ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS DE

SALUD
MATERIA

IDELMA PEREZ MOJARAS

CATEDRATICO

JOCELINE GUTIERREZ HERNANDEZ

ALUMNO
TAPACHULA CHIPAS, 10 DE AGOSTO DE 2024
FECHA
UNIDAD I TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÒN
La teoría de genera de la administración es el campo del conocimiento humano
que se ocupa del estudio de la administración en general, independientemente
si ésta se aplica en organizaciones sin fines o con fines de lucro.
La palabra administración proviene del latín:
Ad que significa dirección, tendencia.
Minister que significa subordinación, obediencia.

Por lo tanto, la administración, es el proceso cuyo objetivo es la coordinación

eficaz de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
máxima productividad.

Estudia la administración de las organizaciones.

Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos

para lograr objetivos empresariales, satisfaciendo las necesidades del
mercado.

1.1 Administración clásica

La teoría clásica de la administración, llamada también corriente fayolista en

honor a su creador Henry Fayol. En fin, la organización y sus componentes se
consideraban como un gran sistema interdependiente, como clientes internos.
Se centraba en definir la estructura para garantizar la eficiencia en todas las
partes involucradas, sean éstas órganos (secciones, departamentos) o
personas (ocupantes de cargos y ejecutantes de tareas). La tarea
administrativa no debe ser una carga para las autoridades, sino más bien una
responsabilidad compartida con los subordinados.
Fayol creó escenarios propicios para la eficiencia administrativa y, por ende,
para la generación de utilidades para la empresa. Estos escenarios estuvieron
respaldados por un instrumento de investigación y aplicación de la práctica
administrativa llamado proceso administrativo (prever, organizar, dirigir,
coordinar y controlar).
Según Fayol, la función administrativa está estructurada por cinco
componentes:
Previsión
Prever significa, para Fayol, calcular el porvenir y prepararlo; prever ya es
obrar. Se manifiesta a través de un programa de acción, o sea la línea de
conducta a seguir, los medios que se han de emplear. Es una especie de
cuadro hacia el futuro en el que los acontecimientos próximos están
vislumbrados con cierta claridad. Este programa de acción está asegurado en
primera instancia con la definición del objetivo. El programa de acción se basa
en:
a) Los recursos de la empresa.
b) La naturaleza e importancia de las operaciones en curso.
c) Las posibilidades futuras; y, en parte, de las condiciones técnicas,
comerciales y financieras.

Organización
Construye una estructura dual (material y humana) para conseguir los objetivos
generales. Analiza y estudia los niveles jerárquicos, su función y método de
trabajo. Define que un buen gobernante es un buen administrador; por lo tanto,
un buen jefe debe ser un administrador. Según Fayol, la persona o grupo que
se encarga de la organización tiene 15 responsabilidades, las cuales
mencionamos a continuación.
1. Cuidar que el programa de acción esté maduramente preparado y
firmemente ejecutado.
2. Cuidar que el organismo social y el material se encuentren en relación con el
objeto, los recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una dirección única y competente.
4. Concertar las acciones, coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones claras y precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento de personal.
7. Definir claramente las funciones.
8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad.
9. Remunerar equitativamente.
10. Imponer sanciones contra faltas y errores.
11. Observancia de la disciplina.
12. Cuidar que los intereses particulares estén subordinados al interés de la
empresa.
13. Poner atención a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social (supervisión).
15. Tener todo bajo control.
Las cualidades y conocimientos deseables en todos los grandes jefes de
empresa son los siguientes:
1. Salud y vigor físico.
2. Inteligencia y vigor intelectual.
3. Cualidades morales: voluntad reflexiva, firme, perseverante; actividad,
energía y, si hay lugar a ello, audacia y valor para las responsabilidades;
sentimiento del deber; preocupación por el interés general.
4. Sólida cultura general.
5. Capacidad administrativa: habilidad para articular programas de
acción, parte de manejo de hombres, armonía de actos, nociones
generales de todas las funciones esenciales.

Dirección
Conduce la organización a funcionar. Su objetivo es alcanzar el máximo
rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales.
Encauza todos los esfuerzos de los subordinados hacia el objetivo en común.
Subordina los intereses del grupo de trabajadores a los intereses de la
empresa.
El jefe encargado de una dirección debe:
1. Conocer a fondo su personal.
2. Eliminar a los incapaces.
3. Estar bien informado en cuanto a los acuerdos que obligan al negocio y a
sus empleados.
4. Dar un buen ejemplo.
5. Conducir inspecciones periódicas del cuerpo social ayudándose con cuadros
sinópticos (cartas organizacionales).
6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en que se prepare la
unidad de dirección y la convergencia de esfuerzos.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Promover en el personal la iniciativa y el empeño.

Coordinación
Armoniza todas las actividades del negocio, facilita el trabajo y sus resultados.
Sincroniza cosas y acciones en las proporciones adecuadas y adapta los
medios a los fines.
Control
Consiste en una verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de
conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los
principios establecidos.
Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar
su repetición. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, a los actos.
Henry Fayol parte de la concepción de que toda empresa pueda ser dividida en
seis grupos de funciones a saber:
 Funciones técnicas: relacionadas con la producción de bienes o
servicios de la empresa.
 Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta y el
intercambio.
 Funciones financieras: relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
 Funciones de seguridad: relacionadas con la protección y preservación
de los bienes y las personas.
 Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros, los
balances, los costos y las estadísticas.
 Funciones administrativas: relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa y, están
siempre, por encima de ellas.

Los principios que giran alrededor del poder y las

relaciones de poder dentro de la administración:

• Autoridad y responsabilidad
• Disciplina
• Unidad de mando
• Unidad de dirección
• Centralización
• Cadena escalar o jerarquía

Los principios relacionados con las características deseadas

en las personas que integran la organización:

• Subordinación de los intereses particulares al interés

general
• Equidad
• Estabilidad del personal
• Iniciativa del personal
• Unión del personal
1.2 Administración estratégica

La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de

formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos.
Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica se enfoca
en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad,
la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo, y los
sistemas de información, para lograr el éxito de una organización. El
término administración estratégica en este texto se utiliza como sinónimo
del término planeación estratégica.
El propósito de la administración estratégica es crear y aprovechar
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la
planeación a largo plazo busca optimizar las tendencias de hoy para el
mañana.
El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:
formulación, implementación y evaluación de estrategias. La formulación
de estrategias implica desarrollar una visión y misión, identificar las
oportunidades y amenazas externas a la empresa, determinar las
fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo plazo,
generar estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares que
se han de seguir.

Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los

administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía.
Los estrategas son las personas en las que recae la mayor
responsabilidad del éxito o fracaso de una empresa. Los estrategas
tienen diversos títulos, como CEO, presidente, dueño, presidente del
consejo, director ejecutivo, canciller, decano o empresario.
Los estrategas ayudan a una empresa a recabar, analizar y organizar la
información. Observan las tendencias competitivas y de la industria,
desarrollan modelos predictivos y análisis de escenarios, evalúan el
desempeño corporativo y divisional, reconocen las oportunidades en los
mercados emergentes, identifican las amenazas de negocios y
desarrollan planes de acción creativos.
El término liderazgo estratégico se refiere a la forma más eficaz de
realizar la gestión del proceso de preparación de estrategias de una
compañía para crear una ventaja competitiva. Los administradores
seleccionan y después ponen en práctica estrategias para lograr una
ventaja competitiva. La formulación de estrategias es seleccionar
estrategias, mientras que la implantación implica aplicar las
seleccionadas, proceso que incluye el diseño, entrega y respaldo de los
productos; mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones, y diseñar
la estructura organizacional, sistemas de control y cultura de una
compañía.

La implementación de la estrategia requiere que la empresa establezca

objetivos anuales, cree políticas, motive a los empleados y asigne
recursos para que las estrategias formuladas puedan ejecutarse. La
implementación de estrategias implica desarrollar una cultura que apoye
la estrategia, crear una estructura organizacional efectiva, redirigir los
esfuerzos de marketing, preparar presupuestos, desarrollar y utilizar
sistemas de información y vincular la remuneración de los empleados al
desempeño organizacional.

El proceso de planeación estratégica formal consta de cinco pasos

principales:
1. Seleccionar la misión y las principales metas corporativas.
2. Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y las amenazas.
3. Analizar el ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta.
4. Seleccionar las estrategias de la organización y corregir las
debilidades para aprovechar las oportunidades externas y detectar
las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con
la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser
congruentes y constituir un modelo de negocio viable.
5. Implantar las estrategias.
El primer componente de la administración estratégica es declarar la misión
organizacional, que debe proporcionar la estructura o el contexto en el que se
formularán las estrategias.

Una declaración de misión contiene cuatro componentes: la expresión de la

razón de ser de una compañía u organización —el motivo de su existencia—
que normalmente se conoce como misión; la declaración de algún estado
futuro deseado, por lo regular conocido como la visión; la manifestación de los
valores clave que la organización se compromete a respetar, y una declaración
de las principales metas.
Una declaración de la visión, la cual responde a la pregunta “¿En qué nos
queremos convertir?”. Se considera que formular una declaración de visión es
el primer paso en la planeación estratégica, y precede incluso a la declaración
de la misión. Muchas declaraciones de visión constan de una sola frase.

La declaración de la misión es una “afirmación perdurable acerca del propósito

que distingue a una empresa de otras similares. La declaración de la misión
identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos de
producto y mercado”

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización
puede controlar y cuyo desempeño es muy bueno o malo. Estas actividades
están relacionadas con la administración, marketing, finanzas y contabilidad,
producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de
administración de información de una empresa. Identificar y evaluar las
fortalezas y debilidades organizacionales en las áreas funcionales de una
empresa constituye una tarea fundamental de la administración estratégica.

Los objetivos se definen como los resultados específicos que una organización
busca alcanzar siguiendo su misión básica.

Las estrategias son los medios a través de los cuales se alcanzarán los
objetivos a largo plazo. Algunas estrategias de negocios son la expansión
geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la
penetración de mercado, las reducciones presupuestarias, las desinversiones,
la liquidación y las empresas conjuntas.

Los objetivos anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben
alcanzar para poder lograr sus objetivos a largo plazo. Al igual que los objetivos
a largo plazo, los objetivos anuales deben ser medibles, cuantitativos,
desafiantes, realistas, consistentes y jerarquizados.
UNIDAD II PROCESO ADMINISTRATIVO

La administración requiere de la aplicación de técnicas y funciones

administrativas, como lo es el Proceso Administrativo

Fayol definió el proceso administrativo con 5 etapas, sin embargo, otros

autores y de manera más actual, se acepta que el proceso administrativo
consta de cuatro etapas:

• Planeación

• Organización

• Dirección

• Control

El proceso administrativo es un proceso de retroalimentación, conformado por

fases que permiten la práctica administrativa

PLANEACION

La planeación es un camino a seguir que tiene su base en el análisis de un

problema determinando el orden, la secuencia de las actividades y
programando el tiempo necesario para la solución de dicho problema.

La planeación es la etapa inicial del proceso administrativo, implica utilizar el

pensamiento reflexivo antes de actuar. Mediante la planeación se reduce la
actividad dispersa, es decir, las acciones aisladas, mismas que se integran en
un plan con una secuencia bien definida. También se eliminan la duplicidad de
funciones y los movimientos sin un propósito, ya que se determina en los
planes las acciones, los tiempos, las personas, los lugares y los objetivos.

La planeación administrativa busca alcanzar una firme estructura de

actividades para lograr los objetivos empresariales. Es función de todos los
administradores, aun cuando existan planes delimitados por sus superiores; el
éxito del administrador reside en su habilidad para plan.

PASOS DE LA PLANEACIÓN

A fin de planear es importante mantener un orden y un sistema, ése fue el

motivo por el cual los expertos en los diferentes paradigmas administrativos
incluyen una serie de pasos en cada una de las etapas del proceso
administrativo. Conforme a lo expresado, los pasos necesarios para planear
que la mayoría de los autores señalan son:
Fijar objetivos

Los objetivos son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades
detalladas en los planes, se les define también como: “Enunciados escritos
expresados en palabras o números que describen en forma global los
resultados que se esperan”

. Los objetivos en los planes y programas son importantes, entre otras, por las
siguientes razones:

1. Determinan el camino a seguir para la acción.

2. Son directrices precisas.

3. Se constituyen en parámetros de medición de los alcances.

4. Se logra el mayor aprovechamiento de recursos.

Para que los objetivos sean verdaderamente útiles deben reunir determinados
requisitos, entre otros:

• Fijarse por escrito.

• Redacción clara y entendible.

• Que puedan medirse.

• Que sean alcanzables.

• En su redacción debe apreciarse claramente que estén orientados al

trabajo, no a los puestos o a las personas.

• Dar respuesta a las interrogantes qué, por qué, quiénes, cómo y dónde
Los objetivos se hacen operativos cuando se desglosan en metas a pequeño,
mediano y largo plazos. Las metas definen el tiempo necesario en forma
exacta, que se requiere para lograr los objetivos en grados de menor
complejidad.

La diferencia entre metas y objetivos está determinada por el tiempo, ya que la

meta establece un tiempo razonable en su ejecución. Otra diferencia
observable es que el objetivo se establece en forma cualitativa y la meta en
forma cuantitativa.

Los objetivos de una organización dependen de su orientación hacia los

sectores de producción, es decir, bienes o servicios; sin embargo, los objetivos
tienen jerarquías. Dicho de otra forma, los propósitos esenciales de la
organización requieren objetivos generales y específicos, en tanto que los
segundos dependen de los primeros.

Investigación

La investigación administrativa en la actualidad es muy variada, e incluye

diversos métodos tanto cualitativos como cuantitativos. La investigación
permite prever y al mismo tiempo elegir el mejor curso de acción. Aun con la
investigación cabe señalar que los resultados podrán ser precisos, mas no
exactos, de ahí que la flexibilidad como principio de la planeación es un
elemento vital.

la investigación comprende lo siguiente:

a) Descripción del problema. ¿Cuál es la situación de la empresa?

 b) Planteamiento de hipótesis. ¿Qué elementos pueden utilizarse para
lograr los objetivos?

c) Prueba de hipótesis. ¿Qué indicadores muestran la posibilidad de

éxito?

d) Resultados. ¿Cuáles estrategias son las adecuadas?

La investigación permite diseñar las alternativas de solución para lograr los

objetivos previamente establecidos.

Análisis y toma de decisiones

La selección de alternativas que se plasman en los planes requieren métodos y

técnicas especiales, algunas de las más comunes son el análisis marginal,
análisis de costo-beneficio, entre otras
Análisis marginal El análisis marginal consiste en la comparación de factores
diferentes a los costos y a los ingresos. Por ejemplo, para encontrar la
utilización óptima de material de curación pueden variarse los insumos y
compararlos con su rendimiento hasta que el insumo adicional sea igual al
rendimiento efectivo. En este punto se encuentra la máxima eficiencia del
material de curación.

Análisis de costo-beneficio Un progreso o variante del análisis marginal es el

análisis costo-beneficio o costo-efectividad. Es una técnica que consiste en
ponderar alternativas cuando la solución óptima no puede ponderarse a
magnitud o cantidad específica. Las características del análisis costo-beneficio
son su concentración sobre el producto con base en su efectividad para
obtener los objetivos deseados y la comparación de costos de cada alternativa
en términos de su efectividad. Los pasos que sigue son:

1. Resultado esperado.

2. Alternativas.

3. Medidas de efectividad.

4. Estimaciones tradicionales.

5. Reducción en el costo.

NIVELES DE PLANEACIÓN

Los niveles de la planeación establecen la jerarquía de los planes propiamente

dichos, se determinan por lo menos tres niveles de planes:
1. Planes estratégicos, que incluyen misión, visión, objetivos, análisis interno,
análisis externo y estrategias

2. Planes tácticos, que por lo regular son departamentales, por áreas, por
funciones o por aspectos prácticos. A menudo se desprenden de los
planes estratégicos.

3. Planes operacionales que suelen ser a corto plazo, su propósito es

alcanzar metas específicas y son planes detallados.

INSTRUMENTOS DE LA PLANEACIÓN

A fin de asegurar el cumplimiento de los planes se utilizan algunas

herramientas, métodos o instrumentos propios de la administración, como
las siguientes:

1. Presupuesto.

2. Políticas.
3. Programas.

4. Cronogramas.

5. Diagramas de flujo.

6. Diagrama causa-efecto.

7. PERT y CPM.

8. Diagrama de Paretto.

9. Análisis de FODA
2.1.1 Misión, objetivos y metas del departamento

El primer componente en la visión estratégica de una empresa consiste en la

declaración de su sentido; es decir, declarar su misión que es la razón de ser,
declarar su visión que es el estado futuro deseado, declarar sus valores clave
que representan el compromiso de la organización y declarar sus objetivos y
metas principales.

LA MISIÓN

es la descripción de la actividad que hace la compañía. Es un enunciado

breve y claro de las razones que justifican la existencia, propósitos y funciones
de la organización.

Una definición de misión orientada al producto se enfoca en los productos que

la compañía vende y los mercados que cubre.

Una definición de misión orientada al cliente se enfoca en la clase de

necesidades que satisface a sus clientes potenciales.

En el enfoque al producto, se toma en cuenta sólo el producto o el servicio que

se está vendiendo, por lo que se analizan únicamente las formas en que éste
se elabora, pero esto puede oscurecer el sentido real de la razón de existencia
de la empresa ya que la forma de elaborar el producto sólo es la manifestación
física de una habilidad de la empresa para satisfacer un fin u objetivo. En lo
que respecta al enfoque hacia el cliente, es la forma en que se pueden
satisfacer las necesidades específicas del mismo las cuales pueden variar, por
lo que una misión enfocada al cliente que abarque las diferentes formas en que
pueden variar dichas necesidades, podrá impedir que los grandes cambios en
la demanda tomen por sorpresa a la empresa.

Elaboración de misión

El redactar la misión de una empresa es labor de un equipo de trabajo y no de

una sola persona. Para su elaboración es recomendable integrar recursos de
los diferentes niveles de administración de la empresa: nivel corporativo o
directivo.

nivel de negocios o gerencial y nivel funcional e incluso tener una participación

por unidades de negocio.

Una de las preguntas que debe responder el equipo que elabora la misión es.

¿cuál es nuestra actividad? Y de acuerdo con Peter Drucker deberá responder

en términos de tres dimensiones: cliente, necesidad del cliente y competencias
distintivas de la empresa.
VISIÓN

Por otro lado, la visión es la articulación del estado futuro o de los logros que
desea obtener una empresa a largo plazo. La visión deberá ser un vehículo de
motivación para que el colaborador se sienta interesado en lograr un alto
desempeño y el cumplimiento exitoso de sus tareas. Las visiones bien
concebidas son distintivas y específicas para una organización en particular y
su propósito real es servir como herramienta de la administración para dar a la
organización un sentido de dirección.

Para que una visión funcione como herramienta valiosa de la administración

debe comunicar lo que esta quiere que sea la organizacion y ofrecer a los
administradores un punto de referencia para la toma de decisiones estrategicas
y preparar a la compañia para el futuro, debe expresar algo definitivo sobre la
forma en cómo los líderes de la compañía pretenden colocarla más allá de
donde hoy se encuentra

ELABORACION DE VISIÓN

En cuanto a la elaboración de la visión corresponde al nivel directivo de la

organización; es decir, al líder estratégico, pues éste es quien cuenta con la
mayor información de la misma y con una perspectiva más completa acerca de
hacia dónde se desea dirigir la empresa para lograr su competitividad,
rentabilidad y sustentabilidad.

Las características de este líder estratégico son las que le permitirán dotar a la
organización de un sentido de dirección, éstas son principalmente: la visión
clara y concisa de cuál es el rumbo para llegar a donde él quiere, la elocuencia
para comunicar de forma enérgica y motivacional su visión estratégica a otros
miembros de la organización y la congruencia en sus decisiones respecto a la
visión, hasta que ésta llega a formar parte de la misma cultura de la
organización. Las preguntas que se plantea O´Connor para elaborar una visión
comprenden las siguientes dimensiones: rumbo, medio, factores de éxito,
indicadores de éxito y plazo, tal como se muestra en la imagen.
OBJETIVOS Y METAS

El objetivo de una empresa corresponde a los resultados o fines que la entidad

desea lograr en un tiempo determinado y que proporciona las pautas o
directrices básicas hacia dónde dirigir los esfuerzos y los recursos, también
establece lo que se quiere realizar a partir de una situación presente para llegar
a una situación futura proponiendo recursos y medios con los que se cuenta
para lograrlo.

En tanto que una meta administrativa es aquella en la cual están involucrados

diferentes elementos de una organización o institución en busca de obtener los
mejores resultados. Para lograr un objetivo general se pueden trazar diversas
metas específicas en un determinado tiempo. Éstas pueden ser secuenciales o
paralelas, pero su fin es llegar a lograr el objetivo que las comprende.

El propósito principal de establecer objetivos es convertir la visión en fines de

desempeño específicos. Lo ideal es que los administradores formulen objetivos
desafiantes, pero factibles procurando que la organización alcance todo su
potencial

CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS

Con base en el área que abarquen y el tiempo en que se establezcan, los

objetivos se clasifican en:
TECNICA SMART

Para definir correctamente un objetivo o una meta existe la técnica SMART que
permite identificar de forma clara sus características.

Los objetivos SMART son valiosos para la administración por tres razones:

1. Centran y alinean los esfuerzos y las acciones en toda la organización.

2. Monitorean y miden el desempeño y los avances en toda la

organización.

3. Motivan e inspiran a los empleados de toda la organización a esforzarse más

2.1.2 Análisis del entorno matriz FODA

El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada

para realizar una análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo
(Oportunidades y Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la
palabra FODA es una sigla creada a partir de cada letra inicial de los términos
mencionados ¿Para qué sirve el FODA?

Se recurre a ella para desarrollar una estrategia de negocio que sea solida a
futuro, a demás, el análisis FODA es una herramienta útil que todo gerente de
empresa o industria debe ejecutar y tomarla en consideración.

Cabe señalar que, si existiera una situación compleja el análisis FODA puede
hacer frente a ella de forma sencilla y eficaz. Enfocándose así a los factores
que tienen mayor impacto en la organización o en nuestra vida cotidiana si es
el caso, a partir de allí se tomaran eficientes decisiones y las acciones
pertinentes.

Además, el FODA ayuda a tener un enfoque mejorado, siendo competitivo ante

los nichos de los mercados al cual se esta dirigiendo la empresa, teniendo
mayores oportunidades en el mercado que se maneje creando estrategias para
una eficaz competencia.

¿Cómo se realiza un análisis FODA?

La diversidad de personas y distintas perspectivas es lo más recomendable

para realizar un buen análisis, todos los departamentos de una organización
deberían participar e inclusive los clientes para que vacíen sus buenos
resultados estratégicos.

Usualmente, es usado en una plantilla de análisis FODA con 4 cuadros, lo

primordial es que se haga sencillo y práctico para poder entender los
resultados.

Ejemplo:

El objetivo de la matriz FODA

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para
alcanzar los objetivos.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del

objetivo.

Oportunidades: las condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la

popularidad y competitividad que tenga la industria u organización útiles para
alcanzar el objetivo

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o

empresa que se encuentran externamente, las cuales, pudieran convertirse en
oportunidades, para alcanzar el objetivo.

Procedimiento para desarrollar el análisis FODA

1. Definir el objetivo

Tener una perspectiva de cómo pudiera ser el nuevo proyecto en el mercado

desde el principio hasta el final, ya identificado claramente el objetivo. El
análisis FODA comienza a desarrollar su papel ayudando a la búsqueda del
mismo en el modelo de la planeación estratégica.

2. Desarrollo del FODA

A: Información de las fortalezas y las debilidades, crear una lista de las

fortalezas actuales y lista de las debilidades actuales.

B: información de las oportunidades y amenazas

Crear lista actuales de las oportunidades a futuro

Crear lista actuales de las amenazas reales en el futuro.

Las listas deben contener información real, y actual con los puntos bien
especificados y explicados sencillamente.

Luego, los 4 elementos deben ser evaluados por el equipo.

Para: Evaluar las estrategias o procedimientos a seguir

Elaborar el plan de trabajo

3.Ejecutarlo

Al identificar y evaluar los resultados FODA, se comenzara a desarrollar las

estrategias necesarias sea en corto o largo plazo.

Para elaborar una matriz FODA, se debe poseer un estudio interno y externo
de la organización; de esta manera se podrá seguir en el mercado sin
contratiempos y responder al entorno tan cambiante de manera eficaz y
proactiva.

Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con
las metas que se haya trazado, ubicara sus puntos débiles y podrá
transformarlos de manera rápida y eficaz, en oportunidades.

Asimismo, con un buen estudio y análisis FODA, la empresa podrá cumplir con
las metas que se haya trazado, ubicara sus puntos débiles y podrá
transformarlos de manera rápida y eficaz, en oportunidades

Ejemplos de matriz FODA

Ejemplos de Fortalezas

• Agradable lugar de trabajo

• calidad del producto final

• créditos para los empleados

• las oficinas deben estar bien equipadas y con artículos de oficina en

excelente condiciones y calidad.

• Recursos humanos motivados y contentos

• Procesos técnicos y administrativos de calidad

• Servicios de alto nivel

Ejemplos de Debilidades

• Salarios deficientes y pagos no puntuales

• Equipo de oficinas dañadas, deficientes y desactualizados.

• No capacitar al personal

• Problemas financieros

• Bajo nivel de venta

• Falta de planeación

• Gerente deficiente

• No dar incentivos o créditos al personal

Ejemplos de Oportunidades

• Constante crecimiento de la industria

• Alta demanda de servicios o productos

• Bajas tarifas

• Necesidad del producto

Ejemplos de Amenazas

• Fuerte competencia

• Aumento de precios

• Poca o baja contratación de empleados

• Competencia consolidada en el mercado

• Bajo crecimiento de la organización o empresa.

Objetivo del FODA interactivo

Cabe mencionar que, este objetivo es imprescindible para lograr determinar,

pronosticar y poder tomar una decisión, asimismo, de tener en conocimiento
cual es el entorno de la empresa y cuáles son las amenazas y oportunidades,
e internamente saber su fortaleza o debilidades con el objeto de poder hacerle
frete a cualquier situación amenazante.

Técnica FODA

A este respecto, la técnica FODA se orienta principalmente al análisis y

resolución de problemas para que se lleve a cabo el identificar y analizar las
Fortalezas y Debilidades de la organización, así como las Oportunidades
(aprovechadas y no aprovechadas) y Amenazas reveladas por la información
obtenida del contexto externo.

Componentes de una matriz FODA

Internas

Acá, podrás encontrar en esta herramienta las debilidades y fortalezas a demás

podrás reconocerlas, de estas maneras conseguirás ayudar a la empresa a
minimizar u optimizarla respectivamente.

Se estudian los factores como:

Producción: en este departamento se observa su capacidad productiva, los

niveles de calidad, los costos de inventario, turnos de trabajo, calidad etc.

Marketing: se distingue la imagen la organización, el costo de la publicidad, las

promociones, el posicionamiento de la empresa.etc.

Organización: los procesos de dirección control y organización.

Personal: recursos humanos, rotación, formación, selección etc.

Finanzas: los recursos con que cuenta la empresa, la rentabilidad, liquidez, etc.

Positivas: fortaleza

Negativa: debilidades

Externa

Detallar e indagar las oportunidades y amenazas reconocidas del entorno.

Se estudian los factores como:

Mercado: La segmentación, la evolución de la demanda, y el comportamiento

del consumidor.

Sector: buscar las posibilidades del éxito, sustitución de productos.

Competencia: analizar los productos de otras organizaciones o empresas, sus
precios, y la publicidad que tienen las mismas.

Entorno: lo político, social, legal etc.

Positivo: oportunidades

Negativas: amenazas

El análisis no se coarta en los puntos fuertes, débiles, oportunidades o

amenazas, de la empresa, sino, en la obtención de respuesta y poder
emprender una acción particular para poder responder eficazmente a
interrogantes como:

¿Es capaz la empresa de poder emprender estrategias atractivas?

¿Si la compañía cuenta con habilidades y recursos, que oportunidades puede

buscar?

¿Cuáles son las defensas antes de emprender alguna estrategia, que

amenazas le debe preocupar a los directivos?

Si se ha tomado una estrategia para solucionar alguna amenaza ¿actualmente

está funcionando?

¿Competitivamente la empresa es solida?

La Estrategia DA (Mini-Mini)

• En general, el objetivo de la estrategia DA.

• (Debilidades –vs- Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como

las amenazas. Una institución que estuviera enfrentada sólo con amenazas
externas y con debilidades internas, pudiera encontrarse en una situación
totalmente precaria. De hecho, tal institución tendría que luchar por su
supervivencia o llegar hasta su liquidación. Pero existen otras alternativas.

• Por ejemplo, esa institución podría reducir sus operaciones buscando ya sea
sobreponerse a sus debilidades o para esperar tiempos mejores, cuando
desaparezcan esas amenazas (a menudo esas son falsas esperanzas). Sin
embargo, cualquiera que sea la estrategia seleccionada, la posición DA se
deberá siempre tratar de evitar.

La Estrategia DO (Mini-Maxi)

• La segunda estrategia, DO (Debilidades –vs- Oportunidades), intenta

minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría
identificar oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener debilidades
organizacionales que le eviten.

• aprovechar las ventajas del mercado. Por ejemplo, la UNFV se le podría

presentar la oportunidad de una gran demanda por sus egresados, pero su
capacidad instalada podría ser insuficiente. Una estrategia posible sería
adquirir esa capacidad con instalaciones gubernamentales. Una táctica
alternativa podría ser obtener mayor presupuesto para construir las
instalaciones necesarias. Es claro que otra estrategia sería el no hacer
absolutamente nada y dejar pasar la oportunidad y que la aproveche la
competencia.

La Estrategia FA (Maxi-Mini)

• Esta estrategia FA (Fortalezas –vs- Amenazas), se basa en las fortalezas de

la empresa u organización que pueden copar con las amenazas del medio
ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan
las segundas. Esto, sin embargo, no significa necesariamente que una
empresa fuerte tenga que dedicarse a buscar amenazas en el medio ambiente
externo para enfrentarlas. Por lo contrario, las fortalezas de una empresa
deben ser usadas con mucho cuidado y discreción.

La Estrategia FO (MaxiMaxi)

• A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera

maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar
siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs-

• Oportunidades) Tales empresas podrían echar mano de sus fortalezas,

utilizando recursos para aprovechar la oportunidad del mercado para sus
productos y servicios. Por ejemplo, la UNFV con su prestigio ampliamente
reconocido como una de sus grandes fortalezas, podría aprovechar la
oportunidad de la gran demanda externa por profesionales altamente
capacitados.

2.1.3 Estrategias de acción

Tipos de estrategias

Hay cuatro tipos de estrategias que podemos llevar a cabo una vez hayamos
completado todos los datos dentro de un análisis DAFO.

• Estrategias Ofensivas.

Se llevan a cabo tras la unión de las fortalezas tanto de la empresa como de

las personales, y las oportunidades que nos ofrece el exterior. Se relacionan
los puntos fuertes internos y externos, lo cual nos permite crecer
empresarialmente y/o profesionalmente.
Si, por ejemplo, nuestra posición en el mercado es de líderes en nuestro sector
y, además, vemos cómo la demanda está en ascenso, podemos tomar
medidas que nos ayuden a atraer más clientes. Como serían estrategias de
promoción y de ventas agresivas, entre otras.

• Estrategias Defensivas.

Son estrategias que ante las amenazas externas hacia la empresa, proyecto o
persona, reaccionan con las fortalezas potenciando los puntos fuertes. Se
denominan estrategias reactivas. En relación con el ejemplo anterior, en la
misma situación de líderes de mercado, si la demanda baja podemos
reaccionar ante ello bajando los precios o invirtiendo en la creación de nuevos
productos que nos permitan, además, compensar la situación.

• Estrategias Adaptativas.

En este tipo de estrategias se toman decisiones para modificar las debilidades

internas debido al análisis de las oportunidades del mercado. Si contamos con
un servicio de atención al cliente poco desarrollado o deficiente y tras el
análisis DAFO, vemos que entre las oportunidades está detallado como un
punto al que dan gran importancia los consumidores o clientes. Del mismo
modo se pueden tomar medidas para reorientar las estrategias internas.

• Estrategias de Supervivencia.

Son aquellas que se desarrollan a partir de analizar y relacionar las debilidades

y amenazas, es decir, relacionamos tanto los puntos débiles internos como
externos. Se consigue delimitar la posición de la empresa respecto a la
competencia, en este caso de debilidad, por lo tanto se buscan estrategias para
dirigir la posición empresarial hacia una más favorable. Si la empresa se sitúa
en un punto donde su posicionamiento en el mercado no es favorable y,
además, no recupera clientes sino que se mantienen en la competencia, se
fijan estrategias de fidelización o de retorno de clientes.

A partir de las estrategias se delimitan una serie de acciones por estrategia,

siendo estas más concisas y detalladas en cuanto a la forma de llevarlas a
cabo.

Un análisis DAFO permite delimitar todas las estrategias que se pretenden

desarrollar y, a su vez, permite determinar el orden en el que deben llevarse a
cabo. Al comienzo del DAFO, es necesario especificar el valor que asignamos
a cada apartado y, posteriormente, las estrategias que están relacionadas con
estos valores contarán con una mayor o menor importancia

2.1.5 Cálculo de recursos humanos y materiales

La administración de los recursos humanos consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas,
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, así vez la
organización representa el medio que permite a las personas que colaboren en
alcanzar los objetivos relacionados directa o indirectamente.

“Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros o de

marketing, requieren procesos complejos de administración. Se necesita
corregirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos
desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente”.

La administración constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la

mejor manera posible, a través de los recursos disponibles con el fin de lograr
los objetivos. La administración comprende la coordinación de recursos
humanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta concepción, se
describen cuatro elementos básicos:
1. Logro de objetivos

2. por medio de personas,

3. utilizando tecnología

4. en una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los

recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos,
tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc., para alcanzar,
de la manera más eficaz y eficiente posible, los objetivos determinados.

Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:

a. Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operaciones

básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para
producir bienes o productos. El espacio físico, los terrenos y los edificios, los
predios, el proceso productivo, la tecnología que lo orienta, los métodos y
procesos de trabajo dirigidos a la elaboración de los bienes y los servicios
producidos por la organización constituyen los recursos materiales. Gran parte
de lo que se refiere a tecnología puede aplicarse también al área de los
recursos materiales y físicos de la organización. No obstante, la tecnología no
se limita a los recursos físicos o materiales, aunque éstos son su mayor
componente.

b. Recursos financieros. Se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja

(entradas y salidas), empréstitos, financiación, créditos, etc., que están
disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos
que adquiere la organización. También están incluidos los ingresos producidos
por las operaciones de la empresa, las inversiones de terceros y toda forma de
efectivo que pase por la tesorería o la caja de la organización.

Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los demás
recursos que la organización necesita. En cierta medida, los recursos
financieros definen la eficacia de la organización para lograr sus objetivos, ya
que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para
operar dentro de un volumen adecuado. Es muy común utilizar el lenguaje
financiero para expresar el desempeño de la organización, en términos de
ganancias o en términos de la liquidez de las acciones. También es muy común
expresar la medida de los recursos materiales o físicos en términos financieros:
el valor de las máquinas y los equipos de la organización, el valor del inventario
de materias primas o de productos acabados, etc.

c. Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan en la

organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos
están distribuidos en el nivel institucional de la organización (dirección), en el
nivel intermedio (gerencia y asesoría) y en el nivel operacional (técnicos,
auxiliares y operarios, además de los supervisores de primera línea). El recurso
humano es el único recurso vivo y dinámicode la organización y decide el
manejo de los demás, que son físicos o materiales. Además, constituyen un
tipo de recurso que posee una vocación encaminada hacia el crecimiento y
desarrollo. Las personas aportan a la organización sus habilidades,
conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el
cargo que ocupen director, gerente, supervisor, operario o técnico-, las
personas cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de autoridad y
responsabilidad existente en la organización. Además, las personas difieren
entre sí y constituyen un recurso muy diversificado, en virtud de las diferencias
individuales de personalidad, experiencia, motivación, etc. En realidad, la
palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las
personas, puesto que más que un recurso, ellas son participantes de la
organización.

d. Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que las organizaciones

emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. En este
sentido, los recursos mercadológicos también incluyen el mercado de
consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos por la
organización. Por consiguiente, estos recursos comprenden todas las
actividades de investigación y análisis de mercado (de consumidores y de
competidores), el sistema de ventas (incluidos la planeación, la ejecución y el
control), promoción, publicidad, distribución de los productos a través de los
canales adecuados, desarrollo de nuevos productos según las nuevas
demandas, fijación de precios, asistencia técnica al consumidor, etc. Si no
existieran los recursos mercadológicos, de nada servirían los demás recursos
de la organización, ya que si ésta perdiera sus clientes -consumidores o
usuarios-, desaparecería de manera inevitable su razón de existir. También se
llaman recursos comerciales, denominación restrictiva para distinguir las
actividades directamente relacionadas con las operaciones de ventas.

e. Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se

plantean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen
los procesos de toma de decisiones y distribución de la información necesaria,
además de los esquemas de coordinación e integración utilizados por la
organización.

Los cinco grupos de recursos pueden sintetizarse de la manera siguiente:

A cada área de recursos corresponde una especialidad de la administración, a

saber:
Por esta razón, la administración requiere varias especializaciones y cada
recurso una especialización. En general, la situación de esas especialidades en
una organización puede demostrarse con el siguiente esquema
supersimplificado:

Cada uno de los recursos antes citados es administrado por un subsistema

específico, que trata los aspectos directamente relacionados con él, según
muestra la figura 11.4. Al utilizar la terminología convencional, se tiene:
Bibliografia
Agosto2024/Fundamentos de administracion Autor: LC
Alejandra Salas Ramirez
/https://www.uv.mx/personal/alsalas/files/2014/09/INTRODU
CCION-A-LA-ADMINISTRACION.pdf
http://fcaenlinea.unam.mx/2006/1130/docs/unidad4.pdf
chrome-extension://efaidnbmnnnibpcajpcglclefindmkaj/
https://laurabatres.wordpress.com/wp-content/uploads/
2018/06/conceptos-de-administracion-estrategica-14edi-
david.pdf
https://www.campus-virtual.mineria.unam.mx/Mineria/
Diplomados/2DHabilidades/Documentos/M4U3_PDF.pdf