UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

Implementación de un Sistema de Control Interno basado

en el Informe COSO I para la empresa Industria del Dulce
Lambayecano EIRL, que permitirá el mejoramiento de la
gestión empresarial

Tesis que presenta las bachilleres:

KAREM MELISSA AYALA JACINTO

YOHANA DE LOS MILAGROS CALDERÓN SANTA CRUZ

Para obtener el título profesional de

CONTADOR PÚBLICO

Lambayeque – Perú

Abril 2018
 ii

IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL

INTERNO BASADO EN EL INFORME COSO I PARA LA
EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL,
QUE PERMITIRÁ EL MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL

Karem Melissa Ayala Jacinto Yohana de los Milagros Calderón Santa Cruz
Bachiller Bachiller

CPC. Saúl Alberto Espinoza Zapata

ASESOR

Presentada para obtener el título profesional de Contador Público

Aprobado por el jurado:

CPC. Pedro Mino Morales CPC. Víctor Manuel Arroyo Urbina

Presidente Secretario

CPC. Miguel Cabrera Villegas

Vocal
 iii

DEDICATORIA

Dedicado en primer lugar al Todopoderoso por haberme

acompañado y guiado durante mi carrera, por ser mi fortaleza en mis
días de debilidad y por haberme otorgado una vida con aprendizajes
constante, experiencias y mucha felicidad; brindándome salud para
lograr mis objetivos.

Dedicado a mis amados padres Raúl y Eddy por haberme apoyado

en todo momento, por brindarme sus consejos y por motivarme
constantemente a ser una persona de bien y por el amor que me
brindan día a día.

A mis hermanos Anderson y Leydi por brindarme su apoyo

incondicional.

Y a todas aquellas personas que de cualquier forma me apoyaron

constantemente.
Karem Melissa Ayala Jacinto

Dedicado en primera instancia a DIOS, por ser mi guía espiritual y

forjador de mi camino.

Dedicado con mucho cariño a mis queridos padres, Leandro y Dalila,

que han estado conmigo en todo momento impulsándome a cumplir
mis metas.

A mis hermanos Katherine y José Miguel por brindarme su apoyo

constante y ayuda incondicional.

Y a todos aquellos que de una u otra forma me apoyaron en la

realización de esta investigación.

Yohana de los Milagros Calderón Santa Cruz

 iv

AGRADECIMIENTO

Agradecer siempre a DIOS, por su infinita gracia, por estar presente en

cada momento de nuestras vidas guiándonos en cada paso que

damos y por darnos la fortaleza de seguir adelante para poder

cumplir nuestros tan anhelados sueños y metas.

A nuestras familias, por brindarnos su incondicional apoyo y amor en

todo momento, por formar parte de nuestros logros y metas, y por ser

nuestro motivo de seguir esforzándonos día a día y ser grandes

profesionales en la vida.

A nuestro asesor, Saúl Alberto Espinoza Zapata, por su tiempo,

dedicación y conocimientos en la realización del presente trabajo de

investigación.

A nuestra Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo, por la formación

académica y profesional.

A nuestros profesores por estos cinco años de formación académica y

profesional.

A la empresa Industria del Dulce Lambayecano E.I.R.L. por brindarnos

su colaboración.

LOS AUTORES
 v

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA ............................................................................................................ iii

AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... iv
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................. v
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................... vii
INDICE DE FIGURAS .......................................................................................................... ix
ÍNDICE DE ANEXOS............................................................................................................ x
RESUMEN Y PALABRAS CLAVES ................................................................................... xi
ABSTRACT AND KEY WORDS ....................................................................................... xiii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
CAPITULO I: ANTECEDENTES .......................................................................................... 3
1.1. Antecedentes de la Investigación............................................................................. 3
1.2. Ubicación geográfica y reseña histórica de la empresa “Industria del Dulce
Lambayecano E.I.R.L.” ....................................................................................................... 5
1.2.1. Ubicación Geográfica ...................................................................................... 6
1.2.2. Reseña histórica ............................................................................................... 6
1.2.3. Ubicación de locales ........................................................................................ 7
1.2.4. Misión y visión ................................................................................................ 8
1.2.5. Valores Organizacionales ................................................................................ 8
1.2.6. Fines de la empresa ......................................................................................... 9
1.2.7. Objetivos Organizacionales ............................................................................. 9
1.2.8. Estructura organizacional .............................................................................. 11
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO..................................................................................... 14
2.1. Bases Teóricas ....................................................................................................... 14
2.1.1. Teoría del Control ......................................................................................... 14
2.1.2. Teoría de la Gestión Empresarial................................................................... 16
2.1.3. Teoría de Sistemas ......................................................................................... 18
2.2. Bases Conceptuales ............................................................................................... 21
2.2.1. Control .......................................................................................................... 21
2.2.2. COSO ............................................................................................................ 21
2.2.3. Sistema de Control Interno ............................................................................ 32
2.2.4. Gestión .......................................................................................................... 33
CAPITULO III: METODOLOGÍA DESARROLLADA ...................................................... 36
3.1. Tipo de Investigación ............................................................................................ 36
 vi

3.2. Diseño de la Investigación..................................................................................... 36

3.3. Población y Muestra .............................................................................................. 37
3.4. Materiales, Métodos, Técnicas e Instrumentos de recolección de datos. ............... 37
3.4.1. Materiales ...................................................................................................... 37
3.4.2. Métodos ......................................................................................................... 37
3.4.3. Técnicas de Recolección de Datos................................................................. 38
3.4.4. Instrumentos de Recolección de Datos .......................................................... 39
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN ................................................................ 40
4.1. Resultados ............................................................................................................. 40
4.2. Discusión............................................................................................................... 80
CAPITULO V: PROPUESTA .............................................................................................. 83
5.1. Nombre de la Propuesta ........................................................................................ 83
5.2. Antecedentes de la Propuesta ................................................................................ 83
5.3. Justificación de la Propuesta ................................................................................. 83
5.4. Objetivos de la Propuesta ...................................................................................... 84
5.5. Beneficiarios de la propuesta ................................................................................. 84
5.6. Fases de la Propuesta ............................................................................................. 84
5.6.1. FASE I........................................................................................................... 87
5.6.2. FASE II ......................................................................................................... 98
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 145
RECOMENDACIONES ..................................................................................................... 147
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 148
ANEXOS ......................................................................................................... 158
 vii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Componentes del Control Interno según COSO I .................................................. 26

Tabla 2: Escala de Valoración de Respuesta ........................................................................ 42

Tabla 3: Matriz de Maduración ............................................................................................ 43

Tabla 4: Desarrollo de las Listas de Verificación –Componente Ambiente de Control ....... 45

Tabla 5: Tabla de Valoración para el componente Ambiente de Control ............................. 48

Tabla 6: Resultados totales del Componente Ambiente de Control...................................... 53

Tabla 7: Desarrollo de la Lista de Verificación-Componente Evaluación de Riesgos.......... 54

Tabla 8: Tabla de Valoración para el componente Evaluación de Riesgos .......................... 56

Tabla 9: Resultados del Componente Evaluación de Riesgos .............................................. 59

Tabla 10: Desarrollo de la Lista de Verificación para el componente Actividades de control

.............................................................................................................................................. 61

Tabla 11: Tabla de Valoración del componente Actividades de Control.............................. 63

Tabla 12: Resultados del Componente Actividades de Control ........................................... 65

Tabla 13: Desarrollo de la Lista de Verificación .................................................................. 66

Tabla 14: Tabla de Valoración del Componente Información y Comunicación ................... 69

Tabla 15: Resultados del Componente Información y Comunicación .................................. 72

Tabla 16: Desarrollo de la Lista de Verificación .................................................................. 73

Tabla 17: Tabla de Valoración del componente Supervisión ............................................... 74

Tabla 18: Resultados del Componente Supervisión y/o Monitoreo ...................................... 76

Tabla 19: Tabla general de resultados por componentes y factores ...................................... 77

Tabla 20: Resultados consolidados por componente ............................................................ 78

Tabla 21: Resultado Final del Diagnóstico de Control Interno............................................. 79

Tabla 22: Cronograma de Actividades de capacitación y sensibilización en materia de

control interno ....................................................................................................................... 91

 viii

Tabla 23: Brechas identificadas por componente ................................................................. 92

Tabla 24: Cronograma de trabajo general para la implementación del SCI.......................... 96

Tabla 25: Cuadro de Acciones a Implementar ..................................................................... 99

Tabla 26: Acciones a implementar en el componente Ambiente de Control ........................ 99

Tabla 27: Plan de Trabajo para implementar el componente Ambiente de Control ........... 100

Tabla 28: Acciones a implementar en el componente Evaluación de Riesgos ................... 102

Tabla 29: Plan de trabajo para implementar el componente Evaluación de Riesgos .......... 103

Tabla 30: Acciones a Implementar en el componente Actividades de Control................... 104

Tabla 31: Plan de trabajo para implementar el componente Actividades de Control ......... 105

Tabla 32: Acciones a implementar en el componente Información y Comunicación ......... 106

Tabla 33: Plan de trabajo para implementar el componente Información y Comunicación 106

Tabla 34: Acciones a Implementar en el componente Supervisión y/o Monitoreo ............. 107

Tabla 35: Plan de trabajo para implementar el componente Supervisión y Monitoreo ....... 107
 ix

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Valores Organizacionales ....................................................................................... 9

Figura 2: Organigrama de la empresa .................................................................................. 11

Figura 3: Coso Marco Control Interno Integrado ................................................................. 24

Figura 4: Pirámide de los componentes del control interno ................................................. 25

Figura 5: Políticas de Recursos Humanos ............................................................................ 29

Figura 6: Elementos del Sistema de Control Interno ............................................................ 33

Figura 7: Percepción del Sistema de Control Interno asociado al nivel de riesgo ............... 49

Figura 8: Percepción del Sistema de Control Interno ........................................................... 57

Figura 9: Percepción del Sistema de Control Interno ........................................................... 63

Figura 10: Percepción del Sistema de Control Interno ......................................................... 69

Figura 11: Percepción del Sistema de Control Interno ......................................................... 75

Figura 12: Percepción por componente vs la Perspectiva Global ......................................... 78

Figura 13: Percepción promedio por componente – Sistema de Control Interno ................. 79

Figura 14: Fases de la Propuesta .......................................................................................... 86

Figura 15: Estructura Orgánica del Comité de Control Interno ............................................ 90

 x

ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1: Listas de Verificación Componente Ambiente de Control .................................. 159

Anexo 2: Listas de Verificación Componente Evaluación de Riesgos ................................ 163

Anexo 3: Listas de Verificación Componente Actividades de Control ............................... 165

Anexo 4: Listas de Verificación Componente Información y Comunicación ..................... 168

Anexo 5: Listas de Verificación Componente Supervisión ................................................. 171

 xi

RESUMEN Y PALABRAS CLAVES

Las empresas operan en entornos en los que factores tales como: globalización,

tecnología, regulación, reestructuración, mercados cambiantes, y competencia

generan incertidumbre (Mantilla, S.; 2004); se han visto en la necesidad de integrar

metodologías, procedimientos, planes, políticas y conceptos en todos los niveles de

las diversas áreas administrativas y operativas y responder a las nuevas exigencias

empresariales, surgiendo así una nueva orientación del concepto de control.

Toda empresa que busque sobrevivir en un mercado competitivo, no solo requiere de

mejoras en su proceso productivo, sino además que las áreas ejecutivas hagan uso de

sistemas de control adecuados, confiables como factor clave del éxito.

La presente investigación busca la implementación de un sistema de control interno

basado en el informe COSO I para la empresa Industria del Dulce Lambayecano

EIRL que permitirá impulsar la eficiencia y eficacia en las operaciones realizadas

mediante un manual de funciones y procedimientos; así como implementar acciones

que permitan un adecuado control de los procesos.

Como consecuencia de lo expuesto se plantea en la presente investigación el

siguiente Problema General: ¿De qué manera la implementación de un Sistema de

Control Interno basado en el Informe COSO I permitirá el mejoramiento de la

gestión empresarial en la empresa INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO

EIRL?
 xii

Ante la interrogante, se formula el siguiente Objetivo General: Implementar un

Sistema de Control Interno basado en el Informe COSO I, que permita mejorar la

gestión empresarial de la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL.

Teniendo como Hipótesis: Si se aplica la implementación de un sistema de control

interno basado en el informe COSO I, entonces permitirá el mejoramiento de la

gestión empresarial de la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL.

Palabras claves: Implementación, Sistema de Control Interno, Informe COSO I,

mejoramiento, gestión empresarial.

 xiii

ABSTRACT AND KEY WORDS

Companies operate in environments in which factors such as: globalization,

technology, regulation, restructuring, changing markets, and competition generate

uncertainty (Mantilla, S., 2004); they have seen the need to integrate methodologies,

procedures, plans, policies and concepts at all levels of the various administrative

and operational areas and respond to new business demands, thus giving rise to a

new orientation of the concept of control.

Any company that seeks to survive in a competitive market, not only requires

improvements in their production process, but also that the executive areas make use

of adequate, reliable control systems as a key factor of success.

The present investigation seeks the implementation of an internal control system

based on the COSO I report for the company Industria del Dulce Lambayecano EIRL

that will boost efficiency and effectiveness in the operations carried out through a

manual of functions and procedures; as well as implement actions that allow an

adequate control of the processes.

As a consequence of the above, the following General Problem is posed in the

present investigation: How will the implementation of an Internal Control System

based on the COSO I Report allow the improvement of business management in the

company INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL?

 xiv

When faced with the question, the following General Objective is formulated:

Implement an Internal Control System based on the COSO I Report, which allows

improving the business management of the company Industria del Dulce

Lambayecano EIRL.

Taking as Hypothesis: If the implementation of an internal control system based on

the COSO I report is applied, then it will allow the improvement of the business

management of the company Industria del Dulce Lambayecano EIRL.

Keywords: Implementation, Internal Control System, COSO I Report, improvement,

business management.
 1

INTRODUCCIÓN

El presente trabajo de investigación desarrolla la temática sobre el Control Interno

basado en la metodología el informe COSO I para la empresa Industria del Dulce

Lambayecano EIRL, situada en la ciudad de Lambayeque, provincia de

Lambayeque; la empresa es de tipo comercial dedicada principalmente a la

elaboración de Productos lácteos, siendo su principal actividad la producción de

King Kong. En la actualidad la empresa cuenta con nuevas e innovadoras líneas de

productos que han sido lanzados al mercado mundial con gran aceptación y cuenta

con siete tiendas: cinco en la ciudad de Chiclayo y dos en Lambayeque incluida la

tienda de la planta de producción, lo que ha hecho que la empresa vaya gradualmente

posicionándose en el mercado, considerando que los riesgos son cada vez mayores

para una microempresa con algunos problemas de control , lo cual ha sido factible

desarrollar una solución al problema la misma que trata sobre la implementación de

un sistema de control interno mediante el método COSO I; esta solución entrega

opciones de mejora que beneficia a la empresa donde el Gerente y Administrador y

demás áreas puedan ser partes de una mejora continua para el desarrollo de la

empresa, de esta manera la investigación se ha desarrollado mediante capítulos que a

continuación se detalla:

CAPITULO I: En este capítulo redacta sobre los antecedentes y problemas de la

investigación y generalidades de la empresa en estudio.

 2

CAPITULO II: En este capítulo se realiza el marco teórico, mediante el cual se

investiga sobre los conceptos de las variables independientes como dependientes del

problema planteado.

CAPITULO III: En este capítulo se desarrolla la Metodología desarrollada para la

investigación, determinando el estudio mediante la investigación bibliográfica y

documental, determinando la población y muestra con la que cuenta la empresa para

el desarrollo de las técnicas de investigación.

CAPITULO IV: En este capítulo se realizó el análisis y las interpretaciones de los

resultados encontrados en las observaciones a los documentos y de la aplicación de

las listas de verificación a la empresa.

CAPITULO V: En este capítulo se finaliza la investigación proponiendo la solución

al problema mediante la Propuesta de Implementación de un Sistema de Control

Interno mediante el método COSO I siendo esta aplicada y evaluada en la empresa.

 3

CAPITULO I: ANTECEDENTES

1.1. Antecedentes de la Investigación

TESIS:

“La implementación de un sistema de Control Interno en una empresa de Maquinaria

Hidroeléctricas”

AUTOR: MAGALLANES DIEGO, Pedro James

AÑO: 2006

INSTITUCIÓN: Universidad de San Martín de Porres

CIUDAD: Lima – Perú

CONCLUSIÓN:

 Afirma que el Control Interno constituye como una herramienta de apoyo para las

directivas de la empresa, para modernizarse, cambiar y producir los mejores

resultados con calidad y eficiencia. La persona encargada de esta función debe

asegurarse de que se cumplan todas las medidas adecuadas y necesarias en la

implementación del sistema de evaluación del control interno.

TESIS:

“El control interno de gestión de las clínicas privadas de Lima Metropolitana”.

AUTOR: PAZ CUADROS, Mario Leonardo

AÑO: 2009

UNIVERSIDAD: Universidad de San Martín de Porres

CIUDAD: Lima Metropolitana

CONCLUSION:
 4

 Señala que la evaluación del sistema de control interno por medio de los manuales

de procedimientos afianza las fortalezas de la empresa frente a la gestión. En

razón de esta importancia que adquiere el sistema de control interno para

cualquier entidad, se hace necesario hacer el levantamiento de procedimientos

actuales, los cuales son el punto de partida y el principal soporte para llevar a cabo

los cambios que con tanta urgencia se requieren para alcanzar y ratificar la

eficiencia, efectividad, eficacia y economía en todos los procesos.

TESIS:

“Propuesta de implementación de un sistema de control interno basado en el modelo

COSO, aplicado a la empresa Electro Instalaciones en la ciudad de Cuenca”.

AUTORES: Alvarado Veletanga, María Alexandra y Tuquiñahui Paute, Silvia

Patricia

AÑO: 2011

INSTITUCIÓN: Universidad Politécnica Salesiana (Ecuador)

CIUDAD: Cuenca-Ecuador

CONCLUYERON:

 Que el control interno permite a una organización limitar los fraudes o

apropiaciones, limita las facultades de determinados ejecutivos y directivos,

permitiendo evitar y detectar arbitrariedades, decisiones indebidas, incompetencia

y otros hechos de más gravedad, lo que pudiera ser la causa de que en ocasiones

determinados directivos sean remisos a la aplicación de un sistema que los

controle y los limite.

 Aplicar el Modelo COSO como herramienta para un Sistema de Control Interno o

para evaluar el control de Electro Instalaciones permitió realizar un análisis de los

 5

riesgos de ésta, a partir de la identificación de sus objetivos estratégicos y factores

críticos de éxito.

 La responsabilidad de la autoridad máxima es fortalecer el control interno con

evaluaciones periódicas que detecten a tiempo las dificultades que afecten el logro

de los objetivos.

TESIS:

“Evaluación del Control Interno basado en el Modelo Coso”.

AUTOR: LAM ÁLVAREZ Elsa María

AÑO: 2002

INSTITUCIÓN: Universidad Francisco Marroquín

CIUDAD: Guatemala

CONCLUSIÓN:

 Resalta la importancia del Modelo COSO, como una herramienta eficaz en la

evaluación del control interno en las organizaciones, así como el reconocimiento

de tal modelo como ayuda idónea para auditores tanto internos como externos y

para la gerencia en la identificación de riesgos. Elementos que consideramos

vitales conocer y constituyen un valioso aporte a la investigación presente.

1.2. Ubicación geográfica y reseña histórica de la empresa “Industria del

Dulce Lambayecano E.I.R.L.”

 6

1.2.1. Ubicación Geográfica

La empresa Industria del dulce Lambayecano EIRL; más conocida como King Kong

lambayecano, se encuentra ubicada en la calle Jorge Chávez Nº 175, urbanización

Santo Domingo-Lambayeque.

1.2.2. Reseña histórica

Industria del dulce lambayecano E.I.R.L1 conocida comercialmente como King Kong

Lambayecano, es un proyecto iniciado el 20 de Junio de 1998 por el Sr. Natalio Cruz

Tiquilahuanca y su esposa la señora Yolanda Rojas Calderón, constituido en un

primer momento como persona natural ubicado en la calle Montjoy N° 560,

Lambayeque.

En el año 2009 inauguraron su moderna planta ubicada en la cuadra 1 de la calle

Jorge Chávez, en la Urbanización Santo Domingo en la ciudad de Lambayeque, con

el firme propósito de producir y comercializar dulces típicos, con alta calidad en su

elaboración2. «Lambayecano», es tradicional y al mismo tiempo moderno, tradicional

en la elaboración con una cuidadosa receta cacera de antaño, con ingredientes

naturales, cuyo testigo de ello son los tres sabores que incluimos; somos modernos,

porque estamos comprometidos con las más altas exigencias sanitarias que la ley nos

exige , así como también con la responsabilidad que tenemos frente a nuestros

clientes y amigos que se deleitan con nuestro producto, ya que después de todo

«lambayecano» es un sabor a King Kong y alfajor.

1
http://www.kingkonglambayecano.com/

2
http://es.slideshare.net/arexlambayeque/boletn-virtual-lambayeque-exporta-ya-edicin-18-marzo-
2011
 7

Se constituye como persona jurídica (EIRL) desde el año 2011. Y sus principales

mercados son las Regiones de Lambayeque, Piura, La Libertad y, Lima.

En esta condición y con apenas dos años de estar constituidos como tales, el

gobierno peruano a través del Ministerio de la Producción, reconoce nuestra

propuesta de calidad otorgándonos el Premio Nacional MYPE 2012. Este

reconocimiento se constituye en un gran aliciente y nos obliga a asumir el reto de ser

permanentemente mejores en el servicio que brindamos a nuestros clientes, con el

propósito de satisfacer sus gustos y preferencias, cada vez más exigentes.

Hoy innova en el mercado con nuevas presentaciones y sabores, para posicionarse no

solo en el mercado nacional, sino también internacional con dulces tradicionales que

desde hace 17 años conserva su esencia y calidad.

1.2.3. Ubicación de locales3

La empresa cuenta con cuatro tiendas en Lambayeque, una oficina de ventas

mayorista ubicada en la misma fábrica y cinco tiendas en Chiclayo. Las tiendas se

describen a continuación:

 Av. Huamachuco n°101 - Lambayeque (cuenta con tres tiendas contiguas).

 Burga Fuelles n°734 -Lambayeque

 Jorge Chávez n° 275 - Santo Domingo, Lambayeque. (Oficina de ventas

mayorista).

 Av. Bolognesi n° 731 - Chiclayo.

 Av. Bolognesi n° 736 - Chiclayo.

3
https://es.scribd.com/document/366417614/Plan-Estrategico-Industria-Del-Dulce-Lambayecano
 8

 Av. Bolognesi n° 903 - Chiclayo.

 Av. Sáenz Peña n° 155 - Chiclayo.

 Av. Sáenz Peña n°157 -Chiclayo

1.2.4. Misión y visión

1.2.4.1. Misión

Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de dulces

tradicionales diversos, elaborados con los estándares de calidad e inocuidad,

obteniendo una razonable rentabilidad que nos permita desarrollarnos

empresarialmente, a nuestros colaboradores y contribuir con las demandas éticas de

nuestra sociedad.

1.2.4.2. Visión

Ser una empresa líder, de concepción innovadora invirtiendo permanentemente en

nuestros procesos y productos para mejorar y mantener la política de calidad y

eficiencia, con un posicionamiento significativo en el mercado regional, nacional e

internacional; así como el desarrollo de nuestro personal y el cumplimiento de la

ética y responsabilidad social empresarial.

1.2.5. Valores Organizacionales

INDUSTRIA DE DULCES LAMBAYECANO EIRL valora el trabajo en equipo

para lograr mejores resultados en la producción, distribución y comercialización del

King Kong, para lo cual propugna la colaboración entre sus departamentos,

promoviendo la armonía laboral y el respeto por las personas e ideas.

 9

Compromiso Trabajo en Equipo Calidad y Servicio

Responsabilidad Respeto y Disciplina Orden

Lealtad Honestidad

Figura 1: Valores Organizacionales

Tomado de los archivos de la empresa.

1.2.6. Fines de la empresa

La empresa industria del dulce Lambayecano EIRL persigue los siguientes fines:

 Producir más delicias y ofrecerle a más gente y con menos costo. Captar más

consumidores de los productos que ofrecemos en la empresa san Roque.

 Vender la mayor cantidad de productos y así que permita generar más utilidades a

nuestra empresa en el menor tiempo posible.

1.2.7. Objetivos Organizacionales

1.2.7.1. Objetivo general.

Consolidar y posicionar la producción, distribución y comercialización del dulce

tradicional King Kong en los mercados nacionales e internacionales, basados en los

requisitos de la norma “Buenas Prácticas de Manufactura y Gestión”, y en el

cumplimento de los objetivos de inocuidad y calidad mediante la capacitación del

personal y la mejora continua en todos los procesos de la organización ofreciendo un

producto de calidad a precio justo.

 10

1.2.7.2. Objetivos específicos.

 Conocer los lineamientos de las Buenas prácticas de manufactura y gestión para la

correcta implementación del sistema de Gestión de Calidad de la Empresa Industria

del dulce lambayecano EIRL.

 Obtener la certificación internacional ISO 9000 (International Standarization

Organization), la cual especifica la manera en que una organización opera sus

estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.

 Capacitar, entrenar y evaluar al personal involucrado en el desarrollo del sistema

de Gestión de Calidad de la Empresa.

 Exportar nuestro producto tradicional King Kong lambayecano a los mercados

Estados Unidos, Canadá, Japón y Chile.

 11

1.2.8. Estructura organizacional

GERENTE GENERAL

SUB GERENTE

ASISTENTE
ADMINISTRADOR
ADMINISTRATIVO

CONTADOR

JEFE DE
PRODUCCIÓN

ENCARGADO DE VENTAS ENCARGADO DE ENCARGADO ENCARGADO DE ENCARGADO

ARMADO, LLENADO
PANADERÍA DE COCINA DE ALMACÉN
Y ENVASADO

OPERARIOS DE
TIENDA CHOFER OPERARIOS OPERARIOS OPERARIOS

Figura 2: Organigrama de la empresa

Nota: Tomada de los “archivos de la empresa”. Elaborado por Admr. Efraín Macassi
 12

1.2.8.1. Manual de Funciones

Las funciones y responsabilidades del personal del área y las unidades de producción

son realizadas conforme se dispone en el manual de Buenas Prácticas de

Manufactura y Gestión – “BPMG”. Dicho manual es un conjunto de instrucciones o

procedimientos operacionales, que tiene que ver con la organización de los procesos

productivos en las empresas, con la finalidad de generar productos y/o servicios de

calidad a sus clientes.

Departamento de Producción

El departamento de Producción lleva a cabo el proceso de elaboración del producto

King Kong Lambayecano, así como de otros productos, implementado el manual de

Buenas Prácticas de Manufactura y Gestión. El proceso parte desde la recepción de

insumos del Área de Almacén hasta la conversión de los mismos en producto final.

Dentro del área de producción se encuentra el Jefe de Producción, un Encargado de

Panadería, un Encargado de Cocina, un Encargado de Armado, llenado y envasado y

cinco operarios.

Son tareas del departamento de producción:

 Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos de operación y

mantenimiento de las máquinas de producción, para producir en las mejores

condiciones de calidad, confiabilidad, seguridad y uso racional de los recursos.

 Formular, ejecutar y evaluar el plan estratégico de producción.

 Dirigir y supervisar los planes y procesos para la elaboración del King Kong.
 13

 Recepción y control de los insumos, materias primas y materiales de empaque en

este departamento.

 Elaboración del manjar blanco, del dulce de maní y dulce de piña.

 Horneado de la galleta.

 Armado, llenado y acabado final del producto.

 Supervisar la limpieza y desinfección de cada área.

 Supervisar las BPMG al personal del área.

ENCARGADO DE ALMACÉN.

Son tareas de almacén las siguientes:

 Verificar que todos los productos recibidos se encuentren en buenas condiciones.

 Almacenar en forma ordenada y adecuada, para facilitar la ubicación de los

materiales, tanto para la entrega a los operarios, como para la realización de los

inventarios.

 Despachar los productos de acuerdo a los requerimientos.

 Ser responsable del material a su cargo.

 14

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Bases Teóricas

2.1.1. Teoría del Control

La rápida evolución del entorno económico y competitivo, así como las exigencias y

prioridades cambiantes de los mercados, hacen que el desenvolvimiento de las

empresas se encuentre sometido a un gran dinamismo; dicha situación crea la

necesidad de desarrollar mecanismos de adaptación en forma permanente. La

necesidad de ejercer control en las organizaciones fue reconocida por lo líderes más

antiguos del gobierno, religiosos y de empresas comerciales; junto con la necesidad

de dirigir y monitorear las actividades, los controles se establecieron en un esfuerzo

por asegurar que los objetivos de la entidad fueran obtenidos y cumplidos

(Fernández, 2005).

El origen del Control, surge con la Partida Doble, que fue una de las medidas de

control, pero fue hasta fines del siglo XIX que los hombres de negocios se preocupan

por formar y establecer sistemas adecuados para la protección de sus intereses. De

manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento económico de

los negocios, implicó una mayor complejidad en la organización y por tanto en su

administración, llegando a la conclusión de que el mundo empresarial ha cambiado y

que este cambio debe ir acompañado de los medios necesarios para garantizar la

buena gestión empresarial.

 15

La evolución de las empresas, que responden a este incremento de la complejidad de

los negocios con la correspondiente delegación de facultades, exige la

implementación de aquellos controles necesarios para conseguir que las

responsabilidades delegadas por los propietarios y directivos se conserven unidas a

los mismos.

APORTES:

El control surge, de esta manera, como un requisito obligado para comprender y

contrastar el modelo del negocio y evaluar el resultado de las decisiones delegadas

así como el interés y conveniencia de cada una de las actividades que componen la

cartera de la empresa. Pero el control de la gestión no sólo ha de permitir valorar el

comportamiento de las actividades, operaciones y las actuaciones de sus respectivos

gestores, sino que, además, constituye un instrumento para modelar los procesos de

coordinación y participación.

El control en las Organizaciones (Mantilla, 2005)

El control en las organizaciones implica que la organización es un instrumento de un

agente o grupo de agentes, quienes lo usan para lograr sus objetivos, destacando la

disparidad de los poderes relativos de negociación entre los agentes que tienen

control y los demás. En una empresa moderna ni siquiera el ejecutivo principal

controla al resto de la organización porque el Gerente General también está sujeto al

sistema de control de la empresa (Mantilla, 2005).

Todo sistema de control define un estilo de dirección específico, capaz de integrar y

motivar favorablemente las conductas de las personas y de potenciar sus

 16

capacidades. Lo sustantivo del control consiste, pues, en su capacidad para influir

sobre los comportamientos de los responsables funcionales y operativos de la

empresa y para integrarlos en un fin común. Por último, el control obliga a relacionar

sistemáticamente los procesos de la empresa con el entorno que actúa. Por este

motivo las empresas establecen planes de organización y un conjunto de métodos y

procedimientos que aseguren que los activos están debidamente protegidos, que los

registros contables son fidedignos y que la actividad de la entidad se desarrolla

eficazmente y se cumple según las directrices marcadas por la dirección (Mantilla,

2005).

2.1.2. Teoría de la Gestión Empresarial

El concepto de gestión empresarial, ha evolucionado en la medida que el hombre ha

avanzado en la consecución de nuevas tecnologías y relaciones para el mejoramiento

de nuevos productos y servicios, en la satisfacción de un mercado cada día en

crecimiento y complejo. Las empresas eran guiadas en base a estos métodos sin

importar si éstas eran grandes o pequeñas, pero no se sentían obligadas hacerle frente

sistemáticamente a las aplicaciones de la administración (Castillo, A. 2005).

Así poco a poco las innovaciones de la administración fueron creando extensiones

base, tales como los números árabes y la aparición de la contabilidad, estas áreas ya

mencionadas proporcionaron un mejor planteamiento y el control de la organización

cuantitativamente.

La evolución histórica de la gestión empresarial, tiene un desenvolvimiento de ideas

a nivel culturales en oriente y occidente, alcanzado el desarrollo del hombre en cada

 17

uno de los sistemas sociales por lo que ha pasado, (Fernández, 2005), ya que ha

evolucionado la toma decisiones analizando sus cuatros funciones claves para el

desarrollo de mando a nivel empresarial, como lo son; planificar, organizar, dirigir y

controlar, por consiguiente una gestión y persona dinámica en el mundo empresarial

en el desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo y productivo a una

escala mundial (Domínguez, 2000).

Fue hasta el siglo XlX cuando se crearon las primeras publicaciones donde se habló

de la administración pero de una manera científica así mismo apareció la revolución

industrial. El origen de la teoría de la gestión empresarial 4, se desarrolla la misma a

los comerciantes sumerios y los egipcios antiguos constructores de las pirámides, o a

los métodos organizativos de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas

empresas industriales, dada su escala pequeña, no se sentían obligadas a hacer frente

sistemáticamente a las aplicaciones de la administración.

Gestión, en la vida, carrera o negocio, es la ciencia de la planificación, organización

y liderando el camino que conduce hacia un objetivo con la ayuda de los recursos

disponibles. La gestión empresarial conocida también como administración de

empresas o ciencia administrativa, es una ciencia social que estudia la organización

de las empresas y la manera como gestionan los recursos, procesos y actividades.

Los teóricos utilizan métodos mecánicos para la organización y el trabajo para

obtener productividad y eficiencia. Algunas de las habilidades principales de la teoría

4
http://mitecnologico.com/igestion/Main/OrigenDeLaGestionEmpresarial#sthash.KofYyVIj.dpuf
 18

científica clásica contienen los métodos clásicos de una obra de creación y separar el

trabajo entre empleados con iguales.

2.1.3. Teoría de Sistemas

Es una rama específica de la Teoría General de Sistemas que a través del análisis de

las totalidades y las interacciones internas de éstas y las externas con su medio, es

una poderosa importante herramienta que permite la explicación de los fenómenos

que suceden en la realidad y también hacen posible la predicción de la conducta

futura de esa realidad. La teoría general de sistemas fue esbozada por los trabajos del

alemán Ludwig Von Bertalanffy y R.A. Fisher en el periodo intermedio entre las dos

primeras guerras mundiales, publicados entre 1950 y 1968 (Rodríguez Ulloa, 1974).

El interés de la TGS, son las características y parámetros que establece para todos los

sistemas. Aplicada a la administración, la Teoría de Sistemas, la empresa se ve como

una estructura que se reproduce y se visualiza a través de un sistema de toma de

decisiones, tanto individual como colectivamente. La teoría general de sistemas

surgió con el fin de proporcionar un claro entendimiento de sistemas en general,

además de saber la forma en que se constituyen y se desenvuelven, su estructura y su

enfoque de particularidad.

La principal tarea de esta teoría es aportar conceptos para el desarrollo científico y

analítico para la descripción de sistemas de todo tipo, como los que se desenvuelven

de la naturaleza como son los abiertos y los artificiales que son los cerrados.

Los supuestos básicos de la Teoría General de Sistemas son:

 19

- Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y

sociales.

- Esa integración parece orientarse rumbo a la teoría de sistemas.

- Esto puede generar una integración muy necesaria en la adecuación científica.

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro

más grande.

2. Los sistemas son abiertos: Los sistemas abiertos se caracterizan por un

proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas.

Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus

fuentes de energía.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas

biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva.

La Teoría General de Sistemas afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden

ser descritos en términos de sus elementos separados; su comprensión se presenta

cuando se estudian globalmente. La teoría de sistemas se aplica a cualquier sistema

tanto natural como artificial.

En las organizaciones, la información se canaliza con el fin de cumplir los objetivos

que se tienen planeados con ella, a medida que aumenta la información aumenta la

organización pero la entrada de un exceso de información puede provocar entropía,

es decir, la entrada de información en exceso superior a la que le sistema puede

procesar.
 20

El concepto de sistemas no es una tecnología en sí, pero es la resultante de ella. El

análisis de las organizaciones vivas revela “lo general en lo particular” y muestra, las

propiedades generales de las especies que son capaces de adaptarse y sobrevivir en

un ambiente típico. Los sistemas vivos sean individuos u organizaciones, son

analizados como “sistemas abiertos”, que mantienen un continuo intercambio de

materia/energía/información con el ambiente. La Teoría de Sistemas permite

reconceptuar los fenómenos dentro de un enfoque global, para integrar asuntos que

son, en la mayoría de las veces de naturaleza completamente diferente.

Conceptos de Sistemas

Son bastantes las conceptualizaciones que aporta la TGS al conjunto del

conocimiento humano. De ellas, merecen destacarse los de sistema, sinergia,

recursividad, jerarquización, retroalimentación, entropía. Se explica a continuación

los aspectos más sobresalientes de ellos (Vergara Barreto, M., Vergara Silva, O., &

Vergara Silva, M., 2005).

SISTEMA: Son tres las definiciones más características al respecto:

1. Un modelo de naturaleza general, esto es, una representación conceptual de

ciertos caracteres más bien universales de entidades observadas.

2. Un conjunto de elementos relacionados entre sí y con el medio ambiente; y

3. Un conjunto de elementos homogéneos, interdependientes en interactuantes

entre sí y con su entorno, la cual puede ser expresado y operalizado

matemáticamente.
 21

2.2. Bases Conceptuales

2.2.1. Control

2.2.1.1. Definición de Control

Consideramos las siguientes perspectivas de la definición de control:

El Diccionario de la Real Academia define el Control como la acción y efecto de

comprobar, inspeccionar, fiscalizar o intervenir. Por su parte, establece que el control

implica comprobar e inspeccionar una cosa, tener dominio o autoridad sobre alguna

cosa o limitar o verificar una cosa.

De acuerdo a su significado gramatical, Control es la verificación, intervención o

indagación. “El control es la tarea de escudriñar los resultados de una gestión que

accede a obtener disposiciones para hacer progresos inmediatos y adquirir medidas

provisorias. Además, tiene como ambición primordial, conservar la acción de

cualquier empresa a ayudar a su progreso” (Stoner Freeman, S.f., páginas 425-436).

Según Stephen Robbins; David DeCenzo & Henry Moon (2009); definen al control

como el proceso de vigilar las actividades con el fin de asegurarnos que se realicen

conforme a los planes y se corrijan las desviaciones importantes.

2.2.2. COSO

The Committe of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (Comité

de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión de Normas) de los Estados Unidos

de Norteamérica, a través del documento denominado “Control Interno-Marco

 22

Integrado”, conocido como el modelo o informe de control COSO, estableció nuevas

técnicas para la implementación y evaluación del control interno, a través de los

cuales se orientaron los controles en las organizaciones (Estupiñán, 2015).

El informe COSO es un documento que contiene las principales directivas para la

implantación, gestión y control de un sistema de Control Interno. Debido a la gran

aceptación de la que ha gozado, desde su publicación en 1992, el Informe COSO I se

ha convertido en el estándar de referencia en todo lo que concierne al Control

Interno.

El grupo está constituido por representantes de las siguientes organizaciones:

- Asociación Americana de Contabilidad (AAA)

- Instituto Americano de Contadores Públicos (AICPA)

- Instituto de Ejecutivos Financieros (FEI)

- Instituto de Auditores internos (IIA)

- Instituto de Administración y Contabilidad (IMA)

El impacto de COSO sobre el tema de control interno es tan grande que comúnmente

se le asocia como tal.

2.2.2.1. El control interno según el Informe COSO I

El informe COSO incorporó en una sola estructura conceptual los distintos enfoques

existentes a nivel mundial, dado a la confusión que se originaba entre la gente de

negocios, los legisladores y otros. Por ello, el Informe COSO ha establecido una

estructura conceptual integrada. La actual definición del control interno emitida por

The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission de los

 23

Estados Unidos, a través del documento denominado “Control Interno-Marco

Integrado”, amplía de la siguiente manera:

“ … un proceso efectuado por la Junta Directiva, por la Administración, y el resto del

personal de una entidad, diseñado para proporcionar a la administración un

aseguramiento razonable con respecto al logro de los objetivos …” en las siguientes

categorías:

o Efectividad y eficiencia de las operaciones

o Confiabilidad de la información financiera

o Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

La primera categoría apunta a los objetivos básicos de la empresa, incluyendo metas

de desempeño, rentabilidad y salvaguarda de recursos.

La segunda está relacionada con la preparación y publicación de estados dignos de

confianza, incluyendo estados financieros intermedios y resumidos e información

financieras derivada de dichos estados tales como ganancias por distribuir, reportadas

públicamente.

La tercera se ocupa del cumplimiento de las leyes y las regulaciones a que la empresa

está sujeta.

El control interno generalmente se considera que pertenece a un espectro de

actividades dentro de una organización total. También es generalmente convenido

que el control interno está destinado a asistir en la consecución de los objetivos de

una entidad, y de esa manera constituye un medio para un fin.

 24

CONTROL INTERNO SEGÚN COSO

Entorno
Logro de los objetivos
de control
estratégicos
DIRECTORIO
Efectividad y
eficiencia en las
GERENCIA operaciones

Confiabilidad en la
PERSONAL información
financiera
Cumplimiento con las
leyes y regulación

Figura 3: Coso Marco Control Interno Integrado

Tomado del Dr. Miguel Aguilar Serrano 2013.

2.2.2.2. Objetivos del Control Interno

Hay una relación directa entre los objetivos de la empresa y el control interno que la

empresa implementa para asegurar el logro de tales objetivos, una vez establecidos

los objetivos es posible identificar posibles riesgos que impedirían el logro de los

objetivos (Estupiñán, 2015).

El logro de los objetivos que persigue el modelo se refiere a:

 Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Confiabilidad de la información financiera.

 Cumplimiento de las leyes y ordenamientos.

2.2.2.3. Importancia del Control Interno

Para este modelo, el control interno es:

 El corazón de una organización.

 La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan.

 25

 Los procesos del negocio (Los mecanismos por medio de los cuales una

organización proporciona bienes y/o servicios de valor agregado).

 La infraestructura, la tecnología de la información, las actividades, las políticas y

los procedimientos.

La importancia de contar con un sistema de control interno en las pequeñas y

medianas empresas permite tomar control de las operaciones, procedimientos o

actividades y demás operaciones que realizan dichas empresas y permite seguir el

ciclo de sus actividades permitiendo detectar errores, corregirlos y evitar que ocurran

nuevamente.

2.2.2.4. Componentes del Control Interno

La estructura del control interno propuesta por el informe COSO I, identifica cinco

componentes interrelacionados. Estos se derivan de la manera como la

administración dirige un negocio, y están integrados en el proceso de administración.

Se muestra en la siguiente figura la pirámide de los componentes del control interno:

Figura 4: Pirámide de los componentes del control interno

Nota: Tomado de “La gestión del control de la empresa de José de
Jaime Eslava (2013)
 26

Según Mantilla (2005) menciona que el control interno difiere por ente y tamaño y

por sus culturas y filosofías de administración. Así, mientras todas las entidades

necesitan de cada uno de los componentes para mantener el control sobre sus

actividades, el sistema de control interno de una entidad generalmente se percibirá

muy diferente al de otra.

Según el Informe COSO I (1992) el control interno consta de cinco componentes que

se encuentran interrelacionados entre sí:

Tabla 1: Componentes del Control Interno según COSO I

Ambiente de Control
Integridad y valores éticos-Estructura Orgánica-Asignación de Autoridad y
Responsabilidades-Competencia de los empleados-Filosofía y Estilo de operaciones-
Política de Recursos Humanos y procedimientos-Junta de Directores-Comité de
Auditoría.
Evaluación de Riesgos
Objetivos globales-Objetivos por actividad-Identificación y análisis de riesgos-
Gestión del cambio-Riesgo de fraude.
Actividades de Control
Políticas y procedimientos-Indicadores de Desempeño-Controles Físicos-Segregación
de Funciones-Procesamiento de Información.
Información y Comunicación
Calidad de la información-Efectividad de las comunicaciones internas y externas.
Supervisión y Monitoreo
Monitoreo continuo-Evaluaciones puntuales o autoevaluaciones-Comunicación de
deficiencias de control.
Nota: Tomado del libro Control Interno: Informe COSO de Samuel A. Mantilla B.
 27

2.2.2.4.1. Ambiente de Control

El ambiente de control o entorno de control marca la base del funcionamiento de una

empresa e influye en la concienciación de sus empleados respecto al control. La

esencia de cualquier negocio es su gente-sus atributos individuales, incluyendo la

integridad, los valores éticos y la competencia-y el ambiente en que ella opera; la

gente es el motor que dirige la entidad y el fundamento sobre el cual todas las cosas

descansan (Mantilla, B., 2004).

En esencia, este componente establece el tono de una organización. Esta es la

fundamentación para todos los otros componentes del control interno, suministrando

disciplina y estructura. El ambiente de control incluye factores de integridad, valores

éticos y competencia del personal de la entidad (Estupiñán, 2015).

Factores del Ambiente de Control

Un evaluador debe considerar cada factor del ambiente de control para determinar

cuando existe un ambiente de control positivo. Se presentan a continuación varios

aspectos a tener en cuenta:

Integridad y valores éticos

La integridad es un pre-requisito para el comportamiento ético en todos los aspectos

de las actividades de una empresa. Son parte del comportamiento moral, de la

cultura y de la conducta de las personas en general. Tal clima contribuye de manera

importante a la efectividad de las políticas de la compañía y de los sistemas de

control, y ayuda a influenciar la conducta que no está sujeta de la misma manera a

los más elaborados sistemas de control.

 28

Compromiso para la competencia

La competencia debe reflejar el conocimiento y las habilidades necesarios para

realizar las tareas que definen los trabajos individuales.

Filosofía y estilo de operación de la administración

Actitudes y acciones hacia los informes financieros, aceptación de riesgos, la

frecuencia de integración y comunicación entre gerentes y otro personal. La filosofía

y el estilo de operación de la administración afecta la manera como la empresa son

manejados, incluyendo el conjunto de riesgos normales de los negocios.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional de una empresa proporciona la estructura conceptual

mediante la cual se planean, ejecutan, controlan y monitorean sus actividades para la

consecución de los objetivos globales. Una entidad desarrolla una estructura

organizacional adaptada a sus necesidades; es decir, la conveniencia de la estructura

organizacional de una entidad depende, en parte, de su tamaño y de la naturaleza de

sus actividades.

Asignación de Autoridad y Responsabilidad

Para determinar la asignación de responsabilidad y la delegación de la autoridad,

éstas tienen que ser acorde con las metas y objetivos de la entidad, funciones

operacionales, requerimientos regulatorios, e incluyendo la responsabilidad del

sistema de información y las autorizaciones de cambios.

 29

Políticas y prácticas sobre recursos humanos

Determinar si el empleo, adiestramiento, promoción, compensación y despido de los

empleados están acorde con dichas prácticas y políticas establecidas.

Reclutamiento

Evaluación del desempeño

Capacidad para el trabajo Recursos

Competencia Humanos

Desarrollo de carrera

Promoción y compensación

Figura 5: Políticas de Recursos Humanos

Nota: Tomado de NIA: Manual de Normas
Internacionales de Auditoría y Control de Calidad
p.32. C.P.C. Jaime E., Vizcarra Moscoso 2013.

2.2.2.4.2. Evaluación de Riesgos

Todas las entidades, sin hacer caso de tamaño, estructura, naturaleza o clase de

industria, enfrentan riesgos en todos los niveles de sus organizaciones; duchos

riesgos afectan la habilidad de la entidad para sobrevivir. La evaluación de riesgos

radica en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes de una organización.

Este componente del control interno se enfoca en la identificación y análisis de los

riesgos que se relacionan con el logro de los objetivos; la administración debe

cuantificar su magnitud, proyectar su probabilidad y sus posibles consecuencias

(Estupiñán, 2015).

En la dinámica actual de los negocios, se debe prestar especial atención a:

 30

o Los avances tecnológicos

o Los cambios en los ambientes operativos

o Las nuevas líneas de negocios

o La expansión extranjera

o El personal nuevo

o El rápido crecimiento.

2.2.2.4.3. Actividades de Control

Según Gaitán, R. (2015), las actividades de control son las políticas y procedimientos

que se desarrolla a través de toda la organización y garantizan que las directrices de

la gerencia se lleven a cabo y los riesgos se administren de manera que se cumplan

los objetivos.

Así para Betancur & López (2007) las actividades de control se hacen visibles en las

políticas organizacionales, las cuales deben estar desarrolladas para todos los niveles,

ya sea estratégico, administrativo y operacional.

Las actividades de control se dan a todo lo largo y ancho de la organización, en todos

los niveles y en todas las funciones.

2.2.2.4.4. Información y Comunicación

La información y comunicación se refieren básicamente a captar e intercambiar la

información en una organización y el apoyo al cumplimiento de las

responsabilidades. Cada entidad debe desarrollar sistemas interrelacionados que

 31

permitan al personal de la entidad capturar e intercambiar la información necesaria

para conducir, administrar y controlar sus operaciones (Ricardo, 2005).

Por otra parte, Veraz Rabines (2013) infiere que en esta actividad se refiere a la

identificación, recopilación y comunicación de información de la organización, de

modo tal que permita, en el tiempo y la forma, ser oportuna y contribuya a que los

empleados cumplan con sus responsabilidades. En concordancia, es necesario que

cada miembro de una organización conozca el rol que le corresponde desempeñar en

su interior y que cuenten con información periódica y oportuna que requieren para

orientar sus acciones. (Cervantes Corona, 2009).

2.2.2.4.5. Monitoreo o Supervisión

Los controles internos deben ser “monitoreados” constantemente para asegurarse de

que el proceso se encuentra operando. Conforme a ello, Mantilla (2005) expone que

el monitoreo incluye actividades regulares de administración y supervisión y otras

acciones personales realizadas en el cumplimiento de sus obligaciones.

En definitiva, cada entidad debe monitorear el proceso total, y debe considerar como

necesario hacer modificaciones. De esta manera, el sistema de control puede

reaccionar dinámicamente, cambiando a medida que las condiciones lo justifiquen

(Núñez Hurtado, 2012). Por ello, un sistema de control interno necesita ser

supervisado, o sea, implementar un proceso de evaluación de la calidad del

desempeño del sistema simultáneo a su actuación.

 32

2.2.3. Sistema de Control Interno

2.2.3.1. Definición de Sistema

Un sistema es un conjunto de partes ordenadas e interrelacionadas para llegar a un

propósito o fin determinado, el cual debe cumplir con condiciones tales como:

a. El desempeño de cada una de las partes que conforma el sistema afecta la

totalidad del conjunto.

b. El desempeño de las partes, así como sus efectos sobre la totalidad del sistema

son interdependientes.

c. Ninguno de los efectos causados por el desempeño de alguna de las partes, tiene

efectos independientes.

Hoy, cuando decimos que las organizaciones son sistemas, nos referimos a los

sistemas abiertos. Es decir, reconocemos la interacción constante de la organización

con su entorno, lo cual resulta en entropía negativa o sinergia. Una organización (y

sus gerentes) es un sistema que interactúa con su ambiente y depende de él.

2.2.3.2. Definición de Sistema de Control Interno

Según Estupiñán (2015); se entiende por Sistema de Control Interno para Empresas

Privadas, el conjunto de políticas, principios, normas, procedimientos y mecanismos

de verificación y evaluación establecidos por la junta directiva, la alta dirección y

demás funcionarios de la entidad para proporcionar un grado de seguridad razonable

en cuanto a la consecución de los siguientes objetivos:

 33

1. Mejorar la eficiencia5 y eficacia6 en las operaciones de la entidad.

2. Prevenir y mitigar la ocurrencia de fraudes, originados tanto al interior como en el

exterior de la entidad.

3. Realizar una gestión adecuada de los riesgos.

4. Aumentar la confiabilidad y oportunidad en la información generada por la

entidad.

5. Dar un adecuado cumplimiento de la normatividad y regulaciones aplicables a la

entidad.

Figura 6: Elementos del Sistema de Control Interno

Nota: Tomado de Rodrigo Estupiñán Gaitán.

2.2.4. Gestión

5
Eficiencia es la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y
tiempo.

6
Eficacia es la capacidad de alcanzar las metas y/o Resultados propuestos.
 34

2.2.4.1. Definición de Gestión

El concepto de gestión posee preliminares básicos correspondientes a la

organización. La palabra gestión proviene directamente de “GESTIO-ONIS”: acción

de llevar a cabo y, además, está relacionada con “gesta”, en tanto historia de lo

realizado, y con “gestación”, llevar encima.

En otro de sus apartes, Chiavenato relaciona a la gestión como "La disciplina que

persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una

estructura y a través del esfuerzo humano coordinado".

Si nos enfocamos en la aplicación del concepto de gestión para llevar a cabo las

actividades de una empresa, es importante destacar que por lo general, el mismo

suele tener mucha más aplicación en las empresas de propiedad privadas, que son

más conocidas como el sector privado empresarial.

2.2.4.2. Gestión Empresarial

La gestión empresarial7 es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y evaluar una

empresa, lo que se traduce como una necesidad para la supervivencia y la

competitividad de las pequeñas y medianas empresas.

La gestión empresarial conocida también como administración de empresas o ciencia

administrativa es una ciencia social que estudia la organización de las empresas y la

manera como se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.

7
http://dspace.unitru.edu.pe/xmlui/bitstream/handle/123456789/753/diaz_ericka.pdf?seq
uence=1&isAllowed=y
 35

En su obra Introducción a la Teoría General de la Administración, Idalberto

Chiavenato define la gestión empresarial como “el proceso de planear, organizar,

integrar, direccionar y controlar los recursos (intelectuales, humanos, materiales,

financieros, entre otros) de una organización, con el propósito de obtener el máximo

beneficio o alcanzar sus objetivos.

 36

CAPITULO III: METODOLOGÍA DESARROLLADA

3.1. Tipo de Investigación

El diseño de la presente investigación es de tipo descriptiva-exploratoria y

propositiva. Es descriptiva-exploratoria porque pues se orienta hacia el problema,

describe sus elementos y los investiga a profundidad; y propositiva, porque se ha

elaborado una propuesta para la implementación de un Sistema de Control Interno

para la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL, que permitirá el

mejoramiento de su gestión empresarial.

El diseño de la muestra es el siguiente:

O M P

Dónde:

O: Observación

M: Muestra

P: Propuesta

3.2. Diseño de la Investigación

Se utiliza el método inductivo dado que de las observaciones particulares, como es el

caso de los sistemas de control interno, se llega a conclusiones generales, sobre la

efectividad del sistema general de control interno. De la misma manera, se utiliza el

método de análisis tomando en cuenta que se identifican y analizan cada una de las

partes del sistema.

 37

3.3. Población y Muestra

Población: la población objeto de estudio en la presente investigación está

conformada por:

- Gerente General (1)

- Administrador (1)

- Jefe de Ventas (1)

Población total : 3 personas

Muestra: es equivalente a la población.

3.4. Materiales, Métodos, Técnicas e Instrumentos de recolección de datos.

3.4.1. Materiales

En la presente investigación se utilizan los siguientes materiales: libros físicos, libros

e-book, revistas científicas, revistas académicas, material de internet, tesis,

computadora, laptop, USB, CD´s.

3.4.2. Métodos

Para el desarrollo de los fundamentos teóricos y normativos de la investigación se

aplicarán los métodos teóricos de acuerdo a las características de cada tema tratando

en el proceso de investigación entre otros métodos tenemos:

Método descriptivo

En la presente investigación se utilizará el método descriptivo, con el fin de describir

hechos de manera objetiva y comprobable. Dicho método fue utilizado al dar a

 38

conocer la información de la empresa como es su ubicación geográfica, reseña

histórica, misión, visión, fines y valores organizacionales, objetivo general y

objetivos específicos los cuales fueron expuestos por el administrador de la empresa

industria del dulce Lambayecano EIRL.

Método inductivo

Este método básicamente se basa, que a partir de aspectos y casos particulares, llegan

a la generalización; dicho de otra forma, de lo concreto a lo complejo, de lo

particular a lo general.

3.4.3. Técnicas de Recolección de Datos

Para lograr la correcta realización del estudio de investigación nos basamos en lo

expuesto por Hernández Sampieri para la recolección de datos, donde aplicamos las

siguientes técnicas en la presente investigación:

 Análisis Documental: Esta técnica se utilizó para analizar la información

bibliográfica y otros aspectos relacionados con el control interno y la gestión

empresarial en las empresas, para los antecedentes y marco teórico de esta

investigación, identificando la descripción física del documento a través de sus

elementos formales como autor, título, editorial, nombre de revista, año de

publicación, etc., hasta la descripción conceptual de su contenido.

 Guía de observación: la observación es una técnica que consiste en la utilización

de los sentidos para captar cualquier hecho, situación relativa a la investigación en

progreso.
 39

 Observación y verificación documental: Mediante el análisis de documentación,

se busca identificar y escribir las actividades de las distintas áreas de la empresa, y

la efectividad de los controles respectivos.

3.4.4. Instrumentos de Recolección de Datos

Y los instrumentos que se aplicaron fueron:

 Listas de Verificación: se aplicaron las listas de verificación para la Evaluación

de los Componentes del Control Interno; principalmente se hace el diseño y

aplicación con preguntas relacionadas con los diferentes componentes de control,

tomando como base el informe COSO I. El objetivo es evaluar todos los

componentes del control interno desde la percepción de la parte estratégica,

táctica y operativa de la empresa.

Se valoraron cinco componentes del Control Interno: 1. Ambiente de Control; 2.

Evaluación de Riesgos; 3. Actividades de Control; 4. Información y

Comunicación y 5. Monitoreo.

Las listas de verificación son aplicadas en forma personal realizada a los jefes y/o

encargados de cada área de la empresa. De esta manera se aplicó al Gerente

General de la empresa, otra a la Administración y una último la encargada del

Área de Ventas. La finalidad de evaluar el control interno desde estas tres

instancias, es validar los resultados que se obtengan con el diagnóstico, pues se

debe tomar en cuenta que la percepción e intenciones acerca del control interno

pueden ser unas para el Gerente de la empresa, y la percepción de los empleados

otra.
 40

CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1. Resultados
En el presente capítulo se procedió hacer la evaluación de los componentes de

control interno y los procesos, actividades, operaciones y procedimientos a la

Empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL, utilizando la metodología del

informe COSO I, para ello se aplicó listas de verificación para evaluar los

componentes del control interno.

Diagnóstico del Control Interno

Para valorar el nivel de madurez del control interno y evaluar la implementación de

los cinco componentes del control interno basados en la metodología del informe

COSO I en la empresa, se elaboró listas de verificación a fin de obtener información

y evidencias documentales para determinar la existencia de los componentes del

control interno; así como para identificar áreas de oportunidad y opciones de mejora

que puedan incidir en el fortalecimiento del sistema de control interno.

El cuestionario consta de 110 preguntas, fundamentadas en los cinco componentes

del informe COSO I, y distribuidas de la forma siguiente:

- Ambiente de control 38 preguntas

- Evaluación de Riesgos 12 preguntas

- Actividades de Control 24 preguntas

- Información y Comunicación 21 preguntas, y

- Actividades de Supervisión 15 preguntas.

 41

Para el siguiente cuestionario de preguntas se seleccionó a tres personas encargadas

de las diferentes áreas que elaboran en la empresa, como se muestra:

GERENCIA: Sr. Natalio Cruz Tiquillahuanca

ADMINISTRACIÓN/ GERENCIA COMERCIAL: Efraín Maccasi Mandujo

VENTAS: Yolanda Rojas Calderón

Una vez tabuladas y presentadas las listas de verificación, se registran las respuestas

de las preguntas relacionadas con la identificación y evaluación de los componentes

del control interno. Las listas de verificación comprenden una serie de preguntas en

secuencia lógica, y estructuradas, que permitirá resaltar las fortalezas y debilidades

dentro del sistema de control interno.

Los resultados de las listas de verificación brindan un registro permanente de los

controles, tanto a nivel de la entidad como de procesos. Por lo general, las listas de

verificación del control interno presentan la información en un formato sencillo para

que puedan comprenderlas con facilidad. Además, ayudan a identificar y a acelerar el

proceso de evaluación de control.

Para cada uno de los componentes del control interno, las opciones de respuesta

tienen asignadas un valor de cuantificación determinado como se muestra a

continuación:
 42

Tabla 2: Escala de Valoración de Respuesta

Valores
RESPUESTA Nivel de cumplimiento
Asignados

SIEMPRE 4 Cumplimiento satisfactorio

CASI SIEMPRE 3 Cumplimiento parcial
A VECES 2 Mínimo cumplimiento
NUNCA 1 Cumplimiento nulo
Nota: Estupiñán Gaitán Rodrigo. Libro: Administración de riesgos E.R.M.
y la auditoria interna

Posteriormente los valores asignados según las respuestas se promedian para obtener

una calificación promedio final del componente, y de esta manera determinar su

nivel de eficiencia.

Al igual como pasa con los sistemas de gestión de riesgos, podemos medir o

cuantificar el nivel de desarrollo o madurez del sistema de control en las diferentes

áreas de la organización. Respecto a la determinación de la madurez del sistema de

control interno, se utilizó la metodología denominada Modelo de Madurez de la

Capacidad de Integración, el cual establece un conjunto de prácticas o procesos

claves agrupados en áreas de proceso, los cuales se agrupan en cinco “niveles de

madurez”, de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las

prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores se considera que ha alcanzado ese

nivel de madurez.

Los niveles son: Inexistente, Inicial, en proceso, implementado y óptimo. Por lo que

nos podemos auxiliar del siguiente modelo, el cual describe cada una de las etapas en

las cuales se puede encontrar el sistema de control interno.

 43

Tabla 3: Matriz de Maduración

MATRIZ DE MADUREZ DEL CONTROL INTERNO

COMPONENTES – NORMAS BÁSICAS NIVEL DE

RIESGO
NIVEL-PERCEPCIÓN ESCALA DE MEDICIÓN ASOCIADO

1 Inexistente 0 1 Extremo

Inicial 1.01 2

2 Los componentes de Control Interno se encuentran Alto

formalizados y sus normas básicas se encuentran
incorporadas en muy pocos procesos.

En proceso 2.01 3

3 Los componentes de Control Interno están definidos

formalmente y sus normas básicas se encuentran en
Moderado
proceso de incorporación (parcialmente) en los procesos.

Implementado 3.01 4

4 Los componentes de Control Interno están definidos

formalmente y todos sus componentes y normas básicas
se encuentran en la mayoría de los procesos.

5 Optimo 4.01 5 Bajo

Sirviéndonos del desarrollado de las “listas de verificación” y recopilada las

evidencias que sustentan la valoración otorgada a cada afirmación contemplada en

dicha “lista de verificación”, se ha obtenido los siguientes resultados para cada

componente del control interno.

Evaluación y Determinación del Nivel de Implementación del Sistema de

Control Interno en la empresa

I. Ambiente de control o entorno de control:

 44

Este componente es la base para el resto de los componentes del control; un ambiente

de control débil origina que sin importar el adecuado diseño del resto de los

componentes, no se pueda confiar totalmente en éstos. El ambiente de control fija el

nivel de disciplina y estructura que hay en la empresa; entonces, se puede afirmar,

que la base de una buena administración comienza con el desarrollo de un buen

entorno de control. Para evaluar el primer componente, ambiente de control se

realizaron 38 preguntas que tiene por objetivo identificar si se establecieron normas,

procesos y estructuras que proporcionan la base para llevar a cabo el control interno

en toda la empresa; así como la normativa que proporciona disciplina para apoyar al

personal en la consecución de los objetivos organizacionales.

Asimismo, las preguntas permitirán conocer si la gerencia y personal de la empresa,

han establecido y mantienen un entorno de control que implique una actitud de

respaldo y compromiso hacia el control interno. Estas preguntas han sido contestadas

por los tres encuestados bajo las opciones que se describen en la tabla N° 02.

VALORES PUNTUACIÓN
ASIGNADOS RESPUESTAS
Nunca 1
A veces 2
Casi Siempre 3
Siempre 4
 45

Tabla 4: Desarrollo de las Listas de Verificación –Componente Ambiente de Control

COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL

GERENCIA ADMINISTRA VENTAS
FACTORES CIÓN
N° VALORACION VALORACION VALORACIÓN
1 2 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS
1 ¿Tiene la empresa formalizado un X X X
Código de ética o normas de conducta?
2 De no existir un código escrito de X X X
comportamiento, ¿La gerencia enfatiza la
importancia de la integridad y
comportamiento ético en forma verbal,
ya sea en reuniones grupales,
individuales?
3 ¿La gerencia predica con el ejemplo e X X X
indica claramente lo que está bien y lo
que está mal en cuanto al
comportamiento?
4 ¿La empresa cuenta con un listado de X X X
valores éticos que se ponen en práctica?
5 ¿Los jefes o encargados del área tratan a X X X
los empleados con dignidad y respeto
evitando casos de abuso?
PRACTICAS RELATIVAS A LA GERENCIA
6 ¿La empresa tiene establecido cuál es su X X X
misión, visión, objetivos y valores
organizacionales?
7 ¿Se ha establecido para el área objetivos X X X
específicos?
8 ¿Se revisan periódicamente los informes X X X
financieros y de gestión?
ADMINISTRACION ESTRATÉGICA
9 ¿La Gerencia difunde y es de
conocimiento general al personal la X X X
visión, misión, metas y objetivos
estratégicos de la empresa?
10 ¿Los objetivos organizacionales son
consistentes con la misión de la empresa? X X X
11 ¿Los responsables de las áreas y unidades
conocen la importancia de las X X X
operaciones a su cargo respecto al
cumplimiento de los objetivos
organizacionales de la empresa?
FILOSOFIA Y ESTILO DE OPERACIÓN DE LA ADMINISTRACION
 46

12 ¿La gerencia presenta oportunamente la

información financiera y de gestión? X X X
13 ¿Son frecuentes las reuniones entre la
Gerencia General y la parte operativa de X X X
la empresa?
14 ¿La gerencia es prudente al momento de X X X
enfrentarse a un riesgo?
15 ¿La dirección exige el cumplimiento de
plazos para la presentación de la X X X
información financiera por parte del
responsable de contabilidad?
ESTRCUTURA ORGANIZATIVA
16 ¿Cuenta la entidad con una estructura
organizacional formalizada y actualizada X X X
donde se tiene definida claramente la
línea de mando?
17 ¿La estructura organizacional resulta
adecuada para el tamaño, actividades X X X
operacionales y ubicación de la empresa?
18 ¿Los directores de departamento y
supervisores tienen tiempo suficiente X X X
para cumplir con sus responsabilidades
de manera eficiente?
19 ¿La empresa cuenta con manuales de X X X
políticas y procedimientos?
20 ¿Existe un buen nivel de comunicación X X X
en la empresa?
¿La empresa cuenta con Manual General
21 de Organización y Funciones? X X X
ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSBAILIDAD
22 ¿Cuenta la empresa con un Manual de
Puestos? X X X
23 ¿La autoridad y responsabilidad del
personal están claramente definidas en X X X
manuales, reglamentos u otros
documentos normativos?
24 ¿Cuenta la empresa con un reglamento X X X
interno para el personal?
25 ¿Cuenta la empresa con un número
adecuado de personal para realizar todas X X X
las actividades?
26 ¿El desempeño del personal es evaluado
periódicamente, considerando los X X X
aspectos mencionados en las
descripciones del cargo frente a sus
funciones?
 47

27 ¿Todo el personal conoce sus

responsabilidades y actúa de acuerdo con X X X
los niveles de autoridad que le
corresponden?
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
28 ¿Cuenta la empresa con procedimientos
formales y por escrito para la selección y X X X
contratación de personal?
29 ¿Existe una unidad específica para la de X X X
gestión de recursos humanos?
30 ¿El proceso de rango de remuneraciones
es efectuado en los tiempos establecidos?
¿La escala remunerativa está en relación X X X
al cargo, funciones y responsabilidades
asignadas?
31 ¿Se realizan capacitaciones, charlas X X X
continuas al personal? ¿Con qué
frecuencia se realiza?
32 ¿Cuenta la empresa con un sistema
formal de evaluación de desempeño del X X X
personal?
33 ¿Existen mecanismos y políticas para la
aplicación de sanciones disciplinarias X X X
ante un mal comportamiento?
COMPETENCIA PROFESIONAL
34 ¿El personal que ocupa cada cargo de
trabajo cuenta con las competencias X X X
establecidas en el perfil del cargo?
35 ¿Durante el proceso de selección de
personal se evalúa la experiencia de los X X X
candidatos para un cargo como parte del
perfil que debe cumplir?
36 ¿Existen procedimientos para evaluar
específicamente la competencia X X X
profesional al momento de la
incorporación del trabajador a la
empresa?
37 La Gerencia/Administración son
conocedores de la importancia del X X X
desarrollo, implantación y mantenimiento
del control interno
38 ¿Los empleados demuestran, a través de
su trabajo, poseer los conocimientos y X X X
habilidades requeridos para el puesto?
 48

Las respuestas de los tres encuestados son sumadas con la finalidad de obtener un

resultado promedio por cada componente como se muestra en la tabla N° 05. De

igual manera, para los distintos factores evaluados para el ambiente de control

(integridad y valores éticos, práctica relativa a la gerencia, competencia profesional,

administración estratégica, filosofía de la dirección y estilo de operación, estructura

organizativa, asignación de autoridad y responsabilidad, y políticas y prácticas en

personal), se promedian los resultados a fin de establecer un valor promedio total

para este apartado.

De esta manera se obtiene una calificación promedio para cada uno de los

componentes del control según el informe COSO I.

Tabla 5: Tabla de Valoración para el componente Ambiente de Control

COMPONENTE: AMBIENTE DE CONTROL

PUNTAJE TOTAL POR CADA

CALIFICACI
N° FACTORES FACTOR ÓN
GERENCIA ADMINISTRAC VENTAS PROMEDIO
IÓN
1 Integridad y valores éticos 13 13 8 2.27
2 Practicas relativas a la 8 7 7 2.44
gerencia
3 Administración estratégica 11 11 10 3.56
4 Filosofía y estilo de 12 11 8 2.58
operación de la
administración
5 Estructura organizativa 16 15 14 2.50
6 Asignación de autoridad y 18 16 10 2.44
responsabilidad
7 Administración de recursos 16 14 11 2.28
humanos
8 Competencia profesional 13 12 8 2.20
TOTAL COMPONENTE 2.53

Nota: Datos obtenidos de las Listas de Verificación

 49

El resultado de la columna denominada “calificación promedio” se obtiene de los

resultados mostrados en la tabla de tabulación de las listas de verificación para la

evaluación del control interno, arrojando un resultado contemplado en un rango con

un significado específico como se describe en tabla N° 02.

El componente Ambiente de Control, registra una calificación promedio de 2.53

puntos, ubicándose en el nivel de percepción “En proceso”.

En la siguiente gráfica se hace la comparación entre lo esperado y lo evaluado por

medio de las listas de verificación a fin de emitir el concepto correspondiente.

Figura 7: Percepción del Sistema de Control Interno asociado al nivel

de riesgo Nivel de
Riesgo
Asociado
5.00
Bajo
4.00 3.56

3.00 2.44 2.58 2.53

Moderado
2.27 2.50 2.44
2.28 2.20
2.00
Alto
1.00
Extremo
0.00

Nota: Comprende la percepción que tiene la Gerencia/ Administración/ Ventas, respecto a las normas básicas de

control, dentro del componente Ambiente de Control y se compara con el nivel promedio (Calificación

Componente)
 50

Con lo referente al factor de integridad y valores éticos, en una PYME puede, en la

mayoría de casos, no disponer de un código de ética y/o conductas escrito, lo cual no

implica que carezca de una cultura propia. La integridad y el comportamiento ético

pueden notificarse verbalmente en reuniones con el personal. Los resultados

muestran que a pesar de que con frecuencia la gerencia y administración predica con

el buen ejemplo su comportamiento y enfatiza la importancia de la integridad y el

comportamiento ético hacia el personal, se percibe que no se han implementado

mecanismos para verificar el cumplimiento de los valores éticos y evitar conflictos

de interés, esto se correlaciona con la ausencia de un código de ética propio.

Claro está que la actitud, acción y valores de la gerencia vienen a establecer el tono

de la entidad en la administración y operación, además, influenciando el ambiente de

control interno en las actividades de desempeño de los empleados. La gerencia debe

mostrar una actitud positiva hacia los controles internos, realizando evaluaciones

sobre el desempeño, discutiendo los controles internos en reuniones con el personal;

y recompensando a los empleados por sus buenas prácticas en el desempeño del

control interno.

En cuanto a los factores: prácticas relativas a la gerencia y administración

estratégica, se percibe que la empresa tiene definido y establecido cuál es su misión,

visión y objetivos organizacionales enmarcados en un plan estratégico elaborado por

la administración los cuales son consistentes con la naturaleza de la empresa y los

cuales enmarcan el desarrollo de sus actividades y operaciones diarias. Los

resultados de la evaluación indican que la gerencia divulga y es de conocimiento la

misión y visión de la empresa hacia el personal.

 51

Por otro lado, se ha encontrado falencias: la empresa no ha establecido por escrito y

formalmente objetivos específicos que enmarquen el desarrollo de las actividades

para cada área evaluada de la empresa. En cuanto, a la revisión de informes

financieros y de gestión, la empresa no las realiza periódicamente y esto puede

afectar en la correcta y óptima toma de decisiones ante eventuales sucesos.

En relación con el factor de filosofía y estilo de operación de la administración,

afecta en la manera de cómo la empresa es manejada, incluyendo el conjunto de

riesgos normales de los negocios. En cuanto a los resultados arrojados de las listas de

verificación, se muestra que la frecuencia de interacción entre la gerencia y la

operativa particularmente se realiza semanalmente para revisar los logros y el

cumplimiento de los objetivos organizacionales, y además se muestra la actitud y

actuación de la administración hacia el procesamiento y cumplimiento para la

presentación de información financiera, preocupándose acerca de la confiabilidad de

los reportes financieros por parte de los responsables de contabilidad.

La estructura organizacional de la empresa resulta adecuada para el tamaño,

actividades operacionales y ubicación de la compañía. Sin embargo, en relación con

la variable de asignación de tiempo a los jefes y/o encargados de cada departamento

para cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente, por lo general el tiempo

de trabajo es adecuado para cumplir con sus responsabilidades y funciones

asignadas. Una falencia encontrada en este factor es que las áreas evaluadas no

cuentan con manuales de políticas y procedimientos y un manual de funciones por

escrito y formal que permita el correcto desarrollo de sus funciones y actividades

diarias.
 52

De la misma forma parece existir una disconformidad con relación a la asignación

de autoridad y responsabilidad, no parece darse de forma sistemática y clara,

conllevando a la duplicidad de funciones y responsabilidades, recayendo sobre una

solo persona la realización de procesos importantes; ante la inexistente formalización

de un manual de funciones para las áreas evaluadas no hay una correcta segregación

de funciones y responsabilidades, por lo que los encargados tienen que realizar doble

función en el desarrollo de sus actividades y tareas.

Por otro lado, la empresa no cuenta con un Manual de Puestos formal y un diagrama

de flujo para la contratación de servicios profesionales por escrito que permita la

correcta y oportuna selección y contratación de personal acorde con lo requerido para

el puesto, y además, se percibe que no se ha encontrado evidencia de un mecanismo

para evaluar de desempeño del personal, por lo que podría generar falta de

compromiso y logro de los objetivos de la empresa.

En materia de políticas y prácticas de recursos humanos, es esencial para la

contratación y retención de la gente competente que se establezcan políticas y

prácticas que permitan que los planes que tiene la empresa sean llevados a cabo y

que sus metas sean alcanzadas; es posible que las políticas de recursos humanos no

estén formalizadas tal como se espera en una gran empresa, sin embargo las prácticas

pueden existir y ser comunicadas. La evaluación realizada a la empresa muestra que

no existe suficiente claridad en normas y procedimientos para la selección,

contratación, evaluación, y remuneración de personal. Las promociones orientadas al

desempeño y evaluación del personal, no hay evidencia documental de la existencia

de un mecanismo de evaluación periódica.

 53

En cuanto al factor de compromiso para la competencia, por un lado, la empresa no

cuenta con descripciones formales de funciones que comprenden trabajos

específicos. Aunque si se suele realizar una evaluación del perfil requerido para cada

cargo en el momento de contratación de personal. Efectivamente, sobre este tema no

se hallan evidencias de manuales de funciones y responsabilidades que permitan que

los empleados tengan pautas para el desarrollo de su trabajo.

Los resultados de la evaluación del sistema de control interno se sintetizan así:

Tabla 6: Resultados totales del Componente Ambiente de Control

NIVEL DE
COMPON FACTORES VALOR MADUREZ DEL PUNT CALIFICA NIVEL DE
ENTE SCI - AJE CIÓN RIESGO
CALIFICACIÓN
Integridad y Valores 2.27 En proceso Moderado
éticos
Prácticas relativas a la 2.44 En proceso Moderado
Gerencia
Administración 3.56 Implementado Moderado
Estratégica
AMBIENTE
DE Filosofía de la 2.58 En proceso En Moderado
CONTROL Dirección 2.53 Proceso
Estructura Orgánica 2.50 En proceso Moderado
Asignación de
autoridad y 2.44 En proceso Moderado
responsabilidad
Administración de 2.28 En proceso Moderado
Recursos Humanos
Competencia 2.20 En proceso Moderado
Profesional

En lo que respecta al nivel de madurez del control interno según las calificaciones y

escala de medición mostradas en la tabla N° 05, se ha determinado que la madurez

del control interno de la entidad, tiene calificación de “EN PROCESO”, con una
 54

calificación por componente de 2.53, por lo que resulta importante que se propongan

las acciones pertinentes que permitan superar el estado en proceso de

implementación en el que se encuentra, a fin de instaurar un sistema de control

interno confiable y sólido.

II. EVALUACIÓN DE RIESGOS:

Para la evaluación de riesgos se formularon 12 preguntas, y se promedian bajo la

misma metodología del informe COSO I utilizada para el componente de ambiente

de control.

VALORES PUNTUACIÓN
ASIGNADOS RESPUESTAS
Nunca 1
A veces 2
Casi siempre 3
Siempre 4

Tabla 7: Desarrollo de la Lista de Verificación-Componente Evaluación de Riesgos

 55

COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS

GERENCIA ADMINIST VENTAS

N° FACTORES RACIÓN
VALORACION VALORACION VALORACIÓN
1 2 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
OBJETIVOS GLOBALES Y ESPECIFICOS DE LA ENTIDAD
1 ¿La empresa valida el cumplimiento de X X X
los objetivos definidos a nivel global?
2 ¿Existe objetivos específicos que X X X
maneje cada departamento/área?
3 ¿La empresa busca constantemente X X X
opciones de nuevos proveedores?
4 ¿Se ha fijado metas de cumplimiento en X X X
los diferentes niveles y actividades de la
empresa?
5 ¿Existe comunicación eficaz y oportuna X X X
para comunicar los objetivos a todo el
personal?
IDENTIFICACION Y MEDICION DE RIESGOS
6 ¿Existen mecanismos para identificar
los cambios que puedan tener un efecto X X X
importante para el cumplimiento de los
objetivos de la empresa?
7 ¿Revisa periódicamente la
administración, propietario/gerente los X X X
resultados o variaciones del
presupuesto?
8 ¿En la identificación de riesgos se toma
en consideración aspectos internos (de X X X
la entidad) y externos (fuera de la
entidad)?
9 ¿Se encuentran debidamente
implementados controles para cada área X X X
de la empresa, que permitan identificar
los altos riesgos, pérdidas de materiales
y actividades fraudulentas?
10 ¿La preparación de los estados
financieros son realizados de acuerdo a X X X
los principales contabilidad
generalmente aceptados?
11 ¿Son bien controladas las adquisiciones, X X X
ventas, y disposiciones de negocios
significativas para la empresa y los
activos?
Se establece y emplea un mecanismo
 56

adecuado que identifique riesgos de X X X

12 negocios, incluyendo aquellos que
resulten de:
- Entrada a nuevos mercados o líneas X X X
de negocios?
- Ofrecimiento de nuevos productos X X X
y servicios?

En la siguiente tabla se muestra los resultados para el segundo componente de

control interno, con sus respectivas calificaciones.

Tabla 8: Tabla de Valoración para el componente Evaluación de Riesgos

PUNTAJE TOTAL POR CADA CALIFICA

COMPON N° FACTORES FACTOR CIÓN
ENTE PROMEDI
GERENCI ADMINISTR VENTA O
A ACIÓN S
1 Objetivos globales y 10 10 9 1.93
EVALUACI específicos de la
ON DE entidad
RIESGOS
2 Identificación y 7 7 7 2.33
medición de riesgos
3 Tratamiento de riesgos 16 16 13 2.50
TOTAL COMPONENTE EVALUACION DE RIESGOS 2.26

Nota: Datos obtenidos de las Listas de Verificación

Como resultado se obtiene una calificación promedio por componente de 2.26,

siendo como resultado esperado una calificación de 4 para tener un nivel de

cumplimiento satisfactorio y aceptable. A continuación se muestra el grafico de

resultados para el componente de evaluación de riesgos:

 57

Figura 8: Percepción del Sistema de Control Interno

Componente Evaluación de Riesgos Nivel de
Riesgo
Asociado
5.00
Escala de Percepción de Bajo
4.00

3.00 Moderado
2.50
Control

2.33 2.26
1.93
2.00
Alto
1.00
Extremo
0.00
Objetivos Identificación y Tratamiento de Calificación
Globales y Medición de los Riesgos Componente
Específicos de Riesgos
la empresa

Nota: Comprende la percepción que tiene la Gerencia/

Administración/ Ventas, respecto a las normas básicas de control,
dentro del componente Evaluación de Riesgos y se compara con el
nivel promedio (Calificación Componente).

Los resultados mostrados en el gráfico se explican como sigue:

El proceso de valoración de riesgos es probablemente menos formal y estructurado

en las PYMES que en las grandes, pero los conceptos de este componente del control

interno deben estar presentes en cualquier entidad con independencia del tamaño.

Deben tener objetivos establecidos, si bien ellos pueden ser implícita más que

explícitamente establecidos. Usualmente están más centralizadas y tiene pocos

niveles de autoridad, y los objetivos pueden ser comunicados más directamente y en

forma continua a los niveles bajos de la administración. También, los vínculos entre

los objetivos globales de la entidad con los objetivos de la actividad son directos

(Casal, 2004).
 58

En lo que respecta a los objetivos globales, la empresa valida su cumplimiento y

monitorea que se lleven a cabo dichos objetivos. La percepción de la Gerencia es que

comunican para el cumplimiento de los objetivos que se han planteado, pero no todas

las veces esto se cumple y en ocasiones se ha percibido que ello nunca ocurre.

Una percepción similar se tiene en relación con los objetivos específicos debido a

que la empresa no tiene establecido formalmente y por escrito los objetivos

específicos para cada área evaluada. En cuanto a la búsqueda constante de

proveedores, la empresa tiene un portafolio seleccionado donde adquiere insumos y

otros recursos necesarios para la elaboración de su producto.

En cuanto se refiere a los riesgos, se asume que son bien controladas las

adquisiciones, ventas, y disposiciones de negocios significativas para la empresa, así

como también los activos. No ocurre igual con el establecimiento de un proceso de

evaluación de riesgos, incluyendo la estimación de la importancia de estos, la

evaluación periódica de la probabilidad de su ocurrencia, y la determinación de las

acciones necesarias a seguir.

Un último punto con relación a la evaluación y tratamiento del riesgo, tiene que ver

con si se establecen procesos para asegurar que la parte contable, señalando que la

Contabilidad de la empresa se realiza externamente, conozca los cambios en el

entorno operativo, para que luego pueda revisar tales cambios y determinar los

efectos, si es que existe alguno. Aunque al respecto la gerencia y administración

perciben que por lo general se establecen dichos procesos, lo cierto es que no se

hallaron evidencias documentadas al respecto.

 59

Los cambios que puedan tener las prácticas contables de la empresa, y los procesos

para asegurar que el departamento de contabilidad conozcan las transacciones

significativas, son relevantes para poder determinar si tales transacciones son

correctamente contabilizadas y reveladas.

Los resultados de la evaluación del sistema de control interno se sintetizan así:

Tabla 9: Resultados del Componente Evaluación de Riesgos

COMPONENTE: EVALUACION DE RIESGOS

NIVEL DE
SUBCOMPONENTES VALOR MADUREZ DEL PUNTAJE CALIFICA NIVEL DE
SCI – CIÓN RIESGO
CALIFICACIÓN
Objetivos globales y
específicos de la 1.93 Inicial Alto
entidad 2.26 En
Identificación y 2.33 En proceso proceso Moderado
medición de riesgos
Tratamiento de riesgos 2.50 En proceso Moderado

La calificación general de la evaluación del control interno de la entidad, arroja un

resultado de 2.26 que lo ubica en el nivel de madurez EN PROCESO de

implementación.

El componente de evaluación de riesgos se encuentran en proceso de

implementación, es decir, el sistema de control interno es desarrollado parcialmente a

través de actividades de gestión de los procesos no sistemáticas ni documentadas o

como buenas prácticas del personal responsable, debido a que estos son asumidos por

costumbre y por cumplir con los objetivos planteados.

 60

III. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que

las instrucciones de la gerencia sean cumplidas. Ayudan a asegurar que se toman las

acciones necesarias para tratar los riesgos en el logro de los objetivos de la empresa.

Las actividades de control tienen varios objetivos y se aplican a varios niveles

organizacionales y funcionales (Mantilla, 2005).

Para evaluar este componente del control interno, se realizaron 24 preguntas, las

cuales se promedian entre los tres encuestados y luego entre el número de preguntas,

a fin de obtener una calificación promedio total para este componente.

VALORES PUNTUACIÓN
ASIGNADOS RESPUESTAS
Nunca 1
A veces 2
Casi siempre 3
Siempre 4
 61

Tabla 10: Desarrollo de la Lista de Verificación para el componente Actividades de

control

COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

GERENCIA ADMINIST VENTAS

N° FACTORES RACION
VALORACION VALORACION VALORACION
1 2 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
SEPARACIÓN DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES
1 ¿Algún trabajador tiene el control absoluto
sobre todos los aspectos claves de una X X X
operación/ transacción?
2 ¿La autorización, aprobación,
procesamiento y registro, pagos, custodia y X
manipuleo de fondos, bienes de las X X
operaciones están asignados a diferentes
personas?
3 ¿Las conciliaciones bancarias las realiza
personal ajeno al manejo de dinero y X X X
cuentas bancarias?
4 ¿Se efectúa rotación periódica del personal
asignado en las diferentes áreas de la X X X
empresa?
PROCEDIMIENTOS DE AUTORIZACIÓN Y APROBACION
5 ¿Los procedimientos de autorización y
aprobación para los procesos, actividades y X X X
tareas están claramente definidos en
manuales y son realizados para todos los
procesos y actividades?
6 ¿Existe una persona determinada para
controlar los ingresos y salidas de dinero de X X X
caja chica?
7 ¿Existe un manual de procesos y
procedimientos que indique como deben X X X
manejarse las actividades dentro de cada
área de la empresa?
8 ¿La empresa desarrolla procedimientos de
autorización y aprobación para las X X X
operaciones?
CONTROLES SOBRE EL ACCESO A LOS RECURSOS O ARCHIVOS
9 ¿La gerencia ha establecido políticas y
procedimientos documentados que se siguen X X X
para la utilización y protección de recursos?
10 ¿Existe un inventario documentado y
actualizado de todos los activos fijos que X X X
conforman la empresa?
11 ¿Todos los activos de la empresa tienen X X X
asignado un responsable?
 62

12 ¿Todos los medios de almacenamiento de

información, tanto en papel como digital, X X X
son manipulados y asegurados físicamente?
13 ¿La empresa cuenta con equipos de
seguridad como alarmas contra incendio? X X X
14 ¿Existe un manejo adecuado del archivo de
la documentación de la empresa? ¿Existe X X X
algún responsable de la custodia de los
documentos clave?
VERIFICACIONES Y
CONCILIACIONES
15 ¿Las unidades orgánicas periódicamente
llevan a cabo verificaciones sobre la X X X
ejecución de los procesos, actividades y
tareas?
16 ¿La empresa realiza periódicamente
conciliaciones bancarias? X X X
CONFIABILIDAD DE LA
INFROMACIÓN FINANCIERA
17 ¿La empresa cuenta con una política de
seguridad de la información documentada y X X X
aprobada?
18 ¿El sistema de contabilidad utilizado integra
información financiera y de gestión fiable X X X
para la toma de decisiones?
19 ¿Las transacciones se registran de forma que
se mantengan datos que posibiliten su X X X
control y que permita la preparación de
estados financieros de acuerdo a los PCGA
y otras normas aplicables?
20 ¿Se preparan y presentan con exactitud las
declaraciones de impuestos en los plazos X X X
legalmente establecidos?
21 ¿Se realiza controles específicos sobre las
actividades de contabilidad? X X X
22 ¿La información contable es evaluada
periódicamente para verificar la veracidad X X X
de la información?
DOCUMENTACION Y REVISION DE
PROCESOS, ACTIVIDADES Y
TAREAS
23 ¿El personal conoce qué procesos
involucran a su unidad orgánica y qué rol le X X X
corresponde en los mismos?
24 ¿Se revisan periódicamente con el fin de
que se estén desarrollando de acuerdo a lo X
establecido en la normativa vigente? X X

En el siguiente cuadro se muestra los resultados de la evaluación de las actividades

de control por medio de los cuestionarios aplicados a los encuestados.

 63

Tabla 11: Tabla de Valoración del componente Actividades de Control

PUNTAJE TOTAL POR CADA CALIFICA

COMPO N° SUBCOMPONENTE FACTOR CIÓN
NENTE GEREN ADMINISTRA VENTA PROMEDI
CIA CIÓN S O
1 Separación de tareas y 10 10 8 2.33
responsabilidades
2 Procedimientos de 11 11 8 2.50
autorización y
aprobación
3 Controles sobre el 21 21 20 3.44
ACTIVI
ADES
acceso a los recursos o
DE archivos
CONTR 4 Verificaciones y 5 6 4 2.50
OL conciliaciones
5 Confiabilidad de la 23 23 23 3.83
información financiera
6 Documentación y 6 6 5 2.83
revisión de procesos,
actividades y tareas

TOTAL COMPONENTE ACTIVIDADES DE CONTROL 2.91

Nota: Datos obtenidos de las Listas de Verificación

Figura 9: Percepción del Sistema de Control Interno

Componente Actividades de Control
Nivel de
Riesgo
5.00 Asociado
Escala de Percepción de Control

3.83 Bajo
4.00
3.44
Moderado
2.83 2.91
3.00
2.33 2.50 2.50

2.00
Alto
1.00
Extremo
0.00
 64

Nota: Comprende la percepción que tiene la Gerencia/ Administración/

Ventas, respecto a las normas básicas de control, dentro del componente
Actividades de Control y se compara con el nivel promedio (Calificación
Componente).

Los resultados muestran una calificación promedio de 2,91 por lo que se establece un

mínimo nivel de cumplimiento.

La segregación de funciones, significa asignar a diferentes personas la

responsabilidad de la autorización de las transacciones, registro de las transacciones,

y mantenimiento de la custodia de los activos. En la empresa en estudio no existe una

adecuada separación de funciones y responsabilidades. Viéndose visualizado en la

evaluación realizada, que el administrador tiene el control absoluto de todos los

aspectos importantes y claves de las transacciones de la empresa; además es la

persona indicada del uso y manejo de efectivo y cuentas bancarias.

Es inexistente en la empresa un manual de procesos y procedimientos para la

autorización y aprobación en el desarrollo de las operaciones y tareas cotidianas.

En lo referente al factor de confiabilidad de la información financiera, la empresa es

muy cuidadosa a la hora de recibir informes contables y financieros debido a que la

contabilidad es llevada de manera externa. La empresa siempre trata de que la

información recibida sea siempre la más veraz, fiable y oportuna para la toma de

decisiones y adecuada en base a las normas y regulaciones a la que está sujeta la

empresa.

Los resultados de la evaluación del sistema de control interno se sintetizan así:

 65

Tabla 12: Resultados del Componente Actividades de Control

NIVEL DE
COMPONENTE SUBCOMPONENTES VALO MADUREZ PUNT CALIFI NIVEL DE
R DEL SCI - AJE CACIÓN RIESGO
CALIFICACI
ÓN
Separación de tareas y
responsabilidades 2.33 En proceso Moderado
Procedimientos de
autorización y 2.50 En proceso Moderado
aprobación
Controles sobre el 2.91 En
ACTIVIDADES acceso a los recursos o 3.44 Implementa Moderado
DE archivos do proceso
CONTROL
Verificaciones y
conciliaciones 2.50 En proceso Moderado
Confiabilidad de la
información financiera 3.83 Implementa Moderado
do

Documentación y
revisión de procesos, En proceso Moderado
actividades y tareas 2.83

En lo que respecta al nivel de madurez del control interno para el componente de

actividades de control según las calificaciones y escala de medición mostradas en la

tabla N° 05, se ha determinado que la madurez del control interno de la entidad, tiene

calificación de “EN PROCESO”, con un puntaje de 2.91, por lo que resulta

importante que se propongan las acciones pertinentes que permitan superar el estado

en proceso de implementación en el que se encuentra, a fin de instaurar un sistema de

control interno confiable y sólido.

IV. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN:

La información es necesaria para que la empresa cumpla con sus responsabilidades

de control interno para el logro de sus objetivos. La información y la comunicación

eficaces son vitales para la consecución de los objetivos (Mantilla, 2013).

 66

Las 21 preguntas que se incluyen en este componente tienen la finalidad de verificar

que la empresa tenga acceso a comunicaciones relevantes y confiables en relación

con los eventos internos y externos. Estas preguntas son promediadas al igual que

han sido calificados los demás componentes de control interno, es decir, por cada

factor evaluado (información y comunicación) a fin de obtener el promedio total para

esta parte.

VALORES PUNTUACIÓN
ASIGNADOS RESPUESTAS
Nunca 1
A veces 2
Casi siempre 3
Siempre 4

Tabla 13: Desarrollo de la Lista de Verificación

COMPONENTE: ACTIVIDADES DE CONTROL

GERENCIA ADMINISTR VENTAS
FACTORES ACIÓN
N°
VALORACION VALORACION VALORACIÓN
1 2 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
INFORMACIÓN Y RESPONSABILIDAD
1 ¿Las funciones que deben desarrollar
las áreas y unidades están X X X
determinadas con integridad en un
manual?
2 ¿Las áreas y unidades diseñadas en el
organigrama cuentan con un Manual X X X
de Procesos y Procedimientos que
regule el desarrollo de las operaciones
correspondientes?
3 ¿Se han establecido formalmente las
funciones específicas de los puestos X X X
de trabajo?
CALIDAD Y SUFICIENCIA DE LA INFROMACION FINANCIERA
4 ¿La entidad cuenta con un sistema de
procesamiento de datos integrado y X X X
 67

adaptado a las necesidades que

permita la generación de información
exacta y oportuna para la toma de
decisiones?
5 ¿Existen encargados con la capacidad
técnica necesaria para procesar X X X
oportunamente la información
financiera y controlar la exactitud de
los registros? ¿Identifican y registran
todas las transacciones válidas?
6 ¿Se presentan de manera apropiada
las transacciones y revelaciones X X X
relacionadas con los estados
financieros? ¿Se emiten
oportunamente informes contables
sobre el seguimiento de la
información financiera?
7 ¿Se describen oportunamente las
transacciones con suficiente detalle X X X
para permitir la clasificación
apropiada de las mismas para la
información financiera?
EXACTITUD Y OPORTUNIDAD DE INFORMES OPERATIVOS
8 ¿La entidad cuenta con un sistema de
información operativa específico X X X
sobre la producción de bienes que
permita la generación de información
confiable para la toma de decisiones?
9 ¿Se generan informes operativos
confiables y oportunos para el X X X
seguimiento a la ejecución física de
las operaciones y objetivos
programados?
10 ¿Se realizan reuniones periódicas
entre la dirección superior y los X X X
responsables de las operaciones para
informar el avance de la gestión y
tomar decisiones oportunas?
11 ¿La información es oportuna y
confiable? ¿La información es X X X
confidencial con personas ajenas a la
empresa?
COMUNICACIÓN INTERNA
12 ¿Se comunica oportunamente al
personal de sus obligaciones y X X X
responsabilidades?
13 ¿Los trabajadores conocen los
 68

objetivos de las actividades en la X X X

cuales participan y cómo sus tareas
contribuyen a lograrlos?
14 ¿Se comunica al personal sobre los
resultados obtenidos y sobre el X X X
cumplimiento de los objetivos?
15 ¿Cuenta la empresa con una página
web, en la que se da a conocer sus X X X
productos y servicios?
16 ¿Los directivos toman en cuenta las
propuestas del personal respecto de X X X
formas de mejorar la productividad y
calidad?
COMUNICACIÓN EXTERNA
17 ¿Existe buena comunicación con los
clientes y proveedores? X X X
18 ¿La administración toma en cuenta
requerimientos de clientes, X X X
proveedores y otros?
19 ¿Es presentada oportunamente la
información a autoridades X X X
reguladoras?
COORDINACION DE TAREAS ENTRE AREAS UNIDADES Y
PERSONAL
20 ¿Se realizan inspecciones espontáneas X X X
dentro de la empresa?
21 ¿Existe una comunicación efectiva
entre los trabajadores que participan X X X
de una operación determinada para
facilitar la coordinación y la
realización eficiente de las tareas?

En la siguiente tabla se muestra los resultados obtenidos de la evaluación, resultando

un promedio de calificación de 3.53, siendo el resultado esperado 4 para tener un

nivel de cumplimiento satisfactorio. Este resultado según los parámetros, se tiene un

cumplimiento parcial.
 69

Tabla 14: Tabla de Valoración del Componente Información y Comunicación

COMPONENTE : INFORMACION Y COMUNICACIÓN

N° PUNTAJE TOTAL POR CADA FACTOR CALIFICACIÓN

GERENCIA ADMINISTRA VENTAS PROMEDIO
SUBCOMPONENTE
CIÓN
1 Información y 9 9 9 3.00
responsabilidad
2 Calidad y suficiencia de 16 16 16 4.00
la información
financiera
3 Exactitud y oportunidad 16 16 13 3.75
de los informes
operativos
4 Comunicación interna 20 20 14 3.60
5 Comunicación externa 12 12 12 4.00
6 Canales de 6 6 5 2.83
comunicación

TOTAL COMPONENTE INFORMACION Y COMUNICACIÓN 3.53

Nota: Datos obtenidos de Listas de Verificación

Figura 10: Percepción del Sistema de Control Interno

Componente Información y Comunicación

Nivel de
Riesgo
Asociado
5.00
Escala de Percepción de Control

4.00 4.00 Bajo

3.75 3.60
4.00
3.53
3.00 Moderado
2.83
3.00

2.00
Alto
1.00
Extremo
0.00

Nota: Comprende la percepción que tiene la Gerencia/ Administración/

Ventas, respecto a las normas básicas de control, dentro del componente
Información y Comunicación y se compara con el nivel promedio
(Calificación Componente).
 70

La información se requiere en todos los niveles de una organización para operar el

negocio y moverlo hacia la consecución de los objetivos organizacionales de la

entidad en todas las categorías, operaciones, información financiera y cumplimiento.

El factor de calidad de la información, la gerencia recibe suficiente información

oportuna, confiable y veraz que le permite cumplir con sus responsabilidades. En

cuanto al aspecto de procesamiento de las transacciones y de información financiera

de la empresa, está a cargo de gente competente que a través de un sistema

informático digitalizado emiten oportunamente estados financieros para su posterior

evaluación y presentación.

Para la organización parece resultar suficiente, en la mayoría de casos, la

coordinación y flujo de información entre las funciones/departamentos de

contabilidad y procesamiento de sistemas de información, esto debido al tamaño de

las operaciones de la empresa.

Por otro lado respecto al sistema de información operativa, la empresa cuenta con un

software propio que permite tener el control total de su producción y mercaderías,

permitiéndole la generación de informes operativos y de gestión confiables para el

seguimiento de sus objetivos. Dicho programa tiene relación directa con la unidad de

almacén, el cual requiere especial cuidado y ser manejado con responsabilidad.

En relación con el manejo de información contable y financiera de la empresa por

parte de personas externas, la gerencia y la administración mencionan que se

establecen transacciones importantes que son procesadas por agentes externos que
 71

prestan estos servicios, en este caso, la parte contable de la empresa, incluyendo los

impuestos son realizados por un Contador externo, ello es de conocimiento de la

gerencia y administración y no de los niveles operativos.

La empresa, en materia de seguridad de información demuestra consistencia en el

hecho de contar siempre con copia de los programas de aplicación y los archivos

cruciales para el funcionamiento de la organización, de la misma forma la empresa es

muy cuidadosa a la hora de asegurar la información del negocio. El administrador

asegura que parte del control realizado es precisamente tener copias de seguridad de

la información involucrada en el desarrollo de sus actividades.

En el sub-componente de comunicación, perciben que son claramente definidas y

divulgadas las líneas de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Casi

siempre sucede un proceso adecuado y confidencial para que los empleados

comuniquen situaciones impropias, de igual forma, dichas situaciones reportadas son

revisadas, investigadas y resueltas oportunamente.

La gerencia menciona que la empresa cuenta con un proceso para recopilar la

información de los clientes, proveedores, reguladores y otras partes externas, y

responde apropiada, oportuna y correctamente a sus comunicaciones.

Los resultados de la evaluación del sistema de control interno se sintetizan así:

 72

Tabla 15: Resultados del Componente Información y Comunicación

COMPONENTE: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

NIVEL DE
SUBCOMPONENTES VALOR MADUREZ DEL PUNT CALIFICACIÓN NIVEL DE
SCI - AJE RIESGO
CALIFICACIÓN
Información y
responsabilidad 3.00 En proceso Moderado
Calidad y suficiencia de
la información En proceso Moderado
financiera 4.00
Exactitud y oportunidad
Implementado
de los informes Implementado 3.53 Moderado
operativos 3.75
Comunicación interna
3.60 En proceso Moderado
Comunicación externa Implementado
4.00 Moderado
Canales de
comunicación 2.83 En proceso Moderado

En lo que respecta al nivel de madurez del control interno para el componente

Información y Comunicación según las calificaciones y escala de medición

mostradas en la tabla N° 05, se ha determinado que la madurez del control interno de

la entidad, tiene calificación de “IMPLEMENTADO”, con un puntaje de 3.53.

V. SUPERVISIÓN Y/O MONITOREO:

Para el último componente del control interno según el informe COSO I,

supervisión.

VALORES PUNTUACIÓN
ASIGNADOS RESPUESTAS
Nunca 1
A veces 2
Casi siempre 3
Siempre 4
 73

Tabla 16: Desarrollo de la Lista de Verificación

COMPONENTE: SUPERVISIÓN
GERENCIA ADMINIST VENTAS
N° FACTORES RACION
VALORACION VALORACION VALORACION
1 2 3
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

SUPERVISION PERMANENTE
1 ¿Se compara los registros del sistema X X X
contable con los activos de la empresa?
2 ¿La gerencia solicita información a
proveedores, bancos y deudores para X X X
evaluar la efectividad del control interno de
los saldos relacionados?
3 ¿Se comprueba saldos pendientes a clientes,
proveedores o empelados de una manera X X X
escrita?
4 ¿Los datos registrados en las transacciones
de inventarios se comparan con los físicos? X X
5 ¿Existe Auditoria Interna? X X X
6 ¿Se comunican a los responsables
superiores las deficiencias detectadas en los X X X
controles sobre los saldos?
7 ¿La empresa realiza autoevaluación del X X X
control interno?
8 ¿Se realizan cruces y comparaciones de la
información operativa producida con lo real, X X
y contra la información contable?
9 ¿Se realizan controles de las existencias de
inventarios físicos contra registros? X X
10 ¿Se evalúa y supervisa en forma continua la
calidad y rendimiento del personal de la X X X
empresa?
11 ¿Se supervisa la puntualidad y el correcto X X X
desarrollo de las actividades?
ACTIVIDADES DE PREVENCION Y MONITOREO

12 En el desarrollo de sus labores, se realizan

acciones de supervisión para conocer X X X
oportunamente si éstas se efectúan de
acuerdo con lo establecido, quedando
evidencia de ello
12 ¿Existe auditoria interna que la gerencia
utilice para asistir sus actividades de X X X
monitoreo?
SEGUIMIENTO DE RESULTADOS

13 Las deficiencias y los problemas detectados

en el monitoreo se registran y comunican X X X
con prontitud a los responsables con el fin
de que tomen las acciones necesarias para
 74

su corrección

14 Cuando se descubre oportunidades de

mejora, se disponen medidas para X X X
desarrollarlas

Al respecto, se revela un promedio de 2.39 de calificación, siendo en resultado

esperado 4 para tener un nivel de cumplimiento satisfactorio. En la siguiente tabla se

muestra los factores evaluados.

Tabla 17: Tabla de Valoración del componente Supervisión

COMPONENTE: SUPERVISION

PUNTAJE TOTAL POR CADA CALIFICACI

N° SUBCOMPONENTE FACTOR ÓN
GERENCIA ADMINISTRA VENTAS PROMEDIO
CIÓN
1 Supervisión permanente 33 33 28 2.85
2 Actividades de 4 4 3 1.83
prevención y monitoreo
3 Seguimiento de 5 5 5 2.50
resultados

TOTAL COMPONENTE SUPERVISION 2.39

Nota: Datos obtenidos de las Listas de Verificación

Los resultados obtenidos de 2.39, indican que el cumplimiento del sistema de control

interno con respecto a este componente es mínimo.

 75

Figura 11: Percepción del Sistema de Control Interno

Componente Supervisión y/o Monitoreo

Nivel de
Riesgo
Asociado
5.00
Bajo
4.00

3.00
2.85 Moderado
2.50 2.39
1.83
2.00
Alto
1.00
Extremo
0.00
Supervisión Actividades de prevención Seguimiento Calificación
permanente y monitoreo de resultados Componente

Nota: Comprende la percepción que tiene la Gerencia/ Administración/

Ventas, respecto a las normas básicas de control, dentro del componente Supervisión
y/o Monitoreo y se compara con el nivel promedio (Calificación Componente).

Los sistemas de control interno cambian con el tiempo. La manera como se aplican

los controles tiene que evolucionar. Debido a que los procedimientos pueden tornarse

menos efectivos, o quizás no se desempeñen ampliamente. El monitoreo asegura que

el control interno continúa operando efectivamente (Mantilla, 2005).

Las actividades de monitoreo de las pequeñas y medianas empresas es más probable

que sean informales. Sus controles de monitoreo son típicamente un producto en

función del monitoreo del negocio., y muchas de las actividades de monitoreo se

realiza de forma empírica (Lara, 2013).

Precisamente en la empresa en estudio, el propietario del negocio realiza visitas a la

planta, y compara los inventarios físicos con las cantidades reportadas por el sistema

de procesamiento de datos, a través de los reportes de su propio software.

 76

Muchas de las actividades de monitoreo ejercen control sobre los objetivos de

cumplimiento y operativos. La gerencia revisa regularmente los reportes operativos

para monitorear la producción y las ventas. En tales casos, el objetivo principal de

control de monitoreo es ayudar a la entidad a lograr sus objetivos.

Los resultados de la evaluación del sistema de control interno se sintetizan así:

Tabla 18: Resultados del Componente Supervisión y/o Monitoreo

COMPONENTE: SUPERVISIÓN

NIVEL DE
SUBCOMPONENTES VALOR MADUREZ DEL PUN CALIFIC NIVEL DE
SCI - TAJE ACIÓN RIESGO
CALIFICACIÓN
Supervisión 2.85
permanente En proceso Moderado
Actividades de En
prevención y 1.83 En proceso 2.39 proceso Alto
monitoreo
Seguimiento de 2.50
resultados Implementado Moderado

En lo que respecta al nivel de madurez del control interno para el componente

Información y Comunicación según las calificaciones y escala de medición

mostradas en la tabla N° 05, se ha determinado que la madurez del control interno de

la entidad, tiene calificación de “EN PROCESO”, con un puntaje promedio total de

2.39.

La percepción sobre los componentes del Control Interno de la entidad, se presenta

así:
 77

Tabla 19: Tabla general de resultados por componentes y factores

NIVEL DE NIVEL DE
COMPONENTE SUBCOMPONENTE VALOR MADUREZ DEL RIESGO
SCI
Integridad y Valores éticos 2.27 En proceso Moderado
Prácticas relativas a la Gerencia 2.44 En proceso Moderado
AMBIENTE Administración Estratégica 3.56 Implementado Moderado
DE Filosofía de la Dirección 2.58 En proceso Moderado
CONTROL Estructura Orgánica 2.50 En proceso Moderado
Asignación de autoridad y 2.44 En proceso Moderado
responsabilidad
Administración de Recursos 2.28 En proceso Moderado
Humanos
Competencia Profesional 2.20 En proceso Moderado
TOTAL 2.53 En proceso Moderado
Objetivos globales y específicos 1.93 Inicial Alto
de la empresa
EVALUACION
DE Identificación y medición de 2.33 En proceso Moderado
RIESGOS riesgos
Tratamiento de Riesgos 2.50 En proceso Moderado
TOTAL 2.26 En proceso Moderado
Separación de tareas y 2.33 En proceso Moderado
responsabilidades
Procedimientos de autorización y 2.50 En proceso Moderado
aprobación
ACTIVIDADES Controles sobre el acceso a los 3.44 Implementado Moderado
DE recursos o archivos
CONTROL
Verificaciones y conciliaciones 2.50 En proceso Moderado
Confiabilidad de la Información 3.83 Implementado Moderado
Financiera
Documentación y revisión de 2.83 En proceso Moderado
procesos, actividades y tareas
TOTAL 2.91 En proceso Moderado
Información y responsabilidad 3.00 Implementado Moderado
Calidad y suficiencia de la 4.00 Implementado Moderado
INFORMACION información financiera
Y Exactitud y oportunidad de los 3.75 Implementado Moderado
COMUNICACIÓN
informes
Comunicación Interna 3.60 Implementado Moderado
Comunicación externa 4.00 Implementado Moderado
Canales de comunicación 2.83 En proceso Moderado
TOTAL 3.53 Implementado Moderado
Supervisión permanente 2.85 En proceso Moderado
SUPERVISION
Actividades de prevención y 1.83 Inicial Alto
monitoreo
Seguimiento de resultados 2.50 En proceso Moderado
TOTAL 2.39 En proceso Moderado
 78

Tabla 20: Resultados consolidados por componente

Componentes Valor Nivel de Nivel de

madurez Riesgo
1 Ambiente de 2.53 En proceso Moderado
control
2 Evaluación de 2.26 En proceso Moderado
riesgos
3 Actividades de 2.91 En proceso Moderado
control
4 Información y 3.53 Implementado Moderado
Comunicación
5 Supervisión 2.39 En proceso Moderado
SISTEMA DE CONTROL 2.72 EN PROCESO MODERADO
INTERNO

En el siguiente gráfico se muestra la percepción por componente vs la perspectiva

global asociada al nivel de riesgo:

Figura 12: Percepción por componente vs la Perspectiva Global

asociada al nivel de riesgo

Nivel de
Riesgo
Asociado
5
Bajo
4 3.53
2.91 2.72 Moderado
3 2.53
2.26 2.39
2

1 Alto

Extremo
0
Ambiente de Evaluación de Actividades Información y Supervisión Percepción
control riesgos de Comunicación Global
control

Nota: Comprende la percepción que tiene la Gerencia/ Administración/ Ventas,

respecto a las normas básicas de control, dentro del Sistema de Control Interno y se
compara con la percepción global.
 79

El nivel de desarrollo, organización y grado de madurez, observado por la empresa

Industria del Dulce Lambayecano EIRL, para cada uno de los componentes del

Sistema de Control Interno fue el siguiente:

Tabla 21: Resultado Final del Diagnóstico de Control Interno

Componentes
Clave del Inexistente Inicial En proceso de Implementado Óptimo
Control Interno implementación
(1) (2) (3) (4) (5)
Ambiente de
Control

Evaluación de
Riesgos
Actividades de
Control
Información y
Comunicación
Supervisión

A continuación en el gráfico radar, se presentan los resultados de la evaluación de

Control Interno a nivel de cada componente del control interno.

Figura 13: Percepción promedio por componente – Sistema de Control Interno

AMBIENTE DE 2.53
CONTROL
5
4
3
SUPERVISIÓN 2 EVALUACIÓN DE
Y/O MONITOREO RIESGOS
1
2.26
2.39 0

3.53 INFORMACIÓN Y ACTIVIDADES DE

COMUNICACIÓN CONTROL
2.91
 80

4.2. Discusión
De acuerdo al trabajo de investigación, se elige utilizar el informe COSO I para la

implementación de un sistema de control interno porque nos proporciona una

estructura conceptual que permite ayudar a la administración del negocio a mejorar

el control de las actividades. Esta estructura está diseñada para proporcionar un punto

de arranque para la valoración del control interno.

La presente investigación tuvo como objetivo principal evaluar y determinar el grado

de implementación del sistema de control interno en las áreas de gerencia,

administración y ventas en la gestión empresarial de la empresa Industria del Dulce

Lambayecano EIRL, como resultado de la aplicación de las lista de verificación y a

través de la observación y el análisis documental y normativo a la empresa,

obtuvimos información importante donde se determinó:

o La empresa no cuenta con manuales de organización y funciones donde se

detalle las actividades que debe realizar el personal.

o Falta de una correcta segregación de funciones.

o Falta de apropiados sistemas de autorización y aprobación de transacciones.

o No cuenta con un manual de perfil de puestos.

o Falta de adecuados procedimientos de selección de los empleados.

o El personal del área de ventas no está capacitado y no cuenta con cualidades y

perfil deseado para un jefe de ventas

o No cuenta con un código de ética o un reglamento interno de trabajo que

conduzca el comportamiento adecuado y correcto del personal de la empresa

o No existe mecanismos para evaluar el desempeño del personal;

 81

o Además los resultados mostraron que la empresa no tiene documentado procesos

importantes como son el proceso de compras, ventas.

o El control de la mayoría de los procesos importantes en la empresa recae en una

sola persona.

El Control Interno ha sido preocupación de la mayoría de las organizaciones, aunque

con diferentes enfoques y terminologías, lo cual se puede evidenciar en los libros de

textos de auditoría, los artículos publicados por organizaciones profesionales,

universidades y autores individuales. Por eso en el presente trabajo se aborda la

implementación de un eficiente sistema de control interno que optimizará el

mejoramiento de la gestión empresarial; así como brindar opciones de mejora a la

empresa.

Debemos tener en cuenta que el concepto de gestión posee preliminares básicos

correspondientes a la organización, lo que implica que éste, aplicado en una empresa

o en un negocio, examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la

misma.

Para la realización de nuestra investigación hemos tomado en consideración que la

gestión de este tipo de empresas se mueve en un ambiente en el cual, por lo general,

los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de la

gestión debe aplicar diferentes fórmulas para que de esta manera se logren persuadir

y motivar constantemente a todas las fuentes del capital empresarial.

 82

En el proceso de la investigación hemos llegado al convencimiento de que

analizando las actividades, procesos, procedimientos y normas existentes en la

empresa, se hace necesario contar con la implementación del sistema de control

interno adecuado y eficiente para que se pueda verificar cómo se está realizando el

control de sus operaciones, también debemos destacar que la aplicación del control

se encargará de salvaguardar los recursos que posee la empresa e identificar los

riesgos inherentes a la realización de sus operaciones; además de cumplir con los

objetivos estratégicos establecidos por parte de la entidad, así como los objetivos

para la presentación de la información financiera y dar cumplimiento a su normativa

establecida.

Otro hallazgo importante que hemos verificado es en cuanto a la escasez y falta de

medidas de control interno en las áreas de gerencia, administración y ventas como

áreas evaluadas. En resumen podemos decir que la gerencia y administración son

responsables de implementar un adecuado control interno a nivel de la entidad y a

nivel de sus procesos.

 83

CAPITULO V: PROPUESTA

Analizando la situación actual de la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL

ha sido factible realizar la presente propuesta la misma que consiste en la

implementación de un sistema de control interno basado en la metodología del

informe COSO I, lo que ayudará a la empresa a mejorar su gestión empresarial y a

funcionar de manera eficiente y eficaz.

5.1. Nombre de la Propuesta

“Implementación de un Sistema de Control Interno basado en el informe COSO I

para la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL”.

5.2. Antecedentes de la Propuesta

El Sistema de Control Interno tiene como propósito brindar y proporcionar un grado

de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los siguientes objetivos:

 Mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la entidad.

 Aumentar la confiabilidad y oportunidad en la información generada por la

entidad.

 Dar un adecuado cumplimiento de la normatividad y regulaciones aplicables a la

entidad.

5.3. Justificación de la Propuesta

La propuesta de la presente tesis está enfocada en reducir las deficiencias a nivel de

entidad y a nivel de procesos desarrollados en la empresa Industria del Dulce

 84

Lambayecano EIRL, a través de la implementación de un sistema de control interno

basado en el informe COSO I con lo que le permitirá lograr a la empresa un

desarrollo y mejoramiento de gestión empresarial exitosa.

5.4. Objetivos de la Propuesta

 Promover el logro de los objetivos de la empresa de manera eficiente y eficaz.

 Lograr un mejor y adecuado control de las operaciones, recursos, y actividades de

la entidad.

 Orientar a la mejora de la gestión empresarial.

 Brindar soluciones y oportunidades de mejora.

5.5. Beneficiarios de la propuesta

Empresa del Dulce Lambayecano EIRL

Gerente y Administrador

Personal de la empresa

5.6. Fases de la Propuesta

Para la presente propuesta ha sido desarrollado bajo la Guía de Implementación del

Sistema de Control Interno8; la presente guía ofrece una estructura y metodología

enunciativa mas no limitativa, que sirve de marco de referencia para que las

entidades desarrollen la implementación de sus sistemas de control interno de manera

homogénea en lo general y de acuerdo con su naturaleza, tamaño, cultura

organizacional, complejidad operativa, infraestructura, y entorno normativo.

8
RESOLUCION DE CONTRALORIA Nº 458-2008-CG
 85

Por lo tanto, para implementar el SCI, las entidades desarrollarán etapas de acuerdo

con su funcionamiento; con el diagnóstico realizado a la empresa permitirá

determinar las brechas existentes que conduzcan al establecimiento de los

lineamientos, políticas y controles necesarios para la implementación del SCI.

Adicionalmente, la implementación de un SCI eficaz dependerá de una constante

autoevaluación y un mejoramiento continuo de las políticas de control.

Finalmente, debe destacarse que el contenido de la Guía no se limita solo a entidades

del estado, sino extiende su aplicación a organizaciones privadas. La Guía para la

Implementación del Sistema de Control Interno reúne lineamientos, herramientas y

métodos que permitirán realizar una adecuada implementación del SCI en la gestión

de las operaciones de la entidad, con la finalidad de fortalecer la organización y

contribuir al logro de sus objetivos, siempre de acuerdo con la naturaleza de sus

actividades.

Para el proceso de implementación del Sistema de Control Interno, la guía considera

tres fases, las cuales se irán desarrollando conforme se describan las fases y etapas

correspondientes. En la siguiente figura se muestra las fases que se seguirán para

implementar el sistema de control interno en la empresa.

 86

Figura 14: Fases de la Propuesta

- Suscripción del Acta

ETAPA I: de Compromiso.
Acciones - Conformación del
Comité de Control
Preliminares Interno.
FASE I: - Capacitación y
sensibilización al
PLANIFICACIÓN
ETAPA II:
- Identificación de
Diagnostico Brechas y
oportunidades de
ETAPA III:
- Cronograma general de
Plan de Trabajo la propuesta.

- Cierre de Brechas.
ETAPA IV:
Desarrollo - Desarrollo de las
FASE II: acciones a implementar.

EJECUCIÓN
Implementación del
componente:
ETAPA V: - Ambiente de Control
Implementación - Evaluación de Riesgos
- Actividades de
COSO I
Control
- Información y
Comunicación
- Supervisión y/o

FASE III: ETAPA VI: - Resultados del Control

Resultados y Interno.
EVALUACIÓN Evaluación - Evaluación del Control

Nota: Las fases para la implementación del sistema de control interno se desarrollarán en base a la
Guía de Implementación del SCI
Fuente: Elaboración propia
 87

5.6.1. FASE I

5.6.1.1.Fase de Planificación

Esta fase se inicia con el compromiso formal de la Gerencia y la constitución de un

Comité de Control Interno responsable de conducir y cumplir con el proceso de

Implementación del Sistema de Control Interno, con la finalidad de asegurar su

implementación y garantizar la eficacia de su funcionamiento.

ETAPA I - Acciones Preliminares

Esta etapa comprende las siguientes acciones para dar inicio a la implementación de

un sistema de control interno.

1. Suscripción del Acta de compromiso para la implementación y

fortalecimiento del Sistema de Control Interno

La gerencia como parte importante en este proceso de implementación, deberá

suscribir y difundir en toda la entidad el Acta de Compromiso, la que pone de

manifiesto la necesidad e importancia de implementar un Sistema de Control Interno

eficaz a nivel de toda la entidad. En dicho documento se deberá invocar a todos los

trabajadores, que conforman la empresa, para que participen activamente en la

implementación del sistema.

La correspondiente Acta deberá incluir la conformación de un comité de Control

Interno encargado de dirigir la adecuada implementación del Sistema de Control

 88

Interno. En el siguiente formato se muestra el Acta de compromiso firmada por la

empresa.

INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

ACTA DE COMPROMISO PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTROL INTERNO

ACTA N° 001

LUGAR : Cal. Jorge Chávez N° 175-Urb. Santo Domingo

ASUNTO: Acta de compromiso de la Gerencia para la
implementación del Control Interno

En mi calidad de Gerente General junto al Administrador el señor Efraín Maccasi

Mandujo manifestamos nuestro compromiso de implementar, mantener y perfeccionar el
sistema de control interno en la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL. Para
dicho fin, nos comprometemos a conformar un comité especial denominado Comité de
Control Interno, el cual tendrá a su cargo la implementación del sistema de control de la
entidad. Este comité será dotado de recursos humanos y materiales que requiera para la
adecuada ejecución de sus labores.

Asimismo, expresamos nuestro compromiso con la implementación, seguimiento y

evaluación del sistema de control interno que se adopte para la entidad y convocar a todo
el personal a poner en marcha los procedimientos que sean necesarios para un adecuado
establecimiento del control interno que permita el cumplimiento de la misión y los
objetivos establecidos de la entidad.

Firma en señal de conformidad en la ciudad de Lambayeque.

2. Conformación del comité de control

Un paso importante para implementar un Sistema de Control Interno eficaz es la

constitución de un Comité de Control Interno encargado de poner en marcha las

acciones necesarias para la adecuada implementación del Sistema de Control Interno

y su eficaz funcionamiento, a través de la mejora continua.

 89

A continuación se muestra la designación del comité de Control Interno y sus

respectivas funciones y responsabilidades en la empresa:

INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

El Gerente General de la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL en cumplimiento con
lo dispuesto en el Acta Nº001, Acta de Compromiso para el desarrollo de la implementación del
sistema de control interno, ha decidido conformar el Comité de Control Interno el cual tendrá a su
cargo la evaluación del Sistema de Control Interno de la entidad.

Dicho Comité dependerá de la Gerencia y estará conformado de la siguiente forma:

• Un Asistente de Control Interno • Practicante de Control Interno

El Comité tendrá como funciones fundamentales las siguientes:

1. Monitorear el proceso de sensibilización y capacitación del personal de la entidad sobre control
interno.
2. Desarrollar periódicamente el diagnóstico del Control Interno dentro de la entidad.
3. Comunicar a todo el personal de la importancia de contar con un Sistema de Control Interno
eficiente, a través de seminarios y charlas de sensibilización.
4. Coordinar con los encargados de cada área actividades a realizar para la implementación del
control interno.
5. Informar a la Gerencia y Administración sobre los avances realizados en materia de
implementación del control interno.
6. Desarrollar formatos estandarizados que servirán de guía para cada una de las áreas de la
entidad.
7. El comité informará sus actividades directamente con el administrador de la empresa.
8. Colaborará con la adecuada implementación del SCI, entre otras funciones.

Firman en señal de conformidad en la ciudad de Lambayeque.

Para el desarrollo y supervisión de la correcta y efectiva ejecución del plan de trabajo,

se ha conformado el Comité de Control Interno, quienes realizan las acciones

 90

necesarias para la adecuada implementación del SCI y su eficaz funcionamiento. En

la siguiente figura se muestra la estructura organizativa del sistema de control interno.

Figura 15: Estructura Orgánica del Comité de Control Interno

GERENCIA GENERAL

Comité de Control Interno

Equipo del comité de

Control Interno

Asistente de Practicante de
Control Control
Interno Interno

Fuente: Elaboración Propia

3. Plan de Sensibilización y capacitación al personal

La sensibilización y capacitación será una de las funciones a cargo del comité de

control interno. Como alternativa para implementar un plan de sensibilización y

capacitación en el control interno se propone un listado de mecanismos de difusión.

El objetivo de la difusión es contribuir al logro de una Cultura de Control interno en

la entidad, de tal manera que todo el personal conciba el Control interno como una

herramienta de gestión que promueve el buen desempeño en beneficio de la entidad.

Los miembros del comité de control interno deberán tener conocimiento en materia

de control interno y gestión de riesgos. Además, se propone algunas acciones y

 91

actividades sugeridas para la difusión del control interno al interior de la entidad. Lo

antes descrito se plasma en el siguiente cronograma:

Tabla 22: Cronograma de Actividades de capacitación y sensibilización en materia de

control interno

Acciones Material 2017 2018

III IV I II
Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre
Charlas/Talleres de Trípticos
sensibilización de comunicativos.
control interno Afiches
Boletines
Charlas/Talleres de Trípticos
capacitación comunicativos.
Afiches
Boletines
Reuniones comité Informes
control interno con
Gerencia y
Administración
Nota: Elaboración propia

Las charlas y talleres de sensibilización de control interno, se dictará a todo el

personal de la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL en temática de

sistema de control interno para tener conocimiento de su implementación. Los

encargados de realizar las charlas y talleres semestrales estarán a cargo del comité de

control interno y apoyado por la gerencia y administración.

Asimismo se realizará las charlas y talleres de capacitación al personal de la

empresa, en temas de control interno, su importancia, conceptos, y su aplicación. Las

charlas y talleres se llevarán a cabo según el cronograma de actividades desarrollado.

 92

A través de trípticos informativos, afiches y boletines se comunicará información

relativa al sistema de control interno y su implementación.

ETAPA II - Diagnostico

En el capítulo IV: Resultados, se realizó el diagnóstico a la empresa, por medio de

diferentes instrumentos de investigación como el análisis documental, observación

directa, aplicación de listas de verificación y un estudio global de la entidad a sus

proceso, controles y actividades con visitas in situ, lo que ha permitido identificar

brechas de control en la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL para el

respectivo proceso de implementación.

Identificación de brechas

Como resultado del estado situacional del Sistema de Control Interno de la empresa

Industria del Dulce Lambayecano EIRL, se han identificado veinte (20) brechas,

entendidas éstas como la diferencia entre el criterio y lo planificado en los

instrumentos de gestión, con la situación encontrada en la entidad respecto de los

componentes del SCI.En la siguiente tabla se describen las brechas identificadas por

cada componente:

Tabla 23: Brechas identificadas por componente

Componente Brechas
1. Ambiente de Control 8
2. Evaluación de Riesgos 3
3. Actividades de Control 4
4. Información y Comunicación 2
5. Supervisión 3
Sistema de Control Interno 20
 93

En tal sentido, las brechas identificadas por cada componente del SCI se detallan a

continuación:

 Componente: Ambiente de control

1. No cuenta con un Código de ética aprobado.

2. Ausencia de un procedimiento formal para la contratación de servicios

profesionales.

3. No cuenta con un área de control interno.

4. Carencia de manuales de funciones para las áreas de gerencia, administración y

ventas formalizado y por escrito.

5. Ausencia de un manual de perfiles de puestos.

6. No existen mecanismos y procedimientos formales para evaluar el desempeño de

los trabajadores, de acuerdo a los perfiles establecidos.

7. Falta de compromiso por parte de la empresa en la importancia de implementar un

comité de control.

 Componente: Evaluación de Riesgos

1. No existe mecanismos para identificar los cambios que influyan en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa

2. No se ha establecido objetivos específicos para los departamentos de gerencia,

administración y ventas.

3. No están identificados los riesgos significativos por cada objetivo estratégico y

operativo.
 94

 Componente: Actividades de control

1. Ausencia de un manual que incluya en forma íntegra los niveles de aprobación y

autorización para los principales procesos en las áreas administrativas.

2. No cuenta con un formato apropiado para la realizar conciliaciones bancarias.

3. No cuenta el área de ventas con diagrama de flujo para el proceso de las ventas y

compras.

4. Existen funciones y responsabilidades que son asumidos por una misma persona.

 Componente: Información y Comunicación

1. Carencia de procedimientos para estandarizar la presentación de los documentos

que se generan en la entidad.

2. Falta de mecanismos en la salvaguarda de copias de seguridad de la información.

 Componente: Supervisión y/o Monitoreo

1. No se revisa y evalúa el sistema de control interno.

2. No existe Auditoria interna.

3. Carencia de registro de acciones de monitoreo para medir la eficacia de las

actividades desarrolladas.
 95

ETAPA III – Elaboración del Plan de Trabajo para el cierre de brechas de la

Propuesta

Para la implementación del Sistema de Control Interno de Industria del Dulce

Lambayecano EIRL, se tiene programado ejecutar un conjunto de actividades y

acciones que servirán para el cierre de brechas identificadas, para lo cual se ha

tomado de referencia las fases señaladas en la “Guía para la implementación y

fortalecimiento del Sistema de Control Interno”.

 96

Tabla 24: Cronograma de trabajo general para la implementación del SCI

2017 2018
FASE ETAPAS ACTIVIDADES I II III IV I II III
S TRIMESTR TRIMESTR TRIMESTR TRIMESTR TRIEMSTRE TRIMESTR TRIMESTRE
E E E E E
1. Suscripción del Acta de
I compromiso.
Acciones Preliminares 2. Conformación y Designación
PLANIFICACIÓN

del Comité de Control

Interno.
3. Capacitación y
Sensibilización en Control
Interno al personal.
II: Diagnostico 4. Identificación de Brechas.
III: Elaboración del 5. Plan de Trabajo para el cierre
Plan de Trabajo para el de brechas de la propuesta.
cierre de Brechas
6. Implementación del
componente Ambiente de
IV Control.
7. Implementación del
componente Evaluación de
Cierre de Brechas y
EJEUCIÓN

Riesgos.
Desarrollo de las
8. Implementación del
acciones a implementar
componente Actividades de
Control.
9. Implementación del
componente Información y
Comunicación.
10. Implementación del
 97

componente Supervisión y/o

Comunicación.
11. Implementación del
componente Ambiente de
Control.
12. Implementación de Procesos
identificados.
V
13. Evidenciar la
EVALUACION

Resultados y Evaluación ejecución del control

del Control interno.

14. Normalizar el control

interno.

Responsables para la implementación:

Natalio Cruz Tiquillihuanca: Gerente General

Efraín Macassi Mandujo: Administrador

Comité de control interno

 98

5.6.2. FASE II

5.6.2.1.Fase de Ejecución

Comprende el desarrollo de las acciones a implementar. Se da en dos niveles

secuenciales: a nivel de entidad y a nivel de procesos. En el primer nivel se

establecen las políticas y normativa de control necesarias para la salvaguarda de los

objetivos bajo el marco de las normas de control interno y componentes que éstas

establecen; mientras que en el segundo, sobre la base de los procesos críticos de la

entidad, previa identificación de los objetivos y de los riesgos que amenazan su

cumplimiento, se procede a evaluar los controles existentes a efectos de que éstos

aseguren la obtención de la respuesta a los riesgos que la administración ha

adoptado.

Desarrollo de la Propuesta

En esta fase se desarrolla la propuesta de implementar de un sistema de control

interno basado en la metodología COSO I para la empresa Industria del Dulce

Lambayecano EIRL, para obtener resultados óptimos y permita el mejoramiento

continuo de la gestión empresarial de la empresa.

ETAPA IV – Cierre de brechas

En esta etapa se formulan y ejecutan las acciones a implementar para cerrar brechas

identificadas como resultado del diagnóstico realizado. En la siguiente tabla se

muestra las principales actividades propuestas para implementar y fortalecer el

sistema de control interno en la empresa.

 99

Tabla 25: Cuadro de Acciones a Implementar

COMPONENTE DE CONTROL RECOMENDACIONES

INTERNO
Ambiente de control 10
Evaluación de riesgos 5
Actividades de control 8
Información y comunicación 4
Supervisión y/o monitoreo 3
TOTAL 30

Las deficiencias encontradas en el diagnóstico realizado por medio de las listas de

verificación a los componentes de control interno, como opciones de mejora se

proponen implementar una serie de acciones. En la siguiente tabla se describe las

acciones a implementar en el primer componente de control interno:

Tabla 26: Acciones a implementar en el componente Ambiente de Control

Acciones a implementar según el diagnóstico realizado

I. Componente Ambiente de Control
1 Contar con un compromiso por parte de la empresa para implementar el
control.
2 Incluir un programa semestral de sensibilización en normas de
comportamiento y ética a través de seminarios, charlas y talleres con el
personal.
3 Establecer un código de ética aprobado por la entidad.
4 Diseñar y optimizar procedimientos formales para la selección y
contratación adecuada de personal.
5 Establecer un manual de perfil de puestos para las áreas evaluadas.
6 Contar con un manual de funciones formalizado y por escrito para las
diferentes áreas de la empresa.
7 Establecer objetivos específicos para cada área evaluada, que se
especificarán en el manual de funciones y manual de perfil de puestos.
8 Establecer mecanismos y procedimientos formales para la evaluación de
desempeño de los trabajadores, orientados a mejorar sus competencias
 100

personales y profesionales.
9 Realizar talleres de capacitación trimestral en control interno dirigido a
todo el personal directivo y operativo.
10 Optar con la reorganización de la estructura orgánica y funcional de la
empresa.
Nota: Elaboración Propia.

En la tabla N° 27 se muestra el plan de trabajo por medio de un cronograma de

actividades que servirán para la implementación de las acciones propuestas por parte

del estudio de investigación.

Tabla 27: Plan de Trabajo para implementar el componente Ambiente de Control

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
2017 2018
COMP.
ACCIONES A IMPLEMENTAR
III I II III IV
TRIMES TRIMES TRIMES TRIMES TRIMES
TRE TRE TRE TRE TRE
1. Contar con un compromiso por
parte de la empresa para
implementar el control.
2. Incluir un programa semestral
de sensibilización en normas de
comportamiento y ética a través
de seminarios, charlas y talleres
con el personal.
3. Establecer un código de ética
AMBIENTE DE CONTROL

aprobado por la entidad.

4. Diseñar y optimizar un
procedimiento formal para la
selección y contratación
adecuada de personal.
5. Establecer un manual de perfil
de puestos para las áreas
evaluadas.
6. Contar con un manual de
funciones formalizado y por
escrito para las diferentes áreas
de la empresa.
7. Establecer objetivos específicos
para cada área evaluada, que se
 101

especificarán en el manual de
funciones y manual de perfil de
puestos.
8. Establecer mecanismos y
procedimientos formales para la
evaluación de desempeño de los
trabajadores, orientados a
mejorar sus competencias
personales y profesionales.
9. Realizar talleres de capacitación
semestral en control interno
dirigido a todo el personal
directivo y operativo.
10. Optar con la reorganización de
la estructura orgánica y
funcional de la empresa.
Nota: Elaboración propia

En el diagnóstico realizado al componente Evaluación de Riesgos, ha permitido

entender que es indispensable el establecimiento de objetivos tanto globales de la

empresa como de actividades relevantes, obteniendo con ello una base sobre la cual

sean identificados y analizados. Ante ello, se propone una serie de acciones a

implementar en dicho componente. A continuación en la siguiente tabla se muestra

lo antes descrito:
 102

Tabla 28: Acciones a implementar en el componente Evaluación de Riesgos

Acciones a implementar según el diagnóstico realizado

II. Componente Evaluación de Riesgos
1 Crear un plan de riesgo para efectuar un análisis y valoración de los
riesgos de la empresa.
2 Implementar un Mapa de Riesgos.
3 Elaborar una Matriz de Evaluación de Riesgos.
4 Elaborar mecanismos de riesgo que influyan en el cumplimiento de
los objetivos de la empresa.
5 Evaluar los riesgos periódicamente de los procesos y realizar controles
de procedimientos.

De forma de implementar la gestión de los riesgos al interior de un micro y pequeña

empresa, se hace necesario contar con lineamientos claros, organizados y

sistematizados que aseguren un eficiente abordaje de los riesgos laborales.

En la siguiente tabla se presenta un plan de trabajo coa través de un cronograma de

actividades y tareas a realizar para la implementación del componente Evaluación de

Riesgos a corto plazo.

 103

Tabla 29: Plan de trabajo para implementar el componente Evaluación de Riesgos

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
2018
COMP. ACCIONES A IMPLEMENTAR
I II III IV
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE

1. Elaborar mecanismos de riesgo

influyan en el cumplimiento de
EVALUACIÓN DE RIESGOS

los objetivos de la empresa.

2. Crear un Plan de Riesgos para la
valoración de Riesgos.
3. Elaborar un formato de Matriz
de Evaluación de Riesgos.
4. Implementar un Mapa de
Riesgos.
5. Evaluar los riesgos
periódicamente de los procesos
y realizar controles de
procedimientos.
Nota: Elaboración propia

Para el cierre de brechas para el componente Actividades de control se dispuso a

implementar una serie de acciones que permitirán el mejoramiento del sistema de

control interno. A continuación en la tabla N° 30 se muestra las acciones a

implementar:
 104

Tabla 30: Acciones a Implementar en el componente Actividades de Control

Acciones a implementar según el diagnóstico realizado

III. Componente Actividades de Control
1 Elaborar diagramas de flujo para los procedimientos de ventas y
compras de la empresa.
2 Elaborar un Manual de Procedimientos de Autorización, y
Aprobación.
3 Establecer controles para el acceso a los recursos o archivos de la
empresa.
4 Establecer mecanismos de protección de la información.
5 Establecer políticas contables que permita la oportuna presentación
de la información.
6 Elaborar un proceso para la atención al cliente.
7 Elaborar un flujo de caja
Nota: Elaboración Propia

En la siguiente tabla se presenta un plan de trabajo a través de un cronograma de

actividades y tareas a realizar para la implementación del componente Actividades de

Control.
 105

Tabla 31: Plan de trabajo para implementar el componente Actividades de Control

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
2018
COMP. ACCIONES A IMPLEMENTAR
I II III IV
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE

1. Elaborar diagramas de flujo

para los procedimientos de
ventas y compras de la
empresa.
ACTIVIDADES DE CONTROL

2. Elaborar un Manual de
Procedimientos de
Autorización, y
Aprobación.
3. Establecer controles para el
acceso a los recursos o
archivos de la empresa.
4. Establecer mecanismos de
protección de la
información.
5. Establecer políticas
contables que permita la
oportuna presentación de la
información.
6. Elaborar un proceso para la
atención al cliente.
7. Elaborar un flujo de caja
Nota: Elaboración Propia.

Los resultados de la aplicación de las listas de verificación para el componente

Información y Comunicación muestran que el nivel de madurez del sistema de

control interno esta implementado. Para hacer más eficiente y eficaz las actividades

de este componente se propone implementar las siguientes acciones que se describen

en la siguiente tabla:
 106

Tabla 32: Acciones a implementar en el componente Información y Comunicación

Acciones a implementar según el diagnóstico realizado

I. Componente Información y Comunicación
1 Proponer mecanismos para salvaguardar copias de seguridad de la
información.
2 Implementar mecanismos para obtener la opinión del personal con
respecto a sus funciones.
3 Establecer un cronograma de presentación de información contable y
financiera.
4 Implementar herramientas de comunicación, como son reuniones cortas,
entrevistas, encuestas, etc.
Nota: Elaboración propia

En la siguiente tabla se presenta el plan de trabajo plasmado en un cronograma de

actividades y tareas a realizar para la implementación del componente Información y

Comunicación.

Tabla 33: Plan de trabajo para implementar el componente Información y

Comunicación

2018
COMP. ACCIONES A IMPLEMENTAR
I II III IV
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE

1. Proponer mecanismos para

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

salvaguardar copias de
seguridad de la información.
2. Implementar mecanismos
para obtener la opinión del
personal con respecto a sus
funciones.
3. Establecer un cronograma de
presentación de información
contable y financiera.
4. Implementar herramientas de
comunicación, como son
reuniones cortas, entrevistas,
encuestas, etc.
Nota: Elaboración Propia.
 107

Al igual que los componentes antes descritos, también se presenta en la siguiente

tabla acciones a implementar al componente Supervisión y/o Monitoreo.

Tabla 34: Acciones a Implementar en el componente Supervisión y/o Monitoreo

Acciones a implementar según el diagnóstico realizado

I. Componente Supervisión y/o Monitoreo
1 Crear un registro de acciones de monitoreo que controle la eficacia de
las actividades desarrolladas.
2 Establecer un formato de reporte de deficiencias.
3 Realizar espontáneamente inspecciones dentro de la empresa.

En la siguiente tabla se presenta el plan de trabajo trabajado en un cronograma de

actividades y tareas a realizar para la implementación del componente Supervisión

y/o Monitoreo.

Tabla 35: Plan de trabajo para implementar el componente Supervisión y Monitoreo

2018
COMP. ACCIONES A IMPLEMENTAR
I II III IV
TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE TRIMESTRE

1. Crear un registro de acciones

de monitoreo que controle la
SUPERVISION

eficacia de las actividades

desarrolladas.
2. Establecer un formato de
reporte de deficiencias.
3. Realizar espontáneamente
inspecciones dentro de la
empresa.
Nota: Elaboración Propia.
 108

EMPRESA DEL DULCE

LAMBAYECANO EIRL

MANUAL DE
CONTROL INTERNO
(Propuesto)

-
 109

I. OBJETIVOS DEL MANUAL DE CONTROL

 Desarrollar un manual de organización y funciones que permitan mantener una

línea de autoridad para mejorar los controles dentro de la empresa.

 Desarrollar un manual de perfil de puestos que defina los perfiles requeridos

para un puesto de trabajo.

 Elaborar normas de conducta y ética profesional.

 Desarrollar un plan de riesgo y mecanismos para identificar, tratar y evaluar los

riesgos inherentes a la empresa.

 Elaborar un manual de procedimientos para la contratación y selección de

personal; proceso de ventas, proceso de compras.

II. ESTRUCTURA DEL MANUAL

2.1. Código de Ética

2.1.1. Código de Ética para la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL

2.2. Manual de Organización y Funciones y Manual de perfil de puestos

2.2.1. Organigrama propuesto

2.2.2. Descripción de cargos, responsabilidades y perfil del puesto

2.2.3. Definición de políticas administrativas

 110

2.3. Manual de procedimientos

2.3.1. Proceso de selección y contratación de personal

2.3.2. Proceso de Ventas

2.3.3. Proceso de compras

 111

EMPRESA DEL DULCE

LAMBAYECANO EIRL

2.1. CODIGO DE
ÉTICA
(Propuesto)
 112

CÓDIGO DE
ÉTICA
EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO EIRL

La implementación de un código de ética en la empresa Industria del dulce

Lambayecano EIRL, permitirá establecer lineamientos y bases acordes al respeto

de la dignidad humana y el comportamiento ético en el centro de trabajo.

Por medio de este código los trabajadores se comprometerán a:

 Promover un ambiente de trabajo laboral agradable.

 Realizar sus funciones y tareas de manera eficiente y eficaz.

 Ayudar en el cumplimiento de los objetivos y misión establecidos por la

empresa King Kong Lambayecano.

 Mantener un comportamiento profesional y de respeto ante sus jefes y

demás personal.

 Debe ser honesto en sus funciones que realiza y en los resultados

obtenidos.

 Tratar a los colegas con respeto y cortesía.

 Mantener la confidencialidad de la información de la empresa.

 113

EMPRESA DEL DULCE

LAMBAYECANO EIRL

2.2. MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y
FUNCIONES Y PERFIL DE
PUESTOS
(Propuesto)
 114

2.2.1. Organigrama funcional general

La estructura de una empresa es el esqueleto en el que se apoyan todas las decisiones

y actividades que tienen lugar en ella. En una micro y pequeña empresa la estructura

se suele adaptar a las características de los individuos que la componen, al tamaño, al

desarrollo de la empresa y al giro del negocio (Barragán, 2002).

Cada MYPE deberá determinar el tipo de estructura que le resulte más conveniente

en relación con su nivel de desarrollo, actividad, composición interna y objetivos.

Esta estructura organizacional irá cambiando en función de la evolución de la MYPE

en el tiempo (Barragán, 2002).

Los organigramas y los manuales de organización son los dos principales elementos

que constituyen la base de una buena organización empresarial. La ley no exige

tenerlos pero nos ayudarán de mucho para definir las funciones y responsabilidades

de cada integrante de la empresa.

En las empresas familiares, modalidad más común entre las micro y pequeñas

empresas, el número de jefes es relativamente bajo. Sin embargo, su consolidación,

el crecimiento del nivel de ventas, el aumento del número de clientes y proveedores y

el incremento de la cantidad de trabajadores obligan a establecer una estructura

organizativa que se ajuste a las nuevas condiciones.

Teniendo en cuenta el diagnóstico establecido de la actual estructura organizacional

de la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL, se percibe la necesidad en

 115

base al estudio realizado de una propuesta de reestructurar el organigrama y teniendo

en cuenta la necesidad de una correcta segregación de funciones.

ORGANIGRAMA FUNCIONAL GENERAL

GERENCIA
GENERAL

Comité de Control

Asistente
ADMINISTRACION Administrativo

CONTADO
R

JEFE JEFE DE
DELOGÍSTICA PRODUCCIÓN

AREA DE
VENTAS

Encargado Encargado
Encarga Chofer Encargado
de de de Armado,
do de
Panadería Encargado Llenado y
Compras Almacén Encargado
de Cocina Envasado
de ventas

Operario Operarios Operario

s
s
Nota: Elaboración Propia
 116

2.2.2. Descripción de funciones, responsabilidades y perfil del puesto

EMPRESA INDUSTRIA DEL

DULCE LAMBAYECANO
EIRL MANUAL DE FUNCIONES
Y Pag. 1
PERFIL DE PUESTOS

ÁREA: GERENCIA GENERAL

I. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL UNIDAD JERÁRQUICA

CARGO

1. Denominación del cargo: Gerente General GERENCIA GENERAL

2. Ubicación del cargo: Gerencia Comité de Control Interno

General
ADMINISTRACION
3. Número de personal: Un Gerente
General

II. OBJETIVO DEL ÁREA

La gerencia general tiene por objeto lograr el cumplimiento de la visión, misión y
objetivos establecidos para la Empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL,
generando y propiciando adecuadas condiciones de dirección empresarial que
permitan alcanzar los resultados esperados en eficacia, eficiencia y efectividad.

III. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas
 Título profesional de  Conocimiento en labores
licenciado en administrador de Mínima de de Administración.
empresas, economista, o tres años en  Expresarse en forma clara
contador público colegiado. puesto y precisa.
similar.  Toma de decisiones.
 Especialización en Gerencia  Creatividad, análisis,
de Empresas. innovador.

IV. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones Responsabilidades
 117

 Planificar y asegurar que se cumplan  Mantener la buena imagen de la

los objetivos estratégicos y empresa y relaciones efectivas con
operativos, a través de la revisión entidades públicas y privadas,
periódica de los indicadores y nacionales y extranjeros y la
resultados empresariales a corto y colectividad en general.
largo plazo.
 Tiene autoridad sobre el
 Velar por el establecimiento y Administrador y los departamentos
actualización de herramientas de de la empresa.
gestión tales como manuales,
procedimientos, instructivos,
políticas con ayuda del
administrador.

 Aprobar los estados financieros

emitidos por el Departamento de
Contabilidad.

 Aprobar los informes operativos que

emite el área de producción.

 Decide respecto de contratar,

seleccionar, capacitar al personal
adecuado para cada cargo.
 118

EMPRESA INDUSTRIA DEL

DULCE LAMBAYECANO MANUAL DE FUNCIONES
EIRL
Y Pag. 3
PERFIL DE PUESTOS

ÁREA : COMITÉ DE CONTROL INTERNO

I. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL CARGO UNIDAD JERARQUICA

1. Denominación del cargo: Jefe de Control Interno
GERENCIA GENERAL
2. Ubicación del cargo: Comité de control
interno
Comité de Control Interno

3. Dependencia jerárquico: Gerencia General

ADMINISTRACION
4. Número de personal: Un Asistente de
Control Interno y un practicante de control interno

II. OBJETIVO DEL ÁREA

La Oficina de Auditoría interna desarrolla un papel importante en la empresa ya
que debe ejecutar las acciones de control programadas de Gerencia General;
además de efectuar el seguimiento y evaluación de la implantación de las
recomendaciones relacionadas con los informes emitidos por éste Departamento.
La Oficina de Auditoría Interna es una instancia que desarrolla su función por
orden directa de la Gerencia.

III. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas

 Título profesional de Contador  Conocimiento en labores
Público, Colegiado y Titulado Mínima de de Auditoria.
tres años en  Mente analítica.
 Experiencia profesional en auditoria puesto  Claridad de expresión
interna. similar. verbal y escrita.
 Capacidad de
 Recomendables estudios de observación.
maestría y/o diplomados en la  Comportamiento ético.
especialidad de auditoria.

IV. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones y Responsabilidades
 Fortalecer el sistema del control interno de la empresa.
 119

 Realizar auditorías mediante el examen selectivo, objetivo y sistemático de los

procesos, operaciones y actos administrativos efectuados en la empresa para
verificar y determinar el grado de veracidad y exactitud con que se han ejecutado.

 Presentar los informes de auditoría a la Gerencia para la toma de decisiones,

según las disposiciones vigentes.

 Monitorear el proceso de sensibilización y capacitación del personal de la entidad

sobre control interno.

 Desarrollar periódicamente el diagnóstico del control interno dentro de la entidad.

Coordinar con las demás áreas de la empresa, actividades a realizar para
implementar adecuadamente el sistema de control interno.
 120

EMPRESA INDUSTRIA DEL

DULCE LAMBAYECANO
EIRL
MANUAL DE FUNCIONES
Y Pag. 5
PERFIL DE PUESTOS

ÁREA: ADMINISTRACIÓN

I. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL CARGO UNIDAD JERARQUICA

1. Denominación del cargo: Administrador

GERENCIA GENERAL
2. Ubicación del cargo: Administración

3. Dependencia jerárquico: Gerencia General

Comité de Control Interno

4. Número de personal: Un Jefe de

Administración y un Asistente Administrativo ADMINISTRACION

II. OBJETIVO DEL ÁREA

Administración tiene la responsabilidad de asegurar que las actividades
administrativas dentro de una organización funcionen eficientemente,
proporcionando estructuras y procesos a otros empleados, a través de la
organización.

III. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas

 Título profesional de licenciado  Conocimiento en labores
en administrador de empresas, Mínima de de Administración.
economista, o contador público dos años en  Expresarse en forma
colegiado. puesto clara y precisa.
similar.  Toma de decisiones.
 Especialización en Gerencia de  Creatividad, análisis,
Empresas. innovador.

IV. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones Responsabilidades
 121

 Establecer los objetivos o metas de la  Cumplir a cabalidad cada una de

empresa en coordinación con la las funciones de su cargo.
Gerencia General.
 Cumplir y acatar las normas y
 Planificar el trabajo de sus empleados procedimientos determinados
para alcanzar los objetivos propuestos, por la empresa.
en coordinación con los jefes de las otras
áreas.  Asistir a las capacitaciones
programadas por la empresa en
 Motivar a los empleados para la cuanto a salud ocupacional, y
ejecución de sus responsabilidades y otras que se programen.
funciones a su cargo.
 Suministrar las informaciones
 Gestionar la selección, capacitación y fiables y oportunas para la toma
contratación del personal. de decisiones.

 Asigna a los productos un precio  Adelantar estudios,

competitivo y razonable, en base al investigaciones y actualizaciones
análisis de costos. que se estimen necesarios para el
correcto desarrollo de las
 Diseña promociones de venta y funciones del cargo.
publicidad.

 Coordinar y disponer la presentación

oportuna de los Estados Financieros, de
acuerdo a las normas y directivas
existentes para dicho efecto.

 Participar en ferias y eventos

comerciales en representación de la
empresa.
 122

EMPRESA INDUSTRIA DEL

DULCE LAMBAYECANO EIRL
MANUAL DE FUNCIONES
Pag. 7
Y
PERFIL DE PUESTOS

ÁREA: Asistente Administrativo

V. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL UNIDAD JERARQUICA

CARGO
1. Denominación del cargo: Asistente
administrativo GERENCIA
GENERAL

2. Ubicación del cargo: Administración

3. Dependencia jerárquico: Administración Comité de Control

Interno
4. Número de personal: Un Asistente
Administrativo Asistente
ADMINISTRACION Administrativo

VI. OBJETIVO DEL ÁREA

Ejecutar los procesos administrativos del área, aplicando las normas y
procedimientos definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y
realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos procesos, lograr
resultados oportunos y garantizar la prestación efectiva del servicio.

VII. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas

 Título profesional de licenciado  Conocimiento en
en administrador. Mínima de un labores de
año en puesto Administración.
 Diplomado en Gerencia de similar.  Expresarse en forma
Empresas. clara y precisa.
 Toma de decisiones.
 Creatividad, análisis,
innovador.

VIII. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones y Responsabilidades
 123

 Asiste en los programas y actividades del área.

 Ayudar al jefe de administración en la gestión de los documentos y archivos.

 Participa en la selección del personal.

 Controla el correcto comportamiento del personal en el desarrollo de sus

funciones.

 Ante una queja de un cliente, el asistente administrativo se encarga de ello.

 Tiene a su cargo el control y asistencia del personal al centro de labores.

 Control y actualización de registros.

 Se encargara de elaborar solicitudes, formatos, memorándum, y otro tipo de

información.

 Y otras que el administrador lo asigne.

 124

EMPRESA INDUSTRIA DEL

DULCE LAMBAYECANO EIRL
MANUAL DE FUNCIONES
Y Pag. 9
PERFIL DE PUESTOS

AREA: LOGÍSTICA

I. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL UNIDAD JERARQUICA

CARGO

1. Denominación del cargo: Jefe de GERENCIA GENERAL

Logística
Comité de Control Interno
2. Ubicación del cargo: Área de
Logística Asistente
ADMINISTRACION
Administrativo

3. Dependencia jerárquico: Administración

4. Número de personal: Un encargado JEFE DE LOGÍSTICA

de compras y encargado de almacén

II. OBJETIVO
El jefe de logística es el encargado de gestionar las etapas del proceso de
producción de una empresa, desde la concepción o materialización del producto
hasta la entrega y distribución en los diferentes puntos de venta.

III. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas

 Egresado de Contabilidad  Conocimientos avanzados
y/o Administración Mínima de en gestión de materiales de
 Capacitación comprobada en un año en almacén.
administración de bienes. puesto  Capacidades de
 Manejo de Sistemas de similar. organización y
Gestión de Almacenes y comunicación.
Control de Inventarios.  Habilidad para manejar la
gestión de grandes y
pequeños presupuestos.

IV. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones y Responsabilidades
 125

 Supervisar las actividades diarias, prever los requerimientos del cliente y

mantener una buena relación con el mismo, así como gestionar el lanzamiento
de nuevos programas dentro de la planta. Todo ello para garantizar la
satisfacción del cliente.

 Supervisar las actuaciones de logística e implementar las acciones de mejora

necesarias de manera coordinada con otras funciones de la planta.

 Atender los requerimientos de los clientes, en coordinación con el área de ventas.

 Gestionar el lanzamiento de productos en coordinación con el administrador.

 126

EMPRESA INDUSTRIA DEL MANUAL DE FUNCIONES

DULCE LAMBAYECANO EIRL
Y
Pag. 11
PERFIL DE PUESTOS

AREA: LOGISTICA
I. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL UNIDAD JERARQUICA
CARGO
1. Denominación del cargo: Encargado de GERENCIA GENERAL
almacén
Comité de Control Interno
2. Ubicación del cargo: Área de
logística ADMINISTRACION Asistente
Administr
3. Dependencia jerárquico: ativo
Administración JEFE DE LOGÍSTICA

4. Número de personal: Un Encargado de

encargado de compras Compras

II. OBJETIVO DEL CARGO

Se encargará de proveer las materias primas e insumos necesarios para la
elaboración de los productos que fabrica la empresa, con la finalidad de ofrecer un
producto y servicio de calidad.

III. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas

 Técnico de Experiencia en  Conocimiento en labores de
administración. manejo de Almacenaje e inventarios.
almacén  Expresarse en forma clara y precisa.
 Toma de decisiones.
Creatividad, análisis, innovador.

IV. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones y Responsabilidades
 Revisar el stock de la empresa.
 Se encargará de realizar la compra de materias primas e insumos utilizados para
la elaboración de los productos.
 Informar al jefe de logística sobre materias primas e insumos por comprar, y
Otras funciones que designe el jefe de logística.
 127

EMPRESA INDUSTRIA DEL MANUAL DE FUNCIONES

DULCE LAMBAYECANO EIRL
Y
Pag. 12
PERFIL DE PUESTOS

AREA: LOGISTICA
V. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL UNIDAD JERARQUICA
CARGO
5. Denominación del cargo: Encargado de GERENCIA GENERAL
almacén
Comité de Control Interno
6. Ubicación del cargo: Área de
logística ADMINISTRACION Asistente
Administr
ativo
7. Dependencia jerárquico: JEFE DE LOGÍSTICA
Administración

8. Número de personal: Un Encargado de Encargado

encargado de almacén Compras de Almacén

VI. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas

 Técnico en Experiencia en  Conocimiento en labores de
Administración manejo de Almacenaje e inventarios.
almacén  Expresarse en forma clara y precisa.
 Toma de decisiones.
Creatividad, análisis, innovador.

VII. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones y Responsabilidades
 Realizará labores de control de stock es decir, entradas y salidas de mercadería.
 Verificará que las materias primas, insumos y productos finales estén
debidamente almacenados y en buenas condiciones.
 Estará en constante comunicación con el encargado de compras y el área de
producción.
 Realizará el armado y desarmado de equipo para almacenamiento.

Otras funciones que estén a su cargo.

 128

EMPRESA INDUSTRIA DEL MANUAL DE FUNCIONES

DULCE LAMBAYECANO EIRL
Y
Pag. 13
PERFIL DE PUESTOS

AREA: VENTAS
I. NOMBRE Y DESCRIPCIÓN DEL UNIDAD JERARQUICA
CARGO
1. Denominación del cargo: Jefe de
Ventas GERENCIA GENERAL

2. Ubicación del cargo: Comité de Control

Departamento de Ventas Interno
Asistente
ADMINISTRACION
Administrativo
3. Dependencia jerárquico:
Administración
ENCARGADO
4. Número de personal: Un Jefe de DE VENTAS

Ventas y un operario de ventas

II. OBJETIVO DEL ÁREA

El departamento de ventas es el encargado de la distribución y venta de los productos

al por mayor y al por menor; además de dar seguimiento a las diferentes rutas de
vendedores para garantizar la cobertura total y abastecimiento de los locales
comerciales.
III. PERFIL DE COMPETENCIAS

Educación Experiencia Habilidades y Destrezas

o Técnico de Mínima de un  Capacidades de organización y
administración año en puesto comunicación.
similar.  Habilidad para manejar la gestión
o Experiencia en de grandes y pequeños
cargos similares presupuestos
IV. DESARROLLO DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Funciones y Responsabilidades
• Proponer soluciones a los reclamos y consultas de los clientes.

• Elaborar y emitir reportes diarios por los ingresos por venta de productos

• Control de las ventas a crédito

• Elaborar pronósticos de ventas, cálculo de necesidades del cliente y cobertura del

stock de productos
 129

• Atraer a los minoristas y mayoristas, atenderlos y resolver sus dudas.

• Apoyar en la conformación de las estrategias de ventas de la empresa.

• Realizar inventarios semanales de los productos en tienda

• Sugerir mejores maneras de ofrecer los productos a los clientes potenciales.

• Realizar un registro de las ventas para llevar el control de las mismas, lo cual
será llevado al departamento de contabilidad.
 130

2.2.3. Definición de políticas administrativas

EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE

LAMBAYECANO EIRL
DEPARTAMENTOS
ADMINISTRATIVOS

POLITICAS ADMINISTRATIVAS

 La empresa se fundamentará en un Manual de Procedimientos que permita a

la misma enfocarse en la correcta ejecución de sus labores y actividades.

 El Gerente General y Jefe Administrativo deberán exigir el respaldo de todo

el personal a través de la respectiva documentación.

 Se mantendrá un monto adecuado en Caja Chica para evitar constantes

reposiciones.

 Mantener reuniones trimestrales de trabajo con cada área de la empresa, a fin

de coordinar y evaluar planes y programas, definir prioridades y plantear
soluciones.

 Presentar informes mensuales para evaluar el progreso de las actividades.

 Las ventas se efectuaran diariamente, aunque su registro y facturación se

realizara en forma semanal o quincenal.

 La facturación, deberá ser realizada por el área contable, en el momento de la

entrega definitiva del producto.

 Las ventas serán canceladas de forma inmediata posterior a la entrega del

producto y factura correspondiente.

 Se realizara una estricta selección al momento de realizar las compras de

materias primas o insumos a los proveedores, teniendo siempre en
consideración la calidad y al mejor costo para la empresa.
 131

 El personal de la empresa deberá respetar las funciones y responsabilidades

asignadas en el manual de funciones, de esta manera evitar duplicidad de
funciones y atribuciones.

 Se contratará a los empleados una vez que se hayan entrevistado con el

Gerente General de la empresa.

 El personal que se contrate deberá pasar por un proceso de selección que

compruebe que las personas que se contraten tengan los conocimientos y/o
habilidades que exige el cargo que desempeñarán.

 Se exigirá la puntualidad del personal al centro de trabajo.

 132

EMPRESA DEL DULCE

LAMBAYECANO EIRL

2.3. MANUAL
DE
PROCEDIMIENTOS
(Propuesto)
 133

MANUAL
DE
PROCEDIMIENTOS

EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

I. CONTENIDO:

Contiene información de la continuidad cronológica y secuencial de

operaciones entrelazadas entre sí. Esto ayuda a la realización de cada función,
tarea y actividad específicamente de la empresa. Se conocen también como
Manuales de Normas y detalla las asignaciones de rutina por medio a los
procedimientos en este indicado, siguiendo una secuencia lógica y
organizadamente compuesto. Tiene como objetivo final controlar y unificar
cada rutina diaria en las labores y así evitar al máximo cualquier tipo de
alteraciones arbitrarias (Molina, M. I. A., Torres, M. M. M., Zambrano, R. M. O.,
& Martínez, J. A. E. (2016).)

II. OBJETIVOS:

 Conocer los procedimientos de las operaciones realizadas en la empresa.

 Lograr que la empresa posea una guía para que ejecuten sus funciones.

 Optimizar el tiempo y la correcta ejecución de las actividades.

III. APLICACIÓN:

Este manual de procedimientos se aplicará en la empresa Industria del Dulce

Lambayecano EIRL. Para este caso el manual se utilizará en las áreas de la
empresa.

El manual debe estar a disposición en un lugar accesible y al alcance del

personal para que sean observados y ejecutados por los trabajadores. Que el
personal cumpla con los procedimientos propuestos para la correcta ejecución
de las actividades.
 134

2.3.1. Diagrama de flujo del proceso de selección y contratación de personal

GERENCIA GENERAL ADMINISTRACIÓN CONTABILIDAD

Necesidad de Contratar
Personal

SI
NO Convocatoria
¿Aprueba? de Trabajo
Publicación pg.
Desiste web

Inicia proceso de selección

postulantes aptos

Revisión y selección de
Hojas de Vida (CV)

Aplica Pruebas
Psicotécnicas y de
Entrevista personal Conocimientos
con el Gerente
postulantes aptos
Evaluaciones Analiza evaluaciones,
obtiene resultados y notifica

Comunica decisión para que

se inicie contratación

NO
Comunica a la persona
¿Aprueba?
SI selecciona para el
puesto
Envío de
información del
Firma de contrato trabajador para la
afiliación respectiva
al sistema y otros
Inducción al trabajador trámites.
 135

Nota: Elaboración Propia

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS

ÁREA DE ADMINISTRACIÓN:
UNIDAD DE RECURSOS HUMANOS

EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

PROCEDIMIENTO N 01: SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE

PERSONAL
1. Como primer paso para el proceso de selección y contratación de personal; el
jefe de Administración ve la necesidad de contratar personal para la empresa.

2. Una vez identificada la necesidad, el jefe de administración que es el encargado

de la gestión de los recursos humanos hace la convocatoria de trabajo respectivo
a través de la publicación de un anuncio en un portal web de trabajo, con la
autorización del gerente general.

3. Se revisa en el portal de trabajo los postulantes y se selecciona a los postulantes

aptos que cumplan con el perfil de trabajo requerido.

4. El siguiente paso es revisar las hojas de vida (curriculum vitae) de los

postulantes y seleccionarlos para que rindan un examen psicotécnico y una
prueba de conocimientos.

5. Obtenidos los resultados de las pruebas, los postulantes tendrán una entrevista
personal con el gerente general. Luego el administrador selecciona a la persona
calificada para el puesto y comunica al gerente general para que se inicie el
proceso de contratación formal.

6. Con los datos personales de la persona calificada, se procede a notificarle que ha

sido aceptado para el puesto requerido, donde se deberá presentar en la fecha y
hora indicada por administración para la firma del contrato.

7. Como parte de la función administrativa, el encargado procederá a enviar la

información del trabajador a contabilidad para su respectiva afiliación al sistema
y otros trámites pertinentes.

8. 8. Luego del proceso de contratación, el trabajador pasará por un proceso de

inducción y capacitación a cargo del área pertinente.
 136

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS

ÁREA DE LOGISTICA

EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

PROCEDIMIENTO N 2: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE COMPRA DE
MATERIA PRIMA E INSUMOS
Almacén Asis. Administrador Proveedor Contador
Administ.

INICIO

Realizan
toma de
inventario

Aprob
Realiza ación
Formato de Revisa format
format o
requisición
de compras o

Elabora Recibe el
pedido pedido
formal
Recibe la Despachan
mercadería pedido
y factura
original

Ingresa
Revisión de Firma de factura
la conformidad al
mercadería sistema
facturada
Elabora Entrega
orden de cheque
pago

FIN
 137

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS

ÁREA DE LOGISTICA

EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

PROCEDIMIENTO N 02: PROCESO DE COMPRA DE MATERIA PRIMA E

INSUMOS PARA LA ELABORACIÓN DEL KING KONG

1. El encargado de almacén verifica en stock por medio de una toma de inventario,

determinando la cantidad de materia prima e insumos que serán utilizados en la
elaboración y producción de los productos.

2. El encargado de almacén elaborará una requisición u orden de compras de las

materias e insumos faltantes para la fabricación.

3. El asistente administrativo, verificará el correcto llenado de la orden de compras

y procederá a que el jefe de administración firme el formato.

4. El jefe de administración elaborará el pedido formal al proveedor seleccionado y

procederá a solicitar las mercaderías requeridas.

5. Facturación del pedido de material con el proveedor con copia y original

6. El proveedor entrega la mercadería a la empresa con factura original del pedido.

7. Recepción y verificación de las cantidades y precios solicitados por parte del

encargado de almacén.

8. El encargado de almacén informará al jefe de administración sobre la

conformidad de la mercadería y solicitará su firma de aprobación.

9. El asistente y administrador serán los encargados de enviar la factura original al

encargado de contabilidad para su respectivo registro al sistema contable.

10. El administrador se encargará de depositar el cheque en la cuenta del proveedor

en los términos establecidos por ambas partes.

Fuente: las autoras.

 138

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS

ÁREA DE VENTAS

EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

PROCEDIMIENTO N 03: FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE VENTAS

Cliente Área ventas Administrador Almacén Contador

INCIICO

Verifica
Apunta el disponibilid
Realiza
pedido ad de stock
pedido

Elabora Confirma
nota de stock
pedido

Elabora nota
de pedido

Paga el Calcula el Confirma

importe importe y
aprueba
pedido
Registro
pagado Verifica
productos y
cantidades
Emite
nota de
pedido Prepara
Emite la pedido
factura
Recibe
pedido + Ingreso de
factura Emite pedido + factura al
factura sistema

FIN
 139

MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
ÁREA DE VENTAS

EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE LAMBAYECANO EIRL

PROCEDIMIENTO N 03: PROCESO DE VENTA DE KING KONG

1. El primer paso del proceso de ventas empieza con la visita del cliente. La
encargada de ventas procederá a revisar si el cliente está registrado en la lista
de clientes.

2. Si no está registrado, se registra su información en la lista de clientes. La

encargada de ventas procede a tomar el pedido y realizar una nota de pedido.

3. El asistente procederá a verificar el pedido. Para luego remitir al jefe de

administración para la aprobación del pedido.

4. El jefe de administración solicita al encargado de almacén un informe de

disponibilidad de stock para atender el pedido.

5. El encargado informa al administrador sobre stock disponible para la venta.

Si no cuenta con mercadería, se conversa con el cliente para programar una
fecha para el envío de su mercadería.

6. Facturación del valor a percibir por la venta realizada.

7. Envío de la factura al encargado de contabilidad para su respectivo registro en

el sistema contable.

8. Entrega de la mercadería al cliente con su respectiva factura original.

9. Acuerdo de la fecha de cobro por la venta.

10. Verificación en el estado de cuenta el monto a percibir.

 140

EMPRESA DEL DULCE

LAMBAYECANO EIRL

2.4. MANUAL
DE
GESTIÓN DE RIESGOS
(Propuesto)
 141

POLITICAS DE CONTROL Y
GESTIÓN DE RIESGOS
EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO EIRL

CONTENIDO:

Con este manual se pretende establecer políticas sólidas para identificar,

evaluar y gestionar los riesgos de un modo eficaz, cuyo fin último es
garantizar la obtención de un grado razonable de seguridad acerca de la
consecución de los objetivos de eficacia y eficiencia en las operaciones,
fiabilidad de la información y cumplimiento de la normatividad.

Este proceso comienza con una identificación y evaluación preliminar de los

riesgos que, dada la naturaleza cambiante del entorno en que la organización
opera, debe actualizarse cada cierto tiempo.

Como resultado tendremos mapas y perfiles de riesgos, que incluyen los

principales riesgos agrupados en diferentes categorías: estratégicas, de
cumplimiento, y operacionales junto con una evaluación de su posible
impacto y probabilidad de ocurrencia.

Tras la identificación de los riesgos, se analiza el conocimiento de los mismos

que tiene la dirección y la idoneidad y efectividad de las decisiones adoptadas
para mitigarlos. Con esta información, la Gerencia de cada negocio, con la
supervisión del comité de control interno establece sus prioridades de
actuación en materia de riesgos y determina las medidas a poner en marcha,
tomando en consideración su viabilidad operativa, sus posibles efectos, así
como su implantación.
 142

POLITICAS DE CONTROL
Y GESTIÓN DE RIESGOS
EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO EIRL

GESTIÓN DIARIA DEL RIESGOS

Todos los riesgos deben ser gestionados de forma integrada durante su ciclo de
vida, en base a un tratamiento diferenciado en función de su tipología.

El ciclo de gestión del riesgo está compuesto por 5 elementos:

Planificación: Tiene el objetivo de asegurar la coherencia de las actividades

del comité de control interno con el perfil de riesgos objetivo y garantizar la
solvencia en el desarrollo de la estrategia.

Evaluación: Proceso enfocado a la identificación de todos los riesgos

inherentes a las actividades que desarrolla el comité de control interno.

Formalización: Comprende las fases de originación, aprobación y

formalización del riesgo.

Seguimiento: Seguimiento contínuo y estructurado de los riesgos, y

elaboración de informes para su consumo interno y/o externo.

La gestión de riesgos permite a la gerencia tratar eficazmente la incertidumbre

y sus riesgos y oportunidades asociados. Para evaluar los riesgos se muestra a
continuación un gráfico que permitirá evaluar la probabilidad e impacto del
riesgo.
 143

GESTIÓN DEL RIESGO

EMPRESA INDUSTRIA DEL

DULCE LAMBAYECANO EIRL

FUENTE: http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_protect/---protrav/---
safework/documents/instructionalmaterial/wcms_232852.pdf
 144

GESTIÓN DE RIESGOS:
Identificación de peligros y
riesgos
EMPRESA INDUSTRIA DEL DULCE
LAMBAYECANO EIRL

El primer paso para evaluar los riesgos consiste en analizar las zonas del lugar
de trabajo e identificar todos los posibles peligros, es decir, aquellas
circunstancias que podrían causar un daño a la empresa. Este es uno de los
pasos más importante en la evaluación de riesgos.

A continuación presentamos un formato de identificación de peligros:

PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

¿Cuáles ¿Quién ¿Qué ¿Qué Quién Cuándo Hecho

son los puede medidas medidas toma se
peligros? sufrir ha sería las toman
daños y adoptado necesario medidas las
de qué hasta adoptar? medidas
manera? ahora?

Herramientas que pueden ayudarle a identificar peligros:

 Estudios e inspecciones al lugar de trabajo.
 Observaciones personales.
 Etiquetas o señales de advertencia.

Para evaluar los riesgos se propone una matriz de riesgos que a continuación
se muestra:
 145

CONCLUSIONES

1. De las listas de verificación aplicadas a la empresa, se ha podio evidenciar que

existe un nivel de implementación escasa en su sistema de control interno,

haciendo que las actividades que se realicen dentro de la entidad carezcan de una

adecuada ejecución y supervisión. Asimismo los resultados de la evaluación a los

componentes del control interno muestran que no están operando eficientemente,

pues se encontraron resultados poco favorables:

El componente Ambiente de Control muestra un resultado total de 2.53 puntos

con respecto a una calificación óptima de 4 como resultado esperado.

El componente Evaluación de Riesgos muestra un resultado total de 2.26 puntos

con respecto a una calificación óptima de 4 como resultado esperado.

El componente Actividades de Control muestra un resultado total de 2.91 puntos

con respecto a una calificación óptima de 4 como resultado esperado.

El componente Información y Comunicación, muestra un resultado total de 3.53

puntos con respecto a una calificación óptima de 4 como resultado esperado.

El componente Supervisión muestra un resultado total de 2.72 puntos con

respecto a una calificación óptima de 4 como resultado esperado.

Con respecto al nivel de implementación del sistema de control interno los

componentes ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de control y

supervisión están en PROCESO de implementación y el componente Información

y Comunicación muestra un nivel en su sistema de control interno

IMPLEMENTADO.
 146

2. Se realizó la evaluación de la situación actual de la empresa a través del análisis

de información documental - normativo y por medio de la observación directa en

los procesos y actividades que realiza la empresa, en el cual se observó que la

empresa investigada presenta deficiencias en controles en las áreas evaluadas

como son Gerencia, Administración y Ventas.

3. Se desarrolló la propuesta de implementar un sistema de control interno donde se

detalla claramente un cronograma de actividades y acciones a implementar en los

cinco componentes de control interno en la empresa para un buen funcionamiento

en la gestión económica y empresarial de la empresa.

4. La aplicación de un eficiente control interno servirá como base y sustento para la

eficiente gestión en la empresa y su consecuente desarrollo.

 147

RECOMENDACIONES

De acuerdo a las conclusiones discutidas, producto del trabajo de investigación, se

recomienda lo siguiente:

1. Se recomienda implementar y aplicar cada una de las acciones propuestas en

cada uno de los componentes de control interno con la finalidad de tener un

eficiente sistema de control interno y a fin de disminuir los riesgos que pudieran

afectar el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

2. Se recomienda implementar los talleres propuestos con el objeto de sensibilizar

al personal ejecutivo y operativo en la necesidad de implementar el control

interno en los procesos, operaciones y actividades que se desarrollan en la

entidad y mejorar el nivel de implementación del Sistema de control Interno en

la empresa Industria del Dulce Lambayecano EIRL – King Kong Lambayecano.

3. Se recomienda seguir con el cronograma de actividades propuesto para cada uno

de los componentes del control interno a fin de obtener un sistema de control

interno eficiente y eficaz.

 148

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Acosta Ibañez, D. P., & Ariza Burgos, N. F. (2007). Diagnóstico para el

mejoramiento del sistema de control interno de la empresa Anipack Ltda en Bogotá.

2. Barragán (2002). Administración de las pequeñas y medianas empresas.

3. Bertalanffy Ludwig (1976). Teoría General de Sistemas. FCE, México.

4. Berreiro Fernández, J., Diez de Castro, J., Barreiro Fernández, B., Ruzo Sanmartín,

E., & Lozada Pérez, F. (2003). Gestión científica empresarial. Coruña: Netbiblo.

5. Carrazana, R., Garcés, G., & Santos, R. (2009). Modelo de identificación de los

riesgos de control interno para la actividad empresarial. Contribuciones a la

Economía, (2009-01).

6. Casal, A. (2004). El control interno en la administración de empresas. Instituto de

Investigaciones contables. Universidad de Buenos Aires.

7. Castañeda, D. (2007). ”Implementación del sistema de control en los inventarios de

existencias en las empresas productoras de fideos”. (Tesis de grado). Universidad de

San Martín de Porres. Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Financieras.

Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas.

 149

8. Castañeda, P. (2014). Los sistemas de control interno en las Mipymes y su impacto

en la efectividad empresarial. En Contexto. Vol. N°2, pp. 129-146.

9. Castillo, A. (2005). La gestión empresarial en el siglo XXI. Foro iberoamericano

sobre estrategia de comunicación (págs. 1-28). Buenos Aires: FISEC.

10. Chiavenato, Idalberto (2007). Administración de Recursos Humanos. Editorial:

McGraw-Hill, 8ª Edición. Páginas 45- 59.

11. Chiavenato, I. (1993). Iniciación a la Organización y el Control. McGraw-Hill.

12. Coopers & Lybrand. (1997). Los Nuevos Conceptos del Control Interno: Informe

COSO. Ediciones Díaz de Santos.

13. Correa Jaramillo, J. G. (2007). Evolución histórica de los conceptos de

responsabilidad social empresarial y balance social. Semestre económico, 10(20).

14. Cuadros, P., & Leonardo, M. (2009). El control interno de gestión de las clínicas

privadas de Lima Metropolitana. (Tesis de grado). Universidad San Martín de Porres.

Perú.

15. Dávila Sandoval, D. E. (2012). Modelo de un Sistema de Control Interno de las

Operaciones Administrativas Financieras, Aplicado a Pymes de Comercio, Servicios

y Producción Industrial en Distrito Metropolitano de Quito (Tesis de Bachillerato)

Quito: Universidad Israel.

 150

16. De la Guerra, L. (2013). Sistema de Control Interno. Centro de Competencias AT,

SCI, SAC, DGRV-Deutscher Genossenschaftsund Raiffeisenverband e. V.

17. DE SISTEMAS, O. D. L. T. Teoría de sistemas.

18. Domínguez, P. R. (2000). Introducción a la gestión empresarial. B-EUMED.

19. Estupiñán Gaitán, Rodrigo (2015). Control Interno y fraudes: Análisis de Informe

COSO I, II Y III con base en los ciclos transaccionales. 3ra. Ed.-Bogotá. FCOE

Ediciones.

20. Estupiñán Gaitán, R. (2015). Administración o gestión de riesgos E.R.M. y la

auditoría interna. ECOE ediciones. Colombia-Bogotá.

21. Fernández, M. (2005). Introducción a la gestión empresarial. Valencia: Universidad

Politécnico Valencia.

22. Gaitán, R. E. (2015). Control interno y fraudes. ECOE Ediciones.

23. Fayol Henry, Taylor Frederick Winslow, Hitz Lender Hermann (1987). Principios de

la administración científica: Administración industrial y general. Editorial El Ateneo,

Buenos Aires. Páginas 39 – 50.

24. Fernández, M. (2005). Introducción a la gestión empresarial. Valencia: Universidad

Politécnico Valencia.
 151

25. Flores Y. & Ibarra G (2006). Diseño de control interno para la pequeña y mediana

empresa. Pachuga: Universidad Autónoma del estado de Hidalgo, Instituto de

Ciencias Económico-Administrativas.Recuperado en:

http://www.academia.edu/6662073/DISE%C3%91O_DE_CONTROL_INTERNO_P

ARA_LA_PEQUE%C3%91A_Y_MEDIANA_EMPRESA_LICENCIADO_EN_CO

NTADUR%C3%8DA

26. Fonseca, L. O. (2011). Sistemas de Control Interno para Organizaciones: Guía

práctica y orientaciones para evaluar el control interno. COSO-COCO-BASEL-

GUIA TURNBULL-COBIT-ERM-SOX-INTOSAI-OMB A-123. 1ra. Ed. Instituto de

Investigación en Accountability y Control-IICO. Lima.

27. Franklin, S. G., & Terry, G. R. (2003). Principios de administración. Compaia,

Copyright by Richard D., primera edición, México. Editorial Continental.

28. Gaitán, R. E., & Niebel, B. W. (2015). Control interno y fraudes: análisis de informe

COSO I, II y III con base en los ciclos transaccionales. Ecoe Ediciones.

29. Galindo, L. M., & Martínez, J. G. (2017). Fundamentos de administración. Vida

Científica Boletín de la Escuela Preparatoria No. 4, 5(9).

30. Giraldo, D., & Tabares, I. (1997). Teoría de control. Universidad Tecnológica de

Pereira.
 152

31. Guisao, G., María, Á., Marín, R., & Ramírez Giraldo, J. (2013). Guía de

implementación de un departamento de control interno para las pymes de la ciudad

de Medellín.

32. Harold Koontz y Heinz Weihrich (1994). Administración, Una perspectiva global.

México. Editorial McGraw Hill.

33. Hernández Palma, H. G. (2011). La gestión empresarial, un enfoque del siglo XX,

desde las teorías administrativas científica, funcional, burocrática y de relaciones

humanas.

34. Jaller, Z. (2004). Diseño de un sistema de control interno para la gestión comercial

con los clientes preferenciales.

35. Lam, E. (2002). Evaluación del control interno basado en el modelo COSO. Ciudad

de Guatemala: Guatemala.

36. Lara, A. (2013). Toma el control de tu negocio (Vol. 1). LID Editorial.

37. Lazzari, L. L. (2002). Control de gestión: una posible aplicación del análisis

FODA (Doctoral dissertation, Facultad de Ciencias Económicas. Universidad de

Buenos Aires).

38. Luna, O. F. (2011). Sistemas de control interno para organizaciones. 1ra. Ed.-

Editorial IICO. Lima.

 153

39. Luna, O. F. (2013). Sistemas de control interno para organizaciones. Editorial IICO.

Lima.

40. Magallanes Diego, P. (2006). La implementación de un Sistema de Control Interno

en una empresa de Maquinaria Hidroeléctricas. (Tesis de grado). Universidad San

Martín de Porres.

41. Mantilla. B., Samuel (2004). Traductor Control Interno: Estructura Conceptual

Integrada, Tercera Edición. Editorial FCOE Ediciones, Colombia.

42. Mantilla, S. (2005). Control interno informe COSO. Colombia. ECOE Ediciones.

43. Mantilla, S. (2013). Auditoría del control interno (3a. Ecoe Ediciones.

44. Mantilla, S. A. (2016). Auditoría del control interno: Tercera edición. Ecoe

Ediciones.

45. Marín, M. S. C. (2015). El control interno basado en el modelo COSO. Revista de

Investigación Valor Contable, 1(1).

46. Martín Granados, V. M. A., & Mancilla Rendón, M. E. (2010). Control en la

administración para una información financiera confiable. Contabilidad y

negocios, 5(9).
 154

47. Martínez, M. (2006), “La gestión empresarial. Equilibrando objetivos y valores”.

Editorial Díaz de Santos España.

48. Mejía, R. C. (2012). Sistema de Control para las pequeñas y medianas empresas

(SICOP). Revista Universidad EAFIT, 38(125), 72-86.

49. Molina, M. I. A., Torres, M. M. M., Zambrano, R. M. O., & Martínez, J. A. E.

(2016). Manual de procedimiento en la empresa. Revista Caribeña de Ciencias

Sociales, (2016_11)

50. Montoya, S., & Mónica, C. (2013). Incidencias del control interno en la optimización

de la gestión de las micro empresas en el distrito de Chaclacayo.

51. Obispo, D., & Gonzales Y. (2015). “Caracterización del control interno en la

gestión de las empresas comerciales del Perú 2013.” Dialnet. Vol. 6, pp. 11-20.

52. Parra, L. I. C. (2014). Los sistemas de control interno en las Mipymes y su impacto

en la efectividad empresarial. EN-CONTEXTO, 2(2).

53. Peña, Jesús (2007). Control, Auditoría y Revisoría Fiscal, Bogotá, Ed. Ecoe.

Recuperado de: http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/3669/1/QT03328.pdf

54. Perdomo, A. (2006), “Fundamentos del Control Interno”. Editorial 91, Cengage

Learning Editores.
 155

55. Posso, R., & Barrios, B. (2014). Diseño de un modelo de control interno en la

empresa prestadora de servicios hoteleros eco turísticos nativos activos eco hotel la

cocotera, que permitirá el mejoramiento de la información financiera. (Tesis para

grado). Universidad de Cartagena. Facultad de Ciencias Económicas.

56. Ramírez Padilla, D. N. (2008). Contabilidad administrativa. Mc GrawHill. México.

57. Rivas Márquez, G. (2011). Modelos contemporáneos de control interno.

Fundamentos teóricos. Observatorio Laboral Revista Venezolana. Vol (4), pp. 115-

116.

58. Rivas, M. (2011). Modelos contemporáneos de control interno. Fundamentos

teóricos. Observatorio Laboral Revista Venezolana. Vol. 4(8), pp. 115-136.

59. Robbins, S.; DeCenzo, D.; & Moon, H. (2009). Fundamentos de la Administración:

Conceptos Esenciales y Aplicaciones. México: Editorial PEARSON Educación.

60. Rodríguez Ulloa, R. (1974). El pensamiento de sistemas. Universidad del Pacifico,

Perú.

61. Rodríguez, M. (2003), “Un nuevo sistema de gestión para lograr pymes de clase

mundial”. Editorial Publicado por Universidad de Tarapacá.

62. Rojas, A. (2001), “Gestión empresarial”. Editorial Facultad de Ciencias Políticas y

Sociología. (Tesis para licenciado). Universidad San Carlos de Guatemala. Facultad

de Ciencias Económicas. Guatemala.

 156

63. Rojas, W. (2007). Diseño de un sistema de control interno en una empresa comercial

de repuestos electrónicos.

64. SALGUEIRO Amado (2001). Indicadores de Gestión y Cuadro de Mando. Editorial

Díaz de Santos. Madrid España. Páginas 24 – 30.

65. Santillana, J. (2006), “Establecimiento de Sistemas de Control Interno: Función de

Contraloría”. Editorial Cengage Learning Editores.

66. Samaniego, M. (2013). Incidencias del Control Interno en la Optimización de las

Micro empresas en el Distrito de Chaclacayo. (Tesis de Grado Académico de

Maestro en Auditoría y Control de Gestión Empresarial). Lima. Universidad de San

Martín de Porres. Facultad de Ciencias Contables, Económicas y Financieras.

Escuela Profesional de Contabilidad y Finanzas. Sección de Posgrado.

67. Stephen P. Robbins y Mary Coulter (2009). México. Administración. Pearson.

(10ed).

68. Suárez, J. L. G., Álvarez, A. M. A., & Cabezas, A. M. (1999). METODOLOGÍA

PARA EL DISEÑO E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE INF0RMACIÓN

DE GESTIÓN PARA PYMES. Revista Española de Financiación y Contabilidad,

1101-1144.
 157

69. Taylor Frederick Winslow, M.E., Sc. D. The Principles of Scientific Management

Norton Library New York (1967). First Edition. By arrangement with Harper &

Row, Publishers, Incorporated.

70. Vargas, D., & Ramírez, R., (2014). “El sistema de control interno y la gestión

comercial en la ferretería comercial estrella S.R.L.”. (Tesis de grado). Trujillo.

Universidad Privada Antenor Orrego. Facultad de Ciencias Económicas. Escuela

profesional de Contabilidad.

71. Vergara Barreto, M., Vergara Silva, O., & VERGARA SILVA, M. M. (2005). Guía

de auditoría. Editorial Santa Rosa SA, Primera Edición, Lima, 774.

72. Viloria, N. (2005). Factores que inciden en el sistema de control interno de una

organización. Actualidad Contable Faces, 8(11), 87-92.

73. Vizcarra M., Jaime Ernesto (2013). NIA-Manual de Normas Internacionales de

Auditoria y Control de Calidad. Primera Edición. Editorial Instituto Pacífico SAC.

Lima.

74. Von Bertalanffy, L. (1993). Teoría general de los sistemas. Fondo de cultura

económica.

75. Whittington, R., Pany, K., Santalla, J. R., & Hernández, J. C. P. (2005). Principios de

auditoría. McGraw-Hill.
 158

ANEXOS

OBJETIVO DE LAS LISTAS DE VERIFICACIÓN

Tiene como objetivo realizar un diagnóstico completo a la empresa por cada

elemento de control interno y sus respectivos factores. Permitiendo así observar

dentro de cada componente los factores de mayor riesgo y dentro de estos sus

actividades.

Están detalladas por los cinco componentes del control interno:

- Ambiente de control

- Evaluación de Riesgos

- Actividades de Control

- Información y Comunicación

- Supervisión y Monitoreo

Se le pide contestar con total veracidad:

 159

Anexo 1: Listas de Verificación Componente Ambiente de Control

DEPARTAMENTO/ÁREA:

CARGO:

CALIFICACIÓN DE RESPUESTAS:
4 = SI/SIEMPRE 3 = CASI SIEMPRE
2 = A VECES 1 = NO/NUNCA

DOCUMENT
No. ELEMENTOS RESPUESTAS OS
SOPORTE
/OBSERVAC
IONES
I INTEGRIDAD Y VALORES ÉTICOS 1 2 3 4
1. ¿Tiene la empresa formalizado un
Código de ética o normas de conducta?
2. ¿La gerencia predica con el ejemplo e
indica claramente lo que está bien y lo
que está mal en cuanto al
comportamiento?
3. ¿La gerencia predica con el ejemplo e
indica claramente que está mal en cuanto
al comportamiento?
4. ¿Existe en la empresa un conjunto de
valores éticos que se ponen en práctica?
5. ¿Los jefes o encargados del área tratan a
los empleados con dignidad y respeto
evitando casos de abuso?
II PRACTICA RELATIVA A LA
GERENCIA
6. ¿La empresa tiene establecido cuál es su
misión, visión, objetivos y valores
organizacionales?
7. ¿Se ha establecido para cada área
objetivos específicos?
8. ¿Se revisan periódicamente los informes
financieros y de gestión?
III ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
 160

9. ¿La Dirección ha difundido y es de

conocimiento general la visión, misión,
metas y objetivos estratégicos de la
empresa?
10. ¿Los objetivos organizacionales son
consistentes con la misión de la
empresa?
11. ¿Los responsables de las áreas y
unidades conocen la importancia de las
operaciones a su cargo respecto al
cumplimiento de los objetivos
organizacionales de la empresa?
IV FILOSOFÍA DE LA DIRECCIÓN Y
ESTILO DE OPERACIÓN
12. ¿La gerencia presenta oportunamente la
información financiera y de gestión?
13. ¿Son frecuentes las reuniones entre la
Gerencia General y la parte operativa de
la empresa?
14. ¿La gerencia es prudente al momento de
enfrentarse a un riesgo?
15. ¿La dirección exige el cumplimiento de
plazos para la presentación de la
información financiera por parte del
responsable de contabilidad?
V ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
16. ¿Cuenta la entidad con una estructura
organizacional formalizada y actualizada
donde se tiene definida claramente la
línea de mando?
17. ¿La estructura organizacional resulta
adecuada para el tamaño, actividades
operacionales y ubicación de la
empresa?
18. ¿Los directores de departamento y
supervisores tienen tiempo suficiente
para cumplir con sus responsabilidades
de manera eficiente?
19. ¿La empresa cuenta con manuales de
políticas y procedimientos?
20. ¿Existe un buen nivel de comunicación
en la empresa?
 161

21. ¿La empresa cuenta con un Manual

General de Organización y Funciones?
VI ASIGNAR AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
22. ¿Cuenta la empresa con un Manual de
Puestos?
23. ¿La autoridad y responsabilidad del
personal están claramente definidas en
manuales, reglamentos u otros
documentos normativos?
24. ¿Cuenta la empresa con un Reglamento
Interno para el personal?
25. ¿Cuenta la empresa con un número
adecuado de personal para realizar todas
las actividades?
26. ¿El desempeño del personal es evaluado
periódicamente, considerando los
aspectos mencionados en las
descripciones del cargo frente a sus
funciones?
27. ¿Todo el personal conoce sus
responsabilidades y actúa de acuerdo
con los niveles de autoridad que le
corresponden?
VII POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN
PERSONAL
28. ¿Cuenta la empresa con procedimientos
formales y por escrito para la selección y
contratación de personal? ¿Existe una
persona que está encargada
específicamente del personal?
29. ¿Existe una unidad específica para la de
gestión de recursos humanos?
30. ¿El proceso de rango de remuneraciones
es efectuado en los tiempos
establecidos? ¿La escala remunerativa
está en relación al cargo, funciones y
responsabilidades asignadas?
31. ¿Se realizan capacitaciones, charlas
continuas al personal? ¿Con qué
frecuencia se realiza?
32. ¿Cuenta la empresa con un sistema
formal de evaluación de desempeño del
 162

personal?
33. ¿Existen mecanismos y políticas para la
aplicación de sanciones disciplinarias
ante un mal comportamiento?
VIII COMPETENCIA PROFESIONAL
34. ¿El personal que ocupa cada cargo de
trabajo cuenta con las competencias
establecidas en el perfil del cargo?
35. ¿Durante el proceso de selección de
personal se evalúa la experiencia de los
candidatos para un cargo como parte del
perfil que debe cumplir?
36. ¿Existen procedimientos para evaluar
específicamente la competencia
profesional al momento de la
incorporación del trabajador a la
empresa?
37. La Gerencia/Administración son
conocedores de la importancia del
desarrollo, implantación y
mantenimiento del control interno
38. ¿Los empleados demuestran, a través de
su trabajo, poseer los conocimientos y
habilidades requeridos para el puesto?
 163

Anexo 2: Listas de Verificación Componente Evaluación de Riesgos

DEPARTAMENTO/ÁREA:

CARGO:

CALIFICACIÓN DE RESPUESTAS:

4 = SI/SIEMPRE 3 = CASI SIEMPRE

2 = A VECES 1 = NO/NUNCA

No ELEMENTOS RESPUESTA OBSERVASCION

. ES
1 2 3 4
1 OBJETIVOS GLOBALES Y
ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA
1. ¿La empresa valida el cumplimiento
de los objetivos definidos a nivel
global?
2. ¿Existe objetivos específicos que
maneje cada departamento/área?
3. ¿La empresa busca constantemente
opciones de nuevos proveedores? o
¿La gerencia tiene ya establecido un
catálogo de proveedores?
4. ¿Se ha fijado metas de cumplimiento
en los diferentes niveles y actividades
de la empresa?
5. ¿Existe comunicación eficaz y
oportuna para comunicar los objetivos
a todo el personal?
2 IDENTIFICACIÓN Y MEDICIÓN DE
RIESGOS
6. ¿Existen mecanismos para identificar
los cambios que puedan tener un
efecto importante para el
cumplimiento de los objetivos de la
empresa?
7. ¿Revisa periódicamente la
administración, propietario/gerente los
resultados o variaciones del
presupuesto?
 164

8. ¿En la identificación de riesgos se ha

tomado en consideración aspectos
internos (de la entidad) y externos
(fuera de la entidad)?
3 TRATAMIENTO DE LOS RIESGOS
9. ¿Se encuentran debidamente
implementados controles para cada
área de la empresa, que permitan
identificar los altos riesgos, pérdidas
de materiales y actividades
fraudulentas?
10. ¿La preparación de los estados
financieros son realizados de acuerdo
a los principales contabilidad
generalmente aceptados y normas
vigentes aplicables?
11. ¿Son bien controladas las
adquisiciones, ventas y disposiciones
de negocios significativas para la
empresa?
12. Se establece y emplea un mecanismo
adecuado que identifique riesgos de
negocios, incluyendo aquellos que
resulten de:
- Entrada de nuevos mercados o
líneas de negocios?
- Ofrecimiento de nuevos productos
y servicios?
 165

Anexo 3: Listas de Verificación Componente Actividades de Control

DEPARTAMENTO/ÁREA:

CARGO:

CALIFICACIÓN DE RESPUESTAS:

4 = SI/SIEMPRE 3 = CASI SIEMPRE

2 = A VECES 1 = NO/NUNCA

N° CONTROLES RESPUESTAS OBSERVACIONES

I SEGREGACIÓN DE TAREAS Y 1 2 3 4
RESPONSABILIDADES
1. ¿Algún trabajador tiene el control
absoluto sobre todos los aspectos
claves de una operación/ transacción?
2. ¿La autorización, aprobación,
procesamiento y registración, pagos o
recepción de fondos, custodia y
manipuleo de fondos, valores o bienes
de las operaciones están asignadas a
diferentes personas?
3. ¿Las conciliaciones bancarias las
realiza personal ajeno al manejo de
dinero y cuentas bancarias?
4. ¿Se efectúa rotación periódica del
personal asignado en las diferentes
áreas de la empresa?
II PROCEDIMIENTO DE AUTORIZACIÓN Y
APROBACIÓN
5. ¿Los procedimientos de autorización y
aprobación para los procesos,
actividades y tareas están claramente
definidos en manuales y son realizados
para todos los procesos y actividades?
6. ¿Existe una persona determinada para
controlar los ingresos y salidas de
dinero de caja chica?
7. ¿Existe un manual de procesos y
procedimientos que indique como
deben manejarse las actividades dentro
de cada área de la empresa?
8. ¿La empresa ha desarrollado
procedimientos de autorización y
aprobación para las operaciones?
 166

III CONTROLES SOBRE EL ACCESO A LOS

RECURSOS O ARCHIVOS
9. ¿Se han establecido políticas y
procedimientos documentados que se
siguen para la utilización y protección
de recursos?
10. ¿Existe un inventario documentado y
actualizado de todos los activos fijos
que conforman la empresa?
11. ¿Todos los activos de la empresa
tienen asignado un responsable?
12. ¿Todos los medios de
almacenamiento de información, tanto
en papel como digital, son
manipulados y asegurados físicamente?
13. ¿La empresa cuenta con equipos
de seguridad como alarmas contra
incendio?
14. ¿Existe un manejo adecuado de
del archivo de la documentación de la
empresa? ¿Existe responsables de la
custodia de los documentos clave?
IV VERIFICACIONES Y CONCILIACIONES
15. ¿Las unidades orgánicas
periódicamente llevan a cabo
verificaciones sobre la ejecución de los
procesos, actividades y tareas?
16. ¿La empresa realiza
periódicamente conciliaciones
bancarias?
V CONFIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN
FINANCIERA
17. ¿La empresa cuenta con una
política de seguridad de la información
documentada y aprobada?
18. ¿El sistema de contabilidad
utilizado integra información
financiera y de gestión fiable para la
toma de decisiones?
19. ¿Las transacciones se registran de
forma que se mantengan datos que
posibiliten su control y que permita la
preparación de estados financieros de
acuerdo a los PCGA y otras normas
aplicables?
20. ¿Se preparan y presentan con
exactitud las declaraciones de
impuestos en los plazos legalmente
establecidos?
21. ¿Se realiza controles específicos
 167

sobre las actividades de contabilidad?

22. ¿La información contable es
evaluada periódicamente para verificar
la veracidad de la información?
VI DOCUMENTACIÓN Y REVISIÓN DE
PROCESOS, ACTIVIDADES Y TAREAS
23. ¿El personal conoce qué procesos
involucran a su unidad orgánica y qué
rol le corresponde en los mismos?
24. ¿Se revisan periódicamente con el
fin de que se estén desarrollando de
acuerdo a lo establecido en la
normativa vigente?
 168

Anexo 4: Listas de Verificación Componente Información y Comunicación

DEPARTAMENTO/ÁREA:

CARGO:

CALIFICACIÓN DE RESPUESTAS:

4 = SI/SIEMPRE 3 = CASI SIEMPRE

2 = A VECES 1 = NO/NUNCA

N° CONTROLES RESPUESTAS OBSERVACIONES

1 2 3 4
I INFORMACIÓN Y
RESPONSABILIDAD
1. ¿Las funciones que deben
desarrollar las áreas y unidades están
determinadas con integridad en un
manual?
2. ¿Las áreas y unidades diseñadas en
el organigrama cuentan con un
Manual de Procesos y
procedimientos que regule el
desarrollo de las operaciones
correspondientes?
3. ¿Se han establecido formalmente las
funciones específicas de los puestos
de trabajo?
II CALIDAD Y SUFICIENCIA DE LA
INFORMACIÓN
4. ¿La entidad cuenta con un sistema
de procesamiento de datos integrado
y adaptado a las necesidades que
permita la generación de
información exacta y oportuna para
la toma de decisiones?
5. ¿Existen encargados con la
capacidad técnica necesaria para
procesar oportunamente la
información financiera y controlar la
exactitud de los registros?
 169

¿Identifican y registran todas las

transacciones válidas?
6. ¿Se presentan de manera apropiada
las transacciones y revelaciones
relacionadas con los estados
financieros? ¿Se emiten
oportunamente informes contables
sobre el seguimiento de la
información financiera?
7. ¿Se describen oportunamente las
transacciones con suficiente detalle
para permitir la clasificación
apropiada de las mismas para la
información financiera?
III EXACTITUD Y OPORTUNIDAD DE
LOS INFORMES OPERATIVOS.
8. ¿La entidad cuenta con un sistema
de información operativa específico
sobre la producción de bienes que
permita la generación de
información confiable para la toma
de decisiones?
9. ¿Se generan informes operativos
confiables y oportunos para el
seguimiento a la ejecución física de
las operaciones y objetivos
programados?
10. ¿Se realizan reuniones periódicas
entre la dirección superior y los
responsables de las operaciones para
informar el avance de la gestión y
tomar decisiones oportunas?
11. ¿La información es oportuna y
confiable? ¿La información es
confidencial con personas ajenas a la
empresa?
IV COMUNICACIÓN INTERNA
12. ¿Se comunica oportunamente al
personal de sus obligaciones y
responsabilidades?
13. ¿Los trabajadores conocen los
objetivos de las actividades en las
cuales participan y cómo sus tareas
 170

contribuyen a lograrlos?
14. ¿Se comunica al personal sobre los
resultados obtenidos y sobre el
cumplimiento de los objetivos?
15. ¿Cuenta la empresa con una página
web, en la que se da a conocer sus
productos y servicios?
16. ¿Los directivos toman en cuenta las
propuestas del personal respecto de
formas de mejorar la productividad
y calidad?
V COMUNICACIÓN EXTERNA
17. ¿Existe buena comunicación con los
clientes y proveedores?
18. ¿La administración toma en cuenta
requerimientos de clientes,
proveedores y otros?
19. ¿Es presentada oportunamente la
información a autoridades
reguladoras?
VI COORDINACIÓN DE TAREAS
ENTRE ÁREAS, UNIDADES Y
PERSONAL.
20. ¿Se realizan inspecciones
espontáneas dentro de la empresa?
21. ¿Existe una comunicación efectiva
entre los trabajadores que participan
de una operación determinada para
facilitar la coordinación y la
realización eficiente de las tareas?
 171

Anexo 5: Listas de Verificación Componente Supervisión

DEPARTAMENTO/ÁREA:

CARGO:

CALIFICACIÓN DE RESPUESTAS:

4 = SI/SIEMPRE 3 = CASI SIEMPRE

2 = A VECES 1 = NO/NUNCA

N° CONTROLES RESPUESTAS OBSERVAC.

1 2 3 4
I Supervisión Permanente
1. ¿Se compara los registros del sistema
contable con los activos de la empresa?
2. ¿La gerencia solicita información a
proveedores, bancos y deudores para
evaluar la efectividad del control
interno de los saldos relacionados?
3. ¿Se comprueba saldos pendientes a
clientes, proveedores o empelados de
una manera escrita?
4. ¿Los datos registrados en las
transacciones de inventarios se
comparan con los físicos?
5. ¿Existe Auditoria Interna?
6. ¿Se comunican a los responsables
superiores las deficiencias detectadas
en los controles sobre los saldos?
7. ¿La empresa realiza autoevaluación
del control interno?
8. ¿Se realizan cruces y comparaciones de
la información operativa producida con
lo real, y contra la información
contable?
9. ¿Se realizan controles de las
existencias de inventarios físicos contra
registros?
10. ¿Se evalúa y supervisa en forma
continua la calidad y rendimiento del
personal de la empresa?
11. ¿Se supervisa la puntualidad y el
correcto desarrollo de las actividades?
II ACTIVIDADES DE PREVENCIÓN Y
MONITOREO
 172

12. En el desarrollo de sus labores, se

realizan acciones de supervisión para
conocer oportunamente si éstas se
efectúan de acuerdo con lo establecido,
quedando evidencia de ello
III SEGUIMIENTO DE RESULTADOS
13. Las deficiencias y los problemas
detectados en el monitoreo se registran
y comunican con prontitud a los
responsables con el fin de que tomen
las acciones necesarias para su
corrección
14. Cuando se descubre oportunidades de
mejora, se disponen medidas para
desarrollarlas