bajan en equipo y deciden apoyarse en personal externo a efec-

to de atender esta encomienda.

De acuerdo a lo que se ha expuesto, el licenciado C. Moreno
Galván, director general, le solicita a la licenciada Olmos Ser-
vín, coordinadora de Recursos Humanos, que dé seguimiento al
proyecto y le presente la información siguiente:

Requerimiento del caso

1.– Presentar un esquema de opciones para el desarrollo del

personal de nuevo ingreso.
2.– Elaborar específicamente un programa para los titulares
actuales de administración y mercadotecnia.
3.– Establecer el conducto para presentar un proyecto a los
nuevos profesionistas.

230
Capítulo 9
Evaluación del desempeño

Objetivos de aprendizaje

D espués de la lectura del capítulo se podrán explicar

los siguientes conceptos:

1.- Definición y objetivo.

2.- Elementos distintivos.
3.- Métodos de evaluación.
4.- Competencias laborales.
5.- Evaluación de 360 grados.
6.- Desarrollo de equipos.
7.- Capacitación a evaluadores.

9.1 Definición y objetivo de la evaluación del desempeño

Evaluar a las personas que laboran no significa una actividad

reciente sino al contrario: ha existido desde tiempos pasados e
incluso antes de que la administración en general se formaliza-
ra, incluyendo en ella a la de Recursos Humanos que quizá al
inicio en forma simple pero con el devenir de las épocas se ha
tecnificado. En los albores de la administración en cierta medi-

231
da se aludía a este concepto, sobre todo cuando se hacía refe-
rencia al hecho de considerar para un trabajo a la persona más
apta y no sólo eso sino en cierta medida prepararlo con el co-
nocimiento mínimo de la actividad a realizar y el manejo del
equipo que utilizará, así como consideración para el desarrollo
personal y otorgamiento de estímulos para el más eficiente de
acuerdo a sus resultados. Los ámbitos en lo que aparece la eva-
luación son indistintamente en el privado o público ya que es
de tipo administrativo y con aceptación plena.
En términos generales: la evaluación debe de llevarse a efec-
to independientemente de las circunstancias favorables o desfa-
vorables que se vivan en las organizaciones con respecto a su
salud económica u organizacional.
Las evaluaciones son practicadas en forma periódica aunque
se impone en el medio la de tipo anual y lo acertado es que se
realice y no se deje solamente como un intento o una aplicación
indiscriminada ya que sus repercusiones son importantes para
ellas y para la persona. Esta actividad se puede realizar en for-
ma simultánea en las diferentes áreas de la organización como
respuesta a un programa previamente establecido por ella,
además representa en sí un instrumento dentro de la adminis-
tración, es decir, aquello que se utiliza para obtener algo. Es de
admitirse la relevancia de esta función dentro de la administra-
ción de Recursos Humanos y se define como el proceso enca-
minado a evaluar el desempeño laboral de la persona dentro de
la organización y obviamente del resultado o producto genera-
do en el puesto que ocupa como en la figura 9.1.

232
 Figura 9.1 Concepto del desempeño.

Proceso Resultado
Evaluación
del
desempeño

Desempeño Puesto

Considerando lo que se expone se comprende que la evalua-

ción del desempeño no es individual sino al contrario: es un
proceso que aglutina fases a seguir, de ahí su connotación y se
encamina al desempeño, es decir, a la efectividad y eficiencia de
la actividad o servicio que se presta en donde personal interno
o externo opinará al ahondar en el desempeño que se precisará
en el resultado, producto de la actividad. Un ejemplo son pro-
ductos terminados, facturas, pedidos, ventas, estados financie-
ros, contrataciones, pacientes atendidos, cobros, captura de
información. La evaluación que se realiza va en función de con-
siderar el perfil del puesto, mismo que es la guía básica de refe-
rencia y en relación a ello se podrá expresar si ése es el caso los
calificativos de excelente, muy bien, bien, medianamente bien, cumple
y no cumple.
Generalmente se piensa que este proceso está encaminado
única y exclusivamente para la determinación de las compensa-
ciones al personal pero realmente debe de considerarse que va
más allá como la oportunidad de interrelacionase, detectar en
cierta forma potencialidades y el reconocimiento pleno de que
puede superarse y crecer dentro de la organización. El objetivo
esencial de la evaluación del desempeño es determinar el grado
en el cual la persona ha cumplido con eficiencia, superado o
rezagada la realización de las actividades que tiene encomen-
dada, naturalmente que siempre se esperará lo primero y como

233
esencial ya que la tercera situación requerirá de la actuación
inmediata para establecer una medida de corrección al respec-
to.
Lo que se ha expuesto interesa directamente al jefe inmedia-
to, a la persona y a la organización ya que existe entre ellos una
relación indisoluble en tal forma que con la obtención del obje-
tivo son reconocidos o en su defecto asesorados para mejorar.
En la evaluación existe retroalimentación entre las personas y
básicamente entre el jefe inmediato y su colaborador en tal
forma que la comunicación existente debe de ser clara y directa,
además de cumplir su función de satisfacer esa necesidad de
diálogo, incentivar las relaciones y el de fomentar el intercam-
bio de información.
De acuerdo a lo anterior es pertinente señalar que la comu-
nicación que representa un subsistema dentro de la organiza-
ción es en ocasiones uno de los problemas que se presenta en
este proceso de evaluación en donde ciertamente también exis-
ten otros como la falta de entendimiento entre las partes invo-
lucradas, evaluador y la persona que es evaluada, aquí se pre-
senta el concepto que aludimos.
Las situaciones que se comentan señalan la necesidad de
planear esta actividad a efecto de contrarrestar la posible apari-
ción de las situaciones descritas e incluso preparar a los evalua-
dores con material pertinente como instructivos, formatos y
procedimientos ya que con los resultados de esta función se
dispone de los elementos necesarios para proceder a la fijación
de remuneración. Como se ha comentado no es la única utili-
dad de ella y en el diario quehacer de la operatividad no se
duda que existan evaluaciones que en todo caso serían de tipo
informal y tienen su importancia pero no es el camino a seguir
considerando su actuación en forma intempestiva o de transito-
riedad en ocasiones, además es necesario seguir la formalidad y
su información conducente. La persona tiene inquietud de co-

234
nocer los resultados de una evaluación relativa a su desempeño,
por ello la importancia de hacérselo saber y en su caso orientar-
lo.
Un aspecto fundamental a considerar en esta función es la
de la actuación correcta del jefe inmediato en el sentido de emi-
tir su opinión con toda justicia sobre sus colaboradores, es de-
cir, ajeno a toda preferencia y debe ser honesto ya que de no
actuar en esa forma muy probablemente se le presentarán re-
clamaciones si ello es conocido.

9.2 Elementos distintivos en la evaluación

Al efectuar esta actividad de evaluación se deben clarificar ele-

mentos que permitan tener la certeza que lo que se efectúa es lo
adecuado y así tenemos los relativos a la planeación de la acti-
vidad, fijación de estándares de desempeño, adhesión a la es-
trategia de la organización, información al evaluado, criterios
establecidos y medición, situación que se plasma en la figura
9.2.

Figura 9.2 Elementos básicos para una evaluación del desem-

peño.

Planeación Información
formal al evaluado
Elementos dis-
tintivos para la
Fijación de evaluación del Criterios
estándares desempeño establecidos

Adhesión a Medición
estrategia

235
Al inicio de toda actividad es imprescindible que ésta tenga una
planeación formal porque se tiene que tener muy claro los re-
sultados estimados en el desempeño de la persona, ya sea en el
contexto individual o en el de grupo, resultando por demás
obvio el conocimiento de la misión del puesto, su contribución,
descripción y especificación. Es imprescindible fijar estándares
de desempeño ya que ello permitirá tener un parámetro de
referencia claro que permita en consecuencia objetividad en la
evaluación, evitando hasta donde sea posible la subjetividad en
esta actividad, que por cierto sería muy objetada por principio.
Los resultados obtenidos estarán en concordancia con los
previstos en la estrategia de la organización ya que como se
conoce toda actividad gira alrededor de ella, significando que
están adheridos implícitamente y se ha indicado la importancia
que reviste el informar a la persona con respecto en la evalua-
ción porque es elemental esta situación para evitar que con el
pretexto del desconocimiento justificara el incumplimiento de
logro de metas. En esto sería saludable implementar un meca-
nismo para que en alguna forma el evaluado participe sobre los
resultados de la evaluación y exponga con toda libertad su for-
ma de pensar: ser constructivo.
Los criterios que se establezcan deberán estar aprobados, ser
únicos y claros, no manifestándose en ningún momento desvia-
ciones o falta de consistencia ya que perjudican la evaluación y
reflejaría falta de seriedad en su atención y es prudente que
existan descripciones de algún factor o característica ya que ello
evitaría cualquier confusión. La medición representa la califica-
ción que se obtiene en el desempeño de las labores al ser perti-
nente clarificar la tarea esencial y aquellas que son complemen-
tarias o de servicio.
Existen los elementos que se han mencionado y en ocasiones
se pueden presentar contrariedades originadas por las siguien-
tes situaciones: falta de criterios o criterios no claros, situación

236
de fondo ya que si no existen criterios se está imposibilitado
para evaluar con objetividad porque no se tiene la base y si no
son claros ocasiona incertidumbre en la aplicación, actuación
con parcialidad y es factible que se consideren aspectos especia-
les para aquellas personas que gozan de la preferencia de sus
jefes inmediatos, ya sea por su carisma o por servicios prestados
relacionados a la actividad laboral e incluso de tipo personal, y
la indiferencia en la evaluación, para no complicar su situación
personal, los jefes inmediatos califican en la misma forma a
todos sus colaboradores, independientemente de sus logros
reales, situación que quizá en ocasiones le reditúe popularidad
pero se tiene el riesgo de que le recriminen este proceder, falta
de comunicación con el evaluado que en ocasiones se desarrolla
esta función pero por diversas circunstancias no se tiene la co-
municación adecuada con el evaluado ni al principio ni al final,
es más, se evita comentar esta actividad.
Es recomendable considerar los elementos básicos en esta
función ya que como se expone también existe potencialmente
el surgimiento de contrariedades que por cierto serían impu-
tables en su mayor parte a los jefes inmediatos y ello es negativo
para la organización. Observando los elementos indicados se
desprende que son en realidad una metodología a seguir, es
decir, una serie de pasos que en su totalidad apoyan el desarro-
llo de esta función y en los que la organización tendrá atención
plena para que reditúe positivamente.

9.3 Métodos de evaluación del desempeño

Una de las interrogantes iniciales que surgen en este punto es

de quién calificará a una persona y se piensa que lo más natural
es la del jefe inmediato a su colaborador o viceversa y por otra
parte los compañeros del mismo nivel entre ellos o en su caso

237
 por personas externas, esta situación obviamente responde a la
posición que se guarda en la organización manifestándose por
lo que se señala en forma vertical en ambos sentidos y horizon-
tal, existen métodos de evaluación que son clasificados por lo
que desean medir referente a particularidades de una persona,
aptitud e idoneidad y solución o conclusión de un hecho, clasi-
ficándose en orientados a las características, conductas o resul-
tados: en otra corriente de pensamiento se les denomina ras-
gos, comportamiento y resultados.
No hay que pasar por alto que existen otras clasificaciones y
que enfatizan primordialmente en los estándares pero esa in-
clinación coinciden con lo que ya se mencionó en el párrafo
anterior, también se identifican otras enfocadas a sistemas de
comparaciones, escalas y listas verificables que al igual que el
caso mencionado se encuentran inmersas en la que se expuso
en el párrafo anterior.
Por lo que se ha indicado que los métodos a utilizar son tres
y se ilustran el la Figura 9.3.

Figura 9.3 Métodos de evaluación del desempeño.

Características

Métodos de
evaluación del
Conductas Resultados
desempeño

238
El método de las características es el de mayor utilización, sien-
do muy popular y trata de identificar hasta dónde es posible si
la persona tiene características deseables y tipificadas en su
puesto, relativas a disposición del trabajo en equipo, liderazgo,
asertividad, innovador, emprendedor e iniciativa. Ya se indicó
que es de utilización genérica recomendar no perder la objeti-
vidad porque en ocasiones es factible hacerlo y en este método
se conocen cuatro casos que son los dos de escalas, siendo ellos
de gráficas de calificación y mixtas, también los de distribución
forzada y de formas narrativas.

Graficas de Mixtas Distribución Forma narrati-

calificación forzada vas

Se presentan Es en reali- En este caso Por su denomi-

diferentes dad una esti- se le presen- nación se des-
característi- lización del ta una dis- prende que
cas por eva- apartado de yuntiva al requiere de la
luar y el gra- gráficas de evaluador ya elaboración de
do en la cual calificación que tiene un relato o en-
es alcanzable ya que por que seleccio- sayo en el cual
por el eva- principio nar entre se describa con
luado, así por coinciden en alternativas claridad y pre-
ejemplo las identificar que se le cisión al em-
característi- las caracte- presentan y pleado por su
cas de cono- rísticas pero siendo gene- propio contex-
cimiento del señalan al ralmente to y el jefe in-
puesto y par- menos tres una positiva mediato tiene
ticipación en situaciones y otra desfa- la ocasión para
él sería una: específicas vorable y explayarse
liderazgo, para clasifi- extremos en acerca de su
iniciativa carlas, que sus resulta- colaborador.
presentada bien pueden dos. Esta Indudablemen-

239
 con oportuna ser superior, aplicación en te por su es-
rapidez de medio e in- la realidad tructura tiene
informes o ferior. Como ha quedado ciertamente sus
reportes, se despren- fuera de uti- dificultades y
grado de de: no deja lización, pre- sobre todo para
calidad en el de tener cisamente enlistar las
trabajo, asis- ciertos ses- por los polos apreciaciones
tencia y pun- gos de subje- que presenta con objetividad.
tualidad, tividad. en ocasiones Esta clasifica-
apego al tra- no son así ción que se
bajo y canti- sino que comenta, es
dad de traba- existen otras reflejada en las
jo serían opciones otras tenden-
otras. Es re- intermedias. cias ya indica-
comendable das al principio
que la forma de este punto
administrati- como sistemas
va que con- de compara-
tenga los ción y de esca-
resultados las.
incluya un
área para
comentarios
o aclaracio-
nes.

Ahora bien continuando con el método de conductas se hace

alusión a la aptitud y en su forma más general a las competen-
cias, situación que representa una visión laboral contemporá-
nea. Se conocen también cuatro casos: los de incidente crítico,
lista de revisión de conductas, escala fundamentada para la
medición de comportamiento y la observación de comporta-
miento.

240
Incidente crí- Lista de Escala fun- Observación
tico revisión damentada del compor-
de con- para la medi- tamiento
ductas ción del com-
portamiento

En realidad En un sen- Representa la Representa

este concepto tido estric- configuración una adecua-
alude a la pre- to este de una escala ción de la an-
sentación de caso tiene de tipo verti- terior con
un hecho poco tiempo de cal con varios solamente la
común que en utilizarse y niveles. Por variante que
una u otra en forma ejemplo: del 1 en lugar de
forma implica muy con- al 10 o vice- enfatizar en la
mejora y éxito creta se versa que dimensión
en el desem- revisa la identifican relevante se
peño en gene- periodici- dimensiones enfoca en la
ral del em- dad con la relevantes del periodicidad o
pleado o en su que una desempeño. frecuencia.
caso una defi- caracterís- En el caso de
ciencia. Los tica de la un contador el
hechos que se conducta presentar an-
presentan son de la per- tes que nadie
identificables y sona se los informes
específicos por presenta. financieros a
lo que es una la alta geren-
ventaja para su cia.
retroalimenta-
ción y en su
caso para favo-
recer el
desempeño.

241
El método de resultados está enfocado directamente al logro de
las metas y objetivos de las personas e indudablemente son más
representativos y objetivos que los anteriores, de ahí su utiliza-
ción más regular en las organizaciones. Se conocen en este mé-
todo dos casos: uno es el de productividad y el otro es el de
administración por objetivos.

Productividad Administración por objetivos

Uno de los parámetros que Denominado por algunos tra-

privan en la actualidad es el tadistas como de objetivos y
de medir por el logro y así en resultados hace referencia a la
las diferentes actividades esta- fijación de ellos por parte del
rá presente ello: llámese utili- jefe inmediato y la persona en
dades, volumen de ventas, forma conjunta y sobre ello se
servicios, contrataciones, pe- evaluará el desempeño. La
didos, compras, llamadas, ventaja es de que se configuró
consultas, clientes, además es en forma participativa y po-
imprescindible que se consi- tencialmente con mayor opor-
dere la acción de la persona tunidad de éxito. La adminis-
para convertirla en sentido tración por objetivos es un
productivo dando un resulta- sistema integral que siempre
do superior al esperado y es inicia con el establecimiento
recomendable considerar los de metas y objetivos de carác-
aspectos externos que se pre- ter común que se desarrolla y
senten a efecto de involucrar- vuelve al punto inicial que se
los en la evaluación ya que por describe, aunque este caso en
su diferente naturaleza pue- alguna manera pretende eli-
den impactar en el resultado. minar las inconsistencias que
en su momento se pueden
presentar en los que se han
descrito es pertinente que la
organización no deje de prac-

242
 ticar la evaluación del desem-
peño en forma periódica utili-
zando el método que conside-
re adecuado y le permita en
consecuencia obtener el fin
esperado con claridad y sin
duda alguna.

9.4 Competencias laborales y la necesidad de aplicación

En el campo laboral ha existido la inquietud social para que en

todas sus dimensiones se tome en cuenta y reconozca el apren-
dizaje que es obtenido fuera de las aulas del medio académico.
En este contexto se alude directamente al obtenido en el centro
de trabajo pues esta situación impostergable impulsó a nuestro
país se iniciara formalmente en un esfuerzo para apoyar la ca-
pacitación. La situación señalada inicia con sus primeros traba-
jos en el año de 1992 para crear el Sistema Normalizado de
Competencia Laboral y el Sistema de Certificación de Compe-
tencia Laboral, estando involucrados en este proceso la Secreta-
ría de Educación Pública y la de Trabajo y Previsión Social, así
como el CONALEP, Consejo Nacional de Educación Profesio-
nal Técnica.
La educación basada en normas de competencias es apoyada
por el sector patronal y el de los sindicatos y sus agremiados ya
que desde el principio ven en ella una forma práctica y directa
de evaluar el dominio de una función por parte de la persona.
Mundialmente esta situación que se describe ha representado
una inquietud seria en el aspecto laboral, haciendo énfasis des-
de la década de los 70 por lo que obviamente no es desconoci-
do. El enfoque que se siguió en nuestro país es de otorgarle un

243
sentido eminentemente humanista en donde la persona tenga
la oportunidad de obtener conocimientos o en su defecto do-
minar y perfeccionar los que ya tiene.
El Consejo del Sistema Normalizado de Competencias se
instaló el día 2 de agosto de 1995, fijando con ello la formali-
dad que se comentó anteriormente, y es pertinente señalar que
mundialmente existe la situación en el medio laboral de encon-
trar nuevas formas de alentar a la persona para adaptarse a los
cambios de tecnología, aprender o reaprender ya que es indu-
dable que la riqueza de cualquier país son sus recursos humanos
y de ahí la necesidad de atenderlos.
Como se podrá desprender, esta modalidad para apoyar el
reconocimiento de la preparación de la persona va relacionada
directamente a la capacitación en donde se busca que no sea
transitoria sino al contrario: una función perdurable y de se-
guimiento para la vida laboral pues se ha venido señalando el
término de competencias laborales y es oportuno exponer sus
concepto genérico que alude al conjunto de conocimientos,
aptitudes, destrezas y habilidades que se adquieren por dife-
rentes medios como son el aula, medio productivo o capacita-
ción en general que apoyan a la persona a efectuar con eficien-
cia su actividad, basados por supuesto en normas que garanti-
zan su calidad. En la definición expuesta se identifican elemen-
tos que para su ilustración se presentan en la figura 9.4.

Figura 9.4 Competencias laborales.

Conocimientos,
Apoyo a la
aptitudes, des-
persona
trezas, habili-
dades
Competencias
Aula, medio laborales
productivo y Normas
capacitación técnicas
general
244
Se alude a los conocimientos, aptitudes, destrezas y habilidades
que son identificables en la persona que le permite en conse-
cuencia saber percibir y desarrollar su capacidad. Los conceptos
que se han indicado apoyan y fortalecen el desempeño de las
personas, de ahí la importancia de ellos, y las normas técnicas
son los estándares establecidos formalmente que al cumplirlos
permiten tener la certeza de que se está en el camino correcto.
Como se observará en su concepto, no se refiere al puesto
sino a funciones que en una forma u otra la persona desarrolla
desprendiéndose que por un lado está lo rutinario o estandari-
zado pero por otra está propiamente la función o funciones
relevantes que se desempeñan. En realidad permiten identifi-
car lo que la persona puede desarrollar, así como el parámetro
para evaluarla y el medio que requiere para manifestar en for-
ma plena su actuación. Obviamente es importante el realizar las
funciones de acuerdo a la norma, siendo necesario certificar las
competencias laborales ya que representa su reconocimiento
pleno por parte del medio autorizado y este proceso, como ya
se indicó, inició el año de 1992 y formalizado en 1995 en nues-
tro país porque se han fijado y aprobado hasta el mes de abril
de 2015 un total de 460 estándares de competencia.
Es indispensable que en toda organización se conozca la si-
tuación en la que se encuentra la fuerza de trabajo, de ahí la
relevancia de la certificación, y para la persona será de utilidad
el disponer de su certificación ya que ella avala su preparación,
independientemente de su preparación académica o situación
de estudios en proceso, derivado del Sistema Normalizado de
Competencias Laborales. En la actualidad el enfoque de la ca-
pacitación debe de estar basado en la demanda y no como en
forma clásica que predomina que es la oferta. La situación ante-
rior denota un cambio radical y profundo, centrarse en lo pro-
ductivo y no en lo académico, la situación que se indica muy
probablemente tiene que ver con el giro de la economía mun-

245
dial que ha virado en esa dirección, es decir, enfocado a la de-
manda más que a la oferta.
En un área de Recursos Humanos el considerar las compe-
tencias laborales le permite identificar necesidades de forma-
ción de las personas, hablar en un lenguaje común, impactar
según el caso en la productividad de la organización y dismi-
nuir costos en las funciones propias de administración.

9.5 Evaluación de 360 grados

Es indudable que ante el dinamismo de la época actual el eva-

luar el desempeño de las personas entraña nuevas encrucijadas
en el sentido de innovarse y ser más objetivo. En tal forma que
en el año de 1996 aparece el tema denominado La evaluación de
360 grados, atribuible a Mark R. Edwards y Ann J. Ewen. No sin
ser resultado de varios años de investigación en el campo y con
tratadistas que tuvieron en su momento esa iniciativa, este tipo
de evaluación es un mecanismo que en esencia desea obtener
información relativa al desempeño de la persona con la varian-
te de que no se sujeta solamente a la relación jefe – colaborador
o a la opinión de los miembros del equipo al que pertenece e
incluso del mismo equipo sino que va más allá del aspecto in-
terno y va al externo, recibiéndola también de clientes y pro-
veedores, situación que se ilustra en la figura 9.5.

Figura 9.5 Evaluación de 360 grados.

Evaluación
Opiniones Opiniones
de 360 gra-
internas externas
dos

246
 La opinión interna es lo tradicional, es decir, lo que siempre
ha imperado e incluso en ocasiones con cierta sujeción o prefe-
rencia no totalmente franca y objetiva sino supeditada por los
niveles jerárquicos que se ocupa en la organización en un mo-
mento dado y la externa es la modalidad que se incorpora a
esta evaluación, representando un avance significativo ya que la
información que se proporcione va en relación al servicio reci-
bido sin ninguna influencia para poder proporcionarla. Gene-
ralmente las organizaciones estaban acostumbradas a recibir
solamente información interna pero es saludable que bajo esta
evaluación se retroalimenten también con clientes y proveedo-
res.
El recibir información externa contribuye para que se perci-
ba la opinión que ese medio tiene de sus Recursos Humanos,
algo que en cierta medida se consideraba como vedado en el
sentido de por qué alguien externo opinaba en relación al
desempeño del personal interno. Y en sentido general este tipo
de evaluación opera en las grandes organizaciones pero es per-
tinente aclararlo que es aplicable a todo tipo de proceso e inde-
pendientemente de su tamaño.
En realidad este tipo de evaluación constituye una modali-
dad esperada ya que contempla el aspecto de satisfacción de
necesidades internas y externas, constituyendo una retroali-
mentación integral. Algunos tratadistas sustentan que este con-
cepto es aplicable para el desarrollo de Recursos Humanos y
requiere de compromiso de la alta gerencia y del personal para
que resulte con el éxito esperado. Uno de los requerimientos
esenciales para operar es determinar el instrumento de evalua-
ción que bien pudiera ser un cuestionario u otro medio pero es
necesario que esté documentado. Aunado a lo anterior, es im-
prescindible tener presente inicialmente la difusión a los eva-
luados, las competencias, el instrumento ya señalado, designa-
ción del personal que puede ser un equipo de trabajo interno o

247
en su defecto un consultor, levantamiento de información, re-
troalimentación y los resultados.
La difusión de la forma de evaluar es necesario que se
transmita al evaluado ya que ello es indispensable para conocer
los pormenores de cómo se efectuará la actividad. La definición
de las competencias requeridas u observadas en el desarrollo de
las funciones será un aspecto relevante a considerar en la eva-
luación, la claridad en el contenido del instrumento de evalua-
ción constituirá un apoyo para los evaluadores y es guía de la
actividad y la designación del personal es básica en la actividad,
requiriéndose que estén enteradas del proceso y adheridas al
trabajo de equipo y si es el caso del seguimiento por parte del
consultor externo.
El levantamiento de información se refiere a la aplicación
del instrumento y en su caso al replanteamiento de alguna si-
tuación específica, la retroalimentación se refiere a la comuni-
cación con el evaluado en donde se le comenta los avances o
término de la evaluación y se está dispuesto a una aclaración,
complemento o ratificación, el informe final de los resultados
obtenidos se le presentará por principio al evaluado y a nivel
directivo.
La evaluación de 360 grados considera información de varias
fuentes y no solamente está enfocado al pasado sino también al
futuro y esto es lo que distingue de las formas tradicionales.

2.6 Evaluación de equipos

Se ha enfatizado en la evaluación individual pero estamos cons-

cientes que por el dinamismo de las organizaciones en ellas se
integran equipos de trabajo con metas específicas, siendo gene-
ralmente de diferentes áreas y deben de considerarse también
en este proceso ya que su aportación es valiosa y en ocasiones

248
trascienden en el ámbito de sus competencias o en ocasiones se
ha pensado que la evaluación del desempeño contempla pro-
gramas propios y únicos. En este caso que tratamos ya es dife-
rente porque debe considerarse que ello ayuda a que los equi-
pos estén integrados y concentrados en la obtención de sus ob-
jetivos.
La evaluación de los equipos se realizará considerando as-
pectos relativos a la operación como la productividad, mejora
continua, servicio y atención al cliente, rapidez para actuar ante
el cambio, administración del producto y la contribución con
otros equipos, consecuentemente con la organización en su ge-
neralidad, el desempeño se asocia con meta de tipo financiero
sobre todo en forma individual y enfatizadas en la operación
para los equipos. Por la particularidad de las actividades, los
equipos en ocasiones son de carácter temporal pero son suscep-
tibles de evaluar su desempeño.
El equipo debe de tener su objetivo claro, además sus inte-
grantes estar comprometidos con la actividad, ser colaborado-
res con desempeño eficiente, adhesión al compromiso contraí-
do, informar de sus avances, solicitar apoyo en su caso y fungir
como proactivos.

9.7 Capacitación de evaluadores

Resulta obvio que la persona que va a evaluar se prepare con

anticipación y para ese efecto se recomendaría realizar una o
varias sesiones- taller con la finalidad de compenetrarse de la
actividad en general y del objetivo que se persigue. En las se-
siones aludidas se tratarán actividades relativas al proceso a
seguir en general, su instrumentación, procedimientos, posibles
contratiempos y disposición del evaluado.

249
 Es factible también escenificar una entrevista entre los asis-
tentes ya que ello serviría de retroalimentación y aflorarían as-
pectos que potencialmente se presentarían en la actuación pro-
pia, dando pauta de cómo comportarse en esos casos y en rela-
ción a ello se le recomienda tener especial cuidado en la cele-
bración de entrevistas ya que es la fase en donde recopilará
información y es determinante en todo el proceso porque pue-
de tomar la directriz de dejar participar al evaluado, ello inspi-
rará confianza y permitirá fluidez en la misma. Las sesiones
previas de preparación del evaluador serán de gran utilidad
incluso para el experto en esta actividad ya que hay que estar
consciente de que siempre surge algo nuevo y se debe estar
preparado para ello. Y en ocasiones la evaluación del desempe-
ño va encaminado a la determinación de compensaciones y en
otras al desarrollo de la persona por ello debe de quedar claro
ya que influye en el enfoque que se le dará.
Es conveniente que el evaluador considere que va a realizar
una actividad pero que es posible que vuelva a participar en
otro periodo, por lo que su atención debe ser plena y su actua-
ción constructiva y apegada a lo que detecta sin desviar su aten-
ción o alterar su opinión. Como se indica es recomendable par-
ticipar en esta etapa previa, misma que presenta la oportunidad
de interrelacionarse con los miembros del equipo y con toda
libertad externar sus dudas o aclaraciones inherentes. Es salu-
dable la celebración de entrevistas y para su control la elabora-
ción de una ficha de control como la que se ilustra en la figura
9.6 al final de este punto.
El evaluador tendrá presente que después de realizar esta ac-
tividad tendrá la oportunidad de darle el seguimiento respecti-
vo pero hay que considerar que no obstante lo positivo de las
evaluaciones en su desarrollo es factible encontrar contratiem-
pos de fondo e incluso falta de compaginación entre lo que se
efectúa y la estrategia de la organización, aunado a ello la mani-

250
festación de la actitud de quién la recibe ya que estima que se le
puede perjudicar aunque ciertamente es lo contrario: se estará
consciente en esta fase inicial que en el caso de no obtener re-
sultados satisfactorios en la evaluación de una persona el eva-
luador revisará las situaciones anteriores ya que se puede estar
presentando un periodo de altibajos y es susceptible entonces a
recomendar un programa específico de mejora.
Como seguimiento en la actividad anterior es conveniente
sostener comunicación continua ya que ella satisface una nece-
sidad pues sus manifestaciones pueden ser variadas pero las
más usuales serían la verbal o escrita, esta última la convencio-
nal o en el medio electrónico. Debe recordarse que la comuni-
cación es un subsistema en la organización como ya se ha indi-
cado en esta obra y tan importante como la operatividad de la
misma, por lo que no debe de dejar de considerarse. En ocasio-
nes los altos directivos o en su defecto, los jefes inmediatos o
supervisores pero por su experiencia carecen de habilidad para
evaluar, por ello la pertinencia de la preparación.

Figura 9.6 Control de desempeño.

Nombre de la organización

Número de expediente

Información general del evaluado

Nombre y apellidos

Puesto Antigüedad

251
Fecha de entrevista y puntos relevantes

Comentarios de la entrevista y recomendaciones

Seguimiento

Evaluador Fecha

1. En el nombre de la organización se inscribirá el nombre

de la organización a efecto de identificarla plenamente.
2. Número de expediente señala el número o folio corres-
pondiente a la persona.
3. En la información general del evaluado indica un seg-
mento de identificación de la persona y comprende tres
aspectos.
4. En nombre y apellidos se inscribirán el nombre de la
persona y sus dos apellidos o bien en orden alfabético.
5. Puesto y antigüedad es la identificación del puesto que
se ocupa y los años de antigüedad en el mismo.
6. Fecha de entrevistas y puntos relevantes deben indicar
la fecha de celebración de entrevistas, así como los as-
pectos relevantes de ella.
7. Comentarios de las entrevistas y recomendaciones de-
ben indicar los resultados de la entrevista efectuada y las
recomendaciones respectivas.

252
 8. En el seguimiento se señalará la fecha de posible segui-
miento y la necesidad de ello.
9. En el evaluador debe escribirse el nombre o iniciales de
la persona que es evaluador.
10. La fecha es la inscripción del evento.

Resumen

1.– La evaluación de las personas ha existido desde tiempos

inmemoriales pero en el transcurso del tiempo se ha tecnificado
porque la evaluación del desempeño es un proceso encaminado
a evaluar precisamente el desempeño laboral de la persona
dentro de la organización y obviamente a los resultados y pro-
ductos generados en el puesto que ocupa y se identifican en su
concepto cuatro elementos como son proceso, desempeño, re-
sultado y puesto. Ahora bien este proceso no necesariamente va
dirigido solamente con fines de compensación sino que va más
allá como es el caso de detectar potencialidades. El objetivo
esencial de esta función es el de determinar el grado de eficien-
cia con el cual se ha cumplido la realización de la actividad.
2.– Los elementos básicos que se identifican en la evaluación
del desempeño son seis y se describen en la forma siguiente:
planeación formal, clarificación de resultados esperados en
forma individual o de grupo, fijación de estándares con estable-
cimiento de parámetros que faciliten la objetividad en la eva-
luación, adhesión a estrategia de concordancia con la estrategia
general de la organización, información al evaluado en un as-
pecto elemental que permite al evaluado conocer de antemano
bajo que parámetros se le va a evaluar, criterios establecidos
que deben de ser aprobados, únicos y claros, medición califica-
ción que se obtiene el desempeño de labores, siendo impres-
cindible identificar la tarea esencial y las complementarias pero

253
en ocasiones se presentan contrariedades como las de falta de
criterio o en su defecto no claros, actuación con parcialidad,
indiferencia en la evaluación y falta de comunicación con el
evaluado.
3.– En una evaluación surgirá la interrogante de que quién
va a evaluar, pensando en consecuencia que lo más natural es el
jefe inmediato a sus colaboradores o viceversa, los supervisores
o los compañeros del mismo nivel y en su caso personas exter-
nas. Los métodos para evaluar se clasifican en tres modalidades
como son características, conductas y resultados: los primeros
son los de mayor utilización y popularidad y tratan de identifi-
car hasta dónde es posible si la persona tiene las características
deseables en su puesto que son relativas a factores específicos y
distinguiéndose cuatro casos: dos de escalas que son los de grá-
ficas de calificación y mixtas y por otro lado los de distribución
forzada y de formas narrativas.
Gráficas de calificación: presenta diferentes características
por evaluar y el grado por alcanzar.
Mixta: sigue los lineamientos de la anterior en lo referente a
las características, diferenciándose en señalar al menos tres si-
tuaciones específicas para clasificar.
Distribución forzada: se tiene que seleccionar entre alterna-
tivas, siendo generalmente una positiva y una negativa.
Formas narrativas: se elabora un relato describiendo al em-
pleado con claridad y precisión.
Método de conductas: hace alusión a la aptitud y competen-
cias, existiendo también cuatro casos que son incidente crítico,
lista de revisión de conducta, escala fundamentada para la me-
dición del comportamiento y la observación del comportamien-
to. El primero que es el de incidente crítico se refiere a la exis-
tencia de un hecho poco común pero que implica mejora y éxi-
to en el desarrollo de actividades.

254
 Lista de revisión de conducta: revisa la periodicidad con la
que una característica de la conducta se presenta teniendo
tiempo de utilizarse.
Escala fundamental para la revisión del desempeño: impli-
ca elaborar una escala vertical con diferentes niveles, misma
que identifica dimensiones relevantes de desempeño.
Observación del comportamiento: adecuación de la clasifi-
cación anterior y enfatiza en la frecuencia de la dimensión rele-
vante.
Método de resultados: enfocado al logro de las metas y
puede ser orientado a la productividad o la administración por
objetivos. El primero hace referencia a la acción de la persona y
su conversión en sentido productivo y la segunda se enfoca al
establecimiento de objetivos y su alcance en forma compartida.
4.– Ante la necesidad de reconocer plenamente el aprendiza-
je, nuestro país inicia en 1992 y se cristaliza en 1995 el funcio-
namiento del Sistema Normalizado de Competencia Laboral y
el Sistema de Certificación de Competencia Laboral, estando
involucradas la Secretaria de Educación Pública y la de Trabajo
y Previsión Social, así como el Consejo Nacional de Educación
Profesional Técnica. Lo anterior sin menoscabo de los planes
internos que las organizaciones tienen implementados pero
parar dar certidumbre a las competencias del trabajador en el
país.
Las competencias laborales se refieren al conjunto de cono-
cimientos, aptitudes, destrezas y habilidades que se adquieren
por diferentes medios como son el aula, medio productivo o
capacitación en general que apoyan a la persona a efectuar con
eficiencia su actividad, basados por supuesto en normas que
garantizan su calidad. Los elementos que se identifican en su
definición son los de conocimientos, aptitudes, destreza y habi-
lidades, aula, medio productivo y capacitación en general, apo-

255
yo a la persona y normas técnicas pues la capacitación de la
persona debe de estar basado en la demanda y no en la oferta.
5.– La evaluación de 360 grados representa un mecanismo
de evaluación contemporáneo que en esencia desea obtener
información del desempeño de la persona con la distinción de
que no se refiere solamente a la relación jefe-colaborador o a la
opinión de los miembros del equipo a que pertenece sino que
también va al medio externo recibiéndola de clientes y provee-
dores en su caso.
Por lo indicado existe información de fuentes internas y ex-
ternas. Es indispensable en la aplicación de este método tener
presente la difusión del mismo, competencias, instrumento
aplicable, designación de personal, levantamiento de informa-
ción, retroalimentación e informe.
6.– En las organizaciones se integran equipos de trabajo con
metas específicas y que trascienden en el ámbito de sus compe-
tencias, por lo que deben de incorporarse a este proceso de
evaluación considerando para ello aspectos relativos a la opera-
ción como la productividad, mejora continua, servicio y aten-
ción al cliente, rapidez para actuar ante el cambio y administra-
ción del producto.
7.– Es pertinente la preparación anticipada de la persona
que va a evaluar por lo que se recomienda efectuar sesiones de
instrucción al respecto. En la misma forma se recomienda tener
atención en la celebración de entrevistas e incluso efectuar si-
mulaciones al respecto pero en ocasiones como se indicó en el
punto 1 de este resumen la evaluación va dirigida a la fijación
de compensaciones. Es indudable que también va dirigido al
desarrollo personal y es necesario clarificar esto en la evalua-
ción porque es importante la comunicación en todo este proce-
so, impactando en el resultado final de esta actividad.

256
 Términos básicos
Evaluación del desempeño. Evaluación de 360 grados.
Método de evaluación. Equipo.
Competencias laborales. Capacitación.

Preguntas para resolver

1.– Defina el concepto de evaluación de desempeño.

2.– Indique los elementos básicos para una evaluación.
3.– Explique los contratiempos que se pueden presentar en
esta actividad.
4.– Distinga los métodos para la evaluación del desempeño.
5.– Señale los antecedentes de las competencias laborales en
nuestro país.
6.– Defina el concepto de competencias laborales y señale
sus elementos.
7.– Indique el concepto de evaluación de 360 grados y sus as-
pectos inherentes.
8.– Mencione la importancia de evaluar a los equipos.
9.– Señale la actividad que desarrolla un evaluador.
10.– Indique la importancia de evaluar el programa de
desempeño

257
258
Caso de estudio 9
Selección del método para
evaluación del desempeño

L
a compañía Componentes Arquitectónicos S.A. de
C.V. instalada desde el año 2000 en la ciudad de Salti-
llo, Coahuila, con domicilio social en carretera Salti-
llo-Piedras Negras Km. 6 y siendo su director general
el licenciado Ismael Rubalcaba Tenorio con amplia experiencia
en el área de Operaciones y Administración General realizó sus
estudios en la Universidad Autónoma de Coahuila y su maestría
en la Universidad Autónoma de México.

Giro y operación

Fabricación y comercialización de prefabricados de concreto,

materiales y acabados para la industria de la construcción con el
fin de abastecer al mercado a nivel regional y nacional en el
seguimiento que ha ganado y que piensa incrementar.
Desde su inicio se ha tenido especial cuidado en la captación
de personal directivo y operario de amplia disposición y con
visión clara de unirse al trabajo de equipo, proactivo, honesto y
por ello al menos una vez al año evalúa las actuaciones de ellos.

259
 En la reunión operativa del mes pasado el gerente general
platicó en forma amplia con la M.D.O. Maricela Grijalva Cha-
vira, coordinadora de Capital Humano, a efecto de que iniciara
o continuara la labor de evaluación del desempeño para el pre-
sente año, comentándole que los años anteriores se han efec-
tuado sin excepción y relacionado a lo anterior la inquietud
existente es que precisamente en año pasado se presentaron
unas inconformidades por los resultados obtenidos y no desea
que vuelvan a suceder.
La coordinadora de Capital Humano aprovecha la ocasión y
expone que ha seguido un método basado en las características
ya que le fue recomendado y considera que en las objeciones
presentadas obtuvo resultados pues el objetivo en realidad es el
de conocer hasta qué grado se cumplen éstas.

Dentro de las características consideradas con sus puntua-

ciones base están las siguientes:

No. Característica A B C D
1 Disposición al 1 4 8 10
trabajo en equipo
2 Participativo 1 4 8 10
3 Comunicativo 1 4 8 10
4 Asertivo 1 4 8 10
5 Innovador 1 4 8 10
6 Emprendedor 1 4 8 10
7 Líder 1 4 8 10
8 Confiable y leal 1 4 8 10
9 Responsable 1 4 8 10
10 Proactivo 1 4 8 10

260
Está plenamente convencida que el método utilizado es expedi-
to y accesible en su manejo pero que pudiese tener un grado de
subjetividad, situación por cierto en la que se ha estado atento
para que no se presente en el proceso que ha considerado de
vital importancia la celebración de la entrevista con la persona
que evalúa y ello le da retroalimentación, facilitando escuchar
puntos de vista. También indica que elabora una ficha de con-
trol donde integra la información que obtiene y le es útil para
un informe final.
Considerando la información que se presenta, la M.D.O.
Grijalva Chavira acude a él como profesional de las ciencias
económico-administrativas a efecto de intercambiar puntos de
vista y en su caso resolver los aspectos siguientes:

Requerimiento del caso

1.– Presentar en forma ejecutiva al director general las ven-

tajas y desventajas del método de características, así como
su opinión personal.
2.– Plantear y fundamentar en su caso la utilización de otro
método para hacer entrega formal del mismo.

261
262