Instituto Politécnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y

Ciencias Sociales y Administrativas
Carrera: Ingeniería en Sistemas Automotrices
Unidad de Aprendizaje: Humanidades IV Desarrollo Personal y Profesional
Equipo No.7 Secuencia: 7SM2
Maestra: Rodriguez Nieto Rosa Isela
Integrantes:
Ramirez Saldivar Diego
Rivera Olivares Javier Alejandro
Romero Zamudio Emiliano Edrai
CONFLICTO Y
NEGOCIACIÓN
 Definición de conflicto

Se define conflicto como un

proceso que comienza cuando
una de las partes percibe que la
otra ha sufrido un efecto
negativo, o está por hacerlo, algo
que a la primera le preocupa.
El conflicto debe ser percibido por las partes involucradas; que exista o
no es asunto de percepción.

Si nadie ve un conflicto, entonces por lo general hay acuerdo

en que no existe.
Transiciones en el concepto de conflicto

Existen tres puntos de vista sobre el

conflicto

Relaciones
Tradicional Interacción
humanas

El conflicto debe evitarse, El conflicto es un resultado natural El conflicto no sólo es una

indica un mal funcionamiento e inevitable en cualquier grupo y fuerza positiva en un grupo,
del grupo. que no es necesariamente dañino, sino que afirma
si no que tiene el potencial de ser explícitamente que es
una fuerza positiva para determinar absolutamente necesario para
el desempeño del grupo que el grupo se desempeñe
con eficacia.
Punto de vista tradicional
Planteaba que todo conflicto era malo, era visto
negativamente y era sinónimo de términos tales
como violencia, destrucción e irracionalidad

El conflicto era visto como resultado disfuncional que

surgía de la mala comunicación, la falta de apertura y
confianza entre las personas y la falla de los directivos Era coherente con las actitudes de
en su responsabilidad para con las necesidades y los grupos en las décadas de 1930
aspiraciones de sus empleados y 1940 .
Punto de vista de las relaciones humanas
Planteaba que este era un fenómeno natural en todos los grupos y
organizaciones. Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas
preconizaba la aceptación del conflicto.

Dominó la teoría del conflicto desde el

final de la década de 1940 hasta la mitad
de la de 1970.
Punto de vista interraccionista
Promueve que haya conflictos sobre la
base de que un grupo armonioso,
pacífico, tranquilo y cooperativo, se
vuelve con facilidad estático, apático y
sin responsabilidad ante el cambio y la
innovación.

Invita a los líderes del grupo a mantener un

cierto nivel mínimo de conflicto: suficiente para
que el grupo se conserve como viable,
autocrítico y creativo.
 Funcionales Disfuncionales

Apoyan las metas del grupo y Obstaculizan el desempeño

mejoran sus desempeño, forma del grupo, forma destructiva
constructiva de conflictos del conflicto.
Tipos de conflicto
Se relaciona con el contenido y
De tarea
metas de trabajo.

De relación Se cetra en las relaciones interpersonales.

De proceso
Tiene que ver con la forma en que se
hace el trabajo.
De relación Casi siempre son conflictos disfuncionales

Parece que las hostilidades y

fricción interpersonales inherentes a
los conflictos de relación
incrementan a los choques de
personalidad y disminuyen a la
comprensión mutua, lo que
obstaculiza el cumplimiento de las
tareas organizacionales.
Conflicto de tarea y de proceso
Los argumentos intensos sobre quien debería hacer qué se vuelven disfuncionales
cuando generan incertidumbre en los roles de la tarea, incrementan el tiempo para
terminarla y llevan a que los miembros trabajen con propósitos superpuestos.

Los conflictos de tarea demuestran de manera constante tener un efecto

positio en el desempeño del grupo, estimulan un análisis de las ideas que
lleva a que los grupos se desempeñen mejor.

Son conflictos funcionales

El proceso del conflicto tiene cinco etapas: oposición potencial o
incompatibilidad, cognición y personalización, intenciones,
comportamiento y resultados.

Incompatibilidad

Cognición

Intenciones
Mayo
Comportamiento

Resultados
La presencia de condiciones que
generan oportunidades para el
surgimiento del conflicto.

No necesraria mente llevan al conflicto de

cmanera directa, pero si esté ha de surgir una de
dichas condiciones es necaria.
 Comunicación

Las barreras para la comunicación y condiciones

previos con potencial de conflicto son las distintas
connotaciones de las palabras, modismos,
intercambio insuficiente de información y ruido
en el canal de comunicación.

El potencial de conflicto aumenta cuando hay muy

poca comunicación o hay demasiada.
Estructura
Engloba variables como el tamaño, grado de especialización de las tareas
asignadas a los miembros , estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y
grado de dependencia entre grupos

El tamaño y la especialización actúan como fuerzas que estimulan el conflicto.

Cuanto más grande sea el grupo y más especializadas sean las actividades,
mayor es la probabilidad de conflicto

La diversisdad de mertas entre grupos también es una

fuente importante de conflictos
Variables personales

Son variables personales, se incluyen:

Personalidad
Emociones
Valores

Individuos muy autoritarios y dogmáticos llevan a un

conflicto en potencia.
El potencial para la oposición o incompatibilidad
se concreta en la segunda etapa
Conflicto percibido: “la persona A está
consciente de que B y A tie nen un
desacuerdo serio… pero éste no hace que
A esté tenso o con ansiedad, y tal vez no
tenga ninguna repercusión en el afecto de
A hacia B”.

Conflicto Sentido: Es cuando los individuos se

involucran emocionalmente, que las partes
experimentan tensión frustración u hostilidad.
En la segunda etapa es en la que tienden a definirse los aspectos del
conflicto. Esta es la parte del proceso en el que las partes deciden de qué se
trata el conflicto.

La ”adquisición de sentido” es crítica porque la manera en que se define un

conflicto determina el establecimiento de la clase de resultados que lo
resolverían.
Intenciones: Decisiones de actuar en
una forma dada.

Las intenciones intervienen entre las

percepciones y emociones de la gente y su
comportamiento manifiesto.

Estas intenciones son decisiones para actuar en

una forma dada.
Las intenciones se separan como una etapa distinta
porque se tiene que inferir lo que el otro pretende para
saber cómo responder a su comportamiento.

Muchos conflictos suben de intensidad sólo porque una

de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.

Además, es común que haya una gran desviación entre

las intenciones y el comportamiento, por lo que éste no
refleja con exactitud las intenciones de una persona.

Malinterpretación

Confusión
Evitar Competir Comprometerse Acomodarse Colaborar
Intenciones primarias Con el empleo de dos dimensiones:
Cooperación (grado en que una parte trata de
de manejo del satisfacer las preocupaciones de la otra)
conflicto Asertividad (grado en que una de las partes intenta
satisfacer sus propias preocupaciones)

Evitar
No
 1. EVITAR
(NO ASERTIVA NI COOPERATIVA)

DESCRIPCIÓN EJEMPLO

Una persona reconoce que El intento de ignorar el

existe un conflicto y quiere conflicto y evitar a
salirse de él o suprimirlo. aquellos con quienes no
está de acuerdo.
 2. COMPETIR
(asertiva y no cooperativa)

Una persona está compitiendo si

busca satisfacer sus propios
intereses, sin que le importe el efecto
sobre las otras partes del conflicto.

Por ejemplo, ocurre que alguien gana

una apuesta y el oponente pierde.
(Punto medio entre la asertividad y la cooperación)

Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y

compartir los resultados, se da un resultado de
compromiso.

En el compromiso no hay un ganador o perdedor

claro.
Satisfacción incompleta de
las pretensiones de ambas
partes.
La característica distintiva
del compromiso es que
cada parte trata de ceder
algo.
 (no asertiva y cooperativa)

Cuando una de las partes busca aplacar a un

oponente, está dispuesta a poner los intereses de
éste por encima de los suyos.

En otras palabras, con objeto de que la relación se

mantenga, una de las partes necesita estar
dispuesta al autosacrificio.

Ejemplo:
Apoyar la opinión de alguien a pesar de nuestras
reservas al respecto sería acomodarse.
 (asertiva y cooperativa)

Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente benéfico

cuando las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las
preocupaciones de todos los que intervienen.

La intención de las partes es resolver un problema al aclarar las diferencias en vez

de acomodar los distintos puntos de vista.
Mayo

Solución del tipo ganar/ganar

 Las intenciones no siempre son fijas.

En el curso de un conflicto pueden cambiar debido a la reelaboración de

los conceptos o a una reacción emocional ante el com portamiento de la
otra parte.

Las intenciones con la que se maneja un individuo predicen bastante

sus características intelectuales, de personalidad y su
comportamiento.
Cuando la mayoría de las personas piensa en
situaciones de conflicto tiende a centrarse en la
Etapa IV porque es aquí donde los conflictos se
hacen visibles.

La etapa de comportamiento incluye:

las expresiones
las acciones
Y las reacciones que hacen las partes en
conflicto.
Estos comportamientos de conflicto por lo general son
intentos abiertos de implementar las intenciones de cada
parte, pero tienen una calidad de estímulo que está separada
de las intenciones.

Es útil pensar en la Etapa IV como un proceso dinámico

de interacción. Por ejemplo, usted me hace una
petición, yo respondo con un alegato, usted me
amenaza, yo también lo amenazo, y así sucesivamente.

La característica distintiva Satisfacción incompleta de

del compromiso es que las pretensiones de ambas
cada parte trata de ceder partes.
algo.
 Técnicas de resolución de
conflictos:
Solución del problema Compromiso
Metas superordenadas Comando autoritario
Expansión de recursos Alteración de la variable humana
Evitar Alteración de las variables estructurales
Suavizar
 Técnicas de estimulación de conflictos

Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar

Comunicación
los niveles de conflicto.

Agregar empleados a un grupo, cuyas formaciones, valores,

Introducción de personas externas actitudes o estilos de administración difieren de los que
sustentan los miembros actuales.

Reacomodar grupos de trabajo, modificar reglas y regulaciones,

Reestructurar la organización incrementar la interdependencia y hacer cambios estructurales
similares para subvertir el status quo.

Designar a un crítico que con toda intención argumente en

Designar a un abogado del diablo
contra de la mayoría de posiciones que sostenga el grupo.
El intercambio acción-reacción entre las
partes en conflicto tiene consecuencias.

Como lo señala el modelo, éstas pueden ser:

Funcionales si el conflicto resulta en una
mejora del desempeño del grupo

Disfuncionales si lo obstaculizan
 Es difícil visualizar una situación en la que la agresión
abierta o violenta sea funcional. Pero es posible
concebir que niveles bajos o moderados de conflicto
mejoren la eficacia de un grupo.

El conflicto es constructivo si mejora:

la calidad de las decisiones
estimula la creatividad y la innovación
aumenta el interés y curiosidad entre los miembros
Da un medio con el que los problemas pueden
ventilarse y las tensiones liberarse
alimenta un ambiente de autoevaluación y cambio.
Por lo general, un conflicto tendrá consecuencias destructivas en el
desempeño de un grupo u organización. La oposición descontrolada alimenta
el descontento, que actúa para disolver los lazos comunes y a la larga lleva a la
destrucción del grupo.

Entre las consecuencias más indeseables del conflicto se encuentran:

La subordinación de las metas del grupo a la animosidad entre los

miembros
La extinción del funcionamiento del grupo provocando una amenaza
potencial para su supervivencia.
Proceso en el que dos o más partes intercambian bienes o servicios y
tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.

La negociación impregna las interacciones de casi todos los participantes en

grupos y organizaciones.
Mayo
Hay dos enfoques generales para la negociación:
los acuerdos distributivos
los acuerdos integradores.

Los acuerdos distributivos y los integradores

difieren en:
su meta y motivación
atención
intereses
compartir información
duración de la relación
 La característica que más la identifica es que opera en condiciones de
suma cero. Es decir, cualquier ganancia que yo obtenga es a expensas de
usted, y viceversa.

EJEMPLO:
Usted lee en el periódico un anuncio de venta de un automóvil usado. Parece justo
lo que buscaba y va a verlo. Está muy bien, y usted lo quiere. El propietario le dice
Mayo
el precio, usted no quiere pagar tanto. Los dos negocian el precio.

Por pastel fijo

Las partes A y B representan a dos negociadores. Cada uno tiene un punto
objetivo que define lo que le gustaría lograr. Asimismo, cada uno tiene un punto
de resistencia que marca el resultado más bajo que es aceptable: el punto por
debajo del cual romperían las negociaciones y no aceptarían un acuerdo menos
favorable.
 A diferencia del acuerdo distributivo, el integrador opera con la
suposición de que hay uno o más arreglos que crean una solución
ganar/ganar.

En términos de comportamiento intraorganizacional, en circunstancias iguales es

preferible el acuerdo integrador al distributivo. Porque el primero construye
relaciones de largo plazo. Une a los negociadores y les permite dejar la mesa de
negociaciones con la sensación de que lograron una victoria. Mayo
 La representante de ventas de un fabricante de ropa deportiva para mujer
acaba de cerrar una orden de $15,000 con un distribuidor pequeño. La
vendedora llama al departamento de crédito de su empresa para solicitar que
apruebe la venta, y le dicen que no se puede aprobar el crédito para este
cliente debido a un historial de morosidad en sus pagos. Al día siguiente, la
vende dora y el gerente de crédito de la compañía se reúnen para discutir el
problema.
Después de mucho analizarlo, coinciden en una solución que satisface las
necesidades de ambos. El gerente de crédito aprobará la venta, pero la
vendedora dará una garantía bancaria que garantice el pago si éste no se
realiza en 60 días.
Distributivo vs Integrador
 EL PROCESO DE
NEGOCIACIÓN

PREPARACIÓN DEFINICIÓN
Y DE
PLANEACIÓN REGLAS GENERALES

TOMA DE
ACLARACIÓN ACUERDOS CIERRE
Y Y E
JUSTIFICACIÓN SOLUCIÓN DE IMPLEMENTACIÓN
PROBLEMAS
 ESTADOS DE
ANIMO Y
CARACTERISTICAS EMOCIONES EN
DE LA NEGOCIACIÓN
PERSONALIDAD LAS
EN LA LAS DIFERENCIAS
DIFERENCIAS
NEGOCIACIÓN INDIVIDUALES
INDIVIDUALES EN
EN
LA
LA EFICACIA
EFICACIA DE
DE
LA
LA NEGOCIACIÓN
NEGOCIACIÓN

DIFERENCIAS DE
GENERO EN LAS
NEGOCIACIONES
01 02
MEDIADOR ÁRBRITO

ROLES BÁSICOS DE
LAS TERCERAS
PARTES

03 04
CONCILIADOR CONSULTOR
Incluyen divesos comportamientos,
prácticas, creencias y expresiones que
se consideran exclusivos de los
miembros de una raza, origen nacional o
etnia concretos.
 USAR LA COMPETENCIA

UTILIZAR LA
COLABORACIÓN

CONSEJOS PARA
LOS DIRECTIVOS
QUE SE EVITAL EL COMFLICTO
ENFRENTAN A UN
EXCESO DE
CONFLICTOS
EMPLEAR EL ACOMODO

USAR EL COMPROMISO
PÁGINA DE RECURSOS