24 7, Propuesta de Modelo de Negocio para La - CALDERON

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
“Modelo ProLab: DOC 24/7, Propuesta de Modelo de Negocio para la

Implementación de una Solución Tecnológica Orientada a Brindar Acceso
a Atenciones Médicas”
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS OTORGADO
POR LA PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Milagros Mariel Calderón Fuentes, DNI:43935911
Elizabeth Ida Bertha Paucar Gutierrez, DNI: 46834849
Brenda Carolina Ramos Morisaki, DNI: 45462331
Cynthia Angélica Sarmiento Durand, DNI: 41896245
ASESOR
Beatrice Elcira Avolio Alecchi, DNI: 09297737
ORCID 0000-0002-1200-7651
JURADO
Nicolas Andrés Núñez Morales
Sandro Alberto Sanchez Paredes
Beatrice Elcira Avolio Alecchi
Surco, mayo de 2022

Agradecimientos
Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio:
A cada una de nuestras familias, quienes nos brindan su apoyo constante para lograr
nuestros objetivos profesionales y personales. A cada uno de los profesores del MBA en
Administración Estratégica de Empresas Ica X de CENTRUM PUCP, quienes nos
compartieron sus conocimientos y experiencias profesionales.
A nuestra asesora, Beatrice Avolio Alecchi, por su dedicación y colaboración a lo
largo de esta investigación. A CENTRUM PUCP Business School, por potenciar nuestras
competencias y orientarnos a proponer soluciones disruptivas, inclusivas, escalables, y con
impacto social.
Dedicatorias
A Dios, por brindarme salud y un despertar nuevo cada día, y a mis padres, por
inculcarme el valor de la perseverancia para luchar por mis convicciones.
Milagros Calderón
A Dios, por guiar mis pasos; a mis padres Elizabeth y Lucio, por sus enseñanzas,
consejos y también por ser mi apoyo incondicional durante mi aprendizaje de vida.
Elizabeth Paucar
A Dios, por darme la oportunidad de ser mejor cada día; a mis padres Manuel y Pilar,
quienes son los que me impulsan a seguir adelante; a mis hermanos, por su apoyo día a día, y
a mi hijo Valentino, por su comprensión y su alegría.
Carolina Ramos
A Dios, por iluminar siempre mi camino; a mi hija Ximena, por su apoyo,
comprensión y ser el gran motor que me impulsa a alcanzar mis metas; a mis padres y
hermanos, por su gran predisposición y palabras de aliento.
Cynthia Sarmiento
Resumen Ejecutivo
El presente proyecto propone un nuevo modelo de negocio para atender un problema
social que afecta al país: la falta de acceso y capacidad de atenciones médicas a los
ciudadanos, evidenciada aún más por la pandemia producida por la covid-19. Se enfoca
inicialmente en facilitar las atenciones médicas a los ciudadanos del departamento de Ica. La
solución consiste en una aplicación móvil denominada DOC 24/7, que ofrece servicios de
atenciones médicas, así como de otros profesionales de la salud (profesionales en enfermería,
nutricionistas, trabajadores sociales, auxiliares médicos, terapeutas, auxiliares de enfermería).
En este aplicativo, los usuarios podrán validar la colegiatura de los médicos y la acreditación
de sus respectivas especialidades. Asimismo, visualizarán los comentarios y
recomendaciones dejados por otros. También, podrán reservar la cita con el médico o
profesional de salud elegido y la consulta se realizará de manera remota o presencial
dependiendo de la complejidad del caso. DOC 24/7 es sostenible en el tiempo, ya que atiende
una necesidad básica y permite a los usuarios acceder a una oferta mucha más variada de
especialistas. El impacto en los usuarios es positivo, dado que la aplicación brinda seguridad
y confianza. Socialmente, la propuesta impacta principalmente en el ODS 3 y también en el
ODS 8. Se determinaron ciertos beneficios que se identificaron como los principales aspectos
que van a mejorar la calidad de vida de los usuarios, entre los que destacan el ahorro de
tiempo, la reducción de riesgo de contagio por enfermedades infecciosas, un menor costo por
traslado del paciente, la disminución de emisiones de dióxido de carbono, entre otros. Se
logró la cuantificación del impacto social de la aplicación dando como resultado S/
18’649,032.37. Finalmente, el proyecto es financieramente viable, porque la empresa
iniciaría con una inversión de S/ 68,900.00, y podrá obtener un VAN de S/947,705.49; una
TIR de 128%, un período de recuperación de 2.02 y un indicador de Beneficio/Costo de
14.75, lo cual determina que la propuesta genera valor en el tiempo.

Abstract
This project proposes a new business model to address a social problem that affects
the country: the lack of access and capacity for medical care for citizens, further evidenced by
the pandemic caused by covid-19. It initially focuses on facilitating medical care for the
citizens of the department of Ica. The solution consists of a mobile application called DOC
24/7, which offers medical care services, as well as other health professionals (nursing
professionals, dieticians, social workers, medical assistants, therapists, nursing assistants).
Using this application, users will be able to validate the tuition of the doctors and the
accreditation of their respective specialties. Likewise, users will see the comments and
recommendations left by others. Users can also book an appointment with the chosen doctor
or health professional and the consultation will be carried out remotely or in person
depending on the complexity of the case. DOC 24/7 is sustainable over time, since it meets a
basic need and allows users to access a much more varied offer of specialists. The impact on
users is positive, since the application provides security and trust. Socially, the proposal has
an impact mainly on SDG 3 and also on SDG 8. Certain benefits were identified as the main
aspects that will improve the quality of life of users, among which time savings stand out, the
reduction of risk of contagion by infectious diseases, a lower cost per transfer of the patient,
the reduction of carbon dioxide emissions, among others. The quantification of the social
impact of the application was achieved, resulting in S/ 18’649,032.37. Finally, the project is
financially viable, because the company would start with an investment of S/ 68,900.00, and
will be able to obtain a NPV of S/ 947,705.49; an IRR of 128%, a recovery period of 2.02
and a Benefit/Cost indicator of 14.75, which determines that the proposal generates value
over time.
ii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ........................................................................................................................ vi
Lista de Figuras .....................................................................................................................viii
Capítulo I: Definición del Problema ...................................................................................... 1
1.1 Contexto del Problema por Resolver ................................................................................... 1
1.2 Presentación del Problema por Resolver ............................................................................. 3
1.3 Sustento de la Complejidad y Relevancia del Problema por Resolver ................................ 5
Capítulo II: Análisis del Mercado .......................................................................................... 7
2.1 Descripción del Mercado o Industria ................................................................................... 7
2.2 Análisis Competitivo Detallado ………………………………………………………….12
2.2.1 Compradores ......................................................................................................... 12
2.2.2 Proveedores ........................................................................................................... 12
2.2.3 Sustitutos ................................................................................................................ 12
2.2.4 Entrantes................................................................................................................ 13
2.2.5 Competidores ......................................................................................................... 13
Capítulo III: Investigación del Usuario (Cliente)…………………………………...…….16
3.1 Perfil del Usuario ............................................................................................................... 16
3.1.1 Hipótesis inicial ..................................................................................................... 16
3.1.2 Preguntas para la exploración de la problemática ............................................... 17
3.1.3 Registro del contexto ............................................................................................. 20
3.1.4 Aprendizaje validado ............................................................................................. 20
3.1.5 Saturación y agrupación ....................................................................................... 21
3.1.6 Perfiles de usuario ................................................................................................. 24
3.2 Mapa de Experiencia del Usuario ...................................................................................... 29
3.2.1 Momento del problema seleccionado - paciente ................................................... 29

iii
3.2.2 Momento de la experiencia – paciente .................................................................. 33
3.2.3 Momento crítico – paciente ................................................................................... 33
3.2.4 Momento del problema seleccionado - médico ..................................................... 33
3.2.5 Momento de la experiencia – médico .................................................................... 34
3.2.6 Momento crítico - médico ...................................................................................... 34
3.2.7 Momento del problema seleccionado – profesional de la salud ........................... 34
3.2.8 Momento de la experiencia – profesional de la salud........................................... 35
3.2.9 Momento crítico – profesional de la salud ............................................................ 35
3.3 Identificación de la Necesidad ........................................................................................... 35
3.3.1 Objetivo ................................................................................................................. 36
3.3.2 Necesidades ........................................................................................................... 36
3.3.3 Preguntas generadoras ......................................................................................... 37
3.3.4 Ideas seleccionadas ............................................................................................... 38
3.3.5 Quick wins ............................................................................................................. 38
3.3.6 Responsables ......................................................................................................... 40
Capítulo IV: Diseño del Producto o Servicio……………………………………………...41
4.1 Concepción del Producto o Servicio ................................................................................ ..41
4.1.1 Planeamiento ......................................................................................................... 41
4.1.2 Revisión ................................................................................................................. 42
4.1.3 Retrospectiva ......................................................................................................... 42
4.2 Desarrollo de la Narrativa .................................................................................................. 43
4.3 Propuesta de Valor ............................................................................................................. 44
4.3.1 Trabajo del usuario paciente................................................................................. 48
4.3.2 Trabajo del usuario médico................................................................................... 49
4.3.3Trabajo del usuario profesional de la salud .......................................................... 50

iv
4.4 Producto Mínimo Viable (PMV) ....................................................................................... 51
4.4.1 Hipótesis iniciales ................................................................................................. 51
4.4.2 Preguntas para entrevistas de validación de solución .......................................... 53
4.4.3 Aprendizaje validado ............................................................................................. 54
Capítulo V: Modelo de Negocio……………………………………………………………70
5.1 Lienzo del Modelo de Negocio .......................................................................................... 70
5.1.1 Segmentos de clientes ............................................................................................ 70
5.1.2 Propuesta de valor ................................................................................................ 70
5.1.3 Canales ................................................................................................................. 72
5.1.4 Relación con los clientes ....................................................................................... 72
5.1.5 Fuentes de ingreso ................................................................................................. 73
5.1.6 Recursos claves ..................................................................................................... 73
5.1.7 Actividades claves ................................................................................................. 74
5.1.8 Socios claves .......................................................................................................... 74
5.1.9 Estructura de costos .............................................................................................. 74
5.2 Viabilidad del Modelo de Negocio .................................................................................... 75
5.3 Escalabilidad / Exponencialidad del Modelo de Negocio ................................................. 77
5.4 Sostenibilidad del Modelo de Negocio .............................................................................. 77
Capítulo VI: Solución Deseable, Viable y Factible………………………………………..79
6.1 Validación de la Deseabilidad de la Solución.................................................................... 79
6.1.1 Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución .......................................... 79
6.1.2 Experimento empleado para validar las hipótesis ................................................ 81
6.2 Validación de la Factibilidad de la Solución ..................................................................... 81
6.2.1 Plan de mercadeo .................................................................................................. 82
6.2.2 Plan de operaciones .............................................................................................. 83

v
6.3 Validación de la Viabilidad de la Solución........................................................................ 85
6.3.1 Presupuesto de inversión ....................................................................................... 85
6.3.2 Análisis financiero ................................................................................................. 86
Capítulo VII: Solución Sostenible…………………………………………………………. 93
7.1 Lienzo del Modelo de Negocio Próspero........................................................................... 93
7.2 Relevancia Social de la Solución ....................................................................................... 95
Capítulo VIII: Decisión e Implementación……………………………..………………..101
8.1 Plan de Implementación y Equipo de Trabajo ................................................................. 101
8.2 Conclusión………………. .............................................................................................. 104
8.3 Recomendaciones ............................................................................................................ 106
Referencias…………………………………………………………………………...…….107
Apéndice A: Guía de Entrevista a Usuarios - Paciente .................................................... 112
Apéndice B: Guía de Entrevista a Usuarios – Médico y Profesionales de la Salud ....... 114
Apéndice C: Desarrollo y Análisis para Determinación de IRO ..................................... 116
Apéndice D: Resultados de los Cuestionarios Aplicados………………………………..117

vi
Lista de Tablas
Tabla 1 Competidores........................................................................................................15
Tabla 2 Respuestas de Entrevistas Agrupadas por Categorías – Pacientes………..……22
Tabla 3 Respuestas de Entrevistas Agrupadas por Categorías – Médicos……………....23
Tabla 4 Respuestas de Entrevistas Agrupadas por Categorías – Profesionales de la
Salud......................................................................................................................24
Tabla 5 Indicadores Financieros (En Soles)…………………………………………..…76
Tabla 6 Presupuesto de Inversión………....................................……………..…............86
Tabla 7 Estructura de Financiamiento...............................................................................86
Tabla 8 Condiciones del Préstamo.....................................................................................87
Tabla 9 Cronograma Anual de Financiamiento................................................................87
Tabla 10 Cálculo del COK..................................................................................................87
Tabla 11 Cálculo del WACC................................................................................................88
Tabla 12 Supuestos para el Análisis Financiero..................................................................88
Tabla 13 Gastos Administrativos.........................................................................................89
Tabla 14 Gastos en Marketing y Ventas...............................................................................89
Tabla 15 Proyección de Usuarios........................................................................................89
Tabla 16 Ingresos por Ventas...............................................................................................90
Tabla 17 Costo de Ventas.....................................................................................................90
Tabla 18 Período de Recuperación......................................................................................91
Tabla 19 Análisis de Sensibilidad........................................................................................91
Tabla 20 Análisis de Escenarios..........................................................................................91
Tabla 21 Flujo de Caja Libre (Expresado en Soles)............................................................92
Tabla 22 Lienzo de Modelo de Negocio Próspero…………………………………..….....94

vii
Tabla 23 Evaluación de Impacto del ODS 3: Salud y Bienestar…………………..………96
Tabla 24 Evaluación de Impacto del ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento
Económico.............................................................................................................97
Tabla 25 Usuarios con Acceso a Funcionalidades Especiales............................................98
Tabla 26 Precio Unitario del Beneficio Social....................................................................99
Tabla 27 Valor Económico para el Beneficio Social (Soles).............................................100
Tabla 28 Valor Actual Neto Social.....................................................................................100
Tabla C1 Impacto de la Propuesta en los ODS.................................................................116
Tabla C2 Metas de ODS 3: Salud y Bienestar…………………………………..………..117
Tabla C3 Metas de ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento Económico……..………….118
Tabla D1 Disposición de los Usuarios para Acceder a las Funcionalidades
Adicionales………………………………………………………......................119
Tabla D2 Disposición de los Médicos y Profesionales de la Salud para Pagar Publicidad
de los Servicios....................................................................................................119
Tabla D3 Disposición de los Médicos y Profesionales de la Salud para Comisión por Cita
Concretada …………………………………………………………………….119
viii
Lista de Figuras
Figura 1 Establecimientos de Salud a Nivel Nacional 2010-2016…………………………7
Figura 2 Establecimientos a los que Acude la Población 2007 y 2017…………………….9
Figura 3 Aumento Importante del Gasto en Salud en los Últimos 10 Años………………..9
Figura 4 Lienzo Meta Usuario – Paciente………………………………………………...26
Figura 5 Lienzo Meta Usuario – Médico………………………………………………….27
Figura 6 Lienzo Meta Usuario – Profesional de la Salud....................................................28
Figura 7 Mapa de Experiencia del Paciente………………………………………………30
Figura 8 Mapa de Experiencia del Médico………………………………………………..31
Figura 9 Mapa de Experiencia del Profesional de la Salud.................................................32
Figura 10 Lienzo 6x6………………………………………………………………………39
Figura 11 Matriz de Costo Impacto………………………………………………………...40
Figura 12 Prototipo Inicial – Módulo de Paciente………………………………………….41
Figura 13 Prototipo Inicial – Módulo de Médico o Profesional de la Salud.........................42
Figura 14 Lienzo Blanco de Relevancia del Prototipo de Aplicación Móvil………………43
Figura 15 Lienzo Propuesta de Valor para el Paciente……………………………………..45
Figura 16 Lienzo Propuesta de Valor para el Médico……………………………………...46
Figura 17 Lienzo de Propuesta de Valor para el Profesional de la Salud..............................47
Figura 18 Prototipo 2 - Perfil Paciente, Interfaz 1, 2 y 3…………………………………...55
Figura 21 Prototipo 2 - Perfil Paciente, Interfaz 10, 11, 12 y 13…………………………...56
Figura 22 Prototipo 2 - Perfil Médico / Profesional de la Salud, Interfaz 1, 2, 3 y 4………57
Figura 23 Prototipo 2 - Perfil Médico / Profesional de la Salud, Interfaz 5, 6 y 7…………57
Figura 24 Lienzo Blanco de Relevancia – Segundo Prototipo……………………………..58

ix
Figura 25 Interfaz de Bienvenida y Registro de Paciente…………………………………..61
Figura 26 Interfaz de Menú de Paciente y Submenú Mi Perfil……………………………..61
Figura 27 Interfaz de Submenú Especialidades-1…………………………..……………....62
Figura 28 Interfaz de Submenú Especialidades-2………………………………...………...62
Figura 29 Interfaz de Submenú Mis Ofertas……………………………………………..…63
Figura 30 Interfaz de Submenú Mis Doctores y Mis Profesionales de la Salud....................63
Figura 31 Interfaz de Submenú Mis Próximas Citas…………………………………….....64
Figura 32 Interfaz de Submenú Mis Consultas-1………………………………………......64
Figura 33 Interfaz de Submenú Mis Consultas-2………………………………………......65
Figura 34 Interfaz de Bienvenida y Registro de Médico/ Profesional de la Salud…………65
Figura 35 Interfaz de Menú Médico/ Profesional de la Salud y Submenú Mi Perfil……….66
Figura 36 Interfaz de Submenú Mis Horarios……………………………………………...66
Figura 37 Interfaz de Submenú Ofertas…………………………………………………….67
Figura 38 Interfaz del Submenú Mis Pacientes…………………………………………….67
Figura 39 Interfaz de Submenú Mis Próximas Citas……………………………………….68
Figura 40 Interfaz del Submenú Mis Consultas-1………………………………………….68
Figura 41 Interfaz del Submenú Mis Consultas-2………………………………………….69
Figura 42 Lienzo del Modelo de Negocio al Usuario – Médico/Profesional de la Salud.....71
Figura 43 Matriz de Priorización de Hipótesis……………………………………………..80
Figura 44 Distribución de Planta…………………………………………………………...84
Figura 45 Diagrama de Flujo del Proceso de Atención de Reclamos de Usuarios………....85
Figura 46 Gantt de Implementación………………………………………………………102

1
Capítulo I: Definición del Problema
En el presente capítulo, inicialmente se definirá el contexto en el cual se desarrolla el
problema; posteriormente se definirá el problema por resolver sobre la base de las
necesidades y dificultades que presentan los usuarios identificados, y, finalmente, se
justificará la complejidad y relevancia del problema planteado.
1.1 Contexto del Problema por Resolver
El contexto actual ha evidenciado una problemática que afecta al Perú desde hace
muchas décadas, pues la pandemia ha requerido del uso de la máxima capacidad de recursos
de salud, que han sido insuficientes en todo el país. Las deficiencias en el sector salud
revelaron la poca inversión y organización que se tenía hasta el momento. Por otra parte, el
Perú ha invertido durante los últimos años alrededor del 3% de su producto bruto interno en
la salud, por debajo de la media de inversión de los países de Sudamérica (6%) y de los
miembros de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económicos (OCDE), que es
del 8.8% (“Presupuesto histórico,” 2020).
La falta de capacidad para la atención de todos los ciudadanos ha llevado a la
implementación de dos subsistemas de salud. Lazo et al. (2016) señalaron que estos son el
privado, basado en la oferta y demanda por atención, y el público, que tiene como premisa la
atención de todos los habitantes del país. Los entes reguladores de dichos sistemas que
funcionan de manera adecuada son el Ministerio de Salud (MINSA), la máxima autoridad
sanitaria del país, y la Superintendencia Nacional de Salud (SUSALUD), que funciona como
supervisora de las organizaciones del sistema. Por otro lado, las falencias del sector salud
también tienen su origen en la falta de recursos humanos; hasta el 2018, el Perú tenía 12.8
médicos por cada 10,000 habitantes, cifra que está muy por debajo de la media de la OCDE,
de 33 médicos por cada 10,000 habitantes. Sumado a este problema se tiene la distribución
inadecuada de médicos en el Perú (Agencia EFE, 2018). Por ejemplo, según el Instituto
2
Nacional de Estadística e Informática (INEI, 2019), un médico de la región Ica puede atender
a 413 personas; hacia el 2019 la región contaba con 817,700 habitantes, pero tenía 1.98
médicos por cada 1,000 habitantes.
Para poder clarificar el escenario del sector salud es necesario analizar a detalle el
sistema público y privado. El sistema público ha presentado deficiencias en su atención
respecto a la satisfacción del usuario, tiempos de espera y al tiempo de espera para agendar
una cita. En el 2015, SUSALUD realizó una encuesta de satisfacción de los usuarios de salud,
de acuerdo con el servicio por tipo de establecimiento; solo el 64.9% de los usuarios de
ESSALUD estuvo satisfecho con la atención. Respecto al tiempo de espera, para ESSALUD
es de 81 minutos y para el MINSA de 148 minutos (“Tiempo de espera,” 2016). Para poder
agendar una cita, según la página oficial del Estado peruano (Gobierno del Perú, 2020), el
tiempo en los hospitales fluctúa entre una semana a dos meses, y para las citas en hospitales
nacionales de alta complejidad o institutos fluctúa entre una semana a seis meses (párr. 2).
Por otro lado, el sector privado presenta un tiempo de espera de atención de 42
minutos y el promedio de atención mínimo es de 15 minutos (“Tiempo de espera,” 2016). Sin
embargo, este sistema tiene problemas propios de su administración interna. Para Alva (2018),
las herramientas existentes para la gestión, gerencia, marketing, costos, no se aplican, ya que
no existe una formación del personal para esto. Las clínicas suelen enfocarse en tener los
equipos más sofisticados para la atención; sin embargo, no se enfocan en su recurso clave más
importante: el personal, dado que son estos los que brindan el servicio. Alva (2018) definió
tres herramientas claves para mejorar la calidad en el sector salud. Primero, la integración del
cliente, pues es indispensable entender al paciente; un buen servicio se basa en que lo
atiendan pronto. El autor aclaró que esto no significa que los clientes no quieran doctores de
calidad, sino que estos no se encuentran dentro de su percepción de calidad. Segundo, el uso
de tecnologías de la información y comunicación; Alva (2018) mencionó que el uso de la

3
telemedicina como herramienta para atención en tiempo real o como apoyo para médicos en
zonas alejadas o en formación. Por último, la cadena de valor en el sector salud, una
herramienta indispensable para evitar fallas en el sistema que puedan poner en riesgo la vida
de un paciente.
Para finalizar, tanto el sistema público como el privado tienen deficiencias que
perjudican al paciente. Sin embargo, mejorar la calidad de atención implica entender qué
significa. Ross et al. (2020) resaltaron que la calidad de atención al usuario comprende todos
los procesos de atención que este requiere, como la provisión de información, gestión
administrativa, continuidad de los cuidados entre los niveles de atención. Para el
cumplimiento de todos estos procesos el recurso indispensable es el recurso humano. Inga y
Arosquipa (2019) señalaron que un factor imprescindible para mejorar la atención en la salud
está compuesto por los recursos humanos (RHUS); por esta razón, el Perú lo ha asumido
como tal y ha logrado una mejor distribución, facilitando el cumplimiento de las metas
regionales y fortalecimiento de competencias. Sin embargo, para Cabezas (2019), esto aún es
un desafío para el sistema, pues la calidad de atención no solo se basa en el buen trato,
calidez o humanismo en la atención, sino también en los recursos materiales con los que
cuente la entidad y la capacidad real para resolver los problemas de los pacientes.
1.2 Presentación del Problema por Resolver
Actualmente, el mundo viene atravesando una de las pandemias más letales que ha
podido existir en la historia. Como consecuencia, se ha puesto en evidencia la ineficiencia del
sistema de salud peruano, al punto que colapsó la atención primaria en muchos hospitales y
clínicas. Según el Centro Nacional de Epidemiología, Prevención y Control de Enfermedades
(CDC Perú, 2019), el sistema de salud está dividido en dos sectores: público y privado. El
sector público se subdivide en el régimen subsidiado, o contributivo indirecto, y el
contributivo directo. Cada uno de estos opera de manera independiente a través de las
4
instituciones prestadoras de servicios de salud. El régimen subsidiado indirecto está
estructurado en tres niveles: (a) nacional (MINSA), (b) regional (DIRESA), y (c) local
(establecimientos de salud). En tanto que el régimen contributivo directo está representado
por ESSALUD, junto con el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, y el sistema
privado, formado por diversas empresas lucrativas y no lucrativas. Estas pueden ser
pequeñas, medianas o grandes, y están distribuidas a nivel nacional, aunque concentradas en
la ciudad de Lima. Estos centros de salud privados brindan servicios a las personas que
cuentan con solvencia económica mediante los seguros privados ofrecidos por las
Instituciones Administradoras de Fondos de Aseguramiento en Salud (IAFAS).
Por otra parte, del total de personas que padecieron alguna molestia en el 2011, 40.5%
consideró no ser necesario recibir atención, 27.9% se automedicó o ingirió remedios caseros,
el 15.3% estuvo lejos de un puesto de salud y tenía desconfianza en el personal médico, y a
un 12.9% le faltó dinero (CDC Perú, 2019). El Estado debe evaluar estos indicadores para
que las condiciones para acceder a una atención sean iguales, se mejore la calidad de vida de
las personas y se puedan detectar enfermedades a tiempo.
En ese sentido, se han evidenciado los principales problemas en el proceso de
atención médica de las personas: (a) inaccesibilidad geográfica para poder atenderse, (b)
tiempo de espera para acudir a una cita, (c) y maltrato por parte de los médicos. Estos
aspectos deben analizarse para mitigar el impacto de los problemas antes mencionados,
buscando que el paciente tenga la posibilidad de acceder a una mayor oferta de médicos que
les garantice una atención adecuada.
De esta manera, el presente proyecto busca atender la necesidad de los usuarios que presentan
dificultades para poder acceder al servicio de salud, puesto que en la actualidad no se cuentan
con un servicio que se ajuste 100% a sus necesidades. Los usuarios tienen dificultades para
acceder a una consulta, por lo que no reciben una atención adecuada, porque no cuentan con
5
una oferta de médicos y otros profesionales de la salud, no conocen cómo verificar la
autenticidad de las colegiaturas y especialidades de los médicos, y para poder atenderse
tienen que trasladarse, en muchos casos, a las ciudades más importantes del país, lo cual les
genera costos adicionales.
1.3 Sustento de la Complejidad y Relevancia del Problema por Resolver
Lo que espera un paciente después de una cita médica es un diagnóstico. Sin embargo,
en el ámbito de aplicaciones médicas, se han dado casos en los que, usando aplicativos
móviles, los diagnósticos de algunas enfermedades han tardado mucho más del tiempo
estimado promedio. Un ejemplo de ello es el indicado en la investigación de Wolf et al.
(2013), donde se identificó que ciertas aplicaciones que fueron diseñadas para detectar
lesiones sugestivas de melanomas tenían significativa variabilidad en la especificidad y
sensibilidad, llegando inclusive a presentarse tasas de error del 30%, lo cual repercute en la
demora para obtener un diagnóstico acertado. Ahora bien, en el caso de una consulta en línea,
si bien es cierto que la videoconferencia es de gran soporte, existe amplia diversidad de
diagnósticos que no pueden concretarse con este acceso. Por ejemplo, un dermatólogo no
puede definir si un paciente tiene la enfermedad de vitíligo en una videoconferencia, aun
teniendo tanto el doctor como el paciente cámaras de alta resolución. En este caso, el
profesional de la salud requiere tener una cita presencial con el paciente para realizar el
examen clínico y poder hacer un diagnóstico correcto. Sin embargo, algunos exámenes
clínicos sí pueden realizarse de manera virtual y muchos de ellos se complementan con los
exámenes que indique el médico, que en muchos casos serán determinantes para la obtención
del diagnóstico.
Por otro lado, un paciente espera que un servicio de salud mantenga sus datos
personales y clínicos en completa reserva, garantizando la confidencialidad de los mismos.
Así, para Dehling et al. (2015), es fundamental que la aplicación tenga una política de
6
privacidad, de tal manera que se regule cualquier acción que vaya en contra de la protección
de su información. Otro aspecto que denota la complejidad del problema es que se puede
incluir información muy especializada en la aplicación móvil y a veces esta información
puede no ser correcta. Según Hogan y Kerin (2012), un profesional o académico de la salud
podría sospechar, filtrar o detectar información dudosa, pero los pacientes no, por lo que
estarían en una situación de mayor vulnerabilidad al no ser expertos en el lenguaje médico.
Además, respecto a la relevancia de implementar aplicaciones móviles para la salud,
se puede indicar que estas soluciones facilitan que “las personas entren en contacto entre sí,
independientemente del tiempo y del lugar” (Alonso, 2016, p. 3). En ese sentido, con la
ayuda de los avances de la tecnología, se crea “mayor capacidad de mejorar el acceso a la
información y la comunicación bidireccional” (Alonso, 2016, p. 3). Otro aspecto que enfatiza
la relevancia es lo indicado por la Organización Mundial de la Salud (OMS, 2011), para la
cual estas aplicaciones ayudan a mantener o mejorar la calidad de vida y el bienestar de las
personas. Además, según la Comisión Europea (2014), es importante porque complementa la
asistencia sanitaria tradicional en vez de reemplazarla, lo cual reafirma su postura.
Finalmente, en el escenario de una pandemia como la de la covid-19, las aplicaciones móviles
de salud son la mejor alternativa para prevenir la propagación de enfermedades, pues al
manejarse básicamente en entornos virtuales evitan el contacto físico.
En tal sentido, la complejidad radica en las deficiencias que se encuentran en el sector
salud, así como también en los tiempos que toma a un usuario poder acceder a una cita
médica y en tener la seguridad de que se atienda con un médico especialista según la
necesidad requerida. Por otro lado, resulta relevante porque está en riesgo la salud de los
usuarios. Asimismo, lo planteado genera una oportunidad de acceder a otros medios que le
permitan asistir sus dolencias y acceder a información relevante para su salud.

7
Capítulo II: Análisis del Mercado
En el presente capítulo, se especificarán los sistemas de salud con los que se cuenta en
el país y la cobertura de salud que existe a nivel nacional. Asimismo, se especificarán los
establecimientos de salud a los que acude la población, las oportunidades que tiene el sector
privado dentro de este rubro y la revolución tecnológica que se viene desarrollando en el
sector salud, así como un análisis competitivo detallado.
2.1 Descripción del Mercado o Industria
El Perú tiene un sistema de salud descentralizado administrado por entidades públicas
y, en una pequeña proporción, por el sector privado. El hecho de contar con esta diversidad
de entidades representa un problema para el Gobierno; a pesar de ello, se hacen esfuerzos
para poder ampliar la cobertura de atención. Según Macroconsult (2018), a nivel nacional
existe una tendencia creciente a la construcción de puestos de salud y hospitales, con una
variación promedio anual del 3% en comparación con el número de establecimientos de salud
del 2016 respecto al 2010, tal como se muestra en la Figura 1.
Figura 1
Establecimientos de Salud a Nivel Nacional 2010-2016
Nota. Tomado de “¿Cómo es el sector salud en el Perú? (p. 42),” por Macroconsult, 2018 (https://sim.macroconsult.pe/wp-
content/uploads/2018/12/REM-C%C3%93MO-ES-EL-SECTOR-SALUD-EN-EL-PER%C3%9A.pdf).
Este crecimiento, tal como se ha apreciado en la Figura 1, incluye al sector privado;
así, la cobertura de servicios de salud va en aumento en todos los niveles socioeconómicos.

8
Otro aspecto relevante es que la población no busca atención cuando necesita utilizar algún
servicio de salud. En el 2007, se registró un porcentaje de 51% y en el 2017 de 42% que
buscaron este tipo de atención (Macroconsult, 2018). Lo rescatable de este dato es que a
pesar de que el porcentaje sigue siendo representativo, se redujo en nueve puntos
porcentuales, es decir, existe una mayor preocupación de la población por atender sus
problemas de salud.
Asimismo, según Macroconsult (2018), la población sigue acudiendo a las boticas en
un porcentaje mayor a las demás opciones, e, incluso, se evidencia un incremento en ocho
puntos porcentuales en relación con el 2007. Un segundo incremento se aprecia en el uso de
clínicas particulares, con dos puntos porcentuales, y establecimientos de salud, con un punto
porcentual (ver Figura 2). Se identifica también que los pobladores no acuden a los
establecimientos de salud principalmente por las siguientes razones: (a) consideran que no era
grave o necesario, (b) se automedican, (c) falta de dinero, y (d) falta de tiempo. Otro aspecto
a resaltar y que resulta el más relevante es la demora en la atención, que se incrementó del
2007 al 2017 en seis puntos porcentuales. A este respecto, el estudio reveló que desde que un
paciente agenda una cita y es atendido, en promedio trascurren 13 días; el tiempo promedio
de espera de un paciente en un centro de salud es de 1 hora 40 minuto; una consulta en
promedio tarda 12 minutos y se evidencia que el 89% de usuarios que necesitaron una
atención médica tuvieron que acudir a un establecimiento de salud de su localidad. Otro dato
importante sobre el incremento del gasto de salud del 2007 al 2017 se aprecia en los servicios
de consulta, rayos x y tomografías, servicio oftalmológico, dental, medicinas, otros
exámenes, compra de lentes, control de embarazo, vacunas, análisis, hospitalización, cirugía,
anticonceptivos, atención de partos y control de niños, tal como se muestra en la Figura 3. Se
puede sustentar, entonces, que existe un mercado potencial para poder desarrollar nuevos
9
modelos de negocio que atiendan las necesidades de salud y, sobre todo, que brinden un
servicio eficiente a los pacientes.
Figura 2
Establecimientos a los que Acude la Población 2007 y 2017
Figura 3
Aumento Importante del Gasto en Salud* en los Últimos 10 Años
10
Los problemas que actualmente aquejan al servicio de salud pública se presentan
como una gran oportunidad para los servicios privados. En ese sentido, los peruanos invierten
S/ 31,213 millones en salud, de los cuales S/ 4,105 millones terminan en clínicas y
establecimientos privados. Del total del gasto privado, aproximadamente el 40% se destina a
medicamentos y el 43% al pago de servicios de salud en clínicas y centros de salud privados
(Grupo RPP, 2017). Uno de los problemas de este sector es la informalidad. SUSALUD ha
identificado cerca de 60,000 establecimientos informales, los cuales se encuentran
principalmente ubicados en los alrededores de los centros de salud pública. Estos centros de
salud informales se vuelven una alternativa para los usuarios debido a las deficiencias en los
tiempos de atención que brinda el sector público (Grupo RPP, 2017).
La atención que los ciudadanos dan al cuidado de su salud hace que la actual
revolución tecnológica juegue un papel importante en la evolución del sistema de salud.
Especialistas en el sector salud consideran que la tecnología en el país ha tenido un
crecimiento, lo cual se ha evidenciado en la implementación de citas médicas electrónicas y
la digitalización de historias clínicas, que han permitido brindar a los pacientes un servicio de
calidad, reducir costos y aumentar la productividad para las empresas privadas proveedoras
del servicio de salud (Sánchez, 2017). Asimismo, a pesar de estos avances, aún se tienen
muchas oportunidades para seguir evolucionando y atender muchas dificultades del sector.
Las clínicas particulares le están dando importancia al uso de la tecnología y algunas de ellas
están creando e impulsando sus áreas de tecnología e implementando, incluso, aplicaciones
para la atención de citas electrónicas. Según un estudio realizado por el Institute for
Healthcare Informatics (citado en Sánchez, 2017), existen 97,000 aplicaciones de salud y
medicina que pueden ser descargadas en las diferentes tiendas de aplicaciones.
En el Perú, el Ministerio de Salud lanzó una primera aplicación: AhorroMed, que
permite a los usuarios consultar el precio de los medicamentos y ubicación de los

11
establecimientos (Sánchez, 2017). Asimismo, varias clínicas privadas ya cuentan con
aplicaciones móviles para gestionar sus citas médicas los 365 días del año, e incluso PwC
manifestó que la salud médica gestionada a través de tecnología generará un volumen de
negocios de US$ 1,600 millones. Cabe anotar que solo el 14% de la distribución de las
mejores aplicaciones se orientan a la gestión y utilidades. En ese sentido, se presenta una
oportunidad de negocio para los emprendedores que quieran invertir en este campo (Sánchez,
2017).
Según Portela et al. (2019), en el sector público también se realizan esfuerzos para el
desarrollo de proyectos relacionados con telemedicina y telesalud; se identificaron 16
proyectos registrados en el banco de datos, y 20 proyectos que no se encuentran en la base de
datos, que fueron identificados por expertos nacionales pero no se logró tener una
comunicación con los responsables para poder tener un mayor alcance. También, existe una
lista de 22 proyectos o experiencias no identificados por expertos nacionales. En el caso de
los privados, se cuenta con muchos proveedores en el mercado orientados al equipamiento
telemédico, pero existe un número reducido de servicios telemédicos independientes. Muchos
médicos de manera independiente utilizan los sistemas de lectura independientes para
diversas especialidades; también, los centros privados de imágenes emiten sus diagnósticos a
distancia.
Asimismo, Portela et al. (2019) manifestaron que las expectativas de crecimiento en
este campo en el Perú son bastante altas por las siguientes razones: (a) crecimiento en el
desarrollo de proyectos relacionados con la telesalud, (b) la inclusión de la telesalud como
uno de sus servicios en los principales hospitales e institutos especializados, (c) iniciativa de
equipamiento y la existencia de proveedores privados interesados en brindar sus servicios al
sector público, (d) implementación de regulación para aspectos relacionados con la telesalud
y telemedicina, y (e) importante participación de los sectores relacionados con la tecnología

12
como el Ministerio de Transportes y Comunicaciones. Así, se puede dilucidar que existe
mucha expectativa respecto al desarrollo de la telesalud en el país, pues se han podido revisar
los esfuerzos tanto del sector público como privado en desarrollar proyectos tecnológicos que
permitan obtener beneficios para los pacientes y los centros de atención.
2.2 Análisis Competitivo Detallado
2.2.1 Compradores
El mercado de las aplicaciones, que ya venía creciendo, se incrementó durante el
confinamiento estricto del 2020. Bravo (2020) mencionó que las aplicaciones más
descargadas para AppStore fueron Zoom, WhatsApp, Facebook y Messenger, y para
Android, Google Meet, Zoom y Tik Tok. En ambos sistemas operativos predomina la
descarga de aplicaciones de videoconferencia y mensajería, pues ante el contexto que se vive
actualmente, las interacciones entre personas en la mayoría de escenarios han pasado a ser
virtuales.
2.2.2 Proveedores
En los últimos siete años, el Perú ha crecido en el mercado informático, que
comprende los servicios informáticos profesionales, el hardware y el software. Ochoa (2019)
estimó que para la empresa Microsoft se espera un crecimiento mayor de 9.7%, lo cual
volvería a posicionar a la tecnología dentro de los primeros cinco rubros en crecimiento en el
Perú. El confinamiento actual ha hecho que más empresas opten por la venta de licencias para
instalación local y el servicio de software nube pública.
2.2.3 Sustitutos
En cuanto a soluciones sustitutas, el sector salud privado ya cuenta en el Perú con
aplicaciones como Sanna, Auna, Clínica Internacional, etc. Es decir, las personas aseguradas
ya tendrían modos de atenderse de manera remota. Otro tipo de aplicación destacable es la
desarrollada por La Positiva Seguros, llamada Farmadelivery, que tiene la funcionalidad de

13
“ayudar a solicitar medicamentos con solo tomar una foto a la receta” (“Desarrollan
aplicativo,” 2019, párr. 1). Además, esta aplicación permite “efectuar un seguimiento de la
compra y contar con un historial de las atenciones médicas realizadas” (“Desarrollan
aplicativo, 2019,” párr. 2). Estas alternativas que tienen los peruanos no afiliados a algún
sistema de salud no serían sustitutas directas de la aplicación que se planea desarrollar.
2.2.4 Entrantes
Los emprendedores interesados en implementar un nuevo modelo de negocio que
incluya la creación de una aplicación deben definir el alcance, el tiempo que quieren tener en
el mercado la aplicación, los recursos que van a necesitar para crearla y el costo de esta,
además de las versiones que tendrá su aplicación (Cuya, 2016). El monto que deberán invertir
dependerá de las características que definan. Sin embargo, se puede estimar un costo de entre
US$ 5,000 a US$ 6,000, incluyendo los costos de publicidad. Es importante precisar que
contar con un personal idóneo que gestione de manera adecuada el contenido de la aplicación
asegurará recuperar la inversión en dos meses como máximo. Asimismo, algo recurrente es
que las empresas o emprendedores que se aventuran a lanzar al mercado una aplicación por lo
general inician con Android, debido a que la mayoría de usuarios utilizan este sistema
operativo y es más fácil poder contratar un desarrollador que conozca este lenguaje de
programación. Cabe destacar que la implementación de aplicaciones se encuentra en gran
auge hoy en Perú, ya que están al alcance del pequeño empresario y la gran empresa. Sin
embargo, se debe tomar en cuenta que lo más relevante en este tipo de proyecto es plantear
una idea viable que genere ingresos al negocio, pues la aplicación solo constituye una
herramienta.
2.2.5 Competidores
En la Tabla 1 se presentan los competidores, tales como SmartDoctor, MediQuo,
Alivia y AppMafre, los cuales presentan algunas similitudes con el diseño del aplicativo que
14
se muestra en este documento; sin embargo, es importante destacar cada aspecto por separado
a continuación:
• SmartDoctor: Funciona en Perú y en México y para los médicos le ofrece las
siguientes opciones: (a) programar sus citas, (b) desarrollar la gestión de tarifas y
duración de citas, (c) desarrollar el consentimiento informado integrado, (d) elaborar
el expediente clínico, (e) desarrollar recetas médicas automáticas, (f) chat previo y
posterior a la consulta, y (g) cobros en línea.
• MediQuo: Funciona en España y para los médicos le ofrece las siguientes opciones:
(a) agenda digital de citas, (b) pasarela de pagos, (c) consulta por chat, llamada y
videollamada, (d) receta médica electrónica, (e) historial clínico, (f) informes de
salud, y (g) seguimiento de paciente.
• Alivia: Funciona únicamente en Perú y ofrece las siguientes opciones: (a) selección de
especialista, (b) registro de datos de paciente, (c) pasarela de pago, y (d)
videollamada.
• AppMapfre: Funciona únicamente en Perú y está exclusivamente dirigido a pacientes
afiliados a seguro y médicos.

15
Tabla 1
Competidores
Empresa SmartDoctor MediQuo Alivia AppMapfre

4.5/5 4.6/5 2.7 /5
Calificación
Perú y México España Perú Perú
País
Pacientes Médicos Empresas Médicos Pacientes Pacientes afiliados a
Pacientes Médicos seguro
Dirigido a
Clínicas Médicos
Empresas
Médico: No tiene Agenda digital de citas
Programa tus citas Pasarela de pagos
Gestión de tarifas y duración Consulta por chat, llamada y
de citas / Consentimiento videollamada.
Opciones gratuitas informado integrado / Receta médica electrónica
Expediente clínico / Recetas Historial clínico
médicas automáticas / Chat Informes de salud
previo y posterior a la Seguimiento de paciente
consulta / Cobros en línea
Pacientes: Crear cuenta. Empresas: Para uso de Integración en tu web o app Selección de especialista Autoevaluador
Elige a tu especialista trabajadores Métricas de actividad Registro de datos de Videoconsultas
Programa tu cita Ingreso a la App Atención personalizada. paciente Chatear con Dr.
Opciones con pago
Recepción de teleconsulta Programar teleconsulta. Pasarela de pago Agendar cita
Obtención de receta Videollamada Delivery de medicamentos
Afiliación a planes a Sin costo Cotización Para el paciente de 0.2 a 3 euros Desde S/ 15.00 Plan de afiliado
través de Entel
Cuota de inscripción S/
Costo 25.00
Plan integral S/ 15.90
Plan familiar S/29.90
App y versión web App y versión web Versión web App y versión web
Disponible Android e iOS Android e iOS Android e iOS
Medicina general 24
Horas.
Horario Especialidades de lunes a
sábado de 9 a 1 y de 3 a 6
Especialistas certificados Total independencia en sus Profesionales de salud Control y gestión del tiempo Atención desde cualquier Orientación médica las 24
Cercanía consultas certificados / Control lugar horas
Comodidad Sin contratos médico eficiente / Alto Recepción de Chat médico 24Hrs-
Conexión abierta Seguridad y privacidad rendimiento en tu equipo medicamentos desde Autoevaluador médico
Presentación y Inkafarma Prueba de descarte de
explicación sobre el uso Orientación en línea Covid
de la plataforma / Charlas Descuentos en Atención en centros
informativas sobre temas especialidades médicos
de interés para seleccionadas Servicio de ambulancias
colaboradores y/o clientes Seguimiento gratuito por Médico a domicilio
Descuentos especiales en 7 días
diversas especialidades
médicas / Cobertura en
todo el territorio nacional
Consulta con
especialistas de medicina
deportiva, nutrición y
Beneficios psicología / Reporte
mensual de indicadores
de salud / Personal libre
de estrés
Nota: Adaptado de “SmartDr.,” por Smart Doctor, 2022 (https://smartdoctor.la/); “Plataforma profesional de telemedicina,”, por MediQuo, 2022 (https://www.mediquo.com/); “Atención médica en línea
con especialistas,” por Alivia, 2022 (https://www.alivia.pe/); y de “En MAPFRE, la salud se volvió smart,” por Mapfre, 2022 (https://salud.mapfre.com.pe/)
16
Capítulo III: Investigación del Usuario (Cliente)
En el presente capítulo se planteará el perfil del usuario. Asimismo, se desarrollarán
los lienzos meta usuario, y el lienzo de experiencia de usuario para los tres usuarios
identificados: paciente, médico y profesional de la salud. Finalmente, se presentará el lienzo
6x6 y el lienzo de matriz costo impacto.
3.1 Perfil del Usuario
Para desarrollar el perfil del usuario, primero se plantearán las hipótesis iniciales,
luego se elaborarán preguntas exploratorias y, sobre la base de las respuestas, se obtendrá un
aprendizaje validado para, posteriormente, realizar una saturación y agrupación de la
información más relevante.
3.1.1 Hipótesis inicial
El panorama mostrado en los capítulos anteriores denota una inconformidad en el
proceso de obtención de citas en los centros de salud en la ciudad de Ica, tanto en el sistema
público como privado. Además, en el sector público el paciente depende del sistema y la
congestión que este tenga, y debe esperar para la obtención de una cita de especialidad hasta
seis meses. Por otro lado, en el sistema privado, el paciente depende de la disponibilidad de
médicos que tenga el centro de salud que ha escogido, y este es muchas veces insuficiente
para la cantidad de personas o por el sistema que maneja cada clínica, ya que no tienen a los
doctores en sus clínicas en un horario fijo. La atención depende básicamente de dos
escenarios: el primero, cuando se comunican con el doctor o profesional de la salud ante la
presencia de un paciente que acude al centro de atención, o, el segundo, cuando el centro de
atención espera acumular un número determinado de citas para que el doctor o profesional de
la salud pueda agendar un horario de consultas. Es por ello, que se consideró que una
aplicación móvil podría resolver la interacción entre los médicos y los profesionales de la
salud y el paciente, a fin de agilizar el procedimiento para agendar una consulta.

17
3.1.2 Preguntas para la exploración de la problemática
Para poder explorar la problemática que vienen atravesando muchos ciudadanos para
acceder a atenciones médicas y obtener una cita, tanto con las entidades públicas como
privadas, se elaboró una serie de preguntas que permitieron conocer el sentir de los usuarios
en este proceso. Una primera lista estuvo ligada a indagar sobre su experiencia en la
obtención de citas de manera presencial, tal como se muestra a continuación.
• ¿Cómo es su rutina habitual cuando acude a un centro de salud de la ciudad de
Ica?
• ¿Con cuánta frecuencia viene utilizando el sistema de salud?
• ¿Qué dificultades se le ha presentado?
• ¿Los nosocomios le brindan alguna opción para resolver estas dificultades?
La segunda lista buscó conocer qué soluciones e innovaciones han podido hallar los
usuarios de los servicios de salud. Las preguntas formuladas fueron las siguientes:
• ¿Cómo se comunica con el centro de salud y cuál es su percepción de la atención
recibida?
• ¿Conoce algún canal de obtención de citas digitales?
• ¿Emplea algún aplicativo móvil con frecuencia? ¿Cuál es su experiencia con
este?
• ¿Agendaría sus citas del centro médico de atención mediante su celular?
Para poder recopilar información se seleccionó y entrevistó a 10 usuarios; la ejecución
de estas entrevistas fue realizada con un formato (ver Apéndice A) para poder empatizar con
el usuario desde el inicio y recopilar la mayor información que permita conocer a
profundidad su experiencia cuando acude a un centro de salud o al consultorio de un médico
particular.
18
Asimismo, para poder conocer la experiencia de los médicos y empatizar con ellos
tanto en el proceso de asignación de atenciones médicas como en la consulta médica, se
plantearon las siguientes preguntas relacionadas con la experiencia en el proceso de
atenciones médicas:
• ¿Cuántas horas del día le dedica a su trabajo?
• ¿Cuál es el proceso que sigue para poder atender consultas particulares a sus
pacientes?
• ¿De qué forma pudo realizar las atenciones particulares durante la pandemia?
¿Puede explicarnos a detalle, por favor?
• ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentra cuando atiende de manera
particular a sus pacientes?
El último grupo de preguntas buscó recoger qué soluciones e innovaciones conocen
los médicos para acceder al ofrecimiento de sus servicios, así como a la factibilidad de
realizarlos adecuadamente.
• ¿Conoce algún canal de obtención de citas digitales?
• ¿Emplea algún aplicativo móvil con frecuencia? ¿Cuál es su experiencia con
este?
• ¿Utilizaría un aplicativo para administrar sus citas médicas?
• ¿Considera viable poder realizar atenciones médicas primarias por
videollamadas?
Para poder aplicar las entrevistas se seleccionaron 10 médicos se usó una guía para
poder dar alcances a los médicos respecto al presente proyecto de investigación (ver
Apéndice B). Asimismo, las preguntas iniciales permitieron empatizar con ellos para
posteriormente focalizar el problema que se está analizando.

19
Para conocer la experiencia de los profesionales de la salud (profesionales en
enfermería, nutricionistas, trabajadores sociales, auxiliares médicos, terapeutas, auxiliares de
enfermería) y empatizar con ellos fue necesario plantear las preguntas que se presentan a
continuación:
• ¿Cuántas horas al día le dedica a su trabajo?
• ¿De qué manera ejerce sus funciones en las consultas particulares a sus pacientes?
• ¿Pudo realizar las atenciones particulares durante la pandemia? En caso de ser
afirmativa su respuesta, ¿Cómo lo hizo? ¿Ha tenido mayor cantidad de pacientes
después de la cuarentena?
• ¿Considera usted que se le presentan dificultades a la hora de atender de manera
particular a sus pacientes? En caso de ser positiva su respuesta, ¿cuáles son esas
dificultades?
• ¿Ha usado usted algún canal digital para promocionar sus servicios como
profesional de la salud? En caso de ser positiva su respuesta, ¿cuál ha sido su
experiencia? En caso de ser negativa su respuesta, ¿Utilizaría un aplicativo para
promocionar su servicio y administrar sus consultas?
• ¿Considera usted viable realizar las atenciones médicas de su oficio por video
llamadas? Comente con detalles, por favor.
Para poder aplicar las entrevistas se seleccionaron 10 profesionales de la salud y se usó
una guía para poder dar alcances a los profesionales de la salud respecto al presente proyecto
de investigación (ver Apéndice B). Asimismo, las preguntas iniciales permitieron empatizar
con ellos para posteriormente focalizar el problema que se está analizando.

20
3.1.3 Registro del contexto
Actualmente, en la ciudad de Ica el servicio de salud presenta una serie de debilidades
tanto en el sector público como en el privado y la coyuntura ha agudizado aún más estas
falencias. Por ello, es frecuente encontrar largas colas en los establecimientos de salud para
inicialmente poder agendar una cita. Si se trata de una atención simple es factible que puedan
ser atendidos el mismo día, pero si la atención requiere de un especialista, estos pacientes
deben esperar días para poder tener una consulta. Una alternativa para atender esta
problemática es utilizar la tecnología a través de una aplicación que permita al paciente,
desde la comodidad de su casa, identificar a los especialistas que necesita, ver su
disponibilidad y, de esta forma, poder registrar una cita médica. Si la complejidad del caso lo
permite, podrá ser atendido virtualmente por su médico, con lo cual ahorrará costos y tiempo,
además de malestar e incomodidad.
3.1.4 Aprendizaje validado
A partir de las entrevistas exploratorias que se efectuaron a los pacientes, se
obtuvieron los siguientes comentarios:
• “Mi rutina es muy incómoda”
• “Demoré una eternidad en sacar la cita”
• “Ahora tengo que esperar más días para mi consulta”
• “Tengo que hacer cola para todo”
• “¡Qué pésima atención!”
• “No encontré cita con el especialista que buscaba”
• “No pude atenderme, porque no hay especialistas en la ciudad”
Respecto a las entrevistas exploratorias realizadas a los médicos se obtuvieron los
siguientes comentarios:
• “Mi día a día es bastante agitado”

21
• “El trasladarme de un centro de atención a otro me genera atrasos”
• “A veces hago esperar mucho a mis pacientes”
• “La clínica con la que trabajo cobra una comisión adicional al cliente por cada
consulta”
• “Hay varias consultas que son de atención simple”
• “Casi siempre llego muy tarde a casa”.
Respecto a las entrevistas exploratorias realizadas a los profesionales de la salud se
obtuvieron los comentarios que se listan a continuación:
• “Se me dificulta agendar las citas de los pacientes”
• “Deseo ofrecer mis servicios de una forma más directa”
• “Me gustaría contar con una manera más rápida de tratar con los pacientes”
• “Trato de ofrecer un servicio de calidad para que los pacientes estén cómodos”
• “Sería bueno que los pacientes tengan un medio para comunicarse conmigo”.
3.1.5 Saturación y agrupación
Las anotaciones o respuestas recabadas en las entrevistas realizadas se agruparon en
cuatro categorías: (a) ocupación, (b) dificultad, (c) preocupación, y (d) asiduidad de
asistencia. En ese sentido, en la Tabla 2 se muestran las respuestas agrupadas según la
categorización ya indicada. Se evidencia que los usuarios muestran ciertas conductas
relacionadas con la disposición del tiempo, puesto que lo consideran valioso. Asimismo,
carecen de información de los especialistas médicos de la ciudad, y cuando requieren de
ellos, tienen dificultades para encontrar la opción idónea. Por otro lado, la mayoría de
entrevistados busca especialistas, pero se ven limitados por la disponibilidad debido a la baja
oferta de médicos y por la falta de tiempo, ya que los horarios de atención no se adaptan a los
laborales. Además, los usuarios sí están dispuestos a usar la tecnología para solucionar sus
limitaciones con respecto a las atenciones médicas.

22
Sobre la base de las respuestas obtenidas en las entrevistas realizadas a los médicos se
crearon cuatro categorías: (a) especialidad, (b) dificultad, (c) preocupación, y (d) asiduidad de
atenciones particulares. En la Tabla 3 se observan las respuestas obtenidas agrupadas según
las categorías antes mencionadas; se evidencia que los médicos tienen dificultades para
administrar sus tiempos, les genera estrés trasladarse de un lugar a otro para realizar sus
atenciones médicas. Asimismo, les mortifica no poder brindar una adecuada atención a sus
pacientes, carecen de un control adecuado para poder hacer seguimiento a la continuidad de
atención de determinados pacientes, les preocupan los tiempos de espera de sus pacientes y
no están conformes con las comisiones que cobran las clínicas por cada paciente que
atienden. Por otro lado, la mayoría de entrevistados sí están dispuestos a usar la tecnología
para solucionar sus limitaciones con respecto a las atenciones médicas que realizan.
Tabla 2
Respuestas de Entrevistas Agrupadas por Categorías - Pacientes
Categoría Respuesta
Independiente Administrador
Ocupación Contador Abogado
Ingeniero Técnico
Lejos de los centros de salud

Falta de información de los especialistas
Inconvenientes con el transporte
Dificultad
Falta de tiempo
Permiso laboral
Temor a contagiarse
Tiempo de espera para ser atendido
Preocupación
Encontrar al especialista adecuado
Continuidad de atención con el especialista
Asiduidad de asistencia Semestral / Mensual / Trimestral / Anual

23
Tabla 3
Respuestas de Entrevistas Agrupadas por Categorías - Médicos
Medicina general
Pediatría
Especialidad Dermatología
Psiquiatría
Ginecología
Demoras en trasladarse al centro de atención
Problemas para controlar sus tiempos
Dificultad Inconvenientes con el transporte
Falta de tiempo
No brindar una atención adecuada
Preocupación Tiempo de espera de sus pacientes
El costo de la comisión cobrada por clínicas por
atención
Continuidad de atención de sus pacientes
Asiduidad de atenciones particulares Diaria / Tres días a la semana
Sobre la base de las respuestas obtenidas en las entrevistas realizadas a los
profesionales de la salud se crearon cuatro categorías: (a) especialidad, (b) dificultad, (c)
preocupación, y (d) asiduidad de atenciones particulares. En la Tabla 4 se presentan las
respuestas que se obtuvieron de forma agrupada considerando las categorías antes
mencionadas; se evidencia que a los profesionales de la salud se les dificulta agendar sus
citas para realizar sus atenciones médicas. Asimismo, les mortifica el hecho de no poder
ofrecer una atención adecuada a los pacientes y les preocupan los tiempos de espera de sus
pacientes. Del mismo modo, se evidencia que la mayoría de los entrevistados (profesionales
de la salud) sí requieren de un medio para comunicarse con mayor rapidez con los pacientes y
a su vez que se puedan solucionar sus limitaciones relacionadas a las atenciones médicas que
realizan.
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Tabla 4
Respuestas de Entrevistas Agrupadas por Categorías – Profesionales de la Salud
Técnica en enfermería
Nutricionista
Especialidad Fisioterapia y rehabilitación
No poder agendar citas

Problemas para controlar sus tiempos
Dificultad Mantener una comunicación directa con los pacientes
No ofrecer una atención adecuada a los pacientes

Preocupación Tiempo de espera de sus pacientes
Comodidad de los pacientes
Asiduidad de atenciones particulares Dos a tres días a la semana
3.1.6 Perfiles de usuario
Con la finalidad de determinar y entender el perfil del usuario, se elaboró el lienzo
meta usuario, de tal manera que se identificaron necesidades, miedos, preferencias, entre
otros. Asimismo, permitió definir de una manera más clara sus características y así proyectar
y enfocar soluciones al problema considerando el contexto donde este se desarrolla. En la
Figura 4 se muestra el lienzo indicado, el cual describe al usuario como una mujer,
perteneciente al grupo de millennials, casada y que vive en la provincia de Ica. A su vez, es
una persona enfocada en el bienestar de su familia, que se adapta a los cambios tecnológicos
y valora el tiempo debido a las actividades que realiza en su rutina diaria.
Como parte de estas actividades, se tienen el practicar deporte, ver contenidos en
Netflix, estudiar de manera virtual, leer y aprovechar el tiempo para jugar con sus hijos.
Además, el usuario considera que la educación es primordial para su desarrollo, que debe
darse en igualdad de derechos y también trata de llevar una vida saludable en cuanto a sus
hábitos de alimentación. En lo que se refiere a su entorno social, este se relaciona con amigos
de su etapa escolar, de la universidad, del trabajo y del lugar donde reside.

25
Por otro lado, en cuanto a los inconvenientes que presenta, se tienen la falta de
tiempo, el estrés ocasionado por la pandemia de la covid-19, las dificultades que se presentan
cuando requiere de algún especialista médico debido a que desconoce de la disponibilidad de
los doctores y la preocupación por la salud de su familia. En la Figura 5 se describe al médico
como un hombre casado, con una hija y que vive en la provincia de Ica.
A su vez, es una persona enfocada en el bienestar de su familia, está orgulloso de su
profesión y se preocupa mucho por su preparación. Dentro de sus actividades, están escuchar
música, leer mucho, salir a correr por las noches y pasar tiempo con su familia. Además, el
médico es de religión católica, pero no visita con frecuencia la iglesia, le motiva seguir
creciendo como profesional y que sus pacientes valoren su trabajo. Respecto al entorno
social, este se relaciona con amigos de la universidad, colegas médicos y amigos con
profesiones relacionadas con el sector salud como enfermeras, obstetras y técnicos de
enfermería.
También, se relaciona con visitadores médicos, pacientes, dueños de farmacias,
personal administrativo de algunas clínicas y vecinos del lugar donde vive. Por otro lado, en
cuanto a los problemas identificados, se tienen la reducción de atenciones médicas desde que
inicio la pandemia, algunos pacientes aún tienen temor de visitar clínicas y consultorios
particulares por miedo al contagio, y el estrés ocasionado por la pandemia de la covid-19.

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Figura 4
Lienzo Meta Usuario – Paciente

27
Figura 5
Lienzo Meta Usuario - Médico

28
Figura 6
Lienzo Meta Usuario – Profesional de la Salud

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En la Figura 6 se describe al profesional de la salud como un hombre casado, con una
hija de tres años y que vive en la provincia de Ica. Se destaca por su sencillez y por ser muy
familiar, dado que se preocupa por el bienestar de su familia y sus pacientes. Le gusta
prepararse para brindar un servicio de calidad por lo que ve videos en YouTube y lee
artículos sobre publicaciones de medicina. Es católico, es decir, cree en Dios y en la Virgen;
además de que confía en que la actitud del ser humano es aquella que define su recuperación.
En relación al entorno social, este se relaciona con otros amigos de la universidad, médicos y
técnicas en enfermería. Se preocupa porque en ocasiones tiene espacios en la agenda sin citas,
pero en otras ocasiones, se le dificulta organizarse, razón por la cual no tiene mucho tiempo
para realizar actividades con la familia.
3.2 Mapa de Experiencia del Usuario
Este mapa de experiencia del usuario o Customer Journey Map se elaboró para el
usuario, como se aprecia en la Figura 7. Esta herramienta permitió identificar los momentos y
acciones, pensamientos y emociones del paciente en el proceso de la obtención de citas y
atención médica. También, se elaboró el mapa de experiencia del usuario para el médico (ver
Figura 8) y el mapa de experiencia del usuario para el profesional de la salud (ver Figura 9).
En este mapa se pudo identificar los momentos y acciones, pensamientos y emociones
durante el proceso de atención médica.
3.2.1 Momento del problema seleccionado - paciente
Bertha es una mujer que un día amaneció con un malestar que no le permitió ir a
trabajar; para ello tuvo que solicitar un permiso de horas en su trabajo, para poder ir al
médico y ser atendida. Como ella no conoce a un doctor de prestigio, le pide a una amiga
recomendaciones para solicitar una cita. Ella acude al hospital y se da con la sorpresa de que
hay colas, pero ante su necesidad de sacar y una cita y ser atendida decide hacer la cola.
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Figura 7
Mapa de Experiencia del Paciente

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Figura 8
Mapa de Experiencia del Médico

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Figura 9
Mapa de Experiencia del Profesional de la Salud

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Una vez que llega al módulo de atención, la señorita le indica que su cita es dentro de
un mes, pero ella necesitaba ser atendida inmediatamente; no obstante, opta por esperar ese
tiempo. Luego de ser atendida por el doctor, este le prescribe una receta médica, pero para
poder recibir los medicamentos tiene que hacer otra cola, luego de lo cual regresa a su casa y
cumple con las indicaciones dadas.
3.2.2 Momento de la experiencia – paciente
Dentro de este contexto se pudo identificar tres momentos positivos:
• Cuando la señorita del módulo le dio una cita para ser atendida por el doctor.
• Cuando el doctor la atendió para darle un diagnóstico y un tratamiento adecuado.
• Cuando recogió sus medicamentos y pudo seguir el tratamiento en casa.
3.2.3 Momento crítico – paciente
Bertha también pasó muchas dificultades en el centro de atención médica. Dentro de
este contexto, se identificaron cuatro factores negativos:
• Tener que trasladarse en varias oportunidades al centro de atención médica.
• Hacer la cola para obtener una cita.
• Ser atendida después de un mes por el doctor.
• Realizar la cola nuevamente para el recojo de sus medicamentos.
3.2.4 Momento del problema seleccionado - médico
Javier es un médico que trabaja en el hospital regional de Ica y tiene convenio con dos
clínicas para realizar atenciones particulares. Hoy se levantó muy temprano para cumplir con
su turno en el hospital. Durante su horario de trabajo llevó a cabo controles médicos a los
pacientes internados; posteriormente, tuvo que realizar atenciones médicas en el consultorio
del hospital. Cuando le faltaba atender a dos pacientes, recibió la llamada de la secretaria de
la clínica Señor de Luren para avisarle que tiene pacientes en espera; en ese momento trata de
cumplir sus últimas atenciones de manera rápida a fin de poder marcar su salida, cerrar su
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consultorio e ir al estacionamiento para sacar su automóvil y trasladarse hacia la clínica. Son
las cinco de la tarde y el tráfico en Ica está terrible. Al llegar al consultorio se percata de que
tiene varios pacientes en espera, que están algo incómodos por la demora. Luego de unos
minutos inicia la atención, revisa a cada paciente y le da su prescripción; al cierre de la
consulta, completa el formato de historia médica de su paciente de forma manual. Al final de
la jornada se queda pensando en que varias de sus consultas fueron de complejidad baja y
algunas solo correspondían a un control de rutina. Finalmente, se despide del personal de la
clínica para dirigirse al estacionamiento y poder ir a casa a cenar con su familia.
3.2.5 Momento de la experiencia – médico
Dentro de este contexto, se pudo identificar tres momentos positivos:
• Cuando puede iniciar la atención a sus pacientes.
• Cuando revisa a su paciente y le da su prescripción médica.
• Cuando termina su jornada y se va a casa.
3.2.6 Momento crítico - médico
Javier tuvo dificultades para poder iniciar la atención de sus pacientes. Dentro de este
contexto, se identificaron tres factores negativos:
• Tener que trasladarse hasta la clínica para atender sus consultas particulares.
• Preocupación porque sus pacientes lo estaban esperando.
• Recibir pago por las consultas realizadas.
3.2.7 Momento del problema seleccionado – profesional de la salud
Joel es un fisioterapeuta que brinda servicio de fisioterapia y rehabilitación a
domicilio. Hoy se levantó temprano como todos los días. Revisó su agenda y se dio cuenta
que no tenía citas pautadas para ese día. Identificó que la mayoría de los días que tiene citas,
los pacientes quieren que le brinde la atención a la misma hora. Del mismo modo determinó
que unos días no tiene ni una cita y otros días no tiene tiempo libre (muchas citas). Reconoció
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que tiene un gran problema cuando necesita agendar citas para los pacientes y a la vez
atenderlos, por lo que se desespera y se siente mal hasta el punto de desear contar con un
ayuda para poder seguir laborando. Al final del día, recibe una llamada de un paciente que
necesita una sesión de fisioterapia y concreta la cita para las 7:00 pm (horario solicitado por
el paciente). Se traslada hacia el hogar del paciente llegando cinco minutos antes para
presentarse e instalar lo requerido. Ve mejoría en el paciente desde la última vez que lo
atendió, por lo que se siente motivado a continuar con su labor. El paciente le comenta que le
va a recomendar sus terapias a un familiar porque se siente feliz con los resultados que está
teniendo y eso lo alegra considerablemente.
3.2.8 Momento de la experiencia – profesional de la salud
Dentro de este contexto, se pudo identificar tres momentos positivos:
• Cuando puede visitar a sus pacientes en sus hogares.
• Cuando revisa a su paciente y observa una mejoría en su recuperación.
• Cuando termina su jornada y el paciente le dice que le recomendará con sus
familiares.
3.2.9 Momento crítico – profesional de la salud
Joel tuvo dificultades para poder iniciar la fisioterapia a sus pacientes. Dentro de este
contexto, se identificaron tres factores negativos:
• Tener que agendar las citas y a la vez atender a los pacientes.
• Preocupación porque sus pacientes quieren recibir las terapias en el mismo
horario (tarde-noche).
• No tener ayuda para agendar las citas.
3.3 Identificación de la Necesidad
En esta etapa de la metodología, se inicia nuevamente con la fase divergente, a través
del desarrollo del proceso de ideación. Aquí se aceptan todas las ideas del equipo que están
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orientadas a dar solución al problema identificado y, de esta forma, poder atender las necesidades
del usuario. Para ello, se utilizó el lienzo 6x6, y mediante esta herramienta se pudo definir el
objetivo, las necesidades y las preguntas generadoras que dieron lugar al planteamiento de
muchas ideas, las cuales fueron analizadas por el equipo para escoger las más sobresalientes
y viables con el objetivo de priorizarlas.
3.3.1 Objetivo
Para definir el objetivo, el equipo analizó el contexto actual y las dificultades que
afrontan los pacientes que hacen uso del servicio de salud, y los médicos y profesionales de la
salud que prestan el servicio. En ese sentido, se identificó que ninguno de los centros de
atención médica en Ica utiliza tecnología para brindar una mejor experiencia a sus clientes.
Asimismo, se evidenciaron las dificultades y malestar que sienten los pacientes cuando tienen
que recurrir a un centro de atención médica, debido a que el servicio brindado no satisface
sus necesidades. Asimismo, por parte de los médicos y profesionales de la salud se pudo
validar que se le complican los tiempos para poder atender su trabajo en el sector público y
sus consultas particulares; les preocupa no poder brindar una atención oportuna y de calidad a
sus pacientes. Finalmente, no están conforme con las comisiones que cobran las clínicas por
cada atención particular. De esta manera, se planteó el siguiente objetivo: simplificar la
obtención de citas para incrementar la visita de pacientes a los consultorios médicos
independientes y consultas particulares en el caso de los profesionales de la salud con la
finalidad de generarles mayores ingresos.
3.3.2 Necesidades
Sobre la base de las entrevistas, se identificaron varias necesidades que los pacientes
presentaban frente a las dificultades que representan para ellos poder acceder al servicio
médico. Y por el lado de los médicos, las complicaciones que tienen con sus tiempos para
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poder atender oportunamente a sus pacientes. En ese sentido, el equipo discutió sobre el tema
y planteó las siguientes necesidades:
• Los pacientes necesitan sacar una cita sin importar la lejanía del centro de salud y
los médicos y profesionales de la salud necesitan tener un nuevo canal para poder
administrar sus consultas médicas.
• Los pacientes necesitan obtener una cita en el menor tiempo posible y los médicos
y profesionales de la salud necesitan ofrecer directamente sus servicios.
• Los pacientes necesitan cuidar su salud y los médicos y profesionales de la salud
necesitan atender a sus pacientes de manera más oportuna.
• Los pacientes necesitan ampliar sus posibilidades de atención y los médicos y
profesionales de la salud necesitan ampliar su cobertura de atención.
• Los pacientes necesitan asistir a los centros de salud en el momento oportuno y los
médicos y profesionales de la salud necesitan atender en el tiempo previsto a sus
pacientes.
• Los pacientes necesitan emplear algún dispositivo de uso rutinario para simplificar
actividades y los médicos y profesionales de la salud necesitan utilizar tecnología
para administrar mejor su trabajo.
3.3.3 Preguntas generadoras
Sobre la base de las necesidades que presentan los usuarios, se empezó a redactar las
preguntas generadoras para focalizar el estudio en lo que realmente demandan y, según eso,
generar una lluvia de ideas por parte de los integrantes del equipo. Como preguntas
generadoras se plantearon las siguientes:
• ¿Cómo se podría hacer para que los pacientes obtengan una cita sin importar la
lejanía del centro de salud y los médicos y los profesionales de la salud puedan
tener un nuevo canal para poder administrar sus citas?

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• ¿Cómo se podría hacer para que los pacientes obtengan una cita en el menor
tiempo posible y los médicos y los profesionales de la salud puedan ofrecer
directamente sus servicios?
• ¿Cómo se podría hacer para que los pacientes cuiden su salud y los médicos y los
profesionales de la salud puedan atender a sus pacientes de manera más oportuna?
• ¿Cómo se podría hacer para que los pacientes amplíen sus posibilidades de
atención y los médicos y los profesionales de la salid puedan ampliar su cobertura
de atención?
• ¿Cómo se podría hacer para que los pacientes asistan a los centros de salud en el
momento oportuno y los médicos atiendan en el tiempo previsto a sus pacientes?
• ¿Cómo se podría hacer para que los pacientes empleen algún dispositivo de uso
rutinario para simplificar actividades y los médicos y los profesionales de la salud
puedan utilizar tecnología para administrar mejor su trabajo?
3.3.4 Ideas seleccionadas
A partir de las preguntas generadoras, el equipo inició una lluvia de ideas focalizadas
en las necesidades identificadas previamente. Una vez que se concluyó con esta actividad, se
discutió sobre cada una de las ideas planteadas, solicitando en algunos casos mayor alcance al
integrante que propuso la idea. Revisadas las propuestas y de forma consensuada se eligieron
aquellas que eran más viables y que atiendan las necesidades que adolecen los pacientes,
mediante el uso del lienzo 6x6 (ver Figura 10) seleccionando las seis ideas ganadoras.
3.3.5 Quick wins
Los quick wins son los “resultados inmediatos que necesita la organización en la
ejecución de proyectos, ya que, son aquella mejora visible que se puede desarrollar
rápidamente y con un beneficio inmediato” (Espinoza, 2020, p. 163). Durante esta
investigación, el equipo elaboró la Matriz de Costo Impacto (ver Figura 11), para poder
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obtener aquellos quick wins que requieran un menor costo logrando un mayor impacto. En la
Figura 11, se muestra la Matriz de Costo Impacto, en la que se identificaron dos quick wins.
El primero es intermediar la atención para ayudar a los pacientes a acceder a citas médicas;
esta actividad no requiere una mayor inversión, ya que al ser intermediarios solo se
conectaría al paciente con el doctor. El segundo es crear un aplicativo móvil para las
atenciones médicas; el impacto de esta idea de solución es mayor, ya que con un costo
moderado se puede ayudar a las personas a conectarse con el doctor de su preferencia.
Figura 10
Lienzo 6x6
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Figura 11
Matriz de Costo Impacto
3.3.6 Responsables
La posible solución sería crear un aplicativo móvil para intermediar la atención entre
paciente y doctor o profesional de la salud. Para ello, se creará un nuevo modelo de negocio
que tendrá un equipo responsable de liderar la ejecución de los quick wins. Este equipo estará
conformado por las cuatro integrantes: Cynthia, Milagros, Elizabeth y Brenda.

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Capítulo IV: Diseño del Producto o Servicio
En el presente capítulo, se detallarán las principales características del primer
prototipo. Asimismo, se mostrarán las interfaces en las que los usuarios podrán interactuar.
También, se presentará la propuesta de valor tanto para el paciente como para el médico y el
profesional de la salud.
4.1 Concepción del Producto o Servicio
Después de completar la investigación del usuario, donde se analizaron sus
necesidades, inquietudes, dolores y, sobre todo, lo que anhela, se concibió un primer
prototipo del aplicativo móvil, cuyo objetivo es poder atender las necesidades de todos los
usuarios. El aplicativo denominado DOC 24/7 permitirá conectar al paciente con el médico o
con el profesional de la salud que más se ajuste a sus necesidades. La concepción del
producto comprendió las siguientes tres etapas: planeamiento, revisión, y retrospectiva.
4.1.1 Planeamiento
En la Figura 12 y Figura 13 se muestra la propuesta del prototipo inicial, que incluye
dos módulos que permitirán conectar a los médicos con los pacientes. Estos son el módulo
de paciente y el módulo de médico.
Figura 12
Prototipo Inicial – Módulo de Paciente

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Figura 13
Prototipo Inicial – Módulo de Médico o Profesional de la Salud
4.1.2 Revisión
En esta etapa se utilizó el Lienzo Blanco de Relevancia (ver Figura 14). Este lienzo
permitirá obtener la retroalimentación de los usuarios a través de cuatro enfoques distintos,
que mejorarán el prototipo inicial. Para poder recabar esta retroalimentación se presentó a los
usuarios los prototipos de las interfaces, a fin de saber su opinión. En este ejercicio, se
mostraron las principales funcionalidades con el objetivo de que los usuarios puedan
identificar la secuencia de actividades que debían realizar. Finalmente, se obtuvieron las
opiniones, sugerencias, críticas e inquietudes por parte de los usuarios, lo que ayudó a
mejorar el prototipo inicial.
4.1.3 Retrospectiva
Se establecieron los siguientes acuerdos para mejorar el desempeño:
• Diseñar un cronograma de avance con la finalidad de establecer tareas y metas
claras en cada paso y, sobre todo, responsabilidad para cumplir a tiempo con los
plazos establecidos.
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• Estipular horarios de trabajo, de tal manera que haya orden y control en las labores
que se realizan.
• Efectuar reuniones de trabajo frecuentes para generar retroalimentación y opinión
de los distintos miembros del equipo, a la vez que se genera una mejor
comunicación en este.
Figura 14
Lienzo Blanco de Relevancia del Prototipo de Aplicación Móvil
4.2 Desarrollo de la Narrativa
Se siguieron las tres fases claves siguientes: (a) crear, (b) medir, y (c) aprender. A
continuación, se detalla cada una de ellas.
• Crear: En esta primera fase se identificó el perfil del usuario con el propósito de
comprender lo que produce entusiasmo o desasosiego, y se preparó un mapa de
valor para exhibir las características y prestaciones de la solución diseñada que

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genera valor y satisface sus requerimientos. Además, se elaboró el producto
mínimo viable (PMV) de la solución planteada, que consistió en el diseño de un
aplicativo móvil para la obtención de citas en la ciudad de Ica.
• Medir: En esta segunda fase se recopiló información de los usuarios y de los
doctores y profesionales de la salud. Igualmente, se dialogó con potenciales
clientes para conocer su interés por la propuesta elaborada y sus opiniones al
respecto.
• Aprender: Con la información recogida en las entrevistas sostenidas con los
usuarios se obtuvieron mayores precisiones tanto para mejorar la versión del
aplicativo móvil como para formular el modelo de negocio. Asimismo, se
confirmó que existe un mercado para la solución desarrollada, y que aparecería
con rapidez el early adopter para el desarrollo informático en cuestión.
Adicionalmente, se observó que los doctores muestran predisposición por realizar
este tipo de trabajo mediante esta modalidad.
4.3 Propuesta de Valor
Un aspecto relevante dentro del proceso es identificar con claridad la propuesta de
valor que está orientada a atender las verdaderas necesidades de los usuarios; para ello, es
necesario relacionar la situación actual con la situación futura. Al desarrollar el Lienzo de
Propuesta de Valor, tanto del paciente como del médico y de los profesionales de la salud
(ver Figura 15, Figura 16 y Figura 17), se pudo plantear las características diferenciadoras
que harán atractivo el servicio que se va a entregar a los usuarios, y que al trasladarlas al
Lienzo de Modelo de Negocio (Figura 42) permitirá definir el funcionamiento de la nueva
propuesta.
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Figura 15
Lienzo Propuesta de Valor para el Paciente

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Figura 16
Lienzo Propuesta de Valor para el Médico

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Figura 17
Lienzo de Propuesta de Valor para el Profesional de la Salud

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Sobre la base de los trabajos, alegrías y frustraciones que les genera a los usuarios
visitar los centros de atención médica, y a los médicos y profesionales de la salud poder
realizar una adecuada atención a sus pacientes se está proponiendo la siguiente solución:
implementar un aplicativo móvil que satisfaga la necesidad de evitar hacer largas colas,
permitir la elección de médicos y profesionales de la salud, y agendar citas virtuales o
presenciales. Y por el lado de los médicos, tener mayor flexibilidad en sus horarios, mejorar
la administración de sus citas, aumentar sus ingresos y, sobre todo, brindar una atención de
calidad a sus pacientes. Por la parte de los profesionales de la salud, tener una mejor
organización de su tiempo para cumplir con sus compromisos con la familia y con los
pacientes, mejorar la administración de sus citas, incrementar sus ingresos y ofrecer sus
servicios a personas que tengan alguna dolencia.
4.3.1 Trabajo del usuario paciente
El usuario se dedica a realizar los quehaceres del hogar con el apoyo de su familia.
Asimismo, cumple con sus actividades como trabajador dependiente en una determinada
jornada laboral. También, se preocupa mucho por el bienestar de su familia velando siempre
por administrar de manera adecuada la economía del hogar.
Alegrías. El usuario espera una atención rápida y eficiente sin necesidad de tener que
acudir al centro médico para agendar una cita y ser atendido días después. Asimismo, espera
poder atenderse con un médico de prestigio y de la especialidad que necesita.
Frustraciones. Al usuario le disgusta tener que trasladarse a un centro de salud para
realizar largas colas para acceder a una cita médica y que, adicionalmente, tenga que esperar
días para poder ser atendido por un especialista. Asimismo, le incomoda la mala atención
prestada por el personal administrativo y algunos médicos de los centros de salud que no
practican una adecuada calidad de servicio.

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Solución. El aplicativo que se quiere colocar en el mercado busca satisfacer la
necesidad de atención rápida, evitando colas en los centros de salud y el traslado del usuario.
Permite al usuario evaluar y decidir con qué doctor atenderse de acuerdo con la dolencia que
lo aqueja.
Generador de alegrías. Este aplicativo constará con una gama amplia de
especialidades que le permitirá al paciente contactarse de manera fácil y rápida para acceder a
una cita. También, se permitirá registrar las recomendaciones asignadas a cada especialista,
para que el usuario pueda visualizar esta información y elegir con mayor confianza al médico
o profesional de la salud que necesite.
Aliviador de frustraciones. Lo que se busca es cubrir la necesidad de atención y
eliminar el tiempo que le demanda al usuario acudir a un centro de salud para obtener una
cita médica. También, el usuario se ve beneficiado, ya que podrá acceder a una lista de
médicos y profesionales de la salud clasificados por especialidades y elegir al que más se
adapte a su necesidad.
4.3.2 Trabajo del usuario médico
El usuario es un doctor que en sus tiempos libres le gusta compartir con su familia.
Asimismo, cumple con sus actividades como trabajador dependiente en una determinada
jornada laboral. También, se preocupa mucho por brindar una buena atención a sus pacientes,
le da mucha importancia a la capacitación continua, por lo que se inscribe en cursos y lee
mucho sobre temas relacionados con su especialidad.
Alegrías. El doctor espera siempre cumplir con realizar una atención adecuada a
todos los pacientes que tiene programados en el día y, de esta forma, poder ayudar a cada uno
con la dolencia que lo aqueja, para así brindarle un diagnóstico efectivo que le permita llevar
un tratamiento. Le satisface mucho ser reconocido como un buen médico por sus pacientes y
así ganar prestigio para aumentar el número de atenciones.

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Frustraciones. Al usuario le disgusta tener una lista amplia de pacientes en el
hospital exponiéndose al contagio. Asimismo, le incomoda la mala atención prestada por el
personal administrativo y algunos centros de salud a los cuales está afiliado. Además, le
genera malestar el no poder administrar adecuadamente sus horarios.
Solución. El aplicativo que se quiere colocar en el mercado busca satisfacer la
necesidad de atención rápida, pues permite al doctor contar con un ingreso extra, administrar
adecuadamente sus horarios y brindar a sus pacientes un moderno y nuevo canal de atención,
lo que evita el traslado al centro de salud y reduce el nivel de contagio de sus pacientes.
Generador de alegrías. Este aplicativo permitirá a los médicos dar a conocer sus
servicios a nuevos clientes, y podrán llevar un registro ordenado de sus atenciones con
información valiosa que les facilitará tomar decisiones oportunas. También, podrán ser
evaluado por los pacientes, lo cual contribuirá a la mejora continua para su crecimiento
profesional.
Aliviador de frustraciones. Lo que se busca es que el doctor, según sus horarios
disponibles, pueda atender a los pacientes de manera virtual y contar con un ingreso extra de
manera independiente. El médico se ve beneficiado, ya que puede llevar un control de las
atenciones que brinda a sus pacientes y, de esta forma, generar fidelidad. Además, esta
alternativa permita modernizar su servicio alineándolo a las nuevas tendencias.
4.3.3 Trabajo del usuario profesional de la salud
El usuario es un profesional de la salud (fisioterapeuta) que disfruta de sus tiempos
libres con su familia sin descuidar sus compromisos como trabajador; por lo que se preocupa
mucho por ofrecer una atención a sus pacientes de acuerdo a sus necesidades, y para ello está
en constante preparación sobre técnicas nuevas para mejorar el servicio que le brinda a sus
pacientes.
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Alegrías. El profesional de la salud desea siempre tener más pacientes, y le gusta
organizar mejor la agenda de citas, con el propósito de tener más tiempo para estar con la
familia, así como brindar un mejor servicio a sus pacientes, e incrementar sus ingresos.
Frustraciones. Al usuario no le gusta tener tiempos muertos en el horario de trabajo,
tampoco tener una reducción de ingresos, y que se me crucen las citas; le frustra no atender
oportunamente a sus pacientes.
Solución. El aplicativo que se quiere colocar en el mercado permitirá ofrecer los
servicios al público objetivo que se encuentra con alguna dolencia o necesidad de algún
servicio médico colateral.
Generador de alegrías. Este aplicativo permitirá promocionar los servicios a más
pacientes, tener una administración de las citas de forma eficiente, dar accesos a los pacientes
a los horarios disponibles, e incrementar el número de las citas.
Aliviador de frustraciones. Lo que se busca es que el profesional de la salud cubra
todos los horarios del día, que tenga una herramienta digital que monitoree el flujo de los
ingresos, y registre las citas oportunamente y autogestionado por parte de los pacientes o
familiares.
4.4 Producto Mínimo Viable (PMV)
En este punto, se plantearán las hipótesis iniciales en relación con el aplicativo móvil
y se definirán las preguntas para la entrevista de validación de la solución. Asimismo, se
mostrarán las interfaces de la aplicación de una segunda interacción en la cual, nuevamente,
se aplicará el lienzo blanco de relevancia para, finalmente, presentar el producto mínimo
viable de este proyecto.
4.4.1 Hipótesis iniciales
A partir de la problemática identificada e información recopilada, se plantean las
hipótesis iniciales respecto a la aplicación móvil:

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• La aplicación móvil que se denomina DOC 24/7 comunica de manera efectiva su
funcionalidad, denotando una atención continua durante las 24 horas y los siete
días de la semana, lo cual es considerado relevante y valioso para los usuarios;
además, el logotipo refleja el servicio que se ofrece.
• La clasificación por especialidades facilita la búsqueda de médicos y demás
profesionales de la salud para atender las necesidades de los pacientes. Con ayuda
de los filtros habilitados en la aplicación se facilitará a los usuarios una mejor
opción de búsqueda según el requerimiento y necesidad.
• La información de los profesionales de la salud que se muestra resulta amigable y
valiosa para el usuario en el sentido de que le permite conocer detalles acerca de
ellos (e.g., grados, títulos, experiencia profesional, etc.).
• Los usuarios consideran la aplicación móvil útil, sencilla y ágil, lo cual genera
confianza.
• Lo que se busca es que los usuarios frente a las diversas situaciones que afrontan,
sobre todo en la coyuntura actual, tengan una opción adicional para la obtención de
citas médicas a corto plazo.
• Los médicos y los profesionales de la salud consideran que la aplicación es
amigable y se adapta a las necesidades que actualmente tienen.
• Los médicos y los profesionales de la salud creen que las comisiones aplicadas
son razonables y justas.
• Los médicos y los profesionales de la salud consideran que la aplicación les
permitirá tener una mayor cobertura de atención, puesto que podrán brindar sus
servicios a pacientes que se encuentren fuera de su radio de atención.

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4.4.2 Preguntas para entrevistas de validación de solución
Para poder validar las hipótesis iniciales, el equipo planteó algunas preguntas para
entrevistar a los pacientes y conocer su percepción. Las preguntas realizadas fueron las
siguientes:
• ¿Qué entiendes por el logo del aplicativo?
• ¿La navegación para conseguir especialistas te parece amigable?
• ¿Te parece útil la información referencial de contacto de los diversos médicos
disponibles?
• ¿Consideras que la aplicación resulta fácil de descargar y usar?
• ¿Empezarías a usar la aplicación para tus futuras citas médicas?
Análogamente, la validación de las hipótesis iniciales hizo necesario plantear algunas
preguntas a los médicos para conocer su percepción. Las preguntas realizadas fueron las
siguientes:
• ¿Qué entiende por el logo del aplicativo?
• ¿La navegación y submenús del aplicativo le parecen amigables?
• ¿Le parece útil poder administrar de manera directa el registro de citas y la
atención de pacientes?
• ¿Considera que la aplicación resulta fácil de descargar y usar?
• ¿Empezaría a usar la aplicación para sus futuras citas médicas?
• ¿Le parece razonable y adecuado el cobro de comisión por intermediación?
Del mismo modo, para la validación de las hipótesis iniciales se plantearon algunas
preguntas a los profesionales de la salud para conocer su percepción, las cuales fueron las que
se presentan a continuación:
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• ¿Qué le parece el logo del aplicativo? ¿Entiende de qué trata el aplicativo?
• ¿Qué le parece la navegación y submenús del aplicativo? ¿Considera que son
amigables?
• ¿Qué le parece poder administrar de manera directa el registro de citas y la
atención de pacientes? ¿Lo considera útil para su trabajo?
• ¿Considera que el aplicativo resulta fácil de descargar y usar?
• ¿Empezaría a usar el aplicativo para sus futuras citas médicas?
• En cuanto al cobro de una comisión por intermediación, ¿Considera que es
razonable y adecuado que se cobre por ese concepto?
4.4.3 Aprendizaje validado
Para poder llegar al prototipo final se hizo una segunda interacción con usuarios con el
objetivo de poder validar las mejoras incluidas, con base en la información obtenida en el testeo
del primer prototipo. El segundo prototipo (ver Figuras de la 18 a la 23) cuenta con diseños más
elaborados, que fueron mostrados a los usuarios para obtener mayor feedback, ayudando a
concretar importantes mejoras. De acuerdo con la información revelada, se elaboró una versión
final, más interactiva, y se presenta como producto mínimo viable.
Lo antes mencionado forma parte de las tres fases del proceso de lean start up que
inicia con la concepción del producto, continúa con la construcción del prototipo y,
posteriormente, la presentación al usuario para recibir retroalimentación y, de esta forma, ir
aprendiendo. Para recopilar este feedback, nuevamente se hizo uso del lienzo blanco de
relevancia, tal como se muestra más adelante en la Figura 24.

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Figura 18
Prototipo 2 - Perfil Paciente, Interfaz 1, 2 y 3
Figura 19

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Figura 20
Figura 21
Prototipo 2 - Perfil Paciente, Interfaz 10, 11, 12 y 13

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Figura 22
Prototipo 2 - Perfil Médico / Profesional de la Salud, Interfaz 1, 2, 3 y 4
Figura 23
Prototipo 2 - Perfil Médico / Profesional de la Salud, Interfaz 5, 6 y 7
Como producto de estas interacciones con los usuarios se pudo generar importantes
mejoras. El producto mínimo viable que se presenta en este proyecto se encuentra disponible
en la siguiente dirección web: https://bit.ly/3v5UvEf

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Finalmente, es importante mencionar que luego de presentar las interfaces del
prototipo final, que se muestran entre la Figura 25 y la Figura 41, se procedió a entrevistar a
los usuarios. Así, se pudo validar que la generación millennials y centennials entienden con
mayor claridad el mensaje que quiere trasmitir el logo diseñado. Asimismo, interpretan que la
atención para agendar citas a través de la aplicación será durante las 24 horas del día.
Además, la mayor parte de los usuarios coincidieron en que la interfaz es amigable y
dinámica, dado que las opciones son sencillas e intuitivas y permiten llegar a los especialistas
con facilidad; además, agendar una cita se les torna sencillo. En el caso de las personas
adultas, quienes no están muy familiarizadas con el uso de aplicaciones, tuvieron algunas
dificultades, pero algunos de los entrevistados manifestaron que si se les enseñaba con
detenimiento las podrían utilizar.
Figura 24
Lienzo Blanco de Relevancia – Segundo Prototipo

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Muchos valoraron la información que se les proporciona en el aplicativo y les dieron
mayor importancia a las referencias de los médicos y profesionales de la salud, dado que
consideran que este dato sería de mucha ayuda para poder identificar un especialista de
prestigio que pueda atender sus necesidades; además, les permitía constatar que los médicos
disponibles cuentan con colegiatura y acreditación de su especialidad, dato que les da mayor
seguridad. También, comentaron que la aplicación es fácil de descargar y utilizar, ya que
cuentan con otras aplicaciones, por lo cual muchos de los usuarios están familiarizados con
su uso. Asimismo, muchos usuarios mostraron interés y predisposición en utilizar la
aplicación a futuro, ya que les evitaría realizar traslados, gastos adicionales y largas colas, e
incluso podrían recibir atención médica desde casa. Igualmente, manifestaron que el
aplicativo les permite tener una oferta mayor al servicio de salud. Por otro lado, les interesó
verificar que a través de este aplicativo pueden tener acceso a contratar consultas con
especialistas que se encuentren ubicados físicamente en otro departamento, como las
ciudades más importantes del país. Finalmente, los entrevistados mostraron interés por tener
acceso a un historial de sus consultas, así como por poder seleccionar los datos de los
especialistas a los cuales recurren con periodicidad, a fin de poder tener acceso directo.
En el caso de los médicos, se pudo percibir que entienden con claridad el mensaje que
quiere trasmitir el logo diseñado. Asimismo, les queda claro que tanto ellos como sus
pacientes podrán tener acceso a la aplicación durante las 24 horas del día. Además, los
entrevistados coincidieron en que la interfaz del aplicativo es bastante amigable y dinámica,
puesto que las opciones que tiene habilitadas para realizar sus registros son sencillas e
intuitivas; además, realizar el registro de sus horarios disponibles les pareció sencillo. Los
doctores valoraron el hecho de poder recibir feedback por parte de sus pacientes a través de
las calificaciones y comentarios que estos podrán registrar; también consideraron importante
la validación de sus colegiaturas y especialidades, puesto que en el país existe mucha

60
informalidad y falsos médicos. Asimismo, los entrevistados mostraron interés por utilizar la
aplicación a futuro, ya que les evitaría realizar traslados, tener que destinar un porcentaje
importante de sus consultas a las clínicas o centros de atención particulares e, incluso, les
interesó poder atender sus consultas médicas desde la comodidad de su casa. También les
pareció muy atractivo poder ampliar su alcance de atención, puesto que a través de este canal
muchos pacientes que físicamente se encuentran ubicados en otra zona podrán acceder a este
servicio. Finalmente, los médicos mostraron interés por tener acceso a estadística sobre sus
consultas, lo cual les permitirá conocer más a detalle la evolución de sus atenciones a través
del aplicativo.
En el caso de los profesionales de la salud, se pudo percibir que entienden con total
claridad que tanto ellos como sus pacientes podrán acceder a la aplicación durante las 24
horas del día. Asimismo, los entrevistados manifestaron que la interfaz del aplicativo es
intuitiva y de fácil uso, puesto que las opciones que tiene habilitadas para realizar sus
registros son sencillas; además, valoraron mucho tener la opción de poder registrar sus
horarios disponibles, dado que presentan muchos inconvenientes para organizar sus agendas
de citas. Los profesionales de la salud prestaron mucho interés a la opción en la cual los
usuarios podrán registrar sus comentarios y valoración de su trabajo. Del mismo modo, les
resulta atractivo que la aplicación permita validar sus colegiaturas y de ser el caso títulos
profesionales. También, les pareció muy importante tener mayor visibilidad y facilidad que
van a tener los pacientes para contactar con ellos, puesto que esto representa una dificultad
por la falta de exposición de sus servicios en un entorno físico. Finalmente, los profesionales
de la salud le dieron mucha importancia a la posibilidad de poder acceder a datos estadísticos
y el tener un control detallados de sus citas.

61
Figura 25
Interfaz de Bienvenida y Registro de Paciente
Figura 26
Interfaz de Menú de Paciente y Submenú Mi Perfil

62
Figura 27
Interfaz de Submenú Especialidades -1
Figura 28
Interfaz de Submenú Especialidades -2

63
Figura 29
Interfaz de Submenú Mis Ofertas
Figura 30
Interfaz de Submenú Mis Doctores y Mis Profesionales de la Salud

64
Figura 31
Interfaz de Submenú Mis Próximas Citas
Figura 32
Interfaz de Submenú Mis Consultas-1

65
Figura 33
Interfaz de Submenú Mis Consultas-2
Figura 34
Interfaz de Bienvenida y Registro de Médico/Profesional de la Salud

66
Figura 35
Interfaz de Menú Médico/ Profesional de la Salud y Submenú Mi Perfil
Figura 36
Interfaz de Submenú Mis Horarios

67
Figura 37
Interfaz de Submenú Ofertas
Figura 38
Interfaz del Submenú Mis Pacientes

68
Figura 39
Interfaz de Submenú Mis Próximas Citas
Figura 40
Interfaz del Submenú Mis Consultas-1

69
Figura 41
Interfaz del Submenú Mis Consultas-2

70
Capítulo V: Modelo de Negocio
En el presente capítulo, se muestra el lienzo de modelo de negocio estableciendo la
propuesta de valor para los tres usuarios identificados: paciente, médico y profesional de la
salud. Asimismo, se desarrollan cada una de las perspectivas del lienzo. También, se evalúa
la viabilidad del modelo de negocio, la escalabilidad y exponencialidad, así como la
sostenibilidad del modelo de negocio, aspectos son relevantes para el desarrollo del proyecto.
5.1 Lienzo del Modelo de Negocio
Para poder definir las estrategias del negocio DOC 24/7 se utilizó el lienzo del modelo
de negocio, tal como se aprecia en la Figura 42, que permite evaluar sus principales
componentes y enfocar el modelo a las preguntas más comunes: en qué consiste el negocio
propuesto, cómo se hará y a quién va dirigido.
5.1.1 Segmentos de clientes
El modelo de negocio está enfocado en tres tipos de clientes. En primer lugar, están
los clientes millennials, nacidos entre los primeros años de 1980 y los últimos años de 1990;
y los clientes centennials, sector de jóvenes nacidos entre 1995 y 2010. Dentro de sus
características están sus hábitos de consumo, su comportamiento social y digital. En segundo
lugar, están los doctores independientes de diversas especialidades que trabajan en hospitales
y clínicas; cuentan con títulos profesionales con especialidades. En tercer lugar, están de
manera complementaria, los otros profesionales de la salud que brindan servicios de salud
colaterales: fisioterapeutas, enfermeras, psicólogo, bioanalista, entre otros.
5.1.2 Propuesta de valor
Se basa en fomentar el cuidado de la salud cubriendo una necesidad básica y
ayudando a facilitar el nexo entre el paciente y el médico y profesional de la salud. Los
pacientes, a través de este aplicativo podrán encontrar los servicios médicos por especialidad y
podrán pagar por el servicio a través de una modalidad de pago (pasarela).

71
Figura 42
Lienzo del Modelo de Negocio al Usuario – Médico / Profesional de la Salud

72
También podrán verificar el servicio que brinda los profesionales independientes, calificación
y recomendaciones que los pacientes les dan a cada profesional, precios de consultas más
económicas, reserva de citas en línea las 24 horas del día, ver y comparar los servicios y
precios de diferentes especialistas, acceso a un mayor número de médicos, ofertas y precios
promocionales, y reportes sobre sus consumos dentro de la aplicación.
Para los médicos y los profesionales de la salud, la propuesta de valor se basa en el
incremento de atenciones médicas a través de un aplicativo móvil y, en consecuencia, en un
aumento de sus ingresos al tener un alcance global, dado que cualquier persona ubicada
físicamente en otro departamento o país podrá acceder a sus servicios; ello también le
permitirá ampliar su red de contactos, construir una buena reputación, ser recomendado, tener
acceso a un nuevo canal publicitario y de venta de sus servicios durante las 24 horas del día,
acceso a reportería que le permitirá evaluar la evolución de sus atenciones médicas a través
del aplicativo y, finalmente, disminuir el nivel de contagios de otras enfermedades.
5.1.3 Canales
Los canales que se utilizarán para hacer llegar la propuesta de valor son cuatro. Estos
son los siguientes: (a) sitio web: blog, (b) plataforma: Play Store, (c) redes sociales, y (d)
contacto directo (presencial).
5.1.4 Relación con los clientes
Para el éxito de este modelo, la relación con los clientes es vital, por lo que se
consideró lo siguiente para que el aplicativo funcione a largo plazo:
• Autoservicio, por ser un aplicativo de fácil uso.
• Comunicación 24/7, si el cliente no está satisfecho, se le atiende de inmediato.
• Asistente personal.
• Guía informativa detallada para el uso del aplicativo.

73
5.1.5 Fuentes de ingreso
Dentro de todo modelo de negocio es importante tener claro cuáles serán las fuentes
de ingreso que permitan que este sea rentable. En ese sentido, se identificaron las siguientes
fuentes de ingreso:
Para el paciente:
• In-app purchases: Funcionalidades adicionales que se ofrecen dentro del
aplicativo, tales como: Ofertas, mis doctores, mis profesionales de la salud, mis
consultas (en la cual el paciente puede visualizar el consumo que ha tenido tanto
por cita como por monto, los precios mínimos y máximos de las consultas y la
lista de especialistas más valorados).
Para el médico, profesionales de la salud y servicios colaterales:
• Cobro de comisión al médico por citas concretadas.
• Cobro de comisión por otros servicios concretados, tales como servicio de
enfermería, fisioterapias, servicio de psicología y exámenes adicionales como
radiografías, de laboratorio, entre otros.
• In-app advertising: Publicidad que se vende dentro de la aplicación (algunos
médicos y profesionales de la salud han manifestado que desean que su servicio
sea publicado a través de la publicidad).
5.1.6 Recursos claves
Tener identificados los recursos claves es indispensable para poder brindar una
propuesta de valor real respecto al modelo de negocio, pues permite clarificar qué se necesita
para su funcionamiento. Se identificaron los siguientes recursos:
• Aplicativo móvil, puesto que es la herramienta fundamental para poder generar la
intermediación entre los pacientes y médicos o afiliados.

74
• Capital de trabajo, dado que es necesario realizar una inversión inicial para poder
realizar la implementación.
• Desarrolladores de software, los cuales deben estar especializados en lenguaje de
programación Flutter, React Native o Kotlin, lo cual se necesitará para el
desarrollo inicial y el mantenimiento.
• Médicos reconocidos y verificados, además de otros profesionales de la salud, que
permitirá poder ganar credibilidad y fidelidad en los pacientes que utilicen el
aplicativo.
• Oficinas y servicios básicos, dado que es necesario contar con un espacio físico
debidamente habilitado para desarrollar las actividades del negocio.
5.1.7 Actividades claves
Dentro de las actividades claves se han identificado cuáles son las acciones necesarias
para el buen desempeño del modelo de negocio. Estas son las siguientes: Desarrollo y
actualización de la aplicación, pagos de salarios a los programadores, cobro a usuarios por el
uso de la plataforma, contacto con los clientes para brindar soporte respecto al uso del
aplicativo, afiliar servicios adicionales relacionados con el sector salud, y realizar auditorías
de los servicios para verificar que se estén ofreciendo correctamente.
5.1.8 Socios claves
En este bloque se ha identificado la red de aliados estratégicos para que el modelo de
negocio funcione. Entre ellos se pueden mencionar los siguientes:
• Programadores
• Sistema de pago en línea
5.1.9 Estructura de costos
Para que el modelo de negocio pueda operar y generar rentabilidad a mediano y largo
plazo se han considerado los siguientes costos:

75
• Pago de planilla.
• Pago mensual por el uso del aplicativo.
• Pago mensual al operador por el uso del Internet.
• Impuesto a la renta.
5.2 Viabilidad del Modelo de Negocio
Evaluar la viabilidad del modelo de negocio es importante, porque permite saber si se
podrá implementar. Durante el desarrollo de la presente investigación se determinó que la
estrategia de mercado que se usaría es la concentración, pues permite enfocarse en un
segmento específico de usuarios.
Los principales clientes serán los millennials y centennials, pues estos grupos son los
que tienen mayor entendimiento del uso de teléfonos móviles con acceso a Internet,
interactuando en redes sociales, blogs y descarga de aplicativos móviles. Cuando un cliente
descarga un aplicativo tiene la opción de hacerlo gratis o pagar por funcionalidades
adicionales; este paso depende de las necesidades del cliente. En el caso del modelo de
negocio DOC 24/7, se tendrá un libre acceso al uso de la funcionalidad principal del
aplicativo; sin embargo, se ha considerado que la versión premium del aplicativo permita
acceder a funcionalidades adicionales.
Se aplicó un cuestionario para validar cuánto estaría dispuesto a invertir el usuario y
el 90% de las personas consultadas indicó que invertirá S/ 5 mensuales para acceder a estas
funcionalidades adicionales (ver Apéndice D); se asume que el para primer año de las
operaciones, se tengan 5,000 usuarios que opten por estos servicios. También se consultó
para validar cuánto estaría dispuesto a pagar el médico y el profesional de la salud por
concepto de publicidad de los servicios que ofrece y se obtuvo que el monto de S/ 20 por
aparición de avisos; esto quiere decir que se venderá publicidad a médicos, centros de salud,
laboratorios, farmacias, farmacéuticas y otros servicios colaterales con un rango de precio

76
variable, lo cual en promedio puede significar de S/ 20 por aparición de avisos (si se logra
alcanzar 50,000 usuarios, se estima que el 10% pagará por funcionalidades adicionales al
mes). Por último, se consultó al médico y el profesional de la salud sobre cuánto estarían
dispuestos a pagar por concepto de comisión por citas concretadas en el aplicativo. Se obtuvo
que el 64% de los consultados estaría dispuesto a pagar S/ 5, y se estima que la cantidad de
usuarios por tomar una cita será el 16% del total, considerando información analizada de
diferentes fuentes sobre el sector.
Para la evaluación de la situación financiera, teniendo en cuenta los supuestos antes
mencionados, se calcularon variables que determinaron la viabilidad de la propuesta
planteada, tal como se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5
Indicadores Financieros (En Soles)
Indicador Valor
VAN S/ 947,705.49
TIR 128%
Período de Recuperación 2.02
Beneficio/Costo 14.75
El valor actual neto determinado fue de S/947,705.49; al ser este superior a cero,
evidencia que el proyecto es rentable y genera valor a sus accionistas. Dado que el proyecto
presenta flujos efectivos, se procedió a hallar la tasa interna de retorno (TIR) considerando un
COK Real Perú de 17.03%, se obtuvo una TIR de 128%, es decir, la tasa de devolución de
capital denota que el proyecto es rentable. En conclusión, se considera que el modelo de
negocio es viable, dado que se van a centrar todos los esfuerzos y recursos necesarios en
brindar un servicio eficiente a un segmento específico de clientes, con la finalidad de lograr
un número importante de descargas y un creciente uso de las funcionalidades habilitadas para
consolidar la presencia del aplicativo en el mercado.

77
5.3 Escalabilidad / Exponencialidad del Modelo de Negocio
El modelo de negocio que plantea la presente investigación es escalable, ya que al ser
una aplicación que tendrá la capacidad de gestionar grandes volúmenes crecientes de datos y
tareas, cumplirá con la necesidad del usuario mientras se alimenta de la información que
necesita. Se ha propuesto que, inicialmente, el aplicativo solo operará en la ciudad de Ica,
pero con la proyección de expandirse hacia la región en general y luego continuar con las
regiones aledañas; se estima que en cinco años se pueda cubrir la mayor parte del territorio
peruano. Adicionalmente, el aplicativo estará disponible en Play Store y posteriormente en
App Store.
5.4 Sostenibilidad del Modelo de Negocio
El modelo de negocio por desarrollar es sostenible en el tiempo, puesto que las
funcionalidades que ofrece tendrían alta valoración para diferentes grupos de interés, tal
como se reseñan a continuación:
• Protege la salud de los pacientes en la coyuntura actual y facilita el acceso a las
prestaciones médicas a personas que tienen dificultades geográficas para desplazarse a
un centro de atención médica o no desean asistir a este, debido a que, probablemente, las
citas se agenden para fechas no deseadas, malgastando de esta manera tiempo valioso.
• Contribuye con la economía local porque aumenta la cobertura de prestaciones médicas
debido a la rapidez de acceso que brinda.
• Ofrece la posibilidad de brindar opiniones a usuarios para realizar la adquisición de
servicios profesionales de salud, garantizando mejores diagnósticos y una adecuada
inversión económica para resolver un problema sanitario.
• El modelo de negocio contribuye con dos objetivos de desarrollo sostenible, el ODS 3
el cual busca “garantizar una vida sana y promover el bienestar en todas las edades”
78
(Naciones Unidas, s.f.-a, párr. 1) y el ODS 8, el cual trata sobre el “trabajo decente y
crecimiento económico” (Naciones Unidas. (s.f.-b, párr. 1).
El aplicativo busca cerrar la brecha de salud existente y poder garantizar que las
personas tengan acceso a la atención de salud y que esta sea óptima. Se evaluó el
impacto en el indicador 3.8.1 Cobertura de los servicios de salud esenciales. Según el
Instituto Nacional de Estadística de España (INE, s.f.), se infiere que una de las
principales razones es el tiempo de espera o la distancia, además de no conocer un buen
especialista, miedo al médico o miedo a los hospitales. El aplicativo en ese lineamiento
tiene como fin desaparecer las limitantes al acceso al servicio de salud. El aplicativo
busca que se promuevan políticas para mejorar el desarrollo de actividades productivas,
así como la creación de puestos de trabajo decentes. Para cuantificar el impacto social
que se genera con la solución que se presenta en el presente documento se debe calcular
la cantidad de usuarios con acceso a funcionalidades especiales por año y luego
identificar los beneficios sociales que se conseguirán tras la implementación de la
solución. Se determinaron los siguientes beneficios que serán calculados en el capítulo
7 de este documento, específicamente en el punto sobre la Relevancia Social de la
Solución: ahorro de tiempo; reducción de riesgo de contagio por enfermedades
infecciosas; menor costo por traslado del paciente; disminución de emisiones de
dióxido de carbono; mejor eficiencia energética; disminución de desechos;
administración eficiente de los recursos médicos e incremento de niveles de reciclaje.

79
Capítulo VI: Solución Deseable, Viable y Factible
La propuesta de negocio tiene que ofrecer una solución que sea tanto deseable como
viable y factible. En ese sentido, se procede a realizar la validación de los criterios
mencionados.
6.1 Validación de la Deseabilidad de la Solución
En este punto, se establecen las acciones por desarrollar para poder evaluar la
deseabilidad de la solución planteada partiendo de la definición de hipótesis, se desarrolla el
lienzo matriz de priorización de hipótesis y, finalmente, se definirán las principales métricas
asociadas a las hipótesis del modelo de negocio.
6.1.1 Hipótesis para validar la deseabilidad de la solución
Después de que se planteó y desarrolló el modelo de negocio, se formularon las
hipótesis derivadas del mismo:
• La propuesta logrará generarles ahorros a los usuarios, dado que evitará que se
trasladen a los centros médicos para brindar o recibir atención.
• El contacto de clientes resulta fundamental para mantener la operatividad de la
aplicación. Tal contacto debe ser constante, de esta manera se logrará
naturalmente que el usuario perciba el uso de la aplicación como algo cotidiano.
• Se logrará proporcionarles una correcta información a los usuarios sobre el
servicio que requiere, así como los datos sobre el profesional que lo atenderá.
• La promoción de servicios de salud de manera digital es la mayor ventaja ofrecida
al usuario. A partir del modelo de negocio propuesto, los usuarios lograrán tener
acceso a los distintos servicios de salud que se ofrecen de manera rápida y, sobre
todo, que sean de calidad y garantía.
• El usuario percibirá que la aplicación es efectiva, rápida y de fácil interacción, de tal
manera que la califique positivamente cuando le soliciten retroalimentación de su

80
uso, además de que la cantidad de reclamos debe ser la mínima posible para
alcanzar una buena valoración de la aplicación en las plataformas de descarga.
• Los pacientes están dispuestos a pagar por funcionales adicionales a través de
DOC 24/7, como solución tecnológica orientada a brindar acceso a atenciones
médicas.
• La prioridad de la segmentación debe orientarse a los usuarios millennials. Ellos
usan constantemente las redes sociales, buscan cuidar su salud y, además, cuentan
con los recursos económicos para acceder a dichos servicios.
• Se generará una situación de seguridad en relación a la salud de los usuarios
vinculada al hecho de que podrán recibir la atención requerida desde sus hogares
vía teleconsulta.
La Matriz de Priorización de Hipótesis se muestra en la Figura 43, donde se ubicaron
a las hipótesis planteadas de acuerdo con el grado de valor percibido y el nivel de riesgo que
cada una de ellas representa.
Figura 43
Matriz de Priorización de Hipótesis

81
6.1.2 Experimento empleado para validar las hipótesis
Las principales métricas asociadas a las hipótesis del modelo de negocio son las
siguientes:
• Cantidad de traslados a los centros médicos por parte de los usuarios. A través de
esta medición, se puede conocer que los usuarios están ahorrando tiempo y dinero
en los traslados hacia dichos lugares.
• Cantidad de actividades realizadas para mantener contacto con los usuarios. A
través de esta medición, se puede evidenciar la interacción o contacto con los
usuarios, lo cual es fundamental para mantener la operatividad de la aplicación.
• Cantidad de reclamos registrados. Con ello se busca hacer seguimiento y controlar
que la resolución de los reclamos se valore positivamente por parte del usuario.
• Cantidad de servicios concretados. Con ello se logrará determinar la efectividad de
la promoción de los servicios ofrecidos.
• Pago por citas concretadas. Se conocerá la disposición de los médicos y
profesionales de la salud de pagar por cada cita que logren concretar con los
pacientes.
• Cantidad de clientes millennials que hacen app-purchases. Se requiere conocer
cómo crece el grupo de segmentación definido.
• Porcentaje de satisfacción del servicio recibido. Con ello se logrará determinar si
las personas que toman los servicios se sienten más satisfechas al recibir
teleconsulta y no tener que trasladarse a los centros médicos.
6.2 Validación de la Factibilidad de la Solución
Para efectuar la validación de la factibilidad de la solución, se procede a definir un
plan de mercadeo y operaciones.

82
6.2.1 Plan de mercadeo
Para desarrollar el plan de mercadeo, se define el segmento o nicho de mercado
objetivo al que se quiere atender y se aplica el análisis del marketing mix.
Segmentos de mercado. Dada la coyuntura actual de la pandemia de covid-19, el
sistema de salud de la ciudad ha colapsado. Por un lado, los hospitales del Estado no ofrecen
citas a corto plazo y, por otro lado, acceder a citas privadas se dificulta al no tener una lista de
doctores por especialidad con disponibilidad para atenciones, la cual especifique horarios y
tiempo de espera. Por ese motivo, la aplicación está dirigida a todas las personas que tengan y
puedan utilizar un teléfono móvil con acceso a Internet. En ese sentido, el grupo en el que se
enfoca la aplicación corresponde a los millennials. Según Ipsos Perú (citado en Mercado
Negro, 2019), “los millennials representan el 25% de la población, lo que se traduce en 8
millones de habitantes” (párr. 2). Además, señaló que esta generación está muy familiarizada
con la tecnología, donde el 91% usa facilidades digitales y el 29% compra en línea. Por su
parte, Ica, una ciudad situada al sur de Lima, es la cuarta región más importante del Perú, con
una población de 850,765 habitantes (INEI, 2018).
Marketing mix. Según Peñaloza (2005), “el objetivo de los empresarios en las
operaciones de marketing es encontrar una oferta de productos y servicios que incremente el
nivel de satisfacción del comprador y genere utilidades para la empresa” (p. 74). Esta oferta
la conforma un conjunto de variables del ámbito empresarial, denominado marketing mix
(i.e., producto, precio, plaza y promoción).
• Producto: Entre las funcionalidades básicas de la aplicación está la búsqueda de
médicos mediante filtros, publicidad de las especialidades disponibles y la
posibilidad de agendar citas durante las 24 horas del día. A través de las
funcionalidades adicionales, se podrá tener acceso al ranking de los doctores, con
lo que se promoverá el cuidado de la salud y se cubrirá una necesidad que el

83
paciente adolece, pues encontrará los servicios médicos que brinda un profesional
de la salud a través de la aplicación propuesta.
• Precio: Se relaciona con la estrategia de liderazgo en costos, donde se ofrece al
cliente un super valor (i.e., alta calidad) a un precio bajo de S/ 5. También se
considera el cobro de una comisión a los médicos y profesionales de la salud por
cita concretada por S/. 5. Además, otra forma de generar ingresos consiste en
publicitar a médicos, centros de salud u otras instituciones apareciendo en avisos
de la aplicación. Este último servicio tendría un precio de entre de S/ 20.
• Plaza: La distribución de la aplicación se realizará a través de las tiendas de
aplicaciones de Google (Play Store para Android) en un principio y
posteriormente mediante Apple (App Store para iOS).
• Promoción: Para que pueda funcionar esta aplicación, se considera promocionarla
en diversas plataformas como Facebook, Twitter, blogs, Instagram y TikTok.
6.2.2 Plan de operaciones
Para desarrollar el plan de operaciones, se define la distribución de la instalación
donde operaría el negocio y se desarrolla el diseño de los procesos involucrados.
Instalaciones. Se considera un espacio de 70 m2 (ver Figura 44), que presenta la
siguiente distribución de espacios: (a) para las sesiones de Directorio, (b) para el
desarrollado, en donde se encuentra quien brinda el soporte técnico a la empresa; (c) para la
la atención al cliente, y (d) para la recepción. Para la distribución se ha considerado la
integración y alineamiento de los recursos humanos, procesos y actividades del modelo de
negocio, buscando el mínimo movimiento y recorrido posible. Esta oficina se ubica en la
urbanización San Isidro, en el cercado de la provincia de Ica y es un espacio en la casa de una
de las fundadoras de DOC 24/7.

84
Figura 44
Distribución de Planta
Diseño de procesos. El proceso de atención de reclamos de los usuarios se considera
como el más crítico, puesto que para el modelo de negocio es relevante atender ágilmente las
incidencias, problemas y errores que se puedan presentar en la aplicación. El éxito del
negocio radica en brindarle al usuario una mejor experiencia en el uso de la interfaz. En ese
sentido, resulta importante contar con un eficiente servicio de atención al cliente, así como
con un desarrollador calificado que permita atender de manera oportuna los reclamos
presentados. Las actividades que conforman el proceso de atención de reclamos de los
usuarios se muestran en la Figura 45.

85
Figura 45
Diagrama de Flujo del Proceso de Atención de Reclamos de Usuarios
6.3 Validación de la Viabilidad de la Solución
Para efectuar la validación de la viabilidad de la solución, se procede a definir el
presupuesto de inversión, así como el análisis financiero de la misma.
6.3.1 Presupuesto de inversión
El total del presupuesto de inversión necesario para que el proyecto inicie operaciones
se obtiene a partir de la suma de los valores de los conceptos que se presentan en la Tabla 6,
86
como lo son el equipo de trabajo para desarrollo de la aplicación, la adquisición de licencias
de software, los equipos de oficina, otros servicios informáticos, y la creación de la empresa y
resultando un total de 68,900 soles.
Tabla 6
Presupuesto de Inversión
Concepto Costo (S/)
Equipo de trabajo para Desarrollo de la Aplicación S/ 42,000.00

Adquisición de Licencias de Software S/ 14,200.00
Equipos de Oficina S/ 10,400.00
Otros Servicios Informáticos S/ 900.00
Creación de la Empresa S/ 1,400.00
Total S/ 68,900.00
6.3.2 Análisis financiero
Para el análisis financiero se debe considerar la estructura de financiamiento necesario
para la hacer la inversión por el proyecto como se presenta en la Tabla 7, para el capital
accionario con un 60%, es decir, S/ 41,340.00 y para el financiamiento (deuda) con un 40%,
equivalente a S/ 27,560.00. En la Tabla 8 se muestran las condiciones del préstamo y en la
Tabla 9 se presenta el cronograma anual de financiamiento.
Tabla 7
Estructura de Financiamiento
Inversión Monto con IGV (S/) %

Capital Accionario 41,340.00 60
Financiamiento (Deuda) 27,560.00. 40
Total 68,900.00 100
87
Tabla 8
Condiciones del Préstamo
Condiciones Descripción
Monto del Préstamo S/ 27,560.00
Plazo en Meses 60
Plazo en Años 5
TEA% 20%
Período de Gracia 0
Cuota Anual S/ 9,215.50
Tabla 9
Cronograma Anual de Financiamiento
Periodo Deuda (S/) Interés (S/) Amortización (S) Cuota (S/)

Año 1 27,560.00 5,512.00 3,703.50 9,215.50
Año 2 23,856.50 4,771.30 4,444.21 9,215.50
Año 3 19,412.29 3,882.46 5,333.05 9,215.50
Año 4 14,079.24 2,815.85 6,399.66 9,215.50
Año 5 7,679.59 1,535.92 7,679.59 9,215.50
En la Tabla 10 se muestra el cálculo del COK asumiendo los siguientes conceptos:
tasa libre de riesgo, prima de riesgo histórica, riesgo país, inflación, entre otros; luego en la
Tabla 11 se puede apreciar el cálculo del WACC y en la Tabla 12 se detallan los supuestos
para el análisis financiero.
Tabla 10
Cálculo del COK
Conceptos %
Rf (tasa libre de riesgo, Bono Tesoro EEUU) 2.59

Prima de Riesgo Histórica EE UU (Promedio 2012-2021) 2.85
Rm 16.98
Riesgo País 1.48
Inflación EE UU (Prom 2012-2021) 2.15
Inflación Perú (Prom 2012-2021) 3.02

COK Nominal EE UU 18.03
COK Real EE UU 15.55
COK Real Perú 17.03
88
Tabla 11
Cálculo del WACC
Promedio
Valor (S) Participación (%) Costo
Ponderado (%)
Deuda 27,560.00 40 16% 6.59

Recursos Propios 41,340.00 60 17% 10.22
Total 68,900.00 100 17
Costo de Oportunidad (ke) 17.03%
Tasa de Interés 20%

Impuestos 29.50%
Costo de la Deuda (Kd) 16%
Costo de Capital Promedio
Ponderado (WAAC) 17%
Tabla 12
Supuestos para el Análisis Financiero
Inversión Inicial S/68,900.00

% Aumento de Ventas Año 2 60%
% de Impuesto a la Renta 29.50%
CoK 17.03%
Población Potencial 50,000
Precio por Funcionalidades Especiales S/ 5.00
Precio por Espacio Publicitario S/ 20.00
Precio por Citas Concretadas con los Médicos S/ 5.00
Precio por otros servicios concretados (profesionales de la salud) S/ 5.00
Asimismo, en la Tabla 13 se presentan los conceptos por gastos administrativos entre
los cuales se destacan: la compra de los artículos de oficina y los servicios públicos por un
monto de S/ 4,800.00 y por gastos en marketing y ventas se consideró la publicidad en redes
sociales (ver Tabla 14) por un monto de S/ 54,670.00 al año.

89
Tabla 13
Gastos Administrativos
Concepto Costo (S/)

Artículos de Oficina 1,200.00
Servicios Públicos 3,600.00
Total 4,800.00
Tabla 14
Gastos en Marketing y Ventas
Concepto Costo (S/)

Publicidad en Redes Sociales 54,670.00
Total 54,670.00
Para que la propuesta sea viable, se debe analizar la proyección del valor de las ventas
para los próximos cinco años; en ese sentido, se busca una participación de mercado de
3.15% para el quinto año operativo, considerando que el proyecto es escalable, por lo que se
proyectan tasas de crecimiento para los períodos 2, 3, 4 y 5 de 60%, 90%, 110% y 130%,
respectivamente, tal como se muestra a continuación en la Tabla 15.
Tabla 15
Proyección de Usuarios
Concepto Período
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Crecimiento proyectado (%) 60% 90% 110% 130%
Participación de mercado (%) 0.50% 0.65% 0.98% 1.66% 3.15%
Usuarios con Acceso a
5,000 8,0000 15,200 31,920 73,416
funcionalidades adicionales
Usuarios por espacio
3,000 4,800 9,120 19,152 44,050
publicitario
Cantidad de citas concretadas
8,000 12,800 24,320 51,072 117,466
con los médicos
Cantidad de otros servicios
concretados (profesionales de 1,000 1,600 3,040 6,384 14,683
la salud)
Total 17,000 27,200 51,680 108,528 249,614
90
En la Tabla 16 se presentan los ingresos por ventas durante los cinco años proyectados
tomando en cuenta el crecimiento proyectado, la participación de mercado, los ingresos por
funcionalidades adicionales, el ingreso por espacio publicitario, y el ingreso por citas
concretadas tanto por los médicos como por los profesionales de la salud. Posteriormente se
muestra la Tabla 17 con el cálculo del costo de ventas, por lo que se consideraron los
conceptos del sueldo de programador y el software por un monto de S/ 58,900 al
año.
Tabla 16
Ingresos por Ventas
Concepto Período
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Crecimiento proyectado (%) 60 90 110 130
Participación de mercado (%) 0.50% 0.65% 0.98% 1.66% 3.15%
Ingresos por funcionalidades

S/ 25,000.00 S/ 40,000.00 S/ 76,000.00 S/ 159,600.00 S/ 367,080.00
adicionales
Ingreso por espacio publicitario S/ 60,000.00 S/ 96,000.00 S/ 182,400.00 S/ 383,040.00 S/ 880,992.00
Ingreso por citas concretadas con

S/ 40,000.00 S/ 64,000.00 S/ 121,600.00 S/ 255,360.00 S/ 587,328.00
los médicos
Ingreso por otros servicios
concretados (profesionales de la S/ 5,000.00 S/ 68,000.00 S/ 15,200.00 S/ 31,920.00 S/ 373,416.00
salud)
Total S/ 130,000.00 S/ 208,000.00 S/ 395,200.00 S/ 829,920.00 S/ 1’908,81600
Tabla 17
Costo de Ventas
Concepto Costo (S/)

Sueldo de Programador 56,000.00
Software 2,900.00
Total 58,900.00
Para continuar con el análisis financiero se hizo crucial calcular el período de
recuperación de la inversión por el proyecto tomando en consideración los flujos de caja
económicos, por lo que en la Tabla 18 se presenta que el indicador del período de

91
recuperación es de 2.02 (dos años y nueve días). En la Tabla 19 se muestra el análisis de
sensibilidad, asumiendo cambios en el porcentaje de aumento de ventas año 4 y porcentaje de
aumento de ventas año 2 y en el Tabla 20 el análisis de escenarios, en el cual se determinó
que para los tres escenarios (actual, optimista y pesimista) se obtienen resultados positivos.
Tabla 18
Período de Recuperación
Año Flujos de Caja Económico (S/) Período de Recuperación Tradicional (S/)

0 - 68,900.00 - 68,900.00
1 4,313,19 -64,586.81
2 59,825.38 - 4,761.43
3 192,428.02 187,666.59
4 499,657.58 687,324.17
5 1’261,181.61 1’948,505.78
Período de Recuperación 2.02
Tabla 19
Análisis de Sensibilidad
Porcentaje de Aumento de Ventas Año 2
S/ 947,705.49 60% 55% 50% 45% 40%

110% S/ 947,705.49 S/ 909,724.88 S/ 833,763.65 S/ 719,821.81 S/ 567,899.35
Porcentaje 100% S/ 537,351.60 S/ 500,759.52 S/ 427,575.36 S/ 317,799.12 S/ 171,430.81
de
Aumento 90% S/ 138,105.98 S/ 104,290.97 S/ 36,660.95 -S/ 64,784.08 -S/ 200,044.12
de Ventas
80% -S/ 208,375.33 -S/ 238,024.74 -S/ 297,323.55 -S/ 386,271.77 -S/ 504,869.40
Año 4
70% -S/ 460,436.29 -S/ 484,531.56 -S/ 532,722.10 -S/ 605,007.91 -S/ 701,388.98
Tabla 20
Análisis de Escenarios
Resumen del escenario Actual Optimista Pesimista

Inversión Inicial S/68,900.00 S/60,000.00 S/75,000.00
% de Aumento Año 2 60% 80% 40%
% de Aumento Año 4 110% 130% 90%
VAN S/ 947,705.49 S/ 1’208,502.42 S/ 711,925.11
TIR 128% 151% 108%
Beneficio/Costo 14.75 21.14 10.49
92
Otro aspecto que se debe enfatizar es el flujo de caja libre (FCL) presentado en la
Tabla 21, puesto que este permite indicar a partir de qué período el proyecto cuenta con
dinero a disposición. En este caso, desde el año 1 se logra tener dinero a disposición, dado
que el proyecto ya empieza a generar un flujo positivo, proyectándose para el quinto año un
FCL de S/ 1’261,181.61.
Tabla 21
Flujo de Caja Libre (Expresado en Soles)
Flujo de Caja
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Proyectado
(+) Ingresos 130,000.00 208,000.00 395,200.00 829,920.00 1’908,816.00
(-) Costos de
- 58,900.00 -58,900.00 - 58,900.00 - 58,900.00 - 58,900.00
Ventas
Utilidad Bruta 71,100.00 149,100.00 336,300.00 771,020.00 1’849,916.00
(-) Gastos
- 4,800.00 - 4,800.00 - 4,800.00 - 4,800.00 - 4,800.00
Administrativos
(-) Gastos de
Marketing y - 54,670.00 - 54,670.00 - 54,670.00 - 54,670.00 - 54,670.00
Ventas
Utilidad
11,630.00 89,630.00 276,830.00 711,550.00 1’799,466.00
Operativa
Ingresos
0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Financieros
(-) Gastos
- 5,512.00 - 4,771.30 - 3,882.46 - 2,815.85 - 1,535.92
Financieros
Utilidad Antes de
6,118.00 84,858.70 272,947.54 708,734.15 1’789,910.08
Impuestos
(-) Impuesto a
- 1,804.81 - 25,033.32 - 80,519.52 - 209.076.57 - 527,728.47
la Renta
Flujo de Caja
- 68,900.00 4,313.19 59,825.38 192,428.02 499,657.58 1’261,1881.61
Proyectado
93
Capítulo VII: Solución Sostenible
En el presente capítulo, se realiza un análisis desde la perspectiva de sostenibilidad
del modelo de negocio; para ello, se evaluarán los aspectos sociales, económicos y
ambientales del modelo de negocio. Asimismo, se establecerá la relevancia social
identificando los objetivos de desarrollo sostenible (ODS) donde el proyecto ejercerá mayor
impacto, y se calculará el índice de relevancia social para finalmente presentar el cálculo del
VAN Social considerando la investigación cuantitativa.
7.1 Lienzo del Modelo de Negocio Próspero
El lienzo de modelo de negocio próspero que se muestra en la Tabla 22 incluye
aspectos sociales, económicos y ambientales; este modelo se integra y complementa con el
Business Model Canvas. En la dimensión ambiental, el modelo de negocio propuesto
representa un nulo impacto al efecto invernadero, dado de que se trata de una aplicación
móvil que no genera gases contaminantes.
En la dimensión económica se puede observar que los ingresos se generan por la
cantidad de usuarios que se van afiliando a los servicios adicionales brindados por la
aplicación y los ingresos por publicidad de servicios colaterales. Cabe anotar que se refiere a
un nuevo mercado por atender. Asimismo, se obtiene un beneficio social, dado que muchos
pacientes en lugares alejados, en los cuales no se cuenta con personal especializado para una
atención médica, podrán acceder de manera inmediata y sin costos adicionales a este servicio.
En la dimensión social se resalta la importancia de actores que ayudan al
sostenimiento del modelo de negocio; dentro de ellos los más importantes son los pacientes,
que podrán acceder a un servicio de salud digno, además de cubrir sus necesidades lo hará a
un precio justo que reduzca a cero el costo de traslado, comida y estadía que representa para
estas personas movilizarse a una ciudad cercana.

94
Tabla 22
Lienzo de Modelo de Negocio Próspero
Existencias Relaciones con Actores del

Recursos clave Socios clave Propuesta de valor Grupos de interés
biofísicas clientes ecosistema
Empleo Capital de trabajo. Programadores Fomentar el cuidado de Autoservicio Gobierno regional Sector público
reducido de Desarrolladores de Medios de pago la salud ONGs
Mínimo contacto Autoridades
agua software registrados Cubrir una necesidad para asistencia o sanitarias Médicos
Utilización Gremio de médicos básica reclamos
Médicos Centros de salud
básica de locales Promocionar los
electricidad servicios de médicos y Centros de salud Servicios médicos
profesionales de la salud colaterales
Pacientes
Profesionales de la
salud
Servicios al
Actividades clave Gobernanza Destructor de valor Canales Necesidades
ecosistema
Nulo Pagar salarios Gerencia de la Bajo apoyo de las Redes sociales Salud
impacto en empresa autoridades sanitarias
Realizar cobros Blogs Desarrollo sostenible
efecto locales
Médicos
invernadero Contactar clientes Limitado interés de los Play Store
Centros de salud médicos
Insuficiente apoyo de los
centros de salud
Estructura de costos Objetivos Beneficios

Ingresos por compra de servicios
Costos fijos (salarios) Aprovechar nuevas oportunidades de mercado adicionales en aplicación
Crecer de acuerdo con las necesidades sanitarias de cada localidad Ingresos por publicidad de servicios
médicos colaterales
Nuevo mercado por atender
Beneficios sociales
95
Todo ello para poder recibir una atención, así como a los proveedores de servicios, en este
caso los médicos particulares y profesionales de salud que se afilien a la aplicación móvil.
Asimismo, será relevante formar alianzas con actores del sector público que permitan brindar
las facilidades y, sobre todo, ampliar la cobertura de servicio de Internet en zonas rurales con
la finalidad de que todos los ciudadanos puedan tener acceso a la red y puedan utilizar este
tipo de servicio entre otros que son importantes y relevantes para el desarrollo de la sociedad.
7.2 Relevancia Social de la Solución
Es de suma importancia identificar la influencia del emprendimiento en el aspecto
social. En ese sentido, según Jiménez (2018), “el emprendimiento social se distingue por
partir de la iniciativa privada y estar en función de los intereses generales en el ámbito
socioeconómico de una comunidad específica” (p. 227). Por su parte, Naciones Unidas (s.f.)
definió los objetivos de desarrollo sostenible (ODS), que son un referente mundial y se espera
que sean tendencia para los nuevos negocios. Estos representan un plan maestro que busca
“conseguir un futuro sostenible para todos. Se interrelacionan entre sí e incorporan los
desafíos globales a los que nos enfrentamos día a día, como la pobreza, la desigualdad, el
clima, la degradación ambiental, la prosperidad, la paz y la justicia” (Naciones Unidas, s.f.-c,
párr. 1). Entonces, a partir de los ODS, resulta necesario identificar en cuáles de ellos la
propuesta de solución influye en los siguientes aspectos:
• Salud y bienestar (ODS 3): Se busca que el usuario tenga opciones para garantizar el
cuidado de la salud y bienestar, así como la prevención de enfermedades. En ese
sentido, este tendría acceso a una lista amplia de médicos y profesionales de la salud
mediante la cual podría realizar una evaluación y con base en ello seleccionar el médico
que más se adapte a su necesidad.
• Trabajo decente y crecimiento económico (ODS 8): Se genera un canal adicional para
poder contactar a los médicos y profesionales de la salud con los pacientes y de esta
96
forma poder realizar un mayor número de atenciones. Además, se publicita su labor
profesional, lo que aumentará su cartera de pacientes y le generará mayores ingresos.
Para determinar el Índice de Relevancia Social (IRS), se revisaron los ODS en los que
impacta la propuesta y se evaluaron sus metas (ver Apéndice B) para identificar el impacto
del aplicativo DOC 24/7 en cada una de ellas. Luego del análisis, se pudo determinar que el
aplicativo DOC 24/7 impacta en 12 metas (ver Tabla 23 y Tabla 24).
Tabla 23
Evaluación de Impacto del ODS 3: Salud y Bienestar
N° Descripción de la meta Impacto

3.2 Poner fin a muertes evitables de recién nacidos y niños La propuesta DOC 24/7 permitirá a las madres de
menores de cinco años, logrando que todos los países familia poder acceder a servicios de salud
intenten reducir la mortalidad neonatal al menos a 12 por ginecológicos y neonatales y, de esta forma, estar
cada 1000 nacidos vivos y la mortalidad de los niños al pendiente de sus controles durante su
menores de cinco años al menos a 25 por cada 1000 nacidos embarazo.
vivos.
3.3 Poner fin a las epidemias del SIDA, la tuberculosis, la Con DOC 24/7, los usuarios podrán acceder a
malaria y las enfermedades tropicales desatendidas y atenciones médicas por especialistas adecuados
combatir la hepatitis, las enfermedades trasmitidas por el que permitan diagnosticar las enfermedades que
agua y otras enfermedades trasmisibles. padecen y acceder a un tratamiento conveniente.
3.4 Reducir en un tercio la mortalidad prematura por El aplicativo también permitirá la afiliación de
enfermedades no trasmisibles mediante su prevención y especialidades como psiquiatría e incluso
tratamiento, y promover la salud mental y el bienestar. psicología, lo cual permitirá a la población tener
acceso a este tipo de especialidad tan necesaria
para la salud mental de los ciudadanos.
3.7 Garantizar el acceso universal a los servicios de salud sexual Los usuarios también podrán acceder a
y reproductiva, incluidos los de planificación familiar, información relacionada con servicios colaterales
información y educación, y la integración de la salud de la salud, así como participar de programas o
reproductiva en las estrategias y programas nacionales. actividades organizadas por centros de salud
afiliados.
3.8 Lograr cobertura sanitaria universal, incluida protección DOC 24/07 tiene como principal objetivo
contra riesgos financieros, el acceso a servicios de salud democratizar el acceso a servicios de salud, por
esenciales de calidad y el acceso a medicamentos y vacunas lo cual esta propuesta podrá ampliar la cobertura
inocuos, eficaces, asequibles y de calidad para todos. de salud en primera instancia a nivel regional
gracias a la implementación de este nuevo canal
de atención.
3.9 Reducir considerablemente el número de muertes y El departamento de Ica cuenta con distritos
enfermedades causadas por productos químicos peligrosos donde se practica la minería artesanal. En ese
por la polución y contaminación del aire, el agua y el suelo. sentido, los pobladores de estas zonas podrán
tener acceso al aplicativo para poder atender sus
necesidades de salud.
3.d Reforzar la capacidad de todos los países, en particular los Esta propuesta refuerza la capacidad de
países en desarrollo, en materia de alerta temprana, reducciónatenciones médicas, puesto que representa un
de riesgos y gestión de los riesgos para la salud nacional y nuevo canal para los usuarios, lo cual les
mundial. permitirá contactarse con un médico de prestigio
cuando inicien los primeros síntomas de las
enfermedades que padecen.
Nota. Adaptado de “Objetivos de Desarrollo Sostenible en Perú: Metas del objetivo 3,” por Naciones Unidas, s.f.-a
(https://peru.un.org/es/sdgs/3).
97
Tabla 24
Evaluación de Impacto del ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento Económico
N° Descripción de la meta Impacto
8.2 Lograr niveles más elevados de La propuesta está orientada a modernizar el

productividad económica mediante la acceso a servicios de salud de una forma
diversificación, la modernización innovadora, en la que el usuario podrá
tecnológica y la innovación, entre otras interactuar con los profesionales de la salud,
cosas, centrándose en los sectores con lo cual incrementará la productividad de estos
gran valor añadido y un uso intensivo de últimos.
la mano de obra.
8.3 Promover políticas orientadas al El nuevo canal de atención a usuarios

desarrollo que apoyen las actividades permitirá generar nuevos puestos de trabajo a
productivas, la creación de puestos de médicos jóvenes que están iniciando su
trabajo decentes, el emprendimiento, la desarrollo profesional; asimismo, permitirá la
creatividad y la innovación, y fomentar la creación y formalización de microempresas,
formalización y el crecimiento de las pequeñas y medianas empresas dedicadas al
microempresas y las pequeñas y medianas servicio de salud.
empresas, incluso mediante el acceso a
servicios financieros.
8.5 Lograr el empleo pleno y productivo y el Este aplicativo permitirá fomentar el empleo
trabajo decente para todas las mujeres y para los profesionales de la salud, así como
los hombres, incluidos los jóvenes y las para los empleados de los servicios
personas con discapacidad, así como la colaterales a la salud, quienes tendrán acceso
igualdad de remuneración por trabajo de a la plataforma para promocionar sus bienes y
igual valor. servicios.
8.8 Proteger los derechos laborales y DOC 24/7 está orientado a brindar soporte a los
promover un entorno de trabajo seguro y médicos para que puedan tener contacto directo
sin riesgos para todos los trabajadores, con sus pacientes, evitando la intermediación a
incluidos los trabajadores migrantes, en través de clínicas, que cobran comisiones por
particular las mujeres migrantes y las cada atención; asimismo, a esta plataforma
personas con empleos precarios. podrán afiliarse profesionales extranjeros
debidamente acreditados.
8.b Desarrollar y poner en marcha una La solución tecnológica permitirá promocionar

estrategia mundial para el empleo de los los servicios de salud brindados por médicos
jóvenes y aplicar el Pacto Mundial para el jóvenes, así como dará espacio a la promoción
Empleo de la Organización Internacional de bienes y servicios de salud colaterales, lo
del Trabajo. cual generará más puestos de trabajo para
profesionales jóvenes de otras carreras
relacionadas con este rubro.
Nota. Adaptado de “Objetivos de Desarrollo Sostenible en Perú: Metas del objetivo 8,” por Naciones Unidas, s.f.-b
98
Para determinar el IRS se identificó el número de metas movilizadas por el nuevo
modelo de negocio y se lo dividió entre el número total de metas de los ODS. De acuerdo con
la evaluación, DOC 24/7 moviliza seis metas del ODS 3 y cuatro metas del ODS 8; en
consecuencia, los IRS de DOC 24/7 serían los siguientes:
IRS (ODS 3) = 6/9 IRS (ODS 8) = 4/10
IRS (ODS 3) = 0.67 67% IRS (ODS 8) = 0.4 40%
Para estimar el VAN social de la solución planteada es preciso en una primera
instancia calcular el beneficio neto social, el cual consiste en la diferencia entre el beneficio y
el costo social. De esta manera, se debe identificar el beneficio social y para ello se tomaron
en cuenta los usuarios con acceso a funcionalidades especiales y los beneficios (aspectos). En
este caso en particular, estos usuarios son considerados como todas aquellas personas que
usarían el aplicativo no solo para tener una consulta médica, sino que también quienes
finalmente terminarían accediendo al historial de citas, a la hoja de vida de médicos, a alertas
de disponibilidad de atención de médicos seleccionados como favoritos mediante la
plataforma (ver Tabla 25).
Tabla 25
Usuarios con Acceso a Funcionalidades Especiales
Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5
Usuarios con acceso a funcionalidades 5,000 8,000 15,200 31,920 73,416

especiales
En el caso de los beneficios se pueden considerar como los principales aspectos que
van a mejorar la calidad de vida de los usuarios, por lo que se han determinado los siguientes:
• Ahorro de tiempo
• Reducción de riesgo de contagio por enfermedades infecciosas

99
• Menor costo por traslado del paciente
• Disminución de emisiones de dióxido de carbono
• Mejor eficiencia energética
• Disminución de desechos
• Administración eficiente de los recursos médicos
• Incremento de niveles de reciclaje
Luego de identificar cada uno de los beneficios, es indispensable asumir una cantidad
y precio aproximado con el propósito de asignar un valor monetario para cada aspecto antes
indicado (ver Tabla 26). Posteriormente, se calcula el beneficio social por la cantidad de
usuarios con acceso a funcionalidades especiales y el precio promedio de los aspectos que
benefician a estos (ver Tabla 27 y Tabla 28).
Tabla 26
Precio Unitario del Beneficio Social
Beneficios Medida Frecuencia Precio Precio

por Año Unitario Total
Ahorro de Tiempo Horas al Año 2 7 14
Reducción de Riesgo de Cantidad de contagios evitados 2 60 120

Contagio por Enfermedades
Infecciosas
Menor Costo por Traslado del Traslados 2 15 30
Paciente
Disminución de Emisiones de CO2 x Km 0.042 8 0.336
Dióxido de Carbono
Mejor Eficiencia Energética KW/H 2 3 6
Disminución de Desechos Desperdicios por Consulta 2 3 6

Administración Eficiente de Recursos Médicos por Consulta 2 2.6 5.2
los Recursos Médicos
Incremento de Niveles de Gramos 12.6 1.5 18.9
Reciclaje
100
Tabla 27
Valor Económico para el Beneficio Social (Soles)
Impacto Social Año 1 Año 2 Año3 Año 4 Año 5

Ahorro de tiempo 70,000.00 112,000.00 212,000.00 446,880.00 1’027,824.00
Reducción de
riesgo de contagio 600,000.00 960,000.00 1’824,000.00 3’830,400.00 8’809,920.00
por enfermedades
infecciosas
Menor costo por 150,000.00 240,000.00 456,000.00 957,600.00 2’202.480.00

traslado del
paciente
Disminución de 1,680.00 2,688.00 5,107.20 10,725.12 24,667.78

emisiones de
dióxido de
carbono
Mejor eficiencia 30,000.00 48,000.00 91,200.00 191,520.00 440,496.00

energética
Disminución de 30,000.00 48,000.00 91,200.00 191,5210.00 440,496.00

desechos
Administración 26,000.00 41,600.00 79,040.00 165,984.00 381,763.20
eficiente de los
recursos médicos
Incremento de 94,500.00 151,200.00 287,280.00 603,288.00 1’387,562.40

niveles de
reciclaje
Total 1’002,180.00 1’603,488.00 3’046,627.20 6’397,917.12 14’715,209.38
Tabla 28
Valor Actual Neto Social
Concepto Valor
Tasa Social de Descuento 9%
Inversión Inicial -S/ 68,900.00
VAN Social S/ 18’649,032.37
Un aspecto importante por considerar para el cálculo del VAN en este punto son
precisamente los costos sociales; pero para el presente proyecto no se cuenta con ninguno, ya
que se trata de un bien intangible, por lo que se ha determinado un VAN social en
S/ 18’649,032.37 considerando la inversión inicial del proyecto y la tasa social de descuento.

101
Capítulo VIII: Decisión e Implementación
En el presente capítulo, se mostrará el plan de implementación propuesto, así como el
equipo de trabajo que estará a cargo de las actividades definidas para poder dar inicio al
desarrollo del proyecto DOC 24/7. Posteriormente, se presentarán las principales
conclusiones a las que se ha llegado y, finalmente, se mostrarán las recomendaciones
identificadas para el desarrollo adecuado del proyecto.
8.1 Plan de Implementación y Equipo de Trabajo
El plan de trabajo tiene como responsables a cada uno de los integrantes del equipo
(cuatro personas), quienes se encargarán de desarrollar cada una de las actividades definidas.
Como se puede apreciar en la Figura 46, la primera actividad por desarrollar es la
constitución de la empresa; para ello es necesario que las cuatro integrantes del equipo
puedan definir el nombre de la empresa, el aporte de capital por considerar, el tipo de
sociedad por constituir, así como indagar sobre los requisitos y trámites necesarios para poder
cumplir con las disposiciones dadas por las entidades del Estado peruano. Esta actividad se
tiene prevista para el primer mes. En paralelo, la tercera semana se iniciará con la actividad
de supervisión del desarrollo del aplicativo, que estará a cargo de dos integrantes del equipo,
Cynthia y Elizabeth, quienes realizarán todas las coordinaciones desde la contratación de
desarrolladores hasta la puesta en producción del aplicativo. Esta actividad, por ser la más
crítica del proyecto, se extenderá hasta el mes 5. En paralelo, el segundo mes, Milagros se
encargará de realizar del local donde se instalará el personal que estará a cargo de las
diferentes áreas de la empresa. El mes 3, Carolina integrante del equipo, iniciará las
coordinaciones necesarias para poder implementar el local, es decir, se encargará de buscar
los proveedores adecuados para comprar el mobiliario y el material requerido para la habilitación
de los diferentes ambientes necesarios para el desarrollo de sus funciones. El mes 4, Milagros
estará a cargo de la contratación del personal administrativo que ayudará en la atención de las
102
Figura 46
Gantt de Implementación
103
incidencias que vayan reportando los usuarios. En los meses 5 y 6, Cynthia, con el apoyo de
las demás integrantes del equipo se dedicarán a definir e implementar la estrategia de
lanzamiento del aplicativo. En la última semana del mes 5, Elizabeth realizará las
coordinaciones necesarias para iniciar la promoción del aplicativo con el objetivo de captar el
mayor número de usuarios. Esta promoción estará únicamente orientada a publicidad digital a
través de plataformas como Google, Facebook e Instagram, ya que en la coyuntura actual la
promoción presencial se dificulta. Esta actividad tendrá una duración de dos meses; en
paralelo, el equipo de trabajo encargado de atención al usuario procesará la retroalimentación
de este. Para ello, estará en constante coordinación con los desarrolladores a fin de que las
incidencias sean resueltas de manera inmediata y así evitar reclamos, quejas y malestar por
parte de los usuarios. El equipo de desarrolladores será responsable de publicar
actualizaciones, dado que en un entorno tan cambiante es indispensable que la aplicación se
vaya fortaleciendo a través de la retroalimentación recibida y el desarrollo de nuevas
funcionalidades, con el objetivo de poder brindar un mejor servicio al usuario. Estas tres
últimas actividades se llevarán a cabo de manera continua dentro del modelo de negocio, ya
que son necesarias para asegurar el éxito de la empresa.
Los principales indicadores de monitoreo y control serán los siguientes:
• Número de descargas: Este indicador es clave para poder conocer si realmente la
aplicación cuenta con la acogida de los usuarios objetivo; asimismo, es necesario
poder identificar si las descargas han sido orgánicas o incentivadas, lo cual
permitirá validar si la estrategia de marketing es la adecuada.
• Número de usuarios registrados en el mes: Este indicador permite conocer la
cantidad de potenciales usuarios que estarían interesados en afiliarse al servicio de
funcionalidades adicionales. Este dato es relevante debido a que a través de este
servicio se genera parte de los ingresos de la empresa.

104
• Número de in-app purchases al mes: En este caso, se debe conocer la cantidad de
compras que realiza el usuario, para poder monitorear su comportamiento e
identificar la preferencia que tienen los servicios. Esto permitirá potenciar los
servicios más consumidos y encontrar oportunidades de mejora para los menos
consumidos.
• Número de médicos y profesionales de la salud registrados: Este indicador
permitirá conocer la cantidad de profesionales de salud que se han afiliado a la
aplicación. Este dato es importante, ya que a medida que la oferta de centros de
atención incremente las descargas, el número de usuarios y la compra de
funcionalidades adicionales también aumentarán.
• Número de anuncios contratados en el mes: Este indicador representa los ingresos
para la empresa, puesto que cada anuncio tiene un costo, y a mediada que la
aplicación tenga un mayor alcance, este costo se podría incrementar. Cabe anotar
que este indicador tiene impacto directo en los demás indicadores definidos para el
monitoreo y control.
8.2 Conclusión
En este proyecto se validó que esta aplicación es viable como solución al problema
planteado, dado que todas las personas cuentan con un equipo móvil con las características
básicas para poder descargar la aplicación y utilizar las funcionalidades habilitadas, lo que
permite tener una comunicación en línea y lograr que el paciente sea atendido con el médico
o profesional de la salud de su elección en el menor tiempo posible.
De acuerdo con las pruebas realizadas para el uso del aplicativo DOC 24/7 y la
información proporcionada por el usuario sobre los problemas recurrentes que se le presentan
y lo que espera del aplicativo, se pudo validar la deseabilidad y concluir que esta aplicación
105
es fácil de usar, dado que permite una interacción constante entre paciente y médico y el
profesional de la salud.
En cuanto a la factibilidad del proyecto, se validó que una gran parte de los usuarios
se encuentran disconformes con el servicio de salud brindado por los canales tradicionales.
En ese sentido, existe una necesidad desatendida que motiva a que la persona opte por la
atención virtual de manera empírica, de acuerdo con los horarios de los médicos y de los
profesionales de la salud. Se concluye así que esta solución es viable de implementar y se
constituye como un nuevo canal de atención.
Respecto a la evaluación financiera, se pudo determinar que el proyecto inicia con una
inversión de S/ 68,900.00, que corresponde a los siguientes conceptos: (a) equipo de trabajo
para desarrollo de la aplicación; (b) adquisición de licencias de software; (c) equipos de
oficina; (d) otros servicios informáticos; y (e) creación de la empresa. Asimismo, el proyecto
presentará una tasa de crecimiento de 60%, 90%, 110% y 130% en los períodos 2, 3, 4 y 5,
respectivamente, y tendrá una utilidad neta positiva desde el primer periodo. Finalmente, se
concluye que el proyecto es rentable dado que se tiene un VAN de S/ 947,705.49; una TIR de
128%, un período de recuperación de 2.02 y un indicador de Beneficio/Costo de 14.75, lo
cual determina que la propuesta genera valor en el tiempo.
El proyecto tiene relevancia social y crea valor cumpliendo con la evaluación de
impacto del ODS 3 y ODS 8. Esta aplicación busca facilitar el acceso a servicios de salud,
pues permite la interacción entre el paciente y médico para tratar la enfermedad que lo
aqueja. Asimismo, este nuevo modelo de negocio hará posible la creación de nuevos puestos
de trabajo, incrementará la productividad de los médicos y, de manera indirecta, aumentará
las ventas en las empresas de servicios de salud colaterales que se promocionarán a través del
aplicativo. Para determinar el VAN Social se identificaron ciertos beneficios como los
principales aspectos que van a mejorar la calidad de vida de los usuarios, entre los que
106
destacan: (a) ahorro de tiempo; (b) reducción de riesgo de contagio por enfermedades
infecciosas; (c) menor costo por traslado del paciente; (d) disminución de emisiones de
dióxido de carbono; (e) mejor eficiencia energética; (f) disminución de desechos; (g)
incremento de niveles de reciclaje; y (h) administración eficiente de los recursos médicos.
Una vez determinados estos beneficios se procedió a otorgarle valor económico a cada uno de
ellos, lo que hizo posible la cuantificación del impacto social de la aplicación dando como
resultado S/ 18’649,032.37 considerando la inversión inicial del proyecto y la tasa social de
descuento.
8.3 Recomendaciones
• Se recomienda emplear un landing page con contenido de salud para convertir a los
visitantes en leads. Al ser una página de destino, se expondrán las ofertas a los
pacientes, con un contenido de valor según cada necesidad, buscando la fidelización y
la constante interacción con la página.
• Se sugiere aumentar el capital mediante la participación de los socios en rondas de
inversión en el momento oportuno, para crear nuevas funcionalidades en el aplicativo
y consolidar el crecimiento, en función a las necesidades de los usuarios.
• Se recomienda explorar el trabajo con otras metodologías ágiles enfocadas en la
innovación y concepto, como por ejemplo el Design Sprint. Esta herramienta permite
realizar prototipos y validar las ideas con el usuario final de manera inmediata, con lo
cual podrá definir el roadmap del aplicativo en cinco fases.
• Se sugiere explotar nuevas herramientas informáticas para trabajar de manera
colaborativa con metodologías ágiles, como Mural, Lucidspark, entre otras
herramientas que existen.

107
Referencias
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112
Apéndice A: Guía de Entrevista a Usuarios - Paciente
I. Introducción de la Entrevista
Agradecemos mucho el permitirnos conversar con usted, le comentamos que actualmente
venimos realizando una investigación respecto a los problemas que existen en relación al acceso a
servicios de salud, tanto del sector público como privado, con el objetivo de buscar una solución
que contribuya a mejorar este servicio. La idea se ha generado debido a que hemos podido
observar que la pandemia ha evidenciado las grandes deficiencias en este sector. En base a lo
manifestado, se ha podido constatar las grandes colas que hacen las personas para poder agendar
sus citas en los centros de salud, que incluso con la aplicación de protocolos de bioseguridad se
han incrementado. Por ello, queremos conocer su percepción respecto al problema manifestado.
La dinámica es la siguiente: Iniciaremos haciéndole unas preguntas abiertas sobre su
experiencia cuando visita un centro de salud o un médico particular. Me gustaría precisarle
que nuestra intención es conocer y aprender de sus experiencias, aún no hemos pensado en la
solución por lo cual valoraremos mucho su aporte.
II. Reglas de la Entrevista
1. No existen respuestas malas en esta entrevista todo lo que usted manifieste será
bienvenido, solo le pedimos apertura, sinceridad cuando nos comente sobre sus
experiencias o quiera manifestarnos sus opiniones.
2. No se limite a responder las preguntas planteadas, si cuenta con mayores aportes
estaremos muy atentos a escucharlo.
3. Solicitamos su autorización para poder grabar la entrevista y este material nos
pueda servir para el análisis que debemos realizar.
III. Preguntas de la Entrevista
Preguntas iniciales
1. ¿Cuál es su nombre?
113
2. ¿Cuál es su edad?
Efectos de la obtención de citas de manera presencial
3. ¿Por cuántos miembros está conformada su familia?
4. ¿Cómo es la rutina de un paciente habitual en un centro hospitalario de la ciudad
de Ica?
5. ¿Con cuánta frecuencia viene utilizando el sistema de salud?
6. ¿Qué dificultades se le han presentado?
7. ¿Los nosocomios poseen alguna salida para resolver estas dificultades?
Soluciones e innovaciones
8. ¿Cómo se comunica con el centro de salud?
9. ¿Conoce algún canal de obtención de citas digitales?
10. ¿Emplea el aplicativo móvil con frecuencia? ¿Cuál es su experiencia con este?
11. ¿Sacaría sus citas del centro médico de atención mediante su celular?
IV. Cierre de Entrevista
Agradecemos mucho el habernos dedicado algunos minutos de su valioso tiempo, ha
sido de gran ayuda su contribución, dado que nos ha permitido conocer con mayor
profundidad los problemas que se le presentan cuando hace uso del servicio de salud. Muchas
gracias nuevamente y que tenga un buen día.

114
Apéndice B: Guía de Entrevista a Usuarios – Médico y Profesionales de la Salud
I. Introducción de la Entrevista
Agradecemos mucho el permitirnos conversar con usted, le comentamos que actualmente
venimos realizando una investigación respecto a los problemas que existen en relación al acceso a
servicios de salud tanto del sector público como privado con el objetivo de buscar una solución
que contribuya a mejorar este servicio. La idea se ha generado debido a que hemos podido
observar que la pandemia ha evidenciado las grandes deficiencias en este sector. En base a lo
manifestado, se ha podido constatar las grandes colas que hacen las personas para poder agendar
sus citas en los centros de salud, que incluso con la aplicación de protocolos de bioseguridad se
han incrementado. Por ello, queremos conocer su percepción respecto al problema manifestado.
La dinámica es la siguiente: Iniciaremos haciéndole unas preguntas abiertas sobre su
experiencia cuando visita un centro de salud o un médico particular. Me gustaría precisarle
que nuestra intención es conocer y aprender de sus experiencias, aún no hemos pensado en la
solución por lo cual valoraremos mucho su aporte.
II. Reglas de la Entrevista
1. No existen respuestas malas en esta entrevista todo lo que usted manifieste será
bienvenido, solo le pedimos apertura, sinceridad cuando nos comente sobre sus
experiencias o quiera manifestarnos sus opiniones.
2. No se limite a responder las preguntas planteadas, si cuenta con mayores aportes
estaremos muy atentos a escucharlo.
3. Solicitamos su autorización para poder grabar la entrevista y este material nos
pueda servir para el análisis que debemos realizar.
III. Preguntas de la Entrevista
Preguntas iniciales
1. ¿Cuál es su nombre?
115
2. ¿Cuál es su edad?
3. ¿Cuántos miembros conforman su familia?
4. ¿Qué actividades suele realizar en su tiempo libre?
5. ¿Qué lo motivo a ser médico?
6. ¿Qué expectativas tiene para su crecimiento profesional y familiar?
Experiencia en el proceso de atenciones médicas
1. ¿Cuántas horas del día le dedica a su trabajo?
2. ¿Cuál es el proceso que sigue para poder atender de manera particular a sus
pacientes? Desde antes de que el paciente solicita la cita hasta finalizar la
atención.
3. ¿De qué forma pudo realizar las atenciones particulares durante la pandemia?
¿Puede explicarnos a detalle por favor?
4. ¿Cuáles son las principales dificultades que encuentra cuando atiende de manera
particular a sus pacientes?
Soluciones e innovaciones
1. ¿Conoce algún canal de obtención de citas digitales?
2. ¿Emplea algún aplicativo móvil con frecuencia? ¿Cuál es su experiencia?
3. ¿Utilizaría un aplicativo para organizar su trabajo?
4. ¿Considera viable poder realizar atenciones médicas primarias por
videollamadas?
IV. Cierre de Entrevista
Agradecemos mucho el habernos dedicado algunos minutos de su valioso tiempo, ha
sido de gran ayuda su contribución, dado que nos ha permitido conocer con mayor
profundidad los problemas que se le presentan cuando hace uso del servicio de salud. Muchas
gracias nuevamente y que tenga un buen día.

116
Apéndice C: Desarrollo y Análisis para Determinación de IRO
Tabla C1
Impacto de la Propuesta en los ODS
ODS Influye
Fin de la pobreza No
Hambre cero No
Salud y bienestar Sí
Educación de calidad No
Igualdad de género No
Agua limpia y saneamiento No
Energía asequible y no contaminante No
Trabajo decente y crecimiento económico Sí
Industria, innovación e infraestructura No
Reducción de las desigualdades No
Ciudades y comunidades sostenibles No
Producción y consumo responsable No
Acción por el clima No
Vida submarina No
Vida de ecosistemas terrestres No
Paz, justicia e instituciones sólidas No
Alianzas para lograr los objetivos No
Nota. Adaptado de “Objetivos y metas de desarrollo sostenible,” por Naciones Unidas, s.f.-c
(https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/sustainable-development-goals/).
117
Tabla C2
Metas de ODS 3: Salud y Bienestar
N° ODS N° 3 Evaluación
3.1 Reducir la tasa mundial de mortalidad a menos de 70 por cada 100 000 No
nacidos vivos.
3.2 Poner fin a muertes evitables de recién nacidos y niños menores de Sí

cinco años, logrando que todos los países intenten reducir la mortalidad
neonatal al menos a 12 por cada 1000 nacidos vivos y la mortalidad de
los niños menores de cinco años al menos a 25 por cada 1000 nacidos
vivos.
3.3 Poner fin a las epidemias del SIDA, la tuberculosis, la malaria y las Sí
enfermedades tropicales desatendidas y combatir la hepatitis, las
enfermedades trasmitidas por el agua y otras enfermedades
trasmisibles.
3.4 Reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermedades no Sí

trasmisibles mediante su prevención y tratamiento, y promover la salud
mental y el bienestar.
3.5 Fortalecer la prevención y el tratamiento y abuso de sustancias No

adictivas, incluido el uso indebido de estupefacientes y el consumo
nocivo del alcohol.
3.6 Reducir a la mitad el número de muertes y lesiones causadas por No

accidentes de tráfico en el mundo.
3.7 Garantizar el acceso universal a los servicios de salud sexual y Sí

reproductiva, incluidos los de planificación familiar, información y
educación, y la integración de la salud reproductiva en las estrategias y
programas nacionales
3.8 Lograr cobertura sanitaria universal, incluida protección contra riesgos Sí

financieros, el acceso a servicios de salud esenciales de calidad y el
acceso a medicamentos y vacunas inocuos, eficaces, asequibles y de
calidad para todos.
3.9 Reducir considerablemente el número de muertes y enfermedades Sí

causadas por productos químico peligrosos por la polución y
contaminación del aire, el agua y el suelo.
Nota. Adaptado de “Objetivos de Desarrollo Sostenible en Perú: Metas del objetivo 3,” por Naciones Unidas, s.f.-a
118
Tabla C3
Metas de ODS 8: Trabajo Decente y Crecimiento Económico
N° ODS N° 8 Evaluación
8.1 Mantener el crecimiento económico per cápita de conformidad con las No
circunstancias nacionales y, en particular, un crecimiento del producto
interno bruto de al menos el 7% anual en los países menos adelantados.
8.2 Lograr niveles más elevados de productividad económica mediante la Sí

diversificación, la modernización tecnológica y la innovación, entre otras
cosas centrándose en los sectores con gran valor añadido y un uso
intensivo de la mano de obra.
8.3 Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las actividades Sí

productivas, la creación de puestos de trabajo decentes, el
emprendimiento, la creatividad y la innovación, y fomentar la
formalización y el crecimiento de las microempresas y las pequeñas y
medianas empresas, incluso mediante el acceso a servicios financieros.
8.4 Mejorar progresivamente, de aquí a 2030, la producción y el consumo No

eficientes de los recursos mundiales y procurar desvincular el crecimiento
económico de la degradación del medio ambiente, conforme al Marco
Decenal de Programas sobre Modalidades de Consumo y Producción
Sostenibles, empezando por los países desarrollados.
8.5 Lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo decente para todas las Sí
mujeres y los hombres, incluidos los jóvenes y las personas con
discapacidad, así como la igualdad de remuneración por trabajo de igual
valor.
8.6 Reducir considerablemente la proporción de jóvenes que no están No

empleados y no cursan estudios ni reciben capacitación.
8.7 Adoptar medidas inmediatas y eficaces para erradicar el trabajo forzoso, No

poner fin a las formas contemporáneas de esclavitud y la trata de personas
y asegurar la prohibición y eliminación de las peores formas de trabajo
infantil, incluidos el reclutamiento y la utilización de niños soldados, y, de
aquí a 2025, poner fin al trabajo infantil en todas sus formas.
8.8 Proteger los derechos laborales y promover un entorno de trabajo seguro y Sí

sin riesgos para todos los trabajadores, incluidos los trabajadores
migrantes, en particular las mujeres migrantes y las personas con empleos
precarios.
8.9 Elaborar y poner en práctica políticas encaminadas a promover un turismo No

sostenible que cree puestos de trabajo y promueva la cultura y los
productos locales.
8.10 Fortalecer la capacidad de las instituciones financieras nacionales para No

fomentar y ampliar el acceso a los servicios bancarios, financieros y de
seguros para todos.
Nota. Adaptado de “Objetivos de Desarrollo Sostenible en Perú: Metas del objetivo 8,” por Naciones Unidas, s.f.-b
119
Apéndice D: Resultados de los Cuestionarios Aplicados
Tabla D1
Disposición de los Usuarios para Acceder a las Funcionalidades Adicionales
Opciones Cantidad (%)

90
De 1 a 5 soles 72
8
De 6 a 10 soles 6
2
Más de 10 soles 2
Total 80 100
Tabla D2
Disposición de los Médicos y Profesionales de la Salud para Pagar Publicidad de los
Servicios

19
10 soles 24
55
20 soles 69
4
30 soles 5
2
Más de 30 soles 2
Total 80 100
Tabla D3
Disposición de los Médicos y Profesionales de la Salud para Comisión por Cita Concretada

De 5 soles 51 64
De 10 soles 17 21
Más de 10 soles 12 15
Total 80 100

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

“Modelo ProLab: DOC 24/7, Propuesta de Modelo de Negocio para la

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

Surco, mayo de 2022

Expresamos nuestra mayor gratitud y aprecio:

Administración Estratégica de Empresas Ica X de CENTRUM PUCP, quienes nos

compartieron sus conocimientos y experiencias profesionales.

A nuestra asesora, Beatrice Avolio Alecchi, por su dedicación y colaboración a lo

competencias y orientarnos a proponer soluciones disruptivas, inclusivas, escalables, y con

inculcarme el valor de la perseverancia para luchar por mis convicciones.

consejos y también por ser mi apoyo incondicional durante mi aprendizaje de vida.

a mi hijo Valentino, por su comprensión y su alegría.

A Dios, por iluminar siempre mi camino; a mi hija Ximena, por su apoyo,

hermanos, por su gran predisposición y palabras de aliento.

El presente proyecto propone un nuevo modelo de negocio para atender un problema

atenciones médicas, así como de otros profesionales de la salud (profesionales en enfermería,

nutricionistas, trabajadores sociales, auxiliares médicos, terapeutas, auxiliares de enfermería).

de sus respectivas especialidades. Asimismo, visualizarán los comentarios y

profesional de salud elegido y la consulta se realizará de manera remota o presencial

y confianza. Socialmente, la propuesta impacta principalmente en el ODS 3 y también en el

traslado del paciente, la disminución de emisiones de dióxido de carbono, entre otros. Se

logró la cuantificación del impacto social de la aplicación dando como resultado S/

18’649,032.37. Finalmente, el proyecto es financieramente viable, porque la empresa

TIR de 128%, un período de recuperación de 2.02 y un indicador de Beneficio/Costo de

14.75, lo cual determina que la propuesta genera valor en el tiempo.

professionals, dieticians, social workers, medical assistants, therapists, nursing assistants).

Lista de Tablas ........................................................................................................................ vi

Lista de Figuras .....................................................................................................................viii

Capítulo I: Definición del Problema ...................................................................................... 1

1.1 Contexto del Problema por Resolver ................................................................................... 1

1.2 Presentación del Problema por Resolver ............................................................................. 3

1.3 Sustento de la Complejidad y Relevancia del Problema por Resolver ................................ 5

Capítulo II: Análisis del Mercado .......................................................................................... 7

2.1 Descripción del Mercado o Industria ................................................................................... 7

2.2 Análisis Competitivo Detallado ………………………………………………………….12

2.2.1 Compradores ......................................................................................................... 12

2.2.2 Proveedores ........................................................................................................... 12

2.2.3 Sustitutos ................................................................................................................ 12

2.2.5 Competidores ......................................................................................................... 13

Capítulo III: Investigación del Usuario (Cliente)…………………………………...…….16

3.1 Perfil del Usuario ............................................................................................................... 16

3.1.1 Hipótesis inicial ..................................................................................................... 16

3.1.2 Preguntas para la exploración de la problemática ............................................... 17

3.1.3 Registro del contexto ............................................................................................. 20

3.1.4 Aprendizaje validado ............................................................................................. 20

3.1.5 Saturación y agrupación ....................................................................................... 21

3.1.6 Perfiles de usuario ................................................................................................. 24

3.2 Mapa de Experiencia del Usuario ...................................................................................... 29

3.2.1 Momento del problema seleccionado - paciente ................................................... 29

3.2.2 Momento de la experiencia – paciente .................................................................. 33

3.2.3 Momento crítico – paciente ................................................................................... 33

3.2.4 Momento del problema seleccionado - médico ..................................................... 33

3.2.5 Momento de la experiencia – médico .................................................................... 34

3.2.6 Momento crítico - médico ...................................................................................... 34

3.2.7 Momento del problema seleccionado – profesional de la salud ........................... 34

3.2.8 Momento de la experiencia – profesional de la salud........................................... 35

3.2.9 Momento crítico – profesional de la salud ............................................................ 35

3.3 Identificación de la Necesidad ........................................................................................... 35