¿Por qué estudiar un curso relacionado con la administración?

Mejores organizaciones son el mejor resultado de una buena administración. Tenemos que
encontrar la mejor manera de administrar las organizaciones.
Administramos o seremos administrados por ello el conocimiento del proceso administrativo
sienta las bases para desarrollar sus habilidades administrativas y entender el
comportamiento de los individuos, asi como el funcionamiento interno de una organización.

Empresa:
Organización o institución dedicada a actividades o persecución de fines económicos o
comerciales: interbank, Alicorp, Cerro Verde.

Organización:
Sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de recursos humanos.
EsSalud, bomberos.

Caracteristicas de la organización:
- Metas u objetivos
- Personas
- Estructura sistemática: Las organizaciones interactúan para lograr sus objetivos,
municipios, ministerios con gobierno.

Administración:

Se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos (humanos,

financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, etc.) de la organización, con el fin de
obtener beneficios económicos y/o sociales.

Diferencias entre trabajadores

Operadores: Desempeñan directamente un trabajo, no están encargados de supervisar a

otros.
Gerentes: Dirigen las actividades de otros en la organización.

Clasificación de los gerentes

Primera linea: Supervisores encargados de dirigir las actividades diarias de los operarios
Nivel medio: No se dedican a planear tanto como los de nivel alto, más dirigen y organizan.
De nivel alto: encargados de tomar decisiones directivas en cuanto al rumbo de la
organización, y de establecer politicas que afectarán a todos los miembros de la
organización. Organizan, planean

Enfoque de roles gerenciales (H. Mintzberg)

 ● Roles interpersonales:
-Cabeza visible
-Lider
-Enlace
Si tienes un gerente que hace mucho, se toma como referente

● Roles de información:
-Monitor
-Difusor
-Vocero

● Roles de decisión:
-Emprendedor
-Gestor de anomalias
-Asignador de recursos
-Negociador

Habilidades de gerentes exitosos

● Las habilidades técnicas
conocimiento especifico del trabajo y las técnicas necesarias par a realizar
competentemente las tareas laborales. Estas habilidades suelen ser más importante
en el caso de los gerentes de primera linea.

● Las habilidades humanas

capacidad de trabajar bien con otras personas, tanto de manera individual individual
como en grupo. Debido a que todos los gerentes gerentes tienen que ver con
personas, estas habilidades son igualmente importantes en todos los niveles de la
administración.

● Las habilidades conceptuales

habilidades que los gerentes utilizan para pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas. Cómo manejar situaciones.

Proceso de administración-trabajo de gerentes

● Planificación
incluye definir metas, establecer estrategias y elaborar planes para coordinar
actividades. Como tratar de llegar y en cuánto tiempo, después de analizar, recien
veo los planes estratégicos, objetivos (para el año, meses, dias). Todo debe sumar.
De lo general a lo especifico.

● Organización
incluye determinar qué tareas se llevarán a cabo, quién las hará, cómo estarán
agrupadas, quién depende de quién y dónde se tomarán las decisiones. Quien tiene
las habilidades para cada cosa, conocer ya quien es para todo.
● Dirección
incluye motivar a los empleados, orientar las actividades de otros, elegir el canal
más eficaz de comunicación, y resolver los conflictos que se presenten. Como hacer
 que la gente se comprometa, como gerente.El mismo gerente comprometerse,
generar espiritu de colaboración.

● Control
Proceso de monitorear el desempeño, compararlo con las metas, y corregir cualquier
desviación significativa, corregir el desempeño antes de que se genere un problema
mayor :3

La Clasificación industrial internacional Uniforme de todas las actividades económicas (CiiU) es la

clasificación internacional de referencia de las actividades productivas. Su propósito principal es ofrecer
un conjunto de categorías de actividades que se pueda utilizar para la reunión y difusión de datos
estadísticos de acuerdo con esas actividades

HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Antecedentes históricos
. Pirámides de Egipto, Muralla China
. Adam Smith: En 1776 publica “La Riqueza de las Naciones” donde planteó las ventajas
económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a través de la división del
trabajo (Separación del trabajo en tareas específicas y repetitivas).
.Revolución industrial: finales del siglo 17, el poder de las máquinas superó la mano de
obra. Se pasó de la casa a la fábrica

Enfoque clásico
Principios de siglo XX: énfasis en la razón, como eficiencia de trabajadores y
organizaciones. Dos teorías:

Administración científica: En 1911 se publicó Principios de la administración científica

(Principles of Scientific Management) de Frederick Winslow. Su contenido fue extensamente
adoptado por los gerentes de todo el mundo. El libro describía la teoría de la administración
científica: el uso de métodos científicos para definir "la mejor forma" de realizar un trabajo.

Frederick W. Taylor (1856-1915) fue el padre de la Administración Científica. Cuando

trabajaba en Midvale Steel Company, Taylor fue Administración Científica testigo de
muchas ineficiencias. Buscó generar un cambio en la mentalidad de los trabajadores y de
los gerentes, al definir parámetros claros para mejorar la eficiencia en la producción.

Principios de la administración científica de Taylor:

1. Desarrolle una ciencia para cada elemento del trabajo de un individuo para reemplazar el
antiguo método (identificar movimientos innecesarios, elementos inadecuados, puestos de
trabajo mal diseñados etc.)
2. Seleccione científica del trabajador; disponer a las personas capaces Administración
Científica para desempeñar determinada labor, luego capacite, enseñe y perfeccione al
trabajador.
3. Coopere efusivamente con los empleados para asegurarse de que todo el trabajo se
haga de acuerdo con los principios de la ciencia que ha desarrollado. La gerencia debe
cooperar con los trabajadores.
4. Divida el trabajo y las responsabilidades de forma casi equitativa entre la administración y
los trabajadores. La administración realiza todo el trabajo para el que está mejor capacitada
que los trabajadores

Frank Gilbreth, experto en materia de construcción y su esposa, Lillian, psicóloga de

profesión, estudiaron el trabajo para eliminar movimientos manuales y corporales
ineficientes. Los Gilbreth también experimentaron con el diseño y uso de herramientas y
equipo adecuados para optimizar el rendimiento laboral

Aplicación de la Administración Científica en la Actualidad: Las técnicas que idearon Taylor

y los Gilbreth para mejorar la eficiencia en la producción aún se utilizan en las
organizaciones. Cuando los gerentes analizan las tareas básicas que deben realizarse,
utilizan un estudio de tiempos y movimientos para eliminar movimientos inútiles, contratan a
los empleados más calificados para un trabajo, o diseñan sistemas de incentivos basados
en resultados, están empleando los principios de la administración científica.

Administración general
Un grupo de escritores analizaron el tema de la administración desde la perspectiva de la
organización como un todo. Este enfoque, conocido como teoría general de la
administración, se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una
buena práctica de administración.

La atención de Fayol se dirigía hacia las actividades de los gerentes, identificó cinco
funciones que desempeñan los gerentes: planean, organizan, mandan, coordinan y
controlan. Desarrolló los 14 principios de la administración; reglas fundamentales que
podían aplicarse a todas las situaciones de una organización

1. División del trabajo. La especialización aumenta el rendimiento

2. Autoridad. Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho.
3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la
organización.
4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. Unidad de dirección. Un solo plan de acción para guiar a gerentes y trabajadores.
6. Subordinación de los intereses individuales al interés general.
7. Remuneración. Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios.
8. Centralización. Grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones.
9. Escalafón. Línea de autoridad desde el nivel más alto hasta los niveles inferiores.
10.Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados.
11.Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados.
12.Estabilidad en los puestos del personal. Planeación ordenada del personal.
13.Iniciativa. Los empleados que lleven a cabo planes, tendrán un mayor nivel de esfuerzo.
14.Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad

El sociólogo alemán Max Weber se dedicó al estudio de las organizaciones. Desarrolló una
teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de organización a la
cual llamó burocracia.

Los 14 principios de Fayol sirven como marco de referencia a partir del cual muchos
conceptos de administración de hoy en día, como autoridad gerencial, toma de decisiones
centralizada, reportar a un solo jefe, etcétera, han evolucionado. La burocracia de Weber
fue un intento de formular un prototipo ideal para las organizaciones. Muchos gerentes
creen que una estructura burocrática dificulta la creatividad individual, sin embargo se
necesitan mecanismos burocráticos.

Enfoque cuantitativo

El enfoque cuantitativo o ciencia de la administración implica el uso de técnicas cuantitativas

para mejorar la toma de decisiones, consiste en la aplicación de la estadística, de modelos
de optimización y de información, de simulación por computadora y de otras técnicas
cuantitativas a actividades de administración. Por ejemplo, la programación lineal es una
técnica que utilizan los gerentes para mejorar las decisiones de asignación de recursos. La
planeación del trabajo puede ser más eficiente si resulta del análisis de la programación de
la ruta crítica. El análisis de la programación de la ruta crítica ayuda a los gerentes a
determinar los niveles óptimos de inventario.

Ejemplo Claires's Stores, tiendas de joyería, cuando cambiaron las estrategias de compra
de la empresa, las utilidades casi se duplicaron gracias a que confiaron en los métodos
cuantitativos, como investigación de mercado para saber las tendencias de las jóvenes,
para guiar a sus compradores en lugar de confiar en sus gustos personales.

ACT - Administración de la Calidad Total: La administración de la calidad total (ACT) es una

filosofía de administración comprometida con la mejora continua. Ésta fue impulsada por W.
Edwards Deming y Joseph M. Juran, estas ideas y técnicas de los 50s fueron recibidas con
entusiasmo por organizaciones japonesas. Cuando japoneses comenzaron a superar a sus
competidores estadounidenses, los gerentes occidentales tomaron con seriedad las ideas
de Deming y Juran.

Enfoque cuantitativo: contribuye directamente al manejo de la toma de decisiones en las

áreas de planeación y control. Por ejemplo, cuando los gerentes toman decisiones con
respecto al presupuesto, prioridades, planeación, control de calidad y otras similares,
generalmente se basan en técnicas cuantitativas. Ejemplo: Teoría de colas aplicada en los
bancos o aeropuertos. Aplicación del Enfoque Cuantitativo en la Actualidad
1. Intensificar la atención al cliente. El cliente incluye a las personas externas que compran
los productos o servicios de la organización, así como clientes internos
2. Ocuparse de la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso a
nunca estar satisfecho. "Muy bien" no es suficiente.
3. Enfocarse en los procesos. La administración de la calidad se centra en los procesos de
trabajo mientras la calidad de los bienes y Administración de la Calidad servicios.
4. Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se relaciona con el producto
final, entregas, quejas etcétera.
5. Mediciones precisas. La administración de la calidad utiliza técnicas estadísticas para
medir cada variable crítica. Éstas se comparan con los estándares para identificar
problemas.
6. Fortalecimiento de los empleados. La administración de la calidad involucra a la gente de
la línea del proceso de mejoramiento. Los equipos se utilizan como medio para fortalecer la
resolución de problemas.

Enfoque conductual
Al campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo
se le conoce como comportamiento organizacional (CO). Mucho de lo que hacen los
gerentes hoy en día cuando manejan personas (motivar, ordenar, dar confianza, trabajar
con un equipo, manejo de conflictos, etcétera), ha surgido de la investigación del CO.

Primeros partidarios
-Robert Owen, finales del siglo XVIII , se preocupó por las deplorables condiciones
laborales, propuso un centro de trabajo ideal, consideraba que el dinero invertido en la
gente era una inversión inteligente.
-Hugo Munsterberg, principios del siglo XX, fue pionero de la sicología industrial, realizó
estudios científicos de la gente en el trabajo. Sugirió pruebas sicológicas para la selección
de empleados, conceptos de la teoría de aprendizaje para la capacitación y el estudio del
comportamiento humano para la motivación.
-Mary Parker Follet, una de las primeras en reconocer que las organizaciones se podían
visualizar desde la perspectiva del comportamiento individual y de grupo. Propuso ideas
más orientadas a la gente que los seguidores de la administración científica
-Chester Barnard, gerente que pensaba que las organizaciones eran sistemas sociales que
necesitaban cooperación. Creía que el trabajo de los gerentes era comunicar y estimular los
trabajadores para lograr altos niveles de esfuerzo, Fue el primero en expresar que las
organizaciones eran sistemas abiertos.

Estudios de Hawthorne
Estudios llevados a cabo en Western Electric Company, Illinois se iniciaron en 1924, fueron
diseñados por ingenieros de la Western Electric, querían analizar el efecto de varios niveles
de iluminación sobre la productividad de los trabajadores; concluyeron que la intensidad de
la iluminación no estaba directamente relacionada con la productividad del grupo, éstos
tuvieron un efecto importante sobre las ideas de administración relacionadas con el rol de
las Estudios de Hawthorne personas en las organizaciones

Uso del enfoque en la actualidad

El enfoque conductual ha moldeado en gran medida la forma en que se manejan las
organizaciones de hoy en día; desde la manera en que los gerentes diseñan los trabajos,
hasta la forma en que trabajan con equipos de empleados y cómo se comunican, teorías
actuales de motivación, liderazgo, comportamiento grupal y desarrollo, y de muchos otros
enfoques conductuales.

Comportamiento organizacional

Trabajo
ACTIVIDADES INHERENTES A LA ORGANIZACIÓN PARA LOGRAR LOS NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL GENTE PLANEADOS.
INVOLUCRA PATRONES EN LA PRÁCTICA DEL TRABAJO Y HABILIDADES
REQUERIDAS

Gente
PERSONAS RESPONSABLES DE LAS PRINCIPALES TAREAS DEL NEGOCIO
EXPECTATIVAS DE RECOMPENSA ORGANIZACIÓN FORMAL GENTE PERCEPCIONES
Y EXPECTATIVAS DE LAS INTERACCIONES EN EL TRABAJO CÓMO SE RELACIONAN
CON EL TRABAJO

Organización Formal
ESTRUCTURAS, SISTEMAS Y PROCESOS QUE CADA ORGANIZACIÓN CREA
TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL GENTE PARA UN GRUPO DE GENTE Y EL
TRABAJO QUE ELLOS HACEN Y LAS ACTIVIDADES QUE DEBEN COORDINAR PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORGANIZAC INFORMAL

Organización Informal PATRONES DE COMPORTAMIENTO NO ESCRITOS QUE

EJERCEN TRABAJO ORGANIZACIÓN FORMAL GENTE PODEROSA INFLUENCIA EN
LA CONDUCTA O COMPORTAMIENTO COLECTIVO. •VALORES, CREENCIAS
•NORMAS DE CONDUCTA •COSTUMBRES

Enfoque contemporáneo
Los primeros enfoques se centraban en las preocupaciones de los gerentes al interior de. la
organización. A principios de la década de 1960, los investigadores en administración
comenzaron a analizar lo que ocurría en el entorno que estaba fuera de los límites de la
organización. Dos perspectivas contemporáneas de administración forman parte de este
enfoque: la de sistemas y la de contingencias

Teoría de sistemas
En 1938, Chester Barnard, un ejecutivo de una compañía telefónica, escribió por primera
vez en su libro, Las Funciones del Ejecutivo, que una organización funcionaba como un
sistema cooperativo. Sin embargo, fue en la década de 1960 cuando los investigadores en
administración comenzaron a analizar más cuidadosamente la teoría de sistemas y cómo se
relacionaba con las organizaciones.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de
tal forma que se produce un todo unificado. Tipos básicos de sistemas son cerrados y
abiertos. Los investigadores visualizan una organización como si estuviera formada por
"factores interdependientes que incluyen individuos, Teoría de Sistemas grupos, actitudes,
motivos, estructura formal, interacciones, objetivos, estatus y autoridad". Lo que esto
significa es que los gerentes coordinan actividades laborales en las distintas partes de la
organización y se aseguran de que todas estas partes funcionen juntas para que los
objetivos de la empresa puedan lograrse.

El enfoque sistémico reconoce que, no importa qué tan eficiente pueda ser el departamento
de producción, si el departamento de marketing no se anticipa a los cambios en los gustos
del cliente y trabaja con el departamento de desarrollo de productos para producir lo que los
clientes desean, el desempeño global de la Teoría de Sistemas organización sentirá las
consecuencias. Además, el enfoque sistémico implica que las decisiones y acciones de un
área de la organización afectarán a otras áreas. Por ejemplo, si el departamento de
compras no adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el departamento de
producción no podrá hacer su trabajo. Por último, el enfoque sistémico reconoce que las
organizaciones no están aisladas. Dependen del entorno para obtener sus recursos

Enfoque de contigencias
La división del trabajo es valiosa y se utiliza mucho, pero las tareas pueden volverse
demasiado especializadas. La burocracia es deseable en muchas situaciones, pero en otras
circunstancias, otros diseños estructurales son más efectivos. La administración no se basa
(y no puede hacerlo) en principios simplistas que puedan aplicarse en todas las situaciones.
Situaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen enfoques y técnicas
distintas. El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o
situacional) plantea que las organizaciones no son iguales, enfrentan situaciones distintas
(contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.

DEFINICIÓN PLANIFICACIÓN
En la planeación se definen los objetivos específicos durante un periodo, estos objetivos se
plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para reducir la
ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse. Por último, los planes
específicos existen para lograr dichos objetivos
1. La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados.
Conocer lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer
para contribuir en el logro de los objetivos.
2. La planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a
anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas.
3. La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las
actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden
corregirse o eliminarse.
4. La planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando
los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se
han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos.

Planes estratégicos son amplios, son planes que se aplican a toda la organización y
establecen sus objetivos generales.
Planes Operacionales abarcan un área operativa particular de la organización, son
limitados.
Planes de Corto Plazo, son aquellos que abarcan un año o menos.
Planes de Largo Plazo, definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo
mayor a tres años.
Los Planes Específicos, son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones,
tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen
problemas de malas interpretaciones

La cultura organizacional suele describirse en términos de los valores, principios, tradiciones

y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de la empresa, influyen en la
manera en que éstos actúan y distinguen a la Organización entre todas las demás. En casi
todas las organizaciones estas prácticas y valores compartidos han evolucionado con el
paso del tiempo y determinan, en gran medida, sus usos y costumbres

Cultura Organizacional:

Una cultura influye en sus en las personas que pertenecen a ellos

Cultura fuerte: rasgos fuertemente arraigados. En Antaminas, hay una fuerte cultura de
seguridad. Hay costumbres sobre seguridad como un líder durante cada viaje quien
coordinara con el chofer del autobús en caso de emergencia

Cultura débil:

Cultura organizacional:

Innovación y propensión al riesgo: Existen empresas que tienen capital para el riesgo y la
innovación.
Atención al detalle: En ingeniería importa mucho la atención al detalle.

Orientación a los resultados: Cualquier empresa te pide que seas eficaz. Te piden
resultados

Orientación a las personas: En católica llegan mensajes de jueves culturales, de actividades

que se pueden hacer los fines de semana.

Orientación al equipo:

Agresividad: lo tienen casi todas la áreas de ventas.

Estabilidad: (Universidades) No cambian así nomás- Deben pasar muchos años.

Funciones de la cultura organizacional:

Porque se forman las costumbres en las organizaciones. Los jefes influencian en los demás
subordinados o en las personas que están a su cargo.

Puede ser un obstáculo la cultura: Si, si no quieren arriesgar o innvovar.

Formación de las culturas organizacionales:

Historia: Historia de la Pucp.

Rituales: Dentro de una empresa que pasa cuando una colega esta embarazada, familiares
enfermos, organización de los empleados.

Las olimpiadas interfacultades, el panda, etc.

Lenguajes:

PC 2 GYDE

Planificación:

Definición: En la planeación se definen los objetivos específicos durante un periodo, estos

objetivos se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización para
reducir la ambigüedad y crear una idea común de lo que tiene que hacerse. fines (que) y
medios (como). Por último, los planes específicos existen para lograr dichos objetivos

Propósito de la planificación
1. La planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados.
Conocer lo que su empresa o equipo de trabajo intenta lograr y lo que ellos deben hacer
para contribuir en el logro de los objetivos.
2. La planeación reduce la incertidumbre, ya que obliga a los gerentes a ver a futuro, a
anticipar el cambio, a considerar el efecto del cambio y a desarrollar respuestas adecuadas.
3. La planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Cuando se coordinan las
actividades laborales en torno a planes, las ineficiencias se vuelven obvias y pueden
corregirse o eliminarse.
4. La planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar. Cuando
los gerentes planean, desarrollan objetivos y planes. Cuando controlan, ven si los planes se
han llevado a cabo y si se cumplieron los objetivos.

El entorno
Una organización es un sistema abierto que interactúa con su entorno debido a que toma
recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al
entorno. El “Ambiente Externo” se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la
organización que afectan su desempeño. Esto incluye dos componentes: El entorno
específico, El entorno general

El entorno específico: Clientes ,Proveedores ,Competidores, Grupos de presión

El entorno general: Condiciones económicas Condiciones político - legales Condiciones
socioculturales ,Condiciones demográficas, Condiciones tecnológicas ,Condiciones globales

Visión y Misión

La misión es el principal motivo o razón de existencia de una organización. A qué se dedica

la organización.

La visión es una proyección a futuro

James Collins y Jerry Porras en su libro “Empresas que Perduran”, encontraron que una
visión bien formulada está compuesta de dos acciones aparentemente opuestas: Preservar
lo Esencial (No Cambiar) y Estimular el Progreso (Cambiar).

-Ideología esencial: Combina los valores esenciales y el propósito esencial de la

organización. Ésta es la amalgama que mantiene unida a la empresa a medida que se
desarrolla y cambia.
-Valores esenciales: Son los principios esenciales y duraderos de la organización. Los
valores tienen valor e importancia intrínsecos a los miembros de la empresa.
-Propósito esencial: Es la razón fundamental que tiene la empresa para existir, no un
objetivo o estrategia. Refleja las motivaciones idealistas de las personas para hacer el
trabajo de la organización.
-Futuro Imaginado: La empresa debe identificar objetivos no fáciles de lograr. Se debe
articular descripciones graficas de lo que haría falta para lograr el objetivo.
-OGAD: Un OGAD es un instrumento muy eficaz para estimular el progreso. Un OGAD sirve
como punto unificador de concentración de esfuerzos, consigue el compromiso de la gente
-Descripción vivida: Es una descripción que atraiga y que muestre lo que supondría
alcanzar el OGAD. Es preciso traducir la visión pasando de palabras a descripciones
graficas del significado de alcanzar el propósito

Tipos de planes
- Planes de Alcance: Estratégico u Operacional
- Marco de Tiempo: Largo Plazo o Corto Plazo
- Planes de Especificidad: Direccional o Concreto
- Frecuencia de Uso: Uso Único o Permanente

Planes estratégicos son amplios, son planes que se aplican a toda la organización y
establecen sus objetivos generales.
Planes Operacionales abarcan un área operativa particular de la organización, son
limitados.
Planes de Corto Plazo, son aquellos que abarcan un año o menos.
Planes de Largo Plazo, definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo
mayor a tres años.
Los Planes Específicos, son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones,
tienen objetivos definidos claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen
problemas de malas interpretaciones.
Los planes estratégicos (Estrategia) se aplican a toda la organización, mientras que los
planes operacionales (Tácticas) abarcan un área funcional específica.
Planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales

Pasos para establecer objetivos

1. Revisar la misión de la organización, o el propósito
2. Evaluar los recursos disponibles
3. Determinar objetivos individualmente o con información de otros
4. Escrbir obejtivos y compartirlos
5. Revisar resultados y si los objetivos se están cumpliendo

Críticas a la planeación
1. La planeación puede generar rigidez, los planes formales pueden encasillar a una
organización en objetivos específicos por lograr dentro de periodos específicos.
2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico. Si una suposición básica de
planeación (que el entorno no cambiará) es errónea, el entorno actual de las empresas con
frecuencia es aleatorio e impredecible.
3. Los planes formales no pueden sustituir la intuición y la creatividad, con frecuencia, las
organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, y los esfuerzos de
planeación rutinarios pueden impedir tal visión.
4. La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la
supervivencia a futuro. La planeación formal tiende a enfocarse en cómo capitalizar las
oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, pero no la reinvención de la
empresa.
5. La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso?. El éxito genera
éxito. Esta es una tradición estadounidense. Si algo no falla, no hay que arreglarlo; de
hecho, el éxito puede generar fracasos en un entorno incierto.
6. Planear no es suficiente. Para los gerentes, la sola planeación no es suficiente. Sólo
planear no hace que las cosas se hagan. Tiene que poner el plan en marcha y hacerlo. Los
gerentes necesitan planear, y también ver que el plan se lleve a cabo.

Administración estratégica
La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias
de la organización. Es una importante tarea que involucra todas las funciones básicas de la
administración, como planeación, organización, dirección y control. Las estrategias de
una organización son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier
cosa que sea necesario hacer en el negocio, cómo competir exitosamente, y cómo atraer y
satisfacer a sus clientes con el objeto de lograr sus objetivos. Al pensar en las estrategias,
los gerentes necesitan pensar también en la viabilidad económica del modelo de negocio de
la compañía.
1. Puede hacer la diferencia en qué tan bien se desenvuelve una organización. Existe una
relación generalmente positiva entre la planeación estratégica y el desempeño.
2. Los gerentes de una organización de cualquier tipo y tamaño enfrentan situaciones que
cambian continuamente. Lidian con esta incertidumbre mediante el proceso de
administración estratégica para analizar factores relevantes y decidir qué acciones tomar.
3. La administración estratégica es importante debido a que las organizaciones son diversas
y complejas. Cada parte necesita trabajar para el logro de los objetivos de la organización;
la administración estratégica ayuda a lograrlo.

Valores, objetivos, metas

Cultura organizacional

Valores, principios y tradiciones compartidos, formas de hacer las cosas que influyen
en la forma en que actúan los miembros de una organización,

Culturas organizacionales en las que los valores fundamentales están profundamente

arraigados y son muy compartidos.

Dimensiones:
1. Atención al detalle: grado en que se espera que los empleados sean precisos,
analíticos y presten atención al detalle
2. Orientación a resultados: grado en que los gerentes se enfocan en los resultados
más que en cómo se logran dichos resultados.
3. Orientación a la gente: grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los
efectos sobre la gente de la organización.
4. Orientación a los equipos: grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar
de en individuos.
5. Agresividad: grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de
 cooperativos
6. Estabilidad: grado en que las decisiones y acciones de la organización se
encaminan a mantener el estado de las cosas.
7. Innovación y toma de riesgos: grado a que se alienta a los empleados a innovar y a
tomar riesgos.

Funciones
La cultura es el aglutinante social que ayuda a mantener unida la organización al
proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. La
cultura sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las
actitudes y comportamientos de los empleados.
1. Define las fronteras
2. Transmite un sentido de identidad
3. Facilita la generación de compromiso
4. Mejora la estabilidad del sistema social

Culturas fuertes Culturas débiles

1. Valores ampliamente 1. Valores limitados a unas cuantas

compartidos personas; por lo general, a la alta
2. La cultura comunica mensajes administración.
coherentes sobre lo que es 2. La cultura envía mensajes
importante contradictorios sobre lo que es
3. La mayoría de los empleados importante
puede contar historias sobre la 3. Los empleados saben poco sobre la
historia o héroes de la empresa historia o héroes de la empresa
4. Los empleados se identifican 4. Los empleados se identifican poco con
totalmente con la cultura la cultura
5. Existe una fuerte conexión entre 5. Existe muy poca conexión entre los
los valores compartidos y el valores compartidos y el
comportamiento comportamiento

Obstáculo:
1. Respecto al crecimiento organizacional 2. Para mejorar la productividad 3. Respecto
a la seguridad 4. Respecto al mantenimiento 5. Para con las relaciones comunitarias 6.
Para la evaluación del desempeño 7. Para las capacitaciones

Metodología de planificación
Desarrollo y formulación de estrategias, directrices estratégicas, desafíos de
planificación, planes, programas de acción
Estrategias competitivas:
-Liderazgo en costo: kola real
-Diferenciación: mac, marketing, habla de un status
-Enfoque: Samsung, es hacia un determinado grupo

Cómo mantener una ventaja competitiva

• La ventaja competitiva cuenta poco si no puede mantenerse por largo tiempo
– Factores que reducen una ventaja competitiva
• Cambios evolutivos en la industria.
• Cambios tecnológicos.
• Preferencias de los consumidores.
• Imitación de los competidores

– Defensa de la ventaja competitiva

• Patentes, derechos de autor, marcas registradas, regulaciones y tarifas.
• Competición en precios.
• Contratos a largo plazo con los proveedores (y clientes)

FODA
Modelo de 5 fuerzas de Porter

Puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el que compite y
elaborar una posición más rentable y menos vulnerable. Esto define la rivalidad de un sector
y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector.

La competencia por utilidades incluye a: rivales, clientes, proveedores, posibles entrantes y

posibles sustitutos. La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de un
sector. La configuración de las fuerzas varían según el sector.S

CLASE 6
Toma de decisiones

Proceso de toma de decisiones: Conjunto de pasos que incluye ya identificación del

problema, seleccionar la solución y evaluar la efectividad de la solución.
Amenaza de nuevas entradas:
Introducen nuevas capacidades y un deseo de adquirir participación en el mercado, ejerce
presión en costos, precios y tasa necesaria para competir. Pueden diversificarse de otros
mercados y tener ya experiencia(Apple music). Esta amenaza pone límites a la rentabilidad
potencial de un sector. Cuando la amenaza es alta, se debe bajar los precios o invertir
más.Barreras de entrada.
Las barreras de entrada son ventajas que tienen los actores establecidos en comparación
con los nuevos entrantes:
1. Economías de escala por el lado de la oferta: Empresas que producen a volúmenes
más grandes disfrutan de costos más bajos por unidad, pueden distribuir los costos
fijos entre más unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores condiciones de
los proveedores. Se tiene que aceptar una desventaja de costos. (Intel, fabricación
de chips, marketing).
2. Beneficios de escala por el lado de la demanda: efectos de red, la disposición de un
comprador para pagar por el producto de una empresa aumenta si más gente es
cliente de esa empresa. (ebay, remates online).
3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor: los clientes deben asumir costos
fijos: cambiar especificaciones del producto, volver a capacitar a sus empleados en
el uso, modificar procesos de información. (softwares)
4. Requisitos del capital: Necesidad de invertir grandes sumas de recursos financieros
para competir: instalaciones fijas, crédito para el consumidor.
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente del tamaño: tecnología
propietaria, acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas, haber
 copado las ubicaciones geográficas más favorables, las identidades de marcas
establecidas o experiencia acumulada
6. Acceso digital a los canales de distribución: Se debe asegurar la distribución del
nuevo producto. Los canales minoristas o mayoristas los tienen más copados y es
dificil entrar al sector (aerolínea y agencias de viajes)
7. Políticas gubernamentales restrictivas: Los gobiernos restringen directamente e
incluso cierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas medidas, tales como
requerimientos de licencias y restricciones a las inversiones extranjeras. (taxis,
licores).

Represalias esperadas: manera en que los potenciales perciban la reacción de los actores
establecidos, los recién llegados temerán una represalia si:
- Los actores respondieron energicamente a pasados entrantes
- Los actores poseen recursos para defenderse, efectivo no usado, capacidad
productiva, poner de distribución y clientes
- Reducción de precios de los actores
- crecimiento lento del sector

El poder de los proveedores

Estos capturan mayor parte del valor para sí mismos cobrando precios más altos,
restringiendo la calidad o servicios o transfiriendo costos. extraen rentabilidad de una
industria que no es capaz de transferir costos a sus propios pesos (Microsoft). Un grupo de
proveedores es poderoso si:
- Está más concentrado en el sector al cual vende
- NO depende fuertemente del sector para sus ingresos, abastecen muchos sectores
- Los participantes del sector deben asumir costos por cambiar de proveedor
- Ofrecen productos que son diferenciados
- No existe un substituto para lo que ofrece el grupo proveedor(sindicatos de pilotos)
- El grupo proveedor amenaza con integrarse al sector de forma más avanzada

El poder de los compradores

Estos clientes son capaces de obtener más valor si obligan a que los precios baje, exigen
mejor calidad y servicios, hacen que los participantes se enfrenten. Un grupo de clientes es
poderoso si:
- Hay pocos compradores o cada uno compra en volúmenes que son grandes en
relación con el tamaño de un proveedor. Altos costos fijos y bajos costos marginales
incrementan la presión sobre los rivales para que mantengan la capacidad completa
mediante descuentos. Excavación petrolera a mar abierto
- Los productos del sector son estandarizados, no se diferencian
- Los compradores deben asumir pocos costos por cambiar de proveedor
- Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás en el
sector, y fabricar los productos del sector por sí mismos si los proveedores generan
demasiadas utilidades.
Un grupo de compradores es sensible al precio si:
- El producto que compra al sector representa una parte importante de su estructura
de costos o presupuesto de adquisiciones. (hipoteca), compradores comparan y
negocian.
 - El grupo de compradores recibe utilidades bajas, le falta dinero, necesita recortar
sus costos.
- La calidad de los servicios o productos de los compradores no se ve muy afectada
por el producto del sector.
- El producto del sector surte poco efecto en los otros costos del comprador. En
cambio, cuando el producto o servicio de un sector puede pagar su precio muchas
veces mejorando el desempeño, reduciendo costos los compradores están más
interesados en calidad que precio.
Al igual que los clientes industriales, los consumidores suelen ser más sensibles a los
precios si los productos que compran no son diferenciados, son caros en relación con sus
ingresos, y son del tipo donde el desempeño del producto tiene consecuencias limitadas. La
principal diferencia respecto de los consumidores es que sus necesidades pueden ser más
intangibles y más difíciles de cuantificar. Los clientes intermedios adquieren un poder de
negociación importante cuando pueden influir en las decisiones de los clientes más
cercanos al usuario final. Los productores a menudo intentan disminuir la importancia de los
canales mediante acuerdos exclusivos con distribuidores específicos o minoristas, o
vendiendo directamente al usuario final.

Amenaza de los substitutos

Este cumple una misma función, o similar, que el producto de un sector mediante formas
distintas. Un substituto es no comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno
nuevo, o hacerlo uno mismo. Cuando la amenaza de sustitutos es alta, la rentabilidad del
sector sufre. La amenza de los sustitutos es alta si:}
- Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño respecto del producto del sector.
(llamada, skype)
- El costo para el comprador por cambiar al substituto es bajo (medicamento de marca
a generico)
Los estrategas deberían poner especial atención a los cambios en otros sectores que
podrían transformarlos en atractivos substitutos donde antes no lo eran

Rivalidad entre competidores

Adopta muchas formas: descuento en precios, lanzamientos de nuevos productos,
campañas publicitarias, mejoramiento del servicio. Rivalidad limita rentabilidad. La rivalidad
es más intensa cuando:
- Los competidores son varios, iguales en tamaño y potencia
- El crecimiento del sector es lento
- Las barreras de salida son altas. Estas barreras mantienen a las empresas en el
mercado aun cuando podrían estar generando retornos bajos o negativos.
- Rivales altamente comprometidos con el negocio, aspirar a ser lideres y metas mas
allá del desempeño económico del sector
- Las empresas no entienden sus sus señales mutuamente
La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si gravita exclusivamente en
torno al precio, puesto que la competencia de precios transfiere las utilidades directamente
desde un sector a sus clientes. Es más factible que se dé una competencia de precios si:
- Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y existen pocos costos por
cambiar de proveedor para los compradores. Alienta a competidores a recortar
precios para ganar clientes.
- Los costos fijos son altos y los costos marginales bajos, si la demanda no crece
 - La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades para ser eficaz. lleva a
largos y recurrentes periodos de exceso de capacidad y recortes de precios
- El producto es perecible. Genera tentación de recortar precios y vender un producto
mientras aún tiene valor.
Existen menos probabilidades de que la competencia en dimensiones que no abarcan el
precio –prestaciones del producto, servicios de apoyo, tiempo de entrega, o imagen de
marca, por ejemplo- erosionen la rentabilidad dado que ésta mejora el valor para el cliente y
puede aguantar precios más altos. Tan importante como las distintas dimensiones de la
rivalidad es preguntarse si los rivales compiten en las mismas dimensiones. Cuando todos o
varios de los competidores se esmeran por satisfacer las mismas necesidades o por
competir en torno a los mismos atributos, el resultado es una competencia de suma cero.
Ocurre que la ganancia de una empresa es a menudo la pérdida de otra, lo que reduce la
rentabilidad. Cuando la competencia gira en torno a los precios existen más riesgos de que
se genere una competencia de suma cero
La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede incrementar la rentabilidad
promedio de un sector, cuando cada competidor busca satisfacer las necesidades de
distintos segmentos de consumidores con distintas combinaciones de precios, productos,
servicios, prestaciones, o identidades de marcas.

Problema
Discrepancia entre el estados presente de las cosas y la condición que se desea

Criterios de decisión
Factores que son relevantes en una decisión

Decisión racional
Describe opciones que son consistentes y maximizan el valor dentro de una serie de
restricciones específicas
Decisión satisfactoria
Tomar una decisión lo bastante buena al elegir la primera alternativa identificada que
soluciones el problema de manera satisfactoria.

Solución de problemas, pasos:

1.Identificar un problema
2.Identificar criterios de decisión
3. Asignar valores a los criterios
4. Desarrollar alternativas
5. Analizar alternativas
6. Elegir una alternativa
7. Implementar la alternativa
8. Evaluar la eficacia de la decisión

Los siguientes supuestos conducen a una toma de decisiones racional

a) El problema es claro, sin ambigüedad
b) Se debe alcanzar una sola meta, bien definida.
c) Se conocen todas las alternativas y consecuencia
d) Las preferencias son clara.
e) Las preferencias son constantes y estables.
f) No hay restricciones de tiempo ni de costos.
g) La elección final maximizará el rendimiento económico

Errores en la toma de decisiones

a) Influenciarse por lo disponible, tendencia a fundar nuestros juicios en la información que
ya tenemos
b) Tendencia que hace que los individuos empaten la probabilidad de que algo ocurra
c) Escalada del compromiso, compromiso con una decisión que va aumentando, a pesar de
que produzca información negativa

Tipos de modelos
Modelos Cuantitativos Son modelos que ayudan a tomar decisiones de forma numérica
como por ejemplo: árbol de decisiones, análisis del punto de equilibrio, análisis del TIR
(Tasa interna de retorno), programación lineal, análisis de indicadores contables financieros,
análisis de sensibilidad etc.
Modelo Cualitativo Estudia lo que puede influir la toma de decisiones más allá de los
criterios cuantitativos, las barreas culturales, valores etc

Organizacion
Distribuir y estructurar el trabajo para conseguir los objetivos de la organización.

Propósito de organizar
- Dividir el trabajo en realizarse en tareas específicas y departamentos
- Asignar tareas y responsabilidades asociadas con puestos individuales
- Coordinar diversas tareas organizacionales
- agrupar puestos en unidades
- Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos
 - Establecer líneas formales de autoridad
- asignar y utilizar recursos de la organización

Elementos de la estructura organizacional

Diseño organizacional: Proceso que sirve a los gerentes para desarrollar o cambiar la
estructura de su organización. Se va ajustando y redefiniendo

Especialización del trabajo: Componente de la estructura de la organización que implica

que cada una de las distintas personas desempeñe solo uno de los pasos de un trabajo, en
lugar de que una sola persona realice todo el trabajo. Se decide que grado de
especialización se requiere

Tipos de autoridad organizacional

Autoridad Funcional
En organizaciones corporativas se tienen oficinas corporativas que definen las políticas de
las diferentes unidades. Por ejemplo un Jefe de Recursos Humanos de la Sucursal A
depende del Gerente Corporativo funcionalmente y depende linealmente del gerente de la
Sucursal A

Autoridad de línea o jerárquica

Depende de un gerente directo. Posición de autoridad (dada y definida por la organización)
que otorga a un gerente el derecho de dirigir el trabajo de los empleados operativos.

Autoridad staff
Puestos que tienen cierta autoridad (por ejemplo, reforzamiento de las políticas) pero que
han sido creados para apoyar, ayudar y asesorar a las personas que tienen autoridad de
línea.

Mecanismos de coordinación

Mecanismos de coordinación vertical

1. Referencia jerárquica
2. Reglas y planes
3. Sumar puestos o niveles a la jerarquía
4. Sistemas verticales de información

Mecanismos de coordinación horizontal

1. Papeleo: Mediante memorandums e informes escritos
2. Contacto directo: reuniones personales de los elementos que deben coordinar.
Aunque el papeleo sea eficiente, es un mecanismo de comunicación bastante débil,
es contacto directo es más efectivo, pero puede resultar ineficiente si se debe
realizar con muchas personas. Es necesario habalr de area en area.
3. Roles vinculantes: cuando deben coordinar dos unidades a lo largo del tiempo pero
en forma limitada
4. Equipo de trabajo: es decir un comité que solo existe durante un periodo especificp
 5. Comité permanente:cuando los grupos necesitan una coordinación más o menos
permanente. Por ejemplo, equipos para proyectos

Diseño organizacional:

1. Especialización del trabajo:Es la forma en que se agrupan los puestos. Una vez
definidos que tareas se llevarán a cabo y quienes las realizarán, es necesario
agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera
coordinada e integrada. que grado de especialización tiene la persona que contrato.
tu defines que mas especializado tiene que ser la persona, con cuidado porque a
veces puede involucrar mucho costo
2. Departamentalización: Es la forma en que se agrupan los puestos. Una vez definidos
que tareas se llevarán a cabo y quienes las realizarán, es necesario agrupar las
actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada
e integrada. que departamentos deberia tener tu organizacion
3. cadena de mando: jerarquía, linea de autoridad
4. Tramo de control: Una persona debería manejar un número de 5 o 6 personas
5. Centralización y descentralización: hay personas que se enfocan mucho en alguien.
Tú defines qué tan centralista, descentralista es tu organización.
6. Formalización: mientras mas grado de competencia tenga la gente mas
formalizacion. Mientras tengas un grado mas libre es menos forml.

me duele mi cabeza :c

Tipos de departamentalización
Funcional
Agrupa a los empleados de acuerdo con las funciones que desempeñan (por ejemplo,
ingeniería, contabilidad, sistemas de información contables, recursos humanos).

Producto /servicio
Agrupa a los empleados de acuerdo con los principales productos o servicios que la
empresa genera (por ejemplo, calzado para damas y caballeros, atención médica).

Clientes
Agrupa a los empleados de acuerdo a los problemas y necesidades de los clientes (por
ejemplo, venta al por mayor, venta al detalle, gobierno).

Geográfica
Agrupa a los empleados de acuerdo con su ubicación si se encuentran, por ejemplo, en el
norte, o en el sur.

Proceso
Agrupa a los empleados de acuerdo con el flujo del trabajo o los clientes (por ejemplo,
pruebas, pagos).

Organización
Mecanisista: mas de 2000 personas, ejercito policia
Organica
La fija: Variables de contingencia que afectan a la estructura organizacional
Algunas organizaciones funcionan mejor con ciertas estrategias

-Estrategia y estructura: orgánica: estrategia flexible, libre flujo de organización,

innovaciones significativas y unicas, mecanicisita: eficiencia, estabilidad, estrechos
controles, controlar de cerca los gasots
-Tamaño y estructura: organica, mecaniscista: 2000 empleados
-Tecnología y estructura: organica cuando se produce en unidades y por preoceso,
mecaniscista.: para producción masiva
-Incertidumbre del entorno y estructura: En entornos sencillos y estables los diseños
mecaniscistas

otra fija: Tipo de poder

1.Poder legitimo: Autoridad son lo mismo. Lider tiene como resultado de su posicion dentro
de una organización. La gente te hace caso. Tienes la atribución de hacer muchos temoas.
Tienes el CARGO.
2.Poder coercitivo: es el poder de un lider para castigar y conttrolar. Puedes ejercer poder
de coerción. Si no haces esto, te puede caer sanción. Se reacciona frente dell miedo de
resultados negativos.
3.Poder de recompensa: poder para otorgar recompensas positivas. Pueden ser cualquier
cosa que otra persona aprecie: dinero, ascensos, evaluaciones de desempeño favorable,
etc. normalmente los pracicantes no tienen poder de recompensa.
4.Poder experto: se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el
conocimiento. Todos respetan tu opinión. Los practicantes puede ser por poder tecnológico.
5.Poder referente: Es un tema de influencia. Todo funciona como en automatico, dices algo
y la gente te apoya. Surge por los recursos o rasgos personales deseables. es el que surge
por los recursos o rasgos personales deseables. Si yo admiro a alguien y quiero que me
asocien con él (o ella), ese alguien puede ejercer poder sobre mí porque yo deseo
complacerlo. El poder referente se desarrolla a partir de la admiración de otros y un deseo
de ser como ellos.

ultima clase
gestión del rendimiento: percibir como un tema justo
gesiton de desarrolo: capacidad de gerente