Vicerrectorado de

Investigación
FACULTAD DE. Ingeniería y arquitectura

ESCUELA PROFESIONAL DE ingeniería industrial

TEMA: Logística de la empresa camposol respecto al logro de

producción y exportación

AUTOR(ES)

Apellidos, Nombres: AMAYA DELGADO ANDER ESTHALI

Apellidos, Nombres: GOMEZ CHAPPA JHORLY
Apellidos, Nombres: QUISPE LUJAN RONALDO
Apellidos, Nombres: MENDOZA MEREGILDO JHOSEP
Apellidos Nombres: CARRERA GARCIA ANGEL EMMANUEL

ASESOR(A)(0)

Apellidos y Nombre: ELMER TELLO DE LA CRUZ

fecha :07/09/2022

CIUDAD DE FILIAL — PERÚ

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Agradecimientos
Agradecer a la universidad cesar vallejo por
las oportunidades que nos brinda día a día,
así mismo agradecemos a todos nuestros
profesores y en especial al Ing. Elmer Tello
por su orientación, asesoramiento y
dedicación que tiene en inculcarnos sus
pautas y conocimiento previos y a mis
compañeros que estamos dando realidad este
trabajo.

Dedicatoria
En primer lugar, dedicamos a Dios por darnos
la vida y poder estar con nosotros en cada
paso que damos, por fortalecer nuestro
corazón e iluminar nuestra mente y por haber
puesto en nuestro camino a aquellas personas
que son nuestro soporte y compañía durante
todo el periodo de estudio.
En segunda instancia dedicamos el presente
trabajo a nuestras familias y/o a
nuestros padres por su apoyo incondicional
que nos dan día a día.
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Índice
INTRODUCCION.................................................................................................................4
DESARROLLO....................................................................................................................5
I. Identificación del problema...............................................................................................5
1. Consideraciones generales............................................................................................5
2. Descripción y perfil estratégico de la empresa...............................................................5
3. Definición del problema...................................................................................................7
4. Objetivo general..............................................................................................................8
5. Enfoque y descripción de la solución prevista 8
II. Internacionalización.........................................................................................................9
1. Antecedentes...................................................................................................................9
2. Descripción y análisis de estrategias actuales...............................................................9
3. Conclusiones iniciales...................................................................................................11
III Análisis interno..............................................................................................................12
1. Conclusiones.................................................................................................................12
2 Administración /gerencia................................................................................................12
3. VENTAS........................................................................................................................12
4.Operaciones...................................................................................................................13
5.Finanzas.........................................................................................................................13
6.Recursos Humanos........................................................................................................14
7.Tecnología de información.............................................................................................14
IV. Formulación de objetivos.............................................................................................15
1. Objetivo general............................................................................................................15
2 Objetivo estratégicos incluye financieros.......................................................................15
Conclusión.........................................................................................................................16
Conclusiones.....................................................................................................................16
. Recomendaciones..........................................................................................................17
referencias:........................................................................................................................18
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INTRODUCCION

El presente proyecto de investigación será realizado a la empresa exportadora Camposol

S.A. dedicada a la exportación de frutas de primera calidad, verduras, unidad de mariscos
y unidad comercial.

En el mencionado proyecto de investigación realizaremos un análisis logístico de la

empresa Camposol S.A. respecto al logro de producción y exportación mediante la
aplicación de la mejora. Con el objetivo de tener un énfasis de sus altos y bajos que tuvo
la expresa en una etapa de una crisis económica a nivel mundial.

Esta investigación en los últimos años ha sido utilizada más frecuentemente por las
empresas para tener una evaluación de sus altos y bajos que está surgiendo en su área
de logística. Las actividades se relacionarán en conjuntos formando así el total de los
procesos logísticos que realiza la empresa desde el inicio hasta que llega al cliente, los
que son ordenados de forma secuencial, para así obtener una correcta distribución del
producto y llegue en óptimas condiciones.

Al aplicar este proyecto de mejora obtendremos mejorar la distribución de los productos

en óptimas condiciones generando una gran ventaja a la organización. Teniendo como
resultados un buen control y aumentar sus ingresos optimizando los recursos, reduciendo
y eliminando mermas; por lo cual la empresa tendrá la suficiente capacidad de responder
con eficiencia y eficacia ante el mercado con el objetivo de ser más competitivos con las
demás empresas que se dedican a este rubro posicionándose en el mercado y siendo los
primeros.
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DESARROLLO

I. Identificación del problema

1. Consideraciones generales
En noviembre de 2016, la compañía Camposol contaba con tres unidades de negocios:
unidad de frutas y verduras, unidad de mariscos y unidad comercial (trading). El contexto
político es de estabilidad y continuidad de la democracia favorable para el desarrollo de la
empresa, sin embargo, con riesgos de conflictos entre los poderes ejecutivo y legislativo.
Igualmente, la economía peruana presenta tendencia al crecimiento con aumentos
proyectados de PIB del orden del 4% a 4,5% anual. También se presentan favorables el
mejor desempeño de la economía norteamericana, el principal mercado de la empresa y la
reciente apertura del mercado chino a los productos peruanos, especialmente paltas y
arándanos. Sin embargo, hay cierta incertidumbre causada por las recientes elecciones en
EE. UU. y algunas políticas proteccionistas anunciadas por el candidato Donald Trump.

Existe, en este contexto, una creciente tendencia global al consumo de alimentos frescos y
saludables como los que produce Camposol, tendencia que se complementa con la
preferencia, también creciente, de los mercados por empresas que aplican en su operación
buenas prácticas agrícolas y políticas de responsabilidad social empresarial. Camposol
opera en un sector industrial bastante competitivo, en el cual sus competidores directos
son principalmente empresas del exterior con quienes compite por las preferencias de los
mercados.

2. Descripción y perfil estratégico de la empresa

En este punto se utilizará el modelo Canvas en el que se detalla el modelo de negocios de
Camposol y la propuesta de valor que ofrece para generar ingresos (Anexo 1).

-El segmento de clientes de Camposol, corresponden a supermercados de venta minorista

en EE. UU. y Europa, tales como Walmart, Cotsco, H.E.B., Kroger y otras cadenas. En
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2015, Camposol empezó a vender paltas a China, y en noviembre de 2016 ha empezado
con el envío directo de arándanos a dicho país.

-La propuesta de valor de Camposol consiste en entregar al mercado mundial productos

frescos y saludables de alta calidad, con estándares y en tiempos prometidos al cliente.
Esta propuesta es posible gracias a ser una empresa integrada verticalmente, sostenible y
socialmente responsable.

-La relación con los clientes está basada en una atención personalizada que busca ofrecer
a estos un servicio con productos de calidad en forma consistente, confiable y flexible en
los canales. La empresa busca relacionarse con clientes minoristas para los cuales el
modelo integrado verticalmente de Camposol represente una ventaja competitiva.

-Los canales de venta y comunicación que establece Camposol con sus clientes están
basados en la venta directa a cargo de su propia unidad comercial, teniendo para este
efecto oficinas comerciales en EE. UU. (Miami) y Europa (Rotterdam). Otro canal de
comunicación con los clientes, para conocer las opiniones de éstos referentes a calidad,
envasado, etc., lo constituye el equipo de atención al cliente.

-Los ingresos de Camposol provienen de la venta de su cartera diversificada de productos,

clasificados en frescos y congelados. Camposol busca ofrecer sus productos en ventanas
en las cuales puede obtener mejores precios y mejores márgenes brutos, por mayor
demanda debido a menor producción de sus competidores.

-Todas las actividades y procesos clave de las cuales está compuesta la cadena de valor
de Camposol son controladas debido a que la empresa se encuentra integrada
verticalmente. Estas actividades clave pueden ser clasificadas en tres tipos: procesos en
campo de cultivo, procesos en planta y procesos de comercialización y postventa.

-Los recursos clave que actualmente Camposol emplea para crear y ofrecer una propuesta
de valor para sus clientes minoristas son: físicos, humanos, intelectuales y económicos. En
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primer lugar, las tierras de cultivo, el equipamiento agrícola, plantas de envasado, oficinas
comerciales y activos biológicos en etapa de crecimiento, son los recursos físicos.

Los recursos humanos con los que cuenta Camposol, en épocas de mayor producción, son
más de 14.000 personas de las cuales el 94% corresponde a la categoría obrero. Los
recursos intelectuales con que cuenta Camposol los constituyen las investigaciones y
desarrollos científicos en los campos, en control biológico de plagas, biotecnología,
desarrollo de nuevas especies, mejoramiento genético, producción de plantas in vitro, entre
otros (Informe de Sostenibilidad Camposol 2015). Los recursos económicos están
sostenidos por su gran volumen de ventas crecientes, que ha posibilitado tener, por
ejemplo, en 2015 un EBITDA de 42,8 millones, 24% más que el reportado en el 2014.

• Entre los socios estratégicos de Camposol, podemos contar con los clientes
minoristas, quienes ponen a disposición de la unidad de frutas y verduras, sus
instalaciones de maduración de frutas. Adicionalmente la unidad mantiene alianzas con
otros productores para procesar y comercializar sus productos de tal manera de abastecer
convenientemente el mercado, garantizando una calidad estándar.

• La estructura de costos de la empresa Camposol, responde al modelo de negocios

integrado verticalmente que ha adoptado, según el cual trata de otorgar a sus clientes
minoristas el mejor valor posible, y dada la magnitud de sus operaciones resulta evidente
que goza de las ventajas de las economías de escala y por lo tanto ejerce un liderazgo en
costos.

3. Definición del problema

El principal problema que afronta la empresa Camposol es no tener la capacidad
productiva suficiente para atender la demanda creciente, no solo de sus principales
productos (paltas y arándanos), sino tampoco del resto de su mezcla de productos. Desde
el punto de vista de la producción, la empresa tiene cultivos cuyo ciclo de producción no
cubren todos los meses de año, lo cual imposibilita a la empresa poder cumplir con su
objetivo de ser un productor global que abastece a sus clientes los 365 días del año. Esta
estacionalidad de sus cultivos hace que su flujo de caja también tenga este carácter
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estacional. En el tema de producción también afronta la escasez de mano de obra así
mismo no se tiene una estrategia que posicione su marca de tal manera que logre que sus
clientes la perciban como una empresa que vende productos de alta calidad, producidos
con buenas prácticas agrícolas y responsabilidad social empresarial
4. OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACION
Tener un enfoque especifico de los alto y bajos de la empresa, para poder mejorar y
plantear estrategias de mejora en la empresa. Controlando de manera eficiente y eficaz los
ingresos para tener una mayor rentabilidad, logrando así posicionarse y ser número uno en
el mercado.

5. Enfoque y descripción de la solución prevista

Se elaboró un plan estratégico para el periodo 2017-2021 que contempla las oportunidades
de crecimiento en los mercados actuales y en otros mercados (como el mercado asiático),
teniendo en cuenta las amenazas que actualmente tiene y aprovechando sus fortalezas y
mejorando sus debilidades. Se diseñó un plan de marketing que considera la tendencia
mundial al aumento del consumo de alimentos frescos y saludables como los que
Camposol, con un incremento de las ventas y participación en los mercados actuales y
potenciales, así como una estrategia para lograr el posicionamiento de la marca, utilizando
sus ventajas competitivas. Todo ello con el objetivo de aumentar su porcentaje de ventas
directas a grandes minoristas respecto del total de ventas. Para atender este crecimiento
en ventas de sus productos frescos, se incrementará su capacidad productiva mediante la
siembra de nuevas hectáreas, utilizando las tierras de cultivo que tiene disponibles en
Perú. Igualmente se evaluará su capacidad instalada de envasado de tal manera de saber
si puede cubrir el incremento de producción. Camposol tiene como objetivo ser un
proveedor global de productos frescos, todo el año. Para ello se adquirirá tierras de cultivo
fuera del Perú (Sudamérica) cuyas condiciones climatológicas permitan cosecha de
productos en las épocas o ventanas no productivas en Perú. En recursos humanos, se
diseñarán políticas de retención de talento y capacitaciones con diferentes objetivos,
siendo el principal la mitigación de la escasez de mano de obra, mejorar la coordinación
entre las áreas y mejora del clima laboral, capacitar en temas de cuidado del medio
ambiente y responsabilidad social empresarial, capacitaciones para promociones internas
del personal. Camposol aplica políticas de responsabilidad social empresarial que debe
mejorar, especialmente si se tiene en cuenta el aumento de la producción y los impactos
que este incremento puede tener no solo en el medio ambiente sino también para las
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comunidades aledañas a los centros de producción, para las cuales la empresa igualmente
diseña y promueve proyectos auto sostenibles en beneficio de estas comunidades.

II. Internacionalización

1. Antecedentes
La empresa Camposol fue creada en 1997 aprovechando el proyecto de infraestructura
pública de irrigación, Chavimochic, teniendo la empresa en un principio la orientación al
campo, al haber creado y transformado desde la nada tierras desérticas para convertirlas
en campos de cultivo de espárragos. En la siguiente década, la empresa inició su proceso
de internacionalización con la exportación de espárragos. Sin embargo, hasta el 2011 no
tiene una estrategia comercial de internacionalización definida y solo se limita a recibir
órdenes de los intermediarios. La alta dirección de la empresa (familia Dyer) tiene una
ambiciosa visión: »Vamos más allá de ser un productor y convertirnos en un negocio de
servicio completo que pueda ofrecer consistencia y confiabilidad a los clientes todo el año.
Construyamos una marca. Hay que convertirnos en la primera empresa productora
multinacional peruana« (Bell y Kindred 2017: 4).

Existe la visión indicada pero no existe experiencia comercial y aún menos una estrategia
de marca. Además, la organización no está preparada para satisfacer la demanda de los
clientes del exterior en forma confiable y en los volúmenes y tiempos requeridos. Por otra
parte, debido a que su producto principal la palta solo tiene una ventana de producción de
cuatro meses en Perú, sus exportaciones son intermitentes.

2. Descripción y análisis de estrategias actuales

Con el surgimiento de los arándanos como un producto más rentable, así como con la
experiencia que la empresa venía obteniendo en sus actividades en el mercado del
exterior, iniciando con pedidos pequeños pero que podía atender, empezó a
comprometerse cada vez más con el proceso de internacionalización. »Pero poco a poco
ganamos la confianza suficiente para tocar las puertas de los minoristas en los EE. UU. y
en Europa, y hacer pequeños compromisos que pudiéramos mantener« (Bell y Kindred
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2017: 4). En este contexto, Camposol empieza a comprometerse con la venta directa y
dirigida a minoristas, por lo que procede al reforzamiento de su oficina comercial de
Rotterdam para sus operaciones en Europa, ampliando de 2 a 20 personas, con equipos
enfocados a las ventas, actividades operativas y administración. Además de tener la oficina
en Miami para las operaciones en EE. UU.

Actualmente, Camposol, como parte de su estrategia para el crecimiento en los mercados

del exterior y en concordancia con las tendencias globales, destina la mayor parte de su
producción a la venta de productos frescos. Por otra parte, también se ha adherido al
Pacto Mundial de las Naciones Unidas, siendo la primera empresa peruana en adherirse a
este acuerdo, obligándose a presentar informes de sostenibilidad anuales y auditados,
pasar auditorías ambientales, sociales y sanitarias exigidas por los mercados de
exportación, así como la obtención de determinadas certificaciones orientadas a este
mismo propósito.

Igualmente se tiene la estrategia de invertir en investigación, desarrollo e innovación

(I+D+i), no solo para ubicar nuevos productos y variedades, sino también para obtener
mejoras en productividad, control de plagas por medios biológicos, reemplazando los
pesticidas químicos, optimización en el uso del agua con disminución de la huella hídrica,
alineadas todas estas estrategias con la tendencia global de disminución de los impactos
negativos, hacia el medio ambiente y la preferencia de los mercados del exterior por las
empresas que mantienen una preocupación ambiental así como con la RSE. En este
mismo sentido, se encuentra la estrategia de Camposol de utilizar su producción de
arándanos y la gran demanda de este producto en los supermercados de EE. UU., para
poder acceder a otros minoristas con la venta directa de otros productos del portafolio,
según lo indica el Sr. Gómez, Director General de Trading de Camposol: »Ahora que
tenemos arándanos, puedo hablar con cualquier minorista«, indicando también: »Y puedo
presentarles otros productos. Nuestro negocio con Walmart comenzó con los arándanos,
pero ahora también están tomando 250 envases de nuestros aguacates…« (Bell y Kindred
2017: 10). Lo mismo sucede con la producción orgánica de Camposol, la cual es utilizada
para mantener la demanda en los minoristas de su producción convencional (no orgánica).

De otro lado la empresa emplea la estrategia de reforzar la lealtad de sus canales de

distribución, al ofrecer flexibilidad con respuestas rápidas ante pedidos con poca
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anticipación (cliente Kroger) o como en el caso de la cadena Walmart a quienes ofrece
volúmenes fijos a precios fijos aprovechando su modelo de negocio integrado
verticalmente.

3. Conclusiones iniciales
Camposol ha estado evolucionando desde el 2009 en la mezcla de sus productos y
también en su proceso de internacionalización. Ha ido pasando en forma paulatina por
diferentes etapas, cada una de las cuales representan un grado cada vez mayor de
implicación en las operaciones internacionales, para las cuales ha tenido que ir adaptando
sus estrategias, procedimientos, organización, recursos físicos y económicos,
capacidades, procesos productivos, etc., a las exigencias de los mercados internacionales.

De acuerdo con Gómez y González (2011), las empresas en su proceso de

internacionalización pasan por etapas sucesivas, cada una de las cuales significan un cada
vez mayor compromiso con los mercados del exterior. Este proceso paulatino y gradual se
va dando en Camposol en la medida que va adquiriendo cada vez más conocimiento y
experiencia en los mercados internacionales, aprendizaje que se ha venido dando en un
lapso relativamente largo, el cual le sirve para hacer sostenible en el tiempo su proceso de
internacionalización.

Las etapas por las que las empresas pasan durante su proceso de internacionalización
son:
1. Exportaciones no regulares o intermitentes.

2. Exportaciones a través de intermediarios o agentes.

3. Implementación de oficinas comerciales en el extranjero con venta directa.

4. Inversión en unidades productivas en el país extranjero.

Camposol se encuentra en la tercera etapa. Sin embargo, el conocimiento y la experiencia

exitosa en un determinado mercado no es garantía de éxito para otros mercados, los
cuales pueden tener características culturales, económicas, demográficas-geográficas,
administrativas, etc., diferentes. Por ello, la incursión en otros mercados (como los
mercados del Asia) requiere de metodología que analice estas diferencias o distancias
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para lo cual emplearemos el modelo CAGE de distancias culturales, administrativas
geográficas y económicas, según Ghemawat (2008).

III Análisis interno

1. Conclusiones

De acuerdo al modelo de distancias de Ghemawat (2008), las empresas deberían

exportar a aquellos países con los que tienen menores distancias (menor indicador
CAGE), en consecuencia, dado que la empresa ya tiene participación en EE. UU. y
Europa, debería continuar con su proceso de internacionalización y optar por ingresar al
mercado chino. Los países con mayor distancia son los menos apropiados para ingresar,
siendo según el cuadro los países de India, Alemania y Japón

2 Administración /gerencia

Esta área funcional es responsable del planeamiento, procedimientos administrativos,

control de gestión y calidad, así como también de los controles específicos de los
principales procesos con impacto en el reporte financiero. Cuenta con un buen manejo
profesional, así como con una buena práctica de gestión de reputación a través de metas;
para lo cual busca consolidar mesas de diálogo con grupos de interés y posicionar a la
empresa como un líder del sector. Sin embargo, se evidencia una falta de planificación
entre áreas debido al crecimiento acelerado de la empresa.

La Gerencia de Camposol busca y promueve la RSE y un código de ética y conducta,

algo muy importante en una organización de sus dimensiones, además la Administración
viene demostrando un adecuado manejo de sus recursos a través de los últimos años,
estas características nos permiten clasificar a esta área como una fortaleza.

3. VENTAS

Camposol aprovecha su ventaja comparativa de producción y venta en temporadas

donde la competencia tiene paralización de su producción como consecuencia de sus
condiciones climáticas. Por ejemplo, el segundo semestre del año, el mercado
estadounidense permite el ingreso de productos de Camposol, ya que las condiciones
climáticas de las regiones mexicanas de Sonora, California o Baja California ocasionan
una paralización de la producción. (Banco Agropecuario, 2007). Por otra parte, el Estado
peruano por intermedio de PromPerú facilita en su portal web ferias internacionales
(calendario anual) a nivel mundial (PromPerú 2016), información que es aprovechada por
la empresa.
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Camposol, está en búsqueda de relaciones con minoristas para los cuales su modelo
integrado vertical, es una ventaja competitiva. Las ventas directas a minoristas
corresponden al 60% aproximadamente de la venta total y el restante 40% es a través de
intermediarios. Por otra parte, la producción orgánica es una actividad importante por el
interés en este tipo de productos que muestran los minoristas. A pesar que la estrategia
de marca aún no está determinada por temas internos en la organización, se considera al
área de marketing y ventas como una fortaleza.

4.Operaciones

Camposol, controla todo el proceso de elaboración de sus productos, desde la cosecha

en los campos de cultivo hasta la comercialización con sus clientes del mundo. Los
campos de cultivo se encuentran ubicados en climas y territorios óptimos para la
agricultura. Permite ofrecer a los clientes volúmenes mayores de productos de alta
calidad mundial, y producción de alimentos en temporadas de escasez del mercado. Se
tienen alianzas y/o acuerdos con muchos productores los cuales apoyan en el
procesamiento y comercialización del mix de productos.

Las operaciones de producción de la organización se encuentran actualmente (2016)

concentradas en el territorio peruano, lo cual impide que se tenga producción,
particularmente de palta, todo el año y la logística de transporte a veces puede llegar a
tener atrasos de hasta 3 días en puerto a la espera de un barco. El área de operaciones
busca ser benchmark en la producción y disminución de costos.

De acuerdo con el análisis de esta área funcional llegamos a la conclusión que tiene
fortalezas, así como debilidades aun por superar.

5.Finanzas

Las ventas de Camposol al 2016 fueron de USD 276 millones, un 17% mayor al 2015,
estos resultados permitieron llegar a las metas de la organización, se obtuvo un EBITDA
de USD 76 millones, se obtuvo una ratio de endeudamiento de 2,3, además de
importantes mejoras en la gestión de inventarios, por consecuencia se lograron
eficiencias en el manejo de capital de trabajo. Es importante indicar que Camposol
consiguió el puesto 36 de los principales exportadores en ventas FOB, esto posiciona a la
empresa como el número uno en exportación no tradicional del sector agropecuario en
Perú.
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Los resultados fueron en gran medida, consecuencia de la comercialización de
arándanos, que multiplicó su volumen de venta, comparándola con el año anterior, a la
disminución de gastos administrativos y fijos de las ventas.

Sin embargo, la empresa viene mostrando en los últimos años una rentabilidad baja,
expresada en bajos valores de los principales ratios de rentabilidad (ROA, ROE), así
como una baja capacidad de cubrir sus gastos financieros, evidenciada en un ratio de
cobertura de intereses también bajo, situación que puede determinarse como una
debilidad. De acuerdo con el análisis de esta área funcional, concluimos que se tiene
fortalezas, así como debilidades que deben superar.

6.Recursos Humanos

Para inicios del año 2016 el capital humano de Camposol, llegó al número de 15.000
personas aproximadamente, es importante indicar que el porcentaje mayor de
trabajadores se encuentra en la provincia de Virú, debido a que en este lugar se
concentra la mayor cantidad de tierras productivas que exige mucho más mano de obra.
El 94% de los colaboradores pertenecen al régimen obrero, los cuales se encargan de la
siembra, cultivo y todo el proceso de producción. La empresa cuenta con 3 sindicatos con
los cuales se dialoga y negocia constantemente para el convenio colectivo. Asimismo,
brinda tiene miles de horas de capacitación, cuenta también con un Sistema de
Seguridad y Salud en el Trabajo. Por otra parte, se identificó descoordinaciones entre las
distintas áreas (comercial y producción) las cuales deben ser solucionadas cuanto antes.
De acuerdo a lo expresado anteriormente se concluye que Camposol cuenta con
fortalezas en el área de recursos humanos.

7.Tecnología de información

Camposol es una de las organizaciones que lidera en el sector agroindustrial gracias a

una cultura de innovación e inversión en I+D+i, esto obliga a la organización a ser pionera
en generar procesos más eficientes y creación de nuevos productos que permitan superar
las expectativas de los clientes y ser referentes en la industria alimentaria. Para llevar a
cabo esta innovación e inversión se tienen convenios con universidades que promueven
el conocimiento científico, tales como la Universidad Privada Antenor Orrego y la
Universidad Nacional de Trujillo. Estos convenios permitirán realizar proyectos de
investigación, los cuales identifican y validan alternativas para reducir el uso de productos
químicos tradicionales, mejorar la productividad y optimizar los recursos como el agua.
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Definitivamente es considerada como una fortaleza para la organización por lo ya
expuesto.

IV. Formulación de objetivos

1. Objetivo general

Ser la empresa agroindustrial referente en los mercados donde estamos presentes,

ofreciendo productos frescos y saludables de alta calidad, consistente y confiable, con
procesos eficientes y buscando una mayor rentabilidad para los accionistas, así como una
mayor participación en otros mercados, operando con responsabilidad social.

2 Objetivo estratégicos incluye financieros

Objetivos de crecimiento: Se plantean los siguientes objetivos:

-Incrementar de las ventas totales: 16% anual en promedio, para el período 2017-2021
mediante incremento de la capacidad productiva de la empresa, aumentando la cantidad
de hectáreas destinadas al cultivo y producción de toda la mezcla de productos

-Duplicar nuestra participación de mercado en China al final del período de estudio

(20172021), en concordancia con el análisis de internacionalización efectuado,
empezando con una estrategia de colaboración consistente en alianzas comerciales con
grandes empresas ya presentes en el mercado chino, para conocer operatividad y
características de este mercado y en el 2021 ir directamente con el gran comprador
minorista.

-Incrementar el área de cultivo de arándanos hasta 3000 ha en Perú, al final del período
de estudio (2017-2021), para atender la creciente demanda de este producto.

Objetivos de supervivencia: Se plantean los siguientes objetivos:

-Reducción de costos en las etapas de la cadena de valor que se han definido como
debilidades, como en la logística de salida y administración de RR.HH, en 3% anual
durante el período de estudio.

-Posicionar la marca Camposol como productos frescos, de calidad, consistentes y

confiables, durante todo el año producidos con RSE y BPA, para luego investigar los
mercados y medir todas las interacciones que tengamos con nuestro cliente objetivo.
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-Desconcentrar la actividad productiva, localizada solo en Perú, con la compra de 600 Ha
de terrenos de cultivo en Colombia en el año 2018, para el cultivo de Palta.
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2 Investigación

1 Conclusión

2 Conclusiones

3 Camposol es una empresa que ha crecido en forma rápida, debido al crecimiento

4 en ventas de la unidad de frutas y verduras, apoyándose en las ventajas
5 climatológicas con la que cuenta la zona costera del Perú. Sin embargo, no cuenta
6 con capacidad productiva para cubrir la demanda creciente de sus productos ni
7 disponibilidad de estos durante todo el año.

8 -De acuerdo con el análisis de internacionalización (CAGE), se concluye que el

9 mercado a desarrollar es el mercado de China, pues la empresa ya se encuentra
10 operando en EE. UU. y Europa.

11 -El macroentorno externo muestra oportunidades que se presentan favorables para

12 la continuidad y desarrollo de la empresa, encontrándose ella preparada para
13 aprovechar las oportunidades indicadas y responder a las amenazas, como se
14 verifica con el valor total hallado para la puntuación ponderada de la matriz de
15 evaluación de factores externos (EFE) con un valor de 3,00.

16 -Camposol se desenvuelve en un sector industrial atractivo, como se aprecia en el

17 valor hallado para la matriz de grado de atractividad es 4, debido a altas barreras
18 de ingreso, creciente demanda de los clientes, baja amenaza de productos
19 sustitutos y una posición fuerte frente a sus proveedores.

20 -Se ha evidenciado que el perfil competitivo de la empresa es temporalmente

21 inferior al de su principal competidor.

22 -Con el análisis interno se pudo determinar que se tiene un buen funcionamiento de

23 las áreas funcionales, pero se han identificado descoordinaciones entre las áreas,
24 así como falta de planificación. En términos generales se encuentran más
25 fortalezas que debilidades, lo cual se ve reflejado en el valor determinado en la
26 matriz de evaluación de factores internos (EFI), siendo la puntuación ponderada
27 total de 2,51, superior al promedio. Sin embargo, del análisis financiero inicial se ha
28 detectado ratios de rentabilidad bajos, así como una ratio de cobertura de intereses
29 también bajo. Igualmente se aprecia que el flujo de ingresos no es estable, pues no
30 se tiene ventas todo el año además de que estos ingresos se ven expuestos a la
31 variación de los precios de mercado, al tratarse de productos considerados “soft
32 commodities”. Igualmente, del análisis financiero inicial, los productos arándanos y
33 paltas representan las mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad para la
34 empresa.

35 -Después de la evaluación de recursos y capacidades (matriz VRIO) se concluye

36 que la ventaja competitiva de Camposol consiste en vender directamente a los
37 minoristas grandes volúmenes de productos de alta calidad, elaborados con
38 responsabilidad social empresarial, buenas prácticas agrícolas y control de su
39 cadena de valor a partir de terrenos agrícola con climas favorables, otorgando a
40 sus clientes respuesta rápida y flexibilidad en los canales de distribución.

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2 Investigación
1 . Recomendaciones

2 Se recomienda reformular los enunciados de visión y misión de la empresa, con los

3 enunciados propuestos en el presente trabajo de investigación de tal manera que
4 los objetivos planteados estén alineados con la misión.

5 -De acuerdo con los análisis realizados con las matrices FODA cruzado, PEYEA,
6 IE y alineamiento de estrategias con los objetivos, se recomienda aplicar, como
7 estrategias de crecimiento las de penetración de mercado en EE. UU. y Europa y
8 desarrollo de mercado en China, y como estrategias competitivas las de liderazgo
9 en costos y diferenciación, como ya se ha indicado.

10 -En concordancia con el plan funcional de marketing se recomienda que Camposol,

11 se enfoque en las actividades indicadas en este plan, orientadas a los objetivos de
12 aumento de las ventas totales e incremento de la participación en los mercados de
13 EE. UU. y Europa, así como desarrollo del mercado chino, operando la empresa en
14 el segmento de mercado correspondiente a las grandes cadenas minoristas
15 internacionales cuyas compras son frecuentes y de grandes volúmenes, siendo
16 este su mercado meta.

17 -Se recomienda también posicionar a la empresa, en la mente de los consumidores

18 del mercado meta, como una empresa confiable y flexible que proporciona
19 productos saludables, de alta calidad consistente en el tiempo, todo el año,
20 comunicando, para ello los valores y fortalezas inherentes de la compañía tales
21 como la elaboración de los productos con prácticas agrarias sostenibles y con
22 responsabilidad social empresarial. Aquí resulta importante el diseño y la
23 implementación de un mantra de marca.

24 -Como se ha indicado, las ventas de Camposol se encuentran expuestas a las

25 variaciones de precios, por lo que se recomienda incrementar el porcentaje de
26 ventas directas a supermercados y grandes cadenas, de tal manera de tener
27 precios de exportación más estables, vía acuerdos o contratos comerciales de
28 abastecimiento con estos clientes, asegurando volúmenes fijos a precios fijos.

29 -Las actividades agrícolas son estacionarias por naturaleza y, si bien es cierto que
30 los productos paltas y arándanos son los que más contribuyen a los márgenes de
31 la empresa, no se recomienda que esta se enfoque exclusivamente en ellos, sino
32 que se enfoque también en el resto de la mezcla de productos, los cuales, al tener
33 distintas épocas de cosecha a la de los productos mencionados, contribuyen a
34 disminuir la estacionalidad de los ingresos.

35 -Para dar solución al principal problema de Camposol, se recomienda sembrar

36 hectáreas de tierras de cultivos disponibles de la empresa para toda la mezcla de
37 productos, de acuerdo con el plan funcional de operaciones diseñado, con el que
38 se incrementa la cantidad de hectáreas sembradas en Perú

39

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3
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2 Investigación
1

3 referencias:

5 • Arriaga, Paula y Valdez, María (2016). Políticas de estado y planes de gobierno

6 2016-2021. Acuerdo nacional. Fecha de consulta: 15/03/2021.

8 • Banco Central de Reserva del Perú (2016). Actividad productiva y empleo. Fecha
9 de consulta: 15/03/2021.

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11 • Banco Central de Reserva del Perú (2016). Reporte de inflación 2016. Panorama
12 actual y proyecciones macroeconómicas 2016-2018. Fecha de consulta:
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14

15 • Barney, J. B. y Hesterly, W. S. (2015). Strategic management and competitive

16 advantage: concepts and cases. Quinta edición. Boston: Pearson.

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18 • Bell, D. y Kindred, N. (2017). Camposol (518-S10). Harvard Business Review, Dic.

19 15, 2016.

20

21 • Brealey, Richard, Myers, Stewart y Allen, Franklin (2010). Principios de Finanzas

22 Corporativas. 9ª ed. México: McGraw Hill/Interamericana Editores SA de CV.

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26

27 • Casadesús-Massanel, Ramón. (2011). Introducción a la Estrategia. Fecha de

28 consulta: 15/03/2021

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8. Socios Estratégicos 6. Actividades Clave 2. Propuesta de Valor 3. Relación con el cliente 1. Segmento d

• Asociaciones con clientes para • Procesos en campo • Entregar a los clientes productos de alta • Atención personalizada • Minoristas de EE.
utilizar las instalaciones de calidad, estándares, confiables, en tiempos grandes supe
• Procesos en plantas de • Acuerdos con clientes
maduración de estos en destino prometidos, propuesta posible gracias a su • Ventas E
para abastecimiento de
• Asociación con instituciones que envasado modelo de negocio verticalmente integrado
volúmenes fijos a pre- • Ventas E
promueven el consumo de los pro- y socialmente responsable
ductos que vende • Procesos de cios fijos
• Ventas A
Camposol comercialización y postventa • Atención a clientes con
• Bancos para financiamiento de • I+D para mejora de técnicas 10
grandes volúmenes de compra
operaciones y proyectos agrícolas, mejor productividad y
• Estado con leyes de promoción control biológico de plagas
• Control de toda la cadena de
agraria
valor

7. Recursos clave 4. Canales

Físicos: • Venta directa a través de
• Campos de cultivo, la Unidad de Trading
• Oficinas comerciales en
• Infraestructura de las plantas
EE. UU y Europa
de envasado • Mayor parte de las
• Oficinas comerciales ventas enviadas por vía
• Activos biológicos en etapa marítima
de crecimiento • Comunicación constante
Intelectuales: con los clientes mediante el
• Cultura de la empresa Equipo de atención al cliente
orientada al mercado • Venta directa: 60%
• Desarrollos científicos en • Venta a través de
mejoramiento de técnicas
agrícolas, mejora- intermediarios: 40%
miento genético, otros
Humanos:
• Más de 14.000 trabajadores
(94% de la categoría obrero)
Financieros:
• Buena liquidez

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• Alto patrimonio

9. Estructura de Costos 5. Ingresos

Costos de Ventas USD/TM • Camposol logra sus ingreso íntegramente por la vent
• Paltas 1.442,82 productos:
Frescos (paltas, arándanos, mangos, uvas, mandarinas), co
• Arándanos 2.827,15
arándanos, mangos)

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