Tesis Rosiris. Corregida

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO
VICE-RECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO EN EDUCACIÓN
EXTENSIÓN BARINAS
ENTRENAMIENTO GERENCIAL EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

PARA DIRECTIVOS y DOCENTES DE EDUCACIÓN PRIMARIA.
(CASO: ESCUELAS BÁSICAS PERTENECIENTES AL EJE ESCOLAR 4-A

JOSEFA CAMEJO DEL MUNICIPIO BARINAS, ESTADO BARINAS)
Autor: Anny Rosiris Pérez Siva

Tutor. MSc. Norellys F. Concha.
Cabudare, Mayo 2012

1

EXTENSIÓN BARINAS

PARA DIRECTIVOS Y DOCENTES DE EDUCACIÓN PRIMARIA.
(CASO: ESCUELAS BÁSICAS PERTENECIENTES AL EJE ESCOLAR 4-A

JOSEFA CAMEJO DEL MUNICIPIO BARINAS, ESTADO BARINAS)
(Trabajo de grado presentado para optar al título de Magíster

Scientiarium Gerencia y Liderazgo en Educación)
Autor: Anny Rosiris Pérez Siva

C.I. V- 16.127.717
Tutor. MSc. Norellys F. Concha.
Cabudare, Mayo 2012

2
DEDICATORIA
 A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida.

Por los triunfo y los momentos difíciles que me han enseñado a valorarte
cada día más.
 A mi Madre Rosa Siva por haberme educado y soportado mis errores.
Gracias a tus consejos, por el amor que siempre me has brindado, por
cultivar e inculcar ese sabio don de la responsabilidad. ¡Gracias por
darme la vida! ¡Te quiero mucho!
 A mi Padre mi gran tutor a quien le debo todo en la vida, le agradezco el
cariño, la comprensión, la paciencia y el apoyo que me brindaste para
culminar mi carrera profesional. ¡Gracias! ¡Te quiero mucho!
 A mis Hermanos porque siempre he contado con ellos para todo,
gracias a la confianza que siempre nos hemos tenido; por el apoyo y
amistad.
 A mi Esposo, Robert Colina, quien me brindó su amor, su ayuda, su
estímulo y su apoyo constante. Su comprensión, paciente y espera para
que pudiera terminar el grado son evidencia de su gran amor. ¡Gracias!
 A mis Familiares gracias a todos mis sobrinos que directamente me
impulsaron para llegar hasta este lugar, a todos mis familiares que me
resulta muy difícil poder nombrarlos en tan poco espacio, sin embargo
ustedes saben quiénes son.
 A mis suegros gracias por su cariño y apoyo incondional por hacerse
cargo de mi en los momentos en que más los necesite.
 A mis Cuñados por darme esa mano de ayuda cuando me veía
desmayada les agradezco su amistad y cariño.
3
¡A todos mil gracias!

AGRADECIMIENTO
A la Universidad Fermín Toro, ya que me da la oportunidad y el

aprendizaje necesario para la culminación de esta meta.
A ti papi Rafael Ramón Pérez que fuiste la base solidas que conformó
este trabajo, a tu ayuda y paciencia para guiarme en este meta que me
propuse.
A mis Maestros y tutora gracias por su tiempo, por su apoyo así como
por la sabiduría que me transmitieron en el desarrollo de mi formación
profesional, en especial: a la MSc. Norelis Fabiola Concha por haber guiado
el desarrollo de este trabajo y llegar a la culminación del mismo.
A mis amigos que gracias al equipo que formamos logramos llegar
hasta el final del camino y que hasta el momento, seguimos siendo amigos.
A la Escuela Básica Mercedes de Jesús Molina que me sirvió de
muestra para que este trabajo se realizará
A todas aquellas personas que con su ayuda y motivación han servido
de apoyo en la culminación de este trabajo especial de grado.
Gracias.
4
ÍNDICE GENERAL
pp.
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv
Índice v
Lista de Cuadros vi
Lista de Gráficos vii
Resumen viii
Introducción 1
CAPÍTULOS
I: EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 4
Objetivos de la investigación 10
Objetivo General 10
Objetivos Específicos 10
Justificación de la investigación 11
Alcances y Limitaciones 12
II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación 15
Bases Teóricas 20
La Gestión Administrativa en la Educación Básica 24
Funciones del proceso administrativo 25
Gerencia Educativa 32
Los perfiles Gerenciales 39
El Directivo como agente Dinamizador de la participación 40
Bases legales 45
Definición de Términos Básicos 55
Sistema de variable y su Operacionalización 56
5
III. MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación 59
Procedimientos Para la fase I: Diagnostico 60
Técnicas y Recolección de Datos 61
Instrumentos 61
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos 62
Técnicas de Análisis de Datos 64
Procedimiento para la Fase II: Factibilidad 64
Procedimiento para la Fase III: Diseño de Propuesta 65
IV. RESULTADOS
Presentación, Análisis e interpretación de los resultados 66
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones 89
Recomendaciones 90
VI. PROPUESTA
Presentación de la propuesta. 92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
A: Modelos de los instrumentos aplicados
B: Formato para la validación de los expertos
6
ÍNDICE DE CUADROS
Nº
P.p
1. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo.
Dimensión Gerencial: Indicador: Planes de integración escuela-comunidad
67
2. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo. 69

Dimensión Gerencial: Indicador: Acciones Organizativas

72
Dimensión Promoción Social: Indicador: Gestión

76
Dimensión Motivación: Indicador: Sensibilización
5. Distribución de los datos del instrumento aplicado a los docentes. 82

Dimensión: Socio-comunitaria: Indicador: Inclusión

Dimensión: Socio-comunitaria: Indicador: Nivel de participación
7
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº
P.p

Dimensión Gerencial: Indicador: Planes de integración escuela-comunidad

Dimensión Gerencial: Indicador: Acciones Organizativas

Dimensión Promoción Social: Indicador: Gestión

Dimensión Motivación: Indicador: Sensibilización

Dimensión: Socio-comunitaria: Indicador: Inclusión

Dimensión: Socio-comunitaria: Indicador: Nivel de Participación.
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EXTENSIÓN BARINAS

PARA DIRECTIVOS Y DOCENTES DE EDUCACIÓN PRIMARIA.
(CASO: ESCUELA BÁSICA PERTENECIENTES AL EJE ESCOLAR 4-A
DEL MUNICIPIO BARINAS, ESTADO BARINAS.)
Autor: Pérez Siva Anny Rosiris Año: 2012
Tutora: MSc. Norellys Concha
RESUMEN:
Esta investigación tuvo como propósito fundamental Proponer un Plan de
Entrenamiento Gerencial en Liderazgo Transformacional para Directivos y Docentes
de Educación Primaria Caso Escuela Básica Pertenecientes al Eje Escolar 4-A Del
Municipio Barinas. El estudio corresponde a la línea de investigación Liderazgo y
Desarrollo Humano en Organizaciones Educativas; correspondiente al Proyecto
Conocimiento Centrado en Valores, Actitudes, Relaciones y Clima Organizacional
Centrado en el Temario referente a Liderazgo Transformacional bajo la
Programación Neurolingüística. La metodología utilizada se sustenta en un proyecto
factible y apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo, en primer
término porque se trata de ofrecer las características del fenómeno abordado. La
Población estuvo conformada por ocho (8) directivos y ciento cincuenta (150)
docentes; como muestra se tomo la totalidad de los gerentes es decir ocho (8)
sujetos y el treinta (30) % de los docentes, la cual estuvo representada por cuarenta
y cinco (45) pertenecientes al nivel de educación primaria del eje escolar 4-A Josefa
Camejo del Municipio Barinas. Por otra parte se aplicó un cuestionario de preguntas
cerradas, en base al escalamiento de Likert, con 19 ítems para los directores y
docentes, la cual fue validado mediante la técnica de juicio de expertos. Para darle
confiabilidad al instrumento se utilizó la formula estadística de alpha de cronbach. El
procesamiento y análisis de datos se determinó mediante la técnica de relación
porcentual; el cual se representó a través de cuadros y gráficos. Estos elementos
constituyeron la Fase I. Diagnostico; la Fase II describió el estudio de mercado
técnico, económico y financiero y la Fase III el Diseño de la Propuesta. Dando como
resultado bajo desempeño gerencial caracterizado por fallas inapropiadas además
no se ofrece un servicio educativo de calidad; generando insatisfacción en los
usuarios. Por lo que se recomienda capacitar al personal de la institución con
respecto a Liderazgo Transformacional, con la finalidad de consolidar la acción
gerencial con criterios de productividad y competitividad que conduzcan a mejorar
su comportamiento gerencial.
Palabras Claves: Entrenamiento Gerencial, Liderazgo Transformacional,
9
Desempeño y Acción Gerencial.

INTRODUCCIÓN
El sistema Educativo Venezolano en las últimas décadas se ha visto

afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen
cambios significativos. La necesidad de responder con éxito a las demandas
de una sociedad cada día más exigente y cambiante, han llevado a las
organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento
hacia el logro de la calidad total, adoptando nuevos conceptos y esquemas
teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la
implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales y
muy especialmente de los humanos.
En base a estos señalamientos, es importante destacar que las

instituciones educativas, deben ser gerenciadas por individuos cuyas
cualidades y habilidades profesionales, estén vinculadas a la comunicación,
motivación y establecimiento de las relaciones interpersonales dentro de una
gestión educativa, en la cual tiene un rol protagónico son las relaciones
humanas. La necesidad de que el gerente educativo de las instituciones,
cumpla a cabalidad sus funciones destacando entre ellas el liderazgo
transformacional como medio para desarrollar una gestión educativa con una
misión y visión organizacional compartida, que le ayuden a planificar su
trabajo y a la vez le sirva para controlar, orientar, dirigir y evaluar a los
docentes y demás miembros que participan en el proceso educativo como
partes implicadas que apoyan a las instituciones escolares hacia una
transformación social y educativa, tomando en cuenta que el éxito de una
organización depende del crecimiento y desarrollo de quienes la integran.
Estos cambios se ha convertido en un verdadero reto para la nueva

gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe
10
aprender cómo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como

intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena
reputación con los colegas, y cómo manejar un equipo de trabajo,
constituyen actualmente los aspectos más importantes que un gerente debe
manejar.
El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia

individual y la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos
gerenciales, demanda mucho más que competencia técnica. Demanda un
sofisticado tipo de destreza social: Liderazgo transformacional, que lo
capacita para movilizar grupos de personas y lograr importantes objetivos a
pesar de los obstáculos que pueda unir a la gente en la persecución de un
propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva
que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad
caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder.
En atención a lo expresado, se hace necesario iniciar un estudio cuyo

objetivo fundamental es proponer un plan de entrenamiento gerencial en
liderazgo transformacional para directivos y docentes de Educación primaria
de la Escuela Básica pertenecientes al Eje Escolar 4-A Josefa Camejo de la
Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas. Por tal motivo permite a
las organizaciones mejorar la eficiencia de su grupo de trabajo, elevar su
calidad de vida y productividad, así mismo se puede decir que el
adiestramiento consiste en mejorar las actitudes y aptitudes del recurso
humano permitiéndole detectar aquellas áreas que presente deficiencia en la
organización.
De manera que se hace cada vez más necesario que las instituciones
educativas independientemente de su razón social, tamaño, ubicación, visión
y misión, implanten jornadas de adiestramiento gerencial en liderazgo
11
transformacional que permitan a los docentes satisfacer sus objetivos

personales, laborales y de esta manera contar con un personal altamente
calificado, propiciando el aumento del rendimiento escolar, la planificación y
la calidad educativa.
A continuación se despliegan los siguientes capítulos que componen

esta investigación.
En el capítulo I: se presenta el problema, hace referencia al

planteamiento del Problema, los objetivos, la justificación y los alcances de
la investigación. En el capítulo II: se presenta el Marco teórico, donde se
exponen los antecedentes de la investigación, las bases teóricas
relacionadas al estudio, definición de términos básicos y sistema de
variables. En el capítulo III: se indica el Marco metodológico, en el cual se
establecen los lineamientos metodológicos, sección que da a conocer el tipo
de investigación, el diseño de la misma, población, técnica e instrumento de
recolección de datos, la validez y confiabilidad, tabulación y el tratamiento
estadístico, así como también se revela el análisis e interpretación de los
resultados de la investigación; estos se presentan analizados cuantitativa y
cualitativamente, discutiendo teóricamente las deducciones de esta
investigación. En el capitulo IV: se presenta la propuesta de un plan de
Entrenamiento Gerencial en Liderazgo Transformacional para Directivos y
Docentes de Educación Primaria de la Escuela Básica Pertenecientes al Eje
Escolar 4-A Josefa Camejo del Municipio Barinas, Estado Barinas. El mismo
contiene los aspectos generales como, presentación, justificación, objetivos,
fundamentación, administración, factibilidad, estructura y diseño de la misma.
Finalmente en el capítulo VI se describe las conclusiones, recomendaciones,
referencias bibliográficas y anexos del mismo.
12
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema.
El siglo XXI esta caracterizado por la inseguridad, la complejidad y la

diversidad, las cuales provocan particulares cambio en diferentes aspectos
tanto tecnológico como de carácter educativo, donde las barreras
geográficas entre naciones y regiones del mundo se rompen producto de la
globalización. Esto trae como consecuencia, un desafío cada vez más
creciente de gestionar la complejidad de la existencia humana que le impone
la sociedad, para lograr la transformación y actualización de los
conocimientos. Este reto comporta toda una reflexión de los modos de
producir, comunicar, gerenciar y socializar el conocimiento, pero también
implica nuevas formas de educar, organizar el trabajo, gestionar el
aprendizaje en todos los niveles y modalidades de la educación para
continuar el proceso inagotable de instruir al ser humano y construir ciencia,
desde una perspectiva cónsona a los requerimientos que impone el milenio.
En concordancia con esta visión López (2000), acota “permite

combinar en un proyecto universal transformacional, lo uno y lo diverso, la
información y la comunicación, la dialéctica y el dialogo en una fecunda
relación teórico practica” (p.16). En efecto, en el marco de este devenir socio
transformacional, se configuran y reconfiguran la teoría y la práctica de los
modelos gerenciales que el hombre ha construido para conducir las
13
organizaciones de todo tipo, conforme a las exigencias de la propia sociedad,

pero siempre haciendo el mejor uso y valoración posible del capital humano.
En este sentido, el ejercicio de recapacitar sobre la realidad para
indagarla y conocerla implica en sí mismo un gran desafío epistemológico,
puesto que existen múltiples posibilidades de abordarla para develar la
naturaleza de las cosas, desentrañar la vida de las organizaciones, descubrir
el tejido relacional de los elementos que la conforman, pero sobre manera,
comprender e interpretar la complejidad relacional existente entre gerencia,
individuo, organización y sociedad. Por tanto las referidas capacidades y
habilidades gerenciales comprenden, la formación integral de competencias
cognoscitivas en el campo de la gerencia como área de conocimiento, pero
además, una concepción del ser humano ajustada al paradigma cultural, que
según Vargas (2003), “…prevalece la idea de que la realidad es compleja y
multicausal, en cambio continuo, puesto que en el devenir de la vida del ser
humano, nada está garantizado o predeterminado” (p. 104).
Ahora bien, la gerencia como área del conocimiento se presenta como

un amplio mapa cognoscitivo, que admite una conceptualización poliédrica y
polisémicas, perfectamente consonante en los distintos ámbitos del quehacer
humano. Es así como Dugarte (2006) la define en términos de:
Un conjunto de conocimientos entrelazados, procedimientos y
acciones específicos orientadas a conducir una política social y/o
a alcanzar metas organizacionales… es un proceso dinámico que
permite integrar la planificación, la dirección, coordinación y
concertación de ideas, programas y proyectos para solventar
problemáticas, mediante el uso adecuado y racional de recursos
generalmente limitados (p. 64).
La presente definición traduce, que la gerencia bien puede ser

entendida como el arte de activar la imaginación creadora del ser humano
para utilizar el conocimiento, religarlo y orientarlo a atender problemáticas
14
específicas de las organizaciones de todo tipo y de la sociedad como un

todo. Esto implica, hacer uso del liderazgo, la sabiduría y experiencia de las
personas, es decir, gestionar el conocimiento, concebido éste como el más
preciado activo al servicio de las organizaciones productivas, educativas y
culturales de la sociedad. Es por ello que, Chiavenato (2009) postula que:
Las personas, junto con sus conocimientos y habilidades
intelectuales, se convierten en la base principal de las
organizaciones, dando paso a un nuevo enfoque: Liderazgo
Gerencial, el cual toma en cuenta la capacidad que tiene el
individuo para ser, conocer, hacer y convivir, generando una actitud
conciliadora entre sus propios intereses y aquellos que demanda la
institucionalidad (p.163).
Todo esto le permitirá organizar un cambio planeado con una nueva

visión y el empleo de innovadoras herramientas gerenciales para potenciar el
desempeño de la organización. En suma, asume los desafíos en la
transformación y metamorfosis de liderazgo con nuevas competencias
técnicas y humanas para dirigir una organización, particularmente en el
contexto de las organizaciones educativas. Por lo tanto, enfrentar estos
desafíos está directamente relacionado con los modelos de pensamiento del
ser humano, pero más aun, con las capacidades y habilidades gerenciales
para promover y aprovechar el desarrollo del liderazgo en aquellas
organizaciones oferentes de servicios, particularmente el educativo.
Esto traduce tal y como lo visionan Tobon y Núñez (2006), “gestionar el

conocimiento como un compromiso ético para la construcción del desarrollo
a escala humana” (p. 27). Todo esto podría generar un liderazgo
transformacional; inspirador, visionario, que se convierta en el motor de sus
seguidores, y por ende en el líder del cambio.
15
Respecto a la conceptualización de liderazgo transformacional, se

puede citar a Chávez (2010), quien considera que, “es la armonía de las
características de un individuo con conducta requerida de influir sobre las
personas para regentar con eficacia la visión en un contexto dinámico,
logrando el cumplimiento de determinadas metas y objetivos de una
organización”. (p.4)
Debido a que el liderazgo transformacional se manifiesta cuando es

necesario cambiar la visión y misión de la organización para adaptarse a la
dinámica del entorno, se pueden afirmar que los líderes transformacionales
son eficaces en ambientes donde se requiere un rápido cambio y una
adaptación a las nuevas condiciones del entorno en que la organización
desarrolla sus actividades (Howell & Costley, 2001) (p.239).
En esta línea de pensamiento, la nueva visión acerca de la gerencia

educativa desde la ontología del liderazgo gerencial en el contexto de la
Educación Básica, debe integrar en forma creativa la multidimensionalidad
de la existencia humana, puesto que la creatividad, según Tovar (2008),
“comporta en sí misma una actitud orientada hacia el autodescubrimiento y
la innovación en los procesos de aprendizaje, reconociendo la
multidimensionalidad del ser en el encuentro con lo desconocido” (p. 18). En
concordancia con estas ideas, se debe afrontar una nueva mirada respecto a
la gestión con personas en contextos educativos; en tanto ello significa un
proceso relacional y sistémico que alude a la generación de nuevos
conocimientos y sobremanera, al descubrimiento de las razones por las
cuales el intelecto humano siempre promueve dar a luz a ideas novedosas e
importantes, más allá de la noción de que la realidad está compuesta de
cosas por conocerse.
16
Este argumento permite aportar, que la organización escolar necesita

producir cambios, lo cual implicaría una adaptación continua y constante de
sus miembros, tanto de manera individual como en la confluencia del vínculo
que la conforma. Uno de los factores más importantes que explican la
efectividad y la transformación de las escuelas es la gerencia educativa.
Ante esta realidad cambiante y dinámica, es menester generar y consolidar
modificaciones de los patrones gerenciales en las estructuras
organizacionales. A tal efecto, se requiere de nuevos enfoques que
conduzcan a mejorar los procesos generales y particulares de la
organización educativa, con la misión de lograr resultados eficaces y
competitivos. Esto demanda una formación gerencial de quienes cumplen
roles gerenciales en materia educacional, que según Ruíz (1999), “…la alta
gerencia está representada por el Ministro, las Direcciones Sectoriales y los
Directores de Zona Educativa. Entre tanto, la media, por los supervisores y
directores, subdirectores y coordinadores de los planteles. Mientras que, la
operativa son los docentes” (p.15).
De allí, el papel que desempeña un director de plantel como eje del

proceso educativo y de gerencia media. Dentro de su estructura organizativa
incluye a talento humano; a saber: Docentes, administrativos, obreros, niños
y niñas. Ahora bien, debe coordinar las actividades laborales de otras
personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad. Por tanto, el
trabajo suele estar asociado al desempeño de un gerente, quien está en la
parte superior de la estructura organizacional; donde la supervivencia de la
institución depende de su habilidad, para tomar decisiones sobre objetivos,
acciones y recursos; en el buen trato con las personas y la comunicación.
Todo ello, en busca de la eficiencia en la prestación del servicio educativo,
como también de la satisfacción del personal a su cargo.
17
En este sentido, parafraseando a Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby

(2000), los directores de planteles “son los individuos que, dirigen,
supervisan el trabajo y el rendimiento de los demás empleados que no están
en el mismo nivel de gestión” (p.12). Por tanto, el gerente educacional, es la
persona encargada de planificar, organizar, dirigir y controlar todo el proceso
gerencial de una organización del sistema educativo, organizando e
integrando a un grupo de personas, controlar recursos disponibles y
planificar todas las actividades a realizar con el fin de lograr metas y
objetivos propuestos por el plantel.
No obstante, la dinámica competitiva de los tiempos modernos

demanda que los directores educativos, deben contar con conocimientos
cónsonos con el contexto, para garantizar a las instituciones su éxito y el
cumplimiento de su misión. Igualmente poseer un perfil de competencias
integrado por conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
como herramientas capaces de garantizar al gerente educativo un
desempeño excelente en el campo social.
De acuerdo a esto, el gerente debe poseer la competencia necesaria

que generará el estilo idóneo, el cual debe corresponder con la
comunicación, motivación, planificación y toma de decisiones eficientes. Por
tanto, estas actividades y estrategias están relacionadas a la dirección de
una organización.
Por otro lado, si bien es cierto que la alta gerencia educativa, ha

implementado programas de entrenamiento, dotación, mantenimiento y
conservación de la infraestructura escolar, es bien sabido que hay planteles
con progresivo deterioro de la planta física y carecen de profesionales de la
docencia para facilitar el proceso de enseñanza. En consecuencia, débil
18
gestión unida al hecho de que muchos directivos de este nivel, no se sienten

identificados con los propósitos institucionales ni con las necesidades y
requerimientos del recurso humano a su cargo.
En este sentido, según Quintín (2006), “los puestos directivos, en su
mayoría no son descritos ni evaluados, por lo que se desconoce el perfil
personal y los requerimientos para su desempeño" (p. 66). Esto evidencia,
como los directores reciben escasas orientaciones sobre su actuación para
mejorar su labor. Por tanto, al no tener seguimiento sobre la forma como
realizan su trabajo, asumen posturas en detrimento de su desempeño;
puesto que no toman en cuenta las opiniones y perspectivas del grupo.
También, Chávez (2010), acota: “quienes ocupan cargos gerenciales sin el
debido entrenamiento, no pueden dar un rendimiento adecuado, así como
tampoco ha existido preocupación por mejorar la gerencia del directivo,
quién no dirige ni gerencia” (p.21).
Es así como ejercen su labor de manera contradictoria entre el deber

ser y el ser del desempeño del gerente educativo, particularmente en las
instituciones educativas de Educación Básica donde se pone de manifiesto
profundas brechas radicales; a saber estilo gerencial autocrático, falta de
creatividad, desconocimiento de las funciones administrativas, carencia de
programas de capacitación, falta de motivación y deficiente comunicación. En
suma, débil coordinación como gestor y administrador del talento humano
como también de los recursos materiales del sector educativo.
Dentro de este marco, las Escuela Básica pertenecientes al Eje Escolar

4-A del Municipio Barinas, ubicada en la “Parroquia Corazón de Jesús” del
Estado Barinas, evidencia, en gran parte, el mismo problema de gestión, por
cuanto al parecer se regenta con un modelo tradicional empírico, basado en
la experiencia que les ha dado autoridad del cargo; pero probablemente el
19
mismo no es eficaz, eficiente ni pertinente, por falta de entrenamiento.

Además, la autora de esta investigación como docente en servicio, observa
débil gestión, caracterizada por el inadecuado manejo de los procesos
administrativos y recursos organizacionales; falta de liderazgo, gerencia,
coordinación y comunicación. Asimismo, al parecer se encuentra dirigida por
quienes no han recibido una preparación permanente en los diversos
aspectos que encierran el proceso gerencial en el área de liderazgo
transformacional, caracterizado por insuficiencias y deficiencias en las
operacionalización de las funciones gerenciales (planeación, organización,
dirección y control), como también desconocimiento de las competencias
necesarias para enfrentar las exigencias del proceso de cambio que requiere
la educación en la actualidad.
Debido a que es público y notorio, como algunos gerentes de

instituciones educativas, emplean un modelo de gerencia tradicional
empírico, caracterizado por marcadas deficiencias en su gestión, e
incompetencia profesional para planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades institucionales, que según Rincón (ob. cit.), “…origina el
desarrollo inadecuado de los objetivos educacionales, por la ausencia de
liderazgo, falta de comunicación y mal empleo de las funciones gerenciales
que genera climas organizacionales enfermos” (p.25).
De lo expuesto anteriormente, se enfatiza la necesidad de que el

gerente educativo de las instituciones, cumpla a cabalidad sus funciones
destacando entre ellas el liderazgo transformacional como medio para
desarrollar una gestión educativa con misión y visión organizacional
compartida, que le ayuden a planificar su trabajo, además le sirva para
controlar, orientar, dirigir, evaluar a los docentes y demás miembros que
20
participan en el proceso educativo como partes implicadas que apoyan a las

instituciones escolares hacia una transformación social y educativa.
El liderazgo transformacional es transfigurar a la gente y a las

organizaciones. Cambiar la forma de actuar, precedido de una innovación de
como se piensa y siente. El requiere de un reenfoque mental, con el fin de
tener una nueva percepción, un cambio radical y que el comportamiento sea
congruente con sus creencias motivando a realizar cambios permanentes.
En este orden de ideas, Nuñez (2002), considera seis características

básicas de los directivos como líderes gerenciales: habilidad mental,
madurez emocional, necesidad intrínseca de logro, habilidad para resolver
problemas, empatía y representatividad. La habilidad mental, está referida a
la superioridad de inteligencia que debe tener el directivo ante los demás
miembros de la organización. Lo recomendable es mostrar una habilidad
mental superior a la de los demás miembros de la organización, pero
manejarla al querer comunicar lo que se quiere lograr. Por lo tanto, el director
como líder transformacional, debe desarrollar habilidades y destrezas en el
campo de la comunicación a fin de interactuar permanentemente con la
sociedad, que se presenta como determinante y exigente ante los diferentes
cambios de orden cultural, social, político, ético, moral y en las cuales se
encuentra el líder de la organización como ente mediador para lograr
canalizar de la mejor manera dichos cambios a través de la escuela.
Como líder transformacional, la persona que dirige debe actuar un

verdadero comunicador, fuente de motivación, sobre quien tienen las
expectativas todos los actores educativos y por ende, debe adecuarse a la
situación que se le presenta, pues su acción como líder transformacional
21
dependerá en gran medida del momento que tenga que afrontar de la

situación.
En consecuencia, consolidar un liderazgo transformacional eficaz del

directivo se requiere que este tenga una visión clara de la situación que
enfrenta y asumir su rol de líder en función de la problemática detectada,
debiendo con ello gerenciar el ambienten educativo en el cual se
desenvuelve, a fin de tomar las decisiones más acertadas que le permitan
una mejor gestión de sus funciones con la integración activa de todos los
elementos (alumnos, docentes, padres y/o representantes y comunidad),
para así consolidar la educación en función de la realidad social.
Si los directivos de instituciones no aceptan los cambios y

capacitaciones queda rezagado y no crece profesionalmente y eso produciría
un problema institucional y baja eficiencia en la conducción de los procesos
administrativos, además las acciones serán insuficientes por que no sabe
planear ni transformar. En consecuencia, estas instituciones podía verse
afectadas por la gestión escolar motivada a la carencia a una política de
preparación integral en el liderazgo transformacional, debido a que hasta los
actuales momentos no se ha conseguido las expectativas que en materia de
actualización y capacitación exigen los recursos humanos para dirigir con
eficiencia la organización escolar.
La no aplicabilidad de lo anterior, trae como consecuencia problemas

institucionales traducidos en una fuerte cargas de improvisaciones, baja
conducción de los procesos administrativos, logros inadecuados de los
objetivos, estilos de gerencia no acordes con los cambios sociales, culturales
y éticos que exige el nuevo milenio.
22
Vista la problemática de este modo, se hace necesario enfocar nuevas

perspectivas teorico-epistemologicas para repensar la gerencia del liderazgo
transformacional en las organizaciones de Educación Básica. Conforme a
todos estos planteamientos, seguidamente se formula un conjunto de
interrogantes, las cuales pudieran permitir orientar el desarrollo de la
presente investigación:
¿Cuál es la situación actual sobre el tipo de entrenamiento gerencial
que emplean los directivos y docentes para el fortalecimiento del liderazgo
transformacional en las Escuelas Básicas pertenecientes al Eje Escolar 4-A
Josefa Camejo del Municipio Barinas de la Parroquia Corazón de Jesús del
Estado Barinas?
¿Tendrá factibilidad institucional, legal, técnica y financiera la
propuesta de un plan entrenamiento gerencial para los sujetos objeto de
estudio?
¿Sera necesario diseñar un plan de entrenamiento gerencial sobre
liderazgo transformacional para Directivos y Docentes de Educación Primaria
de las Escuelas Básicas pertenecientes al Eje Escolar 4A Josefa Camejo de
la Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas?
23
Objetivos de la Investigación
Objetivo General.
Proponer un plan de entrenamiento gerencial en el liderazgo

transformacional para Directivos y Docentes de Educación Primaria de las
Escuelas Básicas pertenecientes al eje escolar 4A Josefa Camejo de la
Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual sobre el tipo de entrenamiento gerencial

que emplean los directivos y docentes para el fortalecimiento del liderazgo
transformacional en las Escuelas Básicas pertenecientes al Eje Escolar 4-A
Josefa Camejo de la Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas.
Determinar la factibilidad institucional, legal, técnica y financiera de la

propuesta de un plan entrenamiento gerencial para los sujetos objeto de
estudio.
Diseñar un plan de entrenamiento gerencial sobre liderazgo

transformacional para Directivos y Docentes de Educación Primaria de
Escuela Básica pertenecientes al Eje Escolar 4-A Josefa Camejo de la
Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas.
24
Justificación
Hoy en día la Educación en Venezuela se ha visto afectada por un

conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos,
con la necesidad de responder con éxito a las demandas de la sociedad
cada día más rigurosa y versátil, que ha llevado a las organizaciones
educativas a realizar grandes esfuerzos por mejorar las relaciones de trabajo
en la búsqueda de la calidad total en todos los contexto laborales.
Igualmente la justificación y relevancia de una tesis de maestría, está dada,
tanto por la profundidad epistemológica que supone abordar una
investigación a este nivel, como por los aportes que ofrece al campo de la
ciencia donde está inscrita.
En este sentido, es necesario justificar el presente trabajo en atención a

las más importantes razones del conocimiento desde la perspectiva de los
procesos de investigación; Entre las razones por las cuales se plantea la
presente investigación destacan: La relevancia teórica busca mediante la
aplicación de la teoría del entrenamiento gerencial y el liderazgo
transformacional, encontrar explicaciones a los problemas de gerencia que
presentan los directivos de las Escuelas Básicas pertenecientes al Eje
Escolar 4-A Josefa Camejo de la Parroquia Corazón de Jesús del Municipio
Barinas, las cuales permitirá diseñar un Plan de entrenamiento gerencial
para fortalecer del liderazgo transformacional de los Directivos y Docentes
de Educación Primaria de las Escuelas Básicas.
25
La relevancia social, se justifica por cuanto, el entrenamiento gerencial

fortalezca el liderazgo transformacional del entorno y esto tiende a solucionar
un problema de gerencia de una institución oferente de servicios educativos
en el Estado Barinas. Por ello, el directivo de los planteles del contexto antes
mencionado, al poner en práctica el entrenamiento gerencial para fortalecer
del liderazgo transformacional, aumenta la posibilidad de poseer aptitudes y
actitudes necesarias para cumplir eficientemente su misión como regentes,
lo que pudiera incidir a mediano y a largo plazo en la disminución de los
índices de ineficacia en el manejo de los procesos administrativos, como
coordinadores de los recursos humanos y materiales del sector educativo
venezolano. En suma garantizará un desempeño exitoso, en su
organización.
La pertinencia metodológica del estudio, tendrá que ver con el empleo

de técnicas de investigación enmarcadas en el paradigma positivista, por
cuanto partirá de un diseño no experimental, transaccional, lo cual conducirá,
en la primera fase, del proyecto factible, que consiste en un diagnóstico de
la situación planteada. En la segundo, es plantear y fundamentar con
basamentos teóricos la propuesta a elaborar y establecer, tanto los
procedimientos metodológicos así como las actividades y los recursos
necesarios, para llevar a delante la ejecución. Aunado a esto, se realizará el
estudio de factibilidad del proyecto y, por último, la ejecución de la propuesta
con su respectiva evaluación.
En definitiva se puede evidenciar, que la construcción de un nuevo

entramado de conocimientos, orientados a enriquecer el ya existente con el
entrenamiento gerencial y el liderazgo transformacional. Finalmente, el
resultado que se pueda obtener pudiera generar un cuerpo de
recomendaciones, las cuales pueden servir como marco de referencia con
26
las líneas de investigación que desarrolla la UFT, Liderazgo y Desarrollo

Humano en Organizaciones Educativas. Proyecto: Conocimiento Centrado
en Valores, Actitudes, Relaciones y Clima Organizacional, con un Temario
sobre Liderazgo Transformacional bajo la Programación Neurolingüística.
Alcance
Sus alcances están dados por la formación asertiva y efectiva que

modifiquen el estilo gerencial de los directivos, para lograr los objetivos
trazados por las instituciones escolares en las cuales se desempeña. Estos
resultados mejoraría la gestión de los directivos en la Educación Básica,
proporcionándoles conocimientos que oriente plenamente la función del líder
transformacional. Al mismo tiempo, podría extender su frecuencia de acción
a otras parroquias del municipio Barinas con características similares. La
propuesta debidamente organizada y experimentalmente controlada se
considera como un aporte valioso para superar las brechas existentes en los
directivos, no preparado para gerenciar las Escuelas Básicas pertenecientes
al Eje Escolar 4-A Josefa Camejo y el deber ser de un gerente educativo
debidamente capacitado.
27
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
La dinámica social en los últimos tiempos exige que las

organizaciones sean dirigidas por quienes ejerzan una gestión eficiente y un
liderazgo para construir instituciones de alto desempeño. Es importante
reseñar las diferentes investigaciones que en atención al entrenamiento
gerencial en liderazgo transformacional se han realizado las cuales sustentan
teóricamente investigación y aportan información de gran interés para el
tema en referencia. Entre los cuales se destacan:
Históricos.
Chiavenato (1999) en su texto referido a: “Introducción a la teoría
general de la Administración”, al referirse al Entrenamiento Gerencial señala
que este Implica la transmisión de conocimiento específico relativo al trabajo,
actitudes frente a aspectos de la organización de la tarea, del ambiente y
desarrollo de habilidades (Pág. 416). Es evidente que la preparación del
recurso humano mediante el entrenamiento conlleva el mejoramiento en los
diversos aspectos que encierran el proceso gerencial de las instituciones.
Además debe fundamentarse en un conjunto de acciones que tengan por
finalidad desarrollar en los participantes los conocimientos básicos para
28
optimizar el rendimiento de la organización. Tiene relaciona con la propuesta

de entrenamiento gerencial pues posee como norte la preparación para
mejorar la organización educativa.
Drucker P. (1999), en su obra “la Gerencia Estratégica”, Buenos Aires

6ta edición establece que; “Un buen líder busca colaboradores fuertes los
estimula, los proyecta, se enorgullece de ellos, como él se considera el
responsable final de los errores que ellos puedan cometer, también ve sus
triunfos como propios” (p. 68). Además concluye que el líder demuestra las
dimensiones que conforman el liderazgo, tienen impacto en la cultura
organizacional, como en la eficiencia de la organización. Relacionado con el
Entrenamiento Gerencial en el Liderazgo transformacional para directivos y
docentes de Educación Primaria de las Escuelas Básicas pertenecientes al
Eje Escolar 4-A Josefa Camejo Municipio Barinas. Hay una relación de
correspondencia ya que se plantea categóricamente que el liderazgo
transformacional es aquel que motiva a los directivos hacer más de los que
ellos mismos esperan y como consecuencia, se producen cambios en los
grupos, las organizaciones y sociedad.
Gonzales (2005) en su obra “los procesos administrativos y la

administración escolar” al referirse al entrenamiento gerencial observo la
comunicación como un proceso implícito en las funciones administrativas,
tiene cabida siempre y cuando se tenga presente el liderazgo, la exactitud y
claridad de las informaciones inherentes a los cambios o modificaciones
presentados en las instituciones (p 25). Es importante la comunicación para
lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio
cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la
vida de las organizaciones. Es consubstancial en las escuelas e
imprescindible para su buen funcionamiento pues, desempeña un papel de
29
primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e

identidad institucional.
En el mismo orden de ideas Gonzales (2005), en su texto sobre el

“entrenamiento gerencial señala que”: Se debe tomar en cuenta las
funciones administrativas proporcionando tanto la información y compresión
necesaria para que las personas puedan desempeñar sus tareas con las
actividades que promueven la motivación y la satisfacción en los cargos (p.
27). El entrenamiento implica la transición de conocimientos específicos
relativos al trabajo, para capacitar a las personas alcanzar un nivel de
eficiencia en las organizaciones.
El Centro de Planificación Educativa de América Latina (2006), plantea

que: “El éxito en las instituciones educativas depende de la medida en que
se fomente la excelencia individual, y esto sólo se logra cultivando un
sofisticado tipo de destreza social”. (p 45). La capacitación al grupo de
personas (directivos, docentes y estudiantes) con el propósito de mejorar la
calidad de la enseñanza, manteniendo las organizaciones educativas libres
de la mediocridad caracterizada por los conflictos burocráticos y luchas de
poder donde se fortalezcan una profunda precisión por la libertad humana,
buscando o contribuyendo a un cambio en la forma de actuar precedido de
una transformación de cómo se piensa y se siente, ya que se requiere en
estos tiempos cambio de paradigma en los centros educativos.
Bass (2006) en su obra “Liderazgo y organizaciones que Aprenden”,

manifiesta que: “El liderazgo transformacional es una superación del
transaccional, donde el líder transformacional se esfuerza en reconocer y
potenciar a los miembros de la organización” (p.134). Por lo tanto se orienta
a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues
30
no solamente gestiona las estructuras si no que influye en la cultura de la

organización en orden a cambiarla. Con relación a lo expresado por el autor,
se considera que el liderazgo transformacional, es una actividad humana
donde el líder ejerce su influencia de poder, motivación entre otros; es decir
debe ser un líder en su desempeño laboral.
Investigativos.
Pérez (2006) en su Trabajo de Maestría denominado Capacitación y
Liderazgo del Director y su Incidencia en el Proceso Gerencial, de la
Universidad Bicentenario de Aragua, para optar al título de Magister en
Gerencia, tiene como objetivo analizar el grado de formación y conocimiento
que tiene el director que lideriza una institución educativa y su efecto en el
liderazgo transformacional del plantel, debido a que actualmente el sistema
educativo está sufriendo cambios, los cuales ameritan que sus cuadros
gerenciales estén preparados para desempeñar con eficiencia los roles que
exigen los nuevos paradigma educativos. La metodología utilizada es un
proyecto factible, apoyado en un estudio de campo. La población y la
muestra estuvo conformada por 18 directivos y 50 docentes de educación
básica de la primera y segunda etapa, a quien se le aplico un instrumento
que fue validado mediante la técnica de juicios de expertos, donde se
determino bajo desempeño gerencial caracterizado por fallas
moderadamente rigurosos lo que requiere talleres de capacitación en:
organización, liderazgo transformacional y estrategias gerenciales de calidad.
Se evidencia relación con la propuesta de trabajo de grado

Entrenamiento Gerencial en Liderazgo Transformacional para directivos y
Docentes de Educación Primaria del Eje escolar 4A Josefa Camejo Del
Estado Barinas, puesto que se quiere la capacitación y actualización del
31
personal directivo para que se obtenga una calidad en cuanto a gerencia y

liderazgo.
Chirino (2007), en su tesis de grado para optar a Magister de la

Universidad Yacambu, Barquisimeto titulada “Programa de Entrenamiento
Gerencial para Gerentes Educativo en Educación Básica”; el cual tiene como
objetivo proponer un Programa de Entrenamiento Gerencial para Gerentes
Educativos en Educación Básica” con fin de optimizar el desempeño
gerencial. la metodología utilizada fue un proyecto factible, enmarcado en
una investigación descriptiva y de campo. La población y muestra estuvo
representada por quince (15) directivos de la institución anteriormente
mencionada; a quienes se le aplico un cuestionario que fue validado a través
de la técnica de juicios de expertos donde se detectaron deficiencias en el
Perfil Motivacional de los Gerentes, por lo que se recomendó planificar un
programa de entrenamiento gerencial dirigidos al personal directivo de
Educación Básica; con el fin de profundizar su labor organizacional
Es por ello que la propuesta de Entrenamiento Gerencial en Liderazgo

Transformacional para Directivos y Docentes de Educación Primaria de las
Escuelas Básicas pertenecientes al Eje Escolar 4-A Josefa Camejo del
Municipio Barinas, tiene concordancia con la investigación por que pretende
optimizar el desempeño gerencial del líder; a objeto de mejorar las
condiciones laborales en la institución.
Montes (2007), realizó una investigación para optar al título de magister,

Instituto Pedagógico de Caracas, titulada “Diseño de un Programa de
Actualización para directores de Educación Básica”; donde tuvo como
objetivos diseñar un programas de actualización para directores, la cual se
32
ubico en una investigación descriptiva y de campo; como población y

muestra se tomaron diez (10) directivos que laboran en la institución como
instrumento se utilizó un cuestionario de preguntas cerradas; la validez del
mismo se realizo mediante la técnica de juicios de expertos. Concluyéndose
que el personal directivo y docente no está debidamente capacitado con
respecto a las diversas funciones gerenciales tales como: comunicación,
liderazgo y motivación por lo que recomendó la ejecución del programa de
actualización gerencial; con el fin que el líder posea entrenamiento gerencial,
visión de futuro, hábitos de la gente altamente efectiva, disposición de
indagar, cuestionar, problematizar, avance hacia en la democracia, la
equidad, la diversidad, el respeto, el estimulo, la confianza y la justicia social.
Bajo este criterio la educación y el entrenamiento preparan a un

individuo para asumir nuevos cargos y responsabilidades. En este sentido la
propuesta de Montes se considera que tiene relación con la investigación de
Preparación Gerencial en Liderazgo Transformacional para directivos y
Docentes de Educación Primaria de las Escuelas Básicas pertenecientes al
eje escolar 4-A Josefa Camejo del Municipio Barinas.
Acosta (2010), en su tesis titulada “Liderazgo Transformacional como

Estrategia para la Optimización del Perfil Profesional de los Directivos y
Docentes que laboran en la U.E. Alto Barinas del Municipio Barinas”, para
optar al magister en Gerencia y Liderazgo en Educación de la Universidad
Fermín Toro. Cuyo propósito es proponer el liderazgo transformacional como
estrategias para la optimización del perfil profesional de los Directivos y
Docentes. El estudio se enmarco dentro de la modalidad de proyecto factible,
apoyado en una investigación de campo de carácter descriptivo. La técnica
que se utilizo fue la encuesta y como instrumento el cuestionario, la cual fue
validado por juicios de expertos. Los resultados permiten afirmar que los
33
directivos y docentes no poseen conocimientos sobre el liderazgo

transformacional, lo que limita el fortalecimiento institucional y por ende la
acción gerencial.
Por lo tanto la propuesta tiene relación con la investigación, ya que el

propósito es plantear una alternativa de mejoramiento del liderazgo para
construir organizaciones de alto desempeño. Por cuanto el liderazgo es un
elemento presente en toda organización, eje fundamental del proceso
educativo que permite con la formulación de nuevas visiones, la
determinación de estrategias, el entrenamiento en equipo y la configuración
de una nueva cultura que sustente la excelencia que puedan contribuir a
mejorar sus capacidades.
Con relación a lo expuesto el Liderazgo Transformacional es un

proceso en el que los líderes deben apropiarse de técnicas innovadoras para
mejorar los productos, los programas y lograr avanzar a un nivel más alto de
la moral y la motivación, además este perfil del directivo transformara y
motivara a su entorno por el carisma, la capacitación intelectual y el
entrenamiento gerencial.
Moreno (2009), en su tesis de maestría titulada “Liderazgo

Transformacional del Directivo en el Desempeño Docente del Liceo
Bolivariano Daniel Florencio O’Leary del Municipio Barinas”, para optar al
magister en Gerencia y Liderazgo de la Universidad Fermín Toro; tuvo como
objetivo determinar el Liderazgo Transformacional del directivo en el
desempeño docente, concluye que el tipo de liderazgo que prevalece en los
gerentes educativos determina el desempeño de los docentes y así formular
estrategias de liderazgo para fortalecer el desempeño docente y la
interpretación de los datos permitió establecer que los gerentes deben
34
mejorar la dirección de flujo de información y a la vez de comunicación,

motivación laboral, atmosfera de trabajo, planificación y supervisión. El
estudio se enmarco en un trabajo de campo de carácter descriptivo; La
población y muestra contó con 12 directivos y 78 docentes, utilizando el
cuestionario como técnica de recolección de información; la Validez del
instrumento dio como resultado que los gerentes no manejan debidamente el
flujo de información y comunicación, así como la motivación, la atmosfera de
trabajo, la planificación y supervisión. Por lo que se recomienda formular
estrategias de liderazgo para el fortalecimiento del desempeño docente.
Sin duda el estudio tiene relación con la investigación; por cuanto el

Liderazgo Transformacional genera cambios significativos en la vida de las
personas y organizaciones, ya que los seguidores de este líder se siente en
confianza, admiración, lealtad y respeto, por lo tanto los directivos deben
apropiarse de estas técnicas para fortalecer la efectividad, el liderazgo,
participación, toma de decisión y compromiso para construir organizaciones
con un desempeño gerencial efectivo. En referencia al trabajo de
investigación, tienen nexos importantes, pues el objetivo final es ejercer un
liderazgo positivo, analítico, eficaz, participativo, que cultive la toma de
decisión, comunicativo, proactivo y comprometido con los cambios.
Bases Teóricas
Los nuevos estilos de liderazgo en el Sistema Educativo constituyen

uno de los retos más significativos, por cuanto es en este aspecto donde se
centra la formación de recursos humanos para incorporarlos al desarrollo
social, económico y cultural. En consideración a este planteamiento se hace
necesario instruir y entrenar a los directores de los planteles educativos, por
lo que se hace cada día más vital implementar entrenamiento gerencial en el
35
liderazgo transformacional, a fin de elevar el nivel de calidad y efectividad de

los directivos de instituciones educativas.
Es relevante destacar la importancia que tiene el director dentro de las

organizaciones educativas motivado de que a través de ellas, ayuda a los
docentes a encontrar soluciones y dificultades propias a su labor. Leithwood
(1999) propone el Liderazgo Transformacional como modelo en la
restructuración escolar, de modo que recoja las dimensiones significativas
utilizadas en otras conceptualizaciones, de algunas características del
ejercicio del liderazgo para los años venideros en la reconversión escolar en
cuatro ámbitos: propósito (visión compartida, consenso y expectativas).
Personas (apoyo individual, estimulo intelectual y modelo de ejercicio
profesional). Estructura (descentralización de responsabilidad y autonomía
docentes) y Cultural (promover una cultura propia y colaboración) (p.53)
Entrenamiento Gerencial
Seguidamente se presentan algunas conceptualizaciones de autores,
relacionados con el Entrenamiento Gerencial
Chiavenato (1999), señala que: “El entrenamiento, es la educación

profesional que adapta al hombre para un cargo o función, así mismo dota al
personal de conocimientos, habilidades y destrezas necesarias para el
cumplimiento de dichas funciones, con un nivel adecuado de eficiencia”
(p.416). Dentro de este marco, se demostró que el entrenamiento es un
proceso a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada,
mediante el cual las personas obtienen conocimientos, aptitudes, y
habilidades en función de objetivos definidos.
36
Chiavenato (1999), manifiesta que: “El entrenamiento es el acto

intencional que proporcionar los medios para posibilitar el aprendizaje, el cual
es un fenómeno que surge dentro del individuo como un resultado de
esfuerzos del mismo sujeto” (p. 418). A tal efecto, el entrenamiento debe
orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo positivo y beneficio de
manera tal de complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas, con
el fin de que en todos los niveles de las instituciones educativas puedan
desarrollar con mayor rapidez sus conocimientos, destrezas y habilidades
que los beneficien a sí mismos y a su organización. Además se realiza para
logar una instrucción que va hacer adquirida por un individuo y dirigida por
personas con experiencias para dar ese aprendizaje significativo, efectivo y
positivo que se necesita en las instituciones
Stoner (2006), indica que:

“El entrenamiento se propone mantener y mejorar el
desempeño actual en el trabajo. Las principales razones
para aplicar un entrenamiento sistemático, podría ser:
aumento de la producción, mejoras de la calidad del
trabajo, menos derroche de materiales, mejor
aprovechamiento de la maquinaria entre otras cosas”
(p.62)
Por lo tanto, el entrenamiento debe estar presente en todas las fases de

la actividad, desde la instrucción más elemental que acompaña la mayor
parte de las relaciones mercantiles, laborales y personales hasta la
formación que requiere de un alto grado de especificidad.
Funciones que interviene en el Entrenamiento Gerencial

37
Al respecto koontz (2006) expresa que: “las funciones gerenciales están

conformadas de la siguiente manera: la planeación, organización, dirección y
control” (p. 56); tal como se presentan a continuación:
Planeación: consiste en definir las metas, establecer la estrategia

general para lograr y desarrollar una jerarquía compresiva, con el fin de
integrar y coordinar actividades que requieren poco tiempo, para
completarse, así como también es necesario para proyectos a corto plazo.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes,

una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización
requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan
elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en
buena medida, el que los planes sean apropiados de manera integral.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de

motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores
humanos de una organización. Es por ello que el resultado de los esfuerzos
de cada miembro que esta lograr cumplir tiene como propósitos de dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos de la forma eficaz.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control.

Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de
esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o
remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La
función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
38
las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada

con la función de planeamiento.
Es por ello que la acción correctiva del control da lugar, casi

invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos
estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de
un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento
Importancia del Entrenamiento Gerencial
Chiavenato (2000), establece que

Su importancia reside en el alcance de los objetivos de la empresa,
proporcionando oportunidades a los empleados de todos los
niveles para obtener el conocimiento, la práctica y la conducta
requeridos por la organización. En este sentido, el entrenamiento
no es un gasto, sino una inversión cuyo retorno es bastante
compensatorio para la organización. (p.558)
Lo relevante es que el entrenamiento facilite a todo el personal de la

institución la oportunidad de aprender a superarse y desarrollar su talento
dentro de la organización, a fin de alcanzar una mayor rentabilidad para la
organización, del mismo modo, transformar a los empleados menos
preparados en trabajadores más capacitados y a los más competentes
prepararse para desempeñar cargos de mayor responsabilidad. Para las
instituciones es importante contar con un entrenamiento, debido a que ayuda
a minimizar las fallas o debilidades en el desempeño de las diferentes
funciones que desarrolla el personal de la empresa y actualizar
conocimientos que se derivan de los avances tecnológicos y otros temas de
interés.
39
Objetivos del Entrenamiento
Chiavenato (1999), considera que los principales objetivos del

entrenamiento son:
 Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas
tareas particulares de la organización.
 Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no
solo en sus cargos actuales, sino también para otras funciones para
las cuales las personas pueden ser consideras.
 Cambiar la actitud de las personas con varias finalidades, entre las
cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados,
aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia. (p. 417)
De acuerdo con lo planteado por el autor, se evidencia que la finalidad

primordial del entrenamiento es obtener un cambio de conducta específica, el
cual debe establecer las condiciones óptimas en las cuales se debe producir
así como los medios de que dispone la organización para alcanzarlos.
Objetivos que intervienen en la Formación del Recurso Humano.
De igual forma Rodríguez y Ramírez (2000), definen los objetivos de

formación de recursos humanos de la siguiente manera:
 Elevar el nivel de eficiencia y satisfacción del personal mediante la
actualización y perfeccionamiento de conocimientos y habilidades.
 Desarrollar actividades necesarias para el mejor desempeño del
trabajo.
40
 Lo anterior repercutirá en una mayor cantidad, calidad del trabajo, así

como la supervisión personal y el mejoramiento del nivel
socioeconómico de los individuos que integran la organización. (p.51)
Cabe destacar que los objetivos van a quedar establecidos de acuerdo

a la problemática que la institución busca corregir, dándole prioridad a
disminuir hasta eliminar aquellos problemas que repercuten de manera
directa en la calidad y rentabilidad de la organización, que se visualizan a
través de la detección de necesidades. Para el Centro de Estudios
Avanzados los objetivos del entrenamiento deben estar encaminados a cubrir
aquellos problemas o debilidades que se presentan en cuanto a lo que
refiere a inteligencia emocional, es decir, autoconocimiento, manejo de las
emociones, motivación, empatía y relaciones personales.
Fases del Entrenamiento Gerencial
Según Sherman y Bohlander (2005), las fases de un entrenamiento se

pueden desglosar de la siguiente forma:
a) Fase de Determinación de la Necesidades: Los gerentes y personal de

recursos humanos deben estar alerta a los indicadores del tipo de
entrenamiento que se necesita, y donde se necesita. Por ejemplo, el hecho
de que los trabajadores no cumplan con las cuotas de producción puede
significar una necesidad de entrenamiento. De igual manera, un número
excesivo de piezas rechazadas o el material desperdiciado pueden indicar
que hay entrenamiento que no es adecuado. No obstante, los gerentes
cuidaran de enfocar las necesidades de adiestramiento de una manera
sistemática. Se recomiendan tres análisis diferentes para usarlos en la fase
41
de determinación de necesidades: análisis organizacional, análisis de las

tareas y análisis de la persona.
Análisis Organizacional: Los objetivos a largo plazo de la organización

son importantes para desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de
entrenamiento. No solo implica el estudio de la institución como un todo, su
misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la
consecución de los objetivos, sino también del ambiente socioeconómico y
tecnológico en cual está situada la organización. Este análisis ayuda a
responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de
un plan, con el fin de establecer la filosofía de entrenamiento para toda la
institución.
Así como también consiste en "determinar en donde deberá hacer

énfasis el adiestramiento". Deberá verificar todos los factores (planes, fuerza
laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, entre otros) capaces
de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados de
adiestramiento, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar
los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada
con el entrenamiento.
El diseño de un entrenamiento específico requiere que una institución

revise la descripción del puesto, la cual indica que actividades deben ser
desarrolladas en un cargo en particular y las condiciones en que se les lleva
a cabo. Se puede determinar el tipo de habilidades de desempeño y
conocimiento que necesitan los sujetos de , observando y cuestionando a
personas hábiles en esos trabajos y/o revisando las descripciones del
puesto. Esta información ayuda al personal de adiestramiento a seleccionar
el contenido y elegir el método de adiestramiento más efectivo.
42
Una vez realizados los análisis de la organización y de la tarea es

necesario hacer un análisis de la persona. Este conlleva a determinar si el
desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las
personas y grupos que se encontraran en el entrenamiento. Es importante
tener en cuenta qué sujetos de adiestramiento pueden y no pueden hacerlo
de tal manera que se pueda diseñar el programa de entrenamiento para
subrayar las áreas en las que tienen deficiencias.
Después de realizados todos los análisis, surge un panorama de las

necesidades de entrenamiento. Entonces es necesario establecer
formalmente los resultados deseados de los programas de entrenamiento en
forma de Objetivos de instrucción. Por lo general, estos objetivos significan
adquirir habilidades o conocimientos del cambio de actitudes.
Al mismo tiempo, Dessler (2006), expone que

Detectar necesidades de entrenamiento para los trabajadores que
son nuevos en sus puestos es lo más fácil y que determinando lo
que comprende el mismo, se puede dividir en sub tareas y se les
indicaran que deben aprender de cada uno de ellos, en caso de
los empleados actuales de la detección de necesidades es más
complicado y lo que debe hacerse es verificar si la solución será
realmente lo del entrenamiento (p.240).
También refiere que la detección de necesidades de

entrenamiento básicamente consiste en establecer lo que sucede y
compararlo con lo que debería suceder, la diferencia representa las
fallas existentes y sobre lo que se debería trabajar.
Partiendo de estas diferencias se procederá a establecer los planes de

acción del entrenamiento que deberán de desarrollarse, así como el tipo de
intensidad, prioridad y el tiempo del mismo.
43
En el mismo orden de ideas, Rodríguez y Ramírez (2007), plantean que

la palabra necesidad significa
Carencia o falta y denota cualquier diferencia cuantificable entre
un "ser" y un "deber ser", entre el rendimiento exigido por su
puesto y el de las personas que lo ocupan, o bien entre el
rendimiento debido y el previsible de las personas que van a
ocupar el puesto. (p.63). Detectar necesidades de entrenamiento
es sumamente importante, mientas mejor se realice mejores son
los resultados.
Sin embargo, Chiavenato (1999), dice: "el inventario de necesidades de

entrenamiento es un diagnóstico basándose en información pertinente, gran
parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra
reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea".
(p. 567)
b) Fase de entrenamiento y Desarrollo: Una vez que se han determinado las

necesidades de adiestramiento y que se han especificado los objetivos de la
instrucción, el siguiente paso consiste en desarrollar el tipo de ambiente
necesario para lograr estos objetivos. Este incluye formular una estrategia
específica de entrenamiento y elaborar planes de instrucción. Uno de los
principales elementos que se debe tomar en cuenta al crear un ambiente de
adiestramiento es elegir un método que permita al sujeto del adiestramiento
aprender con mayor efectividad.
c) Fase de Evaluación: El entrenamiento al igual que cualquier otra función

de la administración de recursos humanos, debe ser evaluado para
determinar su efectividad. No obstante, por desgracia pocas organizaciones
cuentan con sistemas adecuados para evaluar la efectividad de sus
programas de entrenamiento.
44
Aunque los métodos de evaluación están mejorando, todavía hay

muchas conclusiones acerca de la efectividad del entrenamiento con bases
en las reacciones subjetivas de los entrenadores y los sujetos de
adiestramiento. Resulta fácil reunir comentarios entusiastas de los sujetos de
entrenamiento, sin embargo, esta información, por gratificante que sea para
el personal de recursos humanos, puede no ser muy útil para la
organización.
No solamente se debe poner a prueba los sujetos entrenado antes y

después del mismo, sino que también se deben hacer las mismas
evaluaciones a los individuos de un grupo de control. Es necesaria una
evaluación para tener datos que sirvan para tomar una decisión especifica,
como por ejemplo si adoptar o no, o si continuar un curso de entrenamiento o
como mejorar el curso. La planeación de la evaluación con respecto a
objetivos específicos aumenta la probabilidad de que los hallazgos
produzcan cambios significativos. Los directores de educación muchas veces
se limitan al no poder probar en forma objetiva su efectividad, en términos de
los beneficios específicos de formación para la empresa y los costos para
obtener dichos beneficios.
d) Alcanzar las metas del entrenamiento: Finalmente se evalúan si se

alcanzaron las metas del entrenamiento para poder determinar la efectividad
del entrenamiento, la fase de evaluación debe observar el valor del
programa, por lo cual es posible tener varias metas. Para Chiavenato (1999)
“La opción de buscar cuál meta, depende de la información que se requiere y
los límites bajo las que se actúa. Por lo tanto se describen cuatro opciones
de la siguiente manera tal como se señala en la siguiente ilustración:
45
 Validez del entrenamiento si los sujetos del adiestramiento aprenden

durante el mismo.
 Validez de Transferencia: Si lo que se ha aprendido en el
entrenamiento se traduce en un mejor desempeño en la organización.
 Validez Interna en la empresa: Si el desempeño de un grupo nuevo de
sujetos de enseñanza de la empresa que desarrolló el programa es
congruente con la actuación del grupo original de entrenamiento de la
misma empresa.
 Validez Inter.-empresarial: Si el programa de entrenamiento que
resulto efectivo de una empresa puede ser usado con éxito en otra
empresa.
Sobre las bases de las ideas expuestas por Chiavenato (2000), el

entrenamiento es un acto intencional que proporciona los medios para
posibilitar el aprendizaje (p.560). En este el entrenamiento debe tratar de
orientar las experiencias de aprendizaje hacia lo positivo, lo benéfico,
complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los
individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos
con mayor rapidez y desarrollar aquellas actitudes, habilidades que los
beneficiaran a sí mismos, y a su empresa.
Medios para la Detección de Necesidades de Entrenamiento Gerencial
Según Chiavenato (1999) dice que los principales medios para la

detección de necesidades de entrenamiento, son utilizados por la mayoría de
las organizaciones (p.426). Además los describe de la siguiente forma:
46
 Evaluación del Desempeño: mediante ésta, no solo es posible

descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por
debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también que sectores
de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables
del entrenamiento.
 Observación: Verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente,
como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de
materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice
de ausentismo, rotación elevada, entre otros.
 Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificación (check list) que evidencien las necesidades de
entrenamiento.
 Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de
adiestramiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su
personal.
 Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con
supervisores y gerentes respecto de problemas solucionables
mediante adiestramiento, que se descubren en las entrevistas con los
responsables de los diversos sectores.
 Reuniones Interdepartamentales: Discusiones Interdepartamentales
acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales,
problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros
asuntos administrativos.
 Examen de empleados: Resultados de los exámenes de selección de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
 Modificación del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones
parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario adiestrar
47
previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de

trabajo.
 Entrevistas de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la
empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión
sincera acerca de la empresa y las razones que motivaron su salida.
Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización,
susceptibles de corrección.
 Análisis de cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el
ocupante y las habilidades que debe poseer.
 Informes periódicos de la empresa o de Producción: muestran las
deficiencias por falta de entrenamiento. Aporte Propio
Implementación y Ejecución del Entrenamiento Gerencial
Según Chiavenato (2000), lo define como “La tercera fase del proceso
de entrenamiento. Después del diagnostico de necesidades y la
programación del mismo, el siguiente paso es la ejecución”. (p.560).
Por lo tanto la ejecución del entrenamiento presupone el binomio
instructor/ aprendiz; Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel
jerárquico de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los
conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo y los instructores
son personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la empresa, experto o
especializado en determinada actividad o trabajo, que transmiten sus
conocimientos a los aprendices.
48
Evaluación de los resultados Entrenamiento Gerencial
Igualmente Chiavenato (ob.cit), explica este punto como “la fase final
del entrenamiento que es la evaluación de los resultados obtenidos” (p.560);
es necesario evaluar la eficiencia del entrenamiento considerando dos
aspectos fundamentales:
 Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas

en el comportamiento de los empleados.
 Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relación con la
consecución de las metas de la empresa.
Además de estos dos aspectos, es necesario determinar si las técnicas

de entrenamiento empleadas son efectivas, en cuanto a la evaluación de los
resultados de los entrenamientos puede hacerse en tres niveles como: el
nivel organizacional, en el nivel de los recursos humanos, en el nivel de
tareas y operaciones.
Selección y Diseño de los Entrenamientos Gerenciales.
Según Reza (1997), manifiesta que: “Al seleccionar un entrenamiento

gerencial se procede al diseño del mismo, a través del suministro de algunas
herramientas básicas que le permiten desarrollar con efectividad sus
procesos educativos” (p.13). Por otra parte se considera necesario que en
cada entrenamiento se utilicen cinco (5) herramientas fundamentales; tal
como se especifican a continuación:
1.- La Carta Descriptiva: Es el documento que, basado en un objetivo
terminal y una serie de objetivos específicos terminales, sugieren las
49
actividades instruccionales a seguir para alcanzar con efectividad. Es una

guía flexible que puede ajustarse a la necesidades concretaras de cada
grupo e instructor en particular. Se compone de objetivo genérico, objetivos
terminales, y específicos, la desagregación del objetivo en términos de
módulos, temas y subtemas, actividades de aprendizaje a realizar; apoyos
didácticos; instrumentos de evaluación que se aplicaran; y tiempo empleado
total para curso y para el alcance de los objetivos terminales y específicos.
2.- Guía para los Participantes: Es un documento que describe cada una de
las actividades que los entrenados realizaran para alcanzar los objetivos
instruccionales. Su estructura es similar a la carta descriptiva; sin embargo,
no precisan las actividades de aprendizaje que son exclusivas del instructor.
3.- Manual del Participante: Son el conjunto de notas, información,

conceptos, datos, definiciones, teorías, entre otros. Imprescindibles para
integrar los contenidos del curso /evento que se trate. Pueden utilizarse para
el capacitando a lo largo del curso, para ir revisando su contenido, o bien,
como cuaderno de trabajo para el estudio y sedimentación posterior del
conocimiento; también es útil como material de consulta para aclarar
conceptos.
4.- Materiales Audiovisuales, Ayudas o medios de Comunicación: Son los

instrumentos de apoyo que le facilitaran al instructor al proceso de
enseñanza-aprendizaje, los básicos son: rota folios pre elaborado,
diapositivas, acetatos y películas.
5.- Bibliografías: Son el conjunto de notas y referencias bibliográficas,

hemerográficas y documentales, que el capacitando puede o debe consultar
para profundizar en algunos aspectos que el instructor cree prudente o que la
50
naturaleza del tema requiera, logrando así una exitosa culminación, en

donde el participante haya recibido los lineamientos, conocimientos,
habilidades y destrezas requeridas.
Liderazgo
Stoner (1996), expresa: “el liderazgo es una condición natural del ser
humano por el hecho de vivir en comunidad; el hombre es líder por
naturaleza y en muchas ocasiones el liderazgo informal es más poderoso
que el formal” (p.36). Esto implica la necesidad de reformar y revitalizar la
educación y demanda de un recurso humano que atienda estas necesidades;
es decir, un docente que posea habilidades, actitudes y destrezas orientadas
a la realización de actividades participativas y a la aplicación de estrategias
innovadoras que permitan una mayor participación de la comunidad. Además
involucra en primer término a otras personas, dada su voluntad de aceptar
ordenes y sugerencias del líder, este proceso de liderazgo debe tener con
quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser así
el liderazgo sería irrelevante.
Otra de las definiciones de liderazgo que son claves en el estudio es el

de Pérez (2005), cuando señala:
"El liderazgo es el proceso dinámico de influir sobre los demás
para seguir tras el logro de un objetivo común. El comportamiento
de un individuo también puede influir cuando éste está
involucrado en la dirección de las actividades de los seguidores"
(p. 9)
De estas definiciones se desprende algo muy importante, el líder debe

en todo momento tener presente que su actuación no va en función de su
persona sino de una organización por cuanto debe interiorizar en todo
momento las metas organizacionales, incorporándolas como parte del
51
sistema de valores del individuo y del grupo. Asimismo, se derivan de las

conceptualizaciones formuladas que los líderes no nacen sino que se hacen
así mismo mediante el esfuerzo personal y el afán de mejorar. Para liderar
una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empatía. Empatía por
cuanto debe asumir el lugar de otra persona, ponerse en su lugar,
experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo. Es
así como el líder podrá ordenar, guiar, influenciar y supervisar los
pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la
empresa a la cual se debe.
Liderazgo Transformacional
Este “nuevo liderazgo” es carismático, visionario, transformativo, más

flexible e inclusivo, comunitario y democrático. El que en lugar de acentuar la
dimensión de influencia en los seguidores o en la gestión, se enfoca en la
línea de ejercer el liderazgo mediante significados (visión, cultura,
compromiso, entre otros.) de un modo compartido con los miembros de una
organización. Por su parte Leithwood y colaboradores (1999), plantea que:
“Este tipo de liderazgo es el más idóneo para las organizaciones educativas
que aprenden, para favorece las metas comunes y compartidas”(p 63).
De acuerdo con lo expresado por el autor el liderazgo transformacional

es considerado como el comportamiento que favorece la habilidad colectiva
de una organización para adaptarse, resolver problemas y mejorar el
desempeño. Esto requiere el empleo de estrategias como la construcción de
equipos, proporcionar retroalimentación, coordinar y modelar el futuro de la
organización.
52
Para Cardona (2001) el liderazgo transformador:

Tiene una visión radicalmente nueva, es atrayente y motiva a la
gente, es un líder inconformista, visionario y carismático, que
transforma tanto el estado de las cosas en la empresa como las
mismas aspiraciones e ideal de los seguidores. Es un liderazgo
que arrastra, convence, tiene una gran confianza en sí mismo y
en su visión, así como un alto grado de determinación y energía
para llevar a cabo los cambios que se propone (p.133).
Desde esa óptica, y transfiriendo esos conceptos a la realidad

educativa, se puede inferir en los directores la necesidad de asumir un
liderazgo transformador para guiar al personal a su cargo hacia el logro de
los cambios y transformaciones necesarias en este siglo XXI,
específicamente para ayudarlo a ser visionario y a plantearse objetivos claros
proyectados hacia el futuro. En relación a lo anterior, el líder transformador
estimula, incentiva al personal bajo su cargo para fomentar la toma de
conciencia de la misión y visión del equipo y la organización dentro de las
instituciones educativas; desarrollando en sus miembros, altos niveles de
habilidades al motivarlos hacia la búsqueda de los objetivos institucionales
que beneficien al grupo. En este sentido, los líderes transformacionales en
educación, están llamados a motivar al personal a hacer más de lo que ellos
originalmente hacen, forjando cambios dentro de la institución educativa.
De esta manera, se amplía el alcance de lo expresado anteriormente,

destacando lo señalado por Bass y Rivas (1996) al referirse que: “su
actividad está dirigida en cuatro direcciones: creatividad, estimulación
intelectual y capacidad para estimular e inspirar a sus seguidores más allá de
las expectativas, dándole sentido a cada uno de los procesos y eventos” (p
72); Además de demostrar atención y consideración individual al tomar en
cuenta a la persona, preocupándose por sus necesidades, apoyando su
crecimiento y desarrollo en medio de un clima de armonía y empatía.
53
Según Burns (1978), el liderazgo transformacional es un proceso en el

que "Los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel más
alto de la moral y la motivación" (p 42). Según el autor se estableció dos
conceptos: "El liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional" y por
ende el estilo de transformación genera cambios significativos en la vida de
las personas y organizaciones, los diseños percepciones y valores, los
cambios de expectativas y aspiraciones de los empleados. Al contrario que
en el estilo transaccional, no se basa en un "dar y tomar" la relación, pero en
la personalidad del líder, los rasgos y la capacidad de hacer un cambio a
través de la visión y metas.
Características del Liderazgo Transformacional
A continuación se menciona las características fundamentales que

describen la teoría del liderazgo transformacional los cuales pueden ser
aplicados al contexto educativo y desarrollados en el desempeño laboral del
docente.
Según Bass (1985), el líder transformacional se distingue por cinco

características básicas, que pueden ser relacionadas con la labor
desempeñada por el directivo en sus competencias docentes; siendo ellas
las siguientes: la consideración individual, la estimulación intelectual, la
motivación inspiracional, la tolerancia psicológica, la influencia idealizada en
su quehacer cotidiano.
1. Consideración individual: el grado en que el líder atiende a las

necesidades de cada seguidor, actúa como un mentor o entrenador para el
que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y necesidades.
El líder da la empatía y apoyo, mantiene abierta la comunicación y lugares
desafíos antes de los seguidores (Bernal 2000). Ello abarca también la
54
necesidad de respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor

puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de
desarrollo personal y tienen la motivación intrínseca para sus tareas.
Por tal razón Gutiérrez (2003) Expresa la consideración individualizada

es otro factor de suma importancia ya que se refiere a aquellas conductas
que conforman una relación directa entre el líder y el personal bajo su cargo,
prestando atención personal a cada miembro, tratándolo individualmente,
orientándolo. Es decir, los líderes educativos deben dar ánimo, aumentar el
optimismo y entusiasmo, comunicando sus visiones de futuro realizables.
2. Estímulo intelectual: El líder promueve nuevos enfoques y nuevas

soluciones a los problemas, toma riesgos y solicita a los seguidores las
ideas. Los líderes con este rasgo deben estimular y fomentar la creatividad
en sus seguidores. Que poseen y desarrollan las personas que piensan de
forma independiente. Para un líder como él, el aprendizaje es un valor y
situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los
seguidores de preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y
descubrir mejores maneras de ejecutar sus tareas.
El aspecto esencial de la estimulación intelectual reside en proponer

nuevos enfoques para viejos problemas, en ese sentido, el directivo debe
hacer énfasis en la inteligencia y la racionalidad para la solución de los
problemas que se le puedan presentar, se trata de estimular la actuación de
sus subordinados, animándolos a generar nuevas ideas y a tomar
responsabilidades.
3. Motivación inspiradora: El líder articula una visión que es atractivo y

estimulante para los seguidores. Los líderes con los seguidores entran en
desafío de inspiración con un alto nivel de motivación, comunicar optimismo
55
acerca de los objetivos de futuro y proporcionar el significado de la tarea a

mano. Los seguidores necesitan tener un fuerte sentido de propósito para
que puedan ser motivados a actuar. Para ellos, ha demostrar primero su
compromiso personal y entusiasmo por la visión para conseguir entusiasmar
y arrastrar a los demás (Bernal, 2000).
En relación con esta cualidad, el directivo educativo o líder deberá

aumentar el optimismo, de lograr el entusiasmo y mayor implicación en el
logro de los objetivos de la institución. En este sentido, los docentes deben
diagnosticas las necesidades individuales de los estudiantes y atenderlas
individualmente.
El aspecto de un liderazgo con visión de futuro con el apoyo de las

habilidades de comunicación que hace que se precisa y potente. Los
seguidores están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les
alienta y optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.
4. Influencia Idealizada (Carisma): El líder actúa de modo que los seguidores

le admiren y le quieren imitar. El líder se convierte en un modelo idealizado
con un alto grado de poder simbólico. A la vez se presenta como un modelo,
de líder carismático se distingue claramente de los demás por su inusual
personalidad y sus capacidades únicas. El carisma es la capacidad de
entusiasmar, de transmitir confianza y respeto (Bernal, 2000).
En tal sentido, el directivo debe transmitir entusiasmo, confianza y

respeto al personal, así mismo demostrar autoconfianza, generar lealtad y
compromiso, comportarse de forma honesta y coherente, ser respetado por
lo que hace y producir satisfacción en los miembros de la comunidad
general.
56
5. Tolerancia Psicológica: Según Bass y Avolio (1996) la denominan: “Como

el proceso de aprender a tolerar los errores de los demás y utilizar los
propios para mejorar” (p. ) Toda esta situación va a permitir al individuo ser
paciente, amable, en fin, disponer de un sentido del humor que permita al
directivo líder crear atmósfera de trabajo adecuadas para tratar los
innumerables problemas y conflictos que puedan surgir.
Tipos de Liderazgo Transformacional
Según Cyril Levick (p. ), en su libro el gen del liderazgo, propone la

existencia de siete tipos de líder:
 Líder carismático: Consigue grandes avances estratégicos en la

consecución de los objetivos organizativos ante una situación óptima,
mientras que ante situaciones más críticas administra soluciones
consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificación de
alta calidad. Los líderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad
para interactuar con personas con motivación para el logro muy elevada.
 Líderes de inteligencia superior: su ámbito más propicio es cuando las

organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo
así transacciones con resultados óptimos. Demuestran un gran rechazo y
no se sienten bien cuando ante confrontaciones en el mercado para
productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la
marca del mismo. En consecuencia este tipo de líder de inteligencia
superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los
líderes que poseen una gran empatía, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.
57
 Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto

que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta
adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los
mismos poseen altos niveles educativos y están muy calificados. Sin
embargo actúan exitosamente en diferentes situaciones. En los países
que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cómodos.
 Líder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolución

altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para
las que se requieren decisiones rápidas. Este tipo de líderes se sienten
muy cómodos en las organizaciones mercantiles de máxima estabilidad.
 General en jefe o general del ejército: llevan a cabo sus mejores

actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio,
tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta
beneficiosa. Son altamente competentes para la preparación pero no para
llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a
concluir, dada su creencia de que su preparación es tan buena que
siempre ganaran las batallas.
 Líderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se

encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son líderes en el
mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos
tienen una demanda masiva, Este estilo no es recomendable para las
organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como
consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su
actuación no es la mejor.
58
 Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas
marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las
organizaciones cuyas operaciones están excesivamente orientadas hacia
las ventas. Se podría decir que este tipo de líder es el más eficaz, puesto
que una de sus grandes habilidades es la motivación que transmite a sus
más cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan
satisfechos a los accionistas. Aporte propio
Principios del Líder Transformador
El liderazgo centrado en principios, según Covey (2000) significa “…

cambiar la realidad del mundo particular de cada persona para adecuarlo
más estrechamente a sus valores e ideales” (p.33) y propone llevarlos a la
práctica en cuatro niveles: Personal (relación conmigo mismo), interpersonal
(relaciones e interacciones con los demás), gerencial (responsabilidad de
hacer que otros lleven a cabo determinada tarea) y organizacional
(necesidad de organizar a las personas).
 Con respecto al Nivel Personal, los cambios deben darse desde adentro
hacia afuera. Adentro-afuera, significa empezar primero con uno mismo, con
nuestro carácter y motivos. En tal sentido, refiere que la confiabilidad está
basada en la esencia de la persona y en la capacidad que representa el
hacer, para que sea considerado un líder digno de confianza, capaz de
demostrar sabiduría en sus acciones y decisiones.
 En relación al Nivel Interpersonal, en el paradigma de liderazgo
centrado en principios, la gente representa el nivel interpersonal y el principio
clave correspondiente es la confianza, como base de toda relación u
organización efectiva. La confiabilidad es el cimiento de la confianza, la
59
misma, es como una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas

que les permite establecer un acuerdo “yo gano tu ganas para seguir
adelante. En la confianza o la falta de ella está la raíz del éxito o del fracaso
que se obtenga de las relaciones así como de los resultados finales en
cualquier área.
 En cuanto al Nivel Gerencial, trata de otorgar poder para generar más
innovación, iniciativa y compromiso. Los gerentes deben sopesar los
beneficios de los estilos participativos comparándolos con la predictibilidad
de los de alto control. Por consiguiente, proclaman la participación y al
mismo tiempo practican el control, promoviendo o dotando de poder
aplicando la fórmula ganar-ganar para beneficiar las partes involucradas
considerando el uso de técnicas como la formación de grupos, la delegación,
la negociación y la autogestión que son fundamentales para lograr un alto
rendimiento laboral.
 Como último Nivel, el Organizacional, está representado por la visión y
principios compartidos. Se sugiere que la mayoría de las organizaciones
agrupen a la gente bajo una visión y estrategia común, considerando que
una de las mejores formas de hacerlo es a través de la formulación de una
misión y una visión que tenga el potencial de capturar los valores enraizados
en la gente basados en principios eternos.
Lo anteriormente referido implica que la preparación del personal

directivo para mejorar su calidad gerencial, debe manejar debidamente los
procesos administrativos y académicos fundamentados en este conjunto de
niveles.
60
Competencias del Líder Transformador.
Según Benavides (2002) señala que:

“El término competencia se ha generalizado en la jerga
organizacional asociándola a la relación de competición o
rivalidad, o con especificidades de la comisión determinando la
responsabilidad del cargo ocupado, y por tanto, se supone una
condición humana que hace a la persona calificada para realizar
funciones y tareas a las cuales ha sido asignada (p. 67).
Por su parte la competencia facilita la toma de decisión ante los demás,

el poder y la autoridad sobre las personas a su cargo, no obstante, es
primordial que manifieste en su comportamiento habitual y laboral, su
habilidad para realizar determinadas tareas. En el caso del personal directivo
como líder, es garante de la educación de los alumnos de esa institución,
ante la comunidad y padres y representantes, por ello, debe manejar entre
sus competencias los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes
básicas para liderar, comunicar, motivar, decidir, analizar e integrarse con
estas personas, generando situaciones armónicas, equilibradas y productivas
para sí mismo y los demás, con lo cual, contribuye a lograr los objetivos
planteados en el plantel desde el punto de vista académico y administrativo.
Estas competencias se mantienen y permanecen cuando están

soportadas por los conocimientos, el deseo y la habilidad de lograr sus
objetivos, siendo importante la preparación y la formación permanente, para
desarrollar la gestión de la institución, adecuándose a las exigencias y los
requerimientos del cambio contextual; lo cual determinará la capacidad de
manejar los hechos para tomar decisiones y dar respuestas pertinentes en
los momentos que se requiera.
61
Tipos de competencias requeridas por el Directivo como Líder

Transformador.
Para Cardona y Miller (2001) las competencias que: “debe generar un

líder transformador son las siguientes: comunicativas, orientadoras,
integradoras, analíticas y estimuladoras” (p. 145); según las siguientes
descripciones.
 Competencia Comunicativa: El personal directivo como líder, posee

competencias básicas, genéricas y laborales, para desarrollar con efectividad
sus funciones directivas, tanto administrativas como académicas, las cuales
le dan las habilidades gerenciales que le permiten llegar a administrar al
recurso humano en su institución. Con la cual, el líder educativo desarrolla su
capacidad para tratar a las personas, condición indispensable para lograr el
éxito. Por ello, debe recibir y descifrar el flujo de información apropiada para
la institución, así como transmitir los mensajes importantes al personal.
En ese orden de ideas, Gerstener y Otros (1996) expresan “… la clave

del cambio exitoso es la comunicación” (p.121); Esta no es solo cuestión de
relaciones públicas sino un proceso de entendimiento, comprensión,
cooperación y responsabilidad, porque todos deben interpretar el mensaje en
el mismo sentido, para lograr los objetivos planificados y obtener la calidad
de educación esperada. Por esta razón, se requiere resaltar la comunicación
como percepción, proceso y habilidad que permite alcanzar las competencias
para gerenciar.
Por consiguiente, tanto director como subdirector al ser gerentes natos

de la institución deben lograr que su gente gane y mantenga buenas
relaciones, lo cual puede conducir a resultados efectivos y productivos al
62
trabajar en equipo bajo una visión compartida, utilizando la comunicación

como ventaja para transmitir en forma rápida y obtener retroalimentación
permitiendo al emisor detectar cualquier duda y corregirla.
 Competencia Orientadora: La orientación es una de las competencias

del gerente dentro de sus atributos personales visibles, de manera, que le
aporten un comportamiento idóneo para lograr la eficacia, asumiendo lo
planteado por Woodruffe citado por Benavides (2002), en cuanto a “…
mantenerse dentro del plan, sacrificando el presente por el futuro y luchando
contra el tiempo cuando las condiciones no son favorables…”(p. 41); por lo
tanto es necesario gozar de energía e iniciativa, motivación al logro y
sensibilidad para realizar negocios. A su vez, el personal directivo como líder
en la institución tiene como responsabilidad asesorar a su personal, con el fin
de involucrar aspectos de la personalidad como la empatía, actitud abierta al
diálogo, la seguridad personal, aptitud para escuchar y comprender
mensajes emitidos por personas diversas razonamiento verbal para
comprender y transferir conceptos e ideas, fluidez verbal para transmitir
contenidos.
 Competencia Integradora: Busca que todo el personal a su cargo

trabaje de manera integrada para alcanzar las metas con efectividad, es una
de la competencia del personal directivo como líder trasformador. Cardona y
Miller, (2001) explican que: “El líder de hoy es aquel que trabaja en equipos
porque en realidad los objetivos de la institución no dependen del buen hacer
de un individuo” (p. 47); ni siquiera de varios individuos aislados, sino de una
realidad específica que además de personal, incluye relaciones, normas y
sentimientos. Al respecto es crítico el papel que, juega el directivo cuando
pretende que todos entiendan y dominen los distintos procesos involucrados,
reforzando continuamente los elementos que intervienen en la construcción
63
de equipos, detectando y corrigiendo aquellos que tiendan a debilitarlos o

destruirlos.
Esto implica que el líder conozca las capacidades de cada uno de los
miembros, sepa cómo es la toma de decisiones, aptitudes técnicas,
habilidades de trato interpersonal para cumplir con éxito la misión, teniendo
en cuenta que muy pocas veces se va a contar con la homogeneidad por
existir interpretaciones divergentes e intereses no compartidos, de modo que
es probable la presencia de conflictos con los cuales se provocan problemas
para la toma de decisiones. Ante lo cual, no existe una combinación justa,
ésta va a depender de la misión o del proyecto planteado, y la decisión del
líder será crucial al asegurarse que la integración de los miembros en ese
momento es definitiva.
Competencia Analítica: El personal directivo como líder hace uso de los

procesos analíticos que le permitan razonar acerca de las situaciones que se
evidencian en la institución, buscando en todo momento, en equipo de
trabajo, las alternativas viables de solución, por lo cual, se hace
imprescindible que desarrolle el pensamiento para que se generen, tal y
como lo expone Benavides (2002) “Como los procesos cognitivos y
relacionales que sirven de soporte al conocimiento, la asimilación, la
comprensión, la utilización de códigos implícitos en las temáticas
gerenciales” (p. 75); con los cuales podrá sustentar su aplicación cotidiana y
contextualizada en los procesos de solución de problemas y toma de
decisiones en el diario vivir.
Al respecto, Ivancevich y Otros (1998,) señalan la capacidad analítica

como aquella que permite al gerente “Utilizar los enfoques o técnicas
científicas tales como la planificación de los requerimientos de materiales,
64
modelos de control de inventarios, manejo y administración del recurso

humano, entre otros”(p. 24); esto constituye la posibilidad de solucionar
problemas de gestión, identificar factores claves, entender cómo se
interrelacionan y desempeñar sus roles en una situación determinada. De allí
que se identifique con la competencia para diagnosticar y evaluar, necesaria,
tanto, para la comprensión del problema, como, para el desarrollo de un plan
de acción por cuanto se requiere pericia para obtener éxito a largo plazo.
Por consiguiente, el personal directivo como líder transformador genera

una serie de acciones empleando su percepción global de la institución,
asimilando cada hecho en concreto, para pensar y razonar, con base en sus
conocimientos gerenciales y así tomar las decisiones más oportunas.
Además conoce las técnicas y metodologías del nivel educativo para orientar
y guiar al personal a su cargo.
Competencia Estimuladora: Dentro de las tareas que abarca la función

directiva, y para la cual debe tener competencias el personal directivo como
líder, está el motivar a su personal. Al respecto, Robbins y Coulter (2005)
consideran que: “Es necesaria la estimulación del personal para que se
logre la motivación, incitando el desarrollo de la disposición de emplear
grandes niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales y para
satisfacer alguna necesidad individual” (p.108).
En tal sentido, el gerente educativo está comprometido a contribuir para

que el personal desempeñe eficaz y eficientemente sus funciones, sin
embargo, le será imposible cumplir esta responsabilidad si ignora que debe
motivar tanto a los docentes como a sí mismo, de allí, la importancia de una
adecuada autoestima y una autosatisfacción, por cuanto en la medida que
se siente auto realizado, contribuirá con la motivación de los otros.
65
Todas estas Competencias van a contribuir con el comportamiento del

ser humano con el fin de contribuir con las capacidades de cada uno en la
toma de decisiones para cumplir con éxito los objetivos y metas de las
organizaciones educativas.
 Competencia innovadora: El líder de este siglo XXI debe gozar de los

conocimientos, habilidades y actitudes específicas que le permiten asimilar y
adaptarse al cambio educativo, desde el punto de vista de la gerencia, de las
teorías y de las metodologías. En tal se sentido, se requiere contar con las
competencias innovadoras como un medio para lograr la eficacia personal,
de allí, la importancia de tener iniciativa, vista ésta, según Cardona y Miller
(2001) como “La capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor
iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y autonomía
personal” (p.85). Así mismo, necesita ser creativo para generar
planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se presentan,
aunados a ser optimista para ver y juzgar a las personas, cosas o situaciones
desde su lado más favorable, sin dejar de reconocer los problemas con
realismo. En efecto, la competencia innovadora es necesaria para realizar la
función directiva con éxito al obtener ventajas ante las situaciones,
sirviéndose de la tecnología de la información, lo cual genera cambios
profundos en la institución, al ser medios para estimular al personal a innovar
y actualizarse así como mantenerse comunicados.
Dimensiones del liderazgo Transformacional
Según el modelo de Leithwood (1999), comprende ocho dimensiones

de liderazgo que a continuación explicitamos:
1. Construir una visión de la escuela. A falta de una visión de la escuela, que

aglutine los esfuerzos de cambio, no habrá una línea común de mejora. El
66
liderazgo, en esta dimensión, identifica para los demás lo que es importante

(a nivel conceptual y operativo), aportando un sentido y propósito a la
realidad organizativa, articulando los distintos puntos de vista. Es tarea del
líder proveer dirección y guía para poner en práctica dicha visión, clarificando
los procedimientos individuales para llevarla a cabo.
2. Establecer las metas. Uno de los focos centrales del liderazgo debe ser
establecer las metas y propósitos centrales de la escuela.
3. Proveer estímulos intelectuales. Los líderes contribuyen a que el personal

reexamine algunos de los supuestos de su práctica habitual, proveen nuevas
ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.
4. Ofrecer apoyos individualizados. Incluye la adquisición de recursos

(tiempo, materiales, asesores) para el desarrollo no sólo de los miembros del
personal de la escuela, sino también organizativo o institucional. El
profesorado precisa sentir que la dirección les apoya, está detrás de ellos
cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.
5. Proporcionar modelos de las mejoras prácticas, de acuerdo con los

valores importantes de la organización. Proponer prácticas, como modelos
ejemplares, a seguir por el personal.
6. Inducir altas expectativas de realización (resultados). Transmitir al

personal altas expectativas de excelencia, consecución, calidad; de
desarrollo profesional, exigir “profesionalismo” y comprometer a la escuela en
el centro del cambio.
7. Construir una cultura escolar productiva. Contribuir a que el centro se

configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo, como
67
“comunidad profesional” donde, “desprivatizada” la práctica en el aula, se

comparta el trabajo y experiencias con los colegas.
8. Desarrollar estructuras para una mayor participación en las decisiones

escolares. Crear oportunidades para que todos los grupos implicados
participen efectivamente en las decisiones. Aporte Propio
Teorías que apoyan la investigación
Seguidamente se describen algunas teorías que sustentan la

investigación; entre ellas se mencionan las siguientes:
Teoría de los Rasgos.

La misma surgió como producto de las primeras investigaciones
realizadas acerca de la personalidad del líder, en la que se le asignan ciertas
cualidades, según, Morris (1987) dice que:
La personalidad de un individuo puede reflejar tanto los rasgos
heredados como los aprendidos, por lo tanto los rasgos de la
personalidad pueden aprenderse no sólo por el reforzamiento y
castigos directos, sino también observando a otras personas
como modelos” (p. 315).
Partiendo precisamente de esta premisa del modelo a imitar se refleja la

importancia de un comportamiento idóneo del directivo, pues éste en su rol
cotidiano es visto por sus docentes como un espejo, como un ejemplo de
imitación y de formación de personalidades y moralidades. Si el gerente, en
cada faceta de su rol procura comportarse de la manera más adecuada,
entonces estará enseñando a sus docentes a comunicarse y a
desenvolverse de modo más armónico, democrático y justo; esto es
precisamente de lo que trata la formación del líder.
68
Teoría del liderazgo Transformacional
Por su parte Bass (1990), “considera al “Liderazgo Transformacional”

un enfoque diferente y moderno de liderazgo” (p.46). Su concepto de líder no
se basa en la persona que toma decisiones en sí, sino en la persona que
logre en buena medida que el grupo lo reconozca como líder, bien por
aspectos como su forma de ser, por su filosofía frente a la vida, frente al
mundo, frente a las personas donde interactúa, entre otros; así como
también porque en su vida personal sus valores inciden en sus decisiones,
familias y amigos, pues el liderazgo como fenómeno social es un proceso de
permanente renovación y de inherencia a la vida de todo ser humano. Un
buen liderazgo transformacional busca ante todo potenciar el desarrollo de
sus colaboradores, sus capacidades, motivaciones y valores, y no sólo su
desempeño. Esta teoría de liderazgo transformacional, implica el incremento
de las capacidades de los miembros de la organización educativa para
resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de
decisiones.
Bases Legales
Los lineamientos enmarcados en las transformaciones educativas que

actualmente lleva a cabo el ministerio del poder popular para la educación,
responde a una necesidad de la sociedad venezolana y se inscribe en la
política del estado: en este sentido la investigación tiene basamentos legales
en los siguientes documentos: Constitución de la Republica Bolivariana de
Venezuela (2000), Ley Orgánica de Educación (2009) y el Ejercicio de la
Profesion Docente (2007)
69
Al respecto, la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela

(2000) en el Artículo 102 establece:
La Educación es un derecho humano y un deber social
fundamental, es democrática, gratuita y obligatoria. El Estado la
asumirá como función indeclinable y de máximo interés en todos
sus niveles y modalidades, y como instrumento del conocimiento
científico, humanístico y tecnológico al servicio de la sociedad.
(p.92)
Este artículo expresa que la educación es un derecho y un deber

donde participa la sociedad por la tanto es democrático, gratuito y obligatorio.
También es un servicio público con el fin de desarrollar la creatividad,
participación, libertad de pensamientos, conciencia, solidaridad entre otros
valores para lograr una transformación social.
Por otro lado la misma Constitución en el artículo 104 señala que:

La Educación estará a cargo de personas de reconocida
moralidad y de comprobaba idoneidad académica. El Estado
estimulara su actualización permanente y les garantizara la
estabilidad en el ejercicio de la carrera docente, bien sea pública o
privada, atendiendo a esta constitución y a la ley, en un régimen
de trabajo y nivel de vida acorde con su elevada misión. El
ingreso, promoción y permanencia en el sistema Educativo, será
establecidos por la ley y responderá a criterios de evaluación de
meritos, sin injerencia partidistas o de otra naturaleza no
académica. (p. 95)
Este articulo determina que la educación estará encabezada por

personas con una preparación académica eficiente y el estado motivara a
que se haga actualizaciones para aumentar su capacidad intelectual.
70
En este orden de ideas la ley Orgánica de Educación (2009), en sus

Artículos 37, plantea que:
Es función indeclinable del Estado la formulación, regulación,
seguimiento y control de gestión de las políticas de formación
docente a través del órgano con competencia en materia de
Educación Universitaria, en atención al perfil requerido por los
niveles y modalidades del Sistema Educativo y en
correspondencia con las políticas, planes, programas y proyectos
educativos emanados del órgano con competencia en materia de
educación básica, en el marco del desarrollo humano, endógeno y
soberano del país. (p. 20)
De acuerdo a este artículo la gerencia es un proceso educativo donde

el gerente debe estar actualizado y formado para dirigir la organización, por
lo tanto debe existir una preparación acorde para lograr una eficiencia en el
rol que se ejerza.
Por consiguiente la misma ley orgánica en el artículo 38 expone lo

siguiente:
La formación permanente es un proceso integral continuo que
mediante políticas, planes, programas y proyectos, actualiza y
mejora el nivel de conocimientos y desempeño de los y las
responsables y los y las corresponsables en la formación de
ciudadanos y ciudadanas. La formación permanente deberá
garantizar el fortalecimiento de una sociedad crítica, reflexiva y
participativa en el desarrollo y transformación social que exige el
país. (p. 20)
El siguiente artículo explica que los docentes deben prepararse para

mejorar su nivel intelectual y así impartir una educación de calidad que
favorezca a la sociedad.
71
En este sentido el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente

(2000), expresa en sus artículos 29 que:
La promoción dentro de la carrera docente consiste en todo tipo
de acciones realizadas por las autoridades educativas que
propendan al mejoramiento del profesional docente en servicio,
que permitan su realización plena o que faciliten el mejor
aprovechamiento de sus potencialidades. Las promociones
procederán como reconocimiento y estimulo, en atención a la
calificación eficiente de la actuación profesional (p.15)
De acuerdo a este artículo las promociones dentro de las carreras

docentes dependen de su preparación y mejoramiento profesional que
permite su ejercicio y realización plena de dicho cargo que faciliten el mejor
aprovechamiento de sus potencialidades, con el fin de estudiar y motivar la
labor profesional de la docencia.
De igual forma el mismo reglamento en el artículo 30 establece que:

Se entiende por ascenso el pase progresivo del profesional de la
docencia en las jerarquías administrativas y categorías
académicas de la carrera docente, en virtud de la calificación
eficiente de su actuación y desarrollo profesional, y del
cumplimiento riguroso de los requisitos establecidos para el
correspondiente pase a la jerarquía o categoría inmediata
superior. (p.15)
Con respecto al anterior articulo el ascenso del profesional en la

jerarquía administrativa y categoría académica evaluar las actuaciones
eficientes y correspondientes a la siguiente jerarquía de directivos o
supervisores quienes deben tener estudios de cuarto nivel, es decir,
relacionados con estudios de post-grados.
72
Seguidamente el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente

(2000) el artículo 32 señala:
“Los miembros ordinarios del personal docente tendrán derecho de las

promociones y ascensos, siempre que reúnan los requisitos mínimos
establecidos en las especificaciones de las jerarquías y categorías
contenidas en la tabla de posiciones de la carrera docente” (p.16). A tal
efecto la colocación gerencial debe ser considerar como la forma activa de
dirigir y reforzar los procesos o provocar cambios dentro y fuera de la
organización escolar bajo la resguardo del director en términos de prospero
mejoramiento individual y colectivo.
73
Definición de Términos Básicos:
 Actitud: Tendencia del comportamiento afectivo regida por el

comportamiento que un individuo tiene con respecto a hechos,
situaciones o instituciones (Reza, 1996, p.91).
 Aptitud: Disposición o preparación establecida, relacionada con una
disposición especifica hacia una experiencia naciente, mediante la cual
esta es modificada preparando al sujeto para cierto tipo de actividades
(Dessler, 1994, p.237).
 Aprendizaje: Es la modificación habitual y relativamente permanente del
comportamiento de las personas, ocurre como resultado de un proceso
de adquisición o captura del conocimiento. (Reza, 1996, p.94).
 Capacitación: Consiste en proporcionar a los empleados nuevos o
actuales, las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar
su trabajo (Dessler, 1997, p.238).
 Comportamiento: Conjunto de actividades y disposiciones mentales,
morales y emocionales, que describen la conducta del trabajador ante las
responsabilidades asignadas y relacionadas con su área de trabajo
(Werther y Davis, 2000, p.368).
 Confianza: Solo en un ambiente en que se pueda ser mas abiertos,
francos y libres para disentir el individuo puede aceptarse mas a gusto
consigo mismo y a los demás, y así crear y sostener genuina confianza
(Cooper y Sawaf, 1998, p.114).
 Conocimiento: Aspectos cognoscitivos y teóricos necesarios para
desempeñar una tarea (Reza, 1996, p.22).
 Desarrollo: es la actividad organizada, estructurada y el continuo
proceso de educación, cuyo objetivo es enriquecer y hacer trabajadores
capaces (Gómez Mejías, 2000, p.286).
74
 Desempeño: Medida de productividad o rendimiento de una persona en

su puesto de trabajo, relacionado con logros eficacia, conducta, resultado
(Añez, 2001, p. 158).
 Destreza: Es el desarrollo motor que se requiere para ejecutar una
actividad manual. (Reza, 1996, p.199).
 Eficacia: Medida normativa de la utilización de recursos en un proceso.
En cuanto a una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una
necesidad social mediante el suministro de productos (Chiavenato, 2000,
p.35).
 Eficiencia: Racional aprovechamiento de medios y recursos con que se
cuenta para alcanzar un objetivo preestablecido (Reza, 1996, p.113).
 Motivación: Es la necesidad de lograr excelencia y superar obstáculos,
trata de alcanzar objetivos y metas (Morris, 1997, p.428).
 Necesidad: Requerimiento o condición de supervivencia, bienestar o
desarrollo que se manifiesta en los organismos vivos, ya sea físicos y/o
fisiológicos (Dessler, 1994, p.238).
 Recursos Humanos: Son el elemento más importante de una
organización, implica una disposición voluntaria de las personas. Poseen
conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
actitudes, habilidades, potencialidades; siendo estas modalidades las
que hacen posibles la actividad humana (Arias, 1995, p.266).
 Tarea: Es el conjunto de operaciones y actividades que se llevan a cabo
en un puesto de trabajo, en forma secuencial y bajo un procedimiento
preestablecido para alcanzar un objetivo determinado (Reza, 1994,
p.185).
75
Sistemas de Variables
Es una cualidad sustentable de sufrir cambios y consiste en una

serie de características por estudiar, definidas de manera operacional, es
decir en función de sus indicadores o unidades de medidas.
El sistema puede ser desarrollado mediante un cuadro, donde

además de las variables, se especifiquen sus dimensiones e indicadores y su
nivel de medición tal como lo requiere Arias (2006).
Según Hernández y otros (2007), Una definición operacional,

constituye “El conjunto de procedimientos que describe las actividades que
un observador deba realizar para recibir las impresiones sensoriales que
indica la existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado”.
A partir del marco teórico desarrollado y de los objetivos trazados en la

investigación, se constituyó el sistema de variable y su operacionalización.
Este sistema de variable lo conforman, aspecto importante: dimensión,
indicadores e ítems.
76
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Proponer un entrenamiento gerencial en el liderazgo transformacional para Directivos de Educación Primaria de
la Escuela Básica Mercedes de Jesús Molina de la Parroquia Corazón de Jesús del Municipio Barinas.
Objetivo Variables Concepto Dimensiones Indicadores Ítems
Específicos Directivo Docente
Diagnosticar la Consiste en lograr Planeación 1-2 1-2
situación actual sobre cambios en la conducta Organización. 3-4 3- 4
el tipo de de una persona Funciones 5 5
entrenamiento Dirección
Entrenamiento mediante una 6 6
gerencial que emplean Control
educación profesional
los directivos y Gerencial
docentes para el dotándolos de
fortalecimiento del conocimientos,
liderazgo habilidades y destrezas Preparar 7 7
transformacional en la necesarias para el Objetivos Proporcionar 8 8
Escuela Básica cumplimiento de Cambiar 9 9
Mercedes de Jesús diferentes funciones
Molina de la Parroquia con un nivel adecuado
Corazón de Jesús del de eficiencia.
Municipio Barinas. (Pérez, 2011).
Determinar la
factibilidad institucional, Se define como un Consideración Individual 10
legal, técnica y liderazgo que crea un Estimulo 11
financiera de la cambio valioso y Características Motivación 12
propuesta de un plan positivo a sus Influencia 13
Liderazgo
entrenamiento 14
seguidores. Este líder Tolerancia
gerencial para los
Transformacional. trasforma y motiva a 15
sujetos objeto de
estudio. sus subalternos por el
carisma, la excitación Comunicativa 16
Diseñar un plan de
intelectual, tolerancia y Competencias Orientadora 17
entrenamiento
gerencial sobre consideración Integradora 18
liderazgo transforma- individual, además Analítica 19
cional para Directivos y identificar las Innovadora
Docentes de Educación oportunidades frente a
Primaria de la Escuela las amenazas y trata
Básica Mercedes de de salir del status que
Jesús Molina del modifica el medio
Municipio Barinas. laboral. (Pérez, 2011)
Fuente Pérez (2011)
77
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Toda investigación tiene un Marco Metodológico en donde se muestran

el conjunto de métodos y técnicas que exponen cómo se lleva a cabo la
tesis, que son de importancia fundamental en los hechos y relaciones que
establecen los resultados obtenidos sean de exactitud y confiabilidad; sobre
esta base se describe la naturaleza de la investigación, diseño y modalidad
de la investigación, población y muestra, técnica de recolección de datos,
instrumento de recolección de datos, en la cual se dará una descripción
específica a continuación:
Naturaleza de la Investigación.
La naturaleza de la investigación en los trabajos de grado implica la

producción de conocimientos nuevos, de carácter sistemático y socializado.
Dentro del campo de las ciencias sociales, concretamente en el área de la
gerencia, los resultados de la investigación son del dominio e interés público,
ligada fundamentalmente a los docentes, también a los grupos académicos y
a las líneas de investigación.
Del enfoque anterior y por los parámetros contentivos en este trabajo,

está inmerso en el paradigma cuantitativo que según Hernández, R. (2007)
lo conceptualizan como:
78
Las investigaciones que utilizan información del tipo

cuantitativo, inician con problemas y objetivos elaborados, también
con diseños metodológicos que anticipan la estrategia y
procedimiento que se utilizan en la recolección de la información y
su análisis. La investigación cuantitativa, se conoce también con el
nombre de analítica, ya que la cuantificación se refiere a
características que poseen los objetos que son los docentes (p.
78).
En este sentido, tanto el problema, sus objetivos y ejecución de la

investigación se desarrolló dentro del enfoque cuantitativo, con una
concepción global positivista, hipotético – deductivo, verificable y sus
resultados son confiables.
Por otro lado se aplico el método deductivo, que según Molina (2006),
es cuando se aspira demostrar mediante la lógica pura la conclusión en su
totalidad a partir de una premisa, de manera que se garantice la veracidad de
las conclusiones.
Tipo y diseño de investigación
De acuerdo con el nivel de profundidad, la investigación es de campo

tipo descriptiva, en cuanto a que se trata de ofrecer una descripción
aproximada a la realidad, de los que sucede en las Escuelas Básicas
pertenecientes al eje escolar 4-A Josefa Camejo del Municipio Barinas.
También se apoya en una modalidad de proyecto factible, el cual se realizó
con base a los resultados del diagnostico y consiste en un Entrenamiento
Gerencial en Liderazgo Transformacional para Directivos de Educación
Primaria.
79
El Entrenamiento se basa en una propuesta orientada a resolver

problemas planteado a satisfacer necesidades institucionales y de su
entorno. Al respecto, el Manual de Trabajos de Grado de Maestría y Tesis
Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2008),
señala:
El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y

desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para
solucionar problemas o necesidades de organizaciones o grupo
sociales”.
Según Arias (2006), la Investigación de Campo “es aquella que consiste

en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la
realidad donde ocurren los hechos” (p, 31). La investigación es de Campo ya
que se apoya con la información obtenida de los lugares donde se desarrolla
el estudio.
Por otra parte el presente estudio posee una característica descriptiva

ya que permite a partir de los resultados obtenidos analizar, describir e
interpretar la información recolectada sobre la investigación. Según Arias
(2006) “una investigación descriptiva consiste en la caracterización de un
hecho, fenómeno o grupo con el fin de establecer su estructura o
comportamiento”. (p.91).
80
Fase de la Investigación
La investigación se fundamenta según las siguientes fases:
Fase I: Diagnóstico
Se recopilaron los datos que evidencian la necesidad de la Proponer un
Entrenamiento Gerencial en Liderazgo Transformacional para Directivos y
Docentes de Educación Primaria de las Escuelas Básicas Pertenecientes al
Eje Escolar 4-A Josefa Camejo del Municipio Barinas.
A tal efecto Cerda H. (1999) señala que la fase diagnostica “implica

determinar la naturaleza y magnitud de los problemas y necesidades que
afectan a un sector o área de una realidad en particular para darle solución”.
(p.32).
Fase II: Factibilidad

Para la determinación de la factibilidad técnico-operativa, social y
económica se procedió a realizar un estudio técnico relacionado con los
equipos e implementos necesarios para la implantación del plan. En lo que
respecta al aspecto social, se hizo un sondeo de opinión a los sujetos de
estudio para motivarlos y sensibilizarlos de manera que participen en el plan,
obteniendo un máximo de receptividad.
Según Cerda (1995) “la factibilidad de un proyecto tiene como

finalidad permitir la selección entre las variantes (si esta no se ha cumplido
con la fase anterior), determinar con las características técnicas de la
operación y fijar los medios a implementar, establecer los costos de
operación y evaluar los recursos disponibles, reales y potenciales.
81
Fase III: Diseño

La propuesta metodológica se diseñó sobre la base de las necesidades
y al efecto, se presenta estructurada de acuerdo a lo expresado por la
Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2006) “plantea que en esta
etapa se permite establecer las características estructurales y funcionales de
la propuesta, para garantizar su aplicación y desarrollo” (p.28)
Población y Muestra
Población en estudio
La población es el conjunto de elementos con características comunes

que son objetos de análisis y para los cuales serán validas las conclusiones
de la investigación. Fidias G. Arias (2005) (p. 98).
En tal sentido la población está constituida por 8 directivos y 150

docentes que laboran en los planteles de Educación primaria, del eje escolar
4-A Josefa Camejo, del Municipio Barinas. Es decir por dos estratos a saber:
1 Directivos y 2 Docentes.
Cuadro Nº 2 Población
Descripción del personal Cantidad
Directivos 8
Docentes 150
Total General 158
Fuente: Pérez (2011)
82
Muestra
Con relación a la muestra se toma la población en su totalidad ocho (8)
directivos por considerar que es lo más valido por tratarse de una población
pequeña.
Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2006), expresan que: “la

muestra es un conjunto de operaciones para estudiar y determinar los
rasgos, factores, elementos o características de una población o universo
con el fin de seleccionar una muestra representativa de la población” (p-46).
También Álvarez (2007), la elección de los elementos depende de las

causas relacionadas con las características del investigados o quien
seleccione la muestra (p. 7). En consecuencia debido al reducido tamaño de
la población, se tomo la totalidad de los ocho (8) directivos, que integran la
población debido a que esta es finita y de fácil acceso para la investigación.
Para el estrato docente, la muestra se constituyo de cuarenta y cinco

(45) docentes equivalentes al 30 % de la población. Esta fue seleccionada
por medio de la técnica aleatoria estratificada, que según Buendía y otros
(2006)… “es un proceso en el que cierto sub grupo o estrato se seleccionan
para formar parte de la muestra” (ver cuadro Nº 3)
Cuadro Nº 3 Muestra
Descripción del personal Cantidad % Muestra
Directivos 8 100 100
Docentes 150 30 45
Fuente: Pérez (2011)
83
Técnica de Recolección de Información.
Para diagnosticar la necesidad de diseñar un plan de entrenamiento

gerencial en Liderazgo Transformacional para Directivos y Docentes de
Educación Primaria de las Escuelas Básicas pertenecientes al Eje Escolar
4-A Josefa Camejo del municipio Barinas, se manejo la técnica de encuesta,
que para Arias (2006), la técnica es “el procedimiento o forma particular de
obtener datos o información” (p. 65).
En consecuencia la técnica e instrumento que se utilizó para la

recolección de la información fue el cuestionario, en dos (02) versiones, una
para los directivos y otra para los docentes de las Escuelas Básicas
“Mercedes de Jesús Molina”, “Menca de Leoni” “Reinoso Nuñez” y “Francisco
Riva”, ubicada en la Parroquia Corazón de Jesús del Barinas Estado Barinas
y escuelas pertenecientes al Eje 4-A Josefa Camejo. El mismo está integrado
por preguntas cerradas, previamente elaborada y estructurada con
respuestas de selección múltiples a través de un determinado formato que
contiene los aspectos esenciales del objeto de estudio.
Arias (2006), expresa que el cuestionario, “es la modalidad de encuesta

que realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato en papel
contentivo de una serie de preguntas. Se le denomina cuestionario
administrativo porque debe ser llena por el encuestado, sin intervención del
encuestador”, (p. 72). Por lo tanto, para su elaboración debe seguirse una
serie de pasos de forma y contenido, tomando en cuenta el propósito,
claridad en la formulación de las preguntas, la extensión y la pertinencia
84
La técnica de observación participante es un tipo de estudio donde el

investigador obtiene la información mediante contacto directo; además le
permite vivir la realidad de las personas que están siendo indagadas.
Al respecto Márquez (1999), plantea “la observación participante es

aquella donde el observador tiene lugar en el grupo que está observando y
participa activamente en el fenómeno de estudio”. (p.45).
Técnica de Entrevista: se utilizó la técnica informal y la guiada. Según

Maldonado (1999) expresa que la entrevista informal “es un flujo natural de
preguntas durante el transcurso de una interacción en donde el informante
no se percate que está siendo entrevistado”. (p.78).
La entrevista guiada permitió mantener una conversación de manera

espontanea. Por otra parte Maldonado (1999) opina que “en este tipo de
investigación el eje de interés de la entrevista guiada se centra en la
búsqueda de información real”. (p.89).
Instrumento de Recolección de Información
Para Sabino (2006) los instrumentos “son los medios aplicados a una
población o muestra en estudio, para recolectar datos en una investigación”.
(p.54). En toda investigación es necesario la elaboración y aplicación de
algún instrumento que permita la recolección de la información, para luego
procesarla y establecer, de acuerdo a los análisis e interpretaciones, las
conclusiones respectivas
85
En este caso el cuestionario de preguntas reestructuraron en base a los

indicadores de las variables consideradas en estudio y se elaborará con
opciones de respuesta cerrada (Siempre, Casi siempre, En ocasiones y
Nunca) utilizando la escala tipo likert, que de acuerdo a Hernández y otros
(2006), consiste “en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos”
(p.341).
Validez y Confiablidad de los Instrumento
Para determinar la validez del instrumento, es necesario tener en

cuenta los pasos que deben darse, para ello, por lo tanto Balestrini (2005)
establece que:
Una vez que se ha definido el instrumento y procedimiento de
recolección de los datos, atendiendo al tipo de estudio de que se
trate, antes de aplicarlo de manera definitiva es conveniente
someterlo a prueba, con el propósito de establecer la validez de
estos en relación al problema investigado” (pág. 169).
Los instrumentos se validaron por medio de la técnica Juicio de

Expertos, que consistió en llevar la primera versión del borrador a tres (3)
Magíster Especialistas, quienes examinarán su contenido e hicieron las
observaciones pertinentes para su reelaboración, las cuales fueron acatadas
en todas sus partes para elaborar la segunda versión del instrumento
aplicado a la muestra. Por tanto, diseñados los instrumentos partiendo de la
Operacionalización de las variables en dimensiones e indicadores se
procedió a probar su confiabilidad.
86
Para darle confiabilidad al instrumento se utilizo la formula

estadística de Alfa de Cronbach, que según Hernández y otros (2001)
opinan que:
Existen diversos procedimientos para calcular la confiabilidad de

un instrumento de medición. Todos utilizan formulas que producen
coeficiente de confiabilidad, estos coeficientes oscilan entre 0 y 1,
donde un coeficiente de 0 significa nula confiabilidad y 1 representa un
máximo de confiabilidad (confiabilidad total). Entre más se acerque el
coeficiente a cero (0), hay mayor error en la medición.
Para realizar dicha confiabilidad se aplico la siguiente formula.
A= __K__ 1 - ∑Si2
K–1 ST2
Donde:
a = Coeficiente de confiabilidad de Cronbach.
K = Es el numero de ítem del cuestionario.
Si2 = Es la varianza por cada ítem al cuadrado.
St2 = Varianza total al cuadrado de los ítems.
Procesamiento y análisis de datos

Luego de haber recolectado los datos se procederá a la tabulación
en cuadros y gráficos con ayuda de la estadística descriptiva que
permitirá trabajar con datos agrupados en base a categorías, frecuencia
y porcentajes, para luego hacer un contraste teórico normativo entre el
ser (realidad) y debe ser (teórico) tomando en cuenta le tendencia
mayoritaria de los porcentaje.
87
Técnica de Análisis de Datos

Los datos recolectados fueron organizados, codificados y analizados
con apoyo de la estadística descriptiva que permitió trabajar con datos
agrupados en base a categorías, frecuencias y porcentajes. Asimismo,
siguiendo el criterio de Hernández y otros (2003), quienes afirman que hoy
día, los análisis estadísticos “se llevan a cabo a través de programas o
paquetes que son sistemas programados e integrados diseñados para el
análisis de datos” (p.426), se empleará el paquete estadístico SPSC, 7.0. En
el presente estudio, la información se presenta en tablas y gráficos. Esto
contribuirá al proceso de análisis e interpretación mediante el uso de técnicas
estadísticas inferenciales; con sus respectivos hallazgos; favoreciendo el
análisis de contraste, ser (realidad) y deber ser (teoría).
Análisis e interpretación de los Resultados
En esta sección del estudio se describen los datos obtenidos de la

aplicación los instrumentos a la población objeto de estudio, mediante
encuesta realizada a los Directivos y Docentes de las Escuelas Básicas
pertenecientes al eje escolar 4-A Josefa Camejo de la parroquia corazón de
Jesús del Municipio Barinas Estado Barinas.
Al efecto, las respuestas emitidas se organizaron en una matriz los

cuales se expresaron en cuadros resúmenes con sus respectivos gráficos en
función de las dimensiones e indicadores resultantes de la
operacionalización de las variables de estudio, en cuanto a frecuencias y
porcentajes. En la matriz se utilizo las siguientes alternativas: Siempre, Casi
siempre, A Veces y Nunca. Asimismo, para el análisis, se tomó en cuenta el
mayor porcentaje basándose en la tendencia hacia donde se dirigió las
respuestas de cada ítem.
88
Cabe destacar que el análisis de los resultados permitió hacer un

contraste entre realidad (ser) con el deber ser (teoría), tal como se presenta
a continuación:
Resultados del Instrumento aplicado a los Directivos
Cuadro Nº 4
Dimensión Funciones Gerenciales.

Indicador: Planeación, dirección, organización y control
N° Ítems Siempre Casi A Veces Nunca
siempre
F % F % F % F %
La planeación de los
1 objetivos responden a las 3 37 - - 5 63 - -
necesidades de escuela
Involucra a todo el personal
2 en la elaboración de 2 25 - - 4 50 2 25
proyectos para el
mejoramiento continuo.
Asigna responsabilidades
3 específicas a todo el personal 4 50 - - 2 25 2 25
a su cargo a fin de alcanzar
un alto nivel de calidad.
4 Asegura la cooperación de
todos los miembros de su - - 2 25 4 50 2 25
equipo para el logro de los
objetivos de la institución.
5 Promueve el desarrollo de
actividades en un clima 1 13 4 50 3 37 - -
armónico para lograr la
satisfacción del personal
docente
6 Evalúa para determinar si las - - 5 63 3 37 - -
metas han sido alcanzadas
Fuente: Pérez, (2011)
89
Gráfico Nº 1
70% 63% 63%
60%
50% 50% 50% 50%
50%
37% 37% 37%

40% Siempre
Casi siempre
30% 25% 25% 25%
25% 25%25% A veces
Nunca
20% 13%
10%
0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Item 1 Item 2 Ítem 3 Ítem 4 Ítem 5 Ítem 6
Con respecto al cuadro Nº 4 y gráfico Nº 1, en el ítems 1 se evidencio

que el sesenta y tres por ciento (63%), de los directivos, señalaron que “A
Veces” la planificación de los objetivos responde a las necesidades de la
escuela, mientras que el treinta y siete por ciento (37 %), respondió que
“Siempre” se cumple. Lo anterior refleja que el gerente tiene las herramientas
necesarias para intercambiar estrategias idóneas que orienten al personal
docente sin embargo no las utiliza correctamente en la praxis diaria.
Seguidamente en el Ítem Nº 2 el veinticinco por ciento (25%), de los

encuestados respectivamente respondió que “Siempre” y “Nunca” involucran
a todo el personal en la elaboración proyectos para el mejoramiento
institucional, mientras que el cincuenta por ciento (50%) señalaron “A Veces”.
Por lo tanto se evidencia necesario que el gerente integre a todo el personal
de la institución para que desarrolle la capacidad de pensar en todas las
implicaciones y decisiones organizacionales.
90
Sisk (2006), expresa que:

La gerencia significa cosas diferentes para personas diferentes.
Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes y supervisores, también se refiere a un grupo de
personas que cumplen diversas funciones con: planeación,
organización, dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos (p.79).
En este sentido la planeación es vista como un proceso social en las

respuestas a las necesidades especificas tales como: toma de decisiones,
solución de problemas, el pronóstico de tendencia y sucesos
En cuanto al ítem 3 el cincuenta por ciento (50%) de los encuestados

opinaron que “Siempre” Asignan responsabilidades específicas a todo el
personal a su cargo a fin de alcanzar un alto nivel de calidad; un veinticinco
por ciento (25%) del total de la muestra dijeron que “A Veces” y “Nunca” se
asignan.
Del mismo modo en el ítem 4: respondieron un veinticinco por ciento

(25%) “Siempre” y “Nunca”, el directivo asegura la cooperación de todos los
miembros de su equipo para el logro de los objetivos de la institución y un
Cincuenta por ciento (50%) señalaron que “A Veces”.
Estos resultados evidencian que el proceso de organización que

realizan los directores de las escuelas se corresponde con un estilo de
gerencia no participativa.
Al respecto Anthony (2007), plantea que:

91
La gerencia participativa se basa en el concepto de autoridad

compartida y se caracteriza por tres aspectos básicos, como él:
Compromiso de los subordinados, generado de la responsabilidad
que los trabajadores sienten sobre las decisiones, compromiso
con asuntos importantes y la autoridad compartida, delegando
una porción de la misma para un grupo especifico de deberes o
funciones en el trabajo (p. 45)
Con respecto al ítem N° 5 el trece por ciento (13%) de los directivos

manifestaron que “Siempre” promueve el desarrollo de actividades en un
clima armónico para lograr la satisfacción del personal docente, mientras que
el cincuenta por ciento (50%) “Casi Siempre” y treinta y siete por ciento
(37%) dijeron que “A Veces”.
Según Hall (1999) define el clima organización como “un conjunto de

propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente
por el personal que se supone es una fuerza que influye en la conducta del
empleado”. (p. 85). De lo anteriormente citado, el clima organizacional es
percibido directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan
en ese medio ambiente, al sentir que la comunicación es abierta y positiva, al
sentir que hay entendimiento entre todos los integrantes, no cabe la menor
duda que van a estar motivados y contentos con su trabajo, lo que impacta
positivamente en el desempeño. En consecuencia, en la situación detectada
se puede precisar que entre el gerente y el resto del personal se establece
una satisfactoria armonía laboral que permita intercambiar ideas lo cual es de
singular importancia para que el proceso educativo se ejecute con eficacia y
eficiencia.
Seguidamente en el ítem 6 el sesenta y tres por ciento (63%) de los

entrevistados opinaron que “Casi Siempre” el directivo evalúa para
92
determinar si las metas han sido alcanzadas y un treinta y siete por ciento
(37%) opinaron “A Veces” se evalúa
Estos resultados reflejan un desempeño positivo de los directores con

respecto al proceso de control y seguimiento de las actividades que se
desarrollan en la institución. En consecuencia, los datos encontrados
concuerdan con el principio de controlar y medir los resultados, así como
también compararlos a fin de implementar correctivos necesarios si algo no
funciona con el propósito de alcanzar con éxito la misión y visión de la
organización.
Esto coincide con el planteamiento de Bateman (2004), quien

considera:
Al control como la función que permite verificar y contrastar lo
planificado con su ejecución por medio de la recolección de datos,
favoreciendo la evaluación del rendimiento y posibilitando el
tratamiento y análisis de la información, de tal manera que se
pueda replantear de forma objetiva y científica (p. 349).
Por lo tanto las Escuelas Básicas del eje 4-A Josefa Camejo, en cuanto
al control orientan a verificar el logro de metas y objetivos planificados en
función de la inclusión, la repitencia, la desnutrición, la recreación, el
desarrollo cultural y deportivo, así como el asesoramiento de los docentes en
las actividades pedagógicas que promueven un aprendizaje significativo.
93
Cuadro Nº 5
Nº Ítems Siempre Casi A Veces Nunca
siempre
F % F % F % F %
Prepara al personal para la
7 ejecución de tareas en la - - - - 3 37 5 63
institución
Proporciona al personal docente
8 la capacitación gerencial como - - 2 25 1 13 5 63
un compromiso dentro de la
organización
Promueve una motivación
9 laboral dentro del personal que - - 3 37 2 25 3 37
labora en la institución
Dimensión Objetivos del Entrenamiento Gerencia.
Indicador: Prepara, proporciona y motiva
Grafico Nº 2
70% 63% 63%
60%
50%
37% 37% 37% Siempre
40%
25% Casi siempre
25% A veces
30%
13% Nunca
20%
10% 0% 0%
0% 0%
0%
Item 7 Item 8 Ítem 9
Referente al cuadro Nº 5 y grafica Nº 2 el ítem 7 evidencia que un

treinta y siete por ciento (37%) de los encuestados opinaron que “A Veces”
preparan al personal para la ejecución de tareas en la institución, mientras
que el sesenta y tres por ciento (63%) opinaron que “Nunca”.
94
Del mismo modo en el ítem 8 se evidencio que el veinticinco por ciento

(25%) de los entrevistados respondieron que “Casi Siempre” se proporciona
al personal docente la capacitación gerencial como un compromiso dentro de
la organización, mientras que el trece por ciento (13%) opinaron que “A
Veces” y un sesenta y tres por ciento (63%) que “Nunca”
Con respecto al ítem 9 el treinta y siete por ciento (37%) de los

directivos expresaron que “Casi Siempre” y “Nunca” promueve una
motivación laboral dentro del personal que labora en la institución, mientras
que el veinticinco por ciento (25%) opinaron “A Veces”
Según los resultados el gerente de la organización debe tener la

responsabilidad de dirigir, preparar, capacitar y motivar a todo el personal en
las tareas institucionales, según los procesos de cambio para lograr los fines
deseados; tanto a nivel personal, profesional, como institucional.
Del igual manera, es importante manifestar lo planteado por Sengue

(1998) “que las organizaciones que cobrarán excelencia en el futuro serán
las que descubran, como aprovechar el entusiasmo y la capacidad del
personal para adaptarse a los cambios, donde el aprendizaje se toma para
mejorar” (p. 112). Por ello, es preciso señalar que la institucionalización de
las organizaciones educativas representa hoy en día el medio más expedito
para utilizar el conocimiento en la satisfacción de las necesidades del
individuo.
95
Cuadro Nº 6
Dimensión Características del Liderazgo Transformacional
Indicadores: consideración individual, Estimulo, Motivación, Carisma,
Tolerancia
siempre
F % F % F % F %
Ofrece apoyo individual al
10 docente cuando surgen - - 3 37 5 63 - -
problemas a nivel de la
organización.
Estimula la creatividad para
11 que los docentes realicen el 3 37 - - 5 63
trabajo con eficacia
Demuestra compromiso
12 personal por la visión - - 5 63 3 37 - -
institucional para conseguir
entusiasmar a los
subordinados.
Respeta las ideas u opiniones
13 expresadas por los docentes 4 50 - - 4 50 - -
para que mejoren su
desempeño profesional
Se considera un individuo
14 flexible ante los conflictos - - 4 50 4 50
institucionales.
Gráfica Nº 3
70% 63% 63% 63%
60% 50% 50% 50%
Siempre
50%
37% 37% 37%
40% Casi siempre
30% A veces
20% Nunca
10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
Ítem 10 Ítem 11 Ítem 12 Ítem 13 Ítem 14

96
Con respecto al cuadro Nº 6 Grafica Nº 3 Dimensión Característica del

Liderazgo Transformacional, el ítem 10 expresa que el treinta y siete por
ciento (37%) de los encuestados manifestaron que “Casi Siempre” el director
ofrece apoyo individual al docente cuando surgen problemas a nivel de la
organización, mientras que el sesenta y tres por ciento (63%) dijo que “A
Veces” lo ofrece. Lo cual se observa la falta de apoyo del directivo con los
docentes cuando surgen inconvenientes ya que el líder tiene que tener tratos
individuales y orientar con optimismo y entusiasmo para que en colectivo
resuelvan con efectividad los problemas que se presenten en la
organización.
De igual manera Bernal (2006) expresa que: “el líder actúa como
entrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un
clima de apoyo, escucha y sabe delegar dando luego feedback constructivo
al subordinado”(p.87). Por lo tanto la consideración individualizada es un
factor de suma importancia ya que se refiere a aquellas conductas que
conforman una relación directa entre el líder y el personal bajo su cargo,
prestando atención personal a cada miembro y orientarlos a obtener la
eficacia laboral.
Según el ítem 11 el treinta y siete por ciento (37%) de los directivos

encuestados manifestaron que “Siempre” estimula la creatividad para que los
docentes realicen el trabajo con eficacia, mientras que el sesenta y tres por
ciento (63%) opinaron que “A Veces” lo hacen. Según los resultados el líder
tiene falla en la comunicación con el grupo de trabajos, ya que los directivos
deben incentivar a crear, participar, producir y construir; de esta forma los
trabajos se realizaran con eficacia y calidad creativa.
97
Así mismo Bass (2000) expresa que: “en las organizaciones el estimulo
intelectual es un factor importantes para que evolucione, se desarrolle y
crezca, siendo necesario estos esfuerzos en los miembros de una
organización” (p. 98). Todos estos aspectos deben ser oriente hacia la
reflexión, la innovación y la mejora; no será suficiente con que las personas
se sientan acogidas y cómodas en su trabajo, sino que habrá que estimular
su creatividad, su racionalidad y su potencial para tomar iniciativa y
responsabilidades para afrontar y resolver problemas.
Por otra parte en el ítem 12 manifestaron que un sesenta y tres por

ciento (63%) de los encuestados dijeron que “Casi Siempre” el directivo
demuestra compromiso personal por la visión institucional para conseguir
entusiasmar a los subordinados, mientras el treinta y siete por ciento (37%)
dijeron que A Veces” lo hace.
Estos resultados reflejan que los Directivos del Eje Escolar 4-A Josefa
Camejo del Municipio Barinas, son líderes capaces de motivar a las personas
a su cargo para alcanzar un desempeño satisfactorio para la todos los
involucrados en la organización. Igualmente Bernal (2000), señala que: “el
líder tiene que motivar de forma inspiradora, crear una visión estimulante y
atractiva para sus seguidores” (p.105). Además sabe comunicar su visión de
modo convincente con palabras y también con su propio ejemplo, para ellos
se ha demostrado primero su compromiso personal y entusiasmo laboral.
De igual manera en el ítem 13 el cincuenta por ciento (50%) de los

directivos expresaron que “Siempre” y “A Veces” respeta las ideas u
opiniones expresadas por los docentes. Los resultados demuestran la
necesidad que los directivos deben asumir un liderazgo transformador donde
98
se acepten ideas innovadoras y se respetar las opiniones que facilitaran el

rendimiento escolar.
Del mismo modo Bernal (2000), expresa que: “el líder actúa de modo
que sus seguidores le admiran y quieran imitar” (p.108). Convirtiéndose en
un modelo idealizado con un alto grado de poder simbólico y carismático
distinguiéndose claramente de los demás por su inusual personalidad y su
capacidad única de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
Con respecto al ítem 14 el cincuenta por ciento (50%) de los directivos

expresaron que “Casi Siempre” y A Veces” se considera un individuo flexible
ante los conflictos institucionales. Por consiguientes se determina fallas por
parte de los directivos en no tener paciencia, tolerancia y flexibilidad cuando
se presenta problemas con el docente o en la institución.
Según Bass y Avolio (1996) denomina la tolerancia psicológica como:

“el proceso de aprender a tolerar los errores de los demás y utilizar los
propios para mejorar, ser paciente y amable” (p.115). En fin disponer de un
sentido de humor que permita al docente líder crear atmosferas de trabajo
adecuadas para tratar los innumerables problemas y conflictos que puedan
surgir.
99
Cuadro Nº 7
Dimensión Competencias del Líder Transformador.
Indicadores: Comunicativa, orientadora, integradora, analítica e
innovadora
siempre
F % F % F % F %
La competencia comunicativa
15 permite al personal de la - - 5 63 3 37 - -
institución desarrolla la
capacidad de información
El directivo tiene como
16 responsabilidad orientar al 5 63 3 37
personal a su cargo
El personal de la institución
17 trabaja de manera integrada - - 3 37 5 63 - -
para lograr las metas con
efectividad
Hace uso de los procesos
18 analíticos que le permitan 5 63 - - 3 37 - -
razonar acerca de las
situaciones que se presentan
en la institución.
Generan soluciones
19 innovadoras que le permitan 3 37 - - 5 63 - -
resolver los conflicto en la
organización
100
Grafico Nº 4
70% 63% 63% 63% 63% 63%
60%
Siempre
50%
37% 37% 37% 37% 37% Casi Siempre
40%
A Veces
30%
Nunca
20%
10%
0% 0%
0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
0%
De acuerdo al cuadro Nº 7 y la grafica Nº 4 de la dimensión

Competencias del Líder Transformacional en el ítem 15 evidencia que el
sesenta y tres por ciento (63%) de los entrevistados opinaron que “Casi
Siempre” la competencia comunicativa permite al personal de la institución
desarrolla la capacidad de información, mientras que el treinta y siete por
ciento (37%) dijeron que “A Veces”. Según los resultados obtenidos el
directivo es capaz de generar una comunicación que admita el desarrollo con
eficiencias de las labores académicas
Del mismo modo Gerstener (1996) expresan “que la clave del cambio
exitoso es la comunicación” (p 231). Por esta razón, se requiere resaltar la
comunicación como percepción, proceso y habilidad que permite alcanzar las
competencias para gerenciar con calidad de servicio.
101
Con relación a la ítem 16 el sesenta y tres por ciento (63%) de los

encuestados manifestaron que “Casi Siempre” el directivo tiene como
responsabilidad orientar al personal a su cargo, mientras el treinta y siete por
ciento (37%) dijeron que “A Veces”. Se puede observar una gerencia
innovadora, que no solo se transforma él sino también a sus seguidores,
logrando seres excelentes, extraordinario y exitosos en conocimiento,
adoptando competencias necesarias para dirigir una institución.
Del mismo modo Benavides (2002) expresa que “la orientación es una
de las competencias del gerente dentro de sus atributos personales visibles,
de manera, que aporte un comportamiento idóneo para lograr la eficacia en
la organización” (p. 41).
Así mismo el ítem 17 evidencia que treinta y siete por ciento (37%) de
los directivos expresaron que “Siempre” el personal de la institución trabaja
de manera integrada para lograr las metas con efectividad, mientras que el
sesenta y tres por ciento (63%) dijeron que “A Veces”. En este caso se
determina la falta de integración de todo el personal para que se cumplan los
objetivos y metas de una organización.
Así mismo Cardona (2001) explican que: “El líder de hoy es aquel que
trabaja en equipos porque en realidad los objetivos de la institución no
dependen del buen hacer de un individuo” (p. 47); ni siquiera de varios
individuos aislados, sino de una realidad específica que además de personal,
incluye relaciones, normas y sentimientos
102
El Ítem 18 expresa que el treinta y siete por ciento (37%) de los

entrevistados opinaron que “Siempre” hace uso de los procesos analíticos
que le permitan razonar acerca de las situaciones que se presentan en la
institución, mientras que el sesenta y tres por ciento (63%) opinaron que “A
Veces”. Se puede evidenciar que los directivos presentan fallas en el uso de
los procesos analítico por lo que la toma de decisiones debe ser compartida
y no individualizada ya que genera conflictos entre los subalternos y el
directivo.
De igual manera Ivancevich (1998) señalan la capacidad analítica como

aquella que permite al gerente “Utilizar los enfoques o técnicas científicas
tales como la planificación de los requerimientos de materiales, modelos de
control de inventarios, manejo y administración del recurso humano, entre
otros” (p. 24); esto constituye la posibilidad de solucionar problemas de
gestión, identificar factores claves, entender cómo se interrelacionan y
desempeñar sus roles en una situación determinada.
En tal sentido el ítem 19 evidencia que el treinta y siete por ciento (37%)
de los directivos encuestados manifestaron que “Siempre” generan
soluciones innovadoras que le permitan resolver los conflicto en la
organización, mientras que el sesenta y tres por ciento (63%) dijeron que “A
Veces”. Observándose carencias de soluciones innovadoras ya que los
directivos no aceptan los cambios educativos y no cuenta con creatividad
para solucionar problemas que se presentan en la organización.
Igualmente Cardona y Miller (2001) enuncian la competencia

innovadora como “La capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor
iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y autonomía
personal” (p.85). Así mismo, necesita ser creativo para generar
103
planteamientos y soluciones innovadoras a los problemas que se presentan,

aunados a ser optimista para ver y juzgar a las personas, cosas o situaciones
desde su lado más favorable, sin dejar de reconocer los problemas con
realismo.
Resultados del Instrumento aplicado a los Docentes
Cuadro Nº 8
Dimensión Funciones Gerenciales.
Indicador: Planeación, organización, dirección, y control
siempre
F % F % F % F %
1 Cumple con los objetivos - - 10 22 12 27 23 51
planificados en la institución
El directivo involucra a todo el
2 personal en la elaboración de - - 8 18 30 67 7 15
proyectos para el
mejoramiento continuo.
El directivo le asigna
3 responsabilidades específicas - - - - 5 11 40 89
al personal, a fin de alcanzar
un alto nivel de calidad.
4 El directivo promueve la
cooperación de todos los - - - - 8 18 37 82
miembros de su equipo para
el logro de los objetivos de la
institución.
5 La institución desarrolla
actividades en un clima - -
armónico para lograr la 5 11 15 33 25 56
satisfacción del personal
docente
6 El directivo evalúa para
determinar si las metas han - - 15 33 20 45 10 22
sido logradas

104
Gráfico Nº 5
89%
90% 82%
80%
67%
70%
56%
60% 51% Siempre
50% 45% Casi siempre
40% 33% 33% A veces

27%
30% 22%
Nunca
22% 18%
18%
20% 15%
11% 11%
10% 0% 0%
0%
0% 0% 0% 0% 0%
0%
Ítem 1 Ítem 2 Ítem 3 Ítem 4 Ítem 5 Ítem 6
Según los resultados obtenidos del cuadro Nº 7 y gráfica Nº 5 en el

ítem 1, evidencia que un veintidós por ciento (22%) de los docentes
encuestados consideraron que “Casi Siempre” el directivo cumple con los
objetivos planificados en la organización, mientras que el veintisiete por
ciento (27%) considero que “A Veces” y el cincuenta y uno por ciento (51%)
que “Nunca”.
Por otra parte el ítem 2 demuestra que el dieciocho por ciento (18%) de
los encuestados opinaron que “Casi Siempre” El directivo involucra a todo el
personal en la elaboración de proyectos para el mejoramiento continuo,
mientras el sesenta y siete por ciento (67%) dijeron que “A Veces” y el quince
por ciento (15%) “Nunca”.
105
Los resultados arrojan fallas en los directivos en cuanto a que no se

cumplen los objetivos planificados y debe involucrar a todo el personal en la
elaboración de proyectos en la organización. Es evidente que la planificación
en las instituciones educativas es un proceso que está regido por una serie
de principios que sirven de eje central para direccionar los cambios o
intervenir los problemas a resolver. De mismo modo Daft (2004) expresa que
“la planificación es la acción que indica donde quiere estar la organización en
el futuro y la manera de llegar allí, significa definir metas de desempeño
futuro, seleccionar actividades y los recursos necesarios para alcanzarlas”.
(p. 6)
Seguidamente el Ítem 3 evidencia que el once por ciento (11%) de los

subalternos encuestados manifestaron que “A Veces” el directivo le asigna
responsabilidades específicas al personal, a fin de alcanzar un alto nivel de
calidad, mientras el ochenta y nueve por ciento (89%) opinaron que “Nunca”.
De igual forma el ítem 4 expresa que el dieciocho por ciento (18%) de

los docentes respondieron que “A Veces” el directivo promueve la
cooperación de todos los miembros de su equipo para el logro de los
objetivos de la institución y el ochenta y dos por ciento “Nunca”.
Los resultados indican problemas de liderazgo y gerencia en la

conducción y administración de los recursos humanos. En consecuencias los
directores presentan fallas en la asignar responsabilidades a los subalternos
y promover la cooperación en los docentes por lo tanto no se fortalece unos
de los elementos esenciales en toda organización que es el trabajo en
equipo con el fin de lograr los objetivos y metas institucionales con eficiencia
y eficacia.
106
Esto coincide con Barrera (2004) por cuanto “la organización debe estar
constituida sobre el propósito de simplificar procesos, eliminar trabas, facilitar
la fluidez y potenciar el manejo honesto con un mínimo de estructura y un
máximo de eficiencia”(p. 46). Por lo tanto es importante describir las
funciones de cada unidad y que éstas sean conocidas suficientemente por
parte de quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlas, es decir, se debe
dividir la carga de trabajo entera con la finalidad de facilitar su ejecución en
forma lógica por personas o grupos.
Con respecto al ítem 5 se evidencio que el once por ciento (11%) de los
encuestados dijeron que “Casi Siempre” la institución desarrolla actividades
en un clima armónico para lograr la satisfacción del personal docente,
mientras el treinta y tres por ciento (33%) opinaron “A Veces” y cincuenta y
seis por ciento (56%) “Nunca”.
Estos resultados indican las debilidades del gerente en cuanto a la

dirección de la organización ya que no desarrollan las actividades en un
clima de tolerancia y armonía por lo que en toda institución debe existir el
respeto y compresión de las diversas tareas con el fin de obtener el éxito en
la gestión.
En relación a la dirección, debe estar bien organizada para alcanzar

logros y metas comunes, de acuerdo con las ideas expresadas por Zeus y
Skiffington (2002), “se espera que los directivos sean multifuncionales, que
dominen múltiples técnicas, que tengan don de gente y sean capaces de
formar equipos”. A esta visión holística e integral del rol del director se le
suman todos los elementos de una gerencia transformadora de actitudes y
emociones (p. 91).
107
De igual manera el ítem 6 expresa que el treinta y tres por ciento (33%)
de los docentes manifestaron que “Casi Siempre” el directivo evalúa para
determinar si las metas han sido logradas, mientras que el cuarenta y cinco
por ciento (45%) opinaron que “A Veces” y el veintidós por ciento (22%) que
“Nunca”.
En los resultados obtenidos se observa el incumplimiento de la tarea

esencial del directivo que es fijar objetivos y cumplirlos a totalidad dándoles
seguimientos y autoevaluando lo que es factible o no. Al respecto, el
Ministerio de Educación, le asigna funciones de control al director, a través
del Manual del Director (1996), entre éstas se encuentran:
“Establece los mecanismos necesarios para el control y
supervisión de su misión educativa en la institución; compara los
resultados obtenidos con los objetivos y metas propuestas en el
plan anual; hace cumplir los planes de evaluación y seguimiento
del personal adscrito; vela por el mantenimiento del plantel;
supervisa la planificación, desarrollo y evaluación del proceso
enseñanza - aprendizaje, instituye expedientes y establece los
correctivos del personal; lleva control de la asistencia del
personal; supervisa el trabajo de los subdirectores; revisa los
trabajos encomendados a cada una de las comisiones. (p. 35)
108
Cuadro Nº 9
Dimensión Objetivos
Indicador: Prepara, proporciona y promueve
Nº Ítems Siempre Casi A Veces Nunca
siempre
F % F % F % F %
7 El Directivo prepara al personal
para la ejecución de tareas en la - - - - 10 22 35 78
institución
8 El gerente proporciona al
personal docente la capacitación - - - - 18 40 27 60
gerencial como un compromiso
dentro de la organización
9 Se promueve un clima armónico
con el personal que labora en la - - - - 10 22 35 78
institución
Gráfico Nº 6
78% 78%
80%
70%
60%
60% Siempre
50% Casi siempre

40%
40% A veces
30% 22% 18% 22% Nunca
20%
10% 0% 0%
0% 0%
0%
0%
Ítem 7 Ítem 8 Ítem 9
F
uente: Pérez, (2011)
109
De acuerdo a los resultados del cuadro Nº 9 y grafica 6 se evidencio en

el ítem 7 que el veintidós por ciento (22%) de los docentes encuestados
manifestaron que “A Veces” el Directivo prepara al personal para la ejecución
de tareas en la institución, mientras que el setenta y ocho por ciento (78%)
opinaron que “Nunca”.
Por otras parte en el ítem 8 los encuestados respondieron en un

cuarenta por ciento (40%) que “A Veces” el gerente proporciona al personal
docente la capacitación gerencial como un compromiso dentro de la
organización, mientras que el sesenta por ciento (60%) respondió que
“Nunca”.
Seguidamente el ítem 9 refleja que el veintidós por ciento (22%) de los

encuestados dijeron que “A Veces” se promueve un clima armónico con el
personal que labora en la institución, mientras que el setenta y ocho por
ciento (78%) consideraron que “Nunca”.
Según los resultados se puede determinar la presencia de dificultades

en cuanto a la baja capacitación de las organizaciones educativas ya que
provoca una gestión deficiente por parte del director, en tal sentido se
presume que no existe una orientación innovadora para se puedan cumplir
los objetivos de la gerencia. Los objetivos se entienden como hilos
conductores para determinar hasta dónde quiere llegar la institución en
términos de logro, en el caso educativo, éstos pueden ser académicos,
administrativos o comunitarios, por lo tanto, los objetivos integran algunos de
estos componentes y se refieren, según Chiavenato (2006) “a los resultados
que la organización aspira lograr, a través de su misión. Ellos dan dirección
110
al plan, establecen prioridades, orientan la evaluación, facilitan la

coordinación de las secciones y desarrollan la organización” (p.56).
Cuadro Nº 10
Dimensión Características del Liderazgo Transformacional
Indicadores: consideración, Estimulo, Motivación, Carisma, Tolerancia
siempre
F % F % F % F %
El directivo ofrece apoyo individual
10 al docente cuando surgen - - 8 18 16 35 21 47
problemas a nivel de la
organización.
La institución estimula la
11 creatividad para que los docentes - - 6 13 9 20 30 67
realicen el trabajo con eficacia
Demuestra compromiso personal
12 por la visión institucional para - - 10 22 12 27 23 51
conseguir entusiasmar a los
subordinados.
El directivo respeta las ideas
13 expresadas por los docentes para - - - - 10 22 35 77
que mejoren su desempeño
profesional
Se considera un individuo flexible
14 ante los conflictos institucionales. - - 6 13 8 18 31 69
Grafico Nº 7
111
78%
80%
67% 69%
70%
60% Siempre
47% 51%
50% Casi siempre
40% 35%
A veces
22%27%
30% 20% 22%
18% 13%
18% Nunca
20% 13%
10% 0% 0%
0% 0% 0% 0%
0%

Se observa en el cuadro Nº 10 y grafico Nº 7 el ítem 10 expresa que el
dieciocho por ciento (18%) de los docentes encuestados opinaron que “Casi
Siempre” el directivo ofrece apoyo individual al docente cuando surgen
problemas a nivel de la organización, mientras que el treinta y cinco (35%)
opinan que “A Veces” y el cuarenta y siete (47%) que “Nunca”.
De los resultados anteriores se puede evidenciar falta de un liderazgo

transformacional entre los directivos de las instituciones ya que debe actuar
como guía abriendo oportunidades de aprendizaje, dar apoyo individual,
delegar funciones y crear un clima armónico. Según Gutiérrez (2003) la
consideración individualizada “es un agente de suma importancia ya que se
refiere aquellas gestiones que acceden a una relación directa entre los
líderes y los subalternos, dándoles atención persona a cada uno, tratándolos
particularmente, aumentando el optimismo y entusiasmo”(p. 95).
Seguidamente el ítem 11 refleja que el trece por ciento (13%) de los

encuestados respondieron que “Casi Siempre” la institución estimula la
creatividad para que los docentes realicen el trabajo con eficacia, mientras
112
que veinte por ciento (20%) opinaron que “A Veces” y el sesenta y siete por
ciento (67%) que “Nunca”.
Se pude detectar las deficiencias que tiene el gerente en cuanto a

estimular intelectualmente al grupo de trabajo para que desempeñe las
actividades de forma efectiva, además buen líder incita la creatividad, delega
funciones y propone soluciones a los problemas. De manera que Bernal
(2006) explica que el aspecto esencial de la estimulación intelectual reside
en proporcionar nuevos enfoques para viejos problemas, en ese sentido, el
directivo debe hacer énfasis en la inteligencia y la racionalidad para la
solución de problemas que se puedan presentar, se trata de estimular la
actuación de sus subalternos, animándolos a generar nuevas ideas y tomar
responsabilidades.
Para el ítem 12, según las opiniones de los docentes, el veintidós por
ciento (22%) dice que “Casi Siempre” demuestra compromiso personal por la
visión institucional para conseguir entusiasmar a los subordinados, mientras
que el veintisiete por ciento (27%) opinaron que “A Veces” y el cincuenta y
uno por ciento (51%) que “Nunca”.
Estos datos muestran la falta del administrador en proporcionar

motivación, apoyo intelectual y moral para que la organización fluya con
rendimiento y calidad. Del mismo modo Bass (2000) opina que la motivación
inspiradora constituye “un ejemplo de conductas para los miembros de la
organización generen una profunda identificación con el líder y la cultura que
representa; su entusiasmo genera un clima de confianza en el que los
seguidores puedan sentirse orgullosos de su trabajo y contribución” (p.104).
Resumiendo el líder deberá ser capaz de transmitir a los colaboradores esa
113
misión y visión, haciéndolos participes de la misma y dando sentido a las

distintas actuaciones.
De igual forma el ítem 13 evidencia que el veintidós por ciento (22%) de

los encuestados opinaron que “A Veces” el directivo respeta las ideas
expresadas por los docentes para que mejoren su desempeño profesional,
mientras que el setenta y ocho respondieron que “Nunca”.
Manifestándose que el directivo no inspirar confianza y respeto por las

ideas expresadas en la organización, además se observa la falta de carisma,
personalidad y moralidad esto hace que la calidad de la institución
disminuya.
En tal sentido los directivos deben tener entusiasmo, seguridad y
respeto al personal, así mismo demostrar autoconfianza, generar lealtad y
compromiso. Bernal (2000) explica que el líder transformacional se comporta
de forma honesta y coherente, ser respetado por lo que hace y producir
satisfacción en sus seguidores (p. 146).
En el ítem 14, según la opinión de los docentes encuestados, el trece

por ciento (13%) considera que “Casi Siempre” se considera un individuo
flexible ante los conflictos institucionales, mientras que el dieciocho por
ciento (18%) dijeron que “A Veces” y el sesenta y nueve (69%) que “Nunca”.
Los resultados evidencian que el gerente de la organización presenta

problemas en la forma de actuar y comunicar a los subordinar puntos de
vista diferentes, el director debe tener el grado de percepción sobre la
capacidad de flexibilidad como estrategia para afrontar momentos duros y
difíciles en la interacción educativa.
114
De igual modo Bass y Avolio (1996) expresa que la tolerancia “es un

factor muy importante en toda organización ya que implica usar el sentido de
humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar
momentos duros” (p. 156). Tratar sin dramas los problemas más complejos
con el fin que el directivo crear una atmosfera adecuado para alternar los
problemas y conflictos que deben surgir en cualquier centro educativo, seria
las conductas las que caracterizaría este factor.
Cuadro Nº 11
Dimensión Competencias del Líder Transformador
Indicadores: Comunicativa, orientadora, integradora, analítica e
innovadora
siempre
F % F % F % F %
La comunicación permite al
15 personal de la institución - - 5 11 12 27 28 62
desarrollar la capacidad de
información
16 El directivo tiene como
responsabilidad orientar al 30 67 - - 15 33 - -
personal a su cargo
17 El personal directivo trabaja de
manera integrada para lograr las - - 6 13 14 31 25 56
metas con efectividad
El gerente hace uso de los
18 procesos analíticos que le
permitan razonar acerca de las - - - - 12 27 33 73
situaciones que se presentan en la
institución.
115
El directivo genera soluciones

19 innovadoras que le permitan - - - - 10 22 35 78
resolver los conflicto en la
organización
Grafico Nº 8
78%
80% 73%
67%
70% 62%
56% Siempre
60%
50% Casi siempre
40% 33% 31%
27% 27% A veces
30% 22%
13% Nunca
20% 11%
0% 0%
10% 0% 0% 0% 0% 0%0%
0%

De acuerdo con los resultados del cuadro Nº 11 y grafico Nº 8 se puede
apreciar en el ítem 15 que el once por ciento (11%) de los docentes
encuestados manifestaron que “Casi Siempre” la comunicación permite al
personal de la institución desarrollar la capacidad de información, mientras
que el veintisiete por ciento (27%) dijeron que “A Veces” y el sesenta y dos
(62%) que “Nunca”.
En este sentido el ítem 16 expresa que el sesenta y siete por ciento

(67%) de los encuestados opinaron que el directivo tiene como
responsabilidad orientar al personal a su cargo, mientras que el treinta y tres
por ciento (33%) opinaron que “A Veces”.
Seguidamente el ítem 17 evidencia que el trece por ciento (13%) de los

docentes del eje escolar 4-A dijeron que “Casi Siempre” el personal directivo
116
trabaja de manera integrada para lograr las metas con efectividad, mientras
el treinta y uno por ciento (31%) respondieron que “A Veces” y el cincuenta y
seis por ciento (56%) que “Nunca”.
Para el ítem 18 se muestras que los docentes encuestados

manifestaron en un veintisiete por ciento (27%) que “A Veces” el gerente
hace uso de los procesos analíticos que le permitan razonar acerca de las
situaciones que se presentan en la institución, mientras que el setenta y tres
por ciento (73%) dijeron que “Nunca”.
Del mismo modo el ítem 19 refleja un veintidós por ciento (22%) de los
docentes consideraron que “A Veces” el directivo genera soluciones
innovadoras que le permitan resolver los conflictos en las organizaciones,
mientras que el setenta y ocho por ciento (78%) manifestaron que “Nunca”.
Los resultados obtenidos muestran las deficiencias que existen en los

directivos de las Escuelas Básicas pertenecientes al Eje escolar 4-A Josefa
Camejo del municipio Barinas en cuanto al liderazgo que desempeñan en las
instituciones. Por lo tanto, como líder transformacional, el director debe
desarrollar habilidades, destrezas y competencias en el campo de la
comunicación a fin de interactuar permanentemente con los trabajadores
quienes se presentan como determinantes y exigentes ante los diferentes
cambios de orden cultural, social, político, ético, moral y en las cuales se
encuentra el líder de la organización como ente mediador para lograr
canalizar de la mejor manera dichos cambios a través de la escuela.
Igualmente, la persona que dirige estos centros educativos debe actuar

como un verdadero comunicador, fuente de motivación sobre quien tienen
las expectativas de todos los actores educativos, y por ende debe adecuarse
117
a la situación que se le presenta, pues su acción como líder transformacional

dependerá en gran medida del momento que tenga que afrontar en
determinada situación.
De igual manera Cardona (2001) expresa que las competencias que

posee el líder transformacional son tener iniciativa, autocontrol, visión
educativa, delegar, comunicar, ser capaz de generar entusiasmo, cambios
hacia nuevas perspectivas de mayor reto y desarrollar la inteligencia
emocional.
CAPÍTULO IV
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Conclusiones
Los resultados del trabajo de investigación obtenidos permitieron llegar

a las siguientes conclusiones:
- En primer caso citaremos, las fallas detectadas en los directores
para asegurar el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales con
eficiencia y eficacia.
- Se determino bajo desempeño gerencial de los directores del eje
4A Josefa Camejo del Municipio Barinas, caracterizado por fallas en el
118
proceso de organización, planeación, liderazgo, comunicación e insuficiencia

para controlar y darle seguimiento a las actividades del hecho educativo.
- Se detecto que más del 83% de los directores encuestados
requieren talleres de capacitación en: Gerencia Educativa, Liderazgo
Transformacional, Calidad Educativa y Cultura organizacional para mejorar el
nivel de desempeño y ofrecer un servicio educativo de calidad.
- Se evidencio que la calidad del servicio Educativo que se ofrece
en la Escuela Básica “Mercedes de Jesús Molina” del eje 4-A Josefa Camejo
del Municipio Barinas es de regular calidad, presenta fallas moderadamente
desagradables, motivado a que la Gerencia de la organización ignora los
paradigmas del la administración escolar como son: Liderazgo
Transformacional, Calidad Educativa, Planeación, Gestión y supervisión.
- Entrenar a los directivos como a otros niveles de la organización a
fin de proporcionarles sólidos principios gerenciales y pedagógicos que
contribuyan a convertirlas en líderes capaces de administrar con más
autoridad y autonomía a sus planteles, para promover así un verdadero
cambio de actitud en el proceso escolar.
Recomendaciones
Se recomienda al Ministerio del Poder Popular para la Educación

conjuntamente con las universidades del país a implementar el Plan de
Capacitación Gerencial enmarcado en los Paradigmas de la Gerencia, de la
calidad educativa, liderazgo, planificación y comunicación para directivos de
los planteles de Educación Primaria de todo el territorio Nacional.
Así mismo, la Secretario Ejecutiva de Educación del Municipio Barinas

debe considerar el diseño y ejecución de la propuesta de Entrenamiento
Gerencial en Liderazgo Transformacional para Directivos de Educación
119
Primaria del Municipio Barinas, a fin de optimizar la gestión del personal

directivo y conjuntamente con los docentes que laboran en las distintas
instituciones Educativas del eje 4-A Josefa Camejo de la Parroquia Corazón
de Jesús del Municipio Barinas.
La propuesta resulta ser viable por cuanto los directores encuestados

requieren talleres de capacitación gerencial para que su actuación interna y
externa sea eficaz y esto permitirá orientar su ejercicio con bases solidas
tales como: la participación, la práctica y la promoción del trabajo colectivo,
principios sobre los cuales se sustenta el proceso educativo. De igual
manera incentivar al personal directivo y docente mediante talleres o
seminarios a objeto de que asuman su desarrollo personal en función de
lograr un crecimiento profesional por sus medios para mantenerse
actualizado en los nuevos paradigmas y fortalecer los conocimientos exigidos
por la vida educativa moderna.
CAPÍTULO V
PROPUESTA
PLAN DE ACCIÓN GERENCIAL PARA DESARROLLAR

ENTRENAMIENTO EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA
DIRECTORES DE EDUCACIÓN PRIMARIA DE PLANTELES DE I - II
ETAPA ADECUADO AL EJE ESCOLAR 4-A JOSEFA CAMEJO DEL
MUNICIPIO BARINAS DEL ESTADO BARINA.
Presentación
120
A los efectos de propiciar y promover el desarrollo de una actitud

positiva de cambio personal, profesional en personal directivo de la Escuela
Básica Mercedes de Jesús Molina del Municipio Barinas y sobre la base del
diagnóstico se propone un plan de Acción Gerencial para desarrollar
Entrenamiento en Liderazgo Transformacional para Directores de Educación
Primaria Pertenecientes al Eje Escolar 4-A Josefa Camejo del Municipio
Barinas del Estado Barina.
El mismo surge en primer lugar, de los resultados arrojados en el

análisis de las áreas más críticas en las cuales los encuestados manifestaron
alta necesidad de asesoramiento en la fase de: Gerencia Estratégica,
Liderazgo transformacional, toma de decisiones, administración Gerencial y
finalmente áreas del desarrollo personal que incluye los enfoques modernos
gerenciales.
La propuesta se desarrolla en base a talleres, organizados por el Autor

y facilitado por docentes con posgrado en Gerencia y Liderazgo de algunas
Universidades del Estado Barinas y el Ministerio del Poder Popular para la
Educación. Se ejecutará mediante convenios con la Universidad Fermín Toro
y la Zona Educativa con sede en el estado Barinas.
Justificación de la Propuesta
Uno de los grandes problemas de las Instituciones Educativas, como

organizaciones, pareciera ser la necesidad de Entrenamiento Gerencial en
Liderazgo Transformacional a directivos de Educación Primarias para
gerenciar con criterios claros la administración educacional. Entre las
condiciones interna están: la cultura de la organización, la programación y el
121
Liderazgo transformacional. Según Leithwood (2007). El Liderazgo

Transformacional puede contribuir a transformar la cultura escolar
aumentando la capacidad individual y colectiva para resolver los problemas,
ayudar a identificar los fines educativos y conseguir las prácticas adecuadas
a la organización.
Por consiguiente, la acción educativa exige cada día una educación de

calidad y en búsqueda de la excelencia, es necesario que los gerentes de las
organizaciones tengan una capacitación acorde con la dinámica del proceso
educativo. De lo contrario, se precipitara la gestión del hecho cultural
mediantes vacios gerenciales, producido por los administradores de la
educación. Según Fernández (2006), la dirección y el liderazgo ejercen un
relevante papel en la buena gerencia e influye en las expectativas y
compromiso que los miembros tienen cerca de los fines de la organización.
La propuesta se enmarca bajo la perspectiva de relevancia social

que justifica la búsqueda de un personal altamente capacitado, en donde el
perfeccionamiento permanente permita mantenerlos actualizados con
conocimientos constantes en las diversas áreas del proceso gerencial
educativo.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Actualizar a los directores de Educación Primaria del eje escolar 4-A
Josefa Camejo del Municipio Barinas, sobre las áreas críticas de alta
necesidad de asesoramiento gerencial en: Liderazgo Transformacional,
Toma de Decisiones, Administración Gerencial, Desarrollo Personal, y
Enfoque Teórico de la Gerencia.
122
Objetivo especifico
 Incentivar a los directores de Educación Primaria del Municipio Barinas a

incorporarse a la Jornada de Capacitación Gerencial sustentado en las
áreas críticas de alta necesidad manifiesta.
 Facilitar métodos estratégicos, técnicos y asesoramiento gerencial para

alcanzar los estándares de calidad apoyado en el liderazgo
transformacional.
 Comprometer las Instituciones públicas y privadas para la realización de

las jornadas de entrenamiento gerencial al personal directivo, docentes
de la Escuela Básica “Mercedes de Jesús Molina” del Eje 4-A Josefa
Camejo del Municipio Barinas.
Fundamentación
La Jornada de Entrenamiento Gerencial que se propone se sustenta en

el “Liderazgo Transformacional” como modelo en la reestructuración escolar,
de modo que recoja las dimensiones significativas utilizadas en otras
conceptualizaciones e ignorar otras que no conducen a ninguna parte, de allí
que constituyen una herramienta de pensamiento gerencial para trabajar el
curriculum de manera pertinente con el momento cultural que se está
viviendo y la cantidades de bases teóricas que lo sustentan.
Desde el punto de vista operativo, la investigación tiene su fundamento

en los aportes de experto en Gerencia Educacional y Liderazgo de la
Universidad Fermín Toro, Unellez, Ministerio del Poder Popular para la
Educación y la Secretaria de Educación del Estado Barinas, quienes han
123
planteado dentro del nuevo curriculum en las áreas de postgrado, la

necesidad de asesoramiento en entrenamiento gerencial a todos los
docentes del país con cargos Directivos y Supervisores. El entrenamiento en
áreas gerenciales permite la actualización, mejoras de la gestión del gerente
y brindar una mayor y mejor Educación.
Administración
La implementación de la propuesta presenta una serie de requisitos

indispensables para su operacionalización, por ello el entrenamiento será
ejecutado bajo una estrategia de enseñanza cooperativa mutua, conjunta a
través del método ser, hacer y convivir alternando con los técnicos a saber:
taller, discusión en grupo, explorar el campo de experiencias del
participante, plenarios, informes, pregustas y respuestas.
La finalidad del entrenamiento propuesto es satisfacer las necesidades
existentes a nivel organizacional y apoyarse en un entrenamiento gerencial
donde se orienten sobre los principios del liderazgo transformacional y la
participación general del recurso humano. Por otra parte la estrategia
metodológica a utilizar será el taller, trabajo en equipo, la discusión y
generación de conclusiones, que permitirán el desarrollo del proceso de este
tipo de evento. En este sentido la jornada de entrenamiento gerencial será
de característica flexible lo que significa que está abierto a los participantes
en relación al enfoque de sus contenidos, a las estrategias sugeridas y al tipo
de evaluación.
Factibilidad
En el entrenamiento gerencial presentado, su factibilidad se determina

en primer término, por los análisis de resultado arrojado en el diagnostico lo
124
cual dio la base para el diseño en función a la realidad. Desde el punto de

vista institucional, la viabilidad del entrenamiento se fundamenta por cuanto
está dirigido a los docentes directivos que en los momentos actuales
gerencia las Instituciones Educacionales, quienes a su vez expresaron el
diagnostico realizado, la pertinencia de mejorar algunos aspectos de los
procesos gerenciales Educativos.
En el orden técnico, la propuesta presenta la oportunidad a las

Instituciones de Educación Superior de formación docente, el Ministerio del
Poder Popular para la Educación y la Universidad Fermín Toro. Universidad
que oferta los posgrados en el estado Barinas, cuyo ente tiene personal
especializado para entrenar en los procesos gerenciales a personal docente
(aula, directivos, supervisores) en aras de buscar una mayor excelencia a la
gestión escolar.
En el aspecto financiero, existe la factibilidad del entrenamiento por
cuanto los corto de la jornada, pueden hacerse a través de la vía auto
gestionaría o por medio de organizaciones dependientes del estado a los
cuales le compete la preparación de los docentes en servicio. En este mismo
orden de ideas, el fin es servir de multiplicadores para transmitir experiencias
a los docentes en general y de esta forma complementar una gestión en
equipo, a objeto lograr un liderazgo transformacional y una participación
integral de todos los actores en pro del proceso educativo que fortalezca la
calidad de la gestión escolar.
Además de que es factible, se podrá establecer un sistema de

información el cual constituye parte sustancial de la estructura de la
comunicación, tan indispensable en el proceso escolar, buscando así el logro
de nuevo conocimientos motivacionales.
125
Estructura
Se ofrece un entrenamiento gerencial para directivos de Educación

Primaria, cuya implementación será presentado en jornadas, para el cual se
establecerá en dos fases: fase I denominada jornada de Sensibilización y la
fase II Actualización y capacitación gerencial. La duración de la jornada está
establecida en 32 horas; facilitado por expertos en materia gerencial y
liderazgo orientadas por las universidades del país, desarrollada a través de
talleres y foros, utilizando como criterios de evaluación de estrategias,
coevaluación, autoevaluación, presentación de informes, trabajos grupales,
plenarios, ítems y finalmente otorgamiento de certificados por aprobación del
proceso de entrenamiento gerencial.
126
Entrenamiento Gerencial para Directivos de la I – II Etapa de Educación Básica
Fase I: Jornada de Sensibilización
Objetivo General: Actualizar a los Directores y Docentes de Educación Primaria pertenecientes al eje escolar 4-A Josefa
Camejo del Municipio Barinas, sobre las áreas críticas de alta necesidad de asesoramiento gerencial: Liderazgo
Transformacional, Toma de Decisiones, Administración Gerencial, Desarrollo Personal, y Enfoque Teórico de la Gerencia.
Duración: 32 horas
TALLER I
Objetivo Específico Contenido Experiencia de Recursos Evaluación
Aprendizaje
Presentación del contenido Dinámicas llamada la cesta Humano:
de la jornada de de Frutas: (Presentación Presentación de Auto evaluación
Lograr por medio de entrenamiento gerencial en general de los participantes) participantes.
actividades propuestas la liderazgo transformacional. sensibilización e Facilitadores. Coevaluación
sensibilización e incentivación sobre Ponentes
incentivación de los entrenamiento gerencial Descripción
participantes para la jornada
de Entrenamiento Actividad de motivación a Utilización de diálogos Materiales:
Gerencial en Liderazgo los participantes en la socializados sobre la Papel
Transformacional. jornada a realizarse en las comunicación e interacción, Hojas.
áreas de desarrollo humano innovaciones educativas y Material impreso
e institucional. motivación hacia el logro Documentales
Proyecciones
Explorar campo experiencial Dvd
Autoestima de los participantes, Video Vin
expresando ideas
sensaciones, emociones y
sentimientos
Presentación de
diapositivas proponiendo la
Foro sobre Estrategias temática sobre la Gerencia
Gerencial haciendo énfasis en el
liderazgo transformacional
Fuente: Pérez Anny (2011)
127
Fase II: Jornada de Actualización y Entrenamiento Gerencial.

Talleres II, III y IV
Aprendizaje
- Reseña histórica de la - Resumen de la institución Humanos: - Coevaluación
institución y el entorno. Educativa, sus valores, - Facilitadores con
- Gerencia Educacional. misión y visión. Postgrado en Gerencia y - Autoevaluación
- Liderazgo - Ofrecer talleres de Liderazgo (UFT – Zona
Actualizar a los Transformacional. asesoramiento a todos los Educativa Barinas) - Evaluación de las
participantes en el campo -Nudos Críticos participantes en cuanto a - Expertos en Gerencia y estrategias del curso.
de las Estrategias Gerencial
los avances de la gerencia y Liderazgo.
el crecimiento personal de - Presentación de informes
docentes. grupales.
- Indagación temática sobre
Liderazgo Transformacional
- Plenaria: Conocer hechos
y fenómenos del Liderazgo
para resolver los problemas
institucionales
Liderazgo - Facilitación sobre las Expertos en materia de - Presentación de Informes
Introducción: - Funciones funciones del Liderazgo. liderazgo y tipos de sobre cada taller
Algunas Líneas para situar - Importancia. - Desarrollo del taller liderazgo.
el Liderazgo - Tipos explicando los tipos de - Evaluación de las
-Misión Global Liderazgo. jornadas.
Realimentación a los - Gerencia Moderna. - Facilitación del desarrollo - Facilitador de la UFT - Coevaluación
participantes sobre los - Toma de decisiones. y clarificar los aspectos de Magister en Gerencia - Autoevaluación
nuevos enfoques de la - Gerencia en el aula. la gerencia y liderazgo a - Evaluación de las
Gerencia Moderna.
- Liderazgo. Teorías. nivel institucional. - Magister Experto en Estrategias del curso.
- Liderazgo Liderazgo - Presentación de informes
Transformacional. Transformacional. grupales.
- Comunicación
-Motivación
128
Talleres V, VI
Aprendizaje
- Lluvias de Ideas. - Intercambio de ideas. Humanos: - Coevaluación
- Facilitadores con - Autoevaluación
- Fortalezas. - Exposición de Postgrado en Gerencia y - Presentación de
Intercambiar entre los experiencias significativas. Liderazgo (UFT – Diapositivas final sobre lo
participantes experiencias - Expertos en Gerencia y aprendido.
- Debilidades.
de Liderazgo
- Manifestación Oral sobre Liderazgo. - Informe sobre las
Transformacional de los
Directores participantes - Explicación de metas para las experiencias Adquiridas conclusiones de la Jornada.
neutralizar las debilidades en la jornada - Recomendaciones para la
detectadas. ejecución de futuras
Jornadas de Entrenamiento
sobre Liderazgo
- Trabajo en Equipo y
Transformacional.
visión Organizacional
Realizar evaluación y - Foro Final - Pequeñas realimenta- - Facilitadores de la UFT y - Entrega de certificados de
realimentación general de ciones de todos los Zona Educativa Barinas. aprobación del Proceso de
todas las jornadas - Agradecimiento facilitadores en los Magister en Gerencia y Entrenamiento Gerencial en
propuestas.
aspectos: Gerencia Liderazgo. Liderazgo Transformacional
moderna, organización, a los participantes
control, liderazgo,
motivación y comunicación.
- Preguntas y Respuestas.
- Conclusiones y
agradecimiento por la
participación a la jornada.
- Entrega de material de
apoyo.
129
130
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Especialización y Maestría y Tesis Doctórales. Caracas.
- Vargas, F. (2003). Las reglas cambiante de la Competitividad Global en el
Nuevo Milenio. Las competencias del nuevo paradigma de la
Globalización. Revista Iberoamericana de Educación. EOI.
- Zeus y Skiffington (2002). Guía completa de Coaching en el trabajo.
Editorial McGraw-Hill. España

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UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

ENTRENAMIENTO GERENCIAL EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

(CASO: ESCUELAS BÁSICAS PERTENECIENTES AL EJE ESCOLAR 4-A

Autor: Anny Rosiris Pérez Siva

Cabudare, Mayo 2012

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

ENTRENAMIENTO GERENCIAL EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

(CASO: ESCUELAS BÁSICAS PERTENECIENTES AL EJE ESCOLAR 4-A

(Trabajo de grado presentado para optar al título de Magíster

Autor: Anny Rosiris Pérez Siva

Cabudare, Mayo 2012

 A Dios, por permitirme llegar a este momento tan especial en mi vida.

¡A todos mil gracias!

A la Universidad Fermín Toro, ya que me da la oportunidad y el

III. MARCO METODOLÓGICO

2. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo. 69

3. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo.

4. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo.

5. Distribución de los datos del instrumento aplicado a los docentes. 82

6. Distribución de los datos del instrumento aplicado a los docentes. 85

1. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo. 67

2. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo. 70

3. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo. 73

4. Distribución de los datos del instrumento aplicado al personal directivo. 77

5. Distribución de los datos del instrumento aplicado a los docentes. 83

6. Distribución de los datos del instrumento aplicado a los docentes. 86

UNIVERSIDAD FERMÍN TORO

ENTRENAMIENTO GERENCIAL EN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Desempeño y Acción Gerencial.

El sistema Educativo Venezolano en las últimas décadas se ha visto

En base a estos señalamientos, es importante destacar que las

Estos cambios se ha convertido en un verdadero reto para la nueva

aprender cómo trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como

El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia

En atención a lo expresado, se hace necesario iniciar un estudio cuyo

transformacional que permitan a los docentes satisfacer sus objetivos

A continuación se despliegan los siguientes capítulos que componen

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Planteamiento del Problema.

El siglo XXI esta caracterizado por la inseguridad, la complejidad y la

En concordancia con esta visión López (2000), acota “permite

organizaciones de todo tipo, conforme a las exigencias de la propia sociedad,

Ahora bien, la gerencia como área del conocimiento se presenta como

La presente definición traduce, que la gerencia bien puede ser

específicas de las organizaciones de todo tipo y de la sociedad como un

Todo esto le permitirá organizar un cambio planeado con una nueva

Esto traduce tal y como lo visionan Tobon y Núñez (2006), “gestionar el

Respecto a la conceptualización de liderazgo transformacional, se

Debido a que el liderazgo transformacional se manifiesta cuando es

En esta línea de pensamiento, la nueva visión acerca de la gerencia

Este argumento permite aportar, que la organización escolar necesita

De allí, el papel que desempeña un director de plantel como eje del

En este sentido, parafraseando a Ivancevich, Lorenzi, Skinner y Crosby

No obstante, la dinámica competitiva de los tiempos modernos

De acuerdo a esto, el gerente debe poseer la competencia necesaria

Por otro lado, si bien es cierto que la alta gerencia educativa, ha

gestión unida al hecho de que muchos directivos de este nivel, no se sienten

Es así como ejercen su labor de manera contradictoria entre el deber

Dentro de este marco, las Escuela Básica pertenecientes al Eje Escolar

mismo no es eficaz, eficiente ni pertinente, por falta de entrenamiento.