ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Educación con mención en Gestión de la Educación

PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIÓN
EDUCATIVA PARTICULAR DE LIMA

Tesis para optar el grado de Maestro en Educación con mención

en Gestión de la Educación

MARÍA FERNANDA ORTEGA CONTRERAS

Asesora:
Dra. Irma Milagros Carhuancho Mendoza
(0000-0002-4060-5667)

Lima - Perú
2022
 i

Dedicatoria

Dedico este trabajo de investigación a mis hermanas

Alessandra, Marcela, Luciana y Azul. Ellas muchas

veces han tenido que soportar mi estrés. También, le

dedicó a mi príncipe Facundo, mi hermano, que todavía

me deja engreírlo. Además, este trabajo está dedicado a

mis padres, Mónica y Kemny: siempre confiaron en mí.

Igualmente, A mi tía Ana: me daba mi propina que me

sirvió para comprar mis libros cuando estudiaba mi

pregrado. A todas mis tías maternas: cada una de ellas

me apoyó en algún momento. Y finalmente, a mi

abuelita, mi mami Charito, quien me cuida desde el cielo

y sé que está orgullosa de mí.

 ii

Agradecimiento

Agradezco de todo corazón a las personas que

respondieron las encuestas. Y sobre todo a los que

aceptaron ser entrevistados. Sin ellos este trabajo no

sería posible. También, agradezco a mi ex enamorado

Marco por ayudarme con los programas informáticos.

Y sobre todo a agradezco a Dios por darme la

oportunidad estar bien en salud en estos tiempos tan

difíciles. Gracias virgencita por cuidarme con tu

manto protector. Mi ángel de la guarda que siempre

me cuida.
 iii

Índice

Dedicatoria i

Agradecimiento ii

Índice iii

Índice de tablas vi

Índice de figuras vii

Resumen viii

Abstract 9

Introducción 10
Planteamiento del problema de la investigación 10

Formulación del problema 12

Preguntas científicas 12

Objetivo general 13

Objetivos específicos o tareas de la investigación 13

Categorías y subcategorías apriorísticas (definiciones aproximativas) 13

Categoría 1: Clima organizacional 15

Categoría 2: Plan de acción 15
Justificación teórica, metodológica y práctica 15

Teórica 15
Metodológica 16
Práctica 16
Metodología de la investigación 17

Tipo y diseño de investigación 17

Población, muestra, muestreo no probabilístico: unidades de análisis 17
Métodos de investigación 18

Métodos teóricos 18
Métodos empíricos 19
Métodos estadísticos y matemáticos 20
Técnicas e instrumentos para el trabajo de campo 20
Validación de instrumentos 22

Capítulo I 24

Marco teórico 24
 iv

Antecedentes de la investigación 24

Antecedentes nacionales 24
Antecedentes internacionales 26
Fundamentos teóricos sobre el Clima organizacional 27

Etimología. 27
Escuelas de la administración ligada al origen del clima institucional. 28
Tipos de clima organizacional 30
Concepto de Clima organizacional 31
Fundamentos teóricos sobre del Plan de Acción 36

Etimología. 36
Relación del Plan de Acción con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). 36
Teorías de la administración 36
Teorías educativas 39
Pasos para elaboración del plan de acción 40
Concepto de Plan de Acción 41

Capítulo II 44

Diagnóstico o trabajo de campo 44

Características del campo de estudio 44

Análisis, interpretación y discusión de los resultados 44

Análisis de la encuesta realizada a los docentes sobre el Clima organizacional 44

Análisis de la encuesta realizada al personal no docente sobre el Clima organizacional 46
Análisis de la entrevista realizada a los docentes sobre el Clima organizacional 48
Análisis de la entrevista realizada al directivo sobre el Clima organizacional 51
Análisis de la entrevista realizada a la promotoría sobre el Clima organizacional 54
Proceso de categorización e interpretación 57

Procesamiento de la información. 57
Relaciones analíticas e interpretativas entre datos y categorías emergentes 59
Conclusiones aproximativas de los análisis realizados en esta parte de la investigación 62

Capítulo III 63

Modelación, validación y aplicación de la propuesta 63

Propósito de la investigación 63

Fundamentos de la propuesta 64

Fundamentos socio-educativa 64
Fundamentación pedagógica 64
Fundamentación psicológica 65
Fundamentación administrativa 66
Fundamentación normativa 67
Fundamentación andragógica 68
 v

Diseño gráfico funcional de la propuesta 68

Desarrollo o implementación 70

Objetivo general de la propuesta 70

Objetivos específicos de la propuesta 70
Fases de la implementación de la propuesta 70
Cronograma de implementación 103
Indicadores de gestión 103
Evaluación de la propuesta 104

Validación de la propuesta 104

Características de los especialistas 104

Validación interna 105
Validación externa 106
Validación interna y externa 107
Conclusiones aproximativas de los análisis y resultados de la propuesta y su validación
teórica o práctica, realizados en esta parte de la investigación 108

Conclusiones 109

Recomendaciones 111

Referencias 112

Anexos 116
Anexo 1. Matriz de categorización 117

Anexo 2. Matriz metodológica 122

Anexo 3. Cuestionario a docentes Clima organizacional 124

Anexo 4. Cuestionario a no docentes Clima organizacional 127

Anexo 5. Guía de entrevista Directivo Clima organizacional 130

Anexo 6. Guía de entrevista Docente-Clima organizacional 131

Anexo 7. Guía de entrevista Promotoría-Clima organizacional 132

Anexo 8. Validación de los instrumentos de recolección de datos 133

Anexo 9. Validación de la propuesta 138

 vi

Índice de tablas

Pág.

Tabla 1 Categorías apriorísticas y subcategorías de investigación 14

Tabla 2 Matriz de validación de los instrumentos. 23

Tabla 3 Fase 1 del plan de acción 71

Tabla 4 Fase II del plan de acción 72

Tabla 5 Fase III Plan de acción 102

Tabla 6 Resultados esperados después de la aplicación del Plan de acción sobre el clima
organizacional. 104

Tabla 7 Especialistas de la validación 105

Tabla 8 Escala de valoración 105

Tabla 9 Validación interna 106

Tabla 10Validación externa 107

Tabla 11Promedio de la validación 107

 vii

Índice de figuras

Pág.

Figura 1 Escuelas de administración relacionadas al clima organizacional ...................... 28

Figura 2 Estilos de liderazgo ................................................................................................ 30

Figura 3 Ciclo de supervisión. .............................................................................................. 34

Figura 4 Escuela neoclásica de la administración. .............................................................. 38

Figura 5 Ciclo de planeación por objetivo. .......................................................................... 39

Figura 6 Categorías encontradas en la codificación. .......................................................... 58

Figura 7 Categorías emergentes........................................................................................... 59

Figura 8 Fases de la terapia cognitiva ................................................................................. 66

Figura 9 Diseño gráfico funcional....................................................................................... 69

 viii

Resumen

La investigación titulada: Plan de acción para mejorar el clima organizacional de una

institución educativa particular de Lima, tuvo como objetivo principal el diseñar un plan de
acción que permita mejorar el clima organizacional en una institución educativa particular. El
tipo de investigación fue aplicada educacional siguiendo el paradigma sociocrítico-
interpretativo. La técnica de muestreo utilizada fue no probabilística por conveniencia, siendo
un total de 31 docentes y 7 colaboradores no docentes encuestados. La unidad de análisis
estuvo conformada por tres docentes, un directivo y la promotora de la institución educativa.
Los instrumentos fueron elaborados por el investigador y fueron validados por tres expertos
en la materia.
La recolección de datos se realizó mediante dos técnicas: encuestas y entrevista.
Después, los resultados fueron analizados mediante los programas SPSS, ATLAS.ti y Excel.
A partir de ello, se logró diagnosticar las categorías emergentes y los puntos más drásticos del
problema.
Los cuatro puntos priorizados fueron: los pensamientos distorsionados de la realidad,
carga laboral, el acompañamiento y la relación entre docentes y padres de familia. Para
disminuir estos problemas se elaboró un plan de acción fundamentado en teorías psicológicas,
educativas y administrativas. Este plan cuenta con tres fases: sensibilización, ejecución y
evaluación. Dentro de la segunda fase se encuentran las estrategias planteadas: talleres
vivenciales, restructuración de la carga horaria y protocolos para la comunicación.
Finalmente, se presenta las conclusiones y recomendaciones de esta investigación.

Palabras claves: Clima organizacional, Plan de acción, educación

 9

Abstract

The research entitled: Action plan to improve the organizational climate of a Private

Educational Institution in Lima, had as its main objective to design an action plan to improve

the organizational climate in Educational Institutions. The type of research was applied

educational following the socio-critical-interpretive paradigm. The sampling technique used

was intentional non-probabilistic, with a total of 31 teachers and 7 non-teaching collaborators

surveyed. The analysis unit was made up of three teachers, a director, and the promoter of the

educational institution. The instruments were developed by the researcher and validated by

three experts in the field.

Data collection was performed using two techniques: surveys and interviews. The

results were then analyzed using SPSS, ATLAS.ti and Excel. From this, it was possible to

diagnose the emerging categories and the most drastic points of the problem.

The four priority points were: distorted thoughts of reality, workload, accompaniment

and the relationship between teachers and parents. To reduce these problems, an action plan

was developed with three phases: awareness-RAISING, implementation, and evaluation.

Within the second phase are the proposed strategies: experiential workshops, restructuring of

the workload and protocols for communication. Finally, the conclusions and

recommendations of this research are presented.

Keywords: Organizational climate, Action plan, education

 10

Introducción

Planteamiento del problema de la investigación

El clima organizacional es el ambiente generado por las emociones que sienten los

trabajadores en su centro laboral. En muchas instituciones educativas los docentes no se

sienten conformes con su lugar de trabajo, lo cual tiene una relación directamente

proporcional con su desempeño laboral. Este problema termina repercutiendo en el

aprendizaje de los estudiantes. Por ese motivo, se han realizado diversas investigaciones tanto

a nivel internacional como nacional.

Según la Organización de las Naciones Unidas (2020), durante la pandemia hubo

muchos problemas que tuvieron que afrontar los docentes. No solo porque cambió su

modalidad de trabajo, sino porque sus condiciones laborales no fueron las mejores. Esto

ocasionó que muchos de ellos no se sientan conformes con su ambiente laboral debido a que

sus superiores les exigían algo que ellos no sabían. No solo se había aumentado la carga

laboral, sino también el trabajo era mucho más difícil y los padres de familia no fueron un

apoyo. El miedo de perder el trabajo en muchos casos fue la motivación para continuar

enseñando y el clima organizacional se terminó de debilitar mucho más.

A nivel de América latina según CEPAL-UNESCO (2020), mencionó que, de los 18

países de esta región, solo dos se preocuparon por los docentes. Por lo tanto, se afirma que

los docentes fueron olvidados por la mayoría de los ministerios de educación de la región.

Asimismo, dentro de este informe se menciona que la mayoría de los docentes se sintieron

agobiados por la excesiva carga laboral y la supervisión excesiva por parte de los padres de

familia y superiores.

Además, en Ecuador, se realizó un estudio sobre las percepciones de los docentes

frente a diferentes dimensiones del clima laboral en el sector de educación. Los resultados

más alarmantes se encuentran en las dimensiones de Reconocimiento y Presión de las

 11

autoridades, puesto que un 66% opina que no hay una retribución justa por su trabajo; y el

81.43% desaprueba la forma como se ejercen la presión por parte de sus superiores. Cabe

destacar que la muestra fue de trabajadores del sector público (Enriquez & Calderón-Salazar,

2017)

El Consejo Nacional de Educación (2020) mencionó que muchos docentes laboran en

instituciones educativas particulares de bajo costo son mal remunerados y reciben excesiva

carga laboral. Por ello, uno de los objetivos del Proyecto Educativo Nacional al 2036 es

mejorar las condiciones laborales para el personal que trabaja en las escuelas.

El clima organizacional deficiente también está presente en una institución educativa

privada de Lima, donde tanto el personal docente como administrativo, en variadas ocasiones,

no se sientes satisfechos con algunos aspectos de su centro de labores. Algunos manifiestan

que siente que el sueldo no va a acorde con el trabajo realizado. También mencionan que años

atrás se realizaba la premiación al trabajador del bimestre. Donde además del reconocimiento

en una reunión había un bono económico; hoy en día ya no existe ese bono.

Además, los docentes mencionan que se sienten incómodos cuando no se cumple el

cronograma y se realizan reuniones con pocos días de anticipación. También, algunos sienten

que sus aportes realizados en los informes de fin de año no son tomados en cuenta por el

personal jerárquico, por tal motivo no se sienten identificados con el colegio. Asimismo, no se

sienten conforme con la forma con el que se llama la atención por parte de los directivos hacia

los docentes.

La problemática se agravó a partir de la implementación de las clases virtuales y la

implementación del trabajo remoto. Estas variantes fueron ocasionadas por el confinamiento a

causa del Covid-19. Puesto que, los trabajadores tuvieron que trasladar su labor hacia sus

casas. Tanto ha sido la sobrecarga laboral que el Ministerio de trabajo ha tenido que

implementar el derecho a la desconexión digital. Debido a que muchos recibían mensajes por
 12

parte de sus superiores a altas horas de la noche e incluso días feriados.

Lamentablemente, si el problema no se soluciona los más afectados serán los

estudiantes que no solo deben estar alejados de sus amigos, sino también podrían recibir

clases sin la calidad deseada. Puesto que. un profesor que se siente agotado e inconforme con

su trabajo disminuye considerablemente con su desempeño docente. También, ocasiona la alta

rotación del personal, lo cual agravaría el problema para los niños que reciben la educación

desde su casa.

Es importante solucionar este problema porque se puede convertir en la causa inicial

de problemas más complejos. Incluso, puede afectar a los dos primeros compromisos de

gestión propuestos por el Ministerio de Educación (Minedu). Además, se causar cuadros de

estrés por parte de los docentes. Se debe recordar en tiempos de pandemia la salud emocional

está más vulnerable y el clima laboral no debe agravar esta situación.

Para evitar que la situación ocasione problemas de mayor envergadura. La presente

investigación ha optado por la elaboración de un plan de acción para mejorar el clima

organizacional. Este plan de acción usará diversas estrategias socioemocionales y

maximización de los recursos para lograr el objetivo. También, se ha considerado que pueda

ser aplicado tanto en manera presencial como virtual debido a la coyuntura.

Formulación del problema

¿Cómo mejorar el clima organizacional de una institución educativa privada de Lima?

Preguntas científicas

¿Cuál es el estado actual del clima organizacional de una institución educativa privada

de Lima?

¿Cuáles son las bases teóricas y metodológicas que sustentan el clima organizacional

de una institución educativa privada de Lima?

 13

¿Cuáles son los criterios se tomarán en cuenta en la modelación del plan de acción

para mejorar el clima organizacional de una institución educativa privada de Lima?

¿Cómo validar el plan de acción para mejorar el clima organizacional de una

institución educativa privada de Lima?

Objetivo general

Diseñar un plan de acción para mejorar el clima organizacional de una institución

educativa privada de Lima

Objetivos específicos o tareas de la investigación

Diagnosticar el estado actual del clima organizacional de una institución educativa

privada de Lima.

Sistematizar las bases teóricas y metodológicas que sustentan el clima organizacional

de una institución educativa privada de Lima.

Determinar los criterios que se tomaran en cuenta en la modelación del plan de acción

para mejorar clima organizacional de una institución educativa privada de Lima.

Validar por criterio de expertos la efectividad del plan de acción para mejorar clima

organizacional de una institución educativa privada de Lima.

Categorías y subcategorías apriorísticas (definiciones aproximativas)

En la tabla 1 Categorías apriorísticas y subcategorías de la investigación, se aprecia las

definiciones brindadas por los autores bases: Palma (2004) para la categoría problema, clima

organizacional con sus cinco subcategorías y Minedu (2016) para la categoría solución, plan

de acción con sus respectivas cuatro subcategorías.

 14

Tabla 1

Categorías apriorísticas y subcategorías de investigación

Categorías Subcategorías

Clima organizacional Autorrealización: se refiere a la apreciación que tiene el trabajador sobre las opciones que tiene en la empresa para logras sus objetivos
Clima es entendido como la percepción sobre aspectos personales y profesionales. Aspectos que se evalúan son las posibilidades de ascenso y el aprendizaje que obtiene en esa empresa (Palma,
vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un 2004).
aspecto diagnóstico que orienta acciones preventivas y Involucramiento laboral: se refiere a la identificación que tiene el empleador con la empresa. El trabajador no solo debe conocer las metas de la
correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el empresa donde labora, sino tiene que saber que función cumple para que se pueda lograr el objetivo. Además, los empleados deben considerar
funcionamiento de procesos y resultados que todos son importantes en sus puestos. Sentir que el progreso de la empresa beneficia a todos y no solo a un grupo. Además, cuando se logra
organizacionales (Palma, 2004). cumplir con algún objetivo, todos lo sienten somo suyo (Palma, 2004).
Supervisión: es conocido que la supervisión es necesaria; sin embargo, la forma como se realiza esta, no siempre son del agrado del personal. Se
busca que el supervisor sea un apoyo para el trabajador, que juntos identifiquen las fortalezas y debilidades para poder realizar planes de mejora.
Además, no solo se debe medir los resultados, sino también averiguar si el trabajador sabía los resultados que tenía que alcanzar. Asimismo, la
empresa debe contar con un sistema donde se encuentre la retroalimentación (Palma, 2004).
Comunicación: dentro de una empresa se dan dos tipos de comunicación: horizontal y vertical. La primera se da entre los colaboradores que
cuentan con el mismo rango, es decir ninguno en el jefe del otro. La segunda se da entre jefes y subordinados. Asimismo, menciona que dentro
del ambiente laboral se puede diferenciar dos tipos de mensajes: la información relacionada a las labores (comunicados) y la información
personal (relaciones amicales) (Palma, 2004).
Condiciones laborales: se mide el reconocimiento que tiene la empresa hacia sus colaboradores. Evaluando el sueldo, los beneficios sociales, así
como bonos de productividad entre otros. Además, se considera otros aspectos como: el espacio, las herramientas que brinda el empleador al
empleado para su correcto desempeño (Palma, 2004).
Plan de acción Objetivos: esta subcategoría se refiere a establecer lo que se desea lograr al finalizar el Plan de acción. Estos deben ser claros y precisos,
Un plan de acción es aquel que toma en cuenta las evitando la redundancia y la doble interpretación. Es necesario que antes de iniciar la ejecución del plan todos los participantes sepan cuáles son
iniciativas y las prioriza para poder responder a una los objetivos (Minedu, 2016).
situación considerada como problemática y que es Estrategias: dentro de esta subcategoría se encuentran las acciones direccionadas hacia los objetivos que se toman en cuenta para la ejecución
necesario resolver. Un plan de acción constituye una del plan de acción. Aquí también se establece los responsables de cada estrategia que pueden ser tanto directivos como el personal docente o
guía para organizar, orientar e implementar un conjunto administrativos (Minedu, 2016).
de tareas necesarias para llevar a cabo una propuesta de Recursos humanos y materiales: dentro de esta subcategoría se establece los plazos que se darán para el desarrollo de las estrategias y señalando
intervención. El plan de acción es muy útil para dar los responsables de su ejecución. Cabe destacar que las etapas no deben ser necesariamente iguales habrá algunas duren más que otras. La
solución a una situación específica y concreta enfocada duración es determinada según las necesidades de cada organización. Es importante mencionar que durante la ejecución del plan se debe revisar
al logro de los aprendizajes de los estudiantes (Minedu, el cronograma y si fuese necesario este tendría que ser reajustado para lograr alcanzar los objetivos (Minedu, 2016).
2016). Cronograma: dentro de esta subcategoría se establece los plazos que se darán para el desarrollo de las estrategias y señalando los responsables
de su ejecución. Cabe destacar que las etapas no deben ser necesariamente iguales habrá algunas duren más que otras. La duración es
determinada según las necesidades de cada organización. Es importante mencionar que durante la ejecución del plan se debe revisar el
cronograma y si fuese necesario este tendría que ser reajustado para lograr alcanzar los objetivos (Minedu, 2016).
 15

Categoría 1: Clima organizacional

El clima organizacional es la percepción en conjunto de los colaboradores tanto

docentes como no docentes sobre el ambiente que se vive dentro de las instituciones

educativas. Este está conformado por cinco subcategorías: autorreconocimiento,

involucramiento, comunicación, supervisión y condiciones laborales.

Categoría 2: Plan de acción

El plan de acción es el conjunto de acciones planificadas y organizadas a mediano

plazo para solucionar un problema que atenta contra el cumplimiento del proceso de

enseñanza-aprendizaje. Está conformado por cuatro subcategorías: Objetivos, estrategias,

recursos humanos y materiales, cronograma.

Justificación teórica, metodológica y práctica

Teórica

En lo teórico, esta investigación se sustenta en las escuelas de administración clásica,

basada en las relaciones humanas, estructuralista, conductista y en lo enfoques objetivo,

subjetivo y síntesis los cuales permiten entender el comportamiento interno de las empresas y

la relación entre los empleados. Asimismo, se utiliza las teorías educativas del conectivismo y

sociocontructivismo y la teoría psicológica cognitiva conductual y sobre todo la

organizacional de Palma. Además, se incluye tipos de clima organizacional con la finalidad de

establecer el más idóneo para la institución educativa. Asimismo, se establece un marco

teórico sobre el plan de acción en las instituciones educativas basado en el Minedu. Con este

estudio se brinda a los directores y coordinadores de las instituciones educativas la

información necesaria para poder mejorar el clima en sus escuelas.

 16

Metodológica

La investigación es de tipo aplicada educacional por ello tiene como objetivo el

diseñar plan para mejorar el clima organizacional basándose de un diagnóstico holístico del

problema. Está acorde con la investigación cualitativa basada en el enfoque sociocrítico

debido a que no solo identifica la problemática, sino que propone una alternativa de solución

reconociendo las individualidades de la población seleccionada, evitando aplicar un plan

estandarizado.

Práctica

El plan de acción para mejorar el clima organizacional en una institución educativa

particular proporcionará a los docentes, coordinadores, directores y promotores una

alternativa para mejorar el clima organizacional. En esta propuesta cuenta con tres estrategias

(talleres vivenciales, protocolos para la mejora de la comunicación y organización de la carga

horaria) que permiten mejorar los problemas más álgidos que afectan al clima de una

institución educativa. Además, aporta significativamente en la gestión de una escuela donde el

clima organizacional es fundamental para lograr la calidad educativa.

 17

Metodología de la investigación

El presente estudio siguió dos paradigmas: el sociocrítico y el interpretativo. El

sociocrítico busca la transformación de la realidad a través de una propuesta de cambio; y el

interpretativo, analizar a la persona como centro de la investigación porque se basa en la

teoría humanista (Rodriguez, 2003). En esta investigación se reflejan ambos paradigmas

porque se propone una alternativa de solución (el plan de acción) considerando las opiniones

de los colaboradores (muestra y unidad de análisis).

Tipo y diseño de investigación

El tipo de investigación es aplicada educacional porque observa el contexto y después

utiliza los conocimientos a través de estrategias o un plan concreto para poder solucionar el

problema identificado, por tal motivo, se desarrolla la creatividad del investigador (Vargas,

2009). En esta investigación se ha utilizado este tipo debido a que, se inició con la

identificación del problema. Posteriormente, se formuló un plan de acción con el apoyo de

conocimientos teóricos y el diagnóstico realizado.

El diseño no experimental existe cuando no hay una manipulación intencionada de las

categorías en una investigación (Hernández, 2015). En esta investigación tiene como

resultado un plan de acción validado, pero que aún no ha sido aplicado en la institución

educativa

Población, muestra, muestreo no probabilístico: unidades de análisis

La población es el grupo de personas que serán beneficiadas por los resultados de la

investigación. Por tal motivo, el producto obtenido de la muestra puede utilizarse en todos

ellos (Hernández, 2015). En la presente investigación la población estuvo conformada por los

colaboradores (personal docente, administrativo y jerárquico) de una institución educativa

particular de Lima Metropolitana. Esta población estuvo conformada por 35 docentes y 7

personal administrativo y/o personal de apoyo.

 18

Para poder realizar este estudio se determinó una muestra que es fragmento

representativo de la población y puede ser obtenida por diferentes métodos (Hernández, 2015).

El método escogido fue no probabilístico de tipo por conveniencia. Es decir, el investigador no

utilizó una formula estadística y eligió solo aquellas personas que estaban a su alcance (Otzen

y Manterola 2017). Por tal motivo, la muestra estuvo conformada por 31 docentes y 7

administrativos y/o personal de apoyo. Todos ellos laboran en la Institución Educativa

Particular de Lima Metropolitana.

La Unidad de análisis es el grupo de personas y/o documentos que brindan para la

obtención de datos que posteriormente son analizados por parte del investigador (Otzen y

Manterola 2017). En esta investigación la Unidad de análisis está conformada por 3 docentes,

e1 coordinador y la promotora quienes participaron en las entrevistas.

Métodos de investigación

Métodos teóricos

A lo largo de la investigación se han utilizado diversos métodos: teóricos, empíricos y

estadísticos. Estos serán explicados en los siguientes párrafos.

Dentro de teóricos se utilizó histórico-lógico el cual busca a través de la investigación

establecer como la categoría ha ido evolucionando (histórico) y saber cuál es el

funcionamiento de esta (Cerezal y Fillado, 2005). En esta investigación se realizó la revisión

de la evolución de las categorías a través de las diferentes escuelas y enfoques, además de

analizar el comportamiento que han tenido las mismas durante el transcurso del tiempo.

Además, se aplicó el método analítico-sintético el cual busca primero la

descomposición de las categorías para poder estudiar cada parte por separada y el sintético

realiza el proceso inverso es decir unir las partes para estudiar el todo (Cerezal y Fillado,

2005). En esta investigación se ha realizado la categorización para poder definir cada parte y

también se ha analizado la categoría como un todo.

 19

También, el inductivo-deductivo el cual busca primero la generalización a través de

casos particulares y posteriormente se realiza lo inverso, es decir, de lo general a un nivel

inferior (Cerezal y Fillado, 2005). En esta investigación se realizó la investigación de

antecedentes empíricos para poder comprobar la existencia del problema, después se enfocó

solo en una institución educativa particular específico.

Asimismo, la modelación donde se realiza una réplica de la realidad con la intención

que sea más fácil de estudiarla y así poder encontrar la solución. En esta investigación de se

realizó la modelación de la variable en el marco teórico y el planteamiento del problema.

Para finalizar, el abstracción-integración el cual busca investigar al objeto de estudios

más allá de lo percibido a través de los sentidos para luego integrar todos los conocimientos

obtenidos y obtener un conocimiento más profundo del problema (Cerezal y Fillado, 2005).

En esta investigación se logró primero pasar de lo concreto a lo abstracto para después

integrar lo obtenido de la revisión de la literatura especializada.

Métodos empíricos

Dentro de los métodos empíricos se utilizó el cuestionario que son varios ítems que

ayudan a reconocer los síntomas por medio de la percepción de la persona sobre problema a

través de una escala con cinco niveles que van desde totalmente de acuerdo hasta totalmente

en desacuerdo (Hernández, 2015). En esta investigación se utiliza este tipo de instrumento

puesto que el clima organizacional se manifiesta mediante las percepciones de los empleados

y empleadores de una empresa.

El segundo método fue la entrevista que es uno de los mejores en la investigación

cualitativa puesto que te permite en una reunión realizar preguntas a los participantes las

cuales están previamente establecidas por el investigador, si es una entrevista

semiestructurada pueden subir preguntas adicionales según las respuestas que brinda el

entrevistado (Hernández, 2015). En esta investigación se necesitaba conocer las perspectivas

 20

de los participantes para poder proponer una alternativa de solución por ello se entrevistó a

tres personas.

Métodos estadísticos y matemáticos

En los métodos estadísticos y matemáticos se utilizó la estadística descriptiva que

consiste en hallar las frecuencias y porcentajes para poder describir el problema, esta

información es obtenida a través de un instrumento de recolección de datos (Hernández,

2015). En esta investigación fue necesario establecer el nivel de cada categoría para poder

formular un plan de acción que responda al contexto de la institución educativa.

Técnicas e instrumentos para el trabajo de campo

Para el desarrollo de la presente investigación se ha utilizado dos técnicas con sus

respectivos instrumentos. La técnica es acción que realizamos para poder obtener datos

mediante un instrumento previamente validado. Los instrumentos son los medios utilizados

para la recolección de datos (Sánchez et al. 2021).

En esta investigación se utilizó la técnica de la encuesta para la aplicación de dos

cuestionarios: Docente y Personal Administrativo. Además, usó utilizó tres guías de entrevista

semiestructurada: Docente, Directivo y Promotoría. Las cuales fueron aplicadas mediante la

técnica de la entrevista.

Cuestionario Clima Organizacional-Docentes. Se realizó una encuesta a 31

docentes para determinar cómo perciben el clima organizacional de la institución educativa

particular. Para ello, se aplicó un cuestionario que constaba de 50 ítems basado en el

elaborado por Sonia Palma (2004). Además, tenía una escala de cinco niveles: nunca, casi

nunca, a veces, casi siempre y siempre.

Cuestionario Clima Organizacional-No docente. Se realizó una encuesta a 7

colaboradores del personal no docente (secretaría, auxiliares, vigilantes y personal de

limpieza) para determinar cómo perciben el clima organizacional de la institución educativa

 21

particular. Por tal motivo, se utilizó el cuestionario que tenía 50 ítems basado en el elaborado

por Sonia Palma (2004). Este instrumento contó con una escala de cinco niveles: nunca, casi

nunca, a veces, casi siempre y siempre.

Guía de entrevista semiestructurada Clima Organizacional-Docente. Se entrevistó

a tres docentes que laboran la institución educativa particular con la finalidad de recoger la

información sobre el clima organizacional. Para ello, se utilizó una guía de entrevista que

contaba con 14 preguntas.

Guía de entrevista semiestructurada Clima Organizacional-Directivo. Se utilizó la

técnica de la entrevista para conocer la percepción del clima organizacional de la institución

educativa particular de un colaborador del personal directivo. Con esta finalidad, se utilizó

una guía de entrevista que contó con 15 ítems.

Guía de entrevista semiestructurada Clima Organizacional-Promotoría. Se

entrevistó a la promotora de la Institución Educativa Particular para conocer su percepción

sobre el clima organizacional. Para este objetivo, se utilizó una guía de entrevista que contó

con 14 ítems.

Cuestionario Plan de acción-Personal docente y administrativo. Se realizó una

encuesta a 38 colaboradores de la institución educativa particular, pertenecientes al personal

docente y administrativo sobre su conocimiento del Plan de acción. Para ello, se aplicó un

cuestionario que constaba de 8 ítems con una escala de cinco niveles: nunca, casi nunca, a

veces, casi siempre y siempre.

Guía de entrevista semiestructurada Plan de acción-Docente. Para recolectar la

información sobre el Plan de acción, se entrevistó por la plataforma Zoom a tres docentes que

laboran en institución educativa particular. Para ello, se utilizó una guía de entrevista que

contaba con 8 preguntas.

 22

Guía de entrevista semiestructurada Plan de acción-Directivo. Se realizó una

entrevista mediante la plataforma Zoom a un directivo de la institución educativa particular

acerca la categoría Plan de acción. Por tal motivo, se utilizó una guía de entrevista que contó

con 8 preguntas.

Guía de entrevista semiestructurada Plan de acción-Promotoría. Se realizó una

entrevista mediante la plataforma Zoom a la promotora de la institución educativa particular

de cómo habían desarrollado la categoría solución “Plan de acción”. Con esta finalidad, se

utilizó una guía de entrevista que contó con 8 preguntas.

Validación de instrumentos

Todos los instrumentos aplicados en esta investigación pasaron por el proceso de

validación mediante la técnica de Juicio de expertos. Para ello se contó con el apoyo de tres

especialistas en el ámbito de gestión de la educación. Ellos aprobaron la validez del

instrumento de acuerdo con tres aspectos: pertinencia, relevancia y construcción gramática de

cada uno de los ítems como se aprecia en la tabla 2.

 23

Tabla 2

Matriz de validación de los instrumentos.

Instrumentos
Cuestionario Cuestionario Clima Guia de Guia de Guía de Cuestionario Guía de Guía de Guía de entrevista
Expertos Especialidad Clima laboral- laboral-Personal entrevista entrevista entrevista Plan de acción- entrevista entrevista Plan de acción-
Docente administrativo Clima Clima Clima Docente y Plan de Plan de Promotoría
laboral- laboral- laboral- personal acción- acción-
Docente Diretivo Promotoría administrativo Docente Directivo
Mg. Magister en
Antonio Educación con
Humberto mención en
Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable
Egoavil Evaluación y
Malma. Acreditación

Mg. Sc. Licenciado en

Hélwis Administración
César de Empresas/
Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable
Moreno Gestión en
Bardales IIEE Superior

Mg. Mg.
María Psicopedagogía
Teresa Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable Aplicable
Herrera
Montoya
 24

Capítulo I

Marco teórico

En esta parte de la investigación se presenta la información teórica revisada. Se divide

en dos partes: los antecedentes (nacionales e internacionales) y los fundamentos teóricos

(categoría problema y solución. En los siguientes apartados de visualizará la información

anteriormente mencionada.

Antecedentes de la investigación

Antecedentes nacionales

A nivel nacional, Cuadros (2018) realizó la investigación titulada: Soporte socio

afectivo para mejorar el clima institucional de la institución educativa pública de gestión

privada Nuestra Señora del Rosario. El enfoque de investigación fue cualitativo y brindó una

alternativa de solución. Los resultados en la categoría problema evidenciaron que el clima

institucional se encontraba debilitado. Por ello, se planteó el realizar una propuesta basada en

el soporte socioafectivo donde se consideró que los docentes reciben muchas capacitaciones

sobre temas pedagógicos donde ellos deben solucionar los problemas de sus estudiantes, pero

pocas veces reciben talleres vivenciales para mejorar su inteligencia emocional. Otro aspecto

que se consideró que el acompañamiento y monitoreo no es el adecuado puesto que causa

fracturas en las relaciones entre los observados y los observadores. Por último, se tomó en

cuenta el desarrollo de las habilidades blandas.

Asimismo, Torres (2018) elaboró la investigación titulada Gestión de estrategias para

mejorar el clima institucional en la I.E N° 82402 Bellavista. Los resultados obtenidos fueron

un Plan de Acción que buscó a través de la involucración de todos los docentes y el personal

administrativo para poder solucionar las relaciones laborales entre los empleados. Asimismo,

se menciona la importancia de la comunicación para la realización del plan. Si no existe el

compromiso de todos los participantes, no se puede lograr el objetivo esperado. El plan de

 25

acción propuesto cuenta con tres estrategias: trabajo colaborativo, grupos de interaprendizaje

y talleres de sensibilización. Las tres que se desarrollan en varias sesiones dando más

importancia al desarrollo de las habilidades sociales de todos los participantes. También

considera que no se debe señalar a una persona como el responsable del problema, sino más

bien todos como parte de la solución.

También, Gomez (2018) ejecutó la investigación titulada Estrategias para mejorar el

clima institucional en su comunicación de docentes y administrativos en la I.E.P. Thales de

Mileto Socabaya - Arequipa, 2015. El enfoque fue cualitativo y como resultado brindó una

propuesta de solución. Durante las entrevistas para realizar el diagnóstico la mayoría de los

docentes mencionó que no se sentía conforme con clima institucional del colegio; por ello fue

necesario elaborar un plan basado en estrategias que permitiera disminuir la problemática. El

tipo de estrategias seleccionadas fueron comunicacionales. Su intención era lograr que el

personal administrativo y docente logren conocerse, de tal manera que puedan trabajar juntos

en futuros proyectos donde cada uno logre ser una piza importante gracias a sus aportes. Para

ello se propone la ejecución de charlas de motivación, clima organizacional y organización de

equipos.

Para finalizar, Menacho (2018) sustentó la investigación titulada Propuesta de talleres

como mejora del clima laboral en la I.E.P “El Santa”- Chimbote. El enfoque es cualitativo y

brindó una propuesta mejora. En esta oportunidad al realizar el diagnóstico, los resultados

fueron desfavorables por tal motivo se planteó la propuesta de talleres. Una de las

recomendaciones que se estableció es el hecho que el clima laboral debe ser medido

periódicamente, después de haber terminado con la aplicación. Estos talleres son sesiones que

cuentan con juegos, dinámicas y estrategias que buscan la reflexión de los participantes a

través de situaciones reales. La teoría en que se sustenta esta propuesta es el aprendizaje por

experiencia por ello todas las actividades deben tener los siguientes pasos: experiencia
 26

concreta, reflexión, conceptualización y la aplicación.

Por último, Vallejos (2018) realizó la investigación titulada: Gestión con liderazgo

directivo para mejorar el clima organizacional de la I.E N° 00616 del Centro Poblado de

Naranjillo, distrito de Nueva Cajamarca, provincia de Rioja. Antes de la aplicación de la

gestión con liderazgo directivo el 76% de los docentes consideraba que el clima

organizacional era regular. Después de la aplicación los resultados fueron muy favorecedores

por eso el 90% consideraba que era bueno. Además, se destacó la importancia de las

relaciones humanas saludables dentro de una institución educativa.

Antecedentes internacionales

A nivel internacional, Moreno (2020) publicó la investigación titulada: Propuesta de

mejoramiento del clima organizacional como estrategia para fortalecer el desempeño

docente de la institución educativa Gustavo Morales, dirigido al cumplimiento de los

objetivos y fortalecimiento de la convivencia institucional entre directivos y docentes. Los

puntos problemáticos identificados fue la falta de comunicación y la poca participación por

parte del profesorado en la toma decisiones. Para lograr este diagnóstico se utilizó el

cuestionario ECO y con estos resultados se puntualizó en la importancia del cambio del

liderazgo en el clima organizacional.

Asimismo, Nahou (2019) realizó la investigación titulada: Propuesta de un modelo de

competencias directivas como factor de influencia en el clima organizacional de una

institución de educación superior en Xalapa, Veracruz. La investigadora encuestó a 85

personas entre docentes y coordinadores. En esta investigación la solución se centró en los

directivos ya que ellos fueron las personas que participaron en las charlas consideradas en el

modelo. Cabe mencionar que dentro de esta investigación se consideró un enfoque por

competencias, por tal motivo, se consideró otras acciones como un monitoreo y evaluación

constante.
 27

También, Pérez y Kunder (2019) realizó la investigación titulada: Gerencia

estratégica una alternativa para favorecer el clima organizacional. Los investigadores

encuestaron a los trabajadores de una escuela de educación básica en España. La escala estaba

dividida en 4 niveles (mala, regular, buena y excelente). Absolutamente todos los encuestados

marcaron regular. A raíz de este resultado diseñaron un plan de acción que constaba de 4

etapas. Las etapas fueron: concientización y tres talleres vivenciales (motivación, trabajo en

equipo, comunicación interna).

Además, Vergara (2019) sustentó la investigación titulada: Propuesta pedagógica

para el mejoramiento del clima organizacional. El enfoque fue cuantitativo de tipo

cuasiexperimental. Al finalizar la aplicación de la propuesta pedagógica, el grupo

experimental evidenció una mejora del 22% en todas las dimensiones. También es importante

mencionar que como conclusiones se menciona que para lograr un cambio no basta solo con

las capacitaciones, sino es necesario que todos los involucrados se den cuentan que son parte

del problema y por lo tanto se sientan comprometidos en la solución de este.

Por último, Riquelme (2018) realizó la investigación titulada: Desarrollo de un

programa de actividad física recreativa como propuesta para mejorar el clima

organizacional de un centro educativo de la comuna de Temuco. El enfoque fue cualitativo.

Al finalizar la aplicación del programa se logró solucionar la presencia de subgrupos que

impedían una fluida comunicación entre toda la plana docente. Además, es importante

considerar la carga emocional y laboral debe ser compensada con actividades que relajen a

todos los colaboradores.

Fundamentos teóricos sobre el Clima organizacional

Etimología.

Para definir la categoría problema fue necesario analizar cada uno de los términos.

Clima en su segunda entrada es considerado como las condiciones y/o circunstancias dentro
 28

de un espacio determinado. Organizacional significa lo relacionado a una organización (Real

Academia de la lengua española, 2019). Por lo tanto, clima organizacional se define como el

conjunto de condiciones y/o circunstancias que se vive dentro de una organización.

Escuelas de la administración ligada al origen del clima institucional.

Según Chávez et al. (2016) el origen del clima institucional se dio a través de las

diferentes escuelas de administración surgidas desde el siglo XIX hasta la década de 1950

como se aprecia en la Figura 1. En los siguientes apartados se explica la evolución de la

administración con la finalidad de establecer el surgimiento del concepto de la variable

problema de la presente investigación.

Figura 1

Escuelas de administración relacionadas al clima organizacional

Relaciones
Clásica Estructuralista Burocrática Conductista
humanas

La administración clásica y científica es una escuela que se desarrolló a finales del

siglo XIX se concentró en resolver los problemas en el desempeño de los trabajadores. Aún el

término clima institucional no ha sido desarrollado; sin embargo, dentro de modelo

tradicional se encuentra algunos aspectos que serán tomados en cuenta como subcategorías

por algunos autores más adelante. Desde ese tiempo se veía necesario el incremento salarial
 29

como un medio de recompensa y la importancia del liderazgo del gerente para el aumento de

la producción (Chávez et al. 2016; Esquivel et al. 2020).

La administración basada en las relaciones humanas es una escuela que se desarrolló

al inicio de la segunda década del siglo XX. Está centrada en la psicología y determina que a

la persona como un ser sociopsicológico. El gerente debe asegurarse que sus empleados

comprendan las indicaciones; además, es responsable de lo que suceda a las personas a su

cargo (Chávez et al. 2016; Esquivel et al. 2020).

La administración estructuralista es una escuela que se desarrolló a medias del siglo

XX, se centra en la estructura dentro de una organización, dónde todo debe estar

reglamentado. Debido que es el reglamento la columna estructura de la empresa. También es

importante mencionar que se busca un equilibrio entre el empleador y empleado donde ambos

se necesitan mutuamente para existir (Chávez et al. 2016; Esquivel et al. 2020).

Dentro de ella se puede distinguir tres tipos de sociedad. Las tradicionales, estas

predominan características patriarcales y hereditarias; las carismáticas, en estas predominan la

imparcialidad y el personalismo; y las legales, En estas predominan los reglamentos y usa la

razón para optar un modelo y alcanzar sus objetivos.

Es en esta escuela donde nace el modelo burocrático, que se basa en la división de

trabajo y donde todo debe estar reglamentado. Además, se establece una relación de cambio

entre la organización y el hombre. Puesto que sin personas no funciona la empresa, por eso

esta debe retribuirlas satisfaciendo sus necesidades básicas y secundarias.

La Administración conductista es una escuela que se desarrolló en la década del 60 del

siglo XX, es aquí donde nace el termino de clima organizacional, el cual es el problema en la

presente investigación (Chávez et al. 2016; Esquivel et al. 2020).

En esta escuela de busca el análisis de cada persona de la organización. Se presta

atención sobre todo a su conducta, sus intereses, estímulos y emociones. Se considera que son
 30

las conductas de los trabajadores quienes van a determinar cómo es la empresa. También

considera a la motivación como la herramienta más importante para mejorar el desempeño

laboral y esta solo se logra cuando el gerente conoce a su personal.

Tipos de clima organizacional

Según Bris (2000), se puede diferenciar dos tipos de clima organizacional: autoritario

y participativo. Asu vez se han subdivididos en sistemas que serán mencionados en los

siguientes párrafos y en la Figura 2.

Figura 2

Estilos de liderazgo

Autoritario Participativo

Explotador Consultivo

Paternalista Participación

Un clima laboral autoritario se caracteriza por la centralización de la toma de

decisiones. Dentro de este tipo podemos encontrar dos sistemas: el explotador y paternalista.

El explotador se caracteriza por la falta de confianza entre la dirección hacia sus trabajadores.

Todas las decisiones importantes son tomadas por el personal jerárquico y son distribuidas,

sin opción a reclamo, según el criterio de los gerentes (Bris, 2000; Aburto y Bonales, 2011).

En el sistema paternalista, aunque la mayoría de las decisiones son tomadas por la

gerencia, en algunas ocasiones los empleados son escuchados cuando se desea realizar algún
 31

cambio. Existe una relación de protección por parte del personal jerárquico hacia los

trabajadores, por tal motivo, suelen realizar algunas excepciones (Bris, 2000; Aburto y

Bonales, 2011).

Un clima participativo se caracteriza por escuchar las opiniones de los trabajadores al

momento de la toma de decisiones. Dentro de este tipo se encuentra dos sistemas: consultivo

y participación en grupo. El consultivo todavía existe una centralización de poder, es decir, la

toma de decisiones es realizada por el personal jerárquico; sin embargo, se permite a los

demás trabajadores poder participar en algunos asuntos de mediana a poca importancia (Bris,

2000; Rangel et al. 2019).

En el sistema de participación en grupo el personal jerárquico confía en sus

empleados, por ello son tomados en cuenta en las reuniones. Sus opiniones son fundamentales

para la toma de decisiones. Existe una comunicación multidimensional donde el trabajador no

siente temor de hablar con sus jefes. Todos los miembros de la empresa se sienten pieza

importante en el desarrollo de los procesos. Además, se establece una relación de amistad

entre todo el personal sin importar el cargo que ocupen en ese momento. Convirtiéndose en

este el tipo de clima laboral ideal en las instituciones educativas (Bris, 2000; Rangel et al.

2019).

Concepto de Clima organizacional

Forehand y Von Haller (1964) definieron al clima organizacional como las

percepciones de los trabajadores sobre las características de la organización. Además,

consideraron que esta no puede ser estable, puesto que se relaciona con la conducta de sus

miembros. Así se afirman que con el paso del tiempo va a existir cambios ya sea por el

movimiento del personal o simplemente por las variaciones conductuales de las personas.

También, Tagiuri y Litwin (1968) definieron al clima organizacional como el conjunto

 32

de interpretaciones de los trabajadores hacia la empresa. Esta interpretación será clave en la

motivación y las actitudes que tengan frente al trabajo. Por este motivo, se establece que un

buen clima brindará estabilidad tanto al empleador como a los empleados de una

organización.

Además, Segrero (2013)el saber del clima organizacional mediante las dimensiones

permite obtener información valiosa la cual sirve para mejorar los procesos de una

organización.

Asimismo, Freire (2011)el clima organizacional es el conjunto de comportamientos de

los empleados de una empresa. Su identificación permite a la gerencia establecer procesos de

mejora para lograr los objetivos de todos los integrantes y de la empresa misma.

En esta investigación se ha seleccionado la definición dada por Palma (2004) el clima

organizacional es el comportamiento interno que se da en todas las organizaciones escolares,

este tiene un impacto directo en el desarrollo de los procesos de enseñanza-aprendizajes

puesto que modifica la conducta de los docentes y administrativos.

Autorrealización. Se refiere a la apreciación que tiene el trabajador sobre las

opciones que tiene en la empresa para logras sus objetivos personales y profesionales.

Aspectos que se evalúan son las posibilidades de ascenso y el aprendizaje que obtiene en esa

empresa (Palma, 2004).

Cuando en una organización existen posibilidades de ascender a un cargo, logra

motivar a los trabajadores a realizar un mejor desempeño. Además, que el promotor se

preocupe en capacitar a su personal, no solo mejora la calidad, sino que logra una satisfacción

en sus empleados.

Involucramiento laboral. Es la identificación que tiene el empleador con la empresa.

El trabajador no solo debe conocer las metas de la empresa donde labora, sino tiene que saber

que función cumple para que se pueda lograr el objetivo. Además, los empleados deben
 33

considerar que todos son importantes en sus puestos. Sentir que el progreso de la empresa

beneficia a todos y no solo a un grupo. Además, cuando se logra cumplir con algún objetivo,

todos lo sienten somo suyo (Palma, 2004).

Cuando se habla específicamente de una institución educativa, estos aspectos son muy

similares. Tanto la plana docente como administrativa debe conocer Proyecto Educativo

Institucional (PEI). También, reconocer sus deberes para lograrlo. Asimismo, trabajar en

equipo para cumplir con los resultados esperados. Se debe recordar que cuando el colegio

cumple con los Compromisos de Gestión Escolar, no es solo por el director, es por toda la

plana docente y administrativa.

Supervisión. Esta subcategoría se refiere al modo como revise el empleador la

supervisión. Es conocido que la supervisión es necesaria; sin embargo, la forma como se

realiza esta, no siempre son del agrado del personal. Se busca que el supervisor sea un apoyo

para el trabajador, que juntos identifiquen las fortalezas y debilidades para poder realizar

planes de mejora. Además, no solo se debe medir los resultados, sino también averiguar si el

trabajador sabía los resultados que tenía que alcanzar. Asimismo, la empresa debe contar con

un sistema donde se encuentre la retroalimentación (Palma, 2004). En la figura 3 se mostrará

el ciclo de supervisión que todas las organizaciones deben contar.

En las I.E. tanto del sector público como el privado existe una supervisión por parte de

algún superior. En el caso de los docentes se le denomina Acompañamiento pedagógico y

para el personal administrativo Auditoria o supervisión. Dentro del instrumento planteado por

Palma (2004), se denomina supervisión.

Comunicación. Es el proceso mediante el cual el hombre puede trasmitir información

a sus pares. Esta se puede dar de manera oral o escrita. Además, es la base de cualquier

organización. Si el ser humano no podría comunicarse, no existiría ninguna sociedad. Sin

embargo, no basta solo con trasmitir palabras, sino es necesario asegurar que el receptor logre
 34

captar ese mensaje. En las organizaciones la comunicación es elemental para el desarrollo de

los procesos (Paz, 2012).

Figura 3

Ciclo de supervisión.

SUPERVISIÓN

EJECUCIÓN DEL
CONVERSACIÓN
PLAN

PLAN DE
MEJORA

Para Palma (2004) dentro de una organización se dan dos tipos de comunicación:

horizontal y vertical. La primera se da entre los trabajadores que cuentan con el mismo rango,

es decir ninguno en el jefe del otro. La segunda se da entre jefes y subordinados. Asimismo,

dentro del ambiente laboral se diferencia dos tipos de mensajes: la información relacionada a

las labores (comunicados) y la información personal (relaciones amicales).

Condiciones laborales. Aquí se mide el reconocimiento que tiene la empresa hacia

sus trabajadores. Evaluando el sueldo, los beneficios sociales, así como bonos de

productividad entre otros. Además, se considera otros aspectos como: el espacio, las

herramientas que brinda el empleador al empleado para su correcto desempeño (Palma, 2004).

Para poder reconocer cualquier problemática dentro de una organización es necesario

revisar las condiciones laborales. Muchas veces ese aspecto es olvidado en las reuniones
 35

gerenciales y no están considerados dentro de los planes de mejora que realiza una institución.

Un empleado que la empresa no le brinda los recursos necesarios para realizar su labor, no

logrará los resultados esperados. Esta situación empeora cuando es el trabajador quien debe

poner de sus recursos para la empresa; pudiendo ocasionar insatisfacción por parte del

subordinado.
 36

Fundamentos teóricos sobre del Plan de Acción

Etimología.

Para definir este término fue necesario analizar el significado de las palabras que lo

compone. un plan es un modelo esquematizado que elaboran las organizaciones e

instituciones para lograr un objetivo. Acción es el ejercicio de realizar alguna actividad.

(Real Academia de la lengua española, 2019). Con la unión de ambos significados se

establece al Plan de acción como un modelo completo que debe ser ejecutado a través de

diferentes actividades para lograr la meta definida.

Relación del Plan de Acción con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

Con este plan de acción se busca ayudar a lograr con tres ODS. El primero es el fin de

la pobreza en todas sus formas en todo el mundo. Se busca concientizar a los empleadores a

otorgar un pago por el trabajo realizado. Un trabajador bien renumerado tiene mejor

desempeño: no debe estar trabajando en dos lugares al mismo tiempo.

El segundo es Garantizar una educación inclusiva, equitativa y de calidad y promover

oportunidades de aprendizajes durante toda la vida para todos. Si deseamos tener una

educación de calidad, debemos contar con docentes comprometidos con su labor. Por ello, por

medio de este plan de busca mejor el clima organizacional y se esa manera lograr un mejor

proceso de enseñanza aprendizaje.

El tercero es Promover el crecimiento económico inclusivo y sostenible, el empleo y

trabajo decente para todos. Por medio de nuestra propuesta de solución, buscamos una mejora

en las condiciones laborales para los docentes y administrativos de las diferentes instituciones

educativas. Resaltando que el mejorar no es un gasto, sino una inversión. A causa de que al

final el promotor de la escuela podrá ver mejores resultados por parte de su personal.

Teorías de la administración

Para entender un plan de acción es necesario revisar algunas teorías de administración

 37

que han servido de base para la elaboración de este.

La teoría de la administración de las relaciones humanas surge como respuesta adversa

a sus predecesoras. Las empresas deben buscar el trabajo en equipo para poder superar las

adversidades que puedan surgir. Así mismo se comprueba que no basta con contratar personas

capacitadas en su área, sino estas deben saber comunicarse con los demás empleados.

También, se considera que muchas personas tienen miedo de estar fuera de los parámetros

esperados por la empresa debido a que si están muy bajos pueden recibir una sanción y en

caso estén en sobresaliente, sus compañeros los rechazarían. (Chiavenato, 2007)

La siguiente teoría es neoclásica donde los diversos autores de la época deseaban

retomar algunos principios de la clásica. No obstante, en esta oportunidad, se realizaron

algunos cambios para adecuarse al contexto. Dentro de esta teoría, da mucho énfasis en los

objetivos y los resultados que tiene una organización. Es tanto el énfasis que se da a estos

puntos que son la evaluación del desempeño del personal será medido según estos aspectos

(Chiavenato, 2007).

Una de las diferencias entre la escuela clásica y la neoclásica es buscar los resultados

en forma grupal no individual. El administrador en esta teoría debe lograr todos los empleados

trabajen para lograr el mismo objetivo. Además, se comienza a utilizar los términos eficacia

(logro de resultados) y eficiencia (manejo de recursos en el proceso). Ambas serán

consideradas claves para lograr la excelencia tal y como se evidencia en la Figura 4

(Chiavenato, 2007).

Esta teoría brinda un ciclo conformado por cuatro funciones administrativas: planear,

organizar, dirigir y controlar. En la planeación se define la misión, determinan los objetivos,

se establecen los planes para alcanzar lo propuesto y se programa las actividades. En la

organización, administrador deberá dividir el trabajo, elegir y agrupar las actividades, asignar

los recursos (materiales y humanos), y finalmente establecer los responsables. En dirigir,

 38

deberá supervisar los avances, motivar al personal, comunicarse con los responsables y

orientar a sus trabajadores. En control, se define los criterios de evaluación del desempeño y

aplicación de medidas correctivas si fuese necesario (Chiavenato, 2007).

Figura 4

Escuela neoclásica de la administración.

Eficacia Eficiencia Excelencia

Dentro de esta teoría se establece tres niveles de planeación: estratégica, táctica y

operacional. La primera es la más amplia de todas; tiene una proyección a largo plazo (varios

años); involucra a toda la organización y está definida por los directores. La segunda es

planteada solo para un sector de la empresa, utiliza una cantidad de recursos limitados y está

definido por los gerentes o jefes de departamentos. La tercera es corta puesto que busca

resultados inmediatos; y especifico puesto que solo se centra en una tarea (Chiavenato, 2007).

La siguiente teoría para mencionar es la administración por objetivos. Según

Chiavenato (2007), la Administración por Objetivos (APO) ha evolucionado con el paso de

las décadas, puesto que ha dejado su carácter autoritario. Hoy en día la APO plantea una

metodología participativa. Tanto la plana jerárquica como los empleados de menor rango se

unen para plantear los objetivos de la organización. Además, los gerentes son quienes deben

brindar los recursos necesarios a los empleados para que puedan alcanzar la meta de la

empresa.

Para la APO, es importante identificar una problemática. A continuación, se da el

establecimiento de un plan donde los gerentes y los subordinados trabajen para lograr una
 39

meta (objetivo estratégico). Asimismo, se establece la estrategia para lograrla. Luego, se debe

definir de cuatro a ocho objetivos específicos y sus respectivos responsables. Después, se

elaboran planes tácticos para lograr cada objetivo específico (objetivo táctico). Por cada plan

táctico, se realizará la medición de resultados. Luego se verá la pertinencia de la estrategia.

Finalmente, se plantea algunas reformas para mejorar los resultados. Convirtiéndose en un

ciclo como se muestra en la Figura 5. (Chiavenato, 2007).

Figura 5

Ciclo de planeación por objetivo.

Identificar
problemática

Objetivo
Evaluación
estratégico

Medición de Plantear la
resultados estrategía

Planes Objetivos
tácticos tácticos

Teorías educativas

Las teorías educativas que se consideran dentro del plan de acción están: el socio

constructivismo, conectivismo y andragogía. Los tres son parte fundamental en el

planteamiento de la propuesta.

El socio constructivismo pertenece a las teorías activas del aprendizaje puesto que el

centro es el estudiante. Él es quien mediante la interacción con sus pares logra construir el

conocimiento. Por tal motivo, el uso de estrategias plurigestionadas permite establecer

 40

vínculos entre los participantes y juntos lograr el aprendizaje esperado (Cassany, 2003).

El conectivismo nació con el desarrollo de la tecnología y ha ido tomando más

importancia en los últimos años debido a la globalización. Actualmente, la educación no está

limitada a la presencialidad, sino esta puede desarrollarse por medio de las redes sociales o los

entornos virtuales de aprendizaje (Sanchez et al. 2019).

La andragogía consiste en la enseñanza a los adultos quienes no aprenden al igual que

los niños. Las personas mayores necesitan una motivación para aprender y es necesario

considerar sus experiencias al momento de planificar las actividades (Castillo, 2018).

Pasos para elaboración del plan de acción

Antes de elaborar un plan de acción es necesario e indispensable realizar un correcto

diagnóstico de la institución educativa. Esto permite conocer exactamente el problema y las

acciones que se deberán desarrollar para lograr los objetivos (Minedu, 2016). A continuación.

se mostrará los pasos:

El primer paso es identificar la problemática, esta acción puede realizar tanto por los

docentes, directivos, estudiantes o padres de familia que se hayan percatado de algún

inconveniente que esté sucediendo dentro de la escuela. De ahí esta deberá ser delimitada de

forma concisa para posteriormente cuestionar si necesario la intervención por parte de los

directivos para solucionar el problema (Minedu, 2016).

El segundo paso es el diagnóstico, esto se da gracias a la recolección de datos

mediante técnicas e instrumentos adecuados para la problemática identificada. También, se

considera el análisis FODA de la institución educativa. Después del levantamiento de la

información esta debe ser analizada de tal manera que facilite a la formalización del plan de

acción (Minedu, 2016).

El tercer paso es la caracterización del rol como líder pedagógico. Es necesario que se

delimite cuáles serán las responsabilidades y acciones que estarán mano del director en este
 41

plan de acción. Además, será el responsable de la ejecución del cuarto paso que es proponer al

menos dos alternativas. Después de revisar literatura especializada del problema se elabora

dos propuestas que deben ser analizadas y se opta por elegir las más viable y contextualizada

a la realidad educativa. Esto conduce al quinto paso, donde se sustenta el porqué de la

elección de la propuesta (Minedu, 2016).

El sexto paso es recién la elaboración de plan de acción. El cual debe contar con sus 4

elementos: objetivos, estrategias, recursos (humanos y materiales) y cronograma. Junto con la

elaboración de este documento como octavo paso se realiza el plan de monitoreo y evaluación

que es un instrumento de ayudará medir el proceso y logro del plan de acción (Minedu, 2016).

El noveno paso es la implementación, es donde se pondrá en ejecución todas las

acciones del plan. Al finalizar de ejecutar todas las acciones seleccionadas será necesario la

realización del último paso que es redacción y socialización, es muy importante que todos los

participantes cuenten su experiencia durante el desarrollo del plan de acción para que en un

futuro pueda ser aplicado en otras realidades que tengan la misma problemática (Minedu,

2016).

Concepto de Plan de Acción

Para Villamil y Isea (2007) el plan de acción radica en la construcción y ejecución de

una propuesta operativa y realizable. Este debe solucionar o disminuir problemas de tipo

práctico. Así, ayuda en las diversas necesidades que se puedan presentar en una

organizaciones o grupo social.

Además, Ministerio de cultura de Colombia (2010) define al plan de acción como un

instrumento de planificación con contiene una ruta trazada que se debe seguir para alcanzar

sus objetivos. Permite escoger con antelación las estrategias que se deben realizar, el modo,

tiempo y los responsables. Para ello, es indispensable tener un diagnóstico.

Para Escobar (2012) el plan de acción es un instrumento: sin embargo, él lo considera

 42

de gerencia. En este plan se debe articular las líneas estratégicas, componentes, programas y

metas para alcanzar un propósito. En este sentido, el Plan de Acción es una herramienta de

gestión que permite a cada organización orientar sus procesos, instrumentos y recursos

(humanos, físicos, económicos e institucionales) con la finalidad de lograr los de objetivos.

Minedu (2016) define al plan de acción como aquel que consolida y prioriza las

diferentes iniciativas que existen dentro de una comunidad educativa. Estas están direccionadas

a lograr solucionar una situación definida como problemática y que es necesario resolver. Un

plan de acción es una guía para organizar, orientar e implementar un conjunto de estrategias

importantes que permiten llevar a cabo una propuesta de intervención. El plan de acción es muy

útil para dar solución a una situación específica y concreta que pueda afectar al logro de los

aprendizajes.

Objetivos. Esta subcategoría se refiere a establecer lo que se desea lograr al finalizar el

Plan de acción. Estos deben ser claros y precisos, evitando la redundancia y la doble

interpretación. Es necesario que antes de iniciar la ejecución del plan todos los participantes

sepan cuales son los objetivos. Los objetivos se dividen en dos tipos: general y específicos. En

un plan de acción el objetivo general está relacionado con la categoría problema, mientras los

específicos se relacionan con las subcategorías.

Según Chiavenato (2007), existen tres tipos de objetivos: estratégicos, tácticos y

operacionales. Para poder alcanzar los primeros se necesita de 3 a 5 años (largo plazo) y el

involucramiento de toda la empresa. En cambio, los segundos solo se dirigen a una parte de la

empresa y su duración es entre 1 a 3 años. Los últimos, a diferencias de los antes mencionados,

se logran a partir de la realización de una sola tarea y no debería dudar más de un año.

Estrategias. Dentro de esta subcategoría se encuentran las acciones direccionadas hacia

los objetivos que se toman en cuenta para la ejecución del plan de acción. Aquí también se

establece los responsables de cada estrategia que pueden ser tanto directivos como el personal
 43

docente o administrativos. Para David (2003), las estrategias deben ser elegidas por los gerentes

porque estás acciones tienen un impacto directo hacia la organización. Además, refuerza la idea

sobre que a partir de estas acciones se logran los objetivos. También menciona que para poder

seleccionarlas se debe realizar una toma de acciones estratégica donde se debe confrontar la

información recolectada con la literatura administrativa.

El término estrategia fue utilizado en el ámbito militar; posteriormente ha sido adaptado

para ser usado en las organizaciones. Para poder llevar a cabo una estrategia es necesario que

se involucre a toda la organización. Además, esta puede durar más de un año y para lograr su

ejecución se necesitarán varias tácticas. A su vez, las tácticas serán dividas en tareas específicas

que recibirán el nombre de operaciones (Chiavenato, 2007).

Recursos humanos y materiales. Dentro de esta subcategoría se ubican todos los

participantes del plan de acción. También se debe mencionar que materiales y si fuese el caso

el presupuesto adicional que se necesita para la ejecución. Es importante mencionar que los

recursos van a determinar la viabilidad del plan de acción si estos no son suficientes se deberá

replantear las estrategias. Por ello, se debe al momento de programar el plan se debe realizar un

inventario previo.

Cronograma. Dentro de esta subcategoría se establece los plazos que se darán para el

desarrollo de las estrategias y señalando los responsables de su ejecución. Cabe destacar que

las etapas no deben ser necesariamente iguales habrá algunas duren más que otras. La duración

es determinada según las necesidades de cada organización. Es importante mencionar que

durante la ejecución del plan se debe revisar el cronograma y si fuese necesario este tendría que

ser reajustado para lograr alcanzar los objetivos.

 44

Capítulo II

Diagnóstico o trabajo de campo

Características del campo de estudio

Los resultados fueron obtenidos mediante dos técnicas: entrevista y encuesta.

Posteriormente, estos datos se analizaron mediante SPSS (encuesta) y ATLAS. Ti

(entrevista). En el primer programa se utilizó la estadística descriptiva (frecuencias). En el

segundo programa se analizó mediante la codificación de las respuestas. Al finalizar estos

procedimientos se identificó categorías emergentes las cuales serán explicadas más adelante.

Análisis, interpretación y discusión de los resultados

Análisis de la encuesta realizada a los docentes sobre el Clima organizacional

La recolección de datos se inició a través de una encuesta (técnica) a 31 docentes que

laboran en la I.E.P perteneciente a Lima Metropolitana. La aplicación del cuestionario

(instrumento) fue mediante la herramienta de Cuestionarios Google debido a la cuarentena

causado por la Covid-19. Este cuestionario contó con 50 ítems divididos en 5 subcategoría.

En los siguientes párrafos se expone los resultados según cada categoría y luego se menciona

los ítems más drásticos según el diagrama de Pareto.

Los resultados pertenecientes a la subcategoría Autorrealización fueron los siguientes:

tres docentes (9,7 %) consideran que es malo; dieciséis docentes (51,6 %), regular; y doce

docentes (38,7 %) bueno. Estos datos evidencian que la percepción respecto a esta

subcategoría no es tan desfavorable puesto que el primer dato es mucho menor que el

segundo. Sin embargo, se resalta que la mayoría considera que es regular.

En la segunda subcategoría Involucramiento laboral los resultados fueron: tres

docentes (9,7 %) consideran que es malo; quince docentes (48, 4%), regular; y trece docentes
 45

(41,9 %), es bueno. Estos datos evidencian que son muy pocos docentes que perciben el

problema dentro de esta subcategoría.

Respecto a la tercera subcategoría Supervisión, los resultados fueron: once docentes

(35,5%) consideró que la supervisión que se ha venido desarrollando en la Institución

Educativa Particular es mala; veinte docentes (64,5%) piensan que es regular. Cabe destacar

que en esta subcategoría ningún docente consideró que se realice una buena supervisión

dentro de su centro de labores.

La situación en la cuarta subcategoría Comunicación, los resultados fueron: once

docentes (35,5%) consideró que la comunicación dentro de su centro de labores es mala;

veinte docentes (64,5%) perciben que esta se desarrolla de forma regular. Los datos obtenidos

en esta subcategoría son iguales a la anterior.

Respecto a la última subcategoría Condiciones laborales, los resultados fueron: once

docentes (35,5%) consideró que las condiciones laborales son malas; veinte docentes (64,5%)

piensan que son regulares. Y al igual que sus dos predecesoras, ningún docente consideró que

sean buenas.

A raíz de estos resultados se determinó que el problema se encontraba en las últimas

tres subcategorías. Además, para diagnosticar exactamente dónde encontraba el problema se

realizó el diagrama de Pareto por cada ítem. De esta forma se estableció cuáles fueron los

ítems problemáticos.

Los ítems con menor aprobación de la tercera subcategoría fueron: 21 (El director

brinda apoyo para superar los obstáculos que se presenta en la institución educativa), 23 (La

evaluación que se hace del trabajo ayuda a mejorar el desempeño docente), 24 (Existe un trato

justo en el acompañamiento pedagógico) y 27 (Se dispone de un plan de acompañamiento

pedagógico).
 46

Los ítems con menor aprobación de la cuarta subcategoría fueron: 33 (Existen

suficientes canales de comunicación), 34 (Se conoce los avances de todas las áreas de la

institución educativa), 35 (Es posible la interacción con personas de mayor jerarquía) y 36 (El

coordinador y/o director escucha por planteamientos que se le hacen).

Finalmente, los ítems con menor aprobación en la quinta categoría fueron: 46 (Existe

buena administración de los recursos), 47 (Dispone con la tecnología y/o materiales que

facilite el trabajo), 48 (Se cuenta con la oportunidad de realizar el trabajo mejor que se

puede), 49 (La remuneración es atractiva (incluyendo beneficios laborales) en comparación a

otras instituciones educativas) y 50 (La remuneración está de acuerdo con los desempeños y

el logro).

Análisis de la encuesta realizada al personal no docente sobre el Clima organizacional

La recolección de datos se inició a través de una encuesta (técnica) a 7 colaboradores

laboran en la I.E.P perteneciente a Lima Metropolitana. Cabe mencionar que se ha

considerado en este rubro a todo el personal no docente (personal de mantenimiento,

secretaría, soporte técnico, auxiliares) del centro de laborares. La aplicación del cuestionario

(instrumento) fue mediante la herramienta de Cuestionarios Google debido a la cuarentena

causado por la Covid-19. Este cuestionario contó con 50 ítems divididos en 5 subcategoría.

En los siguientes párrafos se expone los resultados según cada subcategoría y luego se

menciona los ítems más drásticos según el diagrama de Pareto.

Los resultados pertenecientes a la subcategoría Autorrealización fueron los siguientes:

seis colaboradores del personal no docente (85,7 %) consideran que es regular; mientras que

solo un colaborador (14,7%) considera que es buena. Estos datos evidencian que la

percepción respecto a esta categoría es muy uniforme los datos se encuentran, en su mayoría,

concentrados en el segundo nivel.

 47

Los resultados pertenecientes a la subcategoría Involucramiento laboral fueron los

siguientes: cinco colaboradores del personal no docente (71,4 %) consideran que es regular;

mientras que solo dos colaboradores (28,4%) considera que es buena. Estos datos son muy

similares a la subcategoría anterior.

Asimismo, los resultados de la subcategoría Supervisión fueron: dos colaboradores

pertenecientes al personal docente (28,6%) consideraron que era mala; igualmente otros dos

colaboradores (28.6%) perciben que es regular; y tres trabajadores (42,9%), como buena. Los

resultados obtenidos fueron muy diversos porque se han distribuido de manera casi uniforme

por los tres niveles (mala, regular y buena).

Sin embargo, en la subcategoría Comunicación los datos se convierten nuevamente

uniforme muy similar a las primeras categorías. Estos resultados fueron: seis colaboradores no

docentes (85,7%) consideraron que la comunicación es regular y solo uno (14, 3%), buena.

Por último, en la subcategoría Condiciones laborales los resultados fueron: un

colaborador no docente (14,3%) consideró que estas son malas; esta misma cifra se repitió en

regulares; cinco manifestaron que son buenas. Por tal motivo, se concluyó que los mejores

resultados se obtuvieron en esta subcategoría.

En cuanto a los ítems más preocupantes fueron los siguientes: 35 (Es posible la

interacción con personas de mayor jerarquía), 36 (El coordinador y/o director escucha por

planteamientos que se le hacen), 50 (La remuneración está de acuerdo con los desempeños y

el logro.), 1 (Existen oportunidades de progresar en la institución), 2 (La promotoría

promueve la capacitación que se necesita), 26 (Las responsabilidades del puesto están

claramente definidas) y 27 (Se dispone de un sistema de seguimiento y control de

actividades).
 48

Análisis de la entrevista realizada a los docentes sobre el Clima organizacional

La recolección de datos se inició a través de una entrevista (técnica) a 3 docentes de

diferentes especialidades y con diferente tiempo de antigüedad laborando en la I.E.P. El

instrumento utilizado fue una guía de entrevista semiestructurada y fue aplicada mediante

unas reuniones por Zoom debido a la cuarentena causado por la Covid-19. Este guía contó

con catorce preguntas. Las respuestas se analizaron mediante el programa ATLAS.ti.

De acuerdo con la pregunta número uno: ¿Qué oportunidades tienen los docentes de

mejorar profesionalmente en esta institución? ¿Por qué?, las respuestas de los entrevistados

fueron muy diferentes. La docente 1 consideró que había muy pocas oportunidades de

progresar dentro de su centro laboral y solo unos cuantos lo lograban, pero por favoritismo.

La docente 2 consideró una respuesta muy opuesta a la de su colega puesto que consideraba

que existían varias formas de desarrollarse dentro de la I.E. Mientras que el docente 3

respondió sobre la oportunidad de capacitarse en cuanto nuevas metodologías para su área.

Respecto a la pregunta número dos: ¿Se siente valorado en por su trabajo? ¿Por qué?,

las respuestas todos los docentes encuestados coincidieron que la valoración no estaba en el

aspecto económico, sino en las palabras. Sin embargo, hubo diferencias que acuerdo con

quienes los valoraban. Mientras que la docente 1 mencionó la valoración por parte de los

padre y estudiantes. Los otros dos docentes mencionaron a los directivos con sus

felicitaciones los hacían sentir valorados.

En la pregunta número tres: ¿Se siente comprometido con la institución educativa?

¿Por qué?, todos los docentes contestaron de manera uniforme que sí se sentían

comprometidos con su trabajo. Sin embargo, la docente 1 mencionó que había circunstancias

que causaban un descontento con su centro de labores. Mientras que la docente 2 mencionó

que para ella era importante innovar dentro de práctica pedagógica y era parte de su

compromiso con la I.E.P.

 49

De acuerdo con la pregunta cuatro: ¿Qué aspectos del colegio le hacen sentir orgulloso

de trabajar ahí? ¿Por qué?, las respuestas fueron muy diversas. La docente 1 mencionó que la

infraestructura del colegio era adecuada y eso la hacía sentir orgullosa frente a sus amistadas.

La docente número 2 mencionó la importancia que le dan al ingreso a las universidades.

Finalmente, el docente número 3 mencionó sobre la posibilidad de enseñar a estudiantes de

diversos lugares.

En la pregunta número cinco: ¿Cree que se realiza un correcto acompañamiento?,

todos los docentes respondieron que no era el más adecuado. Asimismo, los tres entrevistados

coincidieron que un impedimento para realizar el correcto acompañamiento era la carga

laboral por parte de los coordinadores. Además, se encontraron deficiencias en la

retroalimentación puesto que está se realizaba mucho tiempo después de la observación de

clases.

Respecto a la pregunta seis: ¿Al momento de realizar sus clases considera los

lineamientos de la institución educativa?, los docentes 2 y 3 mencionaron que utilizan los

documentos entregados por parte del centro educativo. Mientras la docente 1 comentó que

realmente faltaban muchos documentos básicos que le habían enseñado cuando aún era

universitaria. Además, todos los docentes coincidieron que se les entrega un documento ya

elaborado con las clases que deben dictar y eso es su guía.

De acuerdo con la pregunta siete: ¿Considera que posee la información necesaria para

realizar su labor? ¿Por qué?, las docentes 1 y 2 respondieron sobre la documentación que va

en la carpeta pedagógica y las metodologías que intenta aplicar el colegio. Ambas

coincidieron que estas eran deficientes en algunos aspectos. Mientras que el docente 3

contestó acerca el conocimiento de su grupo estudiantil.

En la pregunta número ocho: ¿Usted se siente en confianza para hablar con personas

de mayor jerarquía? ¿Por qué?, las docentes 1 y 2 coincidieron en que no era fácil
 50

comunicarse con la plana jerárquica ya sea por problemas personas y/o carga horaria.

Mientras que el docente 3 mencionó que aún no se sentía en confianza para intentar hablar

con ellos por tal motivo prefería preguntar cualquier cosa con sus compañeros de área.

Respecto a la pregunta número nueve: ¿Cómo es la comunicación entre sus

compañeros de trabajo? ¿Por qué?, las docentes 1 y 2 mencionaron que había algunos

problemas a raíz de la pandemia y la comunicación por medio del WhatsApp. Asimismo,

iniciaron hincapié que al momento de cambiar de medio de enseñanza hubo pequeños

resentimientos porque no se ayudaron en todo momento. El docente 3 en cambio mencionó

que era muy bueno porque eran sus apoyos; él al ser bueno les consultaba todo a ellos.

En la pregunta número diez: ¿Qué inconvenientes tiene cuando trabaja en grupo?, las

respuestas fueron diversas. La docente 1 mencionó que no había muchos inconvenientes

porque todos eran casi de la misma edad, pero enfatizó que el WhatsApp grupal si había

causado malentendidos. La docente 2 mencionó que un gran inconveniente era la carga

horaria porque no les permitía trabajar a todos a la misma hora. El docente 3 mencionó que al

ser nuevo le costaba mucho integrarse al grupo.

De acuerdo con la pregunta once: ¿Los objetivos propuestos logran mejorar el servicio

educativo? ¿Por qué?, los tres docentes coincidieron que los objetivos estaban relacionados

con la metodología. La docente 1 enfatizó sobre el ingreso a la universidad considerándolo

como desfavorable por ser el centro. La docente 2 mencionó que los objetivos ayudan a

mejorar el servicio educativo. El docente tres mencionó que estos pueden ir cambiando con el

tiempo y reconoció que al ser nuevo los desconoce.

Respecto a la pregunta doce: ¿Cree que tiene los recursos necesarios para poder

realizar adecuadamente su labor? ¿Por qué?, todos los entrevistados coincidieron que son

ellos quienes dan esos recursos. La docente 1 mencionó que presencial también existía ese

problema y ahora virtual es peor. La docente 2 coincidió con su compañera respecto la

 51

escasez de recursos brindados por su centro de labores. Mientras que el docente 3 comparó la

I.E.P con otras que si brindan bonos de internet para sus trabajadores.

En la pregunta trece: ¿Alguna vez ha tenido que colocar sus propios recursos?, los tres

docentes coincidieron que sí. Además, la docente 1 comentó una experiencia donde todos los

trabajadores pusieron de su sueldo para comprar un recurso para el colegio. Asimismo, la

docente 2 mencionó que la mayoría de las veces es ella quien pone sus cosas para el trabajo.

Finalmente, el docente 3 comentó que los administradores no están viendo sobre qué pasa si

al profesor se le malogra su computadora porque no cuentan con servicio técnico.

Para finalizar, en la pregunta catorce: ¿Considera que recibe un pago justo por su

labor? ¿Por qué?, todos los docentes mencionaron que el pago no era justo. La docente 1

comentó que al principio la oferta le pareció muy atractiva, pero ya trabajando en ese lugar se

ha dado cuenta que es justo porque se trabajan muchas horas extras. La docente 2 mencionó

que ella al ser antigua debería recibir un aumento, sin embargo, recibió una disminución a

causa de la pandemia. El docente 3 comentó que el problema del pago es general en todo el

país porque nadie ve realmente el trabajo de un docente fuera de las horas dictadas.

Análisis de la entrevista realizada al directivo sobre el Clima organizacional

La recolección de datos se inició a través de una entrevista a un directivo que labora

en la I.E.P. El instrumento utilizado fue una guía de entrevista semiestructurada y fue aplicada

mediante una reunión por Zoom debido a la cuarentena causado por la Covid-19. Este guía

contó con catorce preguntas. Las respuestas se analizaron mediante el programa ATLAS.ti.

Respecto a la pregunta número un “¿Consideras que los docentes tienen oportunidades

de mejorar profesionalmente en esta institución? ¿Cuáles son? ¿Por qué?, el directivo

respondió que si había oportunidades. Además, afirmó que muchas de estas se daban por

medio de convenios con las editoriales que trabaja el colegio.

 52

Respecto a la pregunta número dos “¿Se siente valorado por su trabajo? ¿Por qué?”, el

directivo respondió que sí. Él siente eso porque le dieron un cargo importante. Por tal motivo,

considera que reconocer mediante asenso a los buenos trabajadores es una excelente manera

de valorar el esfuerzo.

En la pregunta número tres “¿Cómo valora el trabajo de los docentes y el personal

administrativo?” la respuesta fue mediante felicitaciones grupales y escuchando sus

propuestas. Además, destacó que para él reconocimiento delante de los demás era muy

importante. Finalmente podemos destacar que bajo su perspectiva del directivo el realiza lo

posible por reconocer la labor de sus colegas.

Además, en la pregunta número cuatro “¿Se siente comprometido con la institución

educativa? ¿Por qué?” la respuesta fue que sí. El motivo estuvo muy relacionado al ser

escuchado por la promotoría en cuanto a sus nuevas ideas. Por tal motivo, este directivo

intenta realizar lo mismo con los docentes a su cargo puesto que de esta manera considera que

ellos se comprometerán con la institución.

Respecto a la pregunta número cinco “¿Qué aspectos del colegio le hacen sentir

orgulloso de trabajar ahí? ¿Por qué?” el directivo contestó sobre la posibilidad de aplicar

nuevas metodologías. Otro aspecto que mencionó el directivo fue el académico.

De acuerdo con la pregunta seis “¿Cómo realiza el acompañamiento a los docentes?”

es directivo respondió primero como pensaba que se debía realizar el acompañamiento

docente. Después de comentar el panorama ideal, mencionó que en todo el año 2020 solo

había realizado diez monitoreos de clases en general. Es decir, menos de un monitoreo por

docente al año en promedio. Siendo el causante principal de este problema la carga horaria del

directivo puesto que dictaba 30 horas pedagógicas a la semana.

En la pregunta número siete “¿En su opinión considera que los docentes conocen los

instrumentos de gestión (PEI, PAT, Reglamento interno de docentes)?” el directivo mencionó

 53

que esa información era exclusiva de la plana jerárquica. Asimismo, mencionó que él los

había leído en alguna reunión; sin embargo, estos documentos no se encontraban bajo su

poder en los momentos de la entrevista. Además, mencionó que esta era una orden de

promotoría y ellos seguro tendrán sus argumentos. En una institución educativa es necesario

que todos conozcan estos documentos de gestión pedagógica porque de esta manera todos los

colaboradores pueden trabajar en la mejora continua.

En cuanto a la pregunta ocho “¿Considera que todo el personal posee la información

necesaria para realizar su labor? ¿Por qué?”, la respuesta brindada por el directivo no fue

directa. Al principio mencionó que sí y luego se contradijo. Al final concluyó diciendo que

hay un reglamento y ahí dicen las cosas. La falta de claridad en esta respuesta está muy

unidad a la anterior donde el directivo mencionó que la información era muy exclusiva.

En la pregunta número nueve “¿En su opinión los docentes sienten la confianza para

comunicarse con usted? ¿Por qué?”, su respuesta fue que la confianza era algo que estaba

intentado generar con los docentes. Él les solía preguntar cómo les iba, pero muy unido al

aspecto académico.

En la pregunta número diez “¿Cómo es la comunicación entre sus compañeros de

trabajo? ¿Por qué?”, el consideraba que la comunicación era directa y se decían las cosas

frente a frente. Por tal motivo, según este directivo no había muchos problemas entre ellos.

En la pregunta once ¿En su opinión los docentes trabajan en equipo para lograr los

objetivos? ¿Por qué? ¿Qué inconvenientes presentan?, el directivo mencionó que el trabajo

entre compañeros era bueno. Además, agregó que, había dificultades, pero las lograban

solucionar.

Respecto a la pregunta doce “¿Los objetivos propuestos logran mejorar el servicio

educativo? ¿Por qué?”, la respuesta del directivo no fue muy clara. Los aspectos más

relevantes que mencionó fue que estos estaban alineados a la mejora y que eran evaluados
 54

constantemente. Sin embargo, su respuesta evidenciaba un poco de desconocimiento respecto

al tema.

En la pregunta número trece “¿Cree que tiene los recursos necesarios para poder

realizar adecuadamente su labor? ¿Por qué? ¿Alguna vez ha tenido que colocar sus propios

recursos?, la respuesta fue muy similar a la brindada por parte de los docentes. El directivo

debe generar mucho de estos recursos. Además, mencionó que en la virtualidad él debía

costar muchos de los gastos (internet, luz, computadora).

Por último, en la pregunta catorce “¿Considera que recibe un pago justo por su labor?

¿Por qué?”, la respuesta fue que el sueldo no era justo por toda la labor, pero lo consideraba

alto. Esta contradicción se produjo porque él realizó una comparación con otros colegios

donde el descuento había sido mayor a causa de la pandemia. Cabe mencionar que su

designación al cargo se dio durante el 2020 dónde hubo cambios en el personal docente.

Análisis de la entrevista realizada a la promotoría sobre el Clima organizacional

La recolección de datos se inició a través de una entrevista (técnica) a la promotora de

la I.E.P. El instrumento utilizado fue una guía de entrevista semiestructurada y fue aplicada

mediante unas reuniones por Zoom debido a la cuarentena causado por la Covid-19. Este guía

contó con catorce preguntas. Las respuestas se analizaron mediante el programa ATLAS.ti.

En la pregunta número 1 “¿Qué oportunidades tienen sus colaboradores de

desarrollarse profesionalmente? ¿Cuáles son? ¿Por qué?, la respuesta fue positiva. La

institución si brinda oportunidades, pero solo a su personal de confianza. Se logró observar un

cierto grado de desconfianza con el nuevo personal. Por tal motivo, no invertía en capacitarlos

y así mismo la información que ellos recibían era mínima.

Respecto a la pregunta número 2 “¿Cómo valora los logros de sus colaboradores? ¿Por

qué?”, la promotora contestó que una forma de premiar la permanencia en la I.E.P era a través
 55

de premios como electrodomésticos. Además, los directivos de cada sede lo realizan por

medio de felicitaciones en las reuniones de cada sede. En esta respuesta se evidencia dos tipos

de reconocimiento que se brinda en la I.E.P material y anímico.

En la pregunta número tres “¿Se siente comprometido con su institución educativa?

¿Por qué?”, la respuesta por parte de la promotora fue sí. Además, mencionó que toda su

familia laboraba en la I.E.P. Asimismo, agregó que realiza constantemente viajes para

actualizarse y también actualizar a su personal.

En la pregunta cuatro “¿Qué aspectos cree que hacen sentir orgullosos a su personal de

su empresa? ¿Por qué?”, la promotora respondió sobre dos aspectos por los cuales ella se

sentía orgullosa. Sin embargo, evitó responder por qué cree que sus colaboradores (docentes y

no docentes se sienten orgullosos). En los aspectos que mencionó fueron: calidad educativa y

la remuneración que daba.

De acuerdo con pregunta cinco “¿Cómo realiza la supervisión a su personal?” la

respuesta fue muy radical en algunos aspectos. Primero mencionó que la supervisión estaba a

manos de los directivos, pero en presencial ella también lo hacía. Sin embargo, no hay un

acompañamiento puesto que cuando algún colaborador falla es retirado inmediatamente de la

I.E.P. Esta decisión se sustenta en que se debe brindar sí o sí un servicio de calidad y no hay

espacio para el error.

Con respecto a la pregunta seis “¿En su opinión considera que los docentes conocen

los instrumentos de gestión (PEI, PAT, Reglamento interno de docentes)?, la respuesta fue

negativa. La promotora mencionó que la información brindada a los docentes era muy

limitada. Asimismo, declaró que evitaba que los docentes supieran mucho porque tenía miedo

de que esa información llegara a la competencia. Por tal motivo, se concluyó que existía

mucha desconfianza ocasionada por un pensamiento distorsionado de la realidad.

 56

En la pregunta siete “¿Considera que todo el personal posee la información necesaria

para realizar su labor? ¿Por qué?”, la promotora mencionó que los docentes solo saben la

información básica. Los directivos trabajan los carteles para que sean replicados en las aulas.

Según el criterio por parte de la promotoría esta información suficiente para todos los

colaboradores. En esta respuesta se refuerza la idea anterior sobre el temor por compartir la

información.

Respecto a la pregunta ocho “: ¿En su opinión su personal siente confianza al

comunicarse con usted? ¿Por qué?” la promotora respondió que ella está abierta a escuchar

sus trabajadores. Sin embargo, realizó hincapié que solo habla con los directivos. También

mencionó que con todos ha tenido la oportunidad de reunirse al menos una vez. Además,

agregó que ella supervisaba cuando era presencial las clases.

En la pregunta nueve “¿Cómo considera la comunicación entre su personal? ¿Por

qué?” la respuesta fue positiva. Asimismo, se evidenció una falta de información al respecto

porque dijo que los directivos sabían más sobre ese tema. Algo que llamó la atención es que

mencionó que entre la plana jerárquica había un afán de competencia desleal.

Respecto a la pregunta diez “¿En su opinión su personal trabaja en equipo para lograr

los objetivos? ¿Por qué? ¿Qué inconvenientes presentan?”, la promotora se centró en un

problema muy recurrente la rotación de personal. ´Por eso motivo, es difícil lograr avanzar

puesto que cada año deben reiniciar y no se logra la mejora continua. En esta respuesta se

evidencia que hay un problema grave con el clima organizacional en el I.E.P por eso la

rotación es alta. Como consecuencia de este problema no se logra aplicar el modelo de calidad

perfecta basado en la mejora continua.

En la pregunta once “¿Los objetivos propuestos logran mejorar el servicio educativo?

¿Por qué?”, la promotora consideró que sí. Destacó el ingreso a las universidades con su

objetivo principal y buscar la calidad educativa en segundo lugar. Además, mencionó que esto
 57

era posible al trabajo de horas extras de los colaboradores. Aunque en palabras de la directora

era algo positivo, el tema de las horas extras no remuneradas fue un punto de disgusto por

parte de los docentes.

Respecto con la pregunta doce “¿Cree que el personal tiene los recursos suficientes

para realizar su labor? ¿Por qué?”, la promotora contestó que sí. Ella entregaba el colegio con

una buena infraestructura. Además, por tiempo de pandemia algunos docentes iban al colegio

para dictar sus clases. Esto sucedía con aquellos que no tenían los recursos necesarios.

En la pregunta trece “¿Considera que brinda un pago justo por su personal? ¿Por qué?,

la promotora consideraba que los docentes estaban bien remunerados. Sin embargo, mencionó

que el sueldo fue disminuido a causa de la pandemia. Otro aspecto que se relució en esta

pregunta fue que, debido al buen sueldo, se les exigía demasiado.

Con la entrevista de la promotora se finalizó con la aplicación de todos los

instrumentos. Posteriormente, se pasó al análisis de los resultados. Después, la identificación

de las categorías emergentes.

Proceso de categorización e interpretación

Procesamiento de la información.

Después de aplicar los instrumentos se procedió al análisis e interpretación de los

datos obtenidos. Esta información fue procesada con apoyo de tres programas estadísticos.

Para los instrumentos cuantitativos SPSS (Baremación y estadística descriptiva) y Excel

(Diagrama de Pareto). Para los cualitativos en el Atlast.ti.

En este apartado se explica las conclusiones llegadas después el proceso de

interpretación y la triangulación de datos. Al momento de codificar los resultados se obtuvo

un total de 17 categorías. Dentro de este grupo 14 eran parte de las apriorísticas, en otras

palabras, aquellas que se determinaron antes de la aplicación de los instrumentos en base a la

 58

revisión de la literatura especializada. Las otras 3 son nuevas. Para las últimas que fueron

identificadas se realizó una conceptualización y su impacto en el problema.

Figura 6

Categorías encontradas en la codificación.

En la figura 6, se aprecia todas las categorías encontradas mediante la codificación y

triangulación de los resultados después de la aplicación de todos los instrumentos

(cuestionarios y guías de entrevistas). Estos datos luego fueron analizados y posteriormente se

determinó que “Pensamientos distorsionados”, “Carga laboral” y “Relación con padres de

familia”, a pesar de no estar consideradas desde el inició de la categorización estaban

desfavoreciendo considerablemente al clima organizacional. Por lo tanto, se determinó que las

tres categorías nombradas eran las emergentes de esta investigación como se aprecia en la

figura 7.
 59

Figura 7

Categorías emergentes

Carga laboral

Poco Categorías Comunicación

acompañamiento emergentes limitada

Pensamientos
distorcionados de
la realidad

Relaciones analíticas e interpretativas entre datos y categorías emergentes

A continuación, se describen los hallazgos encontrados son respecto a las categorías

emergentes:

Carga laboral

Los docentes y directivo entrevistados mencionaron que la carga laboral era un factor

que estaba afectando el clima organizacional de la I.E.P. De acuerdo con la información

recogida, la carga laboral no solo atenta contra las condiciones laborales (trabajo de horas

extras no remuneradas), sino que impide que se pueda realizar correctamente la supervisión y

el acompañamiento docente. Asimismo, la sobrecarga no permite a los colaboradores tener

espacios virtuales de recreación (Trabajo remoto por pandemia) entre ellos.

La carga laboral es el tiempo y actividades que debe realizar un colaborador en una

empresa. En el caso de los docentes está constituida por las horas de trabajo sincrónico

(dictado de clases) y asincrónico (preparación de materiales, revisión de tareas, planificación,

 60

reuniones de coordinación, etc.). Aunque muchas personas creen que la labor del docente se

limita solo al aspecto académico, la realidad es muy diferente. El docente en cualquier nivel

de la educación también es el soporte emocional de sus estudiantes (Galvis et al. 2021).

El confinamiento causado por el Covid-19, trajo consigo la modalidad del teletrabajo o

trabajo remoto en muchas actividades. El sector educativo ha tenido que adaptarse a la

modalidad a distancia en tiempo récord. La mayoría de los docentes ha tenido que capacitarse

en el uso de la tecnología. Aunque, las horas de clases sincrónicas se han reducido, el trabajo

ha aumentado considerablemente. El WhatsApp se convirtió en un correo que se revisa casi

las 24 horas del día (Culma, 2020; CEPAL-UNESCO, 2020).

Pensamientos distorsionados de la realidad

Durante el análisis de los resultados, se observó que muchos de los participantes

decían lo que ellos creían que sus compañeros pensaban. Por tal motivo, se empezaba a crear

un mal clima laboral entre los compañeros de trabajo. Asimismo, la promotora también

comentó que no capacitaba a todo su personal por miedo a que su información sea utilizada

por la competencia. En consecuencia, el pensar de forma incorrecta sobre la realidad está

interfiriendo con la solución de la categoría problema.

Los pensamientos distorsionados de la realidad o también llamados distorsiones

cognitivas son ideas erradas que realiza un sujeto de forma inmediata e involuntaria. Las

personas creen que sus ideas son reales y confunden los hechos. Aunque de dan de forma

involuntaria, tienen un origen en la memoria subconsciente. El tener este tipo de pensamientos

suelen causar muchos problemas dentro de las organizaciones. Los colaboradores que

presentan este problema ocasionan inconvenientes que afectan con el clima laboral al debilitar

las relaciones humanas. Además, una organización está basada entre la confianza de todos sus

miembros (Rull, 2019; Aguado y Silberman, 2004)

 61

Comunicación limitada

Tanto el personal docente como no docente en una Institución Educativa están en

constante comunicación con los padres de familia y estudiantes. Al entrevistar a muchos

docentes, mencionaron que estos miembros de la comunidad educativa influían en el clima

organizacional. En algunas oportunidades eran ellos quienes sin querer aumentaba la carga

laboral, creaban rencillas entre profesores e incluso la promotora mencionó que por ellos

despedía al personal. Por lo tanto, su influencia dentro del problema es importante.

Los padres de familia son los clientes porque pagan el servicio, mientras que los

estudiantes son los usuarios. Las I.E.P se preocupan mucho por la satisfacción de ellos porque

son quienes deciden la matricula del siguiente año electivo. La escuela debe lograr satisfacer

al padre de familia sin sobrecargar a los docentes (Carrasco, 2015).

Las escuelas deben elaborar un cronograma de actividades; establecer el uso de

canales formales y únicos de Comunicación; informar a tiempo las dificultades de los

estudiantes; y concientizar a los padres de familia sobre la importancia del clima

organizacional en la educación de sus hijos. Todo padre de familia desea una educación de

calidad y es necesario contar con su apoyo para lograrlo. Asimismo, la comunicación debe ser

de temas íntegramente académicos y no para crear rumores sobre los colegas.

Poco acompañamiento

Al realizar el análisis de las entrevistas, se identificó que el acompañamiento a los

docentes no era el más adecuado. Debido a que muchas veces los coordinadores no tenían

tiempo para realizar la retroalimentación dentro de las 48 horas. Incluso algunos mencionaron

que esta conversación se realizaba después de semanas e incluso muchas veces no se

realizaba.
 62

Conclusiones aproximativas de los análisis realizados en esta parte de la investigación

Se diagnosticó que los docentes y directivos se sienten agobiados por la sobrecarga

laboral. Además, los pensamientos distorsionantes afectan la comunicación. También, existe

un problema de comunicación por la falta de lineamientos claros. Asimismo, el no contar con

un buen plan de monitoreo y acompañamiento docente ha generado una serie de problemas

que influyen de manera negativa en el clima organizacional de la I.E.P. Mucho de los

problemas se ocasionaron por pensar de forma negativa sobre el otro compañero.

Uno de los datos sorprendentes es que algunos docentes no consideran al sueldo como

un factor determinante dentro de las condiciones laborales. A pesar de que, no están a gusto,

pueden sobrellevar ese tema. Sin embargo, algo que les afecta mucho más, es la relación con

los padres de familia. Es necesario trabajar reorganizando los canales de Comunicación y

estableciendo límites para mejorar el clima organizacional.

Por último, se concluye que mejorar el clima organizacional es una tarea en conjunto.

Desde la promotoría hasta el apoyo del padre de familia. No se debe olvidar al personal no

docente (seguridad, limpieza, enfermera, secretaria); ellos también necesitan participar en las

estrategias de los planes. Asimismo, la confianza es básica para poder avanzar. Un buen clima

laboral propicia un ambiente adecuado para la mejora continua.

 63

Capítulo III

Modelación, validación y aplicación de la propuesta

El plan de acción pretende brindar una alternativa de solución para mejorar el clima

organizacional de una institución educativa particular de Lima. Al analizar los datos de logró

identificar tres categorías emergentes: pensamientos distorsionados; carga laboral; y relación

con padres y estudiantes. Después se revisó el marco teórico y al final se logró diseñar esta

propuesta.

Este plan de acción empieza la última semana de febrero y termina la tercera semana

de diciembre. El tiempo de duración ha sido determinado por el contrato que poseen los

colaboradores y la teoría de los planes de acción quienes recomienda una duración no mayor a

un año.

El plan de acción se divide en tres fases: sensibilización, ejecución y evaluación. En la

primera fase, se buscará concientizar a la plana jerárquica de la importancia del clima

organizacional y motivar a los docentes a participar de las estrategias propuestas.

En la segunda fase será la ejecución de las estrategias. Estas son: talleres vivenciales,

reorganización de la carga horaria, aplicación de protocolos para la comunicación. Todas ellas

serán aplicadas a lo largo del año escolar. En el caso de los talleres se realizarán una vez al

mes en el horario de reunión general.

En la última fase será la evaluación de la propuesta. Se sabe que dentro de la

administración por objetivos es necesario evaluar el cumplimiento de los mismo. Por ello, es

esencial evaluar los aspectos positivos del plan con todos los colaboradores.

Propósito de la investigación

Esta propuesta tiene como objetivo diseñar un plan de acción que permita mejorar el

clima organizacional de una institución educativa de Lima. En esta propuesta se incluyen

talleres vivenciales y otras actividades esenciales para el cumplimiento del objetivo.

 64

Fundamentos de la propuesta

Fundamentos socio-educativa

La siguiente propuesta de plan de acción está destinada para los colaboradores docentes y

no docentes de una institución educativa particular de Lima Metropolitana. Esta institución

educativa está ubicada en un distrito perteneciente al cono sur de la capital. Su público

objetivo son familias de bajos recursos que desean una educación de calidad a precio

económico.

Debido a la pandemia causada por el de Covid-19, las clases empezaron a dictarse de

forma virtual y se realizó un descuento en el precio de las pensiones. Esto repercutió en el

sueldo y número de colaboradores contratados. Por tal motivo, actualmente cuenta con solo

44 colaboradores entre docentes y no docentes. Cabe mencionar que muchos docentes

enseñan en dos niveles. En la institución educativa se encuentran matriculados 536

estudiantes en total de los tres niveles (inicial, primaria y secundaria).

El clima organizacional empeoró a raíz de la pandemia y las clases virtuales. Los

docentes empezaron a trabajar demasiadas horas extras. Asimismo, la comunicación con los

padres de familia se dificultó demasiado porque en presencial los estudiantes manejaban una

agenda física. Por tal motivo, los docentes decidieron brindar su número personal a todos los

padres situación que agravió el problema.

Fundamentación pedagógica

El fundamento pedagógico se basa en el enfoque del conectivismo y

socioconstrutivismo. El primer enfoque entiende que el proceso de enseñanza-aprendizaje

puede darse a través de medios virtuales sin necesidad que los involucrados se encuentren en

el mismo tiempo y espacio. Asimismo, el rol de los aprendices pasa a de ser pasivos a activos

porque son ellos quienes construyen sus propios aprendizajes (Sanchez et al. 2019),

En el plan de acción se realizarán talleres vivenciales donde se enfocará solucionar

 65

algunos de los problemas álgidos identificados previamente. A causa de la pandemia todas

estas actividades serán brindadas de forma virtual. Por tal motivo, se deberá considerar

aspectos del conectivismo como: el aprendizaje sincrónico y/o asincrónico mediante el uso de

las redes sociales y plataformas de videoconferencias.

El segundo enfoque es el socio constructivismo el cual se basa en el aprendizaje en

base de la interacción de las personas. Además, es necesario salir de la zona de confort para

lograr un cambio. De este enfoque se utilizarán las estrategias plurigestionadas basadas en la

interacción de las personas. Las estrategias que han sido seleccionadas son: simulación y

juego de roles (Cassany, 2003; Ribosa, 2020).

Para lograr que los talleres sean participativos y no clásicas capacitaciones fue

necesario diseñar actividades usando estrategias plurigestionadas.

Fundamentación psicológica

La propuesta de plan de acción se fundamenta en la psicología cognitiva conductista el

cual ha sido desarrollado a nivel mundial por diversos autores. Dentro de este enfoque las

personas tienen que aprender a separar la realidad de los pensamientos. Muchos de los

problemas que existen nacen de una distorsión de la realidad por parte de algunos de los

involucrados. Por ello, es indispensable aprender a reconocer los hechos y separar de las

suposiciones (Ruiz et al. 2012; Froxán et al. 2018)

La psicología cognitiva conductual busca modificar una conducta a partir del

razonamiento del individuo. Además, considera variables intermitentes los aspectos

biológicos y sociales de las personas. Asimismo, para lograr su objetivo es necesario realizar

un análisis histórico de las conductas. Por lo tanto, los ejemplos a analizar deben ser lo más

cercano a la realidad posible (Ruiz et al. 2012).

Una de las categorías emergentes identificadas al momento de realizar el análisis de

campo fue los pensamientos distorsionados de la realidad. Esto quiere decir que muchos de
 66

los colaboradores dan como verdad lo que creen. Por ello, es necesario aplicar dentro de la

propuesta algunas actividades basadas en este enfoque siguiendo las fases que se muestran en

la Figura 8.

Figura 8

Fases de la terapia cognitiva

Conceptualización

Adquisición de las
Aplicación
habilidades

Para aplicar la terapia cognitiva es necesario seguir las tres fases. Primero la

conceptualización, es necesario que las personas entiendan algunos términos (pensamiento

distorsionado, emoción, hecho). Luego ellos deberán adquirir las habilidades de identificación

mediante ejemplos. Por último, ellos deberán aplicar lo aprendido en situaciones de su día a

día (Ruiz et al. 2012).

Fundamentación administrativa

La siguiente propuesta de plan de acción para la mejora del clima organizacional de

fundamenta en dos teorías administrativas Administración por objetivos (APO) y Relaciones

Humanas. Ambas serán importantes en el desarrollo del plan propuesto. La primera aporta el

establecimiento de objetivos y la segunda el trabajo con los colaboradores.

Según la APO, las organizaciones deben establecer procesos y medir si los objetivos

de cada uno de ellos fueron logrados. En cuanto a la teoría de las Relaciones Humanas habla

de la importancia de considerar las emociones y motivaciones de los colaboradores dentro de

una organización (Chiavenato, 2007; Castrillón, 2014)

 67

En este plan de acción se busca que los colaboradores sean partícipes del

establecimiento de objetivos por cada proceso. Además, bajo la teoría de las relaciones

humanas se busca optimizar el desempeño del personal docente y no docente. De esta manera

se busca mejorar el clima organizacional.

Fundamentación normativa

La propuesta del plan de acción para la mejora del clima organizacional se fundamenta

en el Proyecto Educativo Nacional al 2036 (Consejo Nacional de Educación, 28 de julio

2020). Dentro de este documento se menciona que, para lograr mejorar la educación, primero

se debe garantizar la tranquilidad de los docentes y todos los involucrados en el proceso de

aprendizaje. Por ello, es importante que todas las instituciones educativas se preocupen por el

clima organizacional.

Además, dentro de la segunda orientación estratégica “Las personas que ejercen la

docencia en todo el sistema educativo se comprometen con sus estudiantes y sus aprendizajes,

comprenden sus diferentes necesidades y entorno familiar, social, cultural y ambiental,

contribuyen de modo efectivo a desarrollar su potencial sin ningún tipo de discriminación,

desempeñándose con ética, integridad y profesionalismo, desplegando proactivamente su

liderazgo para la transformación social y construyendo vínculos afectivos positivos” se

menciona que a un futuro para que una institución perteneciente a la EBR sea licenciada, será

necesario demostrar que poseen un buen clima organizacional (Consejo Nacional de

Educación, 28 de julio 2020).

Asimismo, Ley general de educación N° 28044 (2012), menciona que el director es

responsable de garantizar un buen clima organizacional en la Institución Educativa. Además,

dentro de esta misma ley se establece que para las Instituciones Educativas Privadas las

condiciones laborales son determinadas según el régimen laboral privado. En el caso de esta

investigación la empresa de está en el régimen general.

 68

Fundamentación andragógica

Esta propuesta considera la andragogía como elemento indispensable en su

elaboración. Las personas que van a participar de las diferentes actividades son los

colaboradores de la Institución Educativa Particular (docentes y no docentes). Todos de ellos

son adultos de ahí radica la importancia de considerar a esta ciencia de la educación.

Es importante entender que un adulto no aprende igual que un niño. El ambiente debe

ser horizontal y es indispensable considerar las experiencias personales. Además, una persona

que se encuentra trabajando no posee la misma disponibilidad de quien se dedica integrante a

estudiar. Las actividades deben ser entretenidas y percibidas como beneficiosas para los

estudiantes, sino su disposición no será la más adecuada (Castillo, 2018).

Diseño gráfico funcional de la propuesta

La propuesta de plan de acción para la mejora del clima organizacional de una

institución educativa privada de Lima se basa en los referentes teóricos y metodológicos

revisados en los apartados anteriores. Además, se divide en dos etapas el esquema gráfico

funcional y el desarrollo detallado de la propuesta.

En el diseño gráfico funcional se observa el estado actual (diagnóstico) y el estado

ideal (logro). Además, se encuentra sistematizado las tres fases con sus respectivas subfases.

Asimismo, cuenta con los nombres de las teorías de las diferentes disciplinas que sustentan el

plan de acción. En la Figura 9 se aprecia este diseño.

En el desarrollo detallado de la propuesta se presenta de forma descriptiva cada una de

las fases y subfases de la propuesta. Además, de la explicación de los protocolos, talleres y

propuestas de horario (coordinador y docente). Finalmente, se concluye con la evaluación del

plan.
 69

Figura 9

Diseño gráfico funcional

 70

Desarrollo o implementación

Objetivo general de la propuesta

Diseñar un plan de acción para la mejora del clima organizacional de una Institución

Educativa Particular de Lima

Objetivos específicos de la propuesta

Diseñar la fase de sensibilización sobre la importancia del clima organizacional en la

Institución Educativa Particular

Diseñar la fase de ejecución del plan de acción basado en las necesidades identificadas en la

institución educativa particular

Diseñar la fase de evaluación del plan de acción haciendo seguimiento a las estrategias

utilizadas y los resultados alcanzados

Fases de la implementación de la propuesta

La presente propuesta tiene como finalidad mejorar el clima organizacional de una

institución educativa particular. El plan de acción tiene como nombre “Mejorando el clima

organizacional”. Se encuentra dividido en tres fases y será aplicado durante 10 meses

electivos del año escolar.

Fase I. Sensibilización. Para iniciar el plan de acción es necesario convencer a toda la

comunidad educativa involucrada sobre la importancia del clima organizacional y como esta

afecta a la calidad educativa. Asimismo, se mostrarán los resultados obtenidos en el

diagnóstico de campo. Además, se motivará a todos los colaboradores a participar del plan de

acción. Las acciones específicas se muestran en la siguiente tabla.

 71

Tabla 3

Fase 1 del plan de acción

Fase Sub fase Descripción Acción Objetivo

Fase I Plana jerárquica Se busca una - Explicar los Obtener la
Sensibilización reunión para resultados del autorización para
lograr la diagnóstico de la aplicación del
ejecución del campo Plan de acción
plan de acción, - Argumentar la
argumentando la importancia del
importancia del plan de acción
clima
organizacional
Colaboradores Se busca que - Explicar los Convencer a
todos los resultados del todos los
colabores se diagnóstico de colaboradores de
motiven en la campo participar
participación del - Argumentar la activamente en
plan de acción importancia del las actividades
plan de acción del plan de
acción

Fase II. Ejecución. En esta fase se desarrollarán tres estrategias: talleres vivenciales,

restructuración de la carga horaria, reorganización de los canales de comunicación. Cabe

mencionar que las tres serán aplicadas de manera simultánea.

Los talleres vivenciales serán direccionados para solucionar dos problemas: los

pensamientos distorsionados de la realidad y acompañamiento docente. En la restructuración

de la carga horaria se plantearán un horario donde se ubique el tiempo para revisión de tareas,

atención a padres, reuniones de coordinación, elaboración de sesiones y ejecución de las

clases. Por último, el mejorar los canales de comunicación interna como externa ayudará a

disminuir la carga laboral a los docentes.

 72

Tabla 4

Fase II del plan de acción

Fase Subfase Descripción Acción Objetivo

Fase II Talleres Se busca cambiar - Ejecución de - Disminuir los
Ejecución vivenciales algunas talleres pensamientos
conductas vivenciales distorsionados
negativas sobre - Mejorar el
mediante talleres pensamientos acompañamiento
vivenciales distorsionados y monitoreo
- Ejecución de docente
talleres
vivenciales
sobre monitoreo
y
acompañamiento
docentes
Restructuración Se realizará dos - Restructuración - Disminuir la
de la carga tipos de horarios: de los horarios percepción de la
horaria coordinadores y carga horaria
docentes excesiva de los
considerando el docentes.
tiempo de
elaboración de
sesiones,
revisión,
reuniones,
ejecución de
clases, etc..
Mejoramiento de Se plantea - Elegir padres - Disminuir los
los canales de reglamentar los delegados de mensajes fuera
comunicación canales de aula para la de horario
comunicación comunicación - Reducir el
tanto interna con el tutor número de
como externa. - Unificar los padres que se
comunicados comunican con
semanales el profesor al
celular en horas
no adecuadas
 73

Talleres vivenciales: “Somos un solo equipo”

I. Datos generales:

1.1. Región: Lima

1.2. Provincia: Lima

1.3. Distrito: Pachacamac

1.4. Responsable: María Fernanda Ortega

II. Presentación

Los talleres vivenciales que se desarrollaran dentro de este plan de acción se dividen

en dos etapas. En la primera se desarrollará en base de estrategias conductistas cognitivas.

Estas buscan disminuir la presencia de pensamientos distorsionados de la realidad entre los

colaboradores. Dentro de esta etapa de desarrollará 7 talleres.

En la segunda se realizará el tema de acompañamiento y monitoreo docente. Para ello,

se utilizará la técnica de simulación. Además, se busca que mediante estos talleres se mejore

la resección de las sugerencias por parte de docentes y potencializar las habilidades de los

coordinadores y subdirectores. Dentro de esta etapa de desarrollará 2 talleres.

La asistencia a los talleres será obligatoria por tal motivo se desarrollará dentro del

horario de los colaboradores. Los 7 primeros talleres son obligatorios para todos los

colaboradores (docentes y no docentes). El taller 8 es solo para docentes y coordinadores.

Finalmente, el taller 9 es solo para coordinadores.

III. Justificación

Mejorar el clima organizacional dentro de una institución educativa es fundamental

para lograr la calidad educativa. La presencia de pensamientos distorsionados de la realidad

ocasiona fisuras en las relaciones humanas. Como consecuencia, el clima organizacional se ve

afectado.

Para solucionar este problema se ha diseñado 9 talleres basados en el

 74

socioconstructivismo, la psicología conductista cognitiva y el conectivismo. Además, se ha

tomado en cuenta las edades de los participantes para la planificación de las actividades. Así

como el presupuesto que cuenta la institución educativa.

IV. Objetivos del taller

- Objetivo general:

✓ Mejorar el clima organizacional de la institución educativa particular de Lima

Metropolitana

- Objetivos específicos:

✓ Disminuir la presencia de pensamientos distorsionados de la realidad en la institución

educativa particular de Lima Metropolitana

✓ Mejorar el acompañamiento y monitoreo docente en la institución educativa particular

de Lima Metropolitana

V. Estrategias de ejecución
 75

Taller 1: Conociendo las distorsiones de la realidad

Objetivo Actividades del taller Materiales Tiempo

y/o medios
Inicio - Los participantes observan el siguiente Meet 2min
video:
https://www.youtube.com/watch?v=PmZ Youtube
9Dq5pO8U

- Responden las siguientes preguntas: Meet 5min

1. ¿Por qué aparecieron tantos hombres
en el departamento de la señorita?
2. ¿En qué otras situaciones pueden
ocurrir un malentendido?
Desarrollo - Los docentes observan el siguiente Meet 5min
video
https://www.youtube.com/watch?v=AE YouTube
EqSM2-pRc
Conocer los pensamientos distorsionados de la realidad

- En grupos los participantes responden las Meet 15min

siguientes preguntas y elaboran un ppt.
1. ¿Consideran que es común Ppt
distorsionar la realidad por medio
de estos tipos de pensamientos?
2. ¿Qué problemas crees que puede
ocasionar pensar de esa manera?
3. ¿Afectarán estos pensamientos al
clima organizacional? ¿Por qué?
- Regresan de la sección de grupos y Meet 10min
por sorteo uno expone las ideas del
equipo Ppt

Cierre - Resuelven una encuesta de Cuestionario 3min

satisfacción por el taller
Total 40min
 76

Taller 2: ¿Por qué siempre a mí?

Objetivo Actividades del taller Materiales Tiempo
y/o medios
Inicio - Los participantes escuchan el siguiente Meet 4min
Ayer llamé al Pepita para decirle que envíe de una vez
las sesiones. Es que ella siempre se demora y yo tengo
que llamarle. O sea, no le he dicho que me molesta que
se demoré, pero supongo que ella sabe lo que pienso.
Incluso siento que no envía a para hacerme renegar.
Ojalá el otro año me cambien de pareja.

monólogo
- Responden a las siguientes preguntas: Meet 3min
1. ¿Creen que Pepita sepa que su
compañera está molesta? ¿Por qué?
2. ¿Alguna vez has visto algo parecido?
Desarrollo - Los docentes se agrupan. Meet 10min
- Crean una historia donde ocurra una
situación similar a la anterior. YouTube
- Crean un guion en base de esa historia
Aprender a solucionar problemas causados por pensamientos distorsionados

- Practican en los grupos su

dramatización
- Regresan a la sección principal Meet 20min
- Escuchan las siguientes indicaciones:
1. Descarguen la ficha “Solucionamos Ficha
los problemas”

2. Escuchan la explicación de cómo

se resuelve la ficha guiándose del
ejemplo

3. Los grupos realizan su

dramatización.
Cierre - Mediante lluvia de ideas comparten 3min
si les gustó el taller del día de hoy.
Total 40min
 77

Taller 3: ¡Todo es mi culpa!

Objetivo Actividades del taller Materiales Tiempo
y/o
medios
Inicio - Dos voluntarios realizan la actividad Meet 4min
de juegos de roles según las cartillas.

Maestra Mamá
Se siente culpable Le dice a la
porque la mamá profesora que
quiere castigar a su castigará a su
hijo hijo por las bajas
calificaciones

- Responden a las siguientes preguntas: Meet 3min

1. ¿La maestra tiene la culpa de que el
niño haya desaprobado? ¿Por qué?
2. ¿Qué debería hacer la docente para no
sentirse de esa manera?
Aprender a solucionar problemas causados por pensamientos distorsionados

Desarrollo - Los docentes se agrupan. Meet 10min

- Crean una historia donde ocurra una
situación similar a la anterior. YouTube
- Crean un guion en base de esa historia
- Practican en los grupos su dramatización

- Regresan a la sección principal Meet 20min

- Escuchan las siguientes indicaciones:
1. Descarguen la ficha “Solucionamos Ficha
los problemas”

2. Los grupos realizan su dramatización.

Cierre - Mediante lluvia de ideas comparten si 3min
les gustó el taller del día de hoy.
Total 40min
 78

Taller 4: ¡Siempre es igual!

Objetiv Actividades del taller Materiale Tiemp

o s y/o o
medios
Inicio - Dos voluntarios realizan la actividad de juegos Meet 4min
de roles según las cartillas.
Fichas
Maestra Coordinador
Siempre se califica Hoy no ha tenido una
bajo en la supervisión buena clase. Le
porque se lleva mal colocaré esa
conmigo observación

- Responden a las siguientes preguntas: Meet 3min

1. ¿El coordinador tiene algo en contra de la
docente?
2. ¿Qué debería hacer la docente?
Aprender a solucionar problemas causados por pensamientos distorsionados

Desarroll - Los docentes se agrupan. Meet 10min

- Crean una historia donde ocurra una
o situación similar a la anterior. YouTube
- Crean un guion en base de esa historia
- Practican en los grupos su dramatización

- Regresan a la sección principal Meet 20min

- Escuchan las siguientes indicaciones:
1. Descarguen la ficha “Solucionamos los Ficha
problemas”

2. Los grupos realizan su dramatización.

Cierre - Mediante lluvia de ideas comparten si les 3min
gustó el taller del día de hoy.
Total 40m

in
 79

Taller 5: ¡Ya fui!

Objetivo Actividades del taller Materiales Tiempo

y/o
medios
Inicio - Dos voluntarios realizan la actividad de Meet 4min
juegos de roles según las cartillas.
Fichas
Secretaria Subdirector
No he enviado el Voy a
comunicado a tiempo preguntarle por
porque no tuve qué no envió el
internet. Ahora me van comunicado a la
a despedir, pero mejor secretaria
yo renuncio.

- Responden a las siguientes preguntas: Meet 3min

1. ¿Crees que el subdirector pensaba
Aprender a solucionar problemas causados por pensamientos distorsionados

despedir a la secretaria?
2. ¿Qué debería hacer la secretaria?

Desarrollo - Los docentes se agrupan. Meet 10min

- Crean una historia donde ocurra una
situación similar a la anterior. YouTube
- Crean un guion en base de esa historia
- Practican en los grupos su
dramatización

- Regresan a la sección principal Meet 20min

- Escuchan las siguientes indicaciones:
1. Descarguen la ficha Ficha
“Solucionamos los problemas”

2. Los grupos realizan su

dramatización.
Cierre - Mediante lluvia de ideas comparten si 3min
les gustó el taller del día de hoy.
Total 40min
 80

Taller 6: ¡Todo está mal!

Objetiv Actividades del taller Materiale Tiemp

o s y/o o
medios
Inicio - Dos voluntarios realizan la actividad de juegos Meet 4min
de roles según las cartillas.
Fichas
Maestra A Maestra B
Le diré a … Sí tiene razón está
que debe mal esa actividad. Es
mejorar esta que todo lo hago mal.
actividad

- Responden a las siguientes preguntas: Meet 3min

1. ¿Qué problemas puede causar la actitud
de la maestra?
Aprender a solucionar problemas causados por pensamientos distorsionados

Desarroll - Los docentes se agrupan. Meet 10min

- Crean una historia donde ocurra una situación
o similar a la anterior. YouTube
- Crean un guion en base de esa historia
- Practican en los grupos su dramatización

- Regresan a la sección principal Meet 20min

- Escuchan las siguientes indicaciones:
1. Descarguen la ficha “Solucionamos los Ficha
problemas”

2. Los grupos realizan su dramatización.

Cierre - Mediante lluvia de ideas comparten si les 3min
gustó el taller del día de hoy.
Total 40m

in
 81

Taller 7: ¡Yo domino mis pensamientos!

Objetivo Actividades del taller Materiales Tiempo

y/o medios
Inicio - Responden a las siguientes preguntas: Meet 4min
1. ¿Qué causan los pensamientos
distorsionados de la realidad? Paddlet
2. ¿Por qué afectan al clima
organizacional?
Aprender a solucionar problemas causados por pensamientos distorsionados

Desarrollo - Los participantes se agrupan y responden Meet 5min

las siguientes preguntas:
1. ¿Alguna vez uno de estos YouTube
pensamientos me ha causado
problemas en el trabajo?
2. ¿Cómo puedo cambiar esa situación
de ahora en adelante?

- Regresan a la sección principal Meet 20min

- Escuchan las siguientes indicaciones:
1. Descarguen la ficha “Soluciono Ficha
mis problemas”

2. Resuelven la ficha de manera

individual (Anónimo)
Cierre - Resuelven un cuestionario de Cuestionario 8min
evaluación de la primera parte del
taller
Total 40min
 82

Taller 8: Yo también debo ser evaluado (Asisten coordinadores y docentes)

Objetivo Actividades del taller Materiale Tiempo

s y/o
medios
Inicio - Responden a las siguientes preguntas: Meet 5min
1. ¿Por qué es importante evaluar a los
estudiantes? Paddlet
2. ¿Será importante que nos evalúen?
Desarroll - Los participantes observan el siguiente Meet 5min
video.
o https://www.youtube.com/watch?v=NTib YouTube
sOOiegk
Concientizar sobre la importancia del acompañamiento y monitoreo docente

- Responden a la siguiente pregunta de Meet 5min

forma oral
1. ¿Por qué es importante el
acompañamiento pedagógico?
2. ¿Cómo debe ser mi actitud frente
las sugerencias de mi coordinador?
3. ¿Qué debo hacer después de recibir
mi monitoreo?
- Se forman en grupos y realizan un ppt Meet 15min
con las sugerencias para mejorar el
plan de acompañamiento y monitoreo Ppt
docente
Cierre - Se realiza el compartir del trabajo en 10min
grupos
Total 40min
 83

Taller 9: Practicamos el monitoreo (Asisten coordinadores)

Objetiv Actividades del taller Materiale Tiemp

o s y/o o
medios
Inicio - Responden a las siguientes preguntas: Meet 3min
1. ¿Cómo hemos llevado el monitoreo?
2. ¿Ha sido efectivo? ¿Por qué? Paddlet

Desarroll - Los participantes observan el siguiente Meet 17min

video.
o https://www.youtube.com/watch?v=UWPfQVdjKo YouTube
Q&t=902s

- Responden a la siguiente pregunta de Meet 5min

forma oral
1. ¿Qué aspectos positivos recalco
del video?
Mejorar el acompañamiento y monitoreo docente

2. ¿Qué aspecto se puede mejorar?

- Se forman en duplas y realizan la Meet 15min
simulación del monitoreo.
1. Observan una clase grabada del
Classroom
2. Anotan las observaciones de
acuerdo con la rúbrica.
3. El coordinador A realiza la
retroalimentación a su compañero
como si el fuese el docente que ha
sido observado.
4. Los coordinadores cambian de
rol.
Cierre - Escriben un compromiso para 10min
mejorar el acompañamiento y
monitoreo docente considerando las
sugerencias de los docentes
Total 40min
 84

VI. Presupuesto

Recursos Cantidad Precio por Total

unidad

Computadoras de cada 39 0 0
trabajador
Microsoft de cada 39 0 0
trabajador
Internet de cada 39 0 0
trabajador
Meet gratuito 39 0 0

Total 0
 85

VII. Evaluación del taller

N° Taller Objetivo Instrumento

1 Conociendo las distorsiones de la Reconocer los Cuestionario de

realidad pensamientos satisfacción
distorsionados de la
realidad
2 ¿Por qué siempre a mí? Aprender a solucionar Ficha:
problemas causados por Solucionamos
pensamientos problemas
distorsionados
3 ¡Todo es mi culpa! Aprender a solucionar Ficha:
problemas causados por Solucionamos
pensamientos problemas
distorsionados
4 ¡Siempre es igual! Aprender a solucionar Ficha:
problemas causados por Solucionamos
pensamientos problemas
distorsionados
5 ¡Ya fui! Aprender a solucionar Ficha:
problemas causados por Solucionamos
pensamientos problemas
distorsionados
6 ¡Todo está mal! Aprender a solucionar Ficha:
problemas causados por Solucionamos
pensamientos problemas
distorsionados
7 ¡Yo domino mis pensamientos! Aprender a solucionar Ficha: Soluciono
problemas causados por mis problemas
pensamientos
distorsionados
8 Yo también debo ser evaluado Concientizar sobre la Rúbrica
importancia del “Propuestas para
acompañamiento y mejorar el
monitoreo docente acompañamiento
y monitoreo”
9 Practicamos el monitoreo Mejorar el Rúbrica
acompañamiento y “Mi
monitoreo docente compromiso”
10 Evalúo el taller Determinar el índice de Cuestionario de
satisfacción de los satisfacción
colaboradores sobre los
talleres
 86

Instrumento 1: Cuestionario de satisfacción

1. ¿Te gustó el taller del día de hoy?

_____________________________________________________

2. ¿Qué video te llamó más la atención?

____________________________________________________

3. ¿Qué esperas de los próximos talleres?

___________________________________________________

Instrumento 2 al 6: “Solucionamos problemas”

“Solucionamos los problemas”

Nombre: _____________________________________________ Número de taller: ___

Completa el siguiente cuadro de acuerdo con las presentaciones de tus compañeros.

Pensamiento Hecho Emoción Respuesta en Solución Grupo

el momento

6
 87

Instrumento 7: Soluciono mis problemas

“Soluciono mis problemas”

Pensamiento Hecho Emoción Respuesta en el Solución
momento

Completa el siguiente con tus problemas

Instrumento 8: Rubrica “Propuestas para mejorar el acompañamiento y monitoreo”

Criterio Logrado Proceso Inicio

Cantidad Propone más de tres Propone más dos o tres Propone uno o ninguna
propuestas para propuestas para propuesta para mejorar
mejorar el mejorar el el acompañamiento y
acompañamiento y acompañamiento y monitoreo docente
monitoreo docente monitoreo docente
Claridad Todas sus propuestas Algunas propuestas se Ninguna propuesta se
se entienden entienden claramente entiende claramente
claramente
Relevancia Todas sus propuestas Algunas de sus Ninguna de sus
son relevantes propuestas son propuestas es relevante
relevantes

Instrumento 9: Rubrica “Mi compromiso”

 88

Criterio Logrado Proceso Inicio

Claridad Mi compromiso se Mi compromiso se Mi compromiso no se

entiende claramente entiende regularmente entiende
Relevancia Mi compromiso es Mi compromiso tiene Mi compromiso no es
muy relevante algunos aspectos relevante
relevantes

Instrumento 10: Evalúo los talleres

Criterio Muy Satisfecho Neutral Insatisfecho Muy

satisfecho insatisfecho
Los talleres
cumplieron con
mis expectativas
Los talleres han
sido productivos
para mí
Recomendaría a
otras personas a
participar en este
taller

VIII. Responsables

Puesto Actividad

Tallerista Dirigir los talleres y preparar el material de

apoyo
Soporte técnico Programar las reuniones en el meet

Subdirector Comunicar al personal de los talleres

Coordinadores Tomar la asistencia del personal

 89

Propuesta de restructuración de horario

I. Datos generales:

1.1. Región: Lima

1.2. Provincia: Lima

1.3. Distrito: Pachacamac

1.4. Responsable: Subdirector

II. Presentación

La siguiente propuesta de restructuración de la carga horaria presenta dos tipos de

horarios: docente y coordinador. En ambos casos se ha considerado descanso, horario de

clases, horas administrativas, atención a padres, etc. Además, ha sido elaborado considerando

las recomendaciones de todos los coordinadores.

III. Justificación

Es importante considerar esta propuesta porque ayudará a disminuir la percepción de

sobre carga en los docentes y coordinadores. Como consecuencia, los colaboradores se

sentirán con mayo energía al momento de su trabajo. Además, al tener un horario tan

detallado y organizado ayuda al cumplimiento de las actividades.

IV. Objetivo

- General:

✓ Mejorar la distribución de la carga horaria de los colaboradores de la institución

educativa de Lima Metropolitana

- Específicos:

✓ Mejorar la distribución de la carga horaria de los docentes de la institución educativa de

Lima Metropolitana

✓ Mejorar la distribución de la carga horaria de los coordinadores de la institución

educativa de Lima Metropolitana

 90

V. Modelos de horarios

Horario coordinador
Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
7:30 a 8:00 Actividades preparatorias para el aprendizaje
Dictado de Atención
8:00 a 8:35 clases a padres
de
8:35 a 9:10 Preparar material Monitoreo familia

Actividades extracurriculares (presenciales y/o virtuales)

9:10 a 9:30 Descanso
9:30 a 10:05
10:05 a 10:40 Preparar material
10:40 a 10:50 Descanso

Retroalimentación
10:50 a 11:25 del monitoreo
Hora libre (Haz lo
11:25 a 12:00 que te guste)
12:00 a 12:10 Descanso
12:10 a 12:45
12:45 a 13:20 Monitoreo
13:20 a 14:00 Almuerzo

Planificación de la
reunión de área
Revisión
14:00 a 14:35 y/o nivel
Preparar de
14:35 a 15:10 material Revisión de tareas tareas
Revisión Reunión
Reunión de Retroalimentación Reforzamiento o nivel y/
15:10 a 16:00 general sesiones del monitoreo seminarios área
 91

Horario docente virtual

Hora Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado
7:30 a 8:00 Actividades preparatorias para el aprendizaje
Dictado de
8:00 a 8:35 clases
Preparar Revisión

Actividades extracurriculares (presenciales y/o virtuales)

8:35 a 9:10 material de tareas
9:10 a 9:30 Descanso
Preparar Revisión
9:30 a 10:05 material de tareas
10:05 a 10:40
10:40 a 10:50 Descanso
10:50 a 11:25
Revisión
11:25 a 12:00 de tareas Hora libre
12:00 a 12:10 Descanso
Preparar
12:10 a 12:45 material
Preparar Revisión Revisión de
12:45 a 13:20 material de tareas tareas
13:20 a 14:00 Almuerzo
14:00 a 14:35
14:35 a 15:10
Atención a Reunión
Reunión Reforzamiento Preparar padres de nivel
15:10 a 16:00 general o seminarios material familia y/área

VI. Evaluación

Al finalizar el primer bimestre tanto los docentes y coordinadores evaluarán el nuevo

horario con el siguiente cuestionario.

 92

Evaluando mi nuevo horario

Marca: Docente ( ) Coordinador ( )

Responde las siguientes preguntas:

¿Te ayudó a organizarte el nuevo horario?

Mucho

Un poco

Nada

¿Te has sentido menos estresado con este horario?

Mucho

Poco

Nada

VII. Responsables

Puesto Actividad

Subdirector Organizar los horarios

Soporte técnico Entregar los horarios a los coordinadores y docentes

Coordinadores y docentes Cumplir con el nuevo horario

 93

Propuesta de mejora en la comunicación interna y externa

I. Datos generales:

1.1. Región: Lima

1.2. Provincia: Lima

1.3. Distrito: Pachacamac

1.4. Responsable: Subdirector

II. Presentación

La siguiente propuesta busca mejorar los canales de comunicación que se dan en la

institución educativa. Para ello se ha elaborado dos protocolos: uno para la comunicación

interna y el segundo para externa (padres de familia). Se ha considerado las redes sociales y

correo electrónicos como medios efectivos de comunicación. Además, el uso de dos

plataformas educativas (Classroom y Smiledu) para la comunicación con padres y estudiantes.

III. Justificación

Es importante solucionar la comunicación para poder mejorar el clima organizacional.

Si esta no es eficiente, el clima se ve seriamente deteriorado. Por ello, el uso de protocolos

claramente definidos ayuda a disminuir los malentendidos. Asimismo, es necesario explicar a

toda la comunidad educativa cómo serán aplicados en una reunión de coordinación.

Para la elaboración de estos protocolos se ha considerado la teoría de la administración

por objetivos y las relaciones humanas. Se sabe que el clima organizacional debe ser

mejorado con el apoyo de ambas teorías. La primera ayuda al establecimiento de objetivos por

cada actividad y la segunda sobre cómo se trabaja con personas.

IV. Objetivo

- General:

✓ Mejorar los canales de comunicación en una institución educativa particular de Lima

Metropolitana
 94

- Específicos:

✓ Mejorar los canales de comunicación interna en una institución educativa particular de

Lima Metropolitana

✓ Mejorar los canales de comunicación con padres de familia en una institución educativa

particular de Lima Metropolitana

V. Protocolos

Protocolo de comunicación interna

1. Uso del grupo de WhatsApp Institucional

• Todos los colaboradores deben estar agregados al grupo institucional

• En caso de cambiar su número avisar a su coordinador de nivel o área

• El WhatsApp está configurado para que solo puedan enviar mensajes los

coordinadores y subdirectores

• Los mensajes solo pueden ser enviados de lunes a viernes de 7:30am a 4:00pm,

pasado este horario se tomará como si la indicación fuese para el día siguiente.

• Todos los colaboradores deben revisar el WhatsApp obligatoriamente tres

veces al día: 7:30am a 8:00am, 11:30am a 12:00pm a 12:30pm y 3:30 a 4:00.

• En caso de surgir una emergencia con un determinado colaborador, se debe

enviar un mensaje al privado. Si no contestase y se encuentra dentro del

horario laboral, se debe llamar al celular.

• Los coordinadores deben revisar que sus docentes hayan visto los mensajes.

Usar la opción de leído por.

• Los lunes se debe enviar a más tardar a las 11:30 am la agenda semanal en una

imagen formato jpg.

• Toda información brindada en este grupo es oficial, por ello está prohibido

utilizarlo con finalidad recreativa.

 95

• Si los docentes desean tener grupos de WhatsApp sociales, pueden hacerlo de

manera independiente.

2. Uso del correo institucional

• Todos los colaboradores poseen un correo institucional.

• El correo debe estar sincronizado con el celular y/o computadora del

colaborador.

• El colaborador debe revisar el correo una vez al día dentro de su horario

laboral.

• El correo es solo para uso de comunicación interna, nunca se envía ni recibe

mensaje de los estudiantes y/o padres de familia.

• Los lunes se debe enviar la agenda semanal máximo hasta las 11:30am con los

enlaces de las reuniones programadas.

• Los colaboradores pueden enviar mensajes por correo a sus superiores dentro

del horario laboral 7:30am a 4:00pm. Después de esa hora se considera el

mensaje para el día siguiente.

• Si ocurre una emergencia, el colaborador deberá enviar un correo y mandar un

mensaje por WhatsApp a su superior.

• Todos los colaboradores deben configurar su correo con 4 etiquetas: principal,

notificaciones, promociones y foros.

• Si el correo ingresa por principal, el colaborador deberá leerlo lo más pronto

posible porque se trata una comunicación individual.

• Si el correo ingresa por foro, se refiere a un comunicado que todos los

colaboradores deben saberlo (agenda semanal, enlaces de reuniones). Todo lo

que se ubique en esta carpeta deberá ser enviado de manera concisa en el

WhatsApp institucional.
 96

• Si el correo ingresa por promociones, son cursos que le puede interesar seguir

al colaborador. No es obligatorio revisarlo.

• Si correo ingresa por notificaciones, son comunicados del Classroom y/o

Smilude, deberán ser contestados por su respectiva plataforma.

Protocolo de comunicación con padres de familia

1. Padre de familia delegado

• Toda sección deberá tener un padre de familia delegado. Este será escogido en

la primera reunión del año.

• Solo el delegado tendrá el teléfono personal del tutor del aula.

• El delegado formará un grupo de WhatsApp con todos los padres del salón.

• Ese grupo de WhatsApp deberá estar configurado solo para mandar mensajes.

• El tutor deberá enviar todos los comunicados al delegado para que este los

mande al grupo.

• Si hubiese alguna situación en particular donde el padre no pueda comunicarse

por Smilude, puede pedir ayuda al delegado para derivar el mensaje por el

WhatsApp personal al tutor. Apenas, el padre tenga acceso a internet deberá

enviar el mensaje por el medio oficial.

2. Uso de la plataforma Smiledu

• Todos los padres de familia y colaboradores de la institución educativa poseen

el acceso a la plataforma Smiledu.

• Se recomienda a los padres de familia y colaboradores descargarse la

aplicación al celular.

• Es obligación de los padres de familia revisar la plataforma al menos una vez a

la semana.

• Cualquier mensaje entre docentes y padres de familia será enviado por este
 97

medio.

• Los comunicados institucionales son enviados por este medio. Además, se

enviará la misma información al grupo de WhatsApp por cada aula.

• El horario para enviar mensajes es de 7:30am a 4:00pm de lunes a viernes.

Fuera de ese horario se considerará que el mensaje fue enviado el día siguiente.

3. Uso de la plataforma Classroom

• Es la plataforma oficial para el desarrollo de las clases virtuales.

• Todos los estudiantes se encuentran registrados en sus cursos.

• Realizan las consultas del curso por este medio.

• Los docentes deberán revisar las tareas en un plazo no mayor a 10 días.

• Todas las tareas deben ser enviadas solo por este medio.

• Si el estudiante no envía la tarea, el docente le enviará un mensaje por interno.

Si aun así no envía la tarea, el docente deberá enviar un correo a los padres de

familia por Smiledu.

VI. Evaluación

Protocolo Instrumento

Comunicación interna Cuestionario de satisfacción –

Comunicación interna

Comunicación con padres de familia Cuestionario de satisfacción padres de

familia
Cuestionario de satisfacción colaboradores
 98

Cuestionario de satisfacción – Comunicación interna

Marca según corresponda

Ítem Nunca Casi A veces Casi Siempre

nunca siempre
Considera
efectiva la
configuración
del grupo de
WhatsApp
Con la nueva
configuración
de su correo,
se le hace más
sencillo revisar
los mensajes
El horario de
los mensajes
se ha cumplido
durante el
bimestre
 99

Cuestionario de satisfacción padres de familia

Marca según corresponda

Ítem Nunca Casi nunca A veces Casi Siempre

siempre
El grupo de
WhatsApp de
padres oficial
facilitó la
difusión de los
comunicados
oficiales.
El delegado
ayudó a
resolver los
imprevistos.
La plataforma
Smiledu fue
un buen
mecanismo
para
comunicarse
con los
docentes
Revisó el
Smiledu una
vez a la
semana como
se recomendó.
 100

Cuestionario de satisfacción colaboradores

Marca según corresponda

Ítem Nunca Casi A veces Casi Siempre

nunca siempre
La
designación de
un delegado
disminuyó los
mensajes fuera
de horario
Los
comunicados
fueron
recibidos
gracias a la
intervención
del delegado
La plataforma
Smiledu fue
un buen
mecanismo
para
comunicarse
con los padres
de familia
Revisó el
Smiledu como
se recomendó.
VII. Presupuesto

Recursos Cantidad Precio por unidad Total

WhatsApp 850 0 0

Cuenta de Google 580 0 0

Smiledu 580 S/20 1160

Total 1160
 101

VIII. Responsables

Puesto Actividad

Tutor Elegir el delegado y enviar los comunicados

Delegado Cumplir con sus funciones

Padres de familia Revisar el WhatsApp y Smiledu

Servicio técnico Habilitar los usuarios para los padres,

estudiantes y colaboradores de la institución
educativa

Fase III. Evaluación. Para determinar si las estrategias propuestas en la Fase II fueron

efectivas se realizará una evaluación integral. Esta evaluación está dividida en subfases como

se demuestra en la siguiente tabla.

 102

Tabla 5

Fase III Plan de acción

Subfase Descripción Acción Objetivo

Fase
Evaluación Recojo de datos Mediante un Resolver el Recoger los
cuestionario los cuestionario del datos sobre el
docentes evaluarán clima clima
la eficiencia del organizacional al organizacional
plan de acción finalizar el año después de la
mediante la escolar y resolver aplicación del
evaluación del los cuestionarios plan de acción
clima de satisfacción de
organizacional y cada estrategia
mediante las
encuestas de
satisfacción se
medirá la
aceptación de las
estrategias
utilizadas durante
el plan de acción
Análisis El personal Analizar los datos Comprobar si el
directivo tabulará sobre el clima plan de acción
los nuevos organizacional fue efectivo
resultados
Conclusión Cada coordinador Exponer el Comunicar a
realizará un informe en la todos los
informe con los reunión general colaboradores
resultados sobre los
encontrados y será resultados del
expuesto en una plan de acción
reunión general
Retroalimentación En la reunión Realizar la Mejorar el plan
general, los retroalimentación de acción con
colaboradores del plan de acción las nuevas
brindarán necesidades
sugerencias para identificadas
mejorar el plan de para el
acción para el siguiente año
próximo año
electivo. Estas
sugerencias son
tomadas en cuenta
por los
coordinadores
 103

Cronograma de implementación

Fase Actividad Febr Mar Ab Ma Jun Jul Ago Septie Octu Novie Dicie
ero zo ril yo io io sto mbre bre mbre mbre
Reunión X
con la plana
jerárquica
Sensibiliz Reunión x
ación con todos
los
colaborador
es
Elaboración X
de los
horarios
Aplicación X X X X X X X X X X
de los
horarios
Aplicación x x x x x x x x x
Ejecución de los
talleres
Presentació X X
n de los
protocolos
Aplicación x x x x x x x x x x x
de los
protocolos
Evaluació Recojo de X x
n datos
Análisis x
Conclusión x
Retroalime x
ntación

Indicadores de gestión

Para determinar si el plan de acción fue efectivo se considerará dos tipos de

evaluación: la satisfacción causada por las estrategias utilizadas en el plan de acción y el

clima organizacional mediante un cuestionario.

La fórmula por utilizar es:

𝐶𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑒𝑐ℎ𝑜𝑠
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑥100
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠

Se espera un índice de satisfacción del plan de acción es 80% de todos los

colaboradores para determinar la eficiencia y eficacia del plan de acción. Cabe mencionar que

todos los trabajadores tanto docentes como no docentes deberá contestar los diferentes
 104

cuestionarios por cada estrategia utilizada en este plan de acción. El índice de satisfacción

será calculado por cada una de ellas.

En del clima organizacional se utilizará el cuestionario ya validado para la aplicación

de esta investigación. Se espera al finalizar el plan de acción que los resultados finales sean

los presentados en la siguiente tabla.

Tabla 6

Resultados esperados después de la aplicación del Plan de acción sobre el clima

organizacional.

Nivel Porcentaje
Mala 0%
Regular 10%
Buena 90%

Evaluación de la propuesta

La propuesta es viable porque se ha considerado utilizar el mismo presupuesto con el

que trabaja actualmente el colegio. Además, se tomó en cuenta las aplicaciones más fáciles

para los colaboradores y padres de familia. También, es importante mencionar que este plan

de acción se puede aplicar de forma remota o presencial.

Validación de la propuesta

La propuesta del Plan de acción para la mejora del clima organizacional en una

institución educativa particular fue validada mediante el juicio tres expertos. Ellos se

encargaron de calificar tantos los aspectos internos como externos de la modelación de la

propuesta. Los docentes fueron elegidos por la escuela de postgrado de la Universidad San

Ignacio de Loyola.

Características de los especialistas

Los especialistas que validaron esta propuesta cuentan con los requisitos propuestos

por el centro de investigación de la Universidad San Ignacio de Loyola. Todos ellos tienen el
 105

grado académico necesario (magister o doctor en educación) y la experiencia en el rubro

educativo. En la tabla 7 se muestra los datos de cada validador.

Tabla 7

Especialistas de la validación

Nombres y apellidos Grado Especialidad Ocupación Años de

académico profesional experiencia
Jesús Hugo Montes de Oca Doctor Psicología Docente UPG USIL 25 años
Serpa
Fernando Alexis Nolazco Doctor Docente Docente UPG USIL 20 años
Labajos
Hernan Enrique Rueda Doctor Docente Docente UPG USIL 20 años
Garcés

Validación interna

De acuerdo con los indicadores diez establecidos por la Universidad San Ignacio de

Loyola, los especialistas realizaron la validación interna. La escala de valoración utilizada fue

de 5 niveles: Deficiente (1), Bajo (2), Regular (3), Bueno (4) y muy bueno (5). El puntaje

máximo fue de 50 puntos. Para determinar si la propuesta era aplicable se utilizó la escala de

la tabla 8.

Tabla 8

Escala de valoración

Escala Rango de frecuencia Rango de porcentaje

Deficiente 10-17 20%-35%
Bajo 18-25 36%-51%
Regular 26-33 52%-67%
Bueno 34-41 68%-83%
Muy bueno 42-50 84%100%

Los resultados de la validación interna fueron 49 puntos (especialista 1), 50 puntos

(especialista 2) y 46 (especialista 3). Las especificaciones por cada indicador se muestran en

la tabla 9.
 106

Tabla 9

Validación interna

Indicador Especialista Especialista Especialista

1 2 3
Factibilidad de aplicación del resultado que se presenta. 5 5 5
Claridad de la propuesta para ser aplicado por otros 5 5 5
Posibilidad de la propuesta de extensión a otros 5 5 5
contextos semejantes
Correspondencia con las necesidades sociales e 5 5
individuales actuales 5
Congruencia entre el resultado propuesto y el objetivo 5 5
fijado. 4
Novedad en el uso de conceptos y procedimientos de la 4 5
propuesta. 3
La modelación contiene propósitos basados en los 5 5
fundamentos educativos, curriculares y pedagógicos, 4
detallado, preciso y efectivo
La propuesta está contextualizada a la realidad en 5 5
estudio.
Presenta objetivos claros, coherentes y posibles de 5 5 5
alcanzar.
Contiene un plan de acción de lo general a lo particular. 5 5 5
Total 49 50

5
46

Validación externa

Para la validación externa se utilizó los diez indicadores propuestos por la Universidad

San Ignacio de Loyola. La escala de valoración y los barómetros son los mismo que en la

validación interna. En la tabla 10 se muestran las valoraciones de cada especialista.

 107

Tabla 10

Validación externa

Indicador Especialista Especialista Especialista

1 2 3
Claridad Es formulado con lenguaje apropiado 5 5 5
Está expresado en conductas 5 5 4
Objetividad
observables
Adecuado al avance de la ciencia 5 5 4
Actualidad
pedagógica
Organización Existe una organización lógica 5 5 5
Comprende los aspectos de cantidad y 5 5 4
Suficiencia
calidad
Adecuado para valorar los aspectos de 5 5 4
Intencionalidad
las categorías
Basado en aspectos teóricos científicos 5 5 4
Consistencia
de la educación
Entre el propósito, diseño y la 5 5 5
Coherencia
implementación de la propuesta
La estrategia responde al propósito de 5 5 5
Metodología
la investigación
Es útil y adecuado para la 5 5 5
Pertinencia
investigación
Total 50 50 45

Validación interna y externa

Para determinar el nivel de validez de la propuesta se realizó el promedio entre la

validación interna y externa por cada especialista. Luego se promedió los tres resultados para

así obtener el puntaje final. En esta ocasión la propuesta ha sido considerada como muy buena

obteniendo un puntaje promediado de 49 como se muestra en la tabla 11.

Tabla 11

Promedio de la validación

Resultados Especialista 1 Especialista 2 Especialista 3

Validación interna 49 50 46
Validación externa 50 50 45
Promedio 50 50 46
Promedio final 49
 108

Conclusiones aproximativas de los análisis y resultados de la propuesta y su validación

teórica o práctica, realizados en esta parte de la investigación

El plan de acción para la mejora del clima organizacional de una institución educativa

particular presenta está listo para ser aplicado: cuenta con todas las especificaciones

necesarias para su ejecución. Además, ha sido validado con como muy bueno con un puntaje

promediado de 49.

La propuesta presenta una alternativa innovadora y segura para solucionar el clima

organizacional porque se basa en fundamentos de diferentes ciencias (educación,

administración y psicología). Además, responde a las necesidades y objetivos propuestos en el

Proyecto Educativo Nacional 2036. También, se ha considerado las normativas del régimen

general debido a que la institución educativa particular pertenece a dicho régimen tributario y

laboral.
 109

Conclusiones

Primera : Se diseñó el plan de acción para la mejora del clima organizacional de una

institución educativa particular de Lima Metropolitana basándose en el

diagnóstico holístico y la revisión de la literatura especializada. El plan de

acción cuenta con tres fases: sensibilización, ejecución y evaluación. Dentro de

la segunda fase se realiza la aplicación de tres estrategias: talleres vivenciales,

protocolos para la mejora de la comunicación y organización de la carga horaria.

Si el plan de acción se ejecuta con todas las indicaciones, se logrará mejorar el

clima organizacional.

Segunda : Se identificó el estado actual del clima organizacional de la institución

educativa particular de Lima Metropolitana mediante encuestas y entrevistas. Se

contó con la participación del personal docente y no docente. Al analizar la data

obtenida se logró identificar cuatro categorías emergentes: comunicación

limitada, pensamientos distorsionados de la realidad y sobrecarga laboral y poco

tiempo para el acompañamiento. Todos ellos afectan al clima organizacional y

muchas veces no son considerados dentro de los instrumentos estandarizados.

Por tal motivo, la propuesta se enfocó en solucionar los puntos más álgidos

diagnosticados mediante un plan de acción.

Tercera : Se sistematizó las dos categorías: clima organizacional (problema)

considerando como autora base a Palma y plan de acción (solución) basado en la

propuesta del Minedu. Para ello, se realizó la revisión de la literatura

especializada mediante artículos científicos, trabajos de investigación y libros

permitiendo lograr la categorización de ambas. Con dicha información se logró

estructurar el plan de acción para la mejora del clima organizacional

considerando diversas teorías educativas (conectivismo y sociocontructivismo),

 110

psicológicas (organizacional y cognitiva conductual) y administrativas (APO,

relaciones humanas) y la normativa vigente del Minedu y Ministerio de trabajo y

promoción del empleo.

Cuarta : Se modeló el plan de acción considerando los resultados obtenidos y la revisión

de la literatura especializada. La revisión profunda más el análisis holístico de

las categorías permitió establecer las fases y las estrategias más adecuadas para

mejorar el clima organizacional considerando el modelo propuesto por el

Minedu. Dentro de ellas se encuentra la elaboración y aplicación de protocolos,

ejecución de talleres vivenciales y organización de la carga horaria. Con estas

estrategias se logrará mejorar el clima organizacional.

Quinta : Se validó la propuesta del plan de acción mediante la aprobación de tres jueces

expertos en la materia. Ellos realizaron valoración interna y externa de la

propuesta dando un puntaje promediado de 49/50 por lo tanto se considera que la

propuesta es muy buena. Un juez mencionó que se podría agregar más talleres

vivenciales para la eliminar los pensamientos distorsionados de la realidad si se

muestra una resistencia al cambio en los docentes. Se estableció tres fases:

sensibilización, ejecución y evaluación. La primera fase consiste en concientizar

a toda la comunidad educativa de la importancia del clima organización y

comprometerla en la participación del plan de acción. La segunda fase es la

ejecución de las estrategias: protocolos, talleres y horarios bien especificados. La

tercera fase es la evaluación que consiste en el recojo de impresiones tanto del

plan de acción como del clima organizacional después de la aplicación de las

estrategias.
 111

Recomendaciones

Primera : Se recomienda al director y promotora aplicar el plan de acción para la mejora

del clima organizacional en una institución educativa particular considerando

todas las fases propuestas. Además, es necesario involucrar a toda la comunidad

educativa porque ello permitirá cumplir con los objetivos propuestos.

Segunda : Antes de realizar la aplicación del plan de acción, es importante realizar el

diagnóstico del problema porque esto permite tener una visión más holística

sobre el clima organizacional. Al momento de realizar el recojo de datos es

importante considerar el anonimato de las personas debido a que muchos

mienten u ocultan información por miedo a sus superiores.

Tercera : Es importante considerar la revisión de los antecedentes y literatura

especializada para tener una visión completa sobre el clima organizacional. Se

debe evitar la improvisación y la toma de decisiones abrupta sin considerar un

fundamento científico y la participación de todos los colaboradores.

Cuarta : Las estrategias seleccionadas deben responder al análisis de la literatura

especializada junto con los datos obtenidos mediante diversas técnicas e

instrumentos. No todas las realidades son iguales por ello se debe considerar el

contexto del centro educativo.

Quinta : Para poder aplicar este plan de acción es necesario involucrar a todos los

colaboradores de la institución educativa. Se necesita del apoyo de la promotoría

y la plana jerárquica. Además, es importante concientizar a todos los

colaboradores de la importancia del plan de acción y los beneficios que trae para

ellos. Puesto que sin el compromiso de todos no se puede mejorar el clima

organizacional.
 112

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Anexos
Anexo 1. Matriz de categorización

Tesis: Plan de acción para mejorar el clima organizacional en una institución educativa particular de Lima

PROBL OBJETIVO CATEGORÍAS SUBCATEGORÍAS INDICADORES Cuestionario Cuestionario Guía de Guía de Guía de
EMA DE PRINCIPAL – Docentes – Entrevista - Entrevista - Entrevista -
INVESTI Administrativo Directora Docente Promotora
GACIÓN s
¿Cómo Diseñar Clima Autorrealización: I1 La institución 1-5 1-5 1 1 1
mejorar el un plan de organizacional: Se refiere a la educativa brinda
clima acción para es entendido apreciación que tiene el oportunidades de
organizaci mejorar el como la trabajador sobre las desarrollo
onal de clima percepción sobre opciones que tiene en la profesional a sus
una organizacio aspectos empresa para logras sus empleados
institución nal de una vinculados al objetivos personales y I2 La institución 6-10 6-10 2-3 2 2
educativa institución ambiente de profesionales. Aspectos educativa valora el
privada de educativa trabajo, permite que se evalúan son las esfuerzo de sus
Lima? privada de ser un aspecto posibilidades de ascenso y empleados
Lima diagnóstico que el aprendizaje que obtiene
orienta acciones en esa empresa (Palma,
preventivas y 2004).
correctivas Involucramiento
necesarias para laboral:
optimizar y/o Se refiere a la I3 Los
fortalecer el identificación que tiene el colaboradores se
funcionamiento de empleador con la sienten
procesos y empresa. El trabajador no 11-15 11-15 4 3 3
comprometidos con
resultados solo debe conocer las la institución
organizacionales metas de la empresa educativa
(Palma p. 1, donde labora, sino tiene
2004). que saber que función
cumple para que se pueda
lograr el objetivo.
Además, los empleados
deben considerar que I.4 Los
todos son importantes en colaboradores se
sus puestos. Sentir que el sienten identificados 16-20 16-20 5 4 4
progreso de la empresa con la institución
beneficia a todos y no educativa.
solo a un grupo. Además,
cuando se logra cumplir
con algún objetivo, todos
lo sienten somo suyo
(Palma, 2004).
Supervisión: I.5 La institución
Se refiere al modo educativa elabora
como revise el empleador un plan de mejora a
21-25 21-25 6 5 5
la supervisión. Es partir de la
conocido que la supervisión para sus
supervisión es necesaria; colaboradores.
sin embargo, la forma
como se realiza esta, no
siempre son del agrado
del personal. Se busca que
el supervisor sea un
apoyo para el trabajador,
que juntos identifiquen las
fortalezas y debilidades
para poder realizar planes
I.6 La institución
de mejora. Además, no
educativa cuenta
solo se debe medir los 26-30 26-30 7 6 6
con un plan de
resultados, sino también
supervisión.
averiguar si el trabajador
sabía los resultados que
tenía que alcanzar.
Asimismo, la empresa
debe contar con un
sistema donde se
encuentre la
retroalimentación (Palma,
2004).
Comunicación: Todos los 31-35 31-35 8 7 7
Dentro de una empresa colaboradores
se dan dos tipos de reciben la
comunicación: horizontal información
y vertical. La primera se necesaria para
da entre los colaboradores cumplir con su
que cuentan con el mismo labor.
rango, es decir ninguno en
el jefe del otro. La
Los colaboradores 36-37 36-37 9 8 8
segunda se da entre jefes
de diferentes
y subordinados.
jerarquías logran
Asimismo, menciona que
comunicarse sin
dentro del ambiente
dificultad.
 laboral se puede Los colaboradores 38-40 38-40 10 9 9
diferenciar dos tipos de mantienen buena
mensajes: la información comunicación entre
relacionada a las labores las personas de su
(comunicados) y la mismo nivel.
información personal
(relaciones amicales)
(Palma, 2004).
Condiciones laborales: El personal trabaja 41-43 41-43 11 10 10
Se mide el en equipos para
reconocimiento que tiene lograr los objetivos.
la empresa hacia sus
colaboradores. Evaluando Los objetivos del 44-45 44-45 12 11 11
el sueldo, los beneficios trabajo son
sociales, así como bonos beneficiosos tanto
de productividad entre para el trabajador
otros. Además, se como para el
considera otros aspectos empleador.
como: el espacio, las La institución 46-48 46-48 13 12 12
herramientas que brinda educativa brinda los
el empleador al empleado recursos necesarios
para su correcto para que sus
desempeño (Palma, empleados logren
2004). sus funciones.
La remuneración 49-50 49-50 14 13 13
es adecuada para el
servicio brindado.
Plan de acción: Objetivos: Los objetivos se
es aquel que toma Esta subcategoría se realizan con la
en cuenta las refiere a establecer lo que participación de
iniciativas y las se desea lograr al finalizar todos miembros de 1
1 1 1
prioriza para poder el Plan de acción. Estos la institución
responder a una deben ser claros y educativa
situación precisos, evitando la
considerada como redundancia y la doble
Todos los
problemática y que interpretación. Es
miembros de la
es necesario necesario que antes de
institución
resolver. Un plan iniciar la ejecución del
educativa entienden 2 2 2 2
de acción plan todos los
los objetivos
constituye una guía participantes sepan cuáles
planteados
para organizar, son los objetivos (Minedu,
orientar e 2016).
implementar un Estrategias: Las estrategias
conjunto de tareas Dentro de esta elaboradas
necesarias para subcategoría se favorecen al clima
llevar a cabo una encuentran las acciones organizacional 3 3 3 3
propuesta de direccionadas hacia los
intervención. El objetivos que se toman en
plan de acción es cuenta para la ejecución
muy útil para dar del plan de acción. Aquí
Las estrategias
solución a una también se establece los
elaboradas
situación específica responsables de cada
involucran a todo el
y concreta enfocada estrategia que pueden ser
personal 4 4 4 4
al logro del os tanto directivos como el
aprendizajes de los personal docente o
estudiantes administrativos (Minedu,
(Minedu p. 18, 2016).
2016). Recursos humanos y Se consideran a
materiales: todo el personal en
Dentro de esta la elaboración de los
subcategoría se ubican planes de acción.
todos los participantes del 5 5 5 5
plan de acción. También
se debe mencionar que
materiales y si fuese el
caso el presupuesto
adicional que se necesita La institución
para la ejecución. Es cuenta con los
importante mencionar que recursos para
los recursos van a ejecutar los planes
determinar la viabilidad de acción
del plan de acción si estos
no son suficientes se
6 6 6 6
deberá replantear las
estrategias. Por ello, se
debe al momento de
programar el plan se debe
realizar un inventario
previo (Minedu, 2016).
 Cronograma:
Dentro de esta
subcategoría se establece
los plazos que se darán
para el desarrollo de las La institución
estrategias y señalando realiza un
7 7 7 7
los responsables de su cronograma de sus
ejecución. Cabe destacar actividades.
que las etapas no deben
ser necesariamente
iguales habrá algunas
duren más que otras. La
duración es determinada
según las necesidades de
cada organización. Es
importante mencionar que La institución
durante la ejecución del cumple un
8 8 8 8
plan se debe revisar el cronograma de sus
cronograma y si fuese actividades.
necesario este tendría que
ser reajustado para lograr
alcanzar los objetivos.
Anexo 2. Matriz metodológica

Título: PLAN DE ACCIÓN PARA LA MEJORA EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA PARTICULAR DE LIMA

Pregunta Preguntas Paradigma,

Objetivo Objetivos Sub Población Técnicas Instrumentos
científica científicas Categorías enfoque y tipo
general específicos categorías
general específicas de diseño
Autorrealizació 35 docentes y
n
¿Cuá es el Involucramiento 7 no docentes
estado actual Diagnosticar el laboral
Cuestionario
del clima estado actual del Técnica de
docente
organizacional clima Paradigmas
de una organizacional de Sociocrítico muestreo
Encuesta
institución una institución Interpretativo
educativa Diseñar un educativa privada No
¿Cómo Supervisión
privada de plan de de Lima. probabilístico
mejorar el
Lima? acción para por
clima
mejorar el Cuestionario
organizaci Clima conveniencia
clima no docente
onal de organizaciona
organizaciona
una l
l de una
institución ¿Cuáles son las Enfoque
institución
educativa bases teóricas y Sistematizar las No
educativa Muestra
privada de metodológicas bases teóricas y experimental
privada de
Lima? que sustentan el metodológicas Transversal Guía de
Lima Comunicación
clima que sustentan el Cualitativo entrevista
organizacional clima promotora
de una organizacional de Entrevist
institución una institución Tipo a
31 personas
educativa educativa privada Aplicada
privada de de Lima. Condiciones Educacional
Lima? laborales Guía de
entrevista
Unidad de coordinador
¿Cuáles son los Determinar los Plan de acción Objetivo Métodos
criterios se criterios que se teóricos análisis
tomarán en tomaran en cuenta Histórico lógico
cuenta en la en la modelación Análisis síntesis
modelación del del plan de acción Abstracto a lo
plan de acción para mejorar concreto Unidad de
para mejorar el clima Inducción y
análisis 1
clima organizacional de deducción
organizacional una institución Modelación Promotora de
de una educativa privada Sistémico la I.E.
institución de Lima. Estrategias Dialéctico Unidad de
educativa análisis 2
privada de
Coordinador Guía de
Lima?
de I.E. entrevista
docente
Validar por Métodos
¿Cómo validar Recursos
criterio de empíricos
el plan de
expertos la
acción para
efectividad del Escala de Likert
mejorar el clima
plan de acción Entrevista Unidad de
organizacional
para mejorar análisis 3
de una
clima
institución Cronograma Métodos 3 docentes
organizacional de
educativa estadísticos
una institución
privada de Estadística
educativa privada
Lima? descriptiva
de Lima.
Triangulación
Anexo 3. Cuestionario a docentes Clima organizacional

CUESTIONARIO PARA LA CATEGORÍA CLIMA ORGANIZACIONAL-

DOCENTES

Estimado Maestro/Maestra:
Agradezco anticipadamente su aceptación para contestar el presente cuestionario, el mismo que
tiene como objetivo recopilar su apreciación respecto a CATEGORÍA CLIMA
ORGANIZACIONAL, por lo tanto, se solicita marcar la respuesta a cada ítem, no existe
respuesta buena, ni mal, y es totalmente anónima.
Género: Masculino Femenino

Edad : _______ años

Cuál es su especialidad: _________________________________

Posee título de docente: _______________

Años de experiencia en la docencia: _____________

Años laborando en la I.E.: _________________

Casi Casi
Nro Ítem Nunca A veces Siempre
nunca siempre

Sub categoría 1: Autorrealización

1 Existen oportunidades de progresar en la

institución.
2 La promotoría promueve la capacitación
que se necesita
3 Participa en la formulación de objetivos
y las acciones de la institución educativa.
4 La institución educativa promueve el
desarrollo personal
5 La institución promueve la generación de
ideas creativas o innovadoras.
6 La promotoría se interesa por el
crecimiento profesional de sus docentes
7 Las actividades en las que se trabaja
permiten aprender y desarrollarse
8 Los coordinadores expresan
reconocimiento por los logros.
9 Se valora los altos niveles de desempeño.
10 La dirección reconoce los logros en el
trabajo
Sub categoría 2: Involucramiento laboral
11 Se siente comprometido con el éxito de
la institución educativa
12 Los colaboradores están comprometidos
con la organización
13 Cada colaborador se considera un factor
clave para el éxito de la organización
14 Cada trabajador asegura los niveles de
logro en su trabajo
15 Cumplir con las actividades es una tarea
estimulante.
16 Hay una clara visión la institución
educativa
17 Se conocen los valores de la institución
educativa
18 El servicio educativo de la organización
es motivo de orgullo del personal.
19 En el colegio se hacen mejor las cosas
cada día
20 La institución es una buena opción para
mejorar la calidad laboral.
Sub categoría 3: Supervisión
21 El director brinda apoyo para superar los
obstáculos que se presenta en la
institución educativa
22 En la institución educativa mejora
continuamente los métodos de trabajo
23 La evaluación que se hace del trabajo
ayuda a mejorar el desempeño docente
24 Existe un trato justo en el
acompañamiento pedagógico
25 Se recibe la preparación necesaria para
realizar el trabajo
26 Las responsabilidades del puesto están
claramente definidas
27 Se dispone de un plan de
acompañamiento pedagógico
28 Existen normas y procedimientos como
guía de trabajo
29 Los objetivos del trabajo están
claramente definidos
30 El trabajo de realiza de acuerdo con
planes definidos
Sub categoría 4: Comunicación
31 Se cuenta con el acceso a la información
necesaria para cumplir el trabajo
32 En la institución educativa la
información fluye adecuadamente
33 Existen suficientes canales de
comunicación
34 Se conoce los avances de todas las áreas
de la institución educativa
35 Es posible la interacción con personas de
mayor jerarquía
36 El coordinador y/o director escucha por
planteamientos que se le hacen
37 En los grupos de trabajo existe una
relación armoniosa
38 La institución promueve y fomenta la
comunicación interna
39 En la institución se afronta y se superan
los obstáculos
40 Existe colaboración entre el personal de
diferentes áreas.
Sub categoría 5: Condiciones laborales
41 Los colaboradores tienen la oportunidad
de tomar decisiones en las tareas de sus
responsabilidades
42 En el grupo con el que trabajo, funciona
como un equipo bien integrado
43 Los compañeros colaboran entre sí.

44 Los objetivos de trabajo guardan relación

con los de la institución educativa.
45 Los objetivos del trabajo son retadores

46 Existe buena administración de los

recursos
47 Se dispone con la tecnología y/o
materiales que facilite el trabajo
48 Se cuenta con la oportunidad de realizar
el trabajo mejor que se puede
49 La remuneración es atractiva (incluyendo
beneficios laborales) en comparación a
otras instituciones educativas
50 La remuneración está de acuerdo con los
desempeños y el logro.
Anexo 4. Cuestionario a no docentes Clima organizacional

CUESTIONARIO PARA LA CATEGORÍA CLIMA ORGANIZACIONAL-

PERSONAL NO DOCENTES
Estimado sr/ sra:
Agradezco anticipadamente su aceptación para contestar el presente cuestionario, el
mismo que tiene como objetivo recopilar su apreciación respecto a CATEGORÍA CLIMA
ORGANIZACIONAL, por lo tanto, se solicita marcar la respuesta a cada ítem, no existe
respuesta buena, ni mal, y es totalmente anónima.

Género: Masculino Femenino

Edad : _______ años

Cuál es su profesión: _________________________________

Años de laborando en la I.E.: _____________

Casi A Casi
Nunca Siempre
Nro. Ítem nunca veces siempre

Sub categoría 1: Autorrealización

1 Existen oportunidades de progresar en la
institución.
2 La promotoría promueve la capacitación
que se necesita
3 Participa en la formulación de objetivos y
las acciones de la institución educativa.
4 La institución educativa promueve el
desarrollo personal
5 La institución promueve la generación de
ideas creativas o innovadoras.
6 La promotoría se interesa por el
crecimiento profesional de su personal
7 Las actividades en las que se trabaja
permiten aprender y desarrollarse
8 Sus jefes expresan reconocimiento por los
logros.
9 Se valora los altos niveles de desempeño.
10 La dirección reconoce los logros en el
trabajo
Sub categoría 2: Involucramiento laboral
11 Se siente comprometido con el éxito de la
institución educativa
12 Los colaboradores están comprometidos
con la organización
13 Cada colaborador se considera un factor
clave para el éxito de la organización
14 Cada trabajador asegura los niveles de
logro en su trabajo
15 Cumplir con las actividades es una tarea
estimulante.
16 Hay una clara visión la institución
educativa
17 Se conocen los valores de la institución
educativa
18 El servicio educativo de la organización
es motivo de orgullo del personal.
19 En el colegio se hacen mejor las cosas
cada día
20 La institución es una buena opción para
mejorar la calidad laboral.
Sub categoría 3: Supervisión
21 El director brinda apoyo para superar los
obstáculos que se presenta en la
institución educativa
22 En la institución educativa mejora
continuamente los métodos de trabajo
23 La evaluación que se hace del trabajo
ayuda a mejorar el desempeño
administrativo
24 Existe un trato justo en el
acompañamiento
25 Se recibe la preparación necesaria para
realizar el trabajo
26 Las responsabilidades del puesto están
claramente definidas
27 Se dispone de un sistema de seguimiento
y control de actividades
28 Existen normas y procedimientos como
guía de trabajo
29 Los objetivos del trabajo están claramente
definidos
30 El trabajo de realiza de acuerdo con
planes definidos
Sub categoría 4: Comunicación
31 Se cuenta con el acceso a la información
necesaria para cumplir el trabajo
32 En la institución educativa la información
fluye adecuadamente
33 Existen suficientes canales de
comunicación
34 Se conoce los avances de todas las áreas
de la institución educativa
35 Es posible la interacción con personas de
mayor jerarquía
36 El supervisor escucha por planteamientos
que se le hacen
37 En los grupos de trabajo existe una
relación armoniosa
38 La institución promueve y fomenta la
comunicación interna
39 En la institución se afronta y se superan
los obstáculos
40 Existe colaboración entre el personal de
diferentes áreas.
Sub categoría 5: Condiciones laborales
41 Los colaboradores tienen la oportunidad
de tomar decisiones en las tareas de sus
responsabilidades
42 En el grupo con el que trabajo, funciona
como un equipo bien integrado
43 Los compañeros colaboran entre sí.
44 Los objetivos de trabajo guardan relación
con los de la institución educativa.
45 Los objetivos del trabajo son retadores
46 Existe buena administración de los
recursos
47 Se dispone con la tecnología y/o
materiales que facilite el trabajo
48 Se cuenta con la oportunidad de realizar
el trabajo mejor que se puede
49 La remuneración es atractiva (incluyendo
beneficios laborales) en comparación a
otras instituciones educativas
50 La remuneración está de acuerdo con los
desempeños y el logro.
Anexo 5. Guía de entrevista Directivo Clima organizacional

ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA PARA LA CATEGORÍA CLIMA

ORGANIZACIONAL - DIRECTIVO

Datos informativos:

Entrevistador: _________________________________________________________

Lugar y Fecha: _________________________________________________________

Duración: _____________________________________________________________

Objetivo: El objetivo de esta entrevista será identificar como se encuentra el clima

organizacional en su institución educativa. Se le recuerda que dicha información será usada el trabajo

de investigación titulado: “Plan de acción para mejorar el clima organizacional en una institución

educativa particular de Lima”. Los datos obtenidos serán publicados de forma anónima.

Pregunta 1: ¿Consideras que los docentes tienen oportunidades de mejorar profesionalmente en esta
institución? ¿Cuáles son? ¿Por qué?

Pregunta 2: ¿Siente que es valorado en por su trabajo? ¿Por qué?

Pregunta 3: ¿Cómo valora el trabajo de los docentes y el personal administrativo?

Pregunta 4: ¿Se siente comprometido con la institución educativa? ¿Por qué?

Pregunta 5: ¿Qué aspectos del colegio le hacen sentir orgullosa de trabajar ahí? ¿Por qué?

Pregunta 6: ¿Cómo realiza el acompañamiento a los docentes?

Pregunta 7: ¿En su opinión considera que los docentes conocen los instrumentos de gestión (PEI,
PAT, Reglamento interno de docentes)?

Pregunta 8: ¿Considera que todo el personal posee la información necesaria para realizar su labor?
¿Por qué?

Pregunta 9: ¿En su opinión los docentes sienten la confianza para comunicarse con usted? ¿Por qué?

Pregunta 10: ¿Cómo es la comunicación entre sus compañeros de trabajo? ¿Por qué?

Pregunta 11: ¿En su opinión los docentes trabajan en equipo para lograr los objetivos? ¿Por qué? ¿Qué
inconvenientes presentan?

Pregunta 12: ¿Los objetivos propuestos logran mejorar el servicio educativo? ¿Por qué?

Pregunta 13: ¿Cree que tiene los recursos necesarios para poder realizar adecuadamente su labor? ¿Por
qué? ¿Alguna vez ha tenido que colocar sus propios recursos?

Pregunta 14: ¿Considera que recibe un pago justo por su labor? ¿Por qué?
Anexo 6. Guía de entrevista Docente-Clima organizacional

ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA PARA LA CATEGORÍA CLIMA

ORGANIZACIONAL-DOCENTE

Datos informativos:

Entrevistador: _________________________________________________________

Lugar y Fecha: _________________________________________________________

Duración: _____________________________________________________________

Objetivo: El objetivo de esta entrevista será identificar como se encuentra el clima

organizacional en su institución educativa. Se le recuerda que dicha información será usada el trabajo

de investigación titulado: “Plan de acción para mejorar el clima organizacional en una institución

educativa particular de Lima”. Los datos obtenidos serán publicados de forma anónima.

Pregunta 1: ¿Consideras que los docentes tienen oportunidades de mejorar profesionalmente en esta
institución? ¿Cuáles son? ¿Por qué?

Pregunta 2: ¿Siente que es valorado en por su trabajo? ¿Por qué?

Pregunta 3: ¿Se siente comprometido con la institución educativa? ¿Por qué?

Pregunta 4: ¿Qué aspectos del colegio le hacen sentir orgullosa de trabajar ahí? ¿Por qué?

Pregunta 5: ¿Cree que se realiza un correcto acompañamiento?

Pregunta 6: ¿Al momento de realizar su labor considera los documentos de gestión (PEI, PAT,
Reglamento interno de docentes) ?

Pregunta 7: ¿Considera que todo posee la información necesaria para realizar su labor? ¿Por qué?

Pregunta 8: ¿Usted se siente en confianza para hablar con personas de mayor jerarquía? ¿Por qué?

Pregunta 9: ¿Cómo es la comunicación entre sus compañeros de trabajo? ¿Por qué?

Pregunta 10: ¿Usted trabajan en equipo con sus compañeros para lograr los objetivos? ¿Por qué? ¿Qué
inconvenientes presentan?

Pregunta 11: ¿Los objetivos propuestos logran mejorar el servicio educativo? ¿Por qué?

Pregunta 12: ¿Cree que tiene los recursos necesarios para poder realizar adecuadamente su labor? ¿Por
qué? ¿Alguna vez ha tenido que colocar sus propios recursos?

Pregunta 13: ¿Considera que recibe un pago justo por su labor? ¿Por qué?
Anexo 7. Guía de entrevista Promotoría-Clima organizacional

ENTREVISTA SEMI-ESTRUCTURADA PARA LA CATEGORÍA CLIMA

ORGANIZACIONAL-PROMOTORA

Datos informativos:

Entrevistador: _________________________________________________________

Lugar y Fecha: _________________________________________________________

Duración: _____________________________________________________________

Objetivo: El objetivo de esta entrevista será identificar como se encuentra el clima

organizacional en su institución educativa. Se le recuerda que dicha información será usada el trabajo

de investigación titulado: “Plan de acción para mejorar el clima organizacional en una institución

educativa particular de Lima”. Los datos obtenidos serán publicados de forma anónima.

Pregunta 1: ¿Qué oportunidades tienen sus colaboradores de desarrollarse profesionalmente? ¿Cuáles

son? ¿Por qué?

Pregunta 2: ¿Cómo valora los logros de sus colaboradores? ¿Por qué?

Pregunta 3: ¿Se siente comprometido con su institución educativa? ¿Por qué?

Pregunta 4: ¿Qué aspectos cree que hacen sentir orgullosos a su personal de su empresa? ¿Por qué?

Pregunta 5: ¿Cómo realiza la supervisión a su personal?

Pregunta 6: ¿En su opinión considera que los docentes conocen los instrumentos de gestión (PEI,
PAT, Reglamento interno de docentes)?

Pregunta 7: ¿Considera que todo el personal posee la información necesaria para realizar su labor?
¿Por qué?

Pregunta 8: ¿En su opinión su personal siente confianza al comunicarse con usted? ¿Por qué?

Pregunta 9: ¿Cómo considera la comunicación entre su personal? ¿Por qué?

Pregunta 10: ¿En su opinión su personal trabaja en equipo para lograr los objetivos? ¿Por qué? ¿Qué
inconvenientes presentan?

Pregunta 11: ¿Los objetivos propuestos logran mejorar el servicio educativo? ¿Por qué?

Pregunta 12: ¿Cree que el personal tiene los recursos suficientes para realizar su labor? ¿Por qué?

Pregunta 13: ¿Considera que brinda un pago justo por su personal? ¿Por qué?
Anexo 8. Validación de los instrumentos de recolección de datos
Anexo 9. Validación de la propuesta