 VAJILLA 10 260.00 2,600.00 4 0.00
INVERSION INICIAL EN MAQUINARIA Y EQUIPO EN BS. 26,608.00 4,085.60
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En la tabla podemos apreciar que en maquinaria se necesitará hacer una inversión de Bs.
26.608,00 esta representa la inversión necesaria para iniciar las operaciones de la empresa.
6.6. Mobiliario
El mobiliario que necesitará la empresa, los muebles de madera serán adquiridos de Escala
Design SRL.
El mobiliario necesario para Bar de Postres, se muestra a continuación:
Ilustración N° 34: Mesón de Cocina
Fuente: Escala Design SRL
Características:
 Con tablas de cerámica.
 Madera de pino.
El mesón de cocina tiene un precio de 3.500 Bs. el cual servirá para poder elaborar los
productos y almacenar insumos.
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Ilustración N° 35: Vitrina de Vidrio
Características:
 Ventilación superior e inferior.
 Vidrio grueso.
La vitrina de vidrio en la cual se podrán preservar los postres de la mejor manera. Tiene un
precio de 4.250 Bs.
Ilustración N° 36: Barra Bar
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Características:
 Madera de pino.
 Estilo rustico.
 4 sillas altas.
El bar donde se podrán armar los postres a la vista de cliente y poder tener un contacto con
él tiene un precio de 14.000 Bs.
Ilustración N° 37: Mesas y Sillas
Características:
 Madera de pino.
 Dimensiones mesa: ancho 45 cm. altura 90 cm.
 4 sillas.
El juego de mesa y sillas será para que los clientes puedan consumir los postres en el lugar
de manera cómoda. Tiene un precio de 500 Bs.
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Ilustración N° 38: Computadora
Fuente: Dismac
Características:
 Laptop blanca.
 14 pulgadas.
 Core i5.
Las computadoras para el uso del cajero y del administrador tendrán todas las aplicaciones
instaladas y software correcto. Tiene un precio de 4.000 Bs.
Ilustración N° 39: Sillas Personal
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Características:
 Madera pino.
 Resistente hasta 100 Kg.
El personal contará con sillas para poder descansar y trabajar cómodamente. Cada una tiene
un precio de 70 Bs.
Ilustración N° 40: Pantallas LED
Fuente: Dismac
Características:
 Marca Samsung.
 Tecnología HD.
 32 pulgadas.
Las pantallas LED serán utilizadas para poder poner imágenes del menú, que los clientes
puedan ver programas o deportes. Cada una tiene un precio de 2.690 Bs.
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Tabla Nº 12: Mobiliario

1 MESON DE COCINA 1 3,500.00 3,500.00 10 700.00
2 VITRINA DE VIDRIO 1 4,250.00 4,250.00 8 850.00
3 BARRA BAR 1 14,000.00 14,000.00 10 2,800.00
4 JUEGO DE MESAS Y SILLAS 8 500.00 4,000.00 10 800.00
5 COMPUTADORA 2 4,000.00 8,000.00 4 0.00
6 SILLAS PARA PERSONAL 5 70.00 350.00 10 70.00
7 TELEFONO 1 300.00 300.00 4 0.00
8 IMPRESORA 1 800.00 800.00 4 0.00
9 PANTALLAS LED 4 2,690.00 10,760.00 4 0.00
10 CARTEL LOGO 1 3,500.00 3,500.00 4 0.00
INVERSION INICIAL EN EQUIPAMIENTO EN BS. 49,460.00 5,220.00
En la tabla podemos apreciar que en mobiliario se necesitará hacer una inversión de Bs.
49.460,00, lo cual es un valor representativo pero necesario para la parte administrativa de la
empresa.
6.7. Proveedores
En cuanto a los proveedores con los que trabajará Bar de Postres para poder abastecerse de
los insumos necesarios para la elaboración del producto se tomará en cuenta a los siguientes:
 Proveedor de lácteos y frutas enlatadas: Pil

 Proveedor de ingredientes secos: Emapa
 Proveedores de bebidas alcohólicas: D&M, opal
 Proveedor de cartón y papel: La Papelera
 Proveedor de plásticos: Displast
 Proveedor de gelatinas y dulces: Arcor
 Proveedor de frutas frescas: Bolivia al contar con fruta de muy buena calidad
proveniente de los Yungas y otros lugares del país, se buscará un agricultor o
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directamente en los distintos mercados seleccionando la mejor calidad en cada una
de ellas.
6.8. Gastos Administrativos
Los gastos de administración para la empresa se detallarán a continuación:
Tabla N° 13: Gastos Administrativos
UNIDAD DE COSTO
N° ITEM COSTO X UNID. CANTIDAD COSTO ANUAL
MEDIDA MENSUAL
1 LUZ KW 0.73 450 328.5 3,942.00
2 AGUA M3 1 150 150 1,800.00
3 TELEFONO MIN 100 1 100 1,200.00
4 GAS GARRAFAS 35 3 105 1,260.00
5 SEGURIDAD MES 200 1 200 2,400.00
6 ALQUILER MES 3500 1 3500 42,000.00
7 TELEFONO MOVIL MIN 200 1 200 2,400.00
8 INTERNET MB 0.1 2000 200 2,400.00
9 MATERIAL DE ESCRITORIO UNIDAD 100 1 100 1,200.00
COSTOS FIJOS MENSUALES 4,883.50 58,602.00
Dentro de los gastos administrativos podemos apreciar un monto de Bs. 4.883,50 mensuales,
lo cual es necesario para el desempeño regular de la empresa.
6.9. Plan de Implementación
El plan de implementación se lo detalla en la siguiente gráfica Gantt:
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Gráfico Nº 27: Implementación de la Propuesta
TAREAS MES 1 MES 2 MES 3
1 ALQUILER DEL LOCAL

2 ACONDICIONAMIENTO
3 COMPRA DE MAQUINARIA
4 CONSTITUCIÓN LEGAL
5 CONTRATACIÓN DE PERSONAL
6 INSTALACIÓN DE MAQUINAS
7 MARKETING
8 PUESTA EN MARCHA
El tiempo total estimado para la implementación de Bar de Postres de 3 meses, cabe aclarar
que las estrategias de marketing se continuarán implementando por un transcurso mayor de
tiempo debido a su importancia en el posicionamiento de la empresa en el mercado.
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CAPITULO 7: ESTUDIO DE
ORGANIZACIÓN,
ADMINISTRACIÓN Y
REQUERIMIENTO DE
PERSONAL
7.1: ESTRUCTURA 7.5: MARCO

ORGANIZACIONAL LEGAL 7.5.1:
FUNDEMPRESA
7.5.2: NIT
7.2:
ORGANIGRAMA
7.5.3: LICENCIA DE
FUNCIONAMIENTO
7.3: DESCRIPCIÓN
Y ANÁLISIS DE 7.5.4: REGISTRO CNS
CARGOS
7.5.5: AFP
7.4:
PRESUPUESTO
SALARIAL 7.5.6: REGISTRO DE
MINISTERIO DE
TRABAJO
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CAPITULO VII. ESTUDIO DE ORGANIZACIÓN,
ADMINISTRACION Y REQUERIMIENTOS DE PERSONAL
7.1. Estructura Organizacional
La estructura organizacional que se aplicará en la empresa será una estructura simple, este
tipo de estructura fue escogida debido a las diferentes características que tendrá Bar de
Postres.
Esta estructura se caracterizará por tener grandes tramos de control, autoridad centralizada
en una sola persona y poca formalización. Debido a la estructura seleccionada la misma será
rápida, flexible, poco costosa de mantener y con una clara asignación de responsabilidades.
La estructura organizacional de Bar de Postres es de tipo simple, dado el tamaño de la

empresa, no necesita muchos niveles jerárquicos y está compuesta por:
o El ápice estratégico que cuenta con un administrador.

o El núcleo operativo que estará compuesto por 5 personas:
 1 pastelero - barista
 1 cajero
 1 ayudante de pastelería
 1 encargado de limpieza
7.2. Organigrama
Bar de Postres tendrá un organigrama vertical, de arriba hacia abajo, donde se mostrarán los
niveles jerárquicos en forma escalonada. El organigrama de Bar de Postres será el siguiente:
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Gráfico Nº 28: Organigrama
ADMINISTRADOR
PASTELERO -
CAJERO
BARISTA
AYUDANTE DE
LIMPIEZA
PASTELERIA
En todos los puestos del organigrama se contempla una persona por cargo.
7.3. Descripción y Análisis de Cargos
ADMINISTRADOR
Necesidades del cargo: Este cargo es esencial para la empresa, es un puesto que se encargará
de mantener a la empresa, informar y ser de guía para los demás empleados, básicamente sin
este cargo no habría una empresa firme, estable y formal.
Tipo de vínculo jurídico: El tipo de vínculo jurídico que contara este cargo es de tiempo
completo, cumpliendo con todas las horas laborales.
Funciones de cargo: El administrador tendrá múltiples tareas a realizar, será el encargado

de todo el tema administrativo, cumplimiento de pagos, organización y control constante de
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Bar de Postres; también se encargará de temas financieros, contables y así mismo del área de
marketing. Por otro lado este cargo también se encargará de generar contactos ya sea con
proveedores o clientes potenciales.
Conocimientos y habilidades requeridas: Como conocimientos y habilidades básicas se

necesita que sea bachiller, licenciado en ciencias empresariales como ser: Marketing,
Administración de empresas o Ingeniería comercial. Con experiencia laboral general de cinco
años y especifica en dirección de negocios de alimenticios de dos años, que cumpla con
habilidades sociales para tratar con personas, responsabilidad, respeto y compromiso.
Dependencia: El administrador se encuentra encima de los demás cargos, siendo el principal

y el que se encarga de dirigir, organizar y controlar todos los demás cargos.
Supervisa: Pastelero - barista, cajero, ayudante de pastelería y limpieza.
PASTELERO - BARISTA
Necesidades del cargo: El pastelero - barista forma parte fundamental de esta organización
ya que sin este cargo, no contaríamos con alguien que pueda elaborar los postres fusión, por
lo tanto no tendríamos que ofrecer al público, se debe tener un control de este cargo por la
calidad de los postres.
Tipo de vínculo jurídico: El pastelero - barista deberá trabajar tiempo completo, asistiendo
una hora antes de abrirla y concluyendo a la hora de cierre.
Funciones de cargo: Se encargará de preparar todos nuestros productos, cumpliendo con

estándares y normas de calidad para brindar la mejor calidad, tener la cocina siempre lista y
limpia para que se pueda cocinar. De igual manera se encargará de verificar que los insumos
se encuentren en buen estado, que no falten para la elaboración de nuestros productos y de
informar al administrador con anticipación para hacer los pedidos y reabastecerse.
Conocimientos y habilidades requeridas: Los conocimientos y habilidades que se

requieren para este puesto son que sea bachiller de colegio, titulado en el área de gastronomía,
pastelería y haber cursado cursos de comida fusión y bartender, mínimamente debe tener un
nivel medio-avanzado de repostería, se pide experiencia laboral de mínimo de cinco años
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general y dos años específico, siendo una persona dedicada y apasionada por su trabajo,
responsable, meticulosa y puntual.
Dependencia: Este cargo, está por debajo del administrador, sin dejar de lado que este cargo
es esencial y cuenta con autonomía dentro de la empresa.
Supervisa: Ayudante de pastelería.
CAJERO
Necesidades del cargo: Es muy importante contar con un cajero para que se tenga un control
del efectivo día a día, sin este se podrían generar conflictos o dificultades al momento de
hacer los pagos. También se encargará de tomar los pedidos de cada cliente.
Tipo de vínculo jurídico: El cajero trabajará tiempo completo, las horas que la pastelería
este abierta, estando presente en el local media hora antes de abrir y quedándose hasta cerrar
caja.
Funciones de cargo: Este puesto se encargará de atender al cliente, darle sugerencias, recibir
todos los cobros que la gente haga por sus pedidos, es decir se encargará de los ingresos y
salidas de efectivo del día a día dentro de Bar de Postres.

requieren para este puesto son que sea bachiller de colegio, egresado en área de contabilidad,
experiencia mínima de trabajo de tres años general y un año específico, dentro de este cargo
se necesita una persona amable, sociable al tener contacto con el cliente, responsable,
confiable y comprometida.
Dependencia: Este cargo se encuentra por debajo del administrador.
Supervisa: Limpieza.
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AYUDANTE DE PASTELERIA
Necesidades del cargo: Se necesita de un ayudante dentro de la organización para que pueda
brindar la ayuda necesaria, ya que el pastelero - barista no puede elaborar muchas recetas a
la vez por sí solo.
Tipo de vínculo jurídico: Este cargo cumplirá con las mismas horas de trabajo que el
pastelero – barista, es decir, trabajara de igual manera tiempo completo.
Funciones de cargo: Las funciones a realizar de un ayudante de cocina es brindar ayuda y

apoyo al pastelero - barista en las labores que se vayan a desempeñar en la cocina, tanto de
limpieza, preparación, cocinado, armado de los productos dentro de los empaques, ayuda al
cajero en la entrega de los postres.

requieren para este puesto son que: sea bachiller de colegio, egresado en el área de
gastronomía o por lo menos haber pasado cursos formales de pastelería, tener un mínimo de
experiencia de un año, ser una persona paciente, confiable, responsable y puntual.
Dependencia: Para este caso, el que tendrá el control directo del ayudante, es decir, el que
está pendiente del mismo es el pastelero – barista.
Supervisa: No tiene.
LIMPIEZA
Necesidades del cargo: Es muy importante contar con un encargado de limpieza para que
se tenga un lugar higiénico, desinfectado y limpio, también ayudará con la atención al cliente.
Tipo de vínculo jurídico: La persona encargada de limpieza trabajará tiempo completo, las
horas que la pastelería este abierta, estando presente media hora antes de abrir y quedándose
hasta dejar todo limpio.
Funciones de cargo: Este puesto se encargará de tener siempre la pastelería limpia para los
clientes, ayudar también si es necesario en la limpieza de la cocina.
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requieren para este puesto son que sea bachiller de colegio, que tenga experiencia de limpieza
por un mínimo de 1 año, dentro de este cargo se necesita una persona meticulosa con la
limpieza, amable, responsable y confiable.
Dependencia: Este cargo se encentra por debajo del cajero.
Supervisa: No tiene.
7.4. Presupuesto Salarial
En función al organigrama descrito anteriormente el presupuesto salarial se describe a

continuación:
Tabla Nº 14: Presupuesto Salarial
SUELDO
NUMERO DE SUELDO SUELDO TOTAL
N° CARGO UNITARIO
PUESTOS MENSUAL EN BS. ANUAL
ANUAL
1 PASTELERO - BARISTA 1 3,000.00 42,000.00 42,000.00
2 AYUDANTE DE PASTELERIA 1 2,200.00 30,800.00 30,800.00
3 ADMINISTRADOR 1 4,000.00 56,000.00 56,000.00
4 CAJERO 1 2,800.00 39,200.00 39,200.00
5 LIMPIEZA 1 2,200.00 30,800.00 30,800.00
TOTAL MANO DE OBRA 5 14,200.00 198,800.00 198,800.00
En la tabla 14 podemos destacar que en presupuestos de salarios para los empleados se

necesitará el monto de Bs. 14.200,00 mensuales y Bs. 198.800,00 anuales. En estos valores
de salarios mensuales, ya están previstas las retenciones por concepto de aportes patronales,
que en Bolivia asciende a un 16,71% del valor nominal del salario y también se multiplicó
por 14 salarios anuales teniendo una previsión de un sueldo de aguinaldo quinquenio. En el
Anexo N° 9 se encuentra el Desglose de Retenciones por Concepto de Aportes Patronales.
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7.5. Marco Legal
Bar de Postres es una empresa privada con fines de lucro. La forma jurídica que adoptará la
empresa es la de empresa unipersonal, ya que solo existe un solo propietario de la empresa,
en este contexto se requieren los siguientes procedimientos legales:
7.5.1. Registro en Fundempresa
Para la constitución de la empresa Bar de Postres se debe obtener el registro de comercio de

Bolivia, dicho (FUNDEMPRESA), que es el órgano técnico-legal y administrativo de fe
pública con jurisdicción nacional, encargado de otorgar la Matrícula de Comercio, que
habilita el ejercicio legal de la actividad comercial, e inscribir todos los actos, contratos y
documentos comerciales sujetos a registro conforme establecen las previsiones del Código
de Comercio y disposiciones legales complementarias. Los requisitos para el registro en
FUNDEMPRESA para una empresa unipersonal son los siguientes
(http://www.fundempresa.org.bo/registro-de-comercio-de-bolivia):
 Formulario Nº 0020 de solicitud de Matrícula de Comercio con carácter de

declaración jurada, debidamente llenado y firmado por el propietario o representante
legal de la empresa.
 Si el capital inicial es de Bs 27.736,00 bolivianos o mayor, presentar el balance de
apertura firmado por el propietario o el representante legal y el profesional que
interviene, acompañando la respectiva solvencia profesional original otorgada por el
Colegio de Contadores o Auditores. Si el capital inicial es menor a Bs. 27.736,00
bolivianos no tienen la obligatoriedad de presentar el balance de apertura.
 Cédula de identidad original del propietario (únicamente para verificación) y
fotocopia simple de la misma firmada por el titular. En caso de no presentar la cédula
de identidad original, debe presentar fotocopia legalizada de la misma emitida por el
Departamento de Identificación de la Policía Nacional.
 En caso de tener representante legal, se debe adjuntar el Testimonio de Poder
correspondiente en original o fotocopia legalizada, debiendo obviarse el requisito
exigido en el punto 3.
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Plazo del trámite: Un día hábil, computable a partir del día hábil siguiente al ingreso del
trámite ante el Registro de Comercio.
7.5.2. Número de Identificación Tributaria (NIT)
El NIT es un código único generalmente de carácter alfanumérico, utilizado con el fin de

poder identificar inequívocamente a toda persona natural o jurídica susceptible de tributar,
con el que confeccionan el registro para efectos administrativo-tributarios. A partir del 1 de
enero de 2005, los sujetos pasivos inscritos en el Padrón Nacional de Contribuyentes
consignan su NIT en todos los trámites y documentos presentados para el cumplimiento de
sus obligaciones tributarias. La emisión de facturas, notas fiscales o documentos equivalentes
deberán llevar impreso el Número de Identificación Tributaria (www.impuestos.gob.bo).
Los requisitos para obtener NIT son:
 Se debe acceder a internet y entrar a la página: www.impuestos.gob.bo, para llenar

un formulario y obtener un número de trámite.
 Con este número de trámite, acompañado de tu carnet de identidad vigente (original
y fotocopia), factura de Luz de tu casa y del lugar donde funcionará tu negocio
(original y fotocopia) más un croquis o mapa de cómo llegar a tu domicilio y al lugar
donde funcionará tu negocio; debes apersonarte a la oficina Distrital de tu ciudad para
que te tomen tus huellas digitales y una fotografía.
 Una vez cumplido el paso anterior y ese mismo momento, te entregará el NIT con lo
que se habría concluido el trámite.
7.5.3. Licencia de Funcionamiento
Corresponde a la solicitud realizada expresamente por el contribuyente a efectos de que el

Gobierno Municipal de cada ciudad, en uso de sus facultades y atribuciones, otorgue y
extienda a favor del titular de una actividad económica la respectiva Licencia de
Funcionamiento Municipal (www.lapaz.bo).
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Requisitos:
 Formulario de Licencia de Funcionamiento.

 Padrón Municipal de Contribuyente (PMC).
 Cédula de identidad (original y fotocopia del representante legal, en caso de persona
jurídica).
 NIT o inscripción al Régimen Simplificado (original y fotocopia).
 Última factura de luz del local (original y fotocopia).
 Croquis de distribución de los ambientes y descripción de los espacios físicos donde
funcionará su negocio.
En caso de persona jurídica se debe agregar:
 Fotocopia del testimonio de constitución de sociedad.

 Fotocopia del poder notariado del representante legal. Toda la documentación debe
ser presentada en folder.
Dado que es una actividad de expendio y consumo de alimentos y/o bebidas alcohólicas
aparte de la licencia de funcionamiento la alcaldía exige:
 Folio Real de tarjeta de propiedad u otro documento que acredite su propiedad,

contrato de arrendamiento / anticrético.
 Certificado de instalación de gas natural de una empresa habilitada por la ANH.
 Certificación acústica aprobada por la secretaria municipal de gestión ambiental.
 Carnets de manipulación vigentes.
 Certificado de fumigación y control de plagas.
 Venta de bebidas alcohólicas solo a mayores de 18 años.
7.5.4. Registro Caja Nacional de Salud
Las empresas deben inscribir a sus empleados a la Caja Nacional de Salud para cumplir con
los requisitos exigidos por Ley, de la misma manera un trabajador que desee incorporarse a
la caja de forma voluntaria también puede hacerlo.
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La Caja Nacional de Salud atienden en todas las capitales del departamento y su trámite es
en todo el país (www.produccion.gob.bo).
7.5.5. Administradora de Fondo de Pensiones (AFP)
Son entidades encargadas de administrar los recursos de los trabajadores cuando los mismos
lleguen a una edad avanzada. Su objetivo es incrementar el nivel de ahorro del país, de
acuerdo a las leyes vigentes, todas las empresas están obligadas a registrarse ante las AFP's.
Es un registro obligatorio de un empleador afiliar a su personal en una AFP, con el objetivo

fundamental de crear un vínculo laboral entre el empleador y su personal dependiente
(www.produccion.gob.bo).
Bolivia en actualidad cuenta con dos administradoras de Fondos de pensiones, y los

requisitos para la inscripción son:
 Llenar Formulario de Inscripción del Empleador.

 Fotocopia del NIT.
 Fotocopia del Documento de Identidad del Representante Legal.
7.5.6. Registro a Ministerio de Trabajo
El ministerio de trabajo a través del DS Nº-288/09, establece que todas las empresas que
tienen personal dependiente, deben registrarse al registro obligatorio de empleadores. Los
requerimientos para el Registro son (www.mintrabajo.gob.bo/ROE):
 Formulario Registro Obligatorio de Empleadores (ROE) llenado (3 Copias).

 Depósito de 145 Bs. a la Cuenta del Banco Unión Nº 1-6036425 de Hrs. 8:30 a 15:00
en oficinas del Banco Unión.
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CAPITULO 8: EVALUACIÓN
FINANCIERA 8.8.1: VENTAS
ANUALES
PROYECTADAS
8.8.2: SUELDOS Y
SALARIOS
8.1: INVERSIONES PROYECTADOS
8.8: PROYECCIONES
TOTALES
8.8.3: GASTOS DE
COMERCIALIZACIÓN
PROYECTADOS
8.2: 8.8.4: GASTOS FIJOS

DEPRECIACIONES PROYECTAOS
8.9: FLUJOS DE CAJA

PROYECTADOS
8.3: CAPITAL DE
TRABAJO
8.10:
DETERMINACIÓN DE
LA TASA DE
8.4.1: COSTOS FIJOS DESCUENTO
8.4: ESTRUCTURA
DE COSTOS
8.4.2: COSTOS
VARIABLES 8.11: VALOR ACTUAL
NETO
8.5:
FINANCIAMIENTO
BANCARIO
8.12: TASA INTERNA
DE RETORNO
8.6: BALANCE DE
APERTURA Y
ESTADO DE
RESULTADOS
8.13: PERIODO DE
RECUPERACIÓN
8.7: CAPACIDAD
MÁXIMA
INSTALADA
8.14: ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
8.14: ANÁLISIS DE
SENSIBILIDAD
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CAPITULO VIII. EVALUACIÓN FINANCIERA
8.1. Inversiones Totales
El detalle de las inversiones totales para la implementación y puesta en marcha de Bar de

Postres, se la puede ver en la siguiente tabla:
Tabla Nº 15: Inversiones Totales
N° ITEM MONTO EN BS CANTIDAD TOTAL EN BS.

1 MAQUINARIA Y EQUIPO 26,608.00 1 26,608.00
2 EQUIPAMIENTO 49,460.00 1 49,460.00
3 ACONDICIONAMIENTO OFICINAS 21,476.63 1 21,476.63
4 VARIOS (2%) 1,950.89 1 1,950.89
TOTAL INVERSION INICIAL EN BS. 99,495.52
1 MANO DE OBRA DIRECTA MENSUAL 5,200.00 3 15,600.00
2 MANO DE OBRA INDIRECTA MENSUAL 9,000.00 3 27,000.00
3 MATERIA PRIMA MENSUAL 11,078.24 3 33,234.71
4 GASTOS GENERALES MENSUALES 4,883.50 3 14,650.50
5 GASTOS COMERCIALIZACION 1,928.33 3 5,785.00
6 VARIOS (2%) 1925.40419 1 1,925.40
INVERSION CAPITAL DE TRABAJO EN BS 98,195.61
TOTAL INVERSION EN BS. 197,691.14
En la tabla Nº 15 se puede apreciar que la inversión total que se realizará es de Bs.

197.691,14, la cual comprende de la inversión inicial y capital de trabajo con una previsión
para tres meses.
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8.2. Depreciaciones
En el siguiente cuadro se podrá apreciar la depreciación de todos los activos que se pretende
adquirir en la inversión. Se adjunta la tabla de depreciaciones obtenida en impuestos
nacionales en el Anexo N°10.
Tabla Nº 16: Depreciaciones

1 REFRIGERADOR 1 3,890.00 3,890.00 8 778.00
2 COCINA 1 6,990.00 6,990.00 8 1,398.00
3 MICROONDAS 1 990.00 990.00 8 198.00
4 LICUADORA 2 1,739.00 3,478.00 8 695.60
5 LAVAVAJILLAS 1 3,990.00 3,990.00 8 798.00
6 HIDROLAVADORA 1 1,090.00 1,090.00 8 218.00
7 UTENSILIOS 2 350.00 700.00 4 0.00
8 BOWLS 8 110.00 880.00 4 0.00
9 JUEGO DE OLLAS Y SARTENES 2 1,000.00 2,000.00 4 0.00
10 VAJILLA 10 260.00 2,600.00 4 0.00
11 MESON DE COCINA 1 3,500.00 3,500.00 10 700.00
12 VITRINA DE VIDRIO 1 4,250.00 4,250.00 8 850.00
13 BARRA BAR 1 14,000.00 14,000.00 10 2,800.00
14 JUEGO DE MESAS Y SILLAS 8 500.00 4,000.00 10 800.00
15 COMPUTADORA 2 4,000.00 8,000.00 4 0.00
16 SILLAS PARA PERSONAL 5 70.00 350.00 10 70.00
17 TELEFONO 1 300.00 300.00 4 0.00
18 IMPRESORA 1 800.00 800.00 4 0.00
19 PANTALLAS LED 4 2,690.00 10,760.00 4 0.00
20 CARTEL LOGO 1 3,500.00 3,500.00 4 0.00
INVERSION INICIAL EN EQUIPAMIENTO EN BS. 76,068.00 9,305.60
En la tabla Nº 16 se puede ver que en la depreciación todos los activos que se pretenden
adquirir en la inversión se deprecian de acuerdo a los años de vida útil de cada activo.
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8.3. Capital de Trabajo
Dado que la empresa es nueva y debe pasar por un periodo de introducción, para el capital
de trabajo se hizo previsión de 3 meses, el cual podemos apreciar en la siguiente tabla:
Tabla Nº 17: Capital de Trabajo
N° ITEM MONTO EN BS CANTIDAD TOTAL EN BS.

1 MANO DE OBRA DIRECTA MENSUAL 5,200.00 3 15,600.00
2 MANO DE OBRA INDIRECTA MENSUAL 9,000.00 3 27,000.00
3 MATERIA PRIMA MENSUAL 11,078.24 3 33,234.71
4 GASTOS GENERALES MENSUALES 4,883.50 3 14,650.50
5 GASTOS COMERCIALIZACION 1,928.33 3 5,785.00
6 VARIOS (2%) 1925.40419 1 1,925.40
INVERSION CAPITAL DE TRABAJO EN BS 98,195.61
En la tabla Nº 17 se muestra que para el capital de trabajo se tomó en cuenta una previsión
de 3 meses, porque en la fase de introducción, las empresas tardan entre 3 a 6 meses para
empezar a generar utilidades, dando así una inversión en capital de trabajo de Bs. 98.195,61.
8.4. Estructura de costos
Los costos que debe incurrir Bar de Postres, son mayormente administrativos. Los costos se
dividen en costos fijos y variables.
8.4.1. Costos Fijos
Los costos fijos que incurrirá la empresa están compuestos por: los gastos administrativos y
los sueldos de la mano de obra indirecta:
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Tabla Nº 18: Costos de Administración
UNIDAD DE COSTO
N° ITEM COSTO X UNID. CANTIDAD COSTO ANUAL
MEDIDA MENSUAL
1 LUZ KW 0.73 450 328.5 3,942.00
2 AGUA M3 1 150 150 1,800.00
3 TELEFONO MIN 100 1 100 1,200.00
4 GAS GARRAFAS 35 3 105 1,260.00
5 SEGURIDAD MES 200 1 200 2,400.00
6 ALQUILER MES 3500 1 3500 42,000.00
7 TELEFONO MOVIL MIN 200 1 200 2,400.00
8 INTERNET MB 0.1 2000 200 2,400.00
9 MATERIAL DE ESCRITORIO UNIDAD 100 1 100 1,200.00
COSTOS FIJOS MENSUALES 4,883.50 58,602.00
Los costos de administración son los costos de servicios básicos y de alquiler que deberá
pagar la empresa para su funcionamiento, los cuales llegan a un monto anual de Bs.
58.602,00.
Tabla N° 19: Costos de Mano de Obra Indirecta
MANO DE OBRA INDIRECTA EN BS.

SUELDO
N° CARGO UNITARIO
ANUAL
1 ADMINISTRADOR 1 4,000.00 56,000.00 56,000.00
2 CAJERO 1 2,800.00 39,200.00 39,200.00
3 LIMPIEZA 1 2,200.00 30,800.00 30,800.00
MANO DE OBRA INDIRECTA EN BS. 3 9,000.00 126,000.00 126,000.00
Los costos de mano de obra indirecta, no tienen relación directa con la producción, sino más
bien con la parte administrativa, estos en su totalidad ascienden a Bs. 126.000,00.
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8.4.2. Costos Variables
Los costos variables en los que incurrirá Bar de Postres se basan en los insumos que se
necesitarán para poder llevar a cabo el negocio, aparte de este también está la mano de obra
directa. A continuación, se presentan los costos variables:
Tabla Nº 20: Costos de Insumos
COSTO VAR
UNIDAD DE COSTO POR CANTIDAD TOTAL COSTO ANUAL
N° ITEM
MEDIDA UNIDAD EN BS. TOTAL MENSUAL. EN TOTAL
BS.
1 PLANCHA DE MERENGUE UNID. 20 60 1200 14400
2 SUSPIROS PEQUEÑOS UNID. 0.4 1260 504 6048
3 AZUCAR MOLIDA KG. 7 30 210 2520
4 FRUTILLAS UNID. 0.3 1800 540 6480
5 CREMA LIQUIDA LITRO 12 30 360 4320
6 VODKA LITRO 75 12.75 956.25 11475
7 EMPAQUE TORTA UNID. 0.5 600 300 3600
8 ETIQUETA UNID. 0.1 2040 204 2448
9 GALLETAS PAQUETE 8 60 480 5760
10 CAFÉ KG. 36 15 540 6480
11 CREMA UNID. 11 102 1122 13464
12 BAILEYS LITRO 120 7.5 900 10800
13 COCOA EN POLVO KG. 35 15 525 6300
14 EMPAQUE TIRAMISU UNID. 0.5 600 300 3600
15 HARINA KG. 12 10.5 126 1512
16 MANTEQUILLA KG. 32 5.25 168 2016
17 AZUCAR KG. 6.5 15.75 102.375 1228.5
18 HUEVOS UNID. 0.8 168 134.4 1612.8
19 ROYAL KG. 40 0.042 1.68 20.16
20 VAINILLA LITRO 12 0.084 1.008 12.096
21 SAL KG. 3.5 0.021 0.0735 0.882
22 AGUA LITRO 5 47.25 236.25 2835
23 WHISKY LITRO 140 5.25 735 8820
24 EMPAQUE QUEQUE UNID. 0.5 420 210 2520
25 GELATINA FRESA KG. 15 2.52 37.8 453.6
26 GELATINA MANZANA KG. 15 2.52 37.8 453.6
27 GELATINA LIMON KG. 15 2.52 37.8 453.6
28 GELATINA SIN SABOR KG. 20 0.84 16.8 201.6
29 LECHE CONDENSADA UNID. 11 42 462 5544
30 LECHE EVAPORADA UNID. 10 42 420 5040
31 EMPAQUE ARLEQUIN UNID. 0.5 420 210 2520
TOTAL MATERIALES EN BS. 11,078.24 132,938.84
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Los costos de insumos son los costos que se necesitan para poder producir los postres, por lo
que estos ascienden a un monto total de Bs. 132.938,84 anuales.
Tabla Nº 21: Costos Mano de Obra Directa
MANO DE OBRA DIRECTA EN BS

SUELDO
N° CARGO UNITARIO
ANUAL
1 PASTELERO - BARISTA 1 3,000.00 42,000.00 42,000.00
2 AYUDANTE DE PASTELERIA 1 2,200.00 30,800.00 30,800.00
MANO DE OBRA DIRECTA EN BS 2 5,200.00 72,800.00 72,800.00
Los costos de mano de obra directa están directamente relacionados con la generación de los
postres, estos ascienden a Bs. 72.800,00 anuales.
8.5. Financiamiento Bancario
El plan de financiamiento para la realización del proyecto, se hará mediante capital propio y
préstamo bancario. La inversión total incluido el capital de trabajo suma Bs. 197.691,14 de
los cuales alrededor del 50% vendrá de capital propio y el otro 50% provienen de préstamo.
El préstamo bancario asciende a un monto de Bs. 90.000,00.
Se realizó una investigación de bancos, prestamos, plazos de pago e intereses, adicionalmente

se obtuvo datos del Banco Central de Bolivia, en relación a las tasas de interés activa y la tasa
de referencia bancaria (TRE). Adjuntas en los Anexos N° 11 Y N° 12 respectivamente.
Con relación a las tasas de interés activa se decidió utilizar un préstamo del Banco Económico
con una tasa PYME de 6,00% más la TRE promedio que asciende a un monto de 2,56%. El
plazo del crédito seria de diez años.
A continuación, se muestra la tabla de amortización de préstamo bancario:
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Tabla Nº 22: Amortización de Préstamo Bancario
EXPRESADO EN BS.
AÑO MONTO INICIAL CUOTA MENSUAL INTERES CAPITAL SALDO
1 84,564.52 1,118.76 603.23 515.53 84,048.98
2 78,129.52 1,118.76 557.32 561.44 77,568.09
3 71,121.56 1,118.76 507.33 611.43 70,510.14
4 63,489.62 1,118.76 452.89 665.87 62,823.75
5 55,178.13 1,118.76 393.60 725.16 54,452.97
6 46,126.58 1,118.76 329.04 789.73 45,336.86
7 36,269.10 1,118.76 258.72 860.04 35,409.05
8 25,533.90 1,118.76 182.14 936.62 24,597.28
9 13,842.85 1,118.76 98.75 1,020.02 12,822.84
10 1,110.84 1,118.76 7.92 1,110.84 0.00
Como podemos apreciar en la tabla de amortización, las cuotas mensuales serán fijas de Bs.
1.118,76, que incluye interés y capital. Logrando liquidar el préstamo al finalizar el décimo
año.
8.6. Balance de Apertura y Estado de Resultados
El balance general es un estado financiero que describe la posición de la empresa en un

momento específico. El estado de situación financiera se estructura a través de tres conceptos
patrimoniales; el activo, el pasivo y el patrimonio neto, desarrollados cada uno de ellos en
grupos de cuentas que representan los diferentes elementos patrimoniales. El balance con el
que se iniciara las operaciones de la empresa se presenta a continuación:
149
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Tabla Nº 23: Balance General de Apertura
ACTIVOS BS. PASIVO Y PATRIMONIO BS.
ACTIVO CIRCULANTE 98,195.61 PASIVO CIRCULANTE 0

ACTIVO FIJO 99,495.52 PASIVO LARGO PLAZO 90,000.00
PATRIMONIO 107,691.14
TOTAL ACTIVOS 197,691.14 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 197,691.14
En el balance general se puede ver a los activos, pasivos y patrimonio, donde el total de
activos iguala al total de pasivo y patrimonio con un monto igual a Bs. 197.691,14.
El estado de resultados mostrará la utilidad de Bar de Postres en un periodo anual, es decir

las ganancias y/o pérdidas que se espera obtener. A continuación, se presenta el estado de
resultados para el proyecto de inversión:
Tabla N° 24: Estado de Resultados Proyectado
AÑO
1
VENTAS ANUALES 562,320.00
(+)INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0.00
(-)COSTOS VARIABLES 195,338.84
(-)COSTOS FIJOS 184,602.00
(-)COSTOS COMERCIALIZACION 23,140.00
(-)DEPRECIACION 12,654.75
(-)INTERESES 7,474.12
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 65,070.89
(=)RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 74,039.40
(-)IMPUESTO A LAS UTILIDADES 18,509.85
(=)UTILIDAD NETA 55,529.55
150
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En el estado de resultados proyectado para el primer año, se puede apreciar que después de
descontar los gastos, depreciación e impuestos de las ventas anuales, se estima obtener una
utilidad neta de Bs. 55.529,55.
8.7. Capacidad Máxima Instalada
Para determinar la demanda, primero se determinó la capacidad máxima de producción

mensual. Se realizó un análisis conforme a la producción y tiempos de cada uno de los cuatro
productos que se ofrecerá al mercado.
El proceso de producción por tiempo de producto tiene tiempos muy similares en cuanto a
su elaboración, se determinó que en un día de 8 horas de trabajo, si solo se realizaría un tipo
de producto, se podría realizar 209 unidades de torta de merengue con crema y frutillas
maceradas en vodka, 209 unidades de tiramisú con crema de baileys, estas con un tiempo de
elaboración de 26 unidades por hora y 219 unidades de queque de vainilla con salsa de
maracuyá y whisky y 219 unidades de arlequín de gelatina con vodka, estas con un tiempo
de elaboración de 27 unidades por hora.
En base a la descripción de producción descrita por día y por hora anteriormente y la

información obtenida por la investigación de mercados y el grupo focal se determinó y realizó
el siguiente análisis para determinar la capacidad de producción mensual de Bar de Postres.
Los pasos realizados para la determinación de la demanda se los describe a continuación:
 Primeramente se realizó un análisis de cuáles son los postres favoritos, se tomó los
dos postres preferidos en las encuestas y grupo focal, la torta de merengue con crema
y frutillas macerada en vodka y el tiramisú con crema de baileys, después se tomó el
tercero de las encuestas que fue el queque de vainilla con salsa de maracuyá y whisky
y el tercero del grupo focal que fue el arlequín teniendo los cuatro postres favoritos.
Si bien el Bar de Postres tendrá una amplia variedad de productos y bebidas, la
presente evaluación se la realizará para los cuatro productos que según la
investigación de mercado y grupo focal, serán los de mayor demanda.
151
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 En base a la producción total se decidió dar un porcentaje de elaboración de los
postres:
o Al ser los dos postres favoritos en la investigación de mercados la torta
de merengue con crema y frutillas maceradas en Vodka y el tiramisú
con crema de Baileys, a cada uno se le asignó un 30% de la producción.
o Y a los dos siguientes, el queque de vainilla con salsa de maracuyá y
Whisky y el arlequín de gelatina con Vodka se les asigno un 20% de la
producción a cada uno.
En la siguiente tabla cruzamos información de la demanda por tipo de producto con nuestra
capacidad total de producción:
Tabla N° 25: Capacidad Máxima De Producción

CANTIDAD DE
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
HORAS DE PRODUCCIÓN
PORCENTAJE PRODUCCIÓN POR DIA POR MES
PRODUCTO ACUERDO AL EN 8 HORAS (1
DEMANDADO EN 1 HORA (EN FUNCIÓN A LOS ( EN FUNCIÓN A LOS
PORCENTAJE DIA) P RODUCTOS CON P RODUCTOS CON
M A YOR DEM A NDA ) M A YOR DEM A NDA )
(8 HRS / %)
Torta de merengue y crema, con

30% 2.40 209 26 63 1503
frutillas maceradas en Vodka
Tiramisú con crema hecha en base a
30% 2.40 209 26 63 1503
Baileys
Queque de vainilla con salsa de
20% 1.60 219 27 44 1053
maracuyá y Whisky
Arlequín de gelatina con Vodka 20% 1.60 219 27 44 1053
TOTAL DE PRODUCCIÓN DE UNIDADES DEMANDADA 213 5,112
 En el siguiente paso para determinar la producción diaria de cada producto, se

multiplicó la producción demanda por día por el porcentaje que representa cada
producto, es decir:
o Torta de merengue con crema y frutillas maceradas en Vodka que es el 30%
son 1.503 unidades.
o Tiramisú con crema de Baileys que es el 30% son 1.503 unidades.
o Queque de vainilla con salsa de maracuyá y whisky que es el 20% son 1.053
unidades.
o Arlequín de gelatina con Vodka que es el 20% son 1.053 unidades.
152
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 Ante estas cifras máximas, para estimar la demanda se tomó en cuenta la información
obtenida en las encuestas: “el 94% de los encuestados si comprarían los postres” por
lo que se saca ese porcentaje de cada uno de ellos:
o Torta de merengue con crema y frutillas maceradas en Vodka: 1.503 x 94% =
1.412 unidades.
o Tiramisú con crema de Baileys: 1.503 x 94% =1.412 unidades.
o Queque de vainilla con salsa de maracuyá y whisky: 1.053 x 94% = 989
unidades.
o Arlequín de gelatina con Vodka: 1.053 x 94% = 989 unidades.
 Continuando con la información de la investigación de mercado se procedió a tomar

la información del porcentaje de personas dispuestas a pagar, porque en última
instancia lo que interesa al negocio son las personas que les guste el producto y que
estén dispuestas a pagar por el mismo. De acuerdo a la investigación de mercado este
porcentaje es del 85%:
1.200 unidades.
o Tiramisú con crema de Baileys: 1.412 x 85% = 1.200 unidades.
o Queque de vainilla con salsa de maracuyá y whisky: 989 x 85% = 840
unidades.
o Arlequín de gelatina con Vodka: 989 x 85% = 840 unidades.
 Para la presente evaluación financiera del negocio se decidió adoptar un enfoque

conservador, por lo tanto de la demanda establecida anteriormente, solo se tomará un
50% de la misma para establecer las ventas del año 1, entonces:
600 unidades.
o Tiramisú con crema de Baileys: 1.200 x 50% = 600 unidades.
o Queque de vainilla con salsa de maracuyá y whisky: 840 x 50% = 420
unidades.
o Arlequín de gelatina con Vodka: 840 x 50% = 420 unidades.
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En base a todo el análisis realizado la demanda mensual final se la muestra en la siguiente
tabla:
Tabla N° 26: Determinación de Demanda Mensual
DEMANDA
PRODUCTO MENSUAL EN
UNIDADES
Torta de merengue y crema, con

600
frutillas maceradas en Vodka
Tiramisú con crema hecha en base a
600
Baileys
Queque de vainilla con salsa de
420
maracuyá y Whisky
Arlequín de gelatina con Vodka 420
TOTAL DE UNIDADES MENSUALES 2,040
8.8. Proyecciones
8.8.1. Ventas Anuales Proyectadas
Para obtener las ventas del primer año se calcularon las ventas mensuales en base a la
capacidad de producción, se asumen que se trabajará al 50%, este monto se multiplico por el
precio de los postres y finalmente por 12 meses para tener la venta anual.
Las ventas para los años 2 al 10, se proyectarán con una tasa de crecimiento anual del 8,17%,
que es el promedio de crecimiento del PIB en el rubro de Restaurantes y Hoteles del año
2000 al 2016. Adjunto en el Anexo N° 13.
154
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Tabla N° 27: Proyección de Ventas
EXPRESADO EN BS.
AÑO 1 2 3 4 5
VENTAS POR AÑO 562,320.00 608,235.79 657,900.79 711,621.14 769,727.99
EXPRESADO EN BS.
AÑO 6 7 8 9 10
VENTAS POR AÑO 832,579.51 900,563.12 974,097.87 1,053,637.04 1,139,670.93
Teniendo para el primer año un total de ventas de Bs. 562.320,00.
8.8.2. Sueldos y Salarios Proyectados
Para establecer el costo de sueldos y salarios proyectados, primero se calculó los mismos
para el año 1, posteriormente se realizó la proyección a 10 años tomando en cuenta el
promedio de la tasa de crecimiento del salario básico en Bolivia en los últimos años, adjunta
en el Anexo N° 14.
Tabla N° 28: Proyección de Sueldos y Salarios
EXPRESADO EN BS.
AÑO 1 2 3 4 5
SUELDOS Y SALARIOS 198,800.00 215,155.82 232,857.27 252,015.08 272,749.04
EXPRESADO EN BS.
AÑO 6 7 8 9 10
SUELDOS Y SALARIOS 295,188.85 319,474.84 345,758.91 374,205.44 404,992.34
8.8.3. Gastos de Comercialización Proyectados
Para los costos de comercialización proyectados de la empresa se calcularon primero los

gastos del primer año, por lo tanto a partir de este se hizo crecer el presupuesto de
155
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comercialización tomando la tasa de inflación en Bolivia promediada de los últimos años,
adjunta en el Anexo N°15.
Tabla N° 29: Proyección de Gastos de Comercialización
EXPRESADO EN BS.
AÑO 1 2 3 4 5
GASTOS COMERCIALIZACIÓN 23,140.00 24,519.92 25,982.12 27,531.52 29,173.32
EXPRESADO EN BS.
AÑO 6 7 8 9 10
GASTOS COMERCIALIZACIÓN 30,913.02 32,756.46 34,709.84 36,779.71 38,973.00
8.8.4. Gastos Fijos Proyectados
Para los gastos generales de la empresa después de calcular los costos fijos por el primer año,
a partir del segundo año se hicieron crecer la tasa de inflación en Bolivia promediada de los
últimos años, la tabla se muestra a continuación:
Tabla N° 30: Proyección de Gastos Fijos
EXPRESADO EN BS.
AÑO 1 2 3 4 5
GASTOS FIJOS 58,602.00 62,096.63 65,799.66 69,723.51 73,881.36
EXPRESADO EN BS.
AÑO 6 7 8 9 10
GASTOS FIJOS 78,287.15 82,955.68 87,902.60 93,144.52 98,699.04
156
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8.9. Flujos de Caja Proyectados
En el flujo de caja se tomaron en cuenta las proyecciones de los ingresos por ventas, costos,
gastos, la inversión estimada, la depreciación y los impuestos. Se consideró una vida
económica del proyecto de 10 años. Todos los flujos de caja proyectados se basan en las
proyecciones individuales exhibidas a lo largo del presente plan de negocios. A continuación,
podemos apreciar una tabla donde se muestra el flujo de caja proyectado.
157
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Tabla Nº 31: Flujo de Caja
AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VENTAS ANUALES 562,320.00 608,235.79 657,900.79 711,621.14 769,727.99 832,579.51 900,563.12 974,097.87 1,053,637.04 1,139,670.93
(+)INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 4,935.60 0.00 4,370.00
(-)COSTOS VARIABLES 195,338.84 211,289.07 228,541.71 247,203.10 267,388.27 289,221.64 312,837.80 338,382.32 366,012.65 395,899.12
(-)COSTOS FIJOS 184,602.00 198,463.00 213,385.26 229,451.38 246,750.47 265,378.68 285,439.73 307,045.57 330,316.99 355,384.33
(-)COSTOS COMERCIALIZACION 23,140.00 24,519.92 25,982.12 27,531.52 29,173.32 30,913.02 32,756.46 34,709.84 36,779.71 38,973.00
(-)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)INTERESES 7,474.12 6,944.24 6,367.19 5,738.75 5,054.36 4,309.03 3,497.33 2,613.37 1,650.69 602.30
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 65,070.89 70,881.85 77,175.43 83,991.16 91,371.83 99,363.68 108,016.78 117,385.25 127,527.65 138,507.32
(=)RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 74,039.40 83,482.96 93,794.33 105,050.48 116,894.61 130,298.32 144,919.86 165,801.98 177,603.61 200,929.10
(-)IMPUESTO A LAS UTILIDADES 18,509.85 20,870.74 23,448.58 26,262.62 29,223.65 32,574.58 36,229.97 41,450.50 44,400.90 50,232.27
(=)UTILIDAD NETA 55,529.55 62,612.22 70,345.75 78,787.86 87,670.96 97,723.74 108,689.90 124,351.49 133,202.71 150,696.82
(+)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)AMORTIZACION 5,951.02 6,480.90 7,057.95 7,686.39 8,370.78 9,116.11 9,927.80 10,811.77 11,774.45 12,822.84
INVERSION INICIAL -99,495.52
INVERSION EN CAPITAL DE TRABAJO -98,195.61 98,195.61
EGRESOS POR PERDIDAS 5,860.17 6,338.67 6,856.25 7,416.09 8,021.65 8,676.65 9,385.13 10,151.47 10,980.38 11,876.97
(-)INVERSION DE REEMPLAZO 0.00 0.00 0.00 31,301.57 0.00 0.00 0.00 59,317.82 0.00 23,152.99
FLUJO DE CAJA -197,691.14 56,373.12 62,447.40 69,086.30 45,038.56 84,373.67 93,026.12 102,472.10 57,165.57 124,193.63 18,394.16
158
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8.10. Determinación de la Tasa de Descuento
Para determinar la tasa de descuento se utilizó el WACC, que permite calcular la media
ponderada del costo de ambas fuentes de financiamiento.
Para calcular la tasa de descuento primeramente se saca la tasa de crédito anual (Kd), la cual
es la suma de la tasa de interés activa y la tasa de referencia bancaria (TRE).
6% + 2,56% = 8,56%
Posteriormente se calculó el Costo Componente de la Deuda después de Impuestos (Kdt), dado

que el gobierno paga una parte del costo de la deuda porque los intereses son deducibles.
8,56% *(1-25%) = 6,4%
Después se calculó el Wd, que es el peso del aporte de la deuda (pasivo a largo plazo entre el
total pasivo y patrimonio), el cálculo es el siguiente:
90.000 / 197.691,14 = 0.445
Luego se realizó el cálculo del Costo del capital Contable Interno (Ks), que es el rendimiento
requerido por los inversionistas. Para este cálculo se utilizó el enfoque de rendimiento de bonos
más prima de riesgo, usando como referencia los bonos de rendimiento ofrecido por el ¨Fondo
de Inversión Fortaleza Potencia” a 360 días adjunta en el Anexo N° 16.
Según el autor Raúl Coss Bu, la prima de riesgo país debería situarse entre 2 a 5 puntos
porcentuales. Y para el presente proyecto se utilizará la máxima calificación de riesgo del 5%
bajo la premisa de que si el proyecto puede ser viable a una tasa de descuento elevada, se
disminuye la probabilidad de perdida.
3,71% + 5% = 8,71%
Posteriormente se calculó el Ws, que es el peso del aporte de los inversionistas (patrimonio),
que se lo realizó de la siguiente manera:
1 – 0,46 (Wd) = 0,545
UPB©2018 159
Finalmente se hizo el cálculo del promedio ponderado de costo de capital, conocido también
por sus siglas en inglés como WACC, el cálculo se muestra a continuación:
WACC = (6, 4% (Kdt) * 0,455 (Wd)) + (8, 71% (Ks) * 0,545 (Ws))
WACC = 7, 67%
A continuación, se muestra el resumen de los cálculos mencionados
Tabla Nº 32: Tasa de Descuento
TASA DE DESCUENTO
Kd TASA DE CREDITO ANUAL 8.56%
T IUE 25%
Kdt 6.42%
Wd 0.455
REND B REND SAFI BS. 3.71%
PR PRIMA DE RIESGO 5%
KS 8.71%
Ws 0.545
WACC 7.67%
8.11. Valor Actual Neto (VAN)
El indicador VAN se utiliza para calcular el valor presente de los flujos futuros de caja
originados de la ejecución e inversión de algún proyecto. Es uno de los métodos más
implementados al momento de evaluar proyectos de inversión. En el caso de Bar de Postres
permitirá determinar si los flujos proyectados a 10 años son convenientes para el inversionista.
Es recomendable ejecutar el proyecto de inversión si el resultado del VAN es positivo.
El resultado del VAN del presente proyecto, considerando los flujos de caja a diez años es de
Bs. 280.853,47, lo cual nos demuestra que el proyecto de Bar de Postres, sí es factible.
UPB©2018 160
8.12. Tasa Interna de Retorno
El indicador del TIR es un indicador de rendimiento que se utiliza para calcular la tasa de
descuento más alta que puede tener el proyecto y seguir siendo rentable. Es la tasa que iguala
el valor presente de los flujos (VAN) a cero. Sirve para determinar la aceptación o el rechazo
del proyecto propuesto. Para Bar de Postres el valor para la Tasa Interna de Retorno es de
31,39%, porcentaje que es un poco más de cuatro veces la tasa de descuento del proyecto que
alcanza al 7,67%. Este amplio margen corrobora la viabilidad del proyecto de Bar de Postres.
8.13. Periodo de Recuperación
De acuerdo a los resultados obtenidos en el flujo de caja y particularmente en el flujo de caja

acumulado del proyecto, se prevé que la inversión del proyecto se recupere en su totalidad en
el periodo 4.
Tabla Nº 33: Recuperación de Capital
AÑO
0 1 2 3 4
FLUJO DE CAJA -197,691.14 56,373.12 62,447.40 69,086.30 45,038.56
RECUPERACION INVERSION 118,820.52 187,906.82 232,945.38
AÑO 4
8.14. Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio nos ayuda a determinar el punto en el que los ingresos son iguales a los
costos, es decir es el punto donde no existe utilidad ni perdida. De acuerdo a los costos fijos,
costos variables y a los márgenes de contribución del producto, se pudo determinar que el
punto de equilibrio en cada postre es de:
UPB©2018 161
Tabla Nº 34: Punto de Equilibrio
EXPRESADO EN UNIDADES
TORTA TIRAMISU QUEQUE ARLEQUIN
PUNTO DE EQUILIBRIO 176 175 130 120
8.15. Análisis de Sensibilidad
El análisis de sensibilidad se divide en dos partes. Primero se realizó 10.000 interacciones en

el programa Crystal Ball, se lo construye como un modelo dinámico en hoja de cálculo de
Excel, con las variables y parámetros que afectan el negocio y al cálculo del valor actual neto,
las cuales son:
 Precio de los postres.

 Cantidad de producción.
 Incremento estimado de las ventas (Promedio del crecimiento del PIB por rubros).
 Inflación esperada.
 Tasa de descuento
 Costos y egresos.
 Valor actual neto.
Con las variables definidas en el software Crystal Ball en Excel se obtuvo el siguiente gráfico
donde se muestra la probabilidad de tener un valor actual neto positivo.
Gráfico N° 29: Análisis de Sensibilidad del VAN
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Luego de haber realizado un análisis de 10.000 pruebas se puede concluir que el nivel de
certeza para que el valor actual neto sea positivo es del 75,34 %, es decir que la probabilidad
de obtener el valor actual neto es alto y demuestra la viabilidad del proyecto.
Adicionalmente de realizó un análisis de sensibilidad en cinco escenarios más, los cuales se

los describe a continuación:
Escenario uno: En este escenario se analizó la compra de terreno en vez del alquiler, el cual
muestra un valor actual neto negativo, una tasa interna de retorno demasiado baja y con un
periodo de recuperación en el año 9, siendo este un escenario desfavorable para inversionistas
y con una rentabilidad mala.
Escenario dos: Este representa el proyecto a solo cinco años de proyección, el cual muestra
un valor actual neto negativo a igual que la tasa interna de retorno. Lo que refleja que este
escenario a un plazo de 5 años el proyecto no sería viable.
Escenario tres: En este escenario se reemplazaron las cantidades calculadas por el punto de
equilibrio en la producción, lo cual nos muestra flujos negativos para todos los años, así como
también un valor actual neto negativo, haciendo que sea un proyecto no viable.
Escenario cuatro: Para este escenario se redujeron las ventas a una cantidad mínima,
reduciendo las producción de los 4 productos en un 21.5%, siendo que el flujo de caja para el
año 1 lo más cercano a cero, este escenario genera un valor actual neto, por lo que con una
producción mínima el proyecto no sería viable.
Escenario cinco: En este escenario se inicia con un 60% de producción de la demanda, por lo
que da un valor actual neto y tasa interna de retorno altas, recuperando de manera rápida la
inversión, siendo viable y favorable para los inversionistas.
Escenario seis: Igualmente para este escenario se toma como monto de arranque un 70% de
producción de la demanda, lo que refleja un valor actual neto y una tasa interna de retorno
elevado, haciendo que el periodo de recuperación sea mucho más rápido. Siendo así un
proyecto favorable y llamativo para inversionistas.
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Tabla Nº 35: Análisis de Sensibilidad
CANTIDAD AL PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

COMPRA DE PROYECTO FLUJO
DESCRIPCIÓN FLUJO BASE PUNTO DE AL 60% DE AL 70% DE
TERRENO A 5 AÑOS MINIMO
EQUILIBRIO DEMANDA DEMANDA
VAN 280,853.47 - 111,840.96 - 49,452.86 - 1,458,115.31 - 242,859.04 769,012.88 1,255,586.72
TIR 31.39% 3.87% - - - 59.78% 83.99%
PERIODO
4 9 - - - 2 2
RECUPERACIÓN
Una vez realizado el análisis de sensibilidad se puede concluir que el proyecto es rentable en
tres escenarios, el flujo base que trabaja con enfoque realista trabajando a una capacidad del
50% en la producción de los cuatro postres con un valor actual neto y tasa interna de retorno
favorable y recuperación el año 4, el escenario con un 60% de producción demandada donde
se tiene un valor actual neto y tasa interna de retorno favorables y siendo viable recuperando
la inversión el año 2 y el escenario con una producción al 70% de producción demanda, donde
se recupera la inversión en el año 2 con un valor actual neto y tasa interna de retorno muy altas,
siendo el ideal.
Por otro lado, los otros tres escenarios son totalmente negativos, teniendo valores actuales
netos, tasas internas de retorno desfavorables o inexistentes las cuales no serían viables para
la elaboración del proyecto e inversionistas, por lo tanto no es recomendable trabajar bajo estas
proyecciones.
En base a los análisis financieros realizados y a los resultados obtenidos, mostrados

anteriormente, se puede concluir que el proyecto es rentable con el flujo de caja base al 50%
de producción siendo 2.040 unidades mensuales en total.
Los flujos de caja proyectados según los escenarios adjuntos en el Anexo N° 17.
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CAPITULO 9:
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
9.1: 9.2:
CONCLUSIONES RECOMENDACIONES
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CAPITULO IX. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. Conclusiones
Después de la elaboración del proyecto para Bar de Postres, teniendo en cuenta todas las
investigaciones que se realizaron, se llegó a las siguientes conclusiones:
 La sociedad necesita nuevas opciones para poder satisfacer sus necesidades y superar
sus expectativas, un lugar que ofrezca productos de gran calidad, que cuente con
innovación y brinde un valor agregado.
 En la investigación de mercado se obtuvo información que nos da a conocer que los
postres favoritos son la torta de merengue con crema y frutillas maceradas en Vodka,
el tiramisú con crema de Baileys, el queque de vainilla con salsa de maracuyá y whisky
y el arlequín de gelatina con Vodka.
 La gran mayoría de los encuestados tiene un consumo habitual en su vida diaria de
postres de una a dos veces por semana.
 Las variables más importantes para los clientes a la hora de adquirir los postres son
cantidad, sabor, una buena atención al cliente y la calidad la cual va determinada por
la frescura de los postres, limpieza e higiene.
 La disposición a pagar por los productos va en el rango de Bs. 16 a 25 por lo que los
precios establecidos de Bar de Postres se encuentran dentro del rango.
 La comida fusión cada vez va creciendo en la cultura de la sociedad, por lo que una
gran mayoría la conoce como la mezcla de ingredientes los cuales crean sabores nuevos
en sus paladares.
 Una gran cantidad de los encuestados y participantes del grupo focal les pareció muy
buena la idea acerca de implementar Bar de Postres y consumirían los postres, lo que
nos da a conocer que se tendría una gran aceptación por el mercado.
 Los lugares preferidos para la ubicación de Bar de Postres con un 58% fueron Calacoto
y San Miguel, los cuales forman parte del macrodistrito Sur de La Paz.
 Desde un punto de vista operativo, se concluye que es viable la compra de todas las
maquinarias, equipo y mobiliario, para todo el equipamiento de las instalaciones.
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 La inversión total del proyecto más capital de trabajo es de Bs. 197.691,14, de la cual
alrededor del 50% será financiado y el restante 50% es aporte propio.
 La estructura de costos planteada, permite contar con un margen mínimo de ganancia
mínimo del 30% en todos los postres.
 En el análisis de flujos proyectados a diez años, el valor presente neto del proyecto
asciende a un monto de Bs. 280.853,47, lo cual nos muestra un gran margen de
ganancia y viabilidad positiva del proyecto.
 La Tasa Interna de Retorno del proyecto a diez años es de 31,39 %, lo cual muestra un
alto nivel de rentabilidad del mismo.
 Una vez analizadas las viabilidades de mercado, técnica y financiera, se puede concluir
que el proyecto de abrir Bar de Postres es viable, incluso trabajando a una capacidad
de producción inicial del 50%.
9.2. Recomendaciones
Posterior al análisis y conclusiones de la investigación realizada, se establecen las siguientes

recomendaciones:
 Dado que la calidad es importante para la viabilidad del negocio, se aconseja buscar
alianzas estratégicas con proveedores para reducir costos y tener una excelente calidad
 La puesta en marcha de Bar de Postres de forma inmediata y en un corto plazo permitirá
que la empresa pueda posicionarse como pionera, ya que este tipo de negocio aún no
existe en Bolivia.
 La información que se presentó en el presente documento fue elaborada para el
macrodistrito Sur de la ciudad de La Paz, entonces, si el proyecto se desea efectuar en
otro macrodistrito de la ciudad de La Paz o en otra ciudad de Bolivia, se sugiere realizar
un análisis minucioso del mercado orientado específicamente al segmento que se
pretende alcanzar, y a las variables necesarias, ya que cada zona o ciudad se puede
presentar distintas necesidades, gustos, preferencias y además que los gastos fijos, de
alquiler u otros pueden variar.
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 Dado que se pudo establecer la viabilidad de mercado, operativa y financiera del
proyecto, se sugiere pasar a la fase de ejecución del negocio.
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ANEXOS
UPB©2018
Anexo N° 1: Tabla Producto
Interno Bruto de Bolivia por
Actividad Económica
UPB©2018
BOLIVIA: PRODUCTO INTERNO BRUTO A PRECIOS CORRIENTES S EGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA, 2002 - 2016
(En miles de bolivianos)
ACTIVIDAD ECONÓMICA 2000 2001 2002 2003 2004 2005
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios de mercado) 51,928,492 53,790,327 56,682,328 61,904,449 69,626,113 77,023,817
Derechos s/Importaciones, IVAnd, IT y otros Imp. Indirectos 7,065,029 6,928,093 7,394,668 7,993,067 9,293,979 13,849,553
PRODUCTO INTERNO BRUTO (a precios básicos) 44,863,463 46,862,233 49,287,660 53,911,382 60,332,135 63,174,264
1. AGRICULTURA, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA 6,732,951 7,130,259 7,343,263 8,312,057 9,275,858 9,083,204
2. EXTRACCIÓN DE M INAS Y CANTERAS 3,404,921 3,402,145 3,632,678 4,678,040 6,582,361 7,584,917
3. INDUSTRIAS M ANUFACTURERAS 6,875,907 7,178,196 7,388,781 7,914,142 8,708,455 8,955,517
4. ELECTRICIDAD GAS Y AGUA 1,510,150 1,600,253 1,651,690 1,826,848 1,923,142 1,997,716
5. CONSTRUCCIÓN 1,574,909 1,493,270 1,765,863 1,426,336 1,473,447 1,695,405
6. COM ERCIO 3,735,604 3,869,075 4,049,751 4,235,438 4,859,838 5,091,879
7. TRANSPORTE, ALM ACENAM IENTO Y COM UNICACIONES 5,885,198 6,206,777 6,755,195 7,636,238 8,255,093 8,676,271
8. ESTABLECIM IENTOS FINANCIEROS, SEGUROS, BIENES
INM UEBLES Y SERVICION PRESTADOS A LAS EM PRESAS 7,054,012 6,997,219 6,835,558 6,778,025 6,840,331 7,176,495
9. SERVICIOS COM UNALES, SOCIALES, PERSONALES Y DOM ESTICO 2,692,124 2,894,200 3,110,787 3,336,779 3,626,436 3,722,955
10. RESTAURANTES Y HOTELES 1,630,873 1,693,896 1,819,960 1,947,833 2,090,413 2,120,100
11. SERVICIOS DE LA ADM INISTRACIÓN PÚBLICA 6,089,034 6,661,470 7,073,352 7,815,274 8,643,096 9,275,002
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA
(p): Preliminar
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
91,747,795 103,009,182 120,693,764 121,726,745 137,875,568 166,231,563 187,153,878 211,856,032 228,003,659 228,031,370 233,602,193
19,429,554 22,927,690 27,123,699 23,562,557 26,423,082 36,459,858 44,974,218 52,894,208 56,997,488 51,640,614 42,730,880
72,318,242 80,081,492 93,570,065 98,164,188 111,452,486 129,771,705 142,179,659 158,961,824 171,006,171 176,390,756 190,871,312
10,034,959 10,312,410 12,603,331 13,575,463 14,325,141 16,240,135 18,363,841 21,115,647 22,208,052 23,349,259 26,062,681
10,656,783 12,656,747 17,181,467 15,779,299 19,332,401 25,756,801 27,364,084 29,896,030 30,182,642 22,810,390 20,873,550
10,396,496 11,758,412 13,479,651 14,140,662 15,538,607 17,185,790 19,116,288 21,032,667 22,203,744 23,239,112 25,630,333
2,127,344 2,255,828 2,436,576 2,631,415 3,010,730 3,299,827 3,549,701 3,913,925 4,259,264 4,669,685 5,112,862
2,189,705 2,470,095 2,792,575 3,027,751 3,679,393 4,240,623 4,870,056 5,574,890 6,341,501 6,750,228 7,461,174
5,884,235 6,990,283 8,468,492 8,779,106 10,195,319 11,827,701 12,501,035 13,604,467 14,203,603 14,583,588 16,387,417
9,334,738 9,657,781 10,146,958 10,723,510 12,375,580 13,953,973 14,936,515 16,658,216 18,425,222 19,984,391 22,469,423
7,846,258 8,890,153 10,062,340 10,642,775 11,997,860 13,096,411 15,999,321 18,172,521 20,255,480 21,896,209 24,645,150
4,108,717 4,445,976 4,814,784 5,239,450 5,700,552 6,172,068 6,827,380 7,506,210 8,108,989 8,846,938 9,786,083
2,335,137 2,449,667 2,782,723 3,068,908 3,355,699 3,793,738 4,062,602 4,444,834 4,772,917 5,174,585 5,689,720
10,063,377 11,354,901 12,600,878 14,507,765 16,423,151 19,332,978 21,364,710 24,804,837 28,776,305 34,354,905 37,354,083
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Anexo N° 2: Encuesta
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1. Sexo:
a) Hombre b) Mujer
2. Grupo de edad:
a) 18 – 30 c) 46- 65
b) 31 – 45
3. ¿Usted consume postres?
a) Si b) No
Si la respuesta fue no, muchas gracias por su atención.
4. ¿Cuáles son los postres que más te gustan? (Puede elegir tres opciones)
a) Merengue y crema d) Postre de oreo
con frutillas e) Arlequín de
b) Tiramisú gelatina
c) Queque de vainilla f) Pie de manzana
con salsa de g) Otros……………
maracuyá
5. ¿Dónde compras y/o consumes postres?
a) Cafés d) Restaurantes
b) Pastelerías e) Otros……………
c) Supermercados
6. El nombre del lugar donde mayormente consumes postres es

a) Vainilla f) Ketal
b) Alexander g) Hipermaxi
c) Pigallle h) Factory
d) Tatis Bakery i) Otros……………
e) Dumbo
7. ¿Con qué frecuencia consumes postres?

a) Todos los días d) 1 vez al mes
b) 2 veces por semana e) Esporádicamente
c) 1 vez a la semana
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8. ¿Qué aspectos considera lo más favorables a la hora de realizar la compra de postres
y su servicio? (Puede elegir tres opciones)
a) Ubicación e) Calidad
b) Sabor f) Precio
c) Variedad de g) Atención al cliente
sabores h) Otros……………
d) Cantidad
9. ¿Usted consume bebidas alcohólicas?
a) Si b) No
Si la respuesta fue no, pasar a la pregunta número 11
10. ¿Cuáles son las bebidas alcohólicas que más te gustan?

a) Ron e) Amarula
b) Whisky f) Tequila
c) Vodka g) Otros…………….
d) Baileys
11. ¿Te gusta la comida fusión? (Comida fusión es la mezcla de ingredientes de un país, o de diferentes
países o culturas, son diversos modos de preparar y presentar los alimentos y bebidas alcohólicas. Su objetivo es
agradar al paladar, sorprenderlo, juntar sabores que no se perjudiquen entre sí, sino que se complementen).
a) Si b) No
12. ¿Qué te parece la idea de un Bar de Postres, en el cual puedas degustar postres de
bebidas alcohólicas con pastelería fina, y cree una nueva sensación en tu paladar?
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo
13. ¿Comprarías los postres fusión?

a) Si b) No
Si la respuesta fue si continúe con la encuesta, si la respuesta fue no muchas gracias por la atención.
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14. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por cada uno de los siguientes postres?
Precio
Postre De 10 a 15 Bs. De 16 a 25 Bs. Más de 25 Bs.
Producto 1:
Torta de merengue y crema, con frutillas maceradas en Vodka (350 gr.)
Producto 2:
Tiramisú con crema hecha en base a Baileys (300 gr.)
Producto 3:
Queque de vainilla con salsa de maracuyá y Whisky (320 gr.)
Producto 4:
Postres de oreo con crema de Amarula (300 gr.)
Producto 5:
Arlequín de gelatina con Vodka (300 gr.)
Producto 6:
Pie de manzana, con Licor (350 gr.)
15. ¿Con que frecuencia los consumirías?

a) Todos los días d) 1 vez al mes
b) 2 veces por semana e) Esporádicamente
c) 1 vez a la semana
16. ¿En qué zona te sería más cómodo tener Bar de Postres?
a) Calacoto d) Irpavi
b) Achumani e) San Miguel
c) Obrajes f) Otros……………
17. ¿A través de qué medios te gustaría saber de promociones que realiza un negocio de
postres?
a) Radio d) Televisión
b) Redes sociales e) Otros……………
c) Volantes
18. ¿Qué tipo de promociones te gustarían?
a) 2x1 d) Ofertas por días
b) Cupones festivos
c) Descuentos e) Otros.……………
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Anexo N° 3: Tablas Instituto
Nacional de Estadística
UPB©2018
Poblacion La Paz - Bolivia
BOLIVIA: PROYECCIONES DE POBLACIÓN, SEGÚN DEPARTAMENTO Y MUNICIPIO, 2012-2020
DEPARTAMENTO Y
2012 2013 2014 2015
MUNICIPIO
BOLIVIA 10,351,118 10,507,789 10,665,841 10,825,013
CHUQUISACA 596,470 601,267 606,132 611,068
LA PAZ 2,765,874 2,783,963 2,802,719 2,822,090
COCHABAMBA 1,807,378 1,833,901 1,860,816 1,888,069
ORURO 501,757 507,577 513,511 519,548
POTOSÍ 847,536 854,046 860,600 867,217
TARIJA 503,608 513,512 523,459 533,429
SANTA CRUZ 2,783,790 2,857,499 2,931,260 3,004,951
BENI 430,593 437,016 443,390 449,697
PANDO 114,112 119,008 123,954 128,944
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, REVISIÓN 2014
Zona Urbana La Paz

BOLIVIA: PROYECCIONES DE POBLACIÓN, SEGÚN DEPARTAMENTO Y MUNICIPIO, 2012-2020
DEPARTAMENTO Y
2012 2013 2014 2015
MUNICIPIO
BOLIVIA 10,351,118 10,507,789 10,665,841 10,825,013
LA PAZ 2,765,874 2,783,963 2,802,719 2,822,090
Murillo
La Paz 779,728 782,327 785,605 789,541
Palca 16,959 17,031 17,115 17,204
Mecapaca 16,324 16,619 16,932 17,251
Achocalla 22,594 22,625 22,657 22,690
El Alto 860,062 870,576 881,027 891,434
Macrodistrito Sur de la ciudad de La Paz

MUNICIPIO DE LA PAZ: PROYECCIONES DE POBLACIÓN SEGÚN
MACRODISTRITO Y DISTRITO, 2012 Y 2015
(En porcentaje)
(En número de habitantes)
MACRODISTRITO Y DISTRITO 2012 2013 2014 2015

MUNICIPIO DE LA PAZ 890,154 900,035 910,025 920,126
Macrodistrito Sur 142,763 144,347 145,949 147,569
Distrito 18 39,377 39,814 40,256 40,703
Distrito 19 51,109 51,677 52,250 52,830
Distrito 21 52,276 52,857 53,443 54,037
(1)
Proyecciones de población realizadas en base a la tasa de crecimiento intercensal 1992 - 2001 en el Municipio de La Paz (1,11%)
(proy): Proyectado
Fuente: Instituto Nacional de Estadística - Censo Nacional de Población y Vivienda 1992, 2001
Elaboración: Oficialía Mayor de Planificación para el Desarrollo - Dirección de Investigación e Información Municipal
UPB©2018
Personas de 18 a 65 años: 56,85%
LA PAZ: PROYECCIONES DE POBLACIÓN DE AMBOS SEXOS, SEGÚN EDAD, 2012-2020
EDAD 2012 2013 2014 2015 SEGMENTO
Total 2,765,874 2,783,963 2,802,719 2,822,090 1,604,439
18 55,428 55,214 54,696 53,951 53,951
19 54,112 54,165 54,002 53,537 53,537
20-24 251,119 249,323 248,649 248,638
20 52,665 52,694 52,805 52,701 52,701
21 51,267 51,090 51,184 51,360 51,360
22 50,014 49,685 49,574 49,732 49,732
23 49,003 48,430 48,169 48,123 48,123
24 48,170 47,424 46,917 46,722 46,722
25-29 227,987 227,648 226,738 225,466
25 47,350 46,941 46,247 45,794 45,794
26 46,471 46,487 46,116 45,457 45,457
27 45,598 45,613 45,664 45,332 45,332
28 44,725 44,741 44,792 44,878 44,878
29 43,843 43,866 43,919 44,005 44,005
30-34 205,240 207,688 209,547 210,912
30 42,984 43,184 43,233 43,313 43,313
31 42,113 42,527 42,747 42,812 42,812
32 41,155 41,658 42,088 42,327 42,327
33 40,074 40,699 41,218 41,665 41,665
34 38,914 39,620 40,261 40,795 40,795
35-39 177,633 181,336 185,187 189,039
35 37,717 38,519 39,239 39,894 39,894
36 36,553 37,386 38,199 38,928 38,928
37 35,447 36,220 37,063 37,886 37,886
38 34,432 35,114 35,896 36,749 36,749
39 33,484 34,097 34,790 35,582 35,582
40-44 153,397 156,828 160,182 163,546
40 32,563 33,194 33,814 34,514 34,514
41 31,632 32,317 32,955 33,580 33,580
42 30,695 31,385 32,074 32,719 32,719
43 29,737 30,444 31,141 31,833 31,833
44 28,770 29,488 30,198 30,900 30,900
45-49 130,295 133,609 137,083 140,659
45 27,813 28,543 29,264 29,978 29,978
46 26,889 27,609 28,341 29,065 29,065
47 26,009 26,684 27,408 28,140 28,140
48 25,183 25,802 26,477 27,205 27,205
49 24,401 24,971 25,593 26,271 26,271
50-54 110,950 113,599 116,323 119,163
50 23,647 24,201 24,771 25,395 25,395
51 22,902 23,456 24,014 24,583 24,583
52 22,177 22,707 23,260 23,819 23,819
53 21,463 21,975 22,507 23,061 23,061
54 20,761 21,260 21,771 22,305 22,305
55-59 93,830 96,090 98,426 100,829
55 20,079 20,558 21,059 21,570 21,570
56 19,417 19,880 20,358 20,857 20,857
57 18,760 19,214 19,675 20,154 20,154
58 18,109 18,550 19,006 19,464 19,464
59 17,465 17,888 18,328 18,784 18,784
60-64 78,252 79,950 81,833 83,859
60 16,819 17,240 17,663 18,102 18,102
61 16,186 16,591 17,009 17,432 17,432
62 15,600 15,950 16,352 16,770 16,770
63 15,069 15,356 15,706 16,105 16,105
64 14,578 14,813 15,103 15,450 15,450
65-69 64,781 66,348 67,666 68,880
65 14,119 14,313 14,548 14,840 14,840
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA, REVISIÓN 2014
UPB©2018
Niveles de pobreza en La Paz: NO pobres: 88,57%
BOLIVIA: POBLACIÓN POR CONDICIÓN DE NECESIDADES BÁSICAS INSATISFECHAS, SEGÚN DEPARTAMENTO Y MUNICIPIO.
2012 2013
NO POBRE POBRE NO POBRE POBRE

POBLACIÓN Porcentaje de POBLACIÓN Porcentaje de
DEPARTAMENTO Y
TOTAL Población TOTAL Población
MUNICIPIO Necesidades Necesidades
Pobre Pobre
Básicas Umbral Moderada Indigente Marginal Básicas Umbral Moderada Indigente Marginal
Satisfechas Satisfechas
BOLIVIA 10,351,118.00 44.92 25.23 29.85 35.29 9.21 0.42 10,507,789.00 45.42 25.23 29.85 35.29 9.21 0.42
LA PAZ 2,765,874.00 46.29 26.50 27.20 35.30 10.63 0.36 2,783,963.00 46.29 26.50 27.20 35.30 10.63 0.36
Murillo
La Paz 779,728.00 14.32 55.90 29.78 13.08 1.20 0.04 782,327.00 13.37 56.52 30.11 13.23 1.21 0.04
Palca 16,959.00 87.32 1.66 11.02 55.07 31.45 0.80 17,031.00 87.18 1.68 11.14 55.68 31.80 0.81
Mecapaca 16,324.00 63.13 15.62 21.25 41.15 21.37 0.61 16,619.00 62.72 15.79 21.49 41.61 21.60 0.62
Achocalla 22,594.00 71.18 8.14 20.67 54.28 16.53 0.38 22,625.00 70.86 8.23 20.90 54.88 16.71 0.39
El Alto 860,062.00 36.03 26.81 37.15 32.03 3.95 0.05 870,576.00 35.32 27.11 37.56 32.39 3.99 0.05
Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA - UNIDAD DE ANÁLISIS DE POLÍTICAS SOCIALES Y ECONÓMICAS
2014 2015
NO POBRE POBRE NO POBRE POBRE

POBLACIÓN Porcentaje de POBLACIÓN Porcentaje de
TOTAL Población TOTAL Población
Pobre Necesidades Pobre Necesidades
Básicas Umbral Moderada Indigente Marginal Básicas Umbral Moderada Indigente Marginal
Satisfechas Satisfechas
10,665,841.00 44.92 25.23 29.85 35.29 9.21 0.42 10,825,013.00 44.92 25.23 29.85 35.29 9.21 0.42
2,802,719.00 46.29 26.50 27.20 35.30 10.63 0.36 2,822,090.00 46.29 26.50 27.20 35.30 10.63 0.36
785,605.00 12.41 57.15 30.44 13.38 1.23 0.04 789,541.00 11.43 57.78 30.78 13.52 1.24 0.04
17,115.00 87.04 1.69 11.26 56.30 32.16 0.82 17,204.00 86.90 1.71 11.39 56.92 32.51 0.83
16,932.00 62.30 15.97 21.73 42.07 21.84 0.62 17,251.00 61.89 16.15 21.97 42.54 22.09 0.63
22,657.00 70.54 8.33 21.13 55.49 16.89 0.39 22,690.00 70.21 8.42 21.37 56.10 17.08 0.39
881,027.00 34.61 27.41 37.98 32.75 4.04 0.05 891,434.00 33.88 27.72 38.40 33.11 4.08 0.05
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Anexo N° 4: Tabulación de
las Encuestas
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Pregunta N°1. Sexo
a) Hombre 157
41%
Hombre b) Mujer 226
59%
Mujer
Pregunta N°2. Grupo de edad
24% a) 18 - 30 158
41% b) 31 - 45 132
18 - 30
c) 46 - 65 93
31 - 45
35%
46 - 65
Pregunta N°3. ¿Usted consume postres? Si la

respuesta fue no, muchas gracias por su atención
6% a) Si 359
b) No 24
Si
No
94%
*Se continúa con 359 encuestas.
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Pregunta N°4. ¿Cuáles son los postres que más te gustan? (Puede
elegir tres opciones)
200 189
178 171
160
150 135
120
100
50
18
0
MERENGUE TIRAMISÚ QUEQUE DE POSTRE DE ARLEQUÍN DE PIE DE OTROS
CON CREMA Y VAINILLA CON OREO GELATINA MANZANA
FRUTILLAS SALSA DE
MARACUYÁ
a) Merengue con crema y frutillas 189

b) Tiramisú 178
c) Queque de vainilla con salsa de maracuyá 171
d) Postre de oreo 120
e) Arlequín de gelatina 160
f) Pie de manzana 135
g) Otros 18
Pregunta N°5. ¿Dónde compras y/o consumes

postres?
a) Cafés 111
5%
b) Pastelerías 139
15% Cafés
31% c) Supermecados 38
Pastelerías
10% d) Restaurantes 54
Supermecados e) Otros 17
39% Restaurantes
Otros
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Pregunta N°6. El nombre del lugar donde
mayormente consumes postres es
a) Vainilla 60
5% b) Alexander 51
Vainilla
13% 17%
Alexander c) Pigalle 47
7% d) Tatis Bakery 55
14% Pigalle
6% e) Dumbo 37
Tatis Bakery
10% 13% f) Ketal 22
Dumbo
15% g) Hipermaxi 23
Ketal
h) Factory 48
Hipermaxi i) Otros 16
Pregunta N°7. ¿Con qué frecuencia consumes

postres?
a) Todos los dias 21
6% Todos los dias
b) Dos veces por semana 126
15% 3% Dos veces por c) Una vez a la semana 147
semana d) Una vez al mes 54
35% Una vez a la
semana
e) Esporádicamente 11
Una vez al
41% mes
Esporádicame
nte
Pregunta N°8. ¿Qué aspectos considera lo más favorables a

la hora de realizar la compra de postres y su servicio?
(Puede elegir tres opciones)
250
209
200 187
169
150 128 125

96
100 71
50 21
0
UBICACIÓN SABOR
VARIEDAD DE SABORES
CANTIDAD CALIDAD PRECIO
ATENCIÓN AL CLIENTE
OTROS
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a) Ubicación 71
b) Sabor 209
c) Variedad de sabores 128
d) Cantidad 96
e) Calidad 187
f) Precio 125
g) Atención al cliente 169
h) Otros 21
Pregunta N°9. ¿Usted consume bebidas

alcohólicas? (Si la respuesta fue no, pasar a la
pregunta número 11)
6% a) Si 337
b) No 22
Si
No
94%
*Para la pregunta N° 10 solo se toman 337 encuestas
Pregunta N°10. ¿Cuáles son las bebidas

alcohólicas que más te gustan?
a) Ron 57
12% 3% Ron b) Whisky 82
17% Whisky c) Vodka 53
11% Vodka d) Baileys 59
24% Baileys e) Amarula 37
17%
16% Amarula f) Tequila 39
Tequila
g) Otros 10
Otros
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Pregunta N°11. ¿Te gusta la comida fusión?
3%
Si a) Si 348
No b) No 11
97%
Pregunta N°12. ¿Qué te parece la idea de un

Bar de Postres, en el cual puedas degustar
postres de bebidas alcohólicas con pastelería
fina? a) Excelente 251
3%
9% b) Muy bueno 54
3% Excelente c) Bueno 32
15% Muy bueno d) Regular 11
70% Bueno e) Malo 11
Regular
Malo
Pregunta N°13. ¿Comprarías los postres

fusión? (Si la respuesta fue no muchas gracias por su
atención)
6% a) Si 337
Si b) No 22
No
94%
*Se tomarán solo 337 encuestas
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Pregunta N°14. ¿Cuánto estarías dispuesto a pagar por cada uno de los
siguientes postres?
300 280 261 245 257

250
171 180
200 151
134
150
100 66 67
37 34 42 25 32
20 13 6
50
0
PRODUCTO 1: PRODUCTO 2: PRODUCTO 3: PRODUCTO 4: PRODUCTO 5: PRODUCTO 6:
TORTA DE TIRAMISÚ CON QUEQUE DE POSTRES DE ARLEQUIN DE PIE DE
MERENGUE Y CREMA HECHA A VAINILLA CON OREO CON GELATINA CON MANZANA CON
CREMA CON BASE DE BAILEYS SALSA DE CREMA DE VODKA (300GR.) LICOR (350GR.)
FRUTILLAS (300GR.) MARACUYÁ Y AMARULA
MACERADAS EN WHISKY (320GR.) (300GR.)
VODKA (350GR.)

Producto 1: Torta de merengue y crema con frutillas
37 280 20
maceradas en Vodka (350gr.)
Producto 2: Tiramisú con crema hecha a base de Baileys
34 261 42
(300gr.)
Producto 3: Queque de vainilla con salsa de maracuyá y
66 245 25
Whisky (320gr.)
Producto 4: Postres de oreo con crema de Amarula
171 134 32
(300gr.)
Producto 5: Arlequin de gelatina con Vodka (300gr.) 67 257 13
Producto 6: Pie de manzana con Licor (350gr.) 151 180 6
Pregunta N°15. ¿Con que frecuencia los

consumirías?
7% Todos los dias

2% a) Todos los dias 5
27% Dos veces por b) Dos veces por semana 91
26%
semana c) Una vez a la semana 128
Una vez a la d) Una vez al mes 88
38% semana e) Esporádicamente 25
Una vez al mes
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Pregunta N°16. ¿En qué zona te sería más
cómodo tener Bar de Postres?
Calacoto a) Calacoto 101

5% b) Achumani 61
23% 30% Achumani
Obrajes
c) Obrajes 41
12% d) Irpavi 41
18% Irpavi
12% e) San Miguel 78
San Miguel
f) Otros 15
Otros
Pregunta N°17. ¿A través de qué medios te

gusta saber de promociones que realiza un
negocio de postres?
3% 5% a) Radio 18
23% Radio b) Redes sociales 147
Redes sociales c) Volantes 84
44% Volantes d) Television 77
Television e) Otros 11
25%
Otros
Pregunta N°18. ¿Qué tipo de promociones te

gustarían?
4% 2x1 a) 2x1 85
22% 25% b) Cupones 79
Cupones c) Descuentos 86
d) Ofertas por dias festivos 75
23% Descuentos
26% e) Otros 12
Ofertas por dias

festivos
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Anexo N° 5: Grupo Focal
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Se determinó realizar el grupo focal con diez personas que sean representativas de nuestro
segmento objetivo, se eligieron a los participantes de la siguiente manera:
a) Criterios de Consumo
 Consuman postres.
 Que les guste las bebidas alcohólicas
 Afección hacia la comida fusión.
b) Criterio de Género
 Cinco mujeres.
 Cinco hombres.
c) Criterio de Edad
Por la intencionalidad de compra y estilo de vida, se determinó que deberían existir
mayor cantidad de personas entre los 22 y 35 años.
 Cinco personas entre los 22 y 35 años.
 Dos personas entre los 18 y 21 años.
 Tres personas mayores de 36 años.
d) Criterio de vivienda
 Vivir en la ciudad de La Paz
Definición del Proceso
El grupo focal se realizó en el edificio Los Olivos, ubicado en la calle 9 N° 6420, de la zona
de Irpavi, el día sábado 17 de marzo de 2018 a las 16:00 pm. En el cual se acondiciono una
sala.
Previamente a la realización del grupo focal se creó un ambiente agradable donde los
participantes se sientan cómodos y puedan concentrarse.
Con la presencia de los 10 participantes se empezó la sesión. Primero se realizó una

presentación acerca de la investigación y se les pidió a los participantes que cuenten acerca
de sus postres favoritos, bebidas alcohólicas y lugares donde las consumen. Posteriormente
se pasó a realizar una degustación de los postres, se analizaron las actitudes y reacciones que
tuvieron. Finalmente se le realizó algunas preguntas de acuerdo a la guía del grupo focal.
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Respuestas del Grupo Focal
1. Al comprar postres, ¿Qué variables son las más importantes cuando adquieres el
producto?
OBJETIVO: Identificar las variables y características que buscan los clientes en los
postres.
P8: “Buscamos algo que sea de gran cantidad, con un precio accesible y que el sabor
sea bueno.”
P3: “Que sean postres de alta calidad por lo cual estoy dispuesta a pagar más,
exquisitos, y una variedad de sabores.”
P5: “Que sea un lugar cómodo, delicioso y siempre buscando una buena atención al
cliente.”
Comentario: La mayoría de los encuestados piensan que las variables más importantes para
ellos al momento de adquirir un postre son: calidad, gran sabor y una buena atención al
cliente.
2. Regularmente, ¿Cada cuánto consume postres?
OBJETIVO: Determinar cuál es la frecuencia con la cual consumen postres.
P2: “Normalmente, dos veces a la semana.”
P6: “Por lo regular una vez a la semana.”
P10: “Siempre los consumo mínimamente dos veces a la semana.”
Comentario: Los participantes coincidieron que normalmente tienen un consumo de postres

una a dos veces a la semana.
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3. ¿Qué entienden por comida fusión?
OBJETIVO: Determinar hasta donde es conocida la comida fusión y cuál es el concepto

que manejan.
P1: “Mezcla de dos tipos de comida, pueden ser de distintos países.”
P3: “Hacer que los sabores sean más fuertes ya sean bebidas o comida.”
P8: “Hoy en día, esta comida está apareciendo en muchos restaurantes, muchas veces
tiene un sabor delicioso y otras un sabor que es desagrádale por la mala combinación.”
Comentario: Para los participantes del grupo focal la comida fusión es la mezcla de
ingredientes los cuales crean sabores nuevos, agradando al paladar humano.
4. ¿Cuál fue el postre que más les gusto en la degustación?
OBJETIVO: Indicar cuál es el postre favorito para el público objetivo.
P1: “La torta de merengue y crema con frutillas maceradas en Vodka.”
P4: “El arlequín de gelatina con Vodka.”
P5: “Definitivamente la torta de merengue y crema con frutillas maceradas en Vodka

y el arlequín con Vodka.”
P8: “No decido entre el tiramisú con crema de Baileys y la de merengue con
frutillas.”
Comentario: Después de la degustación que tuvieron de los postres, se pudo observar

claramente que los más gustados fueron 3 de ellos: la torta de merengue con crema y frutillas
maceradas en Vodka, el tiramisú con crema de Baileys y el arlequín de gelatina con Vodka.
5. ¿Mejorarían algún aspecto en alguno de los postres?
OBJETIVO: Determinar posibles falencias en los postres.
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P3: “Sentir un poco más fuerte el sabor a las bebidas alcohólicas.”
Comentario: La mayoría de los participantes coincidieron que el sabor de los postres es

exquisito, pero sería mejor si se podría aumentar el nivel de grado alcohólico.
6. ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por los postres? Rangos entre 10 a 15Bs., 16 a
25Bs. y más de 25 Bs.
OBJETIVO: Determinar la disposición a pagar de los consumidores.
P7: “Entre 16 a 25 Bs. por cualquiera de los postres y tal vez por el de merengue un poco
más.”
Comentario: Todos los participantes del grupo focal coincidieron en el precio que debería
estar entre los 16 a 25 Bs. y algunos de ellos por la torta de merengue estarían dispuestos a
pagar un poco más.
7. ¿Cuáles son los criterios que maneja para determinar la calidad de los productos?
OBJETIVO: Identificar variables determinantes de calidad del producto.
P1: “Que sean frescos y tengan buena apariencia.”
P5: “Presentación limpia y hechos en el día.”
P10: “Limpieza e higiene, innovación en los productos.”
Comentario: Los criterios más importantes por los participantes para determinar la calidad
de los postres fueron: la frescura, higiene e innovación. Los cuales estarán presentes en Bar
de Postres para garantizar a calidad de cada uno de los Postres.
Recomendaciones
Los participantes aportaron también algunas recomendaciones sobre cómo mejorar el

negocio respecto a ideas relacionadas a los postres y servicio.
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P9: “Deberían tener en cuenta que el negocio pueda estar abierto los días domingo ya
que muchas veces es difícil encontrar un lugar donde ir a comer o comprar postres”
P2: “Que los postres no sean de un precio excesivamente alto.”
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Resulatdos degustación de los postres:
Producto / Participante P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 TOTAL

Producto 1: Torta de merengue y crema, con frutillas
3 2 3 2 3 2 2 3 3 3 26 1ero
maceradas en Vodka
Producto 2: Tiramisú con crema hecha en base a Baileys 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 24 2do

2 3 2 2 2 1 2 2 3 2 21
Whisky
Producto 4: Postres de oreo con crema de Amarula 2 0 2 1 1 2 1 0 3 2 14
Producto 5: Arlequín de gelatina con Vodka 3 2 3 2 3 2 1 3 2 1 22 3ero
Producto 6: Pie de manzana, con Licor 3 2 3 1 2 1 2 3 1 2 20
0 1 2 3
CALIFICACIÓN
NO ME GUSTA REGULAR BUENO ME GUSTA
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Resultados disposición a pagar por los participantes:
TOTAL
Producto / Participante P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10
1 2 3
Producto 1: Torta de merengue y crema, con frutillas
3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 0 6 4
maceradas en Vodka (350 gr.)
Producto 2: Tiramisú con crema hecha en base a Baileys
2 3 2 3 1 2 3 2 2 2 1 6 3
(300 gr.)
2 3 2 2 2 1 2 3 3 2 1 6 3
Whisky (320 gr.)
Producto 4: Postres de oreo con crema de Amarula (300 gr.) 2 1 2 1 1 3 1 1 2 2 5 4 1
Producto 5: Arlequín de gelatina con Vodka (300 gr.) 2 2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 8 1
Producto 6: Pie de manzana, con Licor (350 gr.) 2 2 2 1 2 1 2 3 1 2 3 6 1
TOTAL 11 36 13
1 2 3
CALIFICACIÓN
10 - 15 Bs. 16 - 20 Bs. Más de 20Bs.
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Anexo N° 6: Entrevista al
Experto
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ENTREVISTA A EXPERTO
NOMBRE: Tatiana Vargas

PASTELERIA: Tati´s Bakery
CARGO: Dueña
DIRECCIÓN: Calle 23 de Calacoto, plena entrada a Achumani,
edificio Imperial local #2
Pregunta N° 1: ¿Cuántos años tiene la pastelería?

- 3 años.
Pregunta N° 2; ¿Cuántas ventas diarias tiene?

Depende el día puede ser desde 50 hasta 120.
Pregunta N° 3: ¿Cuál es el día que más vende?

Fines de semana.
Pregunta N° 4: ¿Cuál es el costo promedio de sus productos?

Un promedio es de Bs.15.
Pregunta N° 5: ¿Cuál es la duración de una torta de merengue y el tipo de conservación

que debe tener?
De 2 a 3 días, teniendo una refrigeración correcta.
Pregunta N° 6: ¿Cuál es la duración de un tiramisú y el tipo de conservación que debe

tener?
De 3 días si es en refrigerador, fuera del sol y se lo puede mantener también congelada.
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Pregunta N° 7: ¿Cuál es la duración de un queque y el tipo de conservación que debe
tener?
Dura tres días ya que el queque empieza a ponerse duro, mejor si es en un ambiente seco.
Pregunta N° 8: ¿Cuál es la duración de una gelatina y el tipo de conservación que debe

tener?
Puede durar de 5 a 6 días este si o si debe estar en refrigerador fuera del sol.
Pregunta N° 9: ¿Cuáles son las horas de mayor afluencia de clientes?

Normalmente por las tardes y fines de semana en las mañanas y tardes.
Pregunta N° 10: ¿Tiene empaques para llevar?

Si, para cada tipo de producto es uno empaque distinto.
Pregunta N° 11: ¿A cuánto asciende el costo mensual aproximado de agua, luz, y gas?
Varia, pero alrededor de unos 500 a 600 Bs.
Pregunta N° 12: ¿Cuál es el rango de edad que asiste más a la pastelería?

Depende el tipo de producto, pero mayores de 22 a 25 años.
Pregunta N°13: ¿Considera necesaria la publicidad en redes sociales?

Si, así conocen los productos, nosotros contamos con página en Facebook y en Instagram.
Pregunta N°14: ¿Según su experiencia en el rubro, cree que es rentable y genera

ganancias la pastelería?
Aparte de ser uno de los rubros más lindos ya que es mi pasión, es un rubro rentable.
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Anexo N° 7: Cotización
Acondicionamiento del Lugar
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Cotización Acondicionamiento de Bar de Postres
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Elaboración de muro Drywall para la separación de áreas de la paseleria
Piso de cerámica para toda la pastelería
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Instalación de lavaplatos en la cocina
Pintado de toda la pastelería
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Instalación de puntos de electricidad
Instalación punto de línea telefónica
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Instalación puntos de iluminación
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Anexo N°8: Cotización de
Precios Maquinaria y Equipo
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Maquinaria y equipo Bar de Postres:
Refrigerador: Cocina:
Microondas: Licuadora:
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Lavavajillas: Hidrolavadora:
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Anexo N° 9: Desglose
Retenciones por Concepto de
Aportes Patronales
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Retenciones por concepto de aportespatronales al personal de Bar de Postres:
PERSONAL BAR DE POSTRES

A.F.P.
REMUNERACION
NUMERO DE Caja Nacional Aporte Riesgo Aporte Patronal Aporte Patronal LIQUIDO
N° CARGO MENSUAL TOTAL TOTAL
PUESTOS Salud Prof. Vivienda Solidario PAGABLE
EN BS.
10% 1.71% 2.00% 3.00% 16.71%
1 PASTELERO - BARISTA 1 3,000.00 300.00 51.30 60.00 90.00 501.30 2,498.70
2 AYUDANTE DE PASTELERIA 1 2,200.00 220.00 37.62 44.00 66.00 367.62 1,832.38
3 ADMINISTRADOR 1 4,000.00 400.00 68.40 80.00 120.00 668.40 3,331.60
4 CAJERO 1 2,800.00 280.00 47.88 56.00 84.00 467.88 2,332.12
5 LIMPIEZA 1 2,200.00 220.00 37.62 44.00 66.00 367.62 1,832.38
TOTAL 5 14,200.00 1,420.00 242.82 284.00 426.00 2,372.82 11,827.18
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Anexo N° 10: Depreciación
Activos Fijos
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Los porcentajes de depreciación de activos fijos en Bolivia:
Años de
Bienes
vida Útil
40 años
Edificaciones
10 años
Muebles y enseres de oficina
8 años
Maquinaria en general
8 años
Equipos e instalaciones
4 años
Herramientas en general
4 años
Equipos de computación
https://boliviaimpuestos.com/porcentajes-de-depreciacion-de-activos-fijos/
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Anexo N° 11: Tasa de Interés
Activa
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BANCO CENTRAL DE BOLIVIA
INFORMACIÓN SOBRE EL INTERÉS QUE SE PAGA POR UN PRÉSTAMO
21 de marzo de 2018
TASAS ACTIVAS*
MONEDA NACIONAL MONEDA EXTRANJERA
UFV MVDOL
Entidades Mic ro- Mic ro-
Empresarial PYME Consumo Vivienda Empresarial PYME Consumo Vivienda
c rédito c rédito Promedio Promedio
BANCOS MULTIPLES
NACIONAL DE BOLIVIA 5.67 7.85 16.36 12.37 6.16

MERCANTIL SANTA CRUZ 5.16 6.65 13.33 13.30 7.46 18.21
CREDITO DE BOLIVIA 6.17 20.90 20.96 8.40
BISA 6.07 8.27 14.68 13.25 12.67
UNION 6.14 6.55 13.76 19.23 5.94
ECONOMICO 6.00 14.93 16.59 6.49 34.49
GANADERO 6.89 9.84 22.44 17.25 6.85
NACIÓN ARGENTINA
DO BRASIL
FASSIL 7.52 13.79 19.94 8.92
ENTIDADES ESPECIALIZADAS EN MICROFINANZAS

BANCOS MULTIPLES
SOLIDARIO 15.65 25.11 21.82

FIE 7.12 14.54 24.70 18.25
FORTALEZA 10.89 15.45 20.63 5.88
PRODEM 16.85 25.65 9.63
BANCOS PYME
DE LA COMUNIDAD 6.14 12.04

ECO FUTURO 15.29 28.34 27.95
ENTIDADES FINANCIERAS DE VIVIENDA
LA PRIMERA 10.46 7.22

PROMOTORA
PROGRESO 12.15
POTOSI
PAITITI
PANDO
Tasas de interés de referencia vigentes del 15/03/2018 a 21/03/2018 Tasas interbancarias

MN MVDOL UFV ME P ro m e dio MN ME
3.17 0.01 0.17 po nde ra do 1.92
Utilizada para el ajuste de las tasas de interés de operaciones pactadas a tasa variable
* Promedios ponderados por monto. Tasas efectivas, incluyen los cargos financieros que la entidad cobra al prestatario
Fuente : Reportes de las Entidades Financieras / Elaboración: Gerencia de Entidades Financieras - BCB
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Anexo N° 12: Tasa de
Referencia Bancaria (TRE)
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GERENCIA DE ENTIDADES FINANCIERAS
Subgerencia de Análisis del Sistema Financiero
Departamento de Información Financiera
EVOLUCIÓN DE LAS TASAS DE REFERENCIA (*)

44 (En porcentaje)
45 76 34
PERIODO DE CALCULO VIGENCIA
MN MVDOL MN-UFV ME
DESDE HASTA DESDE HASTA
05/12/2016 01/01/2017 1.83 0.01 0.00 0.17 05/01/2017 11/01/2017
12/12/2016 08/01/2017 1.86 0.01 0.00 0.17 12/01/2017 18/01/2017
19/12/2016 15/01/2017 1.76 0.01 0.00 0.19 19/01/2017 25/01/2017
26/12/2016 22/01/2017 1.70 0.01 0.00 0.13 26/01/2017 01/02/2017
02/01/2017 29/01/2017 1.65 0.01 0.00 0.18 02/02/2017 08/02/2017
09/01/2017 05/02/2017 1.67 0.01 0.00 0.18 09/02/2017 15/02/2017
16/01/2017 12/02/2017 1.61 0.01 0.00 0.18 16/02/2017 22/02/2017
23/01/2017 19/02/2017 1.62 0.01 0.00 0.20 23/02/2017 01/03/2017
30/01/2017 26/02/2017 1.77 0.01 0.01 0.19 02/03/2017 08/03/2017
06/02/2017 05/03/2017 1.84 0.01 0.01 0.18 09/03/2017 15/03/2017
13/02/2017 12/03/2017 1.88 0.01 0.01 0.14 16/03/2017 22/03/2017
20/02/2017 19/03/2017 1.84 0.01 0.01 0.12 23/03/2017 29/03/2017
27/02/2017 26/03/2017 1.55 0.00 0.00 0.10 30/03/2017 05/04/2017
06/03/2017 02/04/2017 1.65 0.00 0.00 0.16 06/04/2017 12/04/2017
13/03/2017 09/04/2017 1.74 0.00 0.00 0.17 13/04/2017 19/04/2017
20/03/2017 16/04/2017 1.69 0.00 0.00 0.19 20/04/2017 26/04/2017
27/03/2017 23/04/2017 1.81 0.00 0.00 0.17 27/04/2017 03/05/2017
03/04/2017 30/04/2017 2.23 0.00 0.01 0.13 04/05/2017 10/05/2017
10/04/2017 07/05/2017 2.13 0.00 0.00 0.12 11/05/2017 17/05/2017
17/04/2017 14/05/2017 2.29 0.00 0.00 0.12 18/05/2017 24/05/2017
24/04/2017 21/05/2017 2.40 0.00 0.00 0.13 25/05/2017 31/05/2017
01/05/2017 28/05/2017 2.50 0.00 0.00 0.14 01/06/2017 07/06/2017
08/05/2017 04/06/2017 2.79 0.00 0.01 0.18 08/06/2017 14/06/2017
15/05/2017 11/06/2017 2.83 0.00 0.01 0.16 15/06/2017 21/06/2017
22/05/2017 18/06/2017 2.75 0.00 0.01 0.14 22/06/2017 28/06/2017
29/05/2017 25/06/2017 2.75 0.00 0.01 0.17 29/06/2017 05/07/2017
05/06/2017 02/07/2017 2.79 0.00 0.01 0.19 06/07/2017 12/07/2017
12/06/2017 09/07/2017 2.74 0.00 0.01 0.17 13/07/2017 19/07/2017
19/06/2017 16/07/2017 2.77 0.00 0.01 0.19 20/07/2017 26/07/2017
26/06/2017 23/07/2017 2.75 0.00 0.01 0.15 27/07/2017 02/08/2017
03/07/2017 30/07/2017 2.76 0.00 0.00 0.15 03/08/2017 09/08/2017
10/07/2017 06/08/2017 2.91 0.00 0.00 0.18 10/08/2017 16/08/2017
17/07/2017 13/08/2017 2.92 0.00 0.00 0.18 17/08/2017 23/08/2017
24/07/2017 20/08/2017 2.96 0.00 0.00 0.25 24/08/2017 30/08/2017
31/07/2017 27/08/2017 3.03 0.00 0.01 0.25 31/08/2017 06/09/2017
07/08/2017 03/09/2017 3.14 0.00 0.01 0.45 07/09/2017 13/09/2017
14/08/2017 10/09/2017 3.35 0.00 0.01 0.40 14/09/2017 20/09/2017
21/08/2017 17/09/2017 3.24 0.00 0.01 0.37 21/09/2017 27/09/2017
28/08/2017 24/09/2017 3.16 0.00 0.01 0.39 28/09/2017 04/10/2017
04/09/2017 01/10/2017 3.42 0.00 0.01 0.20 05/10/2017 11/10/2017
11/09/2017 08/10/2017 3.26 0.00 0.01 0.20 12/10/2017 18/10/2017
18/09/2017 15/10/2017 3.29 0.00 0.00 0.18 19/10/2017 25/10/2017
25/09/2017 22/10/2017 3.26 0.00 0.00 0.15 26/10/2017 01/11/2017
02/10/2017 29/10/2017 2.99 0.00 0.00 0.14 02/11/2017 08/11/2017
09/10/2017 05/11/2017 3.16 0.00 0.01 0.15 09/11/2017 15/11/2017
16/10/2017 12/11/2017 3.13 0.00 0.01 0.19 16/11/2017 22/11/2017
23/10/2017 19/11/2017 3.28 0.00 0.01 0.23 23/11/2017 29/11/2017
30/10/2017 26/11/2017 3.27 0.00 0.01 0.24 30/11/2017 06/12/2017
06/11/2017 03/12/2017 3.12 0.00 0.01 0.29 07/12/2017 13/12/2017
13/11/2017 10/12/2017 3.11 0.00 0.01 0.24 14/12/2017 20/12/2017
20/11/2017 17/12/2017 3.25 0.00 0.01 0.21 21/12/2017 27/12/2017
27/11/2017 24/12/2017 3.09 0.00 0.01 0.21 28/12/2017 03/01/2018
04/12/2017 31/12/2017 3.29 0.00 0.01 0.33 04/01/2018 10/01/2018
2.56
(*) Promedio Ponderado de 28 días anteriores, pactados en todos los plazos en el sistema bancario.
UPB©2018
Anexo N° 13: Crecimiento del
PIB en el rubro de
Restaurantes y Hoteles
UPB©2018
Promedio PIB rubro de Hoteles y Restaurantes:
BOLIVIA: PRODUCTO INTERNO BRUTO A PRECIOS CORRIENTES SEGÚN ACTIVIDAD ECONÓMICA

(En miles de bolivianos)
DESCRIPCION 2000 2001 2002 2003 2004 2005
HOTELES Y RESTAURANTES 1,630,873 1,693,896 1,819,960 1,947,833 2,090,413 2,120,100

CRECIMIENTO ANUAL (%) 3.86% 7.44% 7.03% 7.32% 1.42%
2006 2007 2008 2009 2010 2011
2,335,137 2,449,667 2,782,723 3,068,908 3,355,699 3,793,738

10.14% 4.90% 13.60% 10.28% 9.35% 13.05%
2012 2013 2014 2015 2016
4,062,602 4,444,834 4,772,917 5,174,585 5,689,720

7.09% 9.41% 7.38% 8.42% 9.96%
PROMEDIO CRECIMIENTO 8.17%
UPB©2018
Crecimiento del Salario
Básico en Bolivia en los
Últimos Años
UPB©2018
UPB©2018
Inflación en Bolivia
UPB©2018
UPB©2018
Anexo N°16: Bonos de
Rendimiento Ofrecido por el
¨Fondo de Inversión Fortaleza
Potencia¨
UPB©2018
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Anexo N°17: Análisis de
Sensibilidad
UPB©2018
Crystal Ball
UPB©2018
UPB©2018
UPB©2018
Escenario N°1: Compra de Terreno
AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VENTAS ANUALES 562,320.00 608,235.79 657,900.79 711,621.14 769,727.99 832,579.51 900,563.12 974,097.87 1,053,637.04 1,139,670.93
(-)COSTOS FIJOS 142,602.00 153,958.40 166,226.70 179,480.60 193,799.77 209,270.35 225,985.48 244,045.86 263,560.39 284,646.82
(-)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)INTERESES 25,744.18 23,919.05 21,931.42 19,766.80 17,409.45 14,842.20 12,046.37 9,001.59 5,685.71 2,074.59
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 70,530.89 76,431.02 82,815.22 89,723.06 97,197.32 105,284.32 114,034.10 123,500.84 133,743.11 144,824.29
(=)UTILIDAD NETA 69,232.01 79,097.68 89,811.65 101,445.99 113,748.54 127,464.63 142,355.82 162,223.41 175,582.29 197,908.02
(+)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)AMORTIZACION 20,497.95 22,323.08 24,310.72 26,475.33 28,832.69 31,399.93 34,195.77 37,240.54 40,556.42 44,167.55
FLUJO DE CAJA -636,981.14 55,528.64 63,090.68 71,299.43 48,907.74 89,989.35 100,483.19 111,870.06 68,608.72 137,791.24 44,970.64
RECUPERACION INVERSION 118,619.31 189,918.75 238,826.49 328,815.84 429,299.03 541,169.09 609,777.81 747,569.04 792,539.69
AÑO 9
TASA DE DESCUENTO 7.60%
VAN ($b 111,840.96)
TIR 3.87%
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Escenario N°2: Proyecto a 5 Años
AÑO
0 1 2 3 4 5
VENTAS ANUALES 562,320.00 608,235.79 657,900.79 711,621.14 769,727.99
(+)INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
(-)COSTOS VARIABLES 195,338.84 211,289.07 228,541.71 247,203.10 267,388.27
(-)COSTOS FIJOS 184,602.00 198,463.00 213,385.26 229,451.38 246,750.47
(-)COSTOS COMERCIALIZACION 23,140.00 24,519.92 25,982.12 27,531.52 29,173.32
(-)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14
(-)INTERESES 7,121.97 5,780.40 4,319.38 2,728.26 995.48
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 65,070.89 70,881.85 77,175.43 83,991.16 91,371.83
(=)RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 74,391.55 84,646.80 95,842.14 108,060.96 120,953.48
(-)IMPUESTO A LAS UTILIDADES 18,597.89 21,161.70 23,960.54 27,015.24 30,238.37
(=)UTILIDAD NETA 55,793.66 63,485.10 71,881.61 81,045.72 90,715.11
(+)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14
(-)AMORTIZACION 15,067.13 16,408.70 17,869.72 19,460.83 21,193.62
EGRESOS POR PERDIDAS 5,860.17 6,338.67 6,856.25 7,416.09 8,021.65
(-)INVERSION DE REEMPLAZO 0.00 0.00 0.00 31,301.57 0.00
FLUJO DE CAJA -197,691.14 47,521.12 53,392.48 59,810.38 35,521.98 -23,600.62
RECUPERACION INVERSION 100,913.60 160,723.98 196,245.96 172,645.33

VAN ($b 49,452.86)
TIR -
UPB©2018
Escenario N°3: Cantidad al Punto de Equilibrio
AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VENTAS ANUALES 165,120.00 178,602.74 193,186.40 208,960.88 226,023.41 244,479.17 264,441.92 286,034.71 309,390.65 334,653.69
(-)COSTOS FIJOS 184,602.00 198,463.00 213,385.26 229,451.38 246,750.47 265,378.68 285,439.73 307,045.57 330,316.99 355,384.33
(-)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)INTERESES 7,474.12 6,944.24 6,367.19 5,738.75 5,054.36 4,309.03 3,497.33 2,613.37 1,650.69 602.30
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 13,738.89 15,358.38 17,118.23 19,030.04 21,106.36 23,360.74 25,807.88 28,463.65 31,345.23 34,471.20
(=)RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -177,828.61 -188,951.14 -200,885.15 -213,690.82 -227,873.25 -242,621.28 -258,450.18 -270,504.92 -294,329.59 -309,539.42
(-)IMPUESTO A LAS UTILIDADES -44,457.15 -47,237.78 -50,221.29 -53,422.70 -56,968.31 -60,655.32 -64,612.55 -67,626.23 -73,582.40 -77,384.85
(=)UTILIDAD NETA -133,371.46 -141,713.35 -150,663.86 -160,268.11 -170,904.94 -181,965.96 -193,837.64 -202,878.69 -220,747.19 -232,154.56
(+)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)AMORTIZACION 5,951.02 6,480.90 7,057.95 7,686.39 8,370.78 9,116.11 9,927.80 10,811.77 11,774.45 12,822.84
FLUJO DE CAJA -173,721.14 -129,707.89 -138,827.91 -148,623.98 -190,448.68 -170,342.09 -182,488.24 -195,539.17 -265,179.57 -224,472.34 -334,771.85
RECUPERACION INVERSION -268,535.80 -417,159.78 -607,608.46 -777,950.55 -960,438.79 -1,155,977.96 -1,421,157.53 -1,645,629.87 -1,980,401.72

VAN ($b 1,458,115.31)
TIR -
UPB©2018
Escenario N°4: Producción Mínima
AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VENTAS ANUALES 442,092.00 478,190.66 517,236.94 559,471.50 605,154.69 654,568.11 708,016.34 765,828.84 828,361.98 896,001.21
(-)COSTOS FIJOS 184,602.00 198,463.00 213,385.26 229,451.38 246,750.47 265,378.68 285,439.73 307,045.57 330,316.99 355,384.33
(-)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)INTERESES 7,474.12 6,944.24 6,367.19 5,738.75 5,054.36 4,309.03 3,497.33 2,613.37 1,650.69 602.30
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 49,531.33 54,073.42 58,994.52 64,325.71 70,100.61 76,355.58 83,129.96 90,466.32 98,410.68 107,012.83
(=)RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS -2,211.18 1,006.19 4,582.99 8,554.66 12,519.50 17,400.55 22,803.52 33,714.32 34,730.44 46,389.74
(-)IMPUESTO A LAS UTILIDADES -552.80 251.55 1,145.75 2,138.67 3,129.88 4,350.14 5,700.88 8,428.58 8,682.61 11,597.43
(=)UTILIDAD NETA -1,658.39 754.64 3,437.25 6,416.00 9,389.63 13,050.41 17,102.64 25,285.74 26,047.83 34,792.30
(+)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)AMORTIZACION 5,951.02 6,480.90 7,057.95 7,686.39 8,370.78 9,116.11 9,927.80 10,811.77 11,774.45 12,822.84
FLUJO DE CAJA -190,439.48 38.32 1,512.63 3,175.94 -26,253.65 7,260.15 9,615.96 12,251.15 -40,422.30 18,637.30 -88,529.63
RECUPERACION INVERSION 1,550.94 4,726.88 -21,526.77 -14,266.62 -4,650.66 7,600.49 -32,821.81 -14,184.51 -102,714.14

VAN ($b 242,859.04)
TIR -
UPB©2018
Escenario N°5: Producción al 60% de Demanda
AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VENTAS ANUALES 674,784.00 729,882.94 789,480.94 853,945.37 923,673.59 999,095.41 1,080,675.74 1,168,917.44 1,264,364.45 1,367,605.11
(-)COSTOS FIJOS 184,602.00 198,463.00 213,385.26 229,451.38 246,750.47 265,378.68 285,439.73 307,045.57 330,316.99 355,384.33
(-)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)INTERESES 7,474.12 6,944.24 6,367.19 5,738.75 5,054.36 4,309.03 3,497.33 2,613.37 1,650.69 602.30
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 79,608.72 86,606.76 94,184.34 102,388.92 111,271.84 120,888.61 131,299.31 142,568.90 154,767.65 167,971.58
(=)UTILIDAD NETA 109,033.35 120,484.83 132,943.90 146,497.41 160,909.28 176,942.28 194,376.96 217,035.26 233,454.50 259,134.59
(+)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)AMORTIZACION 5,951.02 6,480.90 7,057.95 7,686.39 8,370.78 9,116.11 9,927.80 10,811.77 11,774.45 12,822.84
FLUJO DE CAJA -204,471.02 109,079.29 119,457.25 130,751.24 111,738.70 156,520.16 171,063.67 186,881.75 148,467.62 222,950.87 118,435.46
AÑO 2
VAN $b 769,012.88
TIR 59.78%
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Escenario N°6: Producción al 70% de Demanda
AÑO
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
VENTAS ANUALES 787,248.00 851,530.10 921,061.10 996,269.60 1,077,619.19 1,165,611.31 1,260,788.36 1,363,737.02 1,475,091.86 1,595,539.30
(-)COSTOS FIJOS 184,602.00 198,463.00 213,385.26 229,451.38 246,750.47 265,378.68 285,439.73 307,045.57 330,316.99 355,384.33
(-)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)INTERESES 7,474.12 6,944.24 6,367.19 5,738.75 5,054.36 4,309.03 3,497.33 2,613.37 1,650.69 602.30
(-)IMPUESTOS (IVA-IT) 94,146.55 102,331.66 111,193.25 120,786.68 131,171.85 142,413.55 154,581.84 167,752.55 182,007.65 197,435.84
(=)UTILIDAD NETA 162,537.16 178,357.44 195,542.05 214,206.97 234,147.60 256,160.82 280,064.03 309,719.03 333,706.29 367,572.36
(+)DEPRECIACION 12,654.75 12,654.75 12,654.75 12,654.75 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,095.14 13,745.75 13,745.75
(-)AMORTIZACION 5,951.02 6,480.90 7,057.95 7,686.39 8,370.78 9,116.11 9,927.80 10,811.77 11,774.45 12,822.84
FLUJO DE CAJA -211,250.90 161,785.46 176,467.10 192,416.18 178,438.84 228,666.65 249,101.23 271,291.39 239,769.66 321,708.11 218,476.77
AÑO 2
VAN $b 1,255,586.72
TIR 83.99%
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UNIVERSIDAD PRIVADA BOLIVIANA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y

PLAN DE NEGOCIOS PARA DETERMINAR LA

CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 1

1.1. Antecedentes ............................................................................................................... 2

1.2. Oportunidad del Negocio ............................................................................................ 5

1.3. Definición del Problema ............................................................................................. 6

1.4. Justificación del Tema ................................................................................................ 6

1.4.1. Justificación Teórica ....................................................................................... 6

1.4.2. Justificación Metodológica ............................................................................. 6

1.5. Delimitación del Proyecto ........................................................................................... 7

1.5.1. Alcance Geográfico ......................................................................................... 7

1.5.2. Sector Económico ........................................................................................... 7

1.5.2. Alcance Temporal ........................................................................................... 7

1.6. Metodología ................................................................................................................ 7

1.7. Objetivo General ......................................................................................................... 8

1.8. Objetivos Específicos.................................................................................................. 8

CAPITULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 9

2.1. Plan de Negocio ........................................................................................................ 10

2.2. Investigación de Mercado ......................................................................................... 10

2.2.1. Proceso de investigación de Mercados.......................................................... 11

2.2.2. Métodos de Investigación de Mercados ........................................................ 12

2.2.2.2. Método de Encuesta............................................................... 13

2.2.2.3. Grupo Focal ........................................................................... 13

2.2.2.4. Método Experimental ............................................................ 14

2.2.2.5. Entrevista con Expertos ......................................................... 14

2.3. Segmentación de Mercado ........................................................................................ 14

2.3.1. Segmentación Geográfica ............................................................................. 14

2.3.2. Segmentación Demográfica .......................................................................... 15

2.3.3. Segmentación Psicográfica ........................................................................... 15

2.3.4. Segmentación Conductual ............................................................................. 15

2.4. Análisis del Entorno .................................................................................................. 15

2.4.1. Análisis FODA .............................................................................................. 15

2.4.2. Análisis PESTEL........................................................................................... 17

2.4.3. Análisis de las Fuerzas Competitivas de Porter ............................................ 19

2.5. Ventaja Competitiva ................................................................................................. 22

2.6. Plan de Marketing ..................................................................................................... 24

2.6.1. Marketing Mix............................................................................................... 24

2.6.1.1. Producto ................................................................................. 25

2.6.1.2. Precio ..................................................................................... 26

2.6.1.4. Promoción .............................................................................. 27

2.6.1.5. Procesos ................................................................................. 28

2.6.1.6. Personal ................................................................................. 28

2.7. Estructura Organizacional ......................................................................................... 29

2.8. Definiciones estratégicas........................................................................................... 32

2.8.2. Visión ............................................................................................................ 33

2.8.3. Principios y Valores ...................................................................................... 34

2.8.4. Mapa Estratégico ........................................................................................... 34

2.8.4.1. Perspectiva Financiera ........................................................... 35

2.8.4.2. Perspectiva Cliente ................................................................ 35

2.8.4.3. Perspectiva de Procesos ......................................................... 35

2.8.4.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ............................ 35

2.8.5. Cadena de Valor ............................................................................................ 36

2.8.5.1. Actividades Primarias ............................................................ 37

2.8.5.2. Actividades de Apoyo ........................................................... 38

2.8.5.3. Margen ................................................................................... 38

2.9. Evaluación Financiera ............................................................................................... 38

2.9.1. Presupuesto Financiero ................................................................................. 39