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INFORMACIÓN DE UTILIDAD
Para consultas pedagógicas:
Solo puedes hacerlo en Secretaría Académica del Centro de 9:00 a 19:00 por e-mail:
secretaria@cedsa.edu.ar
HOJA DE RUTA
El módulo se conforma de 3 ejes, los cuales organizan el desarrollo de los contenidos. En los
mismos dispondrás de actividades y recursos técnico-pedagógicos que guiarán tu
aprendizaje, dentro del tiempo pautado para el cursado de este trayecto.
Para cursar el espacio curricular, cuentas con 3 recursos articulados entre sí:
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Actividades:
Podrás encontrar actividades prácticas, de reflexión y de trabajo colaborativo para enviar al
tutor, éstas van interviniendo en la construcción de los aprendizajes y las mismas se verán
reflejadas en el trabajo final. Hay diversas actividades de foros, wiki, estudio de casos, juegos
didácticos, elaboración de glosarios educativos, actividades de conformación de bancos de
recursos didácticos, elaboración de infografías, entre otras. Un examen final integrador del
Módulo y por último realizarás el Trabajo Final del postítulo, con su correspondiente defensa
oral.
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ICONOS
Este ícono
indica que ese párrafo AUDIOVISUAL DE
establece una Idea clave PROFUNDIZACIÓN
DATO CURIOSO Señala algo
Se trata de un audiovisual
singular o llamativo en
para ampliar, situar o
relación al tema
enriquecer los contenidos
desarrollado.
que se están abordando.
Este ícono
indica que hay un
Resumen o Mapa
conceptual Este ícono
indica ACOTACIÓN DEL
PROFESOR
RECOMENDACIÓN DE UN al margen del desarrollo
SITIO WEB
Sitios que señalan que hay
del módulo.
alguna información
relacionada con el tema en
internet.
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Carta de presentación.
Estimados Estudiantes:
Las características particulares, las corrientes teóricas y el sentido práctico que aporta
la gestión y el liderazgo, nos permite incorporar las herramientas necesarias para analizarlo:
desde una escala micro, con los detalles que varían según los intereses desde donde se los
caracterice. Estos marcos conceptuales innovadores en el trayecto formativo, amplían
nuestra mirada pedagógico- didáctica y nos invitan a abrir una amalgama de secuencias
situadas en nuestras aulas, desde nuestro contexto y con nuestros propios recursos. Les
abrimos este camino para una nueva mirada con sabor a lo propio.
Sin más, les deseamos que este módulo y las actividades propuestas impacten en las
fibras íntimas de su vocación docente, porque si el resultado es positivo, el efecto es
contagioso y los beneficiados serán sus propias instituciones educativas. Esperamos haberlos
contagiado de conocimientos, ganas y mucha voluntad para seguir con felicidad este
trayecto formativo.
¡A SEGUIR EL RECORRIDO!
Equipo Docente
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TEMPORALIZACIÓN
Un mes y medio
Actividades 1ra 2da 3ra 4ta 5ta 6ta
sema sema sema sema seman seman
na na na na a a
Inicio de lectura del Módulo y el
material complementario
correspondiente a su Nivel del Eje 1.
Visita de recursos recomendados en
el Módulo
Lectura y reflexión del Eje 2 del
Módulo.
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CONTENIDOS
EJE 2: Nuevas
Justicia Educativa. Política educativa y dispositivos de
políticas de intervención. Niveles de concreción de la gestión:
definición y gestión Gestión Educativa (sistema), Gestión Institucional
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OBJETIVOS
educativa, las metas y desafíos que se plantea en cada área de gestión educativa y los
actores involucrados.
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ESQUEMA DE CONTENIDOS
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INTRODUCCIÓN:
Este módulo se encuentra dentro del campo específico que ofrece esta diplomatura y
tiene como objetivo introducirnos en la comprensión de los principales conceptos que
giran en torno a la Gestión y el Liderazgo estratégico en las Instituciones Educativas en
general.
Muchos son los modelos de gestión y de liderazgo que han sido desarrollados y puestos
en práctica en todo tipo de instituciones en diferentes momentos históricos. A partir del
estudio de los mismos, es posible determinar las ventajas y desventajas de cada uno de
ellos.
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Se aspira a promover una mirada que potencie un modelo de gestión escolar que propicie
una escuela democrática y respetuosa de la diversidad y desarrollar una metodología de
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Vale recalcar que desde esta propuesta de formación, en general y desde el estudio del
módulo en específico, pretende ampliar la formación de los docentes con una mirada
multidisciplinar, analizando experiencias y enfoques alternativos, conocer sus
fundamentos e indagar tanto en las dificultades como en los efectos de las prácticas de
enseñanza situada y evaluativas, visibilizando los condicionantes y resignificar
experiencias a fin de intervenir oportunamente para la mejora y transformación
educativa.
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El nuevo perfil del directivo que ejerce la gestión en una organización escolar es el de un
gestor, administrador y que posee un liderazgo pedagógico. Este estilo de liderazgo para
el aprendizaje, debe cumplir múltiples funciones que van más allá de la dirección.
Esa distribución tiene que ver no tan solo con la de un administrador de recursos, sino
que debe asumir a través del liderazgo pedagógico efectivas comunidades profesionales
de aprendizaje.
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Volviendo al tema expuesto con anterioridad y en relación al rol del gestor en cuanto al
mejoramiento de la educación debemos decir que, ente otros factores, este pasa por
cambios en el modelo de dirección de los establecimientos educativos.
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https://goo.su/0YojKxW
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▪ Blejmar (2019, cap.1) nos invita a “Dialogar acerca del rol directivo y la
gestión escolar en la Educación Inicial https://goo.su/zTafs
▪ Hirschberg (2015, cap.5) analiza “Las características de los equipos de
conducción en escuelas en transición”: https://goo.su/IQu1l
En este aspecto centramos nuestro análisis en la gestión democrática para una educación
de calidad para todos. La que se encuentra relacionada con la necesidad de definir
correctamente la naturaleza de la calidad de educación y de su proceso administrativo.
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Con esto, se entiende que la gestión es un proceso muy importante, porque moviliza a
todos los que son parte de un contexto, sea social o educativo. Para que esa movilización
suceda, esta gestión debe insertarse en una perspectiva democrática.
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La gestión escolar, desde una perspectiva democrática, tiene sus propias características y
requisitos. Para llevarlo a cabo, debemos observar procedimientos que promuevan la
implicación, el compromiso y la participación de las personas. Para ello, es necesario
promover actividades y realizar funciones que promuevan la presencia y el
fortalecimiento de las actividades de las personas dentro de las escuelas. Sin embargo, el
modo democrático de gestión implica el ejercicio del poder, incluyendo procesos de
planificación, toma de decisiones y evaluación de los resultados alcanzados, etc. (Belavi,
G., & Murillo, F. J. 2020).
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mayor demanda social de educación por parte de las familias y resultado de las políticas
de universalización de los servicios educativos en el marco de normativas que, en
Argentina y en la mayor parte de los países de la región, avanzan en la sanción de la
obligatoriedad de los niveles inicial, primario y secundario para garantizar más y mejor
educación para todos.
https://goo.su/5rVB2
https://goo.su/GKUZ6
https://goo.su/XMOi
0
https://goo.su/JOcflD
https://goo.su/pWGS
https://goo.su/S749A
https://goo.su/OK64WL
https://goo.su/oo8FX
https://goo.su/Y707 U
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Nuestro país plasma el derecho a la educación en sus bases constitucionales desde 1853;
lo amplía en la Constitución Nacional de 1994, en sus artículos 14 y 75, incisos 17, 18 y 19.
Por su parte, la Ley de Educación Nacional 26.206 del año 2006 además de establecer los
derechos y garantías y determinar los aspectos estructurales del sistema, el gobierno y las
políticas de la educación, contiene una sección completa donde se hace referencia al
desarrollo de políticas de promoción de la igualdad educativa. Estas están destinadas a
enfrentar situaciones de injusticia, marginación, estigmatización y otras formas de
discriminación. Entendemos que la discriminación es una constante y por lo tal surge la
necesidad de asegurar condiciones para la inclusión, el reconocimiento, la integración y el
logro educativo, además de asignar recursos presupuestarios con el objeto de garantizar
la igualdad de oportunidades y resultados educativos para los sectores más
desfavorecidos de la sociedad.
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Para que las personas que allí trabajan realicen su tarea en función de un
determinado contexto de sentido de pertenencia institucional. Gvirtz (2019)
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Los cambios que fueron surgiendo en los últimos tiempos en materia de política
educativa y la gestión del sistema educativo nos llevan a profundizar sobre los desafíos
que tenemos en nuestras instituciones educativas.
Para adentrarnos al tema establecemos una serie de principios que nos pueden guiar en
nuestro intento de detener estos procesos y orientarlos en la dirección de la justicia
social. Además de reconocer en ellos los principios que nos podrían llevar a establecer un
curriculum que conduzca a la justicia social.
Una de las ideas básicas en los análisis de los filósofos sobre la justicia es la protección, en
primer lugar, de los más necesitados. La "posición de los menos favorecidos" significa, en
concreto, plantear los temas económicos desde esa posición.
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En este sentido podemos decir que existe un conflicto entre el criterio de la ciudadanía
participativa, que exige un curriculum común, y el criterio de servir a los intereses de
grupos específicos, de las personas menos favorecidas. Se pueden manejar el conflicto
entre ambos de forma productiva, advirtiendo el carácter histórico de las estructuras
sociales que producen la desigualdad.
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Es en este sentido que podemos decir que son las instituciones educativas las que deben
garantizar a todos los estudiantes los aprendizajes necesarios y la dirección de la escuela
está para hacerlo posible, centrando sus esfuerzos en dicha meta. A su servicio se han de
Sin embargo, cuando se centra desde la gestión y el liderazgo para el aprendizaje, esta
responsabilidad es central. Por eso, resulta relevante empezar a pensar en una agenda
nueva, que fomente la mejora del ejercicio de la dirección, entendiendo esta desde la
mirada de “liderazgo para el aprendizaje”, que vincula su ejercicio con el aprendizaje de
los estudiantes y los resultados de la escuela.
Los últimos informes de calidad sitúan el liderazgo educativo como el segundo factor
interno a la escuela que más relevancia tiene en los logros de aprendizaje, tras la acción
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docente. Vale recalcar que esta es una deuda pendiente del Estado, en cuanto a la
implementación de políticas educativas que afiancen el modelo actual de dirección de los
establecimientos educativos, que impide el ejercicio de un liderazgo pedagógico Para
lograr lo anteriormente señalado se requiere un quiebre en atribuciones y competencias
de los directivos, de forma que potencie su incidencia en la mejora de los aprendizajes de
los respectivos establecimientos educacionales.
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Volver sobre estos procesos, significa reflexionar sobre ellos, mirando e interpretando
cómo se producen en la realidad cotidiana, qué cuestiones son facilitadas y cuáles
obstaculizadas desde las diversas actuaciones y roles, permitirá al equipo directivo
construir un saber acerca de la escuela y de su propio estilo de gestionar, desde una
actitud crítica y creativa. Esto es necesario para promover cambios e innovaciones que no
significan rupturas violentas, sino procesos de transformación en los que permanecen
estables algunas cuestiones y se modifican otras.
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Para dar respuesta al mandato que la sociedad le hace a la escuela resulta relevante que
la gestión directiva fomente el análisis y la reflexión sobre las prácticas pedagógicas y sus
problemáticas, el debate en la búsqueda de respuestas como equipo de trabajo y el logro
de acuerdos sobre criterios y pautas compartidas para la acción y la reflexión sobre las
acciones programadas.
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La educación no es ajena a los cambios, por este motivo los sistemas educativos
enfrentan importantes desafíos para dar respuestas oportunas y pertinentes a las nuevas
necesidades de formación de los ciudadanos del siglo XXI. Tales desafíos están siendo
solventados mediante la implementación de procesos modernos de administración
escolar, como la Gestión Educativa principalmente la estratégica.
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En el área de gestión directiva; los reconocemos como los líderes de la escuela. Desde su
posición deben velar por la inclusión de todos los sectores involucrados en la dinámica
educativa, a la vez que cumplen una misión de promover la necesidad de mejoras y de
abrir espacios de participación. Como responsables del control social de la educación, es
esperable que la gestión directiva supervise las acciones educativas que se van
desarrollando, en términos de actuaciones de evaluación, orientación y asesoramiento.
En este sentido, el administrador es el encargado de esta área. Están entre sus funciones
determinar el presupuesto de la escuela, diseñar estrategias para las cobranzas y
reducción de morosidad, estar al pendiente de todos los procesos de pagos, así como de
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inscripciones, becas, pagos de cuota, entre otros, que mantienen la entrada de dinero a la
institución. Ander (2017)
Desde el área de gestión pedagógica y académica; decimos que tiene que ver con la
manera de promover, animar y coordinar el trabajo del equipo docente para reflexionar y
acordar pautas de intervención en los procesos de enseñanza y aprendizaje, optimizando
así la relación docente- alumno- conocimiento. Es desde allí que se podrán resolver la
tensión entre la cultura académica, la cultura popular, la cultura local, la cultura
experiencial y cotidiana, desde el modo de cruces de cultura, poniendo en contexto la
propuesta curricular prescripta a las características singulares de la escuela. Los directivos
de cada nivel son los encargados de lo que sucede dentro del aula y del modelo de
aprendizaje. Junto con los profesores y maestros. Su rol se enfoca en una revisión
permanente del programa académico, incentivando a una educación inclusiva y adaptada
a las necesidades de cada estudiante, así como comunicarse con tutores y padres para el
seguimiento de los alumnos.
Cuando hablamos del área de gestión de la comunidad; podemos decir que la gestión
educativa es la que propone involucrar a la comunidad en la toma de decisiones. Esto
quiere decir que padres y tutores también deben tener un espacio de escucha y una voz
en la toma de decisiones, ya que desde este grupo pueden surgir ideas que beneficien a la
institución.
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Cabe destacar que el equipo directivo, desde el liderazgo estratégico, juega un rol
altamente significativo en el proceso de transformaciones en las prácticas docentes, en la
calidad de estas prácticas, y en el impacto que presentan sobre la calidad de aprendizaje
de los estudiantes en las escuelas.
Por otra parte, y con la misma intensidad, la realidad nos muestra equipos directivos que
intentan abordar múltiples urgencias, oscilando de lo pedagógico a lo administrativo, de
lo administrativo a las demandas de los padres y de las demandas de los padres al
mantenimiento del edificio; sintiendo que, en muchas ocasiones, lo pedagógico queda
relegado en función de las múltiples urgencias cotidianas. Abregu (2019)
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Uno de los desafíos es el de aprender a asumir esa tensión entre lo que el afuera
demanda, en forma continua, y lo que constituye la razón de ser de una institución
educativa. Cuyo principio es el de enseñar y aprender en una práctica con sentido y
relevancia. Esto implica asumir la complejidad de pasar de gestiones centradas en lo
inmediato y en “transitar del mejor modo posible” lo que la comunidad impone a
gestiones cada vez más proactivas donde sea la escuela y no ese “afuera” la que marque
el rumbo a seguir, fije prioridades, focalice la mirada en los estudiantes y sus aprendizajes
y permita soñarse en el mediano plazo, a partir de la escuela del hoy, con sus
particularidades, sus rasgos distintivos, su historia y el trayecto recorrido hasta ahora.
La gestión del gestor debe estar encaminada a fortalecer la calidad educativa, así como
alinear la misión y la visión orientadas a enriquecer el proceso de enseñanza-aprendizaje
en las instituciones educativas. Al respecto, se debe destacar que dentro de las funciones
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En esta medida los directivos deben crear espacios y tiempos para planificar las acciones
siguiendo procesos como la dirección, organización, control a través del liderazgo
compartido que contribuye a la mejora de la calidad de la institución educativa y la
comunidad educativa. Anderson (2019)
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Uno de los motivos por los que puede surgir el conflicto en las organizaciones en general, y
haciendo específica alusión al ámbito escolar en el presente, es del ejercicio del poder y de
las diferencias de intereses que surgen entre quienes lo ostentan, hablamos del producto
que surge de las relaciones macro y micro políticas que se establecen en el interior de las
instituciones.
Existen una serie de realidades propias del ámbito escolar, a partir de las cuales surgen la
mayoría de los conflictos que se suscitan en este tipo de organizaciones. Realidades que en
mayor o menor medida pueden ser encontradas en todo tipo de institución educativa, y que
por la importancia que sus efectos traen aparejados, es necesario considerarlas.
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No podemos dejar en nuestro análisis el reconocer que existen una serie de prácticas
cotidianas que se dan en los ámbitos educativos, de las cuales pueden devenir posibles
conflictos en torno al poder. Es necesario considerarlas y estudiarlas, a los efectos de
minimizar las consecuencias de los posibles conflictos que puedan surgir de ellas.
Existen numerosas estrategias que puede utilizar la institución educativa a los fines de
minimizar el conflicto. Se destaca el hecho de “minimizar” y no “erradicar” ya que el
conflicto, como tal es inherente a cualquier tipo de organización y por lo tanto imposible de
evitarlo. Estrategias tendientes a enfrentarlos intentando superarlos y otras tendientes a
eludirlos. La estrategia que se elija, dependerá de las particularidades de la institución, de las
características de sus miembros así como de la naturaleza específica del conflicto.
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En el ámbito educativo, se define a la autoridad como “el poder formal que viene
determinado por el propio sistema educativo y que permite identificar a las personas en
función de su posición jerárquica. Un supervisor manda a un director, que a su vez,
manda a un docente”.
Podemos determinar que la autoridad se vincula a la posición formal que una persona
tiene en una estructura escolar, la que le confiere, a partir de normas y procedimientos
escritos, la capacidad para tomar de decisiones, controlar e impartir directivas de
trabajo hacia quiénes se encuentran en los niveles inferiores de la estructura
organizacional.
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Muchas son las definiciones que giran en torno a este concepto, la vamos a trabajar como
el dominio o influencia que uno tiene sobre alguna cosa. En un sentido amplio, el poder
se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo los que se
ejercen en las transacciones de intercambio.
El poder lo podemos definir como una relación entre dos o más actores, en la que la
acción de uno es determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la
habilidad para influir sobre la conducta de otros, para cambiar las probabilidades de
que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos estímulos.
No siempre el poder se encuentra centrado en la cúpula de la pirámide jerárquica,
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Sin embargo, la escuela es una institución atravesada siempre por dos tendencias:
perpetuar el orden establecido, y modificar ese orden (tendencia reproductivista o
conservadora, y tendencia innovadora).
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instituciones escolares. El nuevo contrato debe especificar las funciones que competen a
la escuela, y no incorporar otras funciones que el Estado le fue dando como proveedora
de alimento, como instrumento de obediencia, etc.
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Conocer las dimensiones de la gestión escolar ayuda con los aspectos más operativos de
la escuela. Es necesario para esto reconocer las cuatro dimensiones de la gestión
educativa que presentamos a continuación:
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de escuela a escuela, por eso es fundamental saber cuál es el modelo pedagógico que
queremos tener como institución. En este rubro se atiende los planes y programas, es
decir, los contenidos y el periodo de tiempo en el que habrá que cubrirse.
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3. Dimensión organizacional
En esta dimensión lo que se busca es trabajar las relaciones entre los distintos actores de
la comunidad, especialmente las vinculadas al compañerismo. El nivel de compromiso
hacia las tareas y la toma de decisiones a favor de un bien común son dos pilares
importantes para una buena gestión de la organización del trabajo. Todas las acciones
están pensadas para lograr un clima laboral favorable por medio de la óptima utilización
de los recursos humanos y materiales, así como de un buen uso de espacios escolares,
que aseguren lugares libres de violencia. El reconocimiento de los trabajos, derechos
laborales y el trabajo de las áreas de oportunidad para la mejora continua son igual de
importantes en esta dimensión.
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4. Dimensión administrativa
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El sistema educativo se debe regir por una serie de valores que proporcionan el sustento
ético, el cual permite orientar la conducta del gestor Institucional durante su ejercicio. La
observancia de estos valores influye directamente en el bienestar de la sociedad.
De hecho, todas las organizaciones educativas deben de poseer un código de ética y una
filosofía organizacional que oriente todas sus acciones.
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Un gestor y líder ético en el campo educativo tiene que conocer sus capacidades,
perspectivas y sus limitaciones. Idealmente debe aprender a combinar las diferentes
perspectivas en un estilo más integral y estratégico; aceptar sus propias limitaciones e
incorporar a sus instituciones aportes de fortalezas complementarias. Estos líderes
conocen sus puntos fuertes, se esfuerzan por ampliarlos y estructuran equipos de trabajo
que en conjunto ejercen el liderazgo, por lo menos, en las cuatro perspectivas:
estructural, política, de recursos humanos y ética. Mildred (2019).
NIVEL INICIAL
▪ Los Especialista García Carmona & Conde abordan “El Liderazgo Ético en las
Instituciones Educativas como criterio de Eficacia Organizativa”:
https://goo.su/xqDfU
NIVEL PRIMARIO
▪ Cancio reflexiona en torno a “La gestión de una escuela heterogénea”(cap.6):
https://goo.su/PmKZr9
NIVEL SECUNDARIO
▪ Yelicich nos brinda un artículo sobre “Las buenas prácticas en la dirección de
escuelas secundarias”: https://goo.su/WJQzdrq
Un gestor que se considere líder ético, debe ser capaz de ponerse al servicio de los
demás, manteniendo a la vez la responsabilidad social, la objetividad, el conocimiento de
las propias limitaciones. Incorporando idoneidad técnica, que se consigue con la
formación académica y buscando generar junto a una visión completa de los problemas,
una especialización en algunos de los campos en que se divide el servicio público y que lo
proyectan hacia la construcción y fortalecimiento de toda la estructura organizativa.
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Resulta cierto que las instituciones educativas necesitan una visión, ésta no es su única
necesidad, ni necesariamente la más importante. Importa más que los gestores
educativos puedan convertirse en grandes transformadores sociales capaces de realizar el
análisis de tolerancia de un ambiente organizativo y de sus capacidades, para luego
edificar una estructura estratégica.
Es en este punto que podemos centrarnos en las virtudes profesionales, que son la parte
central de las éticas profesionales, porque ellas son las formas como se realizan los fines
de las actividades profesionales. Es necesario que entendamos las normas morales del
profesional no solo como mínimos legales que está obligado a cumplir, sino como formas
de promover las virtudes o excelencias de las acciones que realiza.
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