Planificación y Control de Empresas Constructoras - 6244-Desbloqueado
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empresas constructoras
Pascual Boquera Pérez
EDITORIAL
UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE VALÈNCIA
Pascual Boquera Pérez
Planificación y control de
empresas constructoras
EDITORIAL
UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE VALÈNCIA
Los contenidos de esta publicación han sido revisados por el Departamento de Ingeniería de
la Construcción y de Proyectos de Ingeniería Civil de la UPV
Colección Académica
Para referenciar esta publicación utilice la siguiente cita: BOQUERA PÉREZ, P. (2015) Planificación
y control de empresas constructoras. Valencia: Universitat Politècnica de València
Ha sido consultor en The MAC Group, en España y América, y directivo en diversas empresas
industriales y de servicios en Barcelona, Madrid y Valencia.
Resumen
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN 3
I. CONCEPTOS PREVIOS
1. GESTIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS 11
1.1 EMPRESA Y GESTIÓN 13
1.1.1 Empresa, una definición 13
1.1.2 La empresa es un sistema 15
1.1.3 La gestión 18
1.1.4 La matriz de la gestión 19
1.1.5 Organización: estructura y áreas funcionales básicas 20
1.1.6 Dirección: factor humano 24
1.2 EMPRESAS CONSTRUCTORAS 26
1.2.1 Tipos de procesos de producción: producción por proyecto 26
1.2.2 La construcción 28
1.2.3 El proceso proyecto – construcción:
los participantes en la construcción 29
1.2.4 El proceso proyecto – construcción:
las empresas constructoras 32
1.3 RESUMEN 36
5 I
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS
6 I
ÍNDICE
7 I
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS
BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA 275
8 I
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
2
INTRODUCCIÓN
INTRODUCCIÓN
Presentación
Paso previo. Determinar el alcance y con qué detalle se van a efectuar la planificación y el
control de la empresa
Departamentos, objetivos y actividades de la empresa que se van a planificar y controlar
Obras y servicios de maquinaria y herramienta en los que se van a planificar y controlar
específicamente sus CG y OG
Obras y servicios de maquinaria y herramienta en los que sus CG y OG se van a planificar y
controlar conjuntamente, etc.
Es decir, definir los centros de costes y centros de responsabilidad
1. Prever unas acciones o actividades, unos costes, gastos e ingresos y unos pagos y
cobros para los acontecimientos futuros (los esperados)
Planificación anual: presupuestos anuales (PA) de las unidades organizativas (excepto obras),
previsiones anuales y presupuesto de tesorería
ntesAde la ejecución de cada obra : acciones o actividades, presupuesto de ejecución
(PE) y presupuesto de tesorería
2. Registrar e imputar las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y los
pagos y cobros que se van produciendo en la realidad (los históricos)
Continuamente a lo largo del año
3. Comparar las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y los pagos y cobros
que se han producido con los previstos (los históricos con los esperados) y, tras su análisis,
tomar las decisiones y realizar las acciones correctivas oportunas
Periódicamente (cada mes)
Figura 1 Paso previo y tres pasos esenciales de
la planificación y el control de las empresas constructoras
1
Ver los epígrafes 1.2.3 El proceso proyecto – construcción: los participantes en la construcción y
3 3
1.2.4 El proceso proyecto – construcción: las empresas constructoras.
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS INTRODUCCI
Si ya conoce los conceptos previos, los cuatro primeros capítulos le pueden servir
de recordatorio o repaso. No obstante, también puede “saltárselos” e ir
directamente al capítulo 5, siempre puede volver a ellos si tiene alguna duda.
Los temas están tratados de forma que sean aplicables a las pequeñas y medianas
empresas (PYMES), pues de este tamaño son la mayoría de las empresas
constructoras de España.
2
Ver el epígrafe 1.2.1 Tipos de procesos de producción: producción por proyecto.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS INTRODUCCI
Respecto a la segunda respuesta “esto es demasiado para mí”, el proceso que aquí
se presenta es el ideal: el objetivo al que llegar. Pero no es necesario hacerlo todo
enseguida (aunque, cuanto más pronto mejor), lo puede hacer poco a poco.
Ejemplos: comenzar por los presupuestos y las obras; seguir con los gastos
generales, la gestión de personal y el control de almacenes y acopios;
posteriormente, controlar la maquinaria, la herramienta, el proceso de compra, la
tesorería; etc.
Los negocios de todo tipo tienen que revisar sus procesos a la luz de las nuevas
3
tecnologías para mantener su competitividad, la construcción no es una excepción
y son las nuevas generaciones de directivos y técnicos-gestores quienes lo deben
realizar.
3
Sun Ming y Howard Rob, “Understanding I.T. in Construction”, Pág. 25: Spon Press, 2.004.
6 6
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS INTRODUCCI
El libro va dirigido a:
I. CONCEPTOS PREVIOS
1. GESTIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1.1 Gestión. 1.2 Empresas constructoras.
2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y ANALÍTICA
2.1 La contabilidad. 2.2 Contabilidad financiera. El balance. 2.3 La cuenta de pérdidas y
ganancias. 2.4 El IVA. Ingresos y gastos, cobros y pagos. 2.5 El proceso de contabilizar.
2.6 Contabilidad analítica
3. COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE COSTES
3.1 Costes, gastos y centros de costes. 3.2 Sistemas de costes.
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL
4.1 La planificación y el control. 4.2 Centros de responsabilidad. 4.3 El cuadro de mando.
II. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
5. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
5.1 Procedimientos de contratación. El proyecto técnico. 5.2 Paso previo, tres pasos y
esquemas. 5.3 Paso 1, la planificación anual. 5.4 Paso 1, en las obras. 5.5 El paso 2, en las
empresas constructoras. 5.6 El control de los trabajos por administración. 5.7 El paso 3, en las
empresas constructoras. 5.8 Presupuesto de tesorería y diagrama de Gantt.
5.9 Realimentación. 5.10 Implementación (puesta en práctica).
7 7
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS INTRODUCCI
Y. TEMA
Y.1 APARTADO
Y.1.1 Epígrafe
01 Versión PO
01 Unidad de ejecución
EMD (Ejecución Material por costes Directos)
01 Capítulo
01.01 Unidad de obra
01.01.01 Recurso
Y.Z RESUMEN
Y.1 APARTADO
Texto del resumen en el que las referencias se resaltan en negrita.
1
Las notas a pie de página pueden: completar o explicar el texto principal; referenciar el mismo a
algún capítulo, apartado o epígrafe; indicar la fuente del texto principal o de las figuras; etc. Se
utiliza la negrita para referenciar a capítulos, apartados, epígrafes y otras notas a pie de
página.
8 8
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS INTRODUCCI
Las 276 páginas están divididas en dos partes: I. Conceptos Previos (capítulos 1
al 4), II. La Planificación y el Control de las Empresas Constructoras (capítulo 5) y,
por último, la bibliografía (ver la figura 3).
Sin embargo, es conveniente realizar una segunda lectura del libro en la que,
conocidos ya los diversos temas, se profundice en ellos y se capten mejor sus
interrelaciones.
Agradecimientos
Los primeros esbozos del libro fueron los apuntes para impartir varias asignaturas
del último año de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de Caminos Canales y
Puertos de la Universitat Politècnica de València. Los/as alumnos/as con sus
preguntas, las expresiones de sus rostros en clase durante las explicaciones y sus
sugerencias han ayudado a su redacción. Mi agradecimiento a todos/as ellos/as.
Por último, agradezco al/a la lector/a la atención prestada al libro y le invito a que
me haga llegar sus comentarios y sugerencias con el fin de mejorarlo en próximas
ediciones. Muchas gracias.
9 9
1. GESTIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS
I. CONCEPTOS PREVIOS
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL
9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
10
1. GESTIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1.3 RESUMEN 36
1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
12
1. GESTIÓN Y EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Todo el mundo tiene en mente lo que son las empresas. La mayoría ha trabajado,
trabaja o trabajará en alguna, todos han tenido algún tipo de relación con ellas. En
las conversaciones diarias se habla continuamente de las empresas, en los medios
de comunicación se informa constantemente de sus actividades. En nuestro mundo
actual ocupan un lugar prominente.
1
Valero Vicente A., en la presentación del libro Igor Ansoff H. “La Estrategia de la Empresa”, Pág. 11: Ed.
Orbis, 1.987.
2
De Miguel Fernández E., “Introducción a la Gestión”, Pág. 41: Ed. Servicio de Publicaciones de la Universidad
Politécnica de Valencia, 1.993.
3
Pérez López J. A., artículo “La Empresa como Realidad Humana”, Enciclopedia de Dirección y Administración
de la Empresa Vol. I, Pág. 82: Ed. Orbis, S.A, 1.986.
1 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
2. Está formada por personas, las cuales están interesadas en conseguir unos
resultados u objetivos propios y, aunque su interés puede deberse a motivos
diferentes, es conveniente que los mismos estén en concordancia con los que
persigue la empresa, de manera que se cumplan todos los objetivos: los de la
empresa y los de las personas que la forman. Por tanto, la empresa debe tener
entre sus objetivos principales el desarrollo de las personas.
Los recursos que se utilizan son el input, entre los que se encuentran: el trabajo,
que es la aportación directa de las personas, el mayor recurso de todos; la
maquinaria y otras instalaciones; las materias primas; los recursos financieros; la
4
tecnología; la información ; los servicios proporcionados por otras empresas
externas; etc.
El output son los resultados o productos de la empresa que pueden ser bienes, si
son tangibles, es decir, de índole material, o servicios, cuando son intangibles, es
decir, de índole inmaterial (ver la figura 1.1).
Input:
Trabajo
Maquinaria
Materias primas Output:
Recursos EMPRESA Bienes
financieros (un sistema) Servicios
Tecnología
INFORMACIÓN
Servicios, etc.
Todo este conjunto, formado por las personas y los recursos de todo tipo que
utilizan, constituye un sistema que debe estar coordinado de alguna manera para
que los productos creados satisfagan las necesidades de las personas de la
sociedad.
4
La planificación y el control proporcionan información, que es un input primordial.
1 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
4. Valor
económico
añadido
LA EMPRESA: 3. Bienes y
1. Continuidad una unidad de la servicios
estructura social y para la
un sistema sociedad
2. Desarrollo
de las
PERSONAS
1 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Los elementos que constituyen la empresa y los del entorno con los que se
relaciona deben estar coordinados para que se alcancen los objetivos perseguidos
con eficacia y eficiencia:
Las relaciones entre los elementos de un sistema son complejas y muy diversas.
No son relaciones simples de causa-efecto, de tal forma que si se efectúa algún
cambio en cualquier elemento, aunque sea mínimo, el sistema también cambia en
su totalidad.
Ejemplos: las leyes de causa-efecto sirven para objetos inanimados. Así:
Al chocar una bola de billar con otra (en un determinado tapete) se pueden
calcular sus trayectorias y dónde se detendrá cada una de ellas; después de la
colisión la una y la otra no se influyen.
Previstas unas cargas determinadas se puede calcular el perfil de una viga
metálica capaz de soportarlas; si las cargas reales no superan a las previstas, la
viga resiste.
Otra cosa sucede con los organismos vivos y sociales:
Si se da un puntapié a un perro, con las leyes de la mecánica se puede calcular
la trayectoria del mismo según su peso y la fuerza y dirección del pie... Pero la
realidad es diferente, pues el perro puede: volverse y morder al propietario del
pie, alejarse corriendo, ladrar amenazadoramente, etc.
En la empresa, un descenso en el precio de un producto puede: incrementar las
ventas, generar necesidades de compra de materiales y de contratar nuevos
empleados, disminuir los gastos de publicidad, aumentar las necesidades de
nueva financiación y otras muchas cosas que si no se prevén pueden llevar a
falta de liquidez, etc.
1 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Para realizar los cambios apropiados, de forma que se consigan los objetivos
5
perseguidos, hay que contemplar y entender el sistema en su totalidad : los
diversos elementos que lo componen, su conexión e interrelaciones; ver bucles
donde el pensamiento lineal sólo ve líneas rectas; entenderlo como un proceso de
desarrollo más que como una serie de instantáneas aisladas; contemplar las
consecuencias que cualquier decisión y acción de hoy en un elemento comporta en
este y en los demás elementos, a corto y largo plazo; etc.
Tercera posición:
Observador
Por todo ello, ante cualquier posible decisión o acción en la empresa (como en
6
cualquier otro sistema) es muy conveniente situarse en diferentes puntos de vista
(ver la figura 1.3):
5
Para facilitar la comprensión del “sistema empresa” en su totalidad, en este libro se efectúan numerosas
referencias a capítulos, apartados, epígrafes y figuras que pueden ayudar a entender mejor el texto que se
está estudiando, a relacionarlo con otros elementos de la empresa y a enmarcarlo dentro del conjunto total.
6
El/la lector/a puede leer más acerca de las tres posiciones perceptivas en el capítulo 3 El Factor Humano, de
Boquera Pérez P., “Gestión de empresas de la construcción, una pincelada”: Ed. Universitat Politècnica de
València, 2.015.
1 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Con la visión que proporcionan estos tres puntos de vista se puede decidir mejor
qué hacer o cambiar y hacia dónde empujar.
1.1.3 La gestión
Planificar es el proceso por el que se definen los objetivos que debe lograr la
empresa y los caminos o formas para conseguirlos, incluyendo la mejor manera
de utilizar los recursos necesarios.
7
En este libro se utiliza la palabra colaborador para denominar a aquellas personas que trabajan en la
empresa bajo la dirección de otra: el jefe, directivo o mando.
1 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
expresar la misma cosa. Es una constante que hay que tener muy en cuenta
cuando se hable de estos temas.
Ello ocurre con la palabra “organización”, que tiene significados diferentes: uno es
el de organizar, anteriormente expuesto; otro el concepto de “la empresa en su
conjunto”, es decir, la empresa es una organización; otro el de “conjunto de
personas que llevan a cabo trabajos diferenciados” como una ONG o una
universidad. Así pues, además de la función de organizar, con la palabra
“organización” se puede uno referir a organismos tan diferentes como empresas de
negocios, las ONG, universidades, ayuntamientos o ministerios.
La alta dirección está constituida por las personas que ocupan el nivel superior o
“de alta dirección” y son las responsables del conjunto de la empresa.
Ejemplo: el director general de la empresa y, en ocasiones, algunos directores
de departamentos que, junto al director general, pueden constituir un comité de
dirección.
8
Adaptada de De Miguel Fernández E., obra citada, Pág. 45.
1 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
hace a su nivel y en las diferentes áreas que, para su mejor organización, se haya
dividido la empresa: producción, marketing, recursos humanos, finanzas, etc.
ALTA
PRODUCCIÓN DIRECCIÓN DIRECTIVOS
Intermedios MANDOS
Operativos Trabajador
MARKETING
R. Humanos
Finanzas, etc.
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
9
El/la lector/a puede leer más acerca de estos temas en el capítulo 2 La Estructura, de Boquera Pérez P.,
obra citada.
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Funcional.
Ejemplos: producción; comercial; finanzas; contabilidad; etc.
Geográfico.
Ejemplos: Cataluña; Comunidad Valenciana; Madrid; etc.
Por clientes.
Ejemplos: promotores privados; administraciones públicas; etc.
DIRECCIÓN
GENERAL
Asesoria
Juridica
Obra Civil
Edificación Maquinaria Estudios y Compras Recursos Administración
Oficina Técnica Humanos y Finanzas
Grupo de
Obras A Urbanización A
Contabilidad
Obra A2
Edificio SI / TIC
Grupo de 1 (Informáti
Obras B ca)
Edificio
2
Edificio
Obra B1
3
Obra B2
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Las funciones o áreas funcionales básicas (ver la figura 1.6) en que se pueden
dividir las actividades de la empresa son producción, comercial y marketing y el
área de apoyo o administración:
10
Advierta el/la lector/a el significado diferente que tiene aquí la palabra función respecto a cuando se refiere a
las cuatro funciones de la gestión o administración (ver los epígrafes 1.1.3 La gestión y 1.1.4 La matriz de la
gestión).
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
DIRECCIÓN GENERAL
Ventas Contabilidad
Finanzas
SI / TIC
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
2. Conseguir que cada persona sepa lo más exactamente posible qué se espera
que haga y sea capaz de hacerlo, es decir: comunicarle la acción que se le pide.
Estos tres aspectos son importantes, pero el factor humano en la empresa no sólo
hay que considerarlo desde la perspectiva de la productividad y los resultados, sino
también desde la perspectiva de la persona misma, su dignidad y los objetivos que
persigue, puesto que la persona es el elemento fundamental de la empresa.
Para la función de dirección, los temas referentes al factor humano son, sin duda,
los más complejos y cruciales. Hay que contemplarlos desde esta doble
perspectiva: de la persona misma, su dignidad y objetivos, y el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
11
El/la lector/a puede leer más acerca de estos temas en los capítulos 3 El Factor Humano y 4 Decisiones,
Trabajo en Equipo y Gestión del Tiempo, de Boquera Pérez P., obra citada.
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Existen procesos productivos en cualquier clase de empresa y entre las tres áreas
funcionales básicas la producción es, sin duda, la que más cambia en su gestión
según el tipo de empresa.
Infraestructura
12
Nueno P., artículo “La Dirección de la Producción”, Enciclopedia de Dirección y Administración de la Empresa
Vol. I, Pág. 102: Ed. Orbis, S.A, 1.986.
13
Nueno P., obra citada, Pág. 104.
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Proceso en cadena. Los productos iniciales son transportados por una cadena,
a una velocidad adecuada, a través de unas posiciones de trabajo donde se les
van efectuando las diversas tareas en su proceso de transformación.
Ejemplo: una fábrica de montaje de automóviles; etc.
Proceso por lotes. Las diversas piezas de productos iniciales van pasando, en
lotes, a distintas máquinas o posiciones de trabajo, siguiendo diferentes rutas
dentro de la fábrica, donde se les van efectuando diferentes tareas en su
proceso de transformación.
Ejemplos: una fábrica de muebles; un taller de confección textil; etc.
El tamaño del lote que circula por la fábrica viene determinado por el coste de
preparar cada máquina o posición de trabajo para realizar la tarea y por la
cantidad de producto a fabricar. La producción puede ser para un pedido
concreto o para stock.
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
1.2.2 La construcción
14
El diagrama de Gantt se expone en el epígrafe 5.8.2 El diagrama de Gantt.
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
15
Adaptada de Pellicer Armiñana, E., Sanz Belloch, A. y Catalá Alís, J., “El Proceso Proyecto Construcción,
Aplicación a la Ingeniería Civil”, Pág. 32: Editorial de la UPV, 2.004.
16
Generalmente, en el léxico de la construcción al “proyecto técnico” se le denomina únicamente “proyecto”.
Sin embargo, en este libro se prefiere utilizar “proyecto técnico” para no confundirlo con “proyecto” como tipo
de proceso de producción, en el sentido en que se ha utilizado en el epígrafe 1.2.1.
2 2
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Decisión de resolver
(problema, necesidad) y/o
aprovechar (oportunidad)
Fase de Fase de Fase de uso
Planificación inicial
diseño construcción y explotación
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
Los procesos productivos de algunas de ellas no abarcan ninguna de las fases del
esquema general del proceso proyecto – construcción, aunque sus productos
(bienes o servicios) se incorporan al mismo en alguna de sus fases.
1. Promotor:
Privado
Administración
Pública
2. Proyectos 4. Dirección
Ingenierías
técnicos: Ingenierías
facultativa:
7. Auxiliares:
Servicios técnicos: sondeos, topografía
Control de calidad: laboratorios
Otros
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
17
El facility management (o gestión de servicios generales de edificios) es una de las disciplinas de mayor
crecimiento a nivel mundial en el ámbito de la gestión, abarca: la gestión de recursos inmobiliarios
(adquisición, alquiler y venta de inmuebles); la optimización de espacios (arquitectura, diseño y rehabilitación
de espacios); la coordinación de los proyectos de construcción, renovación y reubicación; la instalación,
operación y conservación de instalaciones (equipos informáticos y de telecomunicaciones, energía,
climatización, etc.); el mantenimiento y los servicios generales (limpieza, catering, seguridad, gestión
documental, cartería, transporte de personal, suministros, etc.), etc.
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
18
para ello encarga la realización de un proyecto técnico de construcción a los
técnicos cualificados (empresas de consultoría, arquitectos, ingenieros, etc.).
1. 2. ESTUDIO 3. ACUERDO O
PROYECTO PARA ADJUDICACIÓN
TÉCNICO OFERTAS DE LA OBRA
6. 5. 4.
FINALIZACIÓN EJECUCIÓN PREPARACIÓN
DE LA OBRA DE LA OBRA DE LA OBRA
4. Preparación de la obra
5. Ejecución de la obra
Decisión de resolver 6. Finalización de la obra
(problema, necesidad) y/o
aprovechar (oportunidad)
Fase de Fase de Fase de uso
Planificación inicial
diseño construcción y explotación
18
Recuerde que, generalmente, en el léxico de la construcción al “proyecto técnico” se le denomina únicamente
“proyecto”. Sin embargo, en este libro se prefiere utilizar “proyecto técnico” para no confundirlo con
“proyecto” como tipo de proceso de producción, en el sentido en que se ha utilizado en el epígrafe 1.2.1.
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
19
existen normas específicas para que las empresas constructoras cualificadas
que lo deseen presenten su oferta.
19
Para poder presentar ofertas de obras de un cierto tipo y cuantía, las empresas constructoras deben poseer
la “clasificación” apropiada, es decir, cumplir unos requisitos determinados y haber solicitado y obtenido la
correspondiente “clasificación” por parte de la Administración Pública.
20
Pellicer Armiñana, E., Sanz Belloch, A. y Catalá Alís, J., obra citada, Pág. 34.
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
CONSULTORAS
Proyectos
1. 2. ESTUDIO 3. ACUERDO O
PROYECTO PARA ADJUDICACIÓN
TÉCNICO OFERTAS DE LA OBRA
6.
FINALIZACIÓN 5.
EJECUCIÓN
DE LA OBRA DE LA OBRA
CONSTRUCTORAS
CONSULTORAS
Direcciones facultativas
PROMOTORAS Y
“PROJECT MANAGEMENT”
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
1.3 RESUMEN
1.1 EMPRESA Y GESTIÓN
La empresa es una unidad de la estructura social, con voluntad de continuidad, formada
por un conjunto de personas que trabajan coordinadas para crear bienes y/o servicios
que satisfagan las necesidades de la sociedad, utilizando ciertos recursos y consiguiendo
un valor añadido.
Los objetivos primordiales o fines de toda empresa deben ser: 1. la continuidad, 2. las
personas y su desarrollo, 3. proporcionar bienes y servicios para la sociedad y 4.
conseguir un valor económico añadido.
Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre sí que existe dentro de
un entorno. Las relaciones entre los elementos de un sistema son complejas y muy
diversas: no son relaciones simples de causa-efecto.
La empresa es un sistema formado por elementos físicos (personas, edificios, maquinaria y
otras instalaciones, materias primas, documentos, etc.) y por elementos abstractos o
inmateriales (proceso de planificación y control, relaciones informales, estilos de
dirección, recursos financieros, tecnología, información, estrategias, etc.).
La sinergia consiste en que la actividad de un sistema organizado es siempre superior a
la suma de las actividades individuales realizadas por sus miembros.
Los elementos que constituyen la empresa, y los del entorno con los que se relaciona,
deben estar coordinados para que se alcancen los objetivos perseguidos con eficacia y
eficiencia.
Objetivo es una meta a cuya consecución se dirige la actividad de una persona o de una
empresa.
Eficacia es conseguir los objetivos propuestos y eficiencia es obtenerlos utilizando los
recursos apropiados.
Ante cualquier posible decisión o acción en la empresa es muy conveniente situarse en
diferentes puntos de vista o posiciones: 1. propio punto de vista, 2. punto de vista de otro
u otros elementos de la empresa y de su entorno y 3. punto de vista externo de
observador independiente.
La gestión de una empresa consiste en planificar, organizar, dirigir y controlar la misma.
La gestión tiene muchos aspectos comunes para todas las empresas, aunque otros son
específicos del sector al que pertenecen, varían con el tamaño o hay que adaptarlos al
entorno de la misma.
En la gestión de empresas no existe una terminología aceptada universalmente, por ello
es posible que se utilice la misma palabra para expresar cosas diferentes o por el
contrario se utilicen dos palabras distintas para expresar la misma cosa.
La planificación y el control de las empresas constructoras son el objeto de este libro.
La alta dirección, los mandos intermedios y los mandos operativos gestionan la parte de
empresa de la que son responsables y en ella deben ejecutar las cuatro funciones que,
en su actividad cotidiana, también son realizadas incluso por el trabajador sin mando
alguno.
La organización es el proceso mediante el que se distribuyen las tareas o actividades de
la empresa agrupándolas en una estructura formal a la que se dota de los adecuados
recursos humanos y materiales.
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
3 3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 1. GESTIÓN Y EMPRESAS
3 3
2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y ANALÍTICA
2.1 LA CONTABILIDAD 41
2.1.1 La contabilidad, una definición 41
2.1.2 Contabilidad financiera y contabilidad analítica 41
2.1.3 El lenguaje contable 44
2.7 RESUMEN 77
3
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
4
0
2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y ANALÍTICA
2.1 LA CONTABILIDAD
Sucesos o I
actividades N
expresados en F
unidades monetarias ELABORACIÓN O
R
M USUARIOS
A
C
NORMAS I
Ó
CONTABLES N
Figura 2. 1 La contabilidad
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
I
Sucesos o N USUARIOS
actividades F EXTERNOS
expresados en ELABORACIÓN O
unidades monetarias R
M
A
C
NORMAS I USUARIOS
Ó INTERNOS
CONTABLES N
Debe ser relevante (ser útil para sus usuarios) y fiable (estar libre de errores y
ser neutral).
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Estos usuarios internos pueden estar interesados en saber cuales serán las
consecuencias en el futuro de las decisiones que tomen hoy. En este sentido, la
información que proporciona la contabilidad analítica debe tratar de reflejar no
sólo el pasado sino también el futuro y efectuar su estimación, expresándolo en
unidades monetarias.
Tiene que hacer énfasis en la utilidad para sus usuarios (relevancia), aunque
puede que no sea totalmente fiable.
Ejemplo: un jefe de obra calcula los costes de fabricar el hormigón en una planta
propia, para determinar si lo hace así o lo compra al exterior. Le interesa
conocer esos costes futuros, aunque no sean totalmente fiables y exactos, para
tomar una decisión.
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
El balance.
La memoria.
1
El/la lector/a puede leer más acerca de la contabilidad financiera el capítulo 7 Contabilidad Financiera, de
Boquera Pérez P., “Gestión de empresas de la construcción, una pincelada”: Ed. Universitat Politècnica de
València, 2.015.
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Cuando una empresa tiene poder dominante en otra u otras empresas o cuando
varias sociedades constituyan una unidad de decisión, además de formular las
cuentas individuales, también se debe formular las cuentas consolidadas del grupo.
Los documentos contables de las cuentas consolidadas vienen a ser la suma de los
documentos individuales de las distintas empresas que conforman el grupo, a las
que se realizan una serie de ajustes con vistas a eliminar las operaciones
realizadas entre las empresas del grupo.
Inmediata.
Ejemplo: la caja, puesto que el dinero que hay en caja ya son unidades
monetarias.
Fácil.
Ejemplo: un ordenador comprado en el día de hoy, podemos traducirlo en
unidades monetarias por la cantidad que indica su factura de compra.
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
A lo largo del tiempo, a medida que vayan produciéndose cambios en los recursos
de la empresa deben reflejarse en las cuentas correspondientes. Estos cambios
son los sucesos contables y las cifras que los expresan y que se anotan en las
cuentas se llaman asientos.
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
IZQUIERDA DERECHA
DEBE HABER
Nombre de la cuenta
Cargo Abono
/ / Cargar
Abonar
Debitar Acreditar
Adeudar Datar
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
+ - - +
aumentos disminuciones disminuciones aumentos
Figura 2.5 Convenio de signos en las cuentas de activo, patrimonio neto y pasivo
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Del hecho de tener que efectuar siempre para cada asiento, al menos, dos
anotaciones proviene el nombre de contabilidad por partida doble.
Este convenio lo expuso por primera vez Fray Luca Paccioli, matemático italiano del
siglo XV, a quien se considera fundador de la contabilidad. Su utilización disminuye
el riesgo de equivocaciones aritméticas, siempre presentes cuando las operaciones
son numerosas.
BALANCE
ACTIVO
= PATRIMONIO NETO + PASIVO
Activo1
= Patrimonio neto1 + Pasivo1
Activo2
= Patrimonio neto2 + Pasivo2
EFECTUANDO LA DIFERENCIA
Patrimonio neto2 – Patrimonio neto1
Activo2 - Activo1 = Pasivo2 – Pasivo1
QUE SE PUEDE EXPRESAR:
Aumentos de Disminuciones
Aumentos de Disminuciones cuentas de de cuentas de
cuentas de
activo - de cuentas de
activo = patrimonio neto
y pasivo
- patrimonio neto
y pasivo
POR LO QUE:
Disminuciones Aumentos
Aumentos Disminuciones
=
de cuentas de de cuentas de
de cuentas de
activo
+ patrimonio neto
y pasivo
patrimonio neto
y pasivo
+ de cuentas de
activo
ES DECIR,
Cargos Abonos
Cargos a cuentas de a cuentas de Abonos
a cuentas de
activo + patrimonio neto
y pasivo
= patrimonio neto
y pasivo
+ a cuentas de
activo
POR LO QUE:
2
Adaptada de Pereira, F., artículo “La Contabilidad una Presentación”, Enciclopedia de Dirección y
Administración de la Empresa Vol. I, Pág. 14: Ed. Orbis, S.A, 1.986.
4 4
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Esta igualdad: es una condición necesaria para que una contabilidad sea correcta,
pero no suficiente, pues podemos anotar en la columna correcta pero no en la
cuenta adecuada.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
“En los casos de conflicto entre principios contables, deberá prevalecer el que
mejor conduzca a que las cuentas anuales expresen la imagen fiel del
patrimonio, de la situación financiera y de los resultados de la empresa”.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
La parte del balance denominada activo describe la forma en que están utilizados
estos mismos recursos en la misma fecha.
Aunque son dos criterios distintos, origen y utilización de los recursos, el patrimonio
neto y pasivo (por un lado) y el activo (por el otro) clasifican, de distinta forma, una
misma cosa: los recursos totales de la empresa. Por ello se debe cumplir siempre la
3
igualdad ACTIVO = PATRIMONIO NETO + PASIVO .
3
El PGC y el PGC PYMES definen:
1. Activos: bienes, derechos y otros recursos controlados económicamente por la empresa, resultantes de
sucesos pasados, de los que se espera que la empresa obtenga beneficios o rendimientos económicos en el
futuro.
2. Pasivos: obligaciones actuales surgidas como consecuencia de sucesos pasados, para cuya extinción la
empresa espera desprenderse de recursos que puedan producir beneficios o rendimientos económicos en el
futuro. A estos efectos, se entienden incluidas las provisiones.
3. Patrimonio neto: constituyen la parte residual de los activos de la empresa, una vez deducidos todos sus
pasivos. Incluye las aportaciones realizadas, ya sea en el momento de su constitución o en otros posteriores,
por sus socios o propietarios, que no tengan la consideración de pasivos, así como los resultados acumulados
u otras variaciones que le afecten.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Los demás elementos del activo y del pasivo se clasifican como no corrientes.
En el pasivo corriente hay que incluir la parte del pasivo no corriente que se espera
devolver en el corto plazo.
Ejemplo: en un préstamo a cinco años a devolver en diez cuotas semestrales, las
cuotas a devolver en el plazo de un año se incluyen en el pasivo corriente y el resto
en el pasivo no corriente.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
liquidez grande; las oficinas de la empresa que, por ahora, no se piensan vender
(activo inmovilizado) tienen una liquidez pequeña; etc.
Las partidas del pasivo son los recursos ajenos (o de terceros) fuentes de
financiación ajenas (o de terceros).
Las partidas del patrimonio neto constituyen los recursos propios o fuentes de
financiación propia, que no hay que devolver. Por tanto su exigibilidad es mínima y
su estabilidad máxima.
En las cuentas anuales del ejercicio se debe presentar el balance según los
modelos (normal o abreviado) del PGC y del PGC PYMES.
Los ingresos son aquellas actividades que aumentan el resultado contable y los
gastos las que lo disminuyen.
El resultado contable se recoge en la cuenta de pérdidas y ganancias, que es una
cuenta de patrimonio neto. En ella interesa conocer no sólo el resultado final, sino
también la explicación de cómo se ha generado, para lo cuál, los ingresos y gastos
se clasifican de acuerdo con su naturaleza.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
+ - - +
aumentos disminuciones disminuciones aumentos
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Se puede considerar como una película, con origen y fin en los balances de inicio y
final del ejercicio considerado, que indica cómo se ha llegado al beneficio (o a la
4
pérdida) en términos de ingresos y gastos devengados, es decir, los de las
transacciones o hechos económicos del ejercicio con independencia de la fecha de
5
su cobro o pago, según el principio del devengo .
4
El PGC y el PGC PYMES definen:
4. Ingresos: incrementos en el patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio, ya sea en forma de entrada
o aumentos en el valor de los activos, o de disminución de los pasivos, siempre que no tengan su origen en
aportaciones, monetarias o no, de los socios o propietarios.
5. Gastos: decrementos en el patrimonio neto de la empresa durante el ejercicio, ya sea en forma de salidas o
disminuciones en el valor de los activos, o de reconocimiento o aumento del valor de los pasivos, siempre que
no tengan su origen en distribuciones, monetarias o no, a los socios o propietarios en su condición de tales.
Los ingresos y gastos del ejercicio se imputarán a la cuenta de pérdidas y ganancias y formarán parte del
resultado, excepto cuando proceda su imputación directa al patrimonio neto, en cuyo caso se presentarán en
el estado que muestre los cambios en el patrimonio neto.
5
Recuerde lo visto en el epígrafe 2.2.5 Los principios contables.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
MARGEN BRUTO
GASTOS DEL PERÍODO
EBITDA
AMORTIZACIÓN
(1)
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
+ INGRESOS FINANCIEROS
GASTOS FINANCIEROS
(2)
RESULTADO FINANCIERO
(1 + 2)
RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
IMPUESTO SOBRE BENEFICIOS
(3)
RESULTADO OPERACIONES CONTINUADAS
(4)
RESULTADO OPERACIONES INTERRUMPIDAS
(3+4)
RESULTADO DEL EJERCICIO
Los ingresos de las operaciones continuadas son los ordinarios originados por las
actividades normales de la empresa. Se expresan por su importe neto de
devoluciones y descuentos.
Ejemplos: en una empresa de materiales de construcción, son ingresos ordinarios
los procedentes de la venta de viguetas; en una empresa constructora, son
ingresos ordinarios los procedentes de las certificaciones de obra (las ventas de la
empresa); en una empresa consultora, los procedentes de los proyectos y estudios
técnicos; etc.
Los costes del producto son los causados por la “producción” de los productos.
Ejemplos: en una empresa de materiales de construcción, los costes de la compra
de viguetas que luego vende, es decir, el coste de las mercancías vendidas; en una
empresa constructora, los costes necesarios para ejecutar cada unidad de obra, así
como los sueldos del jefe de obra, del capataz que trabajan en su ejecución, la
caseta de la obra, etc.; en una empresa consultora, los sueldos de los ingenieros,
arquitectos, delineantes, etc., que realizan los proyectos y estudios técnicos.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Los gastos del período son aquellos realizados dentro del ejercicio o período que se
contempla (excepto los gastos financieros), pero no ocasionados por la
“producción” de los productos. Corresponden a lo que frecuentemente se denomina
gastos de explotación o gastos generales de la empresa. Se valoran a su precio de
adquisición.
Ejemplos: el sueldo del director general; el sueldo de los administrativos; gastos de
asesores fiscales externos; el alquiler de las oficinas centrales; los gastos de
electricidad y teléfono de las oficinas; etc.
6
Además de la amortización existen otras depreciaciones (gastos que no suponen desembolsos, es decir
pagos) que se deben incluir. Estas depreciaciones (deterioros, etc.) no se estudian en este libro el/la lector/a
interesado/a puede consultar el PGC, el PGC PYMES y libros especializados.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
En una empresa comercial (la que vende productos adquiridos en el exterior) los
costes del producto se valoran inicialmente al precio de adquisición.
Estos mismos criterios de valoración se utilizan para valorar las existencias de los
productos terminados y en curso del balance.
7
Tenga en cuenta el/la lector/a lo dicho en la nota 6 a pie de página de este epígrafe 2.3.2.
5 5
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Así pues, basta conocer las existencias al principio del período considerado, las
compras de existencias durante el período y las existencias finales:
Las existencias iniciales son iguales a las finales del período anterior.
8
Al final del epígrafe 2.6.1 se indica la parte de la contabilidad analítica que es “contabilidad de costes”.
9
En el capítulo 3 Costes, Gastos, Centros de Costes y Sistemas de Coste se estudian algunos de estos
métodos.
10
Algunas pocas empresas lo efectúan, en cuyo caso se lleva en la contabilidad financiera un inventario
permanente contable de las existencias.
11
Si la empresa produce los productos, o los transforma, se utiliza esta misma expresión, aunque hay que
incorporar a los productos adquiridos en el exterior (valorados al precio de adquisición) el coste de los
trabajos internos de la empresa necesarios para su producción o transformación (valorados al coste de
producción), para lo que se utilizan diversos métodos, algunos de los cuales se estudian en el capítulo 3
Costes, Gastos, Centros de Costes y Sistemas de Coste.
6 6
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
pérdidas y ganancias surge la cuestión: ¿cuál debe ser el coste de las unidades a
considerar?
FIFO (del inglés “first in first out” / primero que entra primero que sale),
considera que se venden primero las primeras unidades que entraron en el
almacén.
12
Recuerde lo visto en el epígrafe 2.2.5 Los principios contables.
6 61
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Para amortizar un activo inmovilizado hay que considerar su valor inicial, su valor
residual y el tiempo de su vida útil.
AMORTIZACIÓN UNIFORME
Valor de adquisición: 2.000,00 Valor residual: 100,00
Vida útil: 4 años Coeficiente fijo a aplicar cada año: 25.00%
Al elegir la vida útil del activo y el método de amortización a aplicar hay que
comprobar que sean aceptados fiscalmente, es decir, que sean aceptados por la
Hacienda Pública.
13
Recuerde lo visto en el epígrafe 2.2.5 Los principios contables.
6 62
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
La base imponible (es decir, la cantidad sobre la que se aplica el tipo del impuesto)
está constituida por el importe del beneficio en el período impositivo (generalmente
un año) minorada por la compensación de bases imponibles negativas de períodos
impositivos anteriores.
Los dividendos son la parte del beneficio después de impuestos, que se reparte
entre los propietarios (socios) de la empresa.
14
Recuerde lo visto en el epígrafe 2.2.5 Los principios contables.
15
Un impuesto directo se aplica directamente sobre la renta, mediante la aplicación de un porcentaje sobre la
misma.
16
Está regulado por la Ley 27/2014, de 27 de noviembre, del Impuesto sobre Sociedades. Su ámbito de
aplicación es todo el territorio español, sin perjuicio de los regímenes tributarios forales de concierto y
convenio económico en vigor, respectivamente, en los Territorios Históricos de la Comunidad Autónoma del
País Vasco y en la Comunidad Foral de Navarra.
6 63
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Las ventas y las compras están gravadas por el impuesto sobre el valor añadido,
19 20
más conocido por sus siglas IVA . Es un impuesto indirecto que se incluye en las
facturas de venta y compra (ver en las figuras 2.11 y 2.12 ejemplos de facturas de
venta y compra de la empresa Amics Comercial, S.L.).
17
Según el artículo 247 Reserva legal, del RDL 1/2010, de 2 de julio, Texto Refundido de la Ley de Sociedades
de Capital.
1. En todo caso, una cifra igual al diez por ciento del beneficio del ejercicio se destinará a la reserva legal
hasta que esta alcance, al menos, el veinte por ciento del capital social.
2. La reserva legal, mientras no supere el límite indicado, solo podrá destinarse a la compensación de
pérdidas en el caso de que no existan otras reservas disponibles suficientes para este fin.
18
Advierta el/la lector/a el significado diferente de la palabra compras, aquí se refiere a las adquisiciones de
cualquier bien o servicio a otras empresas o profesionales y en las cuentas de compras se refiere a
aprovisionamientos de bienes (que se pueden almacenar) para revenderlos, bien sea sin alterar su forma y
sustancia o transformándolos mediante su proceso de producción.
19
En España, el IVA está regulado por la Ley del Impuesto sobre el Valor Añadido (Ley 37/1992 de 28 de
diciembre) modificada por la Ley 66/1997. Se aplica a toda España excepto Canarias, Ceuta y Melilla. Desde
el 01/09/2012, su tipo (porcentaje a aplicar sobre la base imponible, es decir, sobre las compras o ventas)
varía entre el 4,00%, 10,00% y 21,00% según el producto de que se trate, siendo el tipo general el 21,00%.
En Canarias existe un impuesto similar: el impuesto general indirecto canario (IGIC).
20
Un impuesto indirecto es aquél que grava el consumo de los contribuyentes; se llama indirecto porque no
repercute en forma directa sobre los ingresos de los mismos. El IVA recae sobre las ventas, costes y gastos
de las empresas y se traslada a los consumidores a través de los precios de los productos.
6 64
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
SUMA 7.500,00
21,00% IVA 1.575,00
TOTAL 9.075,00
FAVISA
Amics Comercial,
Fabrica de Viguetas, S.A.
CIF A 45 S.L. Julián Ribera,
454 545
Carretera Valencia, s/n 46119 Náquera (Valencia) Tel: 964 45 45 45 Fax: 964 45 45 46
146
E-mail: favisa@agv.es
46740 Carcaixent (Valencia)
CÓDIGO FECHA FACTURA
OBRA
0216 02/02/2014 892
CONCEPTO UD CANTIDAD PRECIO IMPORTE
ALBARÁN Nº 1.078 FECHA 02/01/01
Viguetas especiales Ud 900,00 9,00 8.100,00
6 65
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Al efectuar sus ventas, la empresa debe cobrar el IVA (que se llama IVA devengado
o repercutido), actúa de recaudadora del mismo por cuenta de la Hacienda Pública.
Al realizar sus compras, la empresa debe pagar el IVA (que se denomina IVA
soportado).
21
Periódicamente (en España, cada tres meses o cada mes según su tamaño ) la
empresa realiza una declaración-liquidación del IVA ante la Hacienda Pública.
Calcula la diferencia IVA devengado - IVA soportado. Si el resultado es positivo
paga esta cantidad, si por el contrario es negativo se puede compensar en las
declaraciones-liquidaciones positivas de períodos posteriores o solicitar su
devolución.
El IVA no forma parte ni de los ingresos por ventas ni del coste de los productos
(bienes o servicios) comprados: no es un ingreso ni un gasto. Sólo tiene
implicaciones en los saldos de algunas cuentas como caja, bancos, clientes,
proveedores, etc., pero no en los ingresos por ventas ni en el coste de las compras
y, en consecuencia, tampoco en la cuenta de pérdidas y ganancias.
La repercusión del IVA recae siempre sobre el usuario último de los productos: el
consumidor final.
21
En las empresas pequeñas: del 1 al 20 de abril, del 1 al 20 de julio y del 1 al 20 de octubre del año en curso
se efectúan las declaraciones-liquidaciones de los tres meses anteriores y del 1 al 30 de enero del año
siguiente se realiza la declaración-liquidación del último trimestre y el resumen anual del año anterior. Las
empresas grandes efectúan las declaraciones-liquidaciones del IVA mensualmente. Las sociedades
anónimas y limitadas realizan estas declaraciones-liquidaciones telemáticamente (por Internet).
6 66
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
22
En algunos supuestos, uno de ellos referente a la construcción , se debe aplicar la
inversión del sujeto pasivo del IVA que supone la traslación de la calidad de sujeto
pasivo del IVA de quien realiza la operación sujeta al impuesto (el emisor de la
factura) hacia el destinatario de la operación (el pagador de la factura). El
funcionamiento es el siguiente:
22
En el artículo 84 Uno 2º letra f) de la Ley del IVA se indica el supuesto que se refiere a la construcción.
f) Cuando se trate de ejecuciones de obra, con o sin aportación de materiales, así como las cesiones de
personal para su realización, consecuencia de contratos directamente formalizados entre el promotor y el
contratista que tengan por objeto la urbanización de terrenos o la construcción o rehabilitación de
edificaciones.
Lo establecido en el párrafo anterior será también de aplicación cuando los destinatarios de las operaciones
sean a su vez el contratista principal u otros subcontratistas en las condiciones señaladas.
Debe tenerse en cuenta que el destinatario de la operación debe ser un empresario o profesional. Cabe
puntualizar, que por norma general las Administraciones Públicas no actúan con carácter empresarial salvo
excepciones y que las sociedades mercantiles, salvo prueba en contrario, se presume que actúan con
carácter empresarial.
6 67
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
23
Recuerde que es por el principio del devengo del PGC y PGC PYMES, que dice: “Los efectos de las
transacciones o hechos económicos se registrarán cuando ocurran, imputándose al ejercicio al que las
cuentas anuales se refieran, los gastos y los ingresos que afecten al mismo, con independencia de la fecha
de su pago o cobro”.
24
Se explica en el epígrafe 5.8.1 El presupuesto de tesorería.
6 68
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Generalmente, las cuentas tienen una numeración de tres dígitos y, a partir de ahí,
las empresas las desarrollan, según su conveniencia, en subcuentas con mayor
número de dígitos (8, 10 ó más, según las necesidades de la empresa) que
mantienen los dígitos de la cuenta correspondiente.
Ejemplos: la cuenta de proveedores tiene la numeración 400, las empresas deben
crear subcuentas para todos y cada uno de sus proveedores, así para Fábrica de
Viguetas, S.A. (FAVISA) la subcuenta 40000001, para otro proveedor Hormigones
Fabricados, S.A. (HORMIFASA) la subcuenta 40000002, etc.; lo mismo ocurre con
la cuenta de clientes cuya numeración es 430, deben crear una subcuenta para
cada cliente, para su cliente Vda. de Miguel Hernández, S.A. la subcuenta
43000001, para otro cliente Teula 2.000, S.L. la subcuenta 43000002, etc.; la
cuenta de compras de mercaderías tiene el código 600, para el hormigón se crea la
subcuenta 60000001; etc.
El libro mayor es el conjunto de todas las subcuentas con los asientos en ellas.
Hace algunos años, el soporte físico era un libro que las contenía, de ahí proviene
el nombre de libro, al que se iban pasando los asientos que se habían registrado
previamente, por orden cronológico, en otro libro: el diario.
6 69
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
En cada ejercicio contable se abre un mayor y un diario. El primer asiento del diario
es el de apertura, que consiste en anotar el saldo que tienen todas las cuentas al
final del ejercicio contable anterior. El último asiento es el de cierre, que consiste en
lo contrario: saldar a cero todas las cuentas al final del período contable.
Clasificar y
guardar
documentos
7 70
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
En muchas empresas, sobre todo pequeñas, estas funciones, o parte de ellas, son
efectuadas por empresas o asesores externos especializados en proporcionar
estos servicios, que pueden:
7 71
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Tiene que hacer énfasis en la utilidad para sus usuarios (relevancia), aunque
puede que no sea totalmente fiable.
Sirve para:
7 72
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
25
Rendimiento de un recurso es la cantidad del mismo necesaria para producir una unidad de producto.
7 73
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Ejemplo: el jefe de obra, para decidir si ejecuta directamente una unidad de obra
o la subcontrata, debe disponer de la información de ambos costes en el
momento de tomar esta decisión.
Por ello, es conveniente tener un sistema que diga los costes unitarios previstos
(para la producción del producto) o los gastos presupuestados (para conseguir
el objetivo o para la gestión del departamento) y los ingresos previstos (a
generar por el objetivo o departamento) y que permita:
Asociar las desviaciones (entre las previsiones y lo realmente sucedido) a
sus causas.
Realizar las medidas correctoras pertinentes.
Evaluar la actuación de los responsables de las actividades que han
generado esos costes, gastos e ingresos.
3. Comparar los costes, gastos e ingresos que se han producido con los
previstos y, tras su análisis, tomar las decisiones y realizar las acciones
correctivas oportunas (comparar y analizar). Se efectúa periódicamente.
7 74
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Se efectúa en todas las fases del proceso proyecto - construcción. Con estos
costes se valoran: el presupuesto del proyecto técnico de construcción, el
presupuesto de oferta de una obra a presentar a promotores privados y a las
administraciones públicas, el presupuesto de ejecución de la obra, las
certificaciones de obra, la obra ejecutada terminada y en curso, etc.
7 75
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
26
Así pues, se estudia contabilidad analítica en los capítulos de este libro: 3 Costes, Gastos, Centros de
Costes, y Sistemas de Costes, 4 Planificación y Control y 5 La Planificación y el Control de las Empresas
Constructoras.
El/la lector/a puede leer más acerca de la contabilidad analítica en los capítulos 8 Contabilidad de costes y
9 Contabilidad para la Planificación y el Control, de Boquera Pérez P., obra citada.
7 76
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
2.7 RESUMEN
2.1 LA CONTABILIDAD
La contabilidad se puede definir como la parte del sistema de información de la empresa
que recoge los sucesos traducibles en unidades monetarias, ya ocurridos o que se
estima van a ocurrir en el futuro y, mediante unas normas determinadas, los elabora con
el fin de proporcionar información para sus usuarios.
La contabilidad financiera está destinada a informar al exterior:
Se centra fundamentalmente en la explicación del pasado.
Debe ser relevante, fiable, comparable y clara.
Debe tratar sobre toda la empresa.
Es obligatoria.
En España, se elabora según las normas contables establecidas en el Plan General
de Contabilidad (PGC) o en el Plan General de Contabilidad para Pequeñas y
Medianas Empresas (PGC PYMES).
Su información se proporciona en los documentos contables de las cuentas anuales.
La contabilidad analítica, de dirección, de gestión o interna sirve para ayudar a la gestión
de la empresa:
Debe tratar de reflejar no sólo el pasado, sino también el futuro.
Tiene que hacer énfasis en la utilidad para sus usuarios (relevancia), aunque puede
que no sea totalmente fiable y no es necesario que sea comparable.
Puede concentrar su atención tanto en una parte como en la totalidad de la empresa.
No es obligatoria.
No hay normas establecidas para su elaboración.
Es un proceso para tomar decisiones.
7 77
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
7 78
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
7 79
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
El beneficio de las empresas está gravado por el impuesto sobre sociedades, que es un
impuesto directo.
La base imponible está constituida por el importe del beneficio en el período
impositivo minorada por la compensación de bases imponibles negativas de períodos
impositivos anteriores.
La parte del beneficio después de impuestos que no se reparte en dividendos entre los
propietarios de la empresa se incorpora a las reservas.
El término reservas se aplica, pues, a aquellos recursos financieros generados por la
empresa que se originan básicamente por beneficios no distribuidos.
8 80
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 2. CONTABILIDAD FINANCIERA Y
Si, además de para informar al exterior, la empresa utiliza los datos de la contabilidad
financiera para ayudar a los responsables de su gestión a realizar mejor su trabajo
(función de la contabilidad analítica), debe asegurarse que quien la confecciona (dentro o
fuera de la empresa) proporcione la información: en el momento y en el lugar donde se
precisa, con la calidad adecuada, en la cantidad suficiente y de forma que sea
interpretable fácilmente.
8 81
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
82
3. COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE COSTES
8
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
84
3. COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE COSTES
Se puede expresar esta noción intuitiva definiendo que coste o gasto es la medida,
en unidades monetarias, de los recursos sacrificados para conseguir un objetivo
determinado.
De esta forma, se habla del coste de una unidad de obra como el dinero que se
emplea en ejecutarla, del gasto del departamento de finanzas como la cantidad de
dinero necesaria para que esté en funcionamiento. Los objetivos a conseguir son
precisamente los dos mencionados.
Para referirse a este mismo concepto “la medida, en términos monetarios, de los
recursos sacrificados para conseguir un objetivo determinado” se utilizan dos
palabras distintas: coste y gasto.
85 8
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
En este libro, las palabras coste y gasto se van utilizar de esta manera. Por
simplicidad, en las definiciones de los diversos tipos de costes o gastos de este
apartado se utiliza únicamente la palabra coste.
Ahora bien, se llamen costes o gastos, ambos son gastos, en el sentido en que se
estudió en el epígrafe 2.3.2, es decir, que tienen en cuenta la corriente real de
bienes y servicios, con independencia de cuando se produzca la corriente
monetaria o financiera, los pagos, derivada de ellos. Dicho de otra forma, ambos
son los que se contemplan en la cuenta de pérdidas y ganancias.
86 8
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Los criterios de reparto pueden ser muy diversos, aunque idealmente deberían ser
de tal forma que imputasen a cada unidad de referencia los costes que la empresa
pudiera prescindir, en caso de no existir o no producirse esa unidad de referencia.
Nunca se puede decir que un coste es directo o indirecto de forma absoluta, sin
relacionarlo con una unidad de referencia, cuando así se hace inconscientemente
se está pensando en una unidad de referencia concreta.
Ejemplo: cuando se dice que el coste del cemento es un coste directo,
2
inconscientemente se está pensando en los 1.200 m de pavimento de hormigón de
20 cm de espesor de los que forma parte.
Es el coste que se utiliza para valorar los costes del producto de la cuenta de
pérdidas y ganancias y las existencias de los productos terminados y en curso del
balance.
87 8
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
El término coste unitario se refiere a aquel en que se incurre para producir una
unidad de producto. En las empresas constructoras la unidad elemental de
producto es la unidad de obra.
2
Ejemplos: el coste de un m de pavimento de hormigón de 20 cm de espesor; el
coste de una sola silla en una fábrica de muebles; etc.
El término coste total se refiere a aquel en que se incurre para producir todo un lote
de producto. En las empresas constructoras un lote de producto es asimilable a
toda la partida de una unidad de obra. El coste total de la unidad de obra es el
necesario para ejecutar toda la medición de la misma.
2
Ejemplos: el coste de los 1.200 m de pavimento de hormigón de 20 cm de
espesor; el coste de un lote de 200 sillas en una fábrica de muebles; etc.
88 8
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
No todos los costes encajan en uno de estos tipos. Unos varían con el volumen,
pero no lo hacen proporcionalmente, estos son semivariables: se componen de una
parte fija y de otra variable.
Ejemplo: una máquina trasladada a la obra, el coste del traslado es fijo
independientemente de lo que vaya a producir.
Otros pueden ser semifijos o por escalones. Estos costes se consideran fijos dentro
del intervalo que se está considerando, es decir, dentro del campo de validez.
Ejemplo: el coste de los mandos operativos como los encargados, si para gestionar
un determinado volumen de obra se necesita un solo encargado, pero cuando ese
volumen llega a un cierto punto son necesarios dos encargados.
También pueden ser una combinación de ambos, es decir, mixtos. Estos costes se
consideran semivariables dentro del intervalo que se está considerando, es decir,
dentro del campo de validez.
Ejemplo: el coste de la fabricación de hormigón, cuando para un aumento de
volumen se necesita la incorporación de una nueva planta de hormigonado.
Coste Coste Coste Semivariable
Variable
Fijo
Variable
Fijo
Volumen Volumen Volumen
Coste Coste
Mixto
Semifijo
Volumen n
Campo Campo
de de Volume
validez validez
(Fijo) (Semivariable)
Figura 3.1 Costes variables y fijos
89 8
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
El coste histórico es útil para evaluar acciones pasadas. El coste esperado es útil
para servir de base de comparación para esta evaluación y para tomar decisiones.
Estos conceptos de costes se pueden aplicar a la unidad de obra (ver la figura 3.2),
que es la unidad elemental de producto de las empresas constructoras.
Son costes directos de la unidad de obra los costes de los recursos necesarios para
su ejecución: la mano de obra directa (mod), los materiales (mat) y la maquinaria y
herramienta (m&h).
90 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Benefici
o
(
Gastos
generales
Coste
de la final
empresa
indirecto
(GGE) de la
Otros unidad
de la unidad de
gastos de de obra
la obra
Coste
(OGO)
Costes
generale
Coste de
s de la producción
obra
de la
(CGO) unidad
EMD Maquinaria
Precio de
Coste de obra
y
directo
directo
herramient
a (m&h) de la
Materiale
s unidad
Coste
(ma de obra
t)
Mano de
obra directa
(mod)
Figura 3.2 Costes de la unidad de obra
Son costes y gastos indirectos de la unidad de obra: los costes generales de la obra
(CGO), los otros gastos de la obra (OGO) y los gastos generales de la empresa
(GGE), que se tienen que repartir y añadir a los costes directos:
Los otros gastos de la obra (OGO) son gastos propios de la obra (a la que la
unidad de obra pertenece) que no pueden considerarse costes de producción,
como costes de venta de la obra, gastos de licitación, tasas, gastos financieros
específicos de la obra, fianzas, avales, etc.
Ejemplo: son OGO los gastos financieros debidos a que el banco adelanta el
importe de una certificación de obra a cobrar dentro de 60 días.
91 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Generalmente, los costes directos de las unidades de obra son variables y los
costes y gastos indirectos son fijos.
3
Ejemplo: en la unidad de obra “m Hormigón en masa de unas determinadas
características” el coste del cemento de la misma es directo y variable, mientras
que el sueldo del jefe de obra es indirecto y fijo.
Todos estos costes son esperados si se calculan con los datos que se prevé
ocurran en el futuro y son históricos cuando se calculan con los datos de unidades
de obra ya ejecutadas.
92 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
2
Ejemplos: el coste unitario directo de la unidad de obra “m Pavimento de hormigón
de 20 cm de espesor”, que se calcula para presentar una oferta, es esperado; tras
la adjudicación de la obra, el coste unitario directo de esta misma unidad de obra,
calculado después de su ejecución, es histórico; etc.
Con alguna pequeña variación, estos conceptos y términos son aplicables a otros
productos de la construcción, como el tiempo de utilización de maquinaria o
herramienta propias de la empresa. Entre las variaciones se pueden señalar:
En los costes directos se debe añadir la amortización (am) de la máquina o
herramienta concreta que se está considerando.
Los costes generales de producción (equivalentes a los CGO) se
denominan: costes generales de la maquinaria (CGM) o costes generales de
la herramienta (CGH).
Los otros gastos que no son de producción (equivalentes a los OGO) se
llaman: otros gastos de la maquinaria (OGM) u otros gastos de la
herramienta (OGH).
Benefici
Beneficio
o
(
Gastos
generales Gastos generales de la
de la empresa
empresa
indirecto
(GGE)
Otros Otros gastos que no son de
gastos de producción: los costes de
la venta (si la empresa alquila
las máquinas al exterior), etc.
maquinaria
Coste
(OGM)
Costes Costes generales de
generales producción: los del garaje
Precio de
(CGM)
Amortizació
n Amortización
(a
m)
Coste directo
y utilizadas en las
herramient reparaciones, etc.
a (m&h)
Coste
93 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Ejemplo 1: para una excavadora del parque central de maquinaria de una empresa
constructora, se puede considerar que su coste total (directo, de producción o final)
está constituido por los costes durante un año y su coste unitario es el coste de una
hora de trabajo, es decir, una hora de tiempo de utilización de la excavadora (ver la
figura 3.3).
Son costes directos: la mano de obra directa (en reparaciones y si es con
conductor: el chofer, etc.), los materiales (el combustible, el aceite, los neumáticos,
las piezas de las reparaciones, etc.), la maquinaria y herramienta (utilizadas en las
reparaciones), la amortización de la excavadora, etc.
Son costes y gastos indirectos, que se tienen que repartir y añadir a los costes
directos: los costes generales de la maquinaria CGM (los del garaje donde se
guarda, el sueldo del responsable de la maquinaria, etc.), los otros gastos de la
maquinaria OGM (si la empresa alquila las máquinas al exterior: los costes de
venta, etc.) y los gastos generales de la empresa GGE.
El coste unitario (directo, de producción o final) de la hora de excavadora se obtiene
al dividir su coste total correspondiente por las horas que trabaja durante el año.
Si la empresa alquila la máquina al exterior, el precio por hora de alquiler (precio de
venta) se obtiene, habitualmente, repartiendo y añadiendo al coste final la parte
correspondiente del beneficio deseado por la empresa.
Ejemplo 2: para un vibrador de aguja del parque central de herramienta de una
empresa constructora, se puede considerar que su coste total (directo, de
producción o final) está constituido por los costes durante un año y su coste unitario
es el coste de un día de trabajo, es decir, un día de tiempo de utilización del
vibrador de aguja.
Son costes directos: la mano de obra directa (en reparaciones, etc.), los materiales
(el combustible, las piezas de las reparaciones, etc.), la maquinaria y herramienta
(utilizadas en las reparaciones), la amortización del vibrador de aguja, etc.
Son costes y gastos indirectos, que se tienen que repartir y añadir a los costes
directos: los costes generales de la herramienta CGH (los del almacén donde se
guarda, el sueldo del responsable de la herramienta, etc.), los otros gastos de la
herramienta OGH (si la empresa alquila la herramienta al exterior: los costes de
venta, etc.) y los gastos generales de la empresa GGE.
El coste unitario (directo, de producción o final) del día de vibrador de aguja se
obtiene al dividir su coste total correspondiente por los días que trabaja durante el
año.
Si la empresa alquila la herramienta al exterior, el precio por día de alquiler (precio
de venta) se obtiene, habitualmente, repartiendo y añadiendo al coste final la parte
correspondiente del beneficio deseado por la empresa.
94 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Esta correspondencia es muy útil para entender los diversos costes, gastos e
ingresos de la contabilidad analítica y su impacto en la cuenta de pérdidas y
ganancias, así como para conocer los costes, gastos e ingresos registrados en la
contabilidad financiera que pueden ser utilizados, y para qué, en la contabilidad
analítica.
de la unidad de
GASTOS DEL PERÍODO
OG EBITDA
O AMORTIZACIÓN
Costes
(1)
RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
CG + INGRESOS FINANCIEROS
O* GASTOS FINANCIEROS
(2)
RESULTADO FINANCIERO
Precio de
(1 + 2)
m& RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
h*
Coste de
(4)
RTDO NETO OPERACIONES INTERRUMPIDAS
mo (3+4)
RESULTADO DEL EJERCICIO
d
(*) Hay que tener cuidado en no duplicar costes y gastos, como los gastos de amortización: si en los
CGO o en m&h se incluyen gastos de amortización, ésta cantidad no se debe incluir en los costes
del producto de la cuenta de pérdidas y ganancias.
95 9
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EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
En la figura 3.4 se hace este ejercicio para los costes e ingresos de la unidad de
obra y los de la cuenta de pérdidas y ganancias de una empresa constructora, en el
que se puede apreciar:
Los otros gastos de la obra (OGO) se corresponden con una parte de los gastos
del período y/o gastos financieros de la cuenta de pérdidas y ganancias.
96 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
El término coste estándar también se utiliza para los costes unitarios esperados de
los recursos directos necesarios para la producción de las unidades de producto.
Ejemplo: el coste de la hora de la mano de obra directa, prevista para el año
próximo y que se utiliza para el cálculo del coste estándar de una unidad de obra,
es también un coste estándar.
En principio, es bueno contar con esos dos tipos de datos, pero en ocasiones no es
posible, como cuando se va a producir un producto nuevo y lógicamente no se
poseen datos de costes históricos.
Es conveniente tener presente que los datos históricos únicamente son una
referencia que, para la elaboración del coste estándar, se modifican o no según las
previsiones que se efectúen. El coste estándar confeccionado con datos históricos,
modificados o no, es un coste esperado.
97 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Para valorar los productos producidos y, por tanto, las existencias de los
productos. A lo largo de un período de tiempo (un año), en algunos casos puede
ser más útil determinar los costes de los productos o de las existencias con un
coste estándar que con los costes históricos que se van produciendo a lo largo
del mismo, ya que se pueden evitar las fluctuaciones de éstos y puede ser
suficiente calcular el coste estándar únicamente una vez en el período (una vez
al año).
Ejemplos: en una empresa de productos prefabricados de hormigón, en un mes
con muchos días de vacaciones el coste real de las horas de la mano de obra
es más alto que el de otros meses. A igualdad de productividad, el cálculo del
coste de las unidades de producto (que incorporan mano de obra) fabricadas en
ese mes sería mas alto utilizando costes históricos que mediante el coste
estándar de la mano de obra. Al utilizar este último se compensa la fluctuación
del coste de la mano de obra de unos meses a otros.
Lo mismo ocurre en una empresa constructora, para calcular el coste de las
unidades de obra (que incorporan mano de obra) a medida que la obra se va
ejecutando.
Los costes estándares se pueden utilizar para valorar los costes del producto de
las cuentas de pérdidas y ganancias y las existencias de los balances periódicos
(mensuales) del ejercicio contable. Ahora bien, como los costes reales (los
históricos) no coincidirán exactamente con los estándares, al final del ejercicio
contable (habitualmente un año) se tienen que efectuar los ajustes apropiados
que eviten las variaciones entre la previsión del coste estándar y lo que ha
sucedido realmente.
Ejemplos: en una empresa de productos prefabricados de hormigón, para
valorar los costes del producto de la cuenta de pérdidas y ganancias y las
existencias del balance de cada mes, con costes históricos se deberían realizar
los cálculos cada mes, con costes estándares es suficiente realizarlo una vez al
año. Aunque al final del ejercicio contable hay que efectuar los ajustes
pertinentes para compensar las variaciones que se hayan producido entre lo
previsto (en el coste estándar) y los costes incurridos realmente.
Lo mismo ocurre en las obras de una empresa constructora.
98 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
99 9
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
3
Ejemplos: no es lo mismo el coste de 1 m de excavación en roca granítica que en
otro tipo de terreno; asimismo, el coste de la excavación es diferente según los
medios que se utilicen para efectuarla; etc.
2
m Pavimento de hormigón HM 20, de consistencia blanda y tamaño máximo del árido 20 mm.,
vertido con cubilote, tendido, vibrado y enlucido con medios mecánicos, con acabado cemento
Pórtland con adiciones de escorias CEM II/A-S.
Cód Ud Recurso Medición C directo Imp cd %cdc
3 2
m Losa plana de 50 cm de espesor de hormigón armado HA-25/B/20/I, de 25 N/mm , consistencia
blanda, Tmáx.20 mm y ambiente normal, elaborado en central, incluso vertido con pluma-grúa,
3
vibrado curado y colocado, armada con acero B 500 S con una cuantía media de 58,30 Kg/m ,
incluso parte proporcional de despuntes y solapes. Según EHE.
Cód Ud Recurso Medición C directo Imp cd %cdc
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Las previsiones concretas para esa obra, es decir, lo que se prevé que
puede ocurrir tras efectuar estudios de la unidad de obra y su proceso de
ejecución concreto para esa obra en particular, mediante estudios propios
y/o preguntas a expertos. Lógicamente, de esta forma se deben establecer
los costes de aquellas unidades de obra cuando no han sido ejecutadas
nunca por la empresa y no existe información de las mismas en las bases de
datos externas.
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Los costes de los recursos de la propia empresa, como pueden ser la mano
de obra (que facilita el departamento de recursos humanos) o la maquinaria
y herramienta propias (proporcionado por el servicio de maquinaria). Es
importante que se incluyan todos los costes en que realmente incurre la
empresa.
Ejemplos: en el coste de la mano de obra hay que incluir la parte
proporcional de pagas extras y vacaciones, asimismo la parte de los costes
de la Seguridad Social a cargo de la empresa, etc.; en el coste de la
maquinaria se deben incluir los aprovisionamientos o insumos (combustible
u otro tipo de energía, aceite, etc.), las reparaciones, la amortización, etc.
Para elaborar el coste final estándar de la unidad de obra hay que añadir al coste
de producción el reparto de:
1
En la figura 3.8 del epígrafe 3.2.1 se puede ver el esquema del reparto.
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Ahora bien, el proyectista también necesita los costes directos estándares para
confeccionar el presupuesto del proyecto técnico. Generalmente, dichos costes los
consigue de bases de datos especializadas (de “precios descompuestos”), los
utiliza tal como están o les efectúa alguna modificación en los rendimientos de los
recursos directos o en sus costes, en función de las características de cada unidad
de obra en particular o del lugar donde se va a construir la obra. Otras veces debe
confeccionar totalmente el coste directo estándar de alguna unidad de obra
especial.
Los técnicos especialistas que han realizado las bases de datos de “precios
descompuestos” elaboran los costes directos estándares de forma similar a los dos
primeros pasos mencionados anteriormente. Lógicamente, si no poseen datos
acerca de los rendimientos y costes de los recursos por su propia experiencia de
ejecución (como la tiene la empresa constructora) los deben conseguir de
información del exterior.
Para recoger con mayor facilidad los diversos costes directos y costes y gastos
indirectos de las unidades de producto, es decir, todos los costes y gastos de la
empresa, es conveniente establecer en la misma los llamados centros de costes.
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Los centros de costes son un concepto contable (de la contabilidad analítica) sin
implicaciones organizativas ni de responsabilidad de mando. Se establecen de la
manera que se crea más conveniente para cumplir la función de recoger costes y/o
gastos: la mayoría corresponden a departamentos o unidades organizativas de la
empresa; algunos únicamente recogen parte de los costes y/o gastos de una
unidad organizativa y otros no tienen una ubicación precisa en el organigrama de la
estructura de la empresa, pues corresponden a costes y/o gastos de objetivos de la
empresa o de servicios a departamentos.
Ejemplos de posibles centros de costes en una empresa constructora: el
departamento de administración y finanzas; el departamento del grupo de obras
civiles; los otros gastos de la obra de un tramo de 10 km. de autopista; los costes
generales de la obra de construcción de un puerto deportivo; los costes directos de
las unidades de obra de la construcción de una urbanización; los gastos del objetivo
de apertura de una delegación de la empresa en Aragón; los gastos de electricidad
y limpieza de las oficinas centrales de la empresa; etc.
Además de los costes y gastos también se deben recoger los ingresos (históricos o
esperados) de la empresa. Ello se puede realizar en centros específicos para
recoger los mismos: los centros de ingresos. Habitualmente, al hablar de centros de
costes se refiere tanto a los centros de costes como a los de ingresos.
Los centros de costes son una herramienta de gran utilidad para: el cálculo del
coste de las unidades de producto y determinar los costes, gastos e ingresos para
la planificación y control de los departamentos, objetivos y actividades de la
empresa.
Gerencia
Alfredo Botet
Pedro Piera
Administrativa
Vanesa Cuenca
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Servicio
Obra Civil Ma de
Edificación q uinari Compras Administración
Finanzas
Edificio 04 Centro
X
Obra A de costes
(GGE) Contabilida
Edificio Y d
Obra B
Edificio Z Recursos
17 Centro de Humanos
09 Centro costes
de costes (CG) maquinaria
(ingresos) 13 Centro y herramienta
de costes 03 Centro
(OGO) de costes
10 Centro (GGE)
18 Centro
de costes de costes
(OGO) 14 Centro (CD) maquinaria
de costes
(CGO)
11 Centro 19 Centro
de costes de costes
(CGO) 15 Centro (CD) herramienta
de costes
(ingresos)
Ingresos
12 Centro
de costes
(EMD) 16 Centro
de costes
(EMD)
GGE OGO CG
Costes directos de
las unidades de obra
y de tiempos de utilización
de maquinaria y herramienta
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Es conveniente recordar que los costes, gastos e ingresos que se recogen en cada
uno de los centros de costes pueden ser: esperados (los que se prevé que van a
suceder) o históricos (los que ya han sucedido). Nótese que estos últimos son los
únicos que se registran en la contabilidad financiera.
Ejemplos: son esperados los CGO que se prevén al efectuar una oferta de
construcción de una obra, para un promotor privado o la Administración Pública,
son históricos los CGO que realmente se producen, cuando se ha conseguido la
obra y se está construyendo; son esperados el presupuesto de gastos anual de un
departamento, como el servicio de estudios y oficina técnica, son históricos los
gastos en que incurre el mismo departamento en ese año; son esperados el
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
presupuesto anual de los otros ingresos de la empresa, son históricos los ingresos
realmente obtenidos; etc.
Los sistemas de costes calculan el coste de las unidades de producto midiendo sus
costes directos y midiendo y repartiendo los costes y gastos indirectos de las
mismas. Por tanto, la base del funcionamiento de cualquier sistema de costes es:
1. Medir los costes directos.
2. Medir y repartir los costes y gastos indirectos.
Otros gastos
de la obra A
OGO
Unidades de obra
de la obra A
Ejemplo: en la figura 3.8 se expresa una forma de recoger y repartir los costes y
gastos indirectos para calcular el coste de las unidades de obra de la obra A de la
empresa constructora Amics Construccions, S.A.
Los gastos generales de la empresa (GGE) se reparten entre todas las obras de la
empresa. Estos gastos repartidos a la obra A, más los otros gastos de la obra A
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
(OGO) y los costes generales de la obra A (CGO), se reparten entre las unidades
de obra de dicha obra A obteniéndose el coste final de las mismas.
Para calcular el coste de producción de las unidades de obra de la obra A se
reparten entre ellas únicamente los costes generales (CGO) de la obra A.
El reparto debe hacerse de modo que el coste que se impute a cada unidad de
producto represente realmente el consumo de recursos utilizados por la misma o,
3
como se indicó anteriormente , de forma que se impute a cada unidad de producto
los costes que la empresa pueda prescindir, en caso de no producirse esta unidad
de producto.
El último reparto de costes y/o gastos (el que se realiza a las unidades de producto)
es el que más cambia (dependiendo del tipo de sector, sistema de producción y
productos) y el que diferencia y caracteriza a los diferentes tipos de sistemas de
costes.
2
Recuerde el/la lector/a lo estudiado en los epígrafes 3.1.9 y 3.1.10.
3
Recuerde el/la lector/a lo dicho en el epígrafe 3.1.2.
10 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Lo lógico es medir los costes directos de cada “pedido” y repartir los costes y
gastos indirectos (recogidos en uno o varios centros de costes) de acuerdo con
criterios razonables. El coste de las unidades de producto es de producción o final,
según los costes y gastos indirectos repartidos.
Ejemplos: en imprentas, cada trabajo de impresión es un “pedido”; en talleres de
reparación de vehículos, cada trabajo de reparación de un vehículo es un “pedido”;
en las obras de las empresas constructoras, cada unidad de obra es un “pedido”;
etc.
11 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
como las terminadas no han salido del parque de fabricación, donde a principio de
mes no había ninguna viga en existencias.
Suma de costes incurridos en el período: 430.000,00 + 470.000,00 + 250.000,00 +
130.000,00 = 1.280.000,00 €.
Unidades en proceso equivalentes: 0,50 x 1.800 = 900 unidades.
Total unidades equivalentes: 2.600 (unidades terminadas) + 900 (unidades en
proceso equivalentes) = 3.500 unidades.
Coste unitario de producción (histórico): 1.280.000,00 / 3.500 = 365,71 €.
Coste unitario de producción (histórico) de las unidades en proceso:
0,50 x 365,71 = 182,86 €.
Cálculo del coste (histórico) de las existencias:
2.600 x 365,71 + 1.800 x 182,86 = 1.279.994,00 €.
Para el cálculo del coste de los productos terminados, los costes se agrupan en
4
cuatro clases :
Los relacionados con el volumen de unidades, variables.
Los relacionados con el número de lotes de producción fabricados.
Los costes fijos directos de un producto en concreto.
Los costes generales de fabricación.
Los sistemas ABC tratan de atribuir cada uno de estos costes a los productos que
los originan, utilizando diversos criterios de reparto.
Los sistemas de costes ABC son más sofisticados y, en esencia, son una
adaptación de los sistemas por orden de fabricación y por proceso a las
necesidades de algunas empresas, no tienen por qué sustituirlos, sino que son
complementarios. En ocasiones, una empresa puede utilizar un sistema de costes
tradicional para valorar las existencias y los sistemas ABC para la toma de
decisiones.
4
Pereira F., Ballarín E., Rosanas J. M. y Vázquez-Dodero J. C., “Contabilidad para Dirección”, Pág. 268: Ed.
EUNSA, 2.000.
11 1
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
GGE CGO
01 Centro 02 Centro
de costes de costes
Costes directos
(GGE) (CGO)
A las otras
obras Unidades de Costes
obra de la directos
obra A maquinaria y
herramienta
5 Los valores que se aplican a las transacciones de productos (bienes o servicios) dentro de la empresa
se denominan precios de transferencia. Se estudian en el epígrafe 4.2.6 Centros de responsabilidad y
5 precios de transferencia.
Estos repartos se ven, de nuevo, con más detalle en el apartado 5.3 Paso 1, La Planificación
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
GGE OGO CG
01, 02, 03, 04 y 05
Centros de costes
Costes directos
(GGE)
6 Los valores que se aplican a las transacciones de productos (bienes o servicios) dentro de la empresa
se denominan precios de transferencia. Se estudian en el epígrafe 4.2.6 Centros de responsabilidad y
6 precios de transferencia.
Estos repartos se ven, de nuevo, con más detalle en el apartado 5.3 Paso 1, La Planificación
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
7 Los valores que se aplican a las transacciones de productos (bienes o servicios) dentro de la empresa
se denominan precios de transferencia. Se estudian en el epígrafe 4.2.6 Centros de responsabilidad y
7 precios de transferencia.
Estos repartos se ven, de nuevo, con más detalle en el apartado 5.3 Paso 1, La Planificación
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Los OGO de todas las obras de edificación (recogidos en el centro de costes 13)
se reparten entre las mismas, proporcionalmente al valor en € del presupuesto
total (las ventas) de cada una de ellas.
Los CGO de todas las obras de edificación recogidos en el (centro de costes 14)
se reparten entre las mismas, proporcionalmente al valor en € del de los costes
directos de cada una de ellas.
En el edificio X, los GGE, OGO y CGO que se le han repartido se reparten, a su
vez, entre las diversas unidades de obra, proporcionalmente al valor en € de
los costes directos de las mismas.
El coste final de cada unidad de obra es la suma de sus costes directos más sus
costes indirectos, repartidos de esta forma.
Para calcular el coste de producción de las unidades de obra del edificio X, el
funcionamiento es más simple:
Los CGO que se le han repartido (del centro de costes 14) se reparten, a su
vez, entre las diversas unidades de obra, proporcionalmente al valor en € de los
costes directos de las mismas.
El coste de producción de cada unidad de obra es la suma de sus costes
directos más sus costes indirectos de producción, repartidos de esta forma.
El “tiempo de utilización de maquinaria” (horas) y el “tiempo de utilización de
8
herramienta” (días) se transfieren a las obras de la empresa por los importes de
sus costes de producción.
El coste de producción de los tiempos de utilización (de maquinaria o herramienta)
se calcula sumando a sus costes directos el reparto de los costes generales (CG)
de la maquinaria y la herramienta (costes generales de producción del servicio de
maquinaria, recogidos en el centro de costes 17), proporcionalmente al valor en €
de los costes directos de los mismos.
Si la maquinaria o herramienta propia se alquila al exterior, para calcular su coste
final hay que añadir a los costes de producción de los tiempos de utilización (de
maquinaria o herramienta) el reparto de los gastos generales de los servicios
centrales de la empresa y del objetivo de apertura de delegación en Aragón (los
cinco centros de costes 01 a 05), proporcionalmente al valor en € de los
presupuestos de alquiler al exterior (las ventas por alquiler) de dichos tiempos de
utilización. En la figura 3.10, este reparto se representa con una línea a puntos.
En el diseño del sistema de costes es muy importante determinar cuáles son los
centros de costes y su número. El sistema de costes es más exacto si se crean
muchos centros de costes. Aunque, si no se poseen las herramientas informáticas
apropiadas, la complejidad del sistema puede ser mayor a medida que aumenta el
número de centros de costes y la cascada de reparto, de modo que se debe
sopesar si la complejidad de un sistema más exacto se ve compensado por
mejores resultados.
8 Los valores que se aplican a las transacciones de productos (bienes o servicios) dentro de la empresa
se denominan precios de transferencia. Se estudian en el epígrafe 4.2.6 Centros de responsabilidad y
8 precios de transferencia.
Estos repartos se ven, de nuevo, con más detalle en el apartado 5.3 Paso 1, La Planificación
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Los costes y/o gastos que se establecen en cada centro de costes deben ser lo
suficientemente homogéneos para que siempre se puedan repartir con un mismo
criterio.
Los criterios pueden ser diversos, como: las horas de mano de obra; las horas de
máquina; el espacio físico utilizado; el valor en unidades monetarias de la mano de
obra, los materiales, la maquinaria y herramienta, los costes directos de los
productos o de las ventas; otros índices que se consideren representativos; etc.
Idealmente el criterio debe ser de tal forma que impute a cada unidad de referencia
(centro de costes o unidad de producto) los costes y gastos de los que la empresa
pudiera prescindir, en caso de no existir o no producirse esa unidad de referencia.
Es decir, debe ser de acuerdo a relaciones causa-efecto.
10
En las empresas constructoras es razonable realizar:
El reparto de los GGE y OGO a las obras en función del importe, en
unidades monetarias, de las ventas (los presupuestos de las obras).
El reparto de los CGO a las obras en función del total del importe, en
unidades monetarias, de sus costes directos (EMD).
9
Para definir la manera en que se deben efectuar todas las actividades para gestionar una empresa, en inglés
se utiliza el acrónimo jocoso KISS (beso) de Keep It Simple Stupid (haz las cosas sencillas, ¡estupido!), que
se puede aplicar perfectamente aquí para la decisión de determinar cuales son los centros de costes y su
número.
10
Recuerde el/la lector/a que estos fueron los criterios de reparto que se utilizaron en epígrafe 3.1.10.
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Por último, el reparto final (de los GGE repartidos y de los OGO y CGO
propios de las obras o repartidos) a las unidades de obra (los productos) en
proporción al importe, en unidades monetarias, de los costes directos de las
mismas.
Estas discrepancias son así y no tienen solución. A pesar de que pueden ser
pequeñas, es importante darse cuenta de que las cifras de costes de los productos
no tienen un valor único y absoluto y que, cuando se utilicen, deben conocerse los
procedimientos mediante los que se han obtenido para que su utilización sea
correcta.
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
3.3 RESUMEN
3.1 COSTES, GASTOS Y CENTROS DE COSTES
Coste o gasto es la medida, en unidades monetarias, de los recursos sacrificados para
conseguir un objetivo determinado.
Coste y gasto son dos palabras diferentes para un mismo concepto. Generalmente coste
se refiere a los productos (a su producción y/o venta) o a magnitudes unitarias y gasto a
las funciones de apoyo de la empresa (no relacionadas con la producción y venta) o a
magnitudes totales.
En este libro, las palabras coste y gasto se van utilizar de esta manera.
Ambos son gastos, en el sentido que tienen en cuenta la corriente real de bienes y
servicios, con independencia de cuando se produzca la corriente monetaria o
financiera, los pagos, derivada de ellos. Dicho de otra forma, ambos son los que se
contemplan en la cuenta de pérdidas y ganancias.
Coste directo es aquel que es claramente identificable con una unidad de referencia.
Coste indirecto es aquel común a más de una unidad de referencia. Un coste en sí no es
directo o indirecto, sino solamente con relación a una determinada unidad de referencia.
El coste de producción de una unidad de referencia se halla repartiendo y añadiendo a
sus costes directos la parte de sus costes indirectos correspondientes a producción.
También se llama coste completo. Se utiliza para valorar los costes del producto de la
cuenta de pérdidas y ganancias y las existencias de los productos terminados y en curso
del balance.
El coste final de una unidad de referencia se halla añadiendo a sus costes directos la
totalidad de sus costes indirectos. Habitualmente, añadiéndole el beneficio se obtiene el
precio de venta.
Coste unitario es aquel en que se incurre para producir una unidad de producto y coste
total el que se incurre para producir todo un lote de producto (toda la partida de una
unidad de obra).
Coste variable es aquel que varía proporcionalmente con el volumen de actividad, coste
fijo el que no. Otros pueden ser semivariables, semifijos y mixtos; los dos últimos son fijos
o semivariables dentro de su campo de validez.
Coste histórico de un objetivo es el sacrificio monetario en el que se incurrió para
conseguir este objetivo, ya alcanzado. Coste esperado, o futuro, es el coste en que se
calcula se va a incurrir para conseguir un objetivo propuesto.
Los costes directos de la unidad de obra son los de la mano de obra directa (mod), los
materiales (mat) y la maquinaria y herramienta (m&h). Sus costes indirectos son los
costes generales de la obra (CGO), los otros gastos de la obra (OGO) y los gastos
generales de la empresa (GGE). Ello se muestra en la figura 3.2.
Con alguna pequeña variación, estos conceptos y términos son aplicables a otros
productos de la construcción, como el tiempo de utilización de maquinaria o
herramienta propias, tal como se indica en la figura 3.3.
La correspondencia de los costes e ingresos de la unidad de obra con los de la cuenta de
pérdidas y ganancias de una empresa constructora se expresa en la figura 3.4.
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
11 11
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE 3.
EMPRESAS
COSTES, GASTOS, CENTROS DE COSTES Y SISTEMAS DE
Para cada centro de costes y para el mismo tipo de coste y gasto el criterio de reparto
debe ser único y de tal forma que impute a cada unidad de referencia los costes y gastos
de los que la empresa pudiera prescindir, en caso de no existir o no producirse esa
unidad de referencia, es decir, de acuerdo a relaciones causa-efecto. En las empresas
constructoras se puede realizar:
El reparto de los GGE y OGO a las obras en función del importe, en unidades
monetarias, de las ventas (los presupuestos de las obras).
El reparto de los CGO a las obras en función del total del importe, en unidades
monetarias, de sus costes directos (EMD).
Por último, el reparto final (de los GGE repartidos y de los OGO y CGO propios de las
obras o repartidos) a las unidades de obra (los productos) en proporción al importe,
en unidades monetarias, de los costes directos de las mismas.
12 12
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL
12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
122
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL
4. PLANIFICACIÓN Y CONTROL
4.1.1 La planificación
La planificación es “el proceso por el que se definen los objetivos que debe lograr la
empresa y los caminos o formas para conseguirlos, incluyendo la mejor manera de
utilizar los recursos necesarios”. Es la primera de las funciones de la gestión que se
expusieron en el epígrafe 1.1.3.
Los objetivos estratégicos son aquellos necesarios para que la empresa alcance
una posición nueva, más ventajosa en el futuro, a partir de la situación actual.
Son los principales de la empresa, pueden ser a corto o largo plazo, aunque lo
habitual es que sean a largo plazo.
Ejemplo: para una empresa constructora, estar presente en todas las
comunidades autónomas de España en el plazo de cinco años.
Todos los objetivos contribuyen a alcanzar los fines generales del conjunto de la
empresa.
Los objetivos deben concretarse en unos planes de acción para empezar a actuar.
Los planes de acción pueden ser estratégicos u operativos, en función de los
12 12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Para realizar las acciones o actividades necesarias para conseguir los objetivos de
un plan se precisan recursos (el input). Algunos de estos objetivos generan unos
recursos (el output) que son cuantificables en unidades monetarias, otros no y casi
todos los recursos (el input) necesarios para las acciones o actividades se pueden
cuantificar en unidades monetarias.
Para los objetivos operativos, los presupuestos de costes, gastos e ingresos son los
de funcionamiento de los diferentes departamentos de la empresa.
1
Se expone en el epígrafe 5.8.2 El diagrama de Gantt.
2
Recuerde el/la lector/a lo estudiado en los epígrafes 3.1.9 Coste estándar y 3.1.10 El coste estándar de la
unidad de obra.
12 12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Los costes, gastos e ingresos generan unos pagos y cobros que también se deben
3
prever, lo que se realiza mediante los presupuestos de tesorería que recogen los
pagos y cobros esperados, de futuro.
Los objetivos y planes operativos se definen cada año en la planificación anual (con
la excepción de los objetivos, planes de acción, programación y presupuestos de
los departamentos de producción con tipo de producción “por proyecto”, como las
obras de una empresa constructora, que se realizan antes de la ejecución del
“proyecto”). Los recursos de la empresa se deben utilizar para conseguir ambos
tipos de objetivos.
Formulación de la estrategia
Objetivos y planes de
acción estratégicos
Objetivos Planes de
operativos acción
operativos
Planificación
anual
3
Se explica en el epígrafe 5.8.1 Presupuesto de tesorería.
12 12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
4
La formulación de la estrategia es el proceso en el que se definen los objetivos y
planes de acción estratégicos de la empresa. No se realiza todos los años, es
conveniente realizarla cuando aparezca la necesidad de ello, aproximadamente
cada cinco años.
5
En la planificación anual se definen los objetivos y planes de acción operativos y
se efectúa la programación y los presupuestos de todos los planes de acción
(estratégicos y operativos) para el año que se esté considerando (con la excepción
antes mencionada). Se realiza todos los años, generalmente a final de año, para las
actividades del año siguiente. Forma parte de los procesos anuales de planificación
6
y dirección, que son unos de los factores clave para implementar la estrategia .
Por todo lo expuesto, se puede concluir que los presupuestos de costes, gastos e
ingresos y los de pagos y cobros son la herramienta fundamental para la
planificación.
Cuando así se realiza, los documentos contables esperados, las ratios previstas y
los indicadores de futuro también se deben confeccionar y determinar durante la
planificación anual.
4
El/la lector/a puede leer más acerca de la estrategia de la empresa en el capítulo 15 Dirección General. La
Estrategia de la Empresa, de Boquera Pérez P., “Gestión de empresas de la construcción, una pincelada”:
Ed. Universitat Politècnica de València, 2.015.
5
6 Se estudia en el apartado 5.3 Paso 1, La Planificación Anual.
El/la lector/a puede leer más acerca de la implementación de la estrategia en el capítulo 15 Dirección General.
La Estrategia de la Empresa, de Boquera Pérez P., obra citada.
12 12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
4.1.2 El control
Una de las preguntas claves que se hacen los directivos de las empresas es:
¿cómo lo estamos haciendo? Esta cuestión se plantea respecto a la totalidad de la
empresa y de cada una de sus partes.
Por ello, es conveniente la utilización de otros procedimientos que den una mejor
respuesta a esta pregunta, como ir comparando lo que va sucediendo
periódicamente con lo fijado en un estándar predeterminado, es decir, con una base
de comparación.
El alcance puede ser toda la empresa o las partes de la misma y el detalle en que
se crea conveniente dividirla.
Para controlar hace falta tener una base de comparación y que ésta y lo que ha
sucedido, lo que se tiene que comparar con la base, sean medibles, de lo contrario
se tienen que utilizar métodos o juicios no cuantitativos.
7
Por ejemplo, mediante el diagrama de Gantt, que se expone en el epígrafe 5.8.2 El diagrama de Gantt.
8
Por ejemplo, mediante el presupuesto de tesorería, que se explica en el epígrafe 5.8.1 Presupuesto de
tesorería.
9
También pueden ser los documentos contables esperados, ratios, o coeficientes financieros, e indicadores
diversos de futuro previstos en la planificación.
12 12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
El control sirve para detectar y corregir los problemas que se pueden presentar. En
los resultados de la comparación se deben asociar las desviaciones que se
producen a sus causas, con el fin de tomar las decisiones y realizar las acciones
correctivas oportunas. De lo contrario, el control no sirve para nada.
12 12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Paso previo: con anterioridad, hay que determinar el alcance y con qué detalle
se van a efectuar la planificación y el control de la empresa.
12 12
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
10
Cada centro de responsabilidad tiene unos objetivos, que con alguna excepción
se establecen en el proceso de planificación anual, se controlan durante su
ejecución y contribuyen a alcanzar los fines generales de toda la empresa.
Como resultado produce bienes o servicios, que son su output, los cuales pueden
suministrarse a otro centro de responsabilidad, convirtiéndose en el input de este
centro, o al mundo exterior, constituyéndose en el output de toda la empresa (ver la
figura 4.2).
Input:
Trabajo
Maquinaria
Materias primas Output:
Recursos financieros EMPRESA Bienes
Tecnología (un sistema) Servicios
Información
Servicios, etc.
Input:
Trabajo Input de
Maquinaria
Centro de Output: otros
Materias primas
Bienes centros
Recursos financieros responsabilidad
Tecnología (un sistema) Servicios
Información Mundo
Servicios, etc. exterior
10
Recuerde el/la lector/a lo dicho en el epígrafe 4.1.1 La planificación: “con la excepción de los objetivos,
planes de acción, programación y presupuestos de los departamentos de producción con tipo de producción
“por proyecto”, como las obras de una empresa constructora, que se realizan antes de la ejecución del
“proyecto”.
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
11
Advierta el/la lector/a el significado diferente de la palabra operativo, aquí en costes o ingresos operativos y
cuando se refiere a las actividades “operativas”, las de explotación o cotidianas de la empresa, en el sentido
en que se utiliza para objetivos, planes y planificación (ver el epígrafe 4.1.1).
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
12
En la estructura divisional se divide a la empresa en divisiones separadas e independientes basándose en el
tipo de producto o área geográfica, cada una de las divisiones tienen autonomía de gestión, es una
organización descentralizada, aunque tienen que cumplir las políticas marcadas por la dirección central. Es
una estructura muy utilizada en grandes empresas y grandes conglomerados empresariales.
El/la lector/a puede leer más acerca de los tipos de estructura en el capítulo 2 La Estructura, de Boquera
Pérez P., obra citada.
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Gerencia
Alfredo Botet
Pedro Piera
Administrativa
Vanesa Cuenca
00 CR
Beneficio
Apertura de
01 CR
delegación DIRECCIÓN
en Aragón Gastos
GENERAL
07 CR Asesoría Estudios y 02 CR
04 CR Gastos e Jurídica Oficina Técnica Gastos
Gastos ingresos
Edificio X
Finanzas
Obra A
08 CR
Edificio Y Gastos Contabilidad
Obra B Edificio Z
Recursos
Humanos
05 CR
Gastos e 06 CR
ingresos Gastos e 03 CR
ingresos Gastos
COSTES 00 CR
COSTES O GASTOS
OPERATIVOS DISCRECIONALES INGRESOS Beneficio
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
15
Recuerde el/la lector/a que para definir la manera en que se deben efectuar todas las actividades para
gestionar una empresa, en inglés se utiliza el acrónimo jocoso KISS (beso) de Keep It Simple Stupid (haz las
cosas sencillas, ¡estupido!), que se puede aplicar perfectamente aquí para definir los centros de
responsabilidad y establecer los centros de costes.
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Edificio Z Recursos
17 Centro de Humanos
09 Centro costes
de costes (CG) maquinaria
(ingresos) 13 Centro y herramienta
de costes 03 Centro
(OGO) de costes
10 Centro (GGE)
18 Centro
de costes de costes
(OGO) 14 Centro (CD) maquinaria
de costes
(CGO)
11 Centro 19 Centro
de costes de costes
(CGO) 15 Centro (CD) herramienta
de costes Ingresos
(ingresos)
12 Centro
de costes
(EMD) 16 Centro GGE OGO CG
de costes
(EMD)
Costes directos
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Esto debe ser así porque al ser los únicos costes, gastos e ingresos en que el
responsable puede influir significativamente en su comportamiento mediante la
toma de decisiones, son también los únicos de los que se le debe responsabilizar,
argumento que es muy conveniente tener en cuenta al establecer el sistema de
valoración y retribución de la empresa.
16
El/la lector/a puede leer más acerca de la dirección por objetivos (DPO) en los capítulos 6 Recursos
Humanos y 15 Dirección general. La Estrategia de la Empresa, de Boquera Pérez P., obra citada.
13 13
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
a los que la oficina técnica de una empresa constructora presta sus servicios a las
obras; etc.
En empresas descentralizadas, como pueden ser las que tienen una estructura
divisional, cada división descentralizada es generalmente un centro de
responsabilidad de beneficio, el cual se mide por la diferencia entre los ingresos y
gastos (es decir, la cuenta de pérdidas y ganancias de la división) y sirve para
evaluar la gestión de su responsable, que toma las decisiones operativas (de las
operaciones cotidianas de la empresa) de forma autónoma.
OFICINA
CENTRAL
(control y
finanzas)
Productos
Precios de
transferencia
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
casos surge la necesidad de realizar una adecuada valoración de los productos que
se transfieren de una división a otra.
17
En ocasiones, algunas empresas prefieren utilizar el coste variable del producto.
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Por ello, habitualmente con periodicidad mensual y con destino a la alta dirección,
se confecciona un conjunto de información económico-financiera con el nombre de
cuadro de mando, que puede incluir:
El resumen de los costes, gastos, ingresos y beneficio de los centros de
responsabilidad (o departamentos) de la empresa y de toda ella,
comparados con los presupuestados en la planificación.
El detalle de los costes, gastos, ingresos y beneficio de los centros de
responsabilidad (o departamentos) que se consideren oportunos
comparados con los presupuestados en la planificación.
Los documentos contables comparados con los esperados de la planificación
o con los de la misma fecha del año anterior.
Ratios (coeficientes financieros) comparadas con las esperadas de la
planificación o con las de la misma fecha del año anterior.
Indicadores diversos sobre la marcha de la empresa comparados con los
esperados de la planificación o con los de la misma fecha del año anterior.
Esta información trata de las operaciones cotidianas (del día a día de la empresa),
de la estrategia y de su implementación (el proceso de su puesta en práctica).
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
Ahora bien, los datos históricos (lo que ha ocurrido) son un indicador de cómo se ha
hecho en el pasado y la creación de valor económico depende esencialmente de
cómo se va a hacer en el futuro, por ello es conveniente incluir también indicadores
de cómo va a ser el futuro, es decir, de las previsiones.
Ejemplo: en una empresa constructora las previsiones de adjudicaciones de obras,
es decir, de las ventas.
Por otro lado, la empresa no tiene que limitarse a crear valor económico para sus
accionistas, también tiene responsabilidades hacia otros grupos de personas, como
pueden ser sus empleados, clientes, la sociedad, etc. Por tanto, a la alta dirección
le interesan también indicadores sobre cómo se está haciendo respecto a todos
estos grupos.
18
Kaplan Robert S. , Norton David P., “El Cuadro de Mando Integral, The Balanced Scorecard”, Pág. 22:
Ediciones Gestión 2000, S.A, 1.997.
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
4.4 RESUMEN
4.1 LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
La planificación es el proceso por el que se definen los objetivos que debe lograr la
empresa y los caminos o formas para conseguirlos, incluyendo la mejor manera de
utilizar los recursos necesarios.
Los objetivos que define son diversos:
Estratégicos, son aquellos necesarios para que la empresa alcance una posición
nueva, más ventajosa en el futuro, a partir de la situación actual. Son los principales
de la empresa y habitualmente son a largo plazo.
Operativos, son los de las operaciones cotidianas de la empresa. Habitualmente son a
corto plazo.
Los objetivos deben concretarse en unos planes de acción para empezar a actuar.
La definición de objetivos es un proceso mental, los planes especifican las acciones o
actividades que se deben realizar para conseguirlos.
La programación (o programa) es la ordenación de las acciones o actividades de un plan
en términos temporales, es decir, determinar cuándo se tiene que efectuar cada una de
las acciones o actividades del plan.
Para la planificación y programación de las acciones o actividades se pueden utilizar
técnicas como el diagrama de Gantt o el análisis de redes PERT y CPM.
El presupuesto es el documento en el que se detallan los recursos necesarios para
realizar las actividades concretas de un plan o los recursos que éste genera. Es la
conversión de un plan, programado, en términos de gastos (el input) e ingresos (el
output) esperados, de futuro.
En los departamentos de producción los presupuestos de costes deben detallar los
costes directos necesarios para la producción de las unidades de sus productos, es decir,
las cantidades de productos a producir y sus costes directos estándares, que incluyen los
rendimientos y costes de cada uno de sus recursos directos.
Los costes, gastos e ingresos generan unos pagos y cobros que también se deben
prever, lo que se realiza mediante los presupuestos de tesorería que recogen los cobros
y pagos esperados.
Los objetivos y planes estratégicos de la empresa se definen en la formulación de la
estrategia. Los objetivos y planes operativos se definen cada año en la planificación
anual (“con la excepción de los objetivos, planes de acción, programación y presupuestos
de los departamentos de producción con tipo de producción “por proyecto”, como las
obras de una empresa constructora, que se realizan antes de la ejecución del “proyecto”).
Los recursos de la empresa se deben utilizar para conseguir ambos tipos de
objetivos.
La secuencia, objetivos, planes, programación y presupuestos, es básica para la
planificación de la empresa.
Los presupuestos de costes, gastos e ingresos y los de pagos y cobros son la
herramienta fundamental para la planificación.
No obstante, la planificación de la empresa también se puede efectuar mediante: los
documentos contables esperados del año siguiente, ratios (o coeficientes financieros)
previstas e indicadores diversos de futuro.
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS 4. PLANIFICACIÓN Y
14 14
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
148
5. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
II. LA PLANIFICACIÓN Y EL
CONTROL DE LAS EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
149
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
150
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEPLANIFICACIÓN
5. LA EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEPLANIFICACIÓN
5. LA EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
5. LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1
Aquí “proyecto” se refiere al tipo de proceso de producción predominante en la construcción, cuyas
características esenciales son la temporalidad y la unicidad (recuerde el/la lector/a lo indicado en el
epígrafe 1.2.1 Tipos de procesos de producción: producción por proyecto). En el léxico de la construcción se
denomina proyecto al proyecto técnico, por lo que hay que tener cuidado en no confundir el proyecto técnico
con “proyecto” como tipo de proceso de producción.
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE EMPRESAS
Estos precios pvi son los contractuales que multiplicados por las mediciones de
certificación (mci) de las unidades de obra correspondientes constituyen la
cantidad a certificar.
Los precios contractuales de las unidades de obra son los precios unitarios de
proyecto (pi) expresados en el proyecto técnico. Para certificar la obra, dichos
precios pi se multiplican por las mediciones de certificación (mci) de las unidades
de obra correspondientes, al resultado se le aplican los porcentajes definidos en
el proyecto técnico para gastos generales de la empresa (GG) y beneficio
industrial (BI) y se minora con el porcentaje de la baja de adjudicación (bj) de la
obra.
2
En ocasiones, la medición de proyecto es corregida por la empresa constructora. Ver el epígrafe 5.4.2.
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
C. Son los trabajos por administración que se certifican multiplicando los precios
unitarios de venta (pvi) de los recursos directos por la cantidad empleada de los
mismos. Este precio de venta recoge el coste directo del recurso, el reparto de
costes y gastos indirectos y el beneficio.
Puede gestionar ofertas de obra y ejecuciones de obra con los tres procedimientos de
contratación:
- La elaboración de los presupuesto “oferta libre” y “licitación” es similar, se realiza en el
grupo de pantallas Oferta de obra / Presupuesto de oferta (PO) y Ejecución de obra
/ Presupuesto de ejecución (PE).
- Para los de “presupuesto licitación”, en la pantalla completa … / Unidad de
ejecución debe marcar el check Licitación.
- Las tarifas para los “trabajos por administración”, se confeccionan en las pantallas
completas Oferta de obra / Por administración / Tarifa de oferta y Ejecución de
obra / Por administración / Tarifa de ejecución.
- Durante la ejecución de la obra, al generar una certificación, en la pantalla flotante
Nueva certificación a cliente puede seleccionar cualquiera de los tres
procedimientos.
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Es la valoración inicial de la obra por la que el promotor (la “propiedad”), sea éste
privado o la Administración Pública, obtiene una primera aproximación del coste
que va a representar la ejecución del proyecto técnico redactado.
3 2
m Losa plana de 50 cm de espesor de hormigón armado HA-25/B/20/I, de 25 N/mm , consistencia
blanda, Tmáx.20 mm y ambiente normal, elaborado en central, incluso vertido con pluma-grúa,
3
vibrado curado y colocado, armada con acero B 500 S con una cuantía media de 58,30 Kg/m ,
incluso parte proporcional de despuntes y solapes. Según EHE.
Cód Ud Descripción Medición Precio Importe
Este porcentaje se aplica por igual a todos los costes directos estándares de todas
las unidades de obra. Es individualizado para cada proyecto técnico. Se adopta, en
cada caso, a la vista de: la naturaleza de la obra a construir, la importancia del
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
3
Para más detalle, el/la lector/a puede consultar Pellicer Armiñana E., Sanz Benlloch A. y Catalá Alís J., “El
Proceso Proyecto - Construcción Aplicación a la Ingeniería Civil”, Pág. 291 y siguientes: Editorial de la UPV,
2.004.
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PEM = mi x pi
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PBL = PEC
1. PROYECTO TÉCNICO
PEM = mi x pi
PEC = ( mi x pi) x (1 + GG/100 + BI/100)
PBL = PEC
Se añade el IVA
PEM presupuesto de ejecución material
PEC presupuesto de ejecución por contrata
PBL presupuesto base de licitación
pi precio unitario de proyecto de la unidad de obra (coste de producción estándar)
mi medición de proyecto de la unidad de obra
i se refiere a cada una de las unidades de obra del proyecto técnico
GG porcentaje de gastos generales de la empresa a aplicar sobre el PEM
BI porcentaje de beneficio industrial a aplicar sobre el PEM
BI B
GG GGE de la unidad de
OGO
pi
Costes
CGO
Precio de venta
m&h
Coste de
mat
Coste
Coste
Costes
PB
PE
PE
mod
4
Anteriormente el PBL incluía el IVA, por lo que entonces el PBL = PEC x (1 + IVA / 100).
15 15
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
A la cifra total del PEC (o PBL) se le debe añadir el porcentaje del IVA
correspondiente (en general el 21,00%). Habitualmente, en los proyectos técnicos
de obras cuyo procedimiento de adjudicación se va a realizar mediante oferta libre,
a este importe se le denomina presupuesto general o presupuesto total.
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
3. Comparar las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y los pagos
y cobros que se han producido con los previstos (los históricos con los esperados)
y, tras su análisis, tomar las decisiones y realizar las acciones correctivas oportunas
Periódicamente (cada mes)
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
El paso 3, comparar las acciones o actividades, los costes, gastos e ingresos y los
pagos y cobros que se han producido con los previstos (los históricos con los
esperados) y, tras su análisis, tomar las decisiones y realizar las acciones
correctivas oportunas, se efectúa periódicamente, generalmente cada mes.
Está diseñado específicamente para realizar el paso previo y los tres pasos esenciales de
la planificación y el control de las empresas constructoras.
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
B
O
T
GGE OG R
O
P P
R R
OGO CG
C
E E
Costes
C C
I I
O O
CGO amor D D
E
E
t T T
R R
m&h m&h A
N
A
N
S S
F F
E
Precio de
E
mat Coste de mat
Coste de
R R
Costes
Costes
E E
Coste
Coste
Coste
N N
C
EM
C
I I
mod mod
C
A A
Personas: debe ser realizado (o, al menos, ser aprobado) por la dirección general
de la empresa.
Puede generar los “centros de costes” de: costes directos, costes y gastos indirectos e
ingresos indicados en la figura 5.5.
Los colores de las etiquetas de identificación de las pantallas completas en que se generan
los centros de costes (de costes directos, CG, OG, GGE, OG, CG) son iguales a los del
tipo de coste y gasto de la figura 5.5.
Adicionalmente, puede generar centros de costes de “otros ingresos”.
5
Recuerde el/la lector/a que para definir la manera en que se deben efectuar todas las actividades para
gestionar una empresa, en inglés se utiliza el acrónimo jocoso KISS (beso) de Keep It Simple Stupid (haz las
cosas sencillas, ¡estupido!), que se puede aplicar perfectamente aquí para determinar cuales son los centros
de costes, los centros de responsabilidad y su número.
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PASOS: PERSONAS:
PRESUPUESTOS ANUALES (PA):
1. PA de los GGE, es decir, de los departamentos
A DIRECTORES
N administrativos y comerciales y otros objetivos generales DE
P U
R A
PA de los otros ingresos (OI) de la empresa DEPARTA-
E PA de CG y/u OG para un conjunto de obras o servicios MENTO
L
S
U E de maquinaria y herramienta
S PA de los servicios de maquinaria y de herramienta y los y/o
P
U precios de transferencia a las obras y de venta (alquiler DEPARTA-
E al exterior) de los tiempos de utilización de maquinaria y MENTO
S herramienta DE
T ADMINIS-
PA de personal y los costes directos estándares de la
O mano de obra TRACIÓN
S
Presupuesto de tesorería
DE
N ADMINIS-
Pagos a
Otros cobros proveedores, TRACIÓN
personal y otros
COMPARACIÓN:
3. Y Desviaciones de: costes, cantidades y rendimientos de
recursos directos; costes y mediciones de tiempos de DIRECTORES
C utilización de maquinaria y herramienta; costes, gastos DE
A
O y/o reparto de CG y OG; gastos de GGE; costes de DEPARTA-
N
M personal; ingresos; pagos y cobros MENTO
A
P
L
A
R
I y
Z ANÁLISIS, DECISIONES Y ACCIONES: DIRECCIÓN
A A Seguir según lo previsto EMPRESA
R R
Corregir acontecimientos
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
empresa (excepto las obras), que se realizan en los tres pasos esenciales y los
datos de estos tres pasos sirven de realimentación para el paso 1 de años
posteriores.
Puede realizar los tres pasos de la planificación y el control de las unidades organizativas
(excepto las obras).
A lo largo del programa existen numerosas figuras (con todo o parte del esquema de la
figura 5.6) que recuerdan lo que está aplicando.
Los colores de las etiquetas de identificación de las pantallas completas en que se realizan
los diferentes pasos son iguales a los del esquema de la figura 5.6.
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
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DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PASOS: PERSONAS:
Facturas proveedores y N
R T JEFE DE
a clientes justificantes de OBRA
gastos personal-
D
A
mente
Cobros de Pagos a C
clientes y proveedores I
otros y otros
COMPARACIÓN:
Desviaciones de: acciones o actividades; costes,
3 Y
cantidades y rendimientos de recursos directos; costes
C
y mediciones de unidades de obra; costes, gastos o JEFE DE
A reparto de CGO y OGO; reparto de GGE; ingresos; pagos OBRA
O y cobros
M N
P A Proyecciones de: acciones o actividades; costes, gastos y
A L e ingresos, en función de lo sucedido y de lo que se prevé DIRECCIÓN
R I
A Z EMPRESA
R A
ANÁLISIS, DECISIONES Y ACCIONES:
R
Seguir según lo previsto
Corregir acontecimientos
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
6
Para la planificación de las acciones y actividades (especialmente las de las empresas externas que participan
en la obra) y su posterior control, es muy útil utilizar el sistema del “last planner” (el último planificador), que
fue desarrollado originalmente por Ballard y Howell, fundadores del Lean Construction Institute.
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
La planificación anual se realiza todos los años, generalmente a final de año, para
las actividades del año siguiente. Al principio de la misma, como paso previo, se
define lo qué se quiere planificar y con qué detalle, es decir, se establecen los
centros de costes y centros de responsabilidad. A partir de ahí:
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los criterios de reparto suelen ser: porcentajes sobre los importes totales de los
presupuestos (PO, PE o PA), porcentajes sobre los importes totales de los
costes directos (EMD o CD) o un importe absoluto.
7
En las empresas constructoras, para las obras, es razonable realizar :
El reparto de los GGE y OGO en función del importe, en unidades
monetarias, de las ventas (los presupuestos de las obras).
El reparto de los CGO en función del total del importe, en unidades
monetarias, de sus costes directos (EMD).
Por último, el reparto final (de los GGE repartidos y de los OGO y CGO
propios de las obras o repartidos) a las unidades de obra (los productos)
en proporción al importe, en unidades monetarias, de los costes directos
de las mismas.
Para cada centro de costes y para el mismo tipo de coste y gasto el criterio de
reparto debe ser único y de tal forma que impute a cada unidad de referencia los
costes y gastos de los que la empresa pudiera prescindir, en caso de no existir o
no producirse esta unidad de referencia, es decir, de acuerdo a relaciones
causa-efecto.
Se realizan:
Los PA de los GGE, es decir, de los departamentos administrativos y
comerciales y otros objetivos generales.
El PA de los otros ingresos (OI) de la empresa.
Los PA de CG y/u OG para un conjunto de obras o servicios de maquinaria y
herramienta y sus criterios de reparto a los mismos.
Las previsiones anuales de ingresos y de beneficio totales de la empresa y
los criterios de reparto de GGE y de beneficio (B) a añadir a las obras y
servicios de maquinaria y herramienta.
Los PA de los servicios de maquinaria y de herramienta y los precios de
transferencia a las obras y de venta (alquiler al exterior) de los tiempos de
utilización de maquinaria y herramienta.
El PA de personal y los costes directos estándares de la mano de obra.
El presupuesto de tesorería.
7
Tal como se indicó en el epígrafe 3.2.4 Criterios de reparto de costes y gastos indirectos.
8
Recuerde el/la lector/a lo expuesto en el epígrafe 4.1.1.
16 16
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PASOS: PERSONAS:
PRESUPUESTOS ANUALES (PA):
1. PA de los GGE, es decir, de los departamentos
R
A E DIRECTORES
N administrativos y comerciales y otros objetivos generales A DE
P U
PA de los otros ingresos (OI) de la empresa L DEPARTA-
R A
E I
L PA de CG y/u OG para un conjunto de obras o servicios M MENTO
S
U E de maquinaria y herramienta E
S PA de los servicios de maquinaria y de herramienta y los N y/o
P DEPARTA-
U precios de transferencia a las obras y de venta (alquiler T
A MENTO
E al exterior) de los tiempos de utilización de maquinaria y C
S DE
herramienta I
T ADMINIS-
PA de personal y los costes directos estándares de la Ó TRACIÓN
O mano de obra N
S
Presupuesto de tesorería
Se realizan:
PA de los GGE, es decir, de los departamentos administrativos y comerciales y
otros objetivos generales
PA de los otros ingresos (OI) de la empresa
PA de CG y/u OG para un conjunto de obras o servicios de maquinaria y
herramienta y sus criterios de reparto a los mismos
Previsiones anuales de ingresos y de beneficio totales de la empresa y los
criterios de reparto de GGE y de beneficio (B) a añadir a las obras y servicios
de maquinaria y herramienta
PA de los servicios de maquinaria y de herramienta y los precios de
transferencia a las obras y de venta (alquiler al exterior) de los tiempos de
utilización de maquinaria y herramienta
PA de personal y los costes directos estándares de la mano de obra
Presupuesto de tesorería
17 17
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
A lo largo del año, si los supuestos que se han considerado para realizar los
presupuestos anuales (PA) y previsiones anuales cambian, o se considera
conveniente, se pueden efectuar los cambios oportunos en los mismos.
Personas: los presupuestos anuales (PA) del paso 1 y las previsiones anuales,
deben ser efectuadas por los jefes de los departamentos correspondientes (o ser
realizadas por el departamento de administración y asumidas por los jefes de
departamento) y, finalmente, deben ser aprobadas por la dirección general.
17 17
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
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EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
17 17
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
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EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Se prevé que los costes directos (EMD) de todas las obras son
1.800.000,00 € (d).
Hay un grupo de reparto de CGO a todas las obras que se reparte, por igual,
proporcionalmente a los costes directos de las mismas, es decir, a sus EMD.
El porcentaje a aplicar a los PO o PE de las obras es: CGO / EMD previstos
x 100,00 = 62.000,00 / 1.800.000,00 x 100,00 = 3,44% s/ EMD = b/dx100
(redondeando, el 3,50% s/EMD).
No hay costes generales (CG) de la maquinaria ni de la herramienta.
Ejemplo en Amics Construccions (ver la figura 5.12):
Se realiza el presupuesto de los OGO de todas las obras de edificación
(centro de costes 13), que corresponde a los gastos financieros de las
mismas, que según los cálculos realizados son el 1,00% de las ventas de
edificación, es decir, 122.000,00 € (d). Por tanto, hay un grupo de reparto de
OGO a todas las obras de edificación y el criterio de reparto a aplicar, por
igual, es el 1,00% s/ PO o PE = d/jx100.
Se realiza el presupuesto de los CGO de todas las obras de edificación
(centro de costes 14), que asciende a 560.000,00 € (e).
Se prevé que los costes directos (EMD) de todas las obras de edificación son
9.380.000,00 € (k).
Hay un grupo de reparto de CGO a todas las obras de edificación que se
reparte, por igual, proporcionalmente a los costes directos de las mismas, es
decir, a sus EMD. El porcentaje a aplicar a los PO o PE de las obras de
edificación es: CGO / EMD previstos x 100,00 = 560.000,00 / 9.380.000,00 x
100,00 = 6,00% s/ EMD = e/kx100.
Se realiza el presupuesto de los CG de la maquinaria y de la herramienta
(centro de costes 17), que asciende a 60.000,00 € (f).
Los costes directos (CD) de tiempos de utilización de maquinaria son
1.400.000,00 € (m) y los de la herramienta 350.000,00 € (n), tal como se ve
más adelante en el epígrafe 5.3.6.
Hay un grupo de reparto de CG de la maquinaria y de la herramienta que se
reparte, por igual, proporcionalmente a los costes directos (CD) de tiempos
de utilización de maquinaria y herramienta. El porcentaje a aplicar a los
presupuestos anuales (PA) de utilización de maquinaria y herramienta es:
CG / CD previstos x 100,00 = 60.000,00 / (1.400.000,00 + 350.000,00) x
100,00 = 3,40% s/ CD = f/(m+n)x100.
Los CGO y OGO de las obras civiles se presupuestan específicamente para cada
una de ellas antes de su ejecución, cuando se elaboran sus PO y/o PE. Por tanto,
no hay grupos de reparto de CGO y OGO de las obra civiles.
17 17
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Se generan los grupos de reparto y se determinan los criterios de reparto desde la pantalla
completa Servicios generales y de apoyo / Planificación anual (repartos).
GGE repartidos
A las otras + CGO repartidos
obras Criterio de reparto
último: CD tiempo de
Unidades de utilización de
obra de la costes directos de las
unidades de obra maquinaria y
obra A herramienta
Cc: 03 y 04
17 17
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
GGE GG
Criterio de reparto 1: GGE OGO CG
E
ventas,
Estructura
2.050.000,00
central €
0% edificación
60,00% obra civil
40,0 Costes directos
17 17
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Ejemplo: las previsiones anuales de coste y horas de utilización del camión grúa de
Construcciones Botet son las siguientes:
Prima de seguros: 1.600,00 €.
Combustible: 4.000,00 €.
Reparaciones: 8.500,00 €.
Amortización camión grúa: 5.829,82 €.
Horas de utilización: 1.300.
El coste directo de los recursos directos por hora de utilización del camión grúa son:
h Prima de seguros: 1.600,00 / 1.300 = 1,23 €.
h Combustible: 4.000,00 / 1.300 = 3,08 €.
17 17
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5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
CD = mei x cdi
Ejemplo: para el camión grúa de Construcciones Botet (ver la figura 5.13) la
medición esperada (mei) es 1.300 horas y su mei x cdi = 1.300 x 15,33 =
19.929,00 €.
Ejemplo en Construcciones Botet (ver la figura 5.11):
La valoración de los costes directos (CD) de tiempos de utilización de
maquinaria (centro de costes 03), que asciende a 20.000,00 € (e).
Corresponde a la valoración del coste del camión grúa, redondeado, la
única máquina de la empresa.
La valoración de los costes directos (CD) de tiempos de utilización de
herramienta (centro de costes 04), que asciende a 25.000,00 € (f).
Ejemplo en Amics Construccions (ver la figura 5.12):
La valoración de los costes directos (CD) de tiempos de utilización de
maquinaria (centro de costes 18), que asciende a 1.400.000,00 € (m).
La valoración de los costes directos (CD) de tiempos de utilización de
herramienta (centro de costes 19), que asciende a 350.000,00 € (n).
17 17
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
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EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
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18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
CD = mei x cdi
PA = CD + CGM + OGM PA = CD + CGH + OGH
B pvi
GGE
Costes
pti CGM / CGM
CGH /
CGH
cdi am
Otro precio de
m&h
Precio de
Coste de
mat
Costes
Coste
Coste
mod
C
P
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Para cada tipo de personal, se presupuestan los importes anuales de los diversos
conceptos de coste que intervienen en la remuneración del personal:
1. Importe neto, que es el que el personal recibe realmente (incluyendo las
remuneraciones en especie, si las hubiera).
2. Importe de la Seguridad a cargo del empleado.
3. Importe de la retención del IRPF y la que se realiza por la remuneración
en especie.
4. Importe de la Seguridad Social a cargo de la empresa.
Estos importes anuales son el producto de cada concepto de coste anual por el
número de personas en cada tipo de personal.
Para cada tipo de personal se determinan las unidades de tiempo que se trabajan
en el año, es decir, el producto de las unidades de tiempo trabajadas por una
persona por el número de personas en cada tipo de personal.
Ejemplos: 20 peones por 1.850 horas; 6 oficiales por 1.850 horas; 3 administrativos
por 12 meses; 2 técnicos superiores por 12 meses; etc.
El coste directo estándar de cada tipo de personal por unidad de tiempo (hora o
mes) se calcula dividiendo la suma de todos los conceptos de costes previstos en el
año entre la suma de todas las unidades de tiempo a trabajar previstas en el año.
Es el coste directo previsto que la empresa va a soportar.
Estos costes directos estándares van a servir para el cálculo de los presupuestos
de las diversas unidades organizativas (PA), presupuestos de oferta y ejecución de
las obras (PO y PE), así como los precios de venta de la mano de obra para los
trabajos por administración.
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Estos costes adicionales son muy importantes para conocer el coste directo que la
empresa va a soportar, adicionalmente a la remuneración acordada con el
personal.
Ejemplo: la empresa acuerda con una cuadrilla de empleados un trabajo a destajo
por una cantidad neta, el coste directo para la empresa es dicha cantidad neta más
el coste adicional, con sueldo neto, de las horas trabajadas por la cuadrilla durante
el trabajo a destajo.
PA Personal
01 Capítulo (de personal)
01.01 Tipo de personal
01.01.01 Importe neto
01.01.02 Importe SS (empleado)
01.01.03 Importe retención IRPF y en especie
01.01.04 Importe SS (empresa)
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
9
Como se ha dicho anteriormente, para la planificación de las acciones y actividades (especialmente las de las
empresas externas que participan en la obra) es muy útil utilizar el sistema del “last planner” (el último
planificador).
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PASOS: PERSONAS:
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
1. Cálculo del coste directo estándar de cada unidad de obra (cdi). Es la parte
más laboriosa y la que requiere más tiempo. Se elabora siguiendo los dos primeros
pasos indicados en el epígrafe 3.1.10. Si se decide que una unidad de obra se
ejecute total o parcialmente por un subcontratista, el cálculo del coste unitario
directo (o “precio descompuesto”) se simplifica considerablemente, pues entonces
la parte subcontratada es un único recurso cuyo coste es la oferta recibida del
subcontratista.
2
m Pavimento de hormigón HM 20, de consistencia blanda y tamaño máximo del árido 20 mm.,
vertido con cubilote, tendido, vibrado y enlucido con medios mecánicos, con acabado cemento
Pórtland con adiciones de escorias CEM II/A-S.
Cód Ud Recurso Medición C directo Imp cd %cdc
18 18
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
2
Ejemplo: para la unidad de obra “m Pavimento de hormigón HM 20...”, el coste
directo estándar, confeccionado por el servicio de estudios de la empresa
constructora en el caso de que sea ejecutada totalmente por la misma empresa, es
el expresado en la parte superior de la figura 5.20.
El subcontratista “S” ha ofertado: 1. la ejecución total de la unidad de obra
incluyendo el suministro de los materiales por 23,50 € y 2. la ejecución sin
suministrar los materiales (el hormigón H 20 blanda tamaño máximo 20 IIa y el
cemento CEM II/A-S 32,5) por 14,50 €.
2
En el primer caso el coste directo estándar tiene un único recurso: m Ejecución por
subcontratista “S” (ver la parte central de la figura 5.20). En el segundo caso el
2
coste directo estándar tiene tres recursos: m Ejecución por subcontratista “S”,
3
m Hormigón H 20 blanda tamaño máximo 20 IIa y t CEM II/A-S 32,5, más los
costes directos complementarios (ver la parte inferior de la figura 5.20).
EMD = mi x cdi
3. Cálculo o reparto de los CGO y OGO, reparto de los GGE y beneficio (B) a
añadir.
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Ejemplos: sueldos del jefe de obra y de otra mano de obra indirecta; casetas de
obra; talleres mecánicos; almacén de obra; energía; acometidas; otros costes de
producción; etc.
En los otros gastos de la obra (OGO) se presupuestan los gastos indirectos propios
de la obra que no se pueden considerar costes de producción.
Ejemplos: costes de venta de la obra; gastos de licitación; tasas; gastos financieros
específicos de la obra; fianzas; avales; otros gastos que no son de producción; etc.
Algunas empresas suelen incluir los OGO en los costes generales de la obra y
otras en los gastos generales de la empresa, pero es conveniente diferenciarlos:
No deben incluirse en los costes generales de la obra (CGO), puesto que no
forman parte de la producción y por tanto no se pueden incorporar en el
cálculo del coste de producción de las unidades de obra (con el que se
valoran los costes del producto y las existencias).
No son gastos generales de la empresa (GGE), ya que no existirían si no se
ejecutase la obra en cuestión.
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los presupuestos de los CGO, OGO y GGE, sus criterios de reparto y el beneficio
10
(B) a añadir se realizan y determinan durante la planificación anual . Proceso en el
que debe intervenir activamente la dirección general de la empresa y que, como se
ha visto anteriormente, se realiza a finales del año anterior para los PO que se
confeccionan en el año en curso.
Ejemplo 1, en la planificación anual de Construcciones Botet se han determinado
11
los siguientes porcentajes a aplicar en los PO de todas las obras del año en
curso:
Para los CGO el 3,50% s/ EMD.
Para los GGE el 6,50% s/ PO.
Para el beneficio (B) el 7,50% s/ PO.
Ejemplo 2, en la planificación anual de Amics Construccions se han determinado
20
los siguientes porcentajes a aplicar en los PO del año en curso:
Para los GGE de las obras civiles el 8,00% s/ PO.
Para los CGO de las obras de edificación el 6,00% s/ EMD.
Para los OGO de las obras de edificación el 1,00% s/ PO.
Para los GGE de las obras de edificación el 10,00% s/ PO.
Para el beneficio (B) de todas las obras el 7,00% s/ PO.
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
01 Versión PO
01 Unidad de ejecución
EMD (Ejecución Material por costes Directos)
01 Capítulo
01.01 Unidad de obra
01.01.01 Recurso
01.01 Subcapítulo
01.01.01 Unidad de obra
01.01.01.01 Recurso
CGO (Costes Generales de la Obra)
01 Capítulo
01.01 Concepto
OGO (Otros Gastos de la Obra)
01 Capítulo
01.01 Concepto
GGE (Gastos Generales de la Empresa)
B (Beneficio)
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PO = mi x pvi
12
Excepto en los casos en que se cambie la medición de proyecto por la medición esperada, si se detectan
errores en el proyecto técnico o por otras causas.
13
Excepto en los casos en que se que cambien y/o modifiquen las unidades de obra, al proponer soluciones
alternativas.
14
Si hay más de una unidad de ejecución, el PO es la suma de los PO de las diversas unidades de ejecución.
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
EMD = mi x cdi
PO = EMD + CGO + OGO + GGE + B
PRESENTACIÓN DE OFERTAS
PRESUPUESTO OFERTA LIBRE: PRESUPUESTO LICITACIÓN:
Libertad de presentación Presentación de una cantidad única y otros
documentos según condiciones de la licitación
PO = m xi pv i
PL = PO
En ambos casos se añade el IVA
PO presupuesto de oferta
PL presupuesto de licitación
EMD valoración de la ejecución material por costes directos
CGO costes generales de la obra
OGO otros gastos de la obra
GGE gastos generales de la empresa
B beneficio a añadir
mi medición de proyecto de la unidad de obra (excepto modificaciones)
cdi coste directo estándar de la unidad de obra
pvi precio unitario de venta de la unidad de obra, mediante oferta libre
i se refiere a cada una de las unidades de obra del presupuesto de oferta
pvi B B
GGE GGE
de la unidad de
OG OGO
O
Costes
CG CGO
O
Precio de venta
cdi m&h
Coste de
mat
Costes
Coste
Coste
EM
mod
P
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PL = PO
C. Para ofertar precios unitarios de venta (pv i) de recursos directos para trabajos
por administración, se calculan los costes directos estándares de los recursos
directos (mano de obra directa, materiales, maquinaria y herramienta) y se les
añade un porcentaje en concepto de reparto de los CGO, OGO, GGE previstos y
del beneficio (B) deseado por la empresa. Dicho reparto se efectúa de la forma y
con los criterios expuestos anteriormente.
Los precios así calculados se pueden modificar para estar en consonancia con los
precios de mercado. Estos precios son la tarifa de oferta para trabajos por
administración. Al efectuar la certificación, como en cualquier venta de la empresa,
se debe añadir el IVA correspondiente.
Ejemplo 1: en la obra A de Construcciones Botet, se oferta el precio de h de mano
de obra directa para realizar trabajos complementarios por administración. El coste
directo estándar de la hora de mano de obra directa es 15,70 €, por tanto, el precio
15
Anteriormente, el PL incluía el IVA, por lo que entonces el PL = PO x (1 + IVA / 100).
16
Recuerde el/la lector/a lo visto en los epígrafes 2.4.1 La contabilización del impuesto sobre al valor añadido y
2.4.2 Ingresos y gastos, cobros y pagos.
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
unitario de venta sugerido es pvi = 1,2035 x 15,70 = 18,89 €/h. Para estar en
consonancia con los precios de mercado se fija el pvi en 19,00 €/h.
Ejemplo 2: en el Edificio X (edificación) de Amics Construccions, se oferta el precio
3
del m de hormigón HA 25/B 20/lla para realizar trabajos complementarios por
3
administración. El precio de adquisición de un m de dicho hormigón es 60,00 €, por
3
tanto, el precio unitario de venta sugerido es pvi = 1,2927 x 60,00 = 77,56 €/m .
3
Para estar en consonancia con los precios de mercado se fija el pvi en 77,50 €/m .
Durante todo el proceso del estudio para ofertas hay que tomar decisiones del tipo:
17
construir directamente o subcontratar, porcentaje o cantidad de beneficio a añadir ,
etc.
17
Además de lo que se explica en el epígrafe 5.4.5 Decisiones y costes relevantes en la preparación de la
obra, el/la lector/a puede leer más acerca de la “costes en la toma de decisiones” en el apartado 8.5 Los
Costes en la Toma de Decisiones y en el epígrafe 10.4.3 Decisiones y costes relevantes en el estudio para
ofertas, de Boquera Pérez P., “Gestión de empresas de la construcción, una pincelada”: Ed. Universitat
Politècnica de València, 2.015.
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
El presupuesto de oferta (PO) y la tarifa de oferta se pueden imprimir y enviar por E-mail a
la “propiedad” (o a quien desee), mediante los informes existentes en el menú Informes.
Estos precios de venta (pvi) son los precios contractuales y son también los
ingresos por las unidades de obra ejecutadas. Dichos precios (pv i) multiplicados
por las mediciones de certificación (mci) de las unidades de obra
correspondientes constituirán el importe a certificar al promotor, es decir, los
ingresos de la obra (ver el epígrafe 5.5.4).
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Coeficiente de
adjudicación: 1 - bj/100
Desfase en más
BI
pvi pvai
B GG
GGE
pi
OGO
CGO
m&h
mat
mod
Desfase en menos Coeficiente de
adjudicación: 1 - bj/100
pvi
B BI
GGE pvai GG
OGO
CGO pi
m&h
mat
mod
19 19
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
pvi B
GGE
de la unidad de
OGO
pi
Costes
CGO
Precio de venta
m&h
mat
Coste de
Coste
Costes
Coste
mod
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Esta forma de establecer los ingresos de la obra (las ventas) tiene una especial
relevancia en el momento de la ejecución de la obra, pues aunque la totalidad
del PL se ajusta a las previsiones y a los estudios efectuados por la empresa,
puede haber algunas unidades de obra cuyos ingresos sean superiores o
inferiores a los previstos en dichos estudios (el precio unitario de venta pvi), esto
es, puede haber desfases en más o menos (ver la figura 5.23). Esta
problemática se estudia en detalle en el epígrafe 5.4.5.
El jefe de obra debe tomar decisiones acerca de cómo ejecutar la obra (ejecutar
directamente, subcontratar, a quién adquirir los materiales, qué maquinaria utilizar,
etc.), en consecuencia revisa y actualiza, si es necesario, las previsiones realizadas
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
(en el estudio para ofertas) de los costes y gastos que estarán bajo su
responsabilidad, es decir, los que podrá controlar: los costes directos estándares de
las unidades de obra (cdi) y los de sus recursos directos y, si se han presupuestado
específicamente para la obra, los costes generales de la obra (CGO) y los otros
gastos de la obra (OGO). En este último caso, los conceptos de los CGO y OGO se
deben detallar en cada uno de los períodos de tiempo (habitualmente meses) en
que se prevé que sucedan.
19
Recuerde el/la lector/a que puede leer más acerca de la “costes en la toma de decisiones” en el
apartado 8.5 Los Costes en la Toma de Decisiones, de Boquera Pérez P., obra citada.
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Para que esto sea fácil de realizar, en ocasiones puede ser conveniente efectuar
una definición de las unidades de obra y de sus recursos directos diferente de la
existente en el proyecto técnico o de la efectuada en el estudio para ofertas, de
forma que durante la ejecución de la obra sea fácil medir y registrar las cantidades
realmente utilizadas y los costes de cada uno de los recursos directos, e imputarlos
al recurso directo adecuado de la correspondiente unidad de obra. Por tanto:
Una unidad de obra puede ser definida tal como se hizo en el proyecto técnico o
en el estudio para ofertas o puede ser una combinación de varias de ellas.
Un recurso puede ser definido tal como está en el coste estándar de la unidad
de obra o se pueden unir varios recursos diferentes en uno sólo.
Ejemplo 1: la ejecución de 1.250,00 m de tubería en zanja está dividida, en el
proyecto técnico o en el estudio para ofertas, en siete unidades de obra:
3
1) m Excavación en zanja con transporte de materiales sobrantes a
vertedero. Con su medición correspondiente y con los recursos: h Mano de
obra directa y h de diferentes máquinas.
Cinco unidades diferentes 2 a la 6) ud de suministro y colocación de tubería
de cada uno de los diversos tipos de tubería y materiales necesarios (rectas,
en T, en codo, de varios diámetros, etc.). Cada una con su medición
correspondiente y con los recursos: h Mano de obra directa, ud de los
diversos materiales y h de diferentes máquinas.
3
7) m Cubrición y compactado de zanja. Con su medición correspondiente y
con los recursos: h Mano de obra directa y h de diferentes máquinas.
En el momento de ejecutar la obra, es prácticamente imposible determinar en cuál
de las unidades de obra de la 2 a la 6 están trabajando la mano de obra directa y
las diferentes máquinas.
Así pues, puede ser conveniente unir las cinco unidades de obra de suministro y
colocación de tubería en una sola. Se tendrían únicamente tres unidades de obra:
3
1) m Excavación en zanja con transporte de materiales sobrantes a
vertedero. Con su medición correspondiente y con los recursos: h Mano de
obra directa y h de diferentes máquinas.
2) m Suministro y colocación de tubería. Con medición 1.250,00 m y con los
recursos: h mano de obra directa ( de todas las horas de mano de obra
20
Recuerde el/la lector/a los tres pasos del proceso de planificación y control de las obras (1. prever, 2. registrar
e imputar y 3. comparar y analizar) vistos en el epígrafe 5.2.4.
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
4. PREPARACIÓN DE LA OBRA
GGE
de la unidad de
OGO
CGO
Costes
Precio de venta
m&h
mat
Coste de
Costes
Coste
Coste
mod
P
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Comprueba que los costes y gastos previstos en el estudio para ofertas, que
estarán bajo su responsabilidad, se corresponden con la “realidad”, es decir, con
los costes y gastos reales en ese momento y en el lugar en que se tiene que
construir la obra.
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Con ello pretende asegurarse el éxito económico de la obra que va a ejecutar, esto
es, que se cumpla el beneficio previsto para toda la obra, para lo cual comprueba:
2. Si los costes directos de las unidades de obra que se espera que ocurran en
la “realidad” son congruentes con los confeccionados en el estudio para ofertas
y con los que se van a ingresar, con el objeto de conocer si en cada unidad de
obra en particular se va “ganar o perder” dinero respecto a lo previsto para toda
la obra en su conjunto y, en consecuencia, realizar también las medidas
correctoras oportunas.
En el proceso de tomar estas decisiones, el principal criterio son los costes de las
21
diferentes alternativas , en cuyo análisis se deben comparar siempre “costes
directos” con “costes directos” y utilizar los conceptos de costes inalterados,
22
diferenciales y coste de oportunidad .
21
Aunque también hay que considerar los otros criterios cualitativos que hubiera. El/la lector/a puede leer más
acerca de “los criterios cualitativos en la toma de decisiones” en el apartado 4.1 La toma de decisiones en la
empresa, de Boquera Pérez P., obra citada.
22
El/la lector/a puede ver estos conceptos en el epígrafe 8.5.2 Costes inalterados y diferenciales, coste de
oportunidad, de Boquera Pérez P., obra citada.
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los pvi son también los ingresos por cada unidad de obra ejecutada. El
constructor conoce perfectamente la parte de los mismos que corresponden a
costes directos, pues son los cdi (costes directos estándares) que ha calculado
en el estudio para ofertas al realizar el presupuesto de oferta (PO) o para
presentar precios contradictorios de unidades de obra nuevas o modificadas
durante la ejecución de la obra.
Estos cdi son precisamente los costes directos que se deben considerar, para
compararlos con los que se espera que ocurran en la realidad y para tomar
decisiones.
PO Beneficio pvi
B
GGE
Costes
OGO indirectos
CGO
pvi
EMD
cdi
Figura 5.26 Precio de venta (pvi) y coste directo (cdi) de una unidad de obra,
cuando la obra se ha adjudicado mediante oferta libre
23
Ver el procedimiento en el epígrafe 5.5.4.
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Así pues, es muy importante saber los ingresos por cada unidad de obra
ejecutada.
25
Como se vio anteriormente , si al precio unitario de proyecto de cada unidad de
obra (pi) se le añaden los porcentajes de gastos generales de empresa (GG) y
de beneficio industrial (BI) especificados en el proyecto técnico y la disminución
por el porcentaje de la baja (bj) de la adjudicación, se obtiene el precio de venta
de adjudicación (pvai) de cada unidad de obra (ver la parte central derecha de la
figura 5.27), es decir, los ingresos por cada unidad de obra ejecutada:
26
pvai = pi x (1 + GG/100 + BI/100) x (1 - bj/100)
Por ello, es conveniente calcular la parte del pvai (ingresos de cada unidad de
obra) que se puede utilizar en costes directos sin usar la porción
correspondiente a sus costes indirectos y beneficio, de forma que en cada
unidad de obra se obtenga un porcentaje de beneficio igual al previsto para el
conjunto de toda la obra.
24
Recuerde el/la lector/a que en una licitación se presenta la cifra total del presupuesto de licitación PL, que es
el PO al que se le aplica el IVA: PL = PO x (1 + IVA/100) (ver el epígrafe 5.4.2).
25
Recuerde el/la lector/a lo visto en el epígrafe 5.4.3.
26
Recuerde el/la lector/a que la expresión 1 - bj/100 es el coeficiente de adjudicación de la obra, que se
expresa en tanto por uno y es siempre menor que la unidad, tal como se indicó en el epígrafe 5.4.3.
27
Aunque el cdai se puede expresar de las dos formas, se prefiere la segunda pues, generalmente, en los
estudios para ofertas y en la preparación de la obra se tiene más presente el coeficiente PO / EMD.
20 20
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Coeficiente de
Desfase en más adjudicación: 1 - bj/100
BI
PO GG
B Costes
indirectos y
GGE beneficio pvai
OGO pi
CGO
cdi
EMD
cdai
(límite
superior)
cdai
(objetivo
a alcanzar)
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Por tanto:
Si el cdai de una unidad de obra es igual al coste directo que se espera que
ocurra en la realidad, la empresa obtendrá en esa unidad de obra en
particular un beneficio igual al esperado para toda la obra.
Los cdi son los costes directos que se deben considerar para compararlos con
los que se espera que ocurran en la realidad, no obstante, los cdai son dos
referencias (superior y objetivo a alcanzar) que también hay que considerar para
tomar decisiones.
Ejemplo: la empresa Amics Construccions, S.A., está preparando la ejecución
de una obra para la Administración Pública que se adjudicó por el procedimiento
de licitación con una baja (bj) del 10,00%.
En el proyecto técnico, en el cuadro de precios número 1, las unidades de obra
A y B tienen un precio de 130,00 € y 320,00 € respectivamente, el porcentaje de
gastos generales (GG) es el 14,00% y el de beneficio industrial (BI) el 6,00%.
En el estudio para ofertas, los cdi de las unidades de obra A y B fueron 100,00 €
y 300,00 € respectivamente, los porcentajes resultantes respecto a la EMD
fueron el 8,00% para los CGO, el 2,00% para los OGO, el 6,00% para los GGE
y el 4,00% para el beneficio (B).
Así pues, PO = (1+ 0,08 + 0,02 + 0,06 + 0,04) x EMD = 1,20 x EMD, por tanto,
PO / EMD = 1,20.
Para la unidad de obra A:
pvai = 130,00 x (1 + 0,14 + 0,06) x (1 - 0,10) = 140,40 €.
cdai = 140,40 / 1,20 = 117,00 €, es superior al cdi 100,00 €.
Si se cumple el coste directo de ejecución previsto (el cdi), se obtiene un
porcentaje de beneficio superior al 4,00% determinado en el estudio para
ofertas.
Para la unidad de obra B:
pvai = 320,00 x (1 + 0,14 + 0,06) x (1 - 0,10) = 345,60 €.
cdai = 345,60 / 1,20 = 288,00 €, es inferior al cdi 300,00 €.
Si se cumple el coste directo de ejecución previsto (el cdi), se obtiene un
porcentaje de beneficio inferior al 4,00% determinado en el estudio para ofertas.
Al negociar los precios de ejecución de la totalidad de las unidades de obra por
un subcontratista, en ambos casos se debe comparar lo que se espera que
ocurra en la realidad (el precio de la oferta del subcontratista) con los cdi
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
(100,00 € y 300,00 €). Ahora bien, para la unidad de obra A el límite superior
que no se puede superar es su cdai (117,00 €) y para la unidad de obra B el
objetivo a alcanzar es su cdai (288,00 €).
4. PREPARACIÓN DE LA OBRA
Comprobar:
1. Si los CGO y los OGO (presupuestados específicamente para la obra) que se
espera que ocurran en la “realidad” son congruentes con los confeccionados en el
estudio para ofertas
2. Si los costes directos de las unidades de obra que se espera que ocurran en la
“realidad” son congruentes con los confeccionados en el estudio para ofertas y con
los que se van a ingresar:
Comparar siempre “costes directos” con “costes directos”
Presupuesto oferta libre: cdi
Presupuesto licitación: cdi y cdai (límite superior u objetivo a alcanzar)
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Si los costes de los recursos directos de la unidad de obra a ofertar aparecen en los
“precios descompuestos” del anexo de “justificación de precios y partidas alzadas”
del documento “memoria” del proyecto técnico, para calcular el pi los rendimientos
de estos recursos directos se deben multiplicar por sus costes especificados en el
citado anexo.
Los precios contradictorios (pvi o pi, según corresponda) cuando son aceptados por
la “propiedad” (tras las negociaciones oportunas) son precios contractuales y, junto
a las mediciones previstas de las unidades de obra correspondientes, se deben
incorporar en el presupuesto de ejecución para certificar y controlar los ingresos:
versión (IC) o versión (C) del PE.
Los costes directos estándares (cdi) y las mediciones previstas de las unidades de
obra correspondientes se deben incorporar en el presupuesto de ejecución para
imputar y controlar los costes: versión (IC) o versión (I) del PE.
28
Advierta el/la lector/ a que aunque estos precios se elaboren durante la ejecución de la obra, son previsiones
del paso 1 (prever).
29
Ver un ejemplo de precio unitario de proyecto en la figura 5.2.
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los precios contradictorios (pvi o pi) de las unidades de obra se generan desde la pantalla
completa Ejecución de obra / Presupuesto de ejecución (PE) / EMD (Ejecución
Material por costes Directos, de la misma forma que se realiza para los del PO.
Los precios unitarios de venta (pvi) para trabajos por administración se generan desde la
pantalla completa Ejecución de obra / Por administración / Tarifa de ejecución.
Acciones o actividades
PRESUPUESTO DE EJECUCIÓN (PE) DE LA OBRA:
Versión: (IC) para imputar y certificar
Versiones: (I) para imputar y (C) para certificar
Presupuesto de tesorería
PASOS: PERSONAS:
CANTIDADES, COSTES Y GASTOS:
Cantidades y costes de recursos reales y costes
y/o gastos de conceptos reales de CGO y OGO:
ENCAR-
- Partes de obra, albaranes, facturas y justificantes
R GADOS,
Mediciones unidades de obra (real)
2. E
E TÉCNICOS,
A ADMINIS-
R I
a clientes justificantes de Ó JEFE DE
gastos N OBRA
personal-
D
Cobros de mente
Pagos a
clientes y proveedores
otros y otros
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
En este paso, se efectúa el proceso compra - pago de los bienes y servicios del
exterior y se efectúan los asientos de compras, gastos, ingresos, pagos y cobros en
la contabilidad financiera.
Se realiza en las obras (en la fase 5. ejecución de la obra, del proceso proyecto –
construcción) y en las otras unidades organizativas de la empresa continuamente
durante todo el año. Es el paso más largo y complicado, exige el establecimiento de
unas normas racionales de funcionamiento y mucha disciplina para su
cumplimiento.
MENTO DE
N ADMINIS-
Pagos a
Otros cobros proveedores, TRACIÓN
personal y otros
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
En el paso 2 (registrar e imputar), las cantidades que se van utilizando y los costes
directos que se van originando de cada uno de los recursos directos reales (mano
de obra directa, materiales, maquinaria y herramienta) de las unidades de obra se
deben registrar e imputar al recurso directo adecuado de la unidad de obra
correspondiente.
Ejemplos:
Las horas trabajadas por Pepe Cruz y Pascual Pérez ”h Mano de obra
ordinaria” (recurso real) y su coste directo estándar se registran e imputan al
2
recurso “h Mano de obra” de la unidad de obra "m Hormigón de limpieza”.
Las horas utilizadas de una excavadora propia de la empresa “h Excavadora
sobre neumáticos 75 CV” (recurso real) y su precio de transferencia se
registran e imputan al recurso “h Excavadora” de la unidad de obra
3
“m Excavación de cimentación”.
3 3
Los m utilizados de hormigón “m hormigón HM 20/B/20 IIa” (recurso real) y
su coste directo (de adquisición) se registran e imputan al recurso
3 3
“m Hormigón” de la unidad de obra “m Hormigón de limpieza”; etc.
Los datos de las cantidades y de los costes directos de los recursos reales pueden
provenir de los partes de obra, albaranes, facturas de proveedores y justificantes de
gastos.
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los albaranes son los documentos que acompañan a los bienes que llegan a la
empresa o a los servicios que prestan a la misma los proveedores y subcontratistas
externos, pueden estar valorados (es decir, incluir el precio de adquisición o de
compra del bien o servicio) o no, aunque lo habitual es que no lo estén.
Ejemplo en Construcciones Botet:
3
El albarán, sin valorar, de 6,00 m de hormigón que lleva el chofer del camión
hormigonera de HORMIFASA a la obra “Edificio Tres Viviendas”.
Ejemplos en Amics Construccions:
2
El albarán, valorado, de 4.000,00 kg de acero y 1.700,00 m de mallazo de
acero para la obra “Fuente del Jarro” suministrado por ARSA (ver la
figura 5.32).
El albarán, sin valorar, de las 10,00 horas trabajadas por la excavadora
alquilada a Excavaciones Camp del Turia, S.L., que el maquinista entrega al
final del día al encargado de la obra “Fuente del Jarro”; etc.
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los partes de obra y albaranes deben ser firmados por una persona responsable en
la obra, como señal de que se ha producido la entrega del bien o la prestación del
servicio correspondiente.
Ejemplos: el encargado de la obra; el almacenero; etc.
Cada recurso real (es decir, cada bien o servicio, interno o externo) se debe
registrar e imputar al recurso apropiado de la unidad de obra correspondiente. Para
ello, una persona responsable en la obra debe indicar en el propio parte de obra o
albarán en qué recurso (o recursos) y unidad de obra (o unidades de obra) se ha
utilizado cada uno de los bienes o servicios expresados en el mismo.
21 21
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Esta parte del proceso se realiza, según el caso, en el momento del estudio de la
oferta, en la preparación de la obra o durante la ejecución de la obra. El pedido al
proveedor de la oferta más ventajosa se efectúa, generalmente, en la preparación
de la obra o durante la ejecución de la misma.
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Necesidades de
Petición de Estudio de
recursos reales
precio la petición
Comparación Oferta de
de ofertas proveedor
Envío bienes
Pedido a o prestación
proveedor servicios
Registro e
imputación Bienes o prestación de servicios Albarán
Confirmación
factura con Factura de
albaranes proveedor
CONTABILIDAD Pago de
FINANCIERA factura
Las facturas de proveedores son los documentos que van a generar el pago de los
bienes o servicios que se obtienen del exterior, de proveedores y subcontratistas.
Incluyen el IVA soportado al tipo (porcentaje) que cada uno de los bienes y
servicios está gravado.
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Generalmente, las facturas tardan un cierto tiempo en llegar a la empresa, por ello
es conveniente efectuar el registro e imputación de las cantidades y costes de los
bienes o servicios del exterior mediante los albaranes, de esta forma se evitan
demoras en la realización del paso 3: la comparación, el análisis y la toma de
decisiones y acciones a realizar resultantes de los mismos.
Si los albaranes están valorados, los costes a registrar e imputar son los indicados
en los mismos, si no están valorados hay que encontrar, registrar e imputar el
precio de adquisición o de compra: del pedido al proveedor realizado por la
empresa o el precio que el proveedor ofreció en su oferta a la empresa.
Los justificantes de gastos son documentos que van a generar el pago de bienes y
servicios del exterior que no están sujetos al IVA, o que estando sujetos al mismo la
30
empresa no va a desgravarlo (como IVA soportado) , pues no son facturas.
Ejemplos: documentos bancarios de pago de intereses o servicios no sujetos al
IVA; tickets de gastos (comidas, peajes, etc.) que no son facturas; etc.
30
Recuerde el/la lector/a lo expuesto en el epígrafe 2.4.1 La contabilización del impuesto sobre el valor
añadido.
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los costes y/o gastos que se van produciendo de los conceptos reales de CGO y
OGO se valoran a su: precio de adquisición o de compra, coste directo estándar o
precio de transferencia. Los datos de estos costes y gastos (indirectos, respecto de
las unidades de obra) pueden provenir del mismo tipo de documentos mencionados
para los costes directos (partes de obra, albaranes, facturas de proveedores y
justificantes de gastos).
Si los CGO y OGO se han establecido como un reparto de los presupuestados con
anterioridad, en la planificación anual, para un conjunto de obras, en el momento en
que se producen los costes y gastos de cada concepto real se registran e imputan
al concepto correspondiente del PA del centro de costes (CG u OG)
correspondiente y para contabilizar y pagar sus facturas de proveedores o
justificantes de gastos se precisa el visto bueno del director de la respectiva unidad
organizativa.
Ejemplo en Construciones Botet: los CGO de todas las obras en el centro de
costes 02.
Ejemplos en Amics Construccions: los CGO de las obras de edificación en el centro
de costes 14; los OGO de las obras de edificación en el centro de costes 13; etc.
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
cada caso, pueden ser iguales o diferentes a las mediciones de proyecto (mi),
31
esperada (mei) o de certificación (mci) .
31
Ver el epígrafe 5.5.4 Certificaciones a clientes (ingresos y cobros), en las obras.
32
Asimismo, si es el caso, se continúa con el sistema del “last planner” (el último planificador).
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
El objeto de las certificaciones de la obra es determinar los ingresos (es decir, las
ventas) de la obra ejecutada durante un período concreto de tiempo (habitualmente
cada mes), que se facturan a la “propiedad” y posteriormente se cobran.
A origen.
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
origen de cada unidad de obra (mcoi) hasta el final del período n, por su precio
de venta (pvi):
EMOn = mcoi x pi
Vn = VOn - VOn-1
Parcial.
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Vn = mcni x pvi
5. EJECUCIÓN DE LA OBRA
CERTIFICACIÓN “A ORIGEN”
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
OFERTA LIBRE: LICITACIÓN:
VOn = mcoi x pvi VOn = ( mcoi x pi) x (1 + GG/100 + BI/100) x (1 - bj/100)
Vn = VOn - VOn-1
CERTIFICACIÓN “PARCIAL”
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
OFERTA LIBRE: LICITACIÓN:
Vn = mcni x pvi Vn = ( mcni x pi) x (1 + GG/100 + BI/100) x (1 - bj/100)
En ambas certificaciones se aplican las retenciones de garantía,
revisiones de precios y las otras cláusulas contractuales que hubiera
Se añade el IVA
22 22
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
EMn = mcni x pi
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Una vez finalizadas las obras y tras obtener el visto bueno de la “propiedad”, la
empresa constructora debe confeccionar una o varias certificaciones de retención
de garantía (y emitir la factura o facturas correspondientes) por el importe de las
cantidades retenidas. En el caso de que se deba aplicar alguna penalización
contractual, el importe de las cantidades retenidas se disminuye en la cantidad de
34
la penalización .
35
Ejemplo: la certificación nº 1 de la “Obra B” para la Administración Pública , que
está ejecutando Amics Construccions, S.A., asciende a 100.000,00 €, en esta obra
se debe efectuar una retención de garantía del 5,00%. La factura de esta
certificación es:
Valoración de la certificación nº 1 100.000,00
Retención de garantía 5,00% - 5.000,00
Base imponible 95.000,00
IVA 21,00% 19.950,00
Total 114.950,00 €
Además de esta certificación nº 1, se han efectuado dos certificaciones más: la nº 2
por valor de 110.000,00 € y la nº 3 por valor de 120.000,00 €. Se ha penalizado a la
empresa con 1.500,00 € por retrasos en la finalización de la obra.
Al finalizar la obra, se debe confeccionar la certificación de retención de garantía y
emitir la factura:
Retención de garantía de la certificación nº 1 5.000,00
Retención de garantía de la certificación nº 2 5.500,00
Retención de garantía de la certificación nº 3 6.000,00
Penalización por retrasos de la obra - 1.500,00
Base imponible 15.000,00
IVA 21,00% 3.150,00
Total 18.150,00 €
Tras ser aprobada una certificación (del tipo que sea) por la dirección facultativa de
la obra, se emite la correspondiente factura al cliente, con su fecha y número único
e incluyendo el IVA repercutido al tipo (porcentaje) correspondiente, se contabiliza
(en la contabilidad financiera) y posteriormente se cobra (según la forma de cobro y
plazos acordados) y se contabiliza el cobro.
34
En una certificación que tiene una retención de garantía, el IVA se aplica al total de la certificación menos la
retención. En una certificación de retención de garantía, el IVA se aplica al resultado de la suma de las
retenciones de garantía menos las penalizaciones. Esto es así en virtud del artículo 75 dos de la Ley
37/1992, de 28 de diciembre de 1992 (Ley del IVA).
35
No se aplica la inversión del sujeto pasivo del IVA porque es para la Administración Pública, si fuera para una
empresa sí se aplicaría, tal como se indico en el epígrafe 2.4.1 La contabilización del impuesto sobre el valor
añadido.
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
36
No se aplica la inversión del sujeto pasivo del IVA porque es para un particular.
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
6. FINALIZACIÓN DE LA OBRA
Liquidación de la obra:
Certificaciones última y de retenciones de garantía,
en las que se valoran “flecos” y se aplican revisiones de precios
y las otras cláusulas contractuales que hubiera
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los justificantes de ingresos son documentos que van a generar el cobro de bienes
o servicios que no están sujetos al IVA.
Ejemplo: documentos bancarios de cobro de intereses.
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los precios unitarios de venta (pvi) se calculan añadiendo a los costes directos
estándares de los recursos directos reales un porcentaje en concepto de reparto de
los CGO, OGO, GGE y del beneficio (B), según lo establecido en la planificación
anual y/o al realizar el presupuesto de oferta (PO) o el presupuesto de ejecución
(PE) de la obra en que se van a desarrollar. Aunque los precios así calculados se
37
pueden modificar para estar en consonancia con los precios de mercado .
37
Recuerde el/la lector/a lo expuesto en el epígrafe 5.4.2 El presupuesto de oferta (PO).
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
PASOS: PERSONAS:
PRESUPUESTOS DE OFERTA Y EJECUCIÓN (PO y PE)
SERVICIO
DE
ESTUDIOS
TARIFA DE OFERTA:
Precios unitarios de venta de los recursos directos reales y JEFE
R DE
OBRA
TARIFA DE EJECUCIÓN: E personal-
Precios unitarios de venta de los recursos directos reales mente
A
RELACIÓN DE TRABAJOS L
POR ADMINISTRACIÓN (RTA): JEFE DE
I
OBRA
Enumeración de unidades de obra y de sus recursos personal-
directos (sin rendimientos ni costes) M
mente
E
CANTIDADES Y COSTES: N
Cantidades y costes de recursos reales:
T ENCAR-
- Partes de obra, albaranes, facturas y justificantes
GADOS,
Mediciones unidades de obra (real) TÉCNICOS,
2. E ADMINIS-
R CERTIFICACIONES A CLIENTES: TRATIVOS,
E I etc.,
M Retenciones de garantía, revisiones de
G P supervisados
I precios y otras cláusulas contractuales
U por el
S T JEFE DE
T A Facturas OBRA
R R Facturas de proveedores
CONTABILIDA
A y JEFE
R a clientes y justificantes DE
de gastos OBRA
D
personal-
Cobros de Pagos a mente
clientes y proveedores
otros y otros
Ejemplos:
Si únicamente se pretende controlar los trabajos por administración la RTA
puede ser tan sencilla como:
Capítulo: “Trabajos por administración”.
Unidad de obra: “Trabajos por administración”.
Recurso: “Trabajos por administración”.
Si se pretende extraer información de la ejecución de la unidad de obra para
utilizarla para presupuestos o precios contradictorios de obras posteriores,
conviene definir bien el capítulo, la unidad de obra y cada uno de sus
recursos directos:
Capítulo: “Cimentación”.
3
Unidad de obra: “m Hormigón…”.
3
Recursos: “h Mano de obra”; “m Hormigón…”, etc.
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Ello sirve de realimentación para elaborar los costes directos estándares de dichas
unidades de obra, que guardados en el diccionario de unidades de obra, se pueden
utilizar para posteriores ofertas de unidades de obra similares.
3
Ejemplo: por la dificultad de prever su coste, la unidad de obra “m Hormigón…” se
ejecuta, la primera vez, por administración. Al efectuar el control descrito, se
obtiene información de los recursos y rendimientos de su ejecución, los cuales se
guardan en el diccionario y sirven para realizar ofertas posteriores.
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
La tarifa de ejecución:
- Puede elaborarla directamente en la pantalla completa Ejecución de obra / Por
administración / Tarifa de ejecución, de la misma forma que se realiza la tarifa de
oferta.
- Puede ser la tarifa de oferta elaborada y aprobada “pasada a ejecución” (tal como se
indicó en el cuadro de Darby del epígrafe 5.4.3), que puede modificar, si es necesario,
en la pantalla completa Ejecución de obra / Por administración / Tarifa de
ejecución.
La relación de trabajos por administración la puede efectuar en la pantalla completa
Ejecución de obra / Por administración / RTA (Relación de Trabajos por
Administración).
Todas las actividades del paso 2 se realizan simultáneamente y de la misma forma que se
indicó para las obras.
5.7.1 El paso 3
Con ello se pretende que los resultados de la comparación sean de buena calidad y
fiables para que el análisis, la toma de decisiones y acciones a realizar resultantes
de los mismos sean los adecuados.
23 23
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Acciones o actividades
PRESUPUESTO DE EJECUCIÓN (PE) DE LA OBRA:
Versión: (IC) para imputar y certificar
Versiones: (I) para imputar y (C) para certificar
Presupuesto de tesorería
CERTIFICACIONES A CLIENTES R
E
A
Cobros de Pagos a L
clientes y proveedores I
otros y otros M
PASOS: E PERSONAS:
N
T
COMPARACIÓN: A
C
Desviaciones de: acciones o actividades; costes, I
3 Y
cantidades y rendimientos de recursos directos; costes Ó
y mediciones de unidades de obra; costes, gastos o N
C
A reparto de CGO y OGO; reparto de GGE; ingresos; pagos JEFE DE
O N y cobros OBRA
M
P A Proyecciones de: acciones o actividades; costes, gastos e
A L y
I ingresos, en función de lo sucedido y de lo que se prevé
R DIRECCIÓN
A Z
A
EMPRESA
R
R ANÁLISIS, DECISIONES Y ACCIONES:
Seguir según lo previsto
Corregir acontecimientos
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
R
CANTIDADES, COSTES, GASTOS E INGRESOS
Pagos a E
Otros cobros proveedores,
A
personal y otros
PASOS: L
PERSONAS:
I
COMPARACIÓN:
M
3. Y Desviaciones de: costes, cantidades y rendimientos de
recursos directos; costes y mediciones de tiempos de DIRECTORES
E
C utilización de maquinaria y herramienta; costes, gastos y/ DE
O A reparto de CG y OG; gastos de GGE; costes de DEPARTA-
N N
M personal; ingresos; pagos y cobros MENTO
A
P
A L
R
I y
Z ANÁLISIS, DECISIONES Y ACCIONES: DIRECCIÓN
A A Seguir según lo previsto EMPRESA
R R
Corregir acontecimientos
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Figura 5.40 Ejemplo de formato para comparar los costes y gastos discrecionales
y otros ingresos realmente realizados con las previsiones
Los documentos y formatos pueden ser muy numerosos, entre ellos es conveniente
40
seleccionar los más relevantes para que formen parte del cuadro de mando de la
obra, de la unidad organizativa correspondiente y de toda la empresa.
40
Recuerde el/la lector/a lo visto en el epígrafe 4.3.1 El cuadro de mando.
41
Recuerde el/la lector/a lo visto en el epígrafe 4.2.5 Valoración, retribución y costes, gastos e ingresos
controlables.
42
Para realizar el análisis, consecuencia de la comparación, el/la lector/a puede consultar los conceptos de
costes expuestos en el apartado 8.5 Los Costes en la Toma de Decisiones, el epígrafe 10.7.2 Decisiones y
costes relevantes en la comparación y el análisis y la metodología del esquema general de consecución de
objetivos o resolución de problemas del capítulo 4. Las Decisiones y el Trabajo en Equipo, de Boquera Pérez
P., obra citada.
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Estos cálculos suelen realizarse al mismo tiempo que la comparación y análisis del
paso 3 de las obras.
Si los CGO son específicos para la obra, su importe es la suma de los registrados e
imputados a cada concepto de los mismos (del PE de la obra), si, por el contrario,
se han establecido como un reparto de los presupuestados con anterioridad para
un conjunto de obras, su importe se calcula según el criterio de reparto
determinado.
Ejemplo en Construcciones Botet: los CGO se presupuestan, registran e imputan
en conjunto para todas las obras, por tanto, el importe de los CGO de una obra en
concreto se establece en proporción a los costes directos de las unidades de obra
(el criterio de reparto establecido).
Ejemplos en Amics Construccions: en las obras civiles los CGO son específicos
para cada obra, su importe es la suma de los registrados e imputados en cada
obra; en las obras de edificación los CGO se presupuestan, registran e imputan en
conjunto para todas las obras de edificación, por tanto, el importe de los CGO de
una obra en concreto se establece en proporción a los costes directos de las
unidades de obra (el criterio de reparto determinado); etc.
Para valorar los costes de la obra ejecutada certificada, hay que asociar a cada
certificación aprobada los costes imputados a los recursos directos
correspondientes a las mediciones de las unidades de obra incluidas en esa
certificación. Así pues, los costes de la obra ejecutada certificada (terminada o en
proceso de ejecución) están constituidos por: los costes imputados a los recursos
directos asociados a una certificación más el reparto correspondiente de los costes
generales de la obra.
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Si los OGO son específicos para la obra, su importe es la suma de los registrados e
imputados a cada concepto de los mismos (del PE de la obra), si, por el contrario,
se han establecido como un reparto de los presupuestados con anterioridad para
un conjunto de obras, su importe se calcula según el criterio de reparto
determinado. Los GGE siempre se calculan de acuerdo al criterio de reparto
establecido.
Costes del
producto Existencias
Acopios
Obra ejecutada de la obra
CGO CGO
Coste de
mat mat
Coste
mod mod
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Para una ejecución de obra determinada, los costes y gastos de la obra ejecutada
realmente sucedidos y los costes del producto de un período determinado, así como los
costes de los acopios de la obra y las existencias de la obra, al final de dicho período, los
puede ver directamente en la pantalla flotante E-0 ANÁLISIS del estado de la
ejecución de obra.
43
Recuerde el/la lector/a lo visto en el epígrafe 2.3.3 Los costes del producto.
44
Recuerde el/la lector/a lo estudiado en el epígrafe 3.1.9 Coste estándar.
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Hay que prestar atención a todas aquellas operaciones que son susceptibles de
provocar cambios en la situación de la tesorería. Todo aquello que se va a convertir
en un cobro o pago de forma sistemática, todo aquello que puede afectar a las
cuentas de caja y bancos, es decir, a la situación de liquidez de la empresa. En la
figura 5.42 se indica cuáles son esos flujos.
FUENTES DE
FINANCIACIÓN
PAGOS A
PROVEEDORES
Y ACREEDORES
COBROS DE
CLIENTES PAGOS DE
Y DEUDORES TESORERÍA OPERACIÓNES
TESORERÍA
OTROS PAGOS DE
COBROS
OCIOSA
IMPUESTOS
OTROS
COLOCACIÓN DE PAGOS
EXCEDENTES
Si los pagos son mayores que los cobros hay un déficit que se debe financiar con
las fuentes de financiación adecuadas, con el menor gasto posible, y si es al revés
existe un excedente de fondos monetarios que se deben colocar para obtener una
rentabilidad, evitando en todo lo posible tener fondos ociosos, la llamada tesorería
ociosa, que no reporta ningún rendimiento.
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
La tesorería cero consiste en conseguir, cada día, una posición óptima de las
cuentas corrientes que la empresa tiene en los bancos, sin que haya
simultáneamente cuentas con saldos positivos y otras con saldos negativos. De tal
forma que no existan fondos ociosos, que no reportan ningún interés, ni
descubiertos en cuentas corrientes, que pagan unos intereses muy altos.
Para conseguir esta posición cero, que en realidad significa la más baja posible y
equilibrada entre cuentas, es necesaria la centralización de la gestión de todas las
cuentas corriente
es de la empresa, así como de los cobros y pagos de la misma en una sola
persona, el tesorero. Esto es especialmente importante en aquellas empresas
descentralizadas, como las constructoras, que poseen diferentes centros de trabajo
separados físicamente: las obras.
24 24
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
1 a 31 1 a 28 1 a 31 1 a 30 1 a 31 1 a 30
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
COBROS
Obra civil A 224.110 266.400 358.900 547.890 258.070 291.900
Obra civil B 261.430 210.870 420.000 640.400 457.850 339.800
Obra civil C 136.780 162.570 418.900 334.900 349.800 178.900
Edificación X 185.710 220.300 290.700 452.800 325.800 270.400
Edificación Y 123.810 146.800 264.900 301.800 217.200 241.800
Otros 400 580 660 680 790 770
TOTAL COBROS 932.240 1.007.520 1.754.060 2.278.470 1.609.510 1.323.570
EXCEDENTE / DEFICIT
ACUMUL. -553.958 -554.328 -512.858 -156.048 469.832 504.342
Tesorería inicial 493.970
NECESIDADES DE
CREDITO -59.988 -60.358 -18.888 337.922 963.802 998.312
Cifras en €
24 24
10.
25
PAGOS
Proveedores 1.100.340 672.310 1.322.970 1.302.470 622.220 763.450
Nóminas 142.200 163.400 202.300 182.200 182.200 351.100
Alquileres 13.343 24.367 13.343 24.367 13.343 24.367 13.343 24.367 13.343 24.367 13.343 24.367
Varios 3.340 12.300 2.320 13.410 4.440 14.430 3.310 14.340 3.320 13.440 1.500 10.560
Seguridad Social 41.110 45.210 57.210 51.210 51.210 51.210
Gastos servicios exteriores 23.320 46.710 23.320 46.710 23.320 46.710 23.320 46.710 23.320 46.710 23.320 46.710
Impuestos 75.668 256.890
Gastos financieros 1.170 2.330 1.170 2.330 1.170 2.330 1.170 2.330 1.170 2.330 1.170 2.330
TOTAL PAGOS 1.141.513 344.685 712.463 295.427 1.365.243 347.347 1.343.613 578.047 663.373 320.257 802.783 486.277
COBROS - PAGOS -831.743 277.785 -345.123 344.753 -809.523 850.993 -588.783 945.593 -120.033 745.913 -290.263 324.773
EXCEDENTE / DEFICIT ACUMULADO -831.743 -553.958 -899.081 -554.328 -1.363.851 -512.858 1.101.641 -156.048 -276.081 469.832 179.569 504.342
Tesorería inicial 493.970
NECESIDADES DE CREDITO -337.773 -59.988 -405.111 -60.358 -869.881 -18.888 -607.671 337.922 217.889 963.802 673.539 998.312
Cifras en €
Figura 5.44 Presupuesto quincenal de tesorería
631
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
En los cobros y pagos referidos a operaciones con los bancos hay que considerar
la fecha valor.
25 25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Los cobros y pagos del flujo de tesorería de la figura 5.42, en el léxico del programa son:
cobros de clientes y otros cobros; pagos a personal, proveedores y otros pagos (ver la
figura adjunta). En diversas pantallas (generalmente, con los mismos nombres que los
expresados en la figura adjunta) puede generar sus vencimientos, cobro o pago y
asientos contables.
FUENTES DE
FINANCIACIÓN
(cobros únicamente) Pagos a personal:
- Nóminas
Cobros de clientes: - Pagos a personal
- Certificaciones
- Agrupaciones de cobros Pagos a proveedores:
- Justificantes de ingresos TESORERÍA - Facturas de proveedores
- Cobros (de cliente) - Agrupaciones de pagos
- Justificantes de gastos
Tesorería ociosa - Pagos (a proveedor)
Otros cobros:
- Cobros únicamente
Otros pagos:
- Pagos únicamente
COLOCACIÓN DE
EXCEDENTES
(pagos únicamente)
25 25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
45
Figura 5.45 Ejemplo de diagrama de Gantt
Estos vínculos se pueden representar mediante flechas o líneas que van de una
actividad a otra.
A cada actividad se le asocia los recursos necesarios para realizarla. Los cuales (al
menos uno) van a determinar el tiempo necesario para su ejecución y viceversa (es
decir, que el tiempo de ejecución deseado va a determinar los recursos a emplear).
Puede haber actividades que no precisan recursos y/o se deben efectuar en una
fecha determinada, como los hitos. Otras pueden ser resumen de otras actividades.
45
Fuente: página Web www.wikipedia.org, en mayo 2.014.
25 25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Algunas actividades pueden tener holgura, es decir, que entre el comienzo y el fin
de actividades vinculadas hay un espacio de tiempo. Estas actividades pueden
durar más del tiempo previsto sin producir retraso en el tiempo de ejecución total
del proyecto.
25 25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
47
La exportación de datos al programa Microsoft Project , para generar el diagrama de Gantt
del PO y/o PE y utilizar todas las funciones que este progama proporciona, se realiza en
las pantallas completas Oferta de obra / Presupuesto de oferta (PO) / Diagrama de
Gantt y/o Ejecución de obra / Presupuesto de ejecución (PE) / Diagrama de Gantt.
Posteriormente, puede actualizar el diagrama de Gantt, generado, con la información
económica y de gestión proporcionada por “Darby”.
5.9 REALIMENTACIÓN
5.9.1 La realimentación
25 25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
De las cantidades, costes y gastos del paso 2 se calculan los rendimientos de los
recursos directos reales de las unidades de obra, dividiendo las cantidades
utilizadas de los recursos reales en una unidad de obra por la medición real de la
misma (mri). Esto se puede realizar también de las unidades de obra definidas con
detalle, con sus recursos directos, en la RTA de los trabajos por administración.
Esto se hace así porque los costes de los recursos directos varían con el tiempo,
sin embargo los rendimientos de los recursos directos suelen ser similares a: los
rendimientos de recursos similares, de unidades de obra similares ejecutadas por la
empresa en condiciones similares.
3
Ejemplo: si se está elaborando el coste directo estándar de la unidad de obra "m
Hormigón armado en cimentación...” es conveniente saber el valor estadístico del
rendimiento del recurso “h Mano de obra” obtenido en unidades de obra similares
3 3
(como “m Hormigón armado en zapata…”, “m Hormigón en cimentación con
armadura…”, etc.) ejecutadas anteriormente por la empresa en condiciones
similares, a este valor estadístico del rendimiento se le aplica el coste directo
estándar actual de la hora de mano de obra.
25 25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Puede ocurrir que unidades de obra y recursos directos reales similares tengan
nombres diferentes en las diversas obras ejecutadas por la empresa y/o en el
diccionario de unidades de obra creado por la misma. Esta circunstancia complica
la búsqueda de los costes directos estándares de las unidades de obra (en el
diccionario de unidades de obra) y el cálculo de los valores estadísticos de los
rendimientos de los recursos reales similares.
Por ello, es útil establecer unas unidades de obra homogéneas para relacionar
entre sí a las unidades de obra similares y unos recursos homogéneos para
relacionar entre sí a los recursos reales similares. De esta forma, se facilita la
búsqueda de los costes directos estándares de unidades de obra similares y el
cálculo de los valores estadísticos de los rendimientos de los recursos reales
similares (recursos homogéneos), de unidades de obra similares (unidades de obra
homogéneas) ya ejecutadas.
3
Ejemplos: la unidad de obra homogénea de las unidades de obra "m Hormigón
3 3
armado en cimentación...”, “m Hormigón armado en zapata…” y “m Hormigón en
3
cimentación con armadura…” es "m Hormigón armado en cimentación”; el recurso
homogéneo de los recursos directos reales “h Mano de obra”, “h Peón” y “h Peón
ordinario” es “h Mano de obra”; etc.
Por otro lado, los rendimientos de los recursos homogéneos, de unidades de obra
homogéneas, pueden variar en función de sus condiciones de ejecución diferentes
en cada obra. Por ello, el cálculo de los valores estadísticos de rendimientos de
recursos homogéneos se puede mejorar si se introduce una nueva variable: la
clase de unidad de obra para relacionar entre sí a unidades de obra ejecutadas en
similares condiciones de ejecución.
Ejemplo: el rendimiento del recurso homogéneo “h Mano de obra” de la unidad de
3
obra homogénea "m Hormigón armado en cimentación” es diferente en una obra
3
en que se ejecutan pocos m de cimentación (clase: pequeña), respecto al
3
rendimiento en otra obra en la que se ejecutan muchos m (clase: grande).
25 25
PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
De las cantidades, costes y gastos del paso 2 se calculan los rendimientos de los
recursos directos reales de los tiempos de utilización y de la experiencia de varios
años, se pueden calcular valores estadísticos de rendimientos de recursos reales
similares, de tiempos de utilización similares. Asimismo, se pueden contrastar los
costes de personal.
De la comparación del paso 3 (de lo sucedido realmente con lo previsto en los PA)
se puede extraer información para reconsiderar los importes y cantidades aplicados
y la validez de las previsiones realizadas en PA anteriores, con el fin de su mejora
en futuras previsiones.
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Primero, es difícil poder tener una realimentación adecuada, de forma que cada
vez que se confecciona un presupuesto casi hay que comenzar de cero y es
complicado obtener unos rendimientos de los recursos directos de las unidades
de obra, de acuerdo a la experiencia constructiva de la empresa.
Segundo, cuando se diseñan hojas Excel complejas (como los son las
necesarias para controlar los costes de la obra), generalmente la única persona
que es capaz de conocerlas e introducir los datos es quien las ha diseñado
(habitualmente el jefe de obra).
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL
5. LA
DEPLANIFICACIÓN
EMPRESAS Y EL CONTROL DE LAS EMPRESAS
Sus prestaciones deben ser las adecuadas para que las empresas constructoras
realicen: todo el proceso de planificación y control visto y los cálculos de los costes,
gastos e ingresos relevantes para tomar decisiones.
Las empresas pequeñas y medianas tienen que utilizar los programas informáticos
48
específicos existentes en el mercado. Su correcta elección va a determinar en
gran medida el éxito de la planificación y el control de las obras y de toda la
empresa.
Formación pertinente.
Organización apropiada.
48
El SI de la empresa utilizando las TIC, así como su diseño e implementación (que incluye la elección de las
aplicaciones informáticas, es decir, del software), se estudian en el capítulo 13 Sistema de Información y
Tecnologías de la Información y la Comunicación, de Boquera Pérez P., obra citada.
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Son necesarias unas normas racionales y mucha disciplina para: confeccionar las
previsiones, (paso 1) y, fundamentalmente, para registrar e imputar los costes,
gastos, ingresos y cantidades que se van produciendo en la realidad (paso 2), que
debe efectuarse con prontitud y aceptable exactitud para que mediante la
comparación y el análisis (paso 3) se puedan detectar y corregir los problemas que
se presenten.
El registro e imputación del paso 2 es, seguramente, la parte que requiere más
tiempo y esfuerzo del proceso de planificación y control. Se debe hacer
correctamente (sobre todo la imputación), de lo contrario, la información que se
50
obtenga será errónea .
49
Recuerde, de nuevo, el/la lector/a el acrónimo jocoso KISS (beso) Keep It Simple Stupid (haz las cosas
sencillas, ¡estupido!), para definir la manera en que se deben efectuar todas las actividades para gestionar
una empresa.
50
Es importante que recuerde que, como en todos los programas informáticos, si en el mismo introduce
“basura”, recibirá “basura” como resultado.
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PLANIFICACIÓN Y CONTROL
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Utilizar el tabulador y el teclado, para introducir los datos, de forma que sea más
rápido y seguro.
bc3 Expor-
Excel tación
A1 Programas de A3 Microsoft Project
mediciones y
presupuestos del bc3 A2 Gestión de
Excel empresas de la
proyecto técnico
construcción
Excel
Exportación
Excel
A4 Programas de A5 Programas de
administración de contabilidad
recursos humanos financiera
51
Los ERP y la conexión de aplicaciones infomáticas se estudia en el capítulo 13, concretamente en el
epígrafe 13.1.4 Integración o conexión de aplicaciones informática, de Boquera Pérez P., obra citada.
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Ver el epígrafe 1.2.1 Tipos de procesos de producción: producción por proyecto.
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53
Respecto a la primera respuesta, con el programa informático “Darby” va a
poder hacer todo lo expuesto aquí, pues se ha desarrollado siguiendo sus
conceptos y está pensado para las pequeñas y medianas empresas (PYMES).
Los negocios de todo tipo tienen que revisar sus procesos a la luz de las nuevas
tecnologías para mantener su competitividad, la construcción no es una
54
excepción y son las nuevas generaciones de directivos y técnicos-gestores
quienes lo deben realizar.
55
Por último, parafraseando a Kenneth R. Andrews :
“Aplicando lo visto en este libro una empresa tendrá, más fácilmente, mejores
resultados que una empresa cuyo futuro se ha dejado al albur y a la suerte.
Aunque ello no elimina la brillantez de la improvisación o las siempre
bienvenidas consecuencias de la buena suerte”.
“Su coste es, principalmente, pensar mucho y trabajar duro, actividades que
raras veces son fatales, aunque con frecuencia sean dolorosas“.
53
Puede obtener información en www.darbysoft.com.
54
Sun Ming y Howard Rob, “Understanding I.T. in Construction”, Pág. 25: Spon Press, 2.004.
55
Adaptación de lo expresado para la estrategia por Kenneth R. Andrews, “El Concepto de Estrategia de la
Empresa”, Pág. 89: Ed. EUNSA, 1977.
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5.11 RESUMEN
5.1 PROCEDIMIENTOS DE CONTRATACIÓN. EL PROYECTO TÉCNICO
El cálculo del coste de las unidades de obra se utiliza para valorar: el presupuesto del
proyecto técnico de construcción, el presupuesto de oferta de una obra a presentar a
promotores privados y a las administraciones públicas, el presupuesto de ejecución de la
obra, las certificaciones, la obra terminada y en curso, los acopios de la obra, etc.
Estas valoraciones se deben realizar específicamente, de forma única, para cada
“proyecto”.
En muchos casos, la manera de efectuarlas varía en función de las diferentes formas en
que el promotor contrata la ejecución de la obra a la empresa constructora.
A. Presupuesto oferta libre.
B. Presupuesto licitación.
C. Trabajos por administración.
La valoración del proyecto técnico se resume en la figura 5.3.
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5.9 REALIMENTACIÓN
La realimentación consiste en utilizar la información, conseguida en los tres pasos
esenciales de la planificación y el control de unidades organizativas de años anteriores y
de obras anteriores, para elaborar posteriores: presupuestos anuales (PA) de unidades
organizativas similares y presupuestos de oferta (PO) y de ejecución (PE) de obras
similares (es decir, futuros pasos 1) y precios contradictorios de unidades de obra
similares.
Para la búsqueda de los costes directos estándares de las unidades de obra y el cálculo
de los valores estadísticos de los rendimientos de los recursos directos reales similares
es útil establecer
Unas unidades de obra homogéneas para relacionar entre sí a las unidades de obra
similares.
Unos recursos homogéneos para relacionar entre sí a los recursos reales similares.
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Adaptación de lo expresado para la estrategia por Kenneth R. Andrews, “El Concepto de Estrategia de la
Empresa”, Pág. 89: Ed. EUNSA, 1977.
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En los cuadros existentes al final de cada epígrafe de este capítulo, se indica, de forma
esquemática, dónde puede poner en práctica cada uno de los conceptos expuestos, con el
programa informático “Darby”.
Se utiliza el código de tipo de letras, colores, etc., siguiente.
Pantallas:
- Los nombres de las pantallas (y grupos de pantallas) están en itálica y negrita. Antes del
mismo se indica si es un grupo de pantalla o una pantalla completa o flotante.
- En las pantallas completas (o en los grupos de pantallas) se indica su ruta de acceso
(separada por barras /), en el caso de que puedan pertenecer a varios grupos de
pantalla se expresa al principio con tres puntos … /.
Ejemplos:
- pantalla completa Oferta de obra / Por administración / Tarifa de oferta.
- pantalla completa … / Unidad de ejecución.
- grupo de pantallas Ejecución de obra / Presupuesto de ejecución (PE).
- Cuando es una pantalla flotante, a la que se accede a través de un icono, antes de su
nombre se pone la representación gráfica del mismo.
Ejemplo:
- pantalla flotante Nueva certificación a cliente.
- Cuando es una pantalla flotante “hija”, es decir, a la que se accede desde otra pantalla
(pero no desde un icono), antes de su nombre se dobla la barra //.
Ejemplo:
- pantalla flotante // Unidad de obra.
Iconos:
- Los nombres de los iconos están en itálica y color verde, antes del nombre se muestra
su representación gráfica y se indica si son iconos de la barra de herramientas o
anexos.
Ejemplos:
- icono Nuevo de la barra de herramientas.
- icono anexo Ver personal asociado e imputado.
Menús:
- Los nombres de los menús están en itálica y color verde azulado y su dependencia o
ruta se representa mediante una barra /.
Ejemplo:
- menú Opciones / Generar precios unitarios de proyecto.
Checks:
- Los nombres de los checks están en itálica y color verde azulado.
Ejemplo:
- check Licitación.
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BIBLIOGRAFÍA
BIBLIOGRAFÍA
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