Mgr. Lic.

María Beatriz Ossio Villalba

 La estructura organizacional
es fundamental en todas las
empresas, define muchas
características de cómo se
va a organizar, tiene la
función principal de
establecer autoridad,
jerarquía, cadena de mando,
organigramas y áreas
funcionales, entre otras.
CONCEPTUALIZANDO A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 El desempeño de una organización depende tanto de
las acciones que la misma empresa emprende como del
contexto en el cual se llevan a cabo dichas acciones.
 Una acción es la adquisición y uso de los activos de una
organización. Cada empresa posee un conjunto ya
existente de activos como conocimiento práctico (Know-
how),procesos
elnegocio, planta y equipo, posicionamiento de marca (br
andequity), estructura organizacional formal e informal,
recursos financieros, etc.
 Las misiones y visiones rectoras de las empresas en la
actualidad son muy importantes, pero en sí no basta
para crear organizaciones fuertes y poderosas.
 Para lograr el éxito, las empresas necesitan encontrar la
manera de llevar la visión, los valores y el objetivo a la
práctica, actividad que corresponde a la estrategia.
 Formular la estrategia es el resultado del trabajo arduo y
serio para dar un paso concreto hacia el futuro.
 DISEÑO ORGANIZACIONAL
 El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura
de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de
las organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre
varias divisiones o departamentos de una organización e un
organigrama.
 Un organigrama es una representación de la estructura interna
de una organización, donde se indica la forma en que se
interrelacionan diversas tareas o funciones.
 Las decisiones de diseño organizacional con frecuencia se
relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la
cultura, el poder, los comportamientos políticos y el diseño de
los puestos de una organización.
 El diseño organizacional representa los resultados de un proceso
de toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores
tecnológicos y elecciones estratégicas.
Específicamente, debe:

 Facilitar el flujo de información y de toma de

decisiones para satisfacer las demandas de los
clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y
responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
 Crear los niveles de integración (coordinación)
deseados entre trabajos, equipos, departamentos
y divisiones construyendo procedimientos para
una rápida respuesta a cambios en el ambiente.
Factores Claves en el Diseño Organizacional
 Todo diseño organizacional (con mayor descentralización y delegación de
autoridad a los empleados) soluciona algunos problemas, pero al mismo
tiempo crea otros.
 Cada diseño organizacional presenta algunos inconvenientes, la clave
radica en seleccionar un diseño organizacional que los minimice.
 Es posible identificar algunas variables para cada uno de los tres factores
primarios: ambientales, estratégicos y tecnológicos, que afectan las
decisiones de diseño organizacional.
 Otrosfactores (por ejemplo proveedores, consumidores y nuevos
competidores) pueden afectar también el diseño organizacional.
 Factores Ambientales
 Los factores ambientales que gerentes y empleados
necesitan evaluar son: 1) las características de los
ambientes presentes y posiblemente futuros, y 2) la
forma en que estas características afectan la
capacidad de la organización para funcionar con
eficacia.
 Tal vez la mejor forma de entender el impacto del
ambiente sobre el diseño organizacional es observar los
diversos factores que comprende el ambiente.
 Los cuatro factores que consideramos más importantes
son: proveedores, distribuidores, competidores y
consumidores.
 Factores Estratégicos
Muchos factores estratégicos afectan las decisiones de
diseño organizacional. Nos enfocamos en uno de los
marcos de estrategias competitivas más conocidos, que
fue desarrollado por Michael Porter, de Harvard
University.
 De acuerdo a sus planteamientos, las organizaciones
necesitan distinguirse y colocarse en posición diferente
de sus competidores con el fin de construir y sostener
una ventaja competitiva.
 Las organizaciones han tratado de construir una
ventaja competitiva en diversas formas, pero tres
estrategias parecen esenciales para crear esa ventaja:
bajo costo, diferenciación y enfoque:
 Bajo costo: Una estrategia de bajo costo se basa en la capacidad de la organización
para proporcionar un producto o servicio a un costo inferior que sus rivales. Una empresa
que elige una estrategia de bajo costo trata de obtener una ventaja significativa en costos sobre
otros competidores y beneficiar a los consumidores con los ahorros, para ganar participación
en el mercado. Este tipo de estrategia se encamina a vender un producto estandarizado que
resulte atractivo para el cliente “promedio” en un mercado amplio.
 Diferenciación: Una estrategia de diferenciación se basa en proporcionar a los clientes algo
que sea exclusivo y distinga a los productos o servicios de la organización de los de la
competencia. Una organización que escoge una estrategia de diferenciación suele usar un
diseño de organización por producto, por el cual cada producto tiene sus propios
departamentos de manufactura, comercialización e investigación y desarrollo.
 Enfoque: Una estrategia de enfoque se diseña para ayudar a que la organización establezca
como meta un nicho específico en una industria, a diferencia tanto de la estrategia de bajo
costo como de la de diferenciación, que están diseñadas para apuntar a mercados de toda la
industria. Una organización que escoge una estrategia enfocada puede utilizar cualquiera de
varios diseños de organización que van desde el funcional hasta el de producto y el de red,
para satisfacer las preferencias de sus consumidores. La elección de diseño organizacional
refleja el nicho de un grupo particular de compradores, un mercado regional o clientes con
gustos, preferencias o necesidades especiales. La idea básica es especializarse en formas que
otras organizaciones sean incapaces de igualar con efectividad. La mayor desventaja que
enfrenta la organización que usa una estrategia de enfoque es el riesgo de que el nicho
fundamental del mercado se desplace en forma gradual hacia características
de un mercado más amplio.
Factores Estratégicos
 La tecnología es el proceso por el cual una
organización convierte insumos en productos.
Aunque hay literalmente cientos de tecnologías, nos
concentraremos en la forma en que la tecnología en
general se incluye en el diseño de una organización.
 La coordinación de equipos y departamentos, la
delegación de autoridad y responsabilidad, y la
necesidad de mecanismos formales de integración,
están todos influidos por la medida en que las
unidades deben comunicarse entre sí para alcanzar
sus metas.
 Una organización mecánica está diseñada para que los individuos y
funciones se conduzcan en formas predecibles. Esta organización se
caracteriza por fundarse en reglas y disposiciones formales, la centralización
de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto estrictamente definidas
y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de
procedimientos y reglas.
 En contraste, una organización orgánica se caracteriza por un uso bajo a
moderado de reglas y disposiciones formales, toma de decisiones
descentralizada y compartida, responsabilidades de puesto ampliamente
definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles
en la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su
lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se
espera el autocontrol y se recalca la coordinación entre empleados. En
tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo hacia un enfoque
de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar la
satisfacción del personal.
 Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos
con base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los
empleados es la forma de más amplio uso y aceptación de dividir por
departamentos.
 Este diseño presenta ventajas y desventajas. En el lado positivo permite la
identificación y asignación clara de responsabilidades y los empleados lo
comprenden con facilidad.
 Las personas que realizan tareas similares y se enfrentan a problemas
parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de
interacción y respaldo correspondido.
 Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un punto de vista limitado
que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados
tienden a perder de vista la organización como un conjunto.
 Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades
principales de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos
importantes del diseño funcional.
Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola
ubicación. Este diseño tiene varias ventajas potenciales.
Cada departamento o división se halla en contacto directo con los clientes
de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas.
 Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una
capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios.
La mayoría de las organizaciones que producen múltiples bienes o servicios,
utilizan alguna forma de diseño del producto.
Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los
administradores con un diseño organizacional sólo funcional.
 Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre
la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes
o servicios.
 Diseño Multinacional: Estas empresas producen y venden productos o servicios
en dos o más países. Este diseño trata de mantener la coordinación entre
productos, funciónes y áreas geográficas. Una complicación adicional que los
administradores deben enfrentar es que frecuentemente están separados por
cultura y lengua.
Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la mayoría de los diseños
multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe dar a los
diseños organizacionales de lugar y producto.
 Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos
entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y
comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios
diseños (funcional, por producto o lugar) en una organización de red conforme
cambian metas y tareas.
 Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas
ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real.
Tal organización está formada por redes de organizaciones en evolución constante.
Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente
las bases de datos de la compañía y trabajar en forma conjunta como si estuvieran
en el mismo salón.
 Propósito organizacional
Metas operacionales
Metas del desempeño general
Metas de recursos
Metas de mercado
Metas de desarrollo del empleado
Metas de productividad
Metas de innovación y cambio
 1) Comienza con el análisis estratégico, que permite
identificar las circunstancias o contexto de la
organización. Este paso incluye la consideración de la
misión y los objetivos de la empresa, las oportunidades y
amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la
propia empresa.
 2) Igualmente, hay que considerar un conjunto
de alternativas estratégicas. Dependiendo de cuál sea el
objeto de la decisión, se tratará de posibles estrategias
competitivas (liderazgo en costes, diferenciación de
producto, estrategias ofensivas o defensivas, etc.) o
corporativas (expansión, integración vertical, cooperación
en cualquiera de sus modalidades, etc.).
 3) El conjunto de opciones estratégicas puede ser muy
amplio, por lo que es necesario filtrarlo hasta llegar a
identificar la opción elegida al final del proceso. En este
sentido, es muy importante establecer los criterios a
partir de los cuales las organizaciones pueden juzgar los
méritos de cada una de las opciones estratégicas.
 Los investigadores que
analizan lo que los directores
generales y gerentes hacen,
han señalado que el control,
la innovación y la eficacia
son los tres procesos más
importantes que los
gerentes utilizan para
evaluar y medir su eficacia y
la de sus organizaciones a la
hora de crear valor.
 En este contexto, control
significa tener el control del
ambiente externo y tener la
capacidad de atraer recursos
y clientes.
 Kaplan y Norton de Harvard University (1992) revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante
efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las
estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores
tangibles.
 La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre
los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar
los objetivos financieros.
 BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que
convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente
de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.
 Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada
y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección
futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en
acción por medio de un conjunto coherente de indicadores,
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales
se puede ver el negocio en su totalidad."
 Las 4 categorías de negocio
son: Financieras, Clientes,
Procesos Internos y
Formación y Crecimiento.
BSC sugiere que estas
perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el
correcto funcionamiento de una
empresa y deben ser
considerados en la definición
de los indicadores.
 De acuerdo a las características
propias de cada negocio
pueden existir incluso más,
pero difícilmente habrá menos
de las mencionadas.
Perspectivas del Balanced Scorecard.
 Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más
utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las
inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en
la mejor actuación financiera.
 La perspectiva financiera
 Las empresas que se han venido evaluando a través de los
indicadores financieros que recoge y trata el CMI, han tenido una
visión meramente económica, así que se han centrado en la
maximización de la satisfacción de los intereses de los inversores y
accionistas.
 Ejemplos de objetivos estratégicos:

 Mejorar el nivel de la rentabilidad.

 Consolidar el crecimiento del valor de la empresa.
 Incrementar el volumen de ventas.
 Amplificar la diversificación de las fuentes de ingresos.
 Optimizar la gestión de todos los recursos y movilizar todos los
activos tangibles e intangibles.
 Maximizar el retorno de las inversiones.
 Asegurar una estructura financiera sólida.
 Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el
cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La
perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se está
compitiendo. Brinda información importante para generar, adquirir,
retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de
cliente basada en el mercado, que proporcionará unos
rendimientos financieros futuros de categoría superior.“
Bajo esta perspectiva, el CMI recoge los elementos esenciales
que generan valor para los clientes integrándonos en una
propuesta de valor, para conseguir de esta forma centrarse en
los procesos que para ellos son más valiosos y que más los
satisfacen.

Algunos ejemplos de objetivos de la perspectiva del cliente

serían los siguientes:
•Captar nuevos clientes estratégicos
•Mejorar la satisfacción del cliente
•Aumentar el grado de fidelización
•Incrementar la cuota de compra por cliente
•Optimizar la calidad ofrecida en el servicio de post – venta
 Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario
realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa.
Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se
lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los
objetivos de accionistas y clientes.
 La perspectiva de los procesos internos busca alcanzar los objetivos de
las dos perspectivas anteriores, esto es, satisfacer las necesidades de
clientes y accionistas, permitiendo la obtención de ventajas competitivas
y el logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para lograrlo se
propone un análisis de los procesos internos clave desde una perspectiva
de negocio, en los cuales la empresa presenta un grado de excelencia
satisfactorio, posicionando a la misma de manera favorable en el mercado
frente a la competencia (Cadena de Valor). La optimización de los
procesos dará lugar a empresas eficientes.
Todo esto representa un importante desafío, pues cada
organización desarrolla procesos únicos que la diferencian del
resto de sus competidores, los procesos pueden ser:
 Procesos de gestión operativa
 Procesos de gestión de clientes
 Procesos de innovación
 Procesos reguladores y sociales
Algunos ejemplos de posibles objetivos estratégicos enmarcados
en la perspectiva de los procesos internos serían los siguientes:
 Aumentar la eficiencia en el proceso productivo
 Optimización y racionalización de las operaciones
 Integrar en los procesos a nuestros proveedores
 Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad exigidos por
la ley
 Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo
si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aquí se
identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles,
pues son identificadores relacionados con capacitación a personas,
software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas
anteriores.
Existen tres tipos de activos inmateriales que deben estar perfectamente
alineados con la estrategia de la empresa para que esta misma estrategia tenga
éxito, a saber:
 El capital humano (las personas)
 El capital de información (los sistemas)
 El capital organizativo (los procedimientos de la organización)
Se presentan algunos objetivos estratégicos para la perspectiva de aprendizaje y
conocimiento:
 Atraer y retener el talento
 Reforzar el compromiso con la misión de la organización
 Impulsar la cultura del mérito y de la excelencia
 Potenciar los sistemas y tecnología de la información
 Desarrollo del e- business; uso de la Intranet
 Poner a disposición de los usuarios un soporte de alta calidad
 Promover la capacidad de investigación e innovación
 Desarrollar competencias estratégicas
 El CMI transforma la visión y la estrategia en objetivos, y una
estructura de indicadores organizados en diferentes perspectivas.
Además, permite a una organización tener la habilidad para
movilizar y explotar sus activos inmateriales o intangibles,
estableciendo un conjunto de indicadores de medición para hacer
la evaluación y seguimiento permanente de las metas propuestas.
 Cada perspectiva comprende un foco de propósito y está orientada
hacia el alcance de una estrategia integrada.
¿Cómo nos ven nuestros accionistas? (Perspectiva financiera)
¿Cómo nos ven nuestros clientes? (Perspectiva de clientes)
¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a
nuestros accionistas y nuestros clientes? (Perspectiva de los
procesos)
¿Cómo mantendremos y sustentamos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visión?
(Perspectiva de crecimiento y aprendizaje)
 Pasos del CMI
 Paso 1: Definición de las Perspectivas del Cuadro
de Mando Integral
Paso 2: Vincular los Objetivos Estratégicos
Paso 3: Elaboración del Mapa Estratégico
Paso 4: Definición de los Indicadores Clave de
Desempeño (KPIs)

6 Plantillas de ejemplos reales del Balanced

Scorecard
La perspectiva financiera en el CMI refleja la meta final de todas las
organizaciones con fines de lucro: Generar utilidades.
Algunos ejemplos de indicadores en la perspectiva financiera son:
 Margen de utilidad (por ejemplo, incrementar el margen de utilidad al
20%).
 Ahorro de costos y mejorar la eficiencia (por ejemplo, reducir los costos
de producción en un 15% para 2030).
 Fuentes de ingresos (por ejemplo, agregar nuevos canales de ingresos).
 Flujo de caja.
 Valor agregado.
En la perspectiva del cliente se proponen indicadores que ayuden a responder a las
expectativas del mismo, por ejemplo:
 Cuota de mercado (por ejemplo, incrementar el porcentaje de participación en un determinado
segmento o país).
 Servicio al cliente y satisfacción (por ejemplo, aumentar el net promoter score o reducir los
tiempos de espera del call-center).
 Reconocimiento de marca (por ejemplo, aumentar el engagement en las redes sociales).
 Pedidos devueltos.
 Número de quejas.
Esta perspectiva se desarrolla a partir de la cadena de valor o el modelo de negocio
particular de cada empresa, de manera que los indicadores son específicos a cada
organización. Sin embargo, estos son algunos de los indicadores que con frecuencia se usan
en esta perspectiva:
 Mejorar un proceso específico (por ejemplo, simplificación de un proceso de aprobación interno).
 Optimización de la calidad (por ejemplo, la reducción de los residuos de fabricación).
 Aumentar la capacidad de producción (por ejemplo, utilizar una tecnología particular para
aumentar la eficiencia).
 Costo de desarrollo de nuevos productos o servicios.
 Cumplimiento de garantías.
 Tiempos de fabricación.
 Tiempo de respuesta al cliente.
Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos
concretos, la última perspectiva considera drivers de desempeño más
intangibles. Debido a que cubre un espectro tan amplio, esta perspectiva a
menudo se divide en los siguientes componentes:
 Capital humano: habilidades, talento y conocimiento (por ejemplo,
evaluación de habilidades, evaluación del desempeño, efectividad de la
capacitación).
 Sistemas e infraestructura: este punto se refiere a los recursos que la
empresa ofrece a su talento humano para llevar a cabo sus actividades de
manera más efectiva.
 Clima organizacional: este factor es de suma importancia ya que indica
cómo se sienten los trabajadores de su empresa desempeñando sus labores,
si se sienten involucrados y con voz dentro de la compañía, estos aspectos
pueden repercutir en el desempeño y la productividad de los trabajadores.
 ¿Cómo crear sus Objetivos Estratégicos?
 A continuación queremos mostrarle cómo crear los objetivos correctos dentro de su
planeación estratégica.
 1. Elija los objetivos según su estrategia y no su industria
 Tenga en cuenta la misión y la visión de su organización a la hora de crear sus objetivos
estratégicos. Es muy importante tener claridad sobre lo que define a su organización,
esto significa, que no necesariamente usted debe perseguir los mismos objetivos que
otras organizaciones incluso si ellas están dentro de su misma industria. Los objetivos
de su organización deben basarse en su propia estrategia y no en la de otros.
 2. Tenga en cuenta la distribución en las 4 perspectivas del CMI
 Cuando cree sus objetivos estratégicos usted debe tener en consideración las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI). Por
ejemplo, si dentro de su estrategia usted incluye 10 0 15 objetivos estratégicos, estos
deberán distribuidos uniformemente entre las cuatro perspectivas y no concentrados
sólo en algunas de ellas. Todo esto, con el fin de que las metas que usted se propone
para su organización estén cubriendo panoramicamente todo el funcionamiento de la
misma, de modo que toda la metodología BSC funcione correctamente.
 3. Redacte correctamente sus objetivos
 Una buena fórmula gramatical para crear sus objetivos estratégicos es la
siguiente:
 4. Cree “declaraciones estratégicas de los objetivos” que aclaren la intención.
 Cuando nos referimos a “declaraciones estratégicas de objetivos” nos referimos a declaraciones
que expliquen con claridad lo que significa el objetivo y cómo se logrará. Este tipo de
declaraciones se hacen necesarias especialmente a la hora de compartir los objetivos creados,
con el resto de los miembros de la organización.
 Muchas veces, objetivos de 3 o 5 palabras no son suficientes para aclarar la intención o
significado completo de lo que se persigue. Lo que es más importante, como hemos
mencionado en otras oportunidades, es que todo su equipo esté alineado y en sintonía con las
metas globales de su organización. Así que, por ejemplo, la declaración estratégica del objetivo
“Impulsar donaciones web”, podría ser “Desarrollaremos un sitio web de fácil acceso que
facilite a los donantes interactuar con nosotros. Haremos esto asociándonos con una empresa
externa de desarrollo web”.
 5. Tenga en cuenta los siguientes tips para desarrollar sus objetivos
 Sus estrategia no debe tener más de 15 objetivos estratégicos
 Todos los objetivos deben vincularse de manera lógica.
 Sus objetivos no pueden contradecirse, por ejemplo, no tendría sentido que un objetivo sea
“Desarrollar relaciones cercanas con el cliente” y otro sea “Migrar el servicio de soporte a una
plataforma de asistencia remota”.
 Cada objetivo debe tener al menos un verbo y un sustantivo
BIEN: Mejorar la recaudación de fondos
MAL: Recaudación de fondos
 Asegúrese de no incluir proyectos como objetivos estratégicos
BIEN: Mejorar la comunicación con los donantes
MAL: Implementar un CRM
 El paso final en la creación de un Cuadro de Mando
Integral es la definición de los indicadores clave de
desempeño (KPIs) para todos los objetivos definidos, así
como para las iniciativas estratégicas.
 Con base en los indicadores definidos para cada objetivo
estratégico se puede generar una visualización del Mapa
Estratégico que llame la atención sobre los puntos que
requieren más atención dentro de la ejecución del plan
estratégico.
 Por ejemplo, en la imagen a continuación se presentan
tres objetivos en color rojo: Reducir costos, Optimizar el
Capital Humano y Aumentar la Capacitación.
 PLAN DE
DIAGNÓSTICO OBJETIVOS INDICADORES INDUCTOR
ACCIÓN
- DISMINUCIÓN DE - LOGRAR UN - - SEGUIMIENTO - FORMULACIÓN
LAS VENTAS (6%) AUMENTO CRECIMIENTOS DE LA DE POLÍTICAS
FINANZAS/
SOSTENIBLE DE MENSUALES DE EVOLUCIÓN CLARAS, PRECIO
MKT VENTAS VENTA DE FINANCIERA Y COBRANZA
PRODUCTOS POR PRODUC.
-FALENCIAS EN LA -PERCIBIR -NIVEL DE -REDUCCIÓN DE -PROGRAMA DE
ATENCIÓN AL EXCELENCIA EN PERCEPCIÓN QUEJAS MEJORAMIENTO
CLIENTE EL SERVICIO - INCREMENTO - DESEMPEÑO CONTINUO
CLIENTES - SE DESCONOCE - PERCEPCIÓN DE PORCENTUAL DE - CAPACITACIÓN
LA POSICIÓN EN LIDERAZGO EN EL DE VENTAS VENDEDORES VENDEDORES
EL MERCADO MERCADO
- NO EXISTE UN -SISTEMATIZAR -CONTAR CON -SISTEMATIZAR -PLAN DE
REGISTRO DE LA GESTIÓN DE UN SISTEMA DE LOS PROCESOS CAPACITACIÓN
CLIENTES VENTAS. REGISTRO DE DE CARTERA - PLAN DE
PROCESOS - NO EXISTEN - INNOVAR CLIENTES DE CLIENTES MOTIVACIÓN
PROCESOS BIEN PRODUCTOS Y - Nº PROD. INN. - CAPACITAR Y
DEFINIDOS PROCESOS -Nº PROC. INN. MOTIVAR AL
PERSONAL
- BAJO - MEJORAR EL -DESEMPEÑO - MANTENER -PLAN DE
DESEMPEÑO DEL DESEMPEÑO DEL - NÚMERO DE CAPACITADO Y CAPACITACIÓN
PERSONAL PERSONAL IDEAS ACTUALIZADO - PROGRAMA
RRHH - PERSONAL NO -CONFORMAR UN PRESENTADAS AL PERSONAL DEL EMPLEADO
COMPROMETIDO EQUIPO HUMANO - MEJORAR EL FELIZ
CON LA ORG. COMPETENTE CLIMA
ORGANIZAC.