Sección 08 Unicomer

SECCIÓN 8
ESTÁNDARES DE VENTA Y
SERVICIO AL CLIENTE
Cada Tienda tiene un alto porcentaje de clientes que provienen de su misma área geográfica
o barrio. Si usted vende mercadería que la mayoría de las personas compran periódicamente o muy a
menudo tales como ropa, productos deportivos o electrodomésticos, su mercado o barrio puede ser
tan pequeño como un radio de 8 kilómetros alrededor de su Tienda. Si usted vende mercadería que
pocas personas compran o que son vendidas con poca frecuencia, su mercado puede abarcar un
radio de 40 kilómetros o hasta de 400 kilómetros en áreas rurales.
40 Kms.
Los clientes potenciales en su zona son la clave para el éxito de su Tienda. Pero, todos los
días los Vendedores hacen que los clientes compren y regresen, o hacen que los clientes potenciales
se retiren y no regresen.
Las siguientes dos preguntas son muy importantes para tener en cuenta:
1) ¿Qué pueden hacer los Vendedores o la Tienda para que los clientes potenciales se retiren
para siempre?
2) ¿Qué pueden hacer los Vendedores o la Tienda para que los clientes compren ahora,
regresen y le cuenten a sus amigos sobre su negocio?
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ESTÁNDARES DE VENTA Y SERVICIO AL CLIENTE
En los espacios que se le brindan a continuación, trabaje con los demás participantes de su
mesa para encontrar todas las respuestas posibles a las dos preguntas de la página anterior.
HACER QUE LOS CLIENTES HACER QUE LOS CLIENTES

SE RETIREN COMPREN Y REGRESEN

MOTIVACIÓN
Como Jefe de Tienda, usted tiene la constante presión de incrementar las ventas y las
ganancias, y para obtener esos incrementos usted debe ser capaz de manejar uno de los aspectos más
importantes del trabajo de un Jefe de Tienda- aprender a hacer las cosas a través de otras personas.
Después de todo, usted solo no puede hacer todas las ventas, limpiar, hacer las tareas
administrativas, etc. Usted depende de su personal de ventas para alcanzar sus propias metas, y al
mismo tiempo alcanzar las metas de la Tienda.
Pero ¿no han habido momentos en los cuales usted ha sentido que esto es casi imposible de
lograr? Simplemente parece que usted no puede obtener el 100% de rendimiento de su personal.
Ellos hacen un mínimo esfuerzo para sólo pasar el tiempo. Hablan entre ellos cuando hay clientes
que atender. No lo ayudan a salir de apuros. Si usted no les dice qué hacer, no hacen nada. Rompen
las reglas de la Compañía. No completan el trabajo administrativo correctamente. Constantemente
hacen cosas que lo perjudican a usted como Jefe de Tienda. Ud. teme tomarse un día libre por miedo
a cómo va a operar la Tienda sin su presencia.
Puede parecer como si su personal no puede o no quiere hacer las cosas tan bien como las
haría usted. Las cosas no parecen importarles tanto como a usted. Sin embargo, es su
responsabilidad entrenar, capacitar y desarrollar a su personal para que pueda ser lo más exitoso
posible. Entonces usted también tendrá éxito.
Algunos Jefes de Tienda se dan muy fácilmente por vencidos y hacen todo ellos mismos. O
algunos se convierten en aves de rapiña que vigilan a sus Vendedores para que hagan el trabajo
como si fueran sus presas. Cualquiera de los dos casos no son lo ideal.
Ejercicio: ¿Cuáles son algunas de las características que usted observa en los Vendedores y
que lo llevan a pensar que no están motivados?

Entonces ¿Cómo puede usted motivar a sus Vendedores para que hagan un buen trabajo?
¿Sabe cómo motivar a su personal? Primero debemos entender la verdadera definición de
motivación.
La motivación en realidad se refiere a

“los comportamientos que las personas escogen para sí mismos”
Todos hemos tenido experiencias con empleados que estaban motivados y otros que no lo
estaban. Hemos tenido experiencias con empleados que hacían su trabajo lo suficientemente bien
como para alcanzar los estándares mínimos y otros que siempre hacían un esfuerzo extra. Cualquiera
que sea el caso, estas personas están en control de su propia motivación. Cualquiera sea la razón,
cada persona elige hacer un buen trabajo o no. Es igual que el jugador de golf que se levanta
muy temprano a las 6:00 A.M. para llegar a tiempo a la cancha de golf, pero tiene dificultades para
llegar a horario a su trabajo. Esta persona está más motivada con el golf que con el trabajo.
Un ejemplo clásico de cómo los Vendedores eligen sus propios comportamientos es la

siguiente situación:
Ud. está ahora en esta reunión mientras un cliente entra en la Tienda y pide el DVD
SAMSUNG DVP-361K DIVX que usted por lo general tiene en bodega. Aunque las otras Tiendas
lo tienen en existencia, en este momento su Tienda no tiene ese producto en particular. El Vendedor
tiene cuatro opciones acerca de cómo manejar esta situación. Estas cuatro opciones también tienen
un orden de preferencia. Por ejemplo, si la mejor opción para la Tienda no es aceptada por el cliente,
entonces se debe tratar con la siguiente, luego la tercera, etc. las cuatro opciones en orden de
preferencia son:
1) ____________________________________________________________
2) ____________________________________________________________
3) ____________________________________________________________
4) ____________________________________________________________
Supongamos que todos sus Vendedores están al tanto de cada una de las opciones y de su
orden de preferencia. ¿Será posible que mientras usted está en este salón, uno de sus Vendedores
deje que el cliente se retire de la Tienda con las manos vacías sin intentar hacer la venta utilizando
una de las otras tres opciones?
Si los Vendedores eligen hacer lo correcto,

se puede suponer que están motivados.

Entonces, ¿Cuál es la razón por la cual un Vendedor puede no estar motivado para hacer un
buen trabajo?
Las personas normalmente quieren hacer un buen trabajo. La gente no trabaja simplemente
porque tiene que hacerlo; trabajan porque quieren que sus vidas tengan un propósito. Cuando las
personas no están motivadas, tenemos una tendencia a caracterizarlos como perezosos cuando en
realidad pueden no serlo para nada.
EL PRINCIPAL FACTOR QUE DESMOTIVA A

LOS VENDEDORES ES EL NO ESTAR TOTALMENTE CAPACITADOS
Y NO SER CAPACES DE USAR SU SOMBRERO COMPLETAMENTE.
Lo que usted percibe como una falta de motivación puede en realidad ser un Vendedor que
no entiende su verdadera función ni tampoco cómo hacer su trabajo, y punto. Si los Vendedores
pueden usar su sombrero debidamente, hay muy buenas razones para creer que estarán motivados.
Pero puede no ser el caso. ¿Qué sucede entonces? ¿Cómo puede usted motivar a un Vendedor?
Los Jefes de Tienda no pueden motivar a los Vendedores. Todos los Vendedores ya
están motivados por sí mismos. Pero un Jefe de Tienda puede crear un ambiente que estimule
a los Vendedores a motivarse a sí mismos de la siguiente manera:
a) dándole al trabajo una buena razón de ser.
b) asegurándose que el empleado entienda y pueda demostrar cómo debe hacerse el trabajo.
c) haciéndole saber al empleado cómo se está desempeñando.
d) recompensando al empleado por un trabajo bien hecho.
e) apoyando al empleado en cualquier forma posible para que el / ella pueda ser lo más exitoso
posible.

Hay cuatro factores que pueden desmotivar a los Vendedores. Cualquiera de los cuatro puede
ser resuelto si el Jefe de Tienda es capaz de detectar cuál de ellos es la causa.
1) El trabajo no parece tener valor o no vale la pena hacerlo.
Muestre un Vendedor al que le gusta hacer la limpieza de la Tienda y le mostraré una

empleada domestica. El hecho de que una Tienda limpia atrae a más clientes, haciéndola más
atractiva para comprar en ella, y permitiéndole al Vendedor vender más; hace que limpiar valga la
pena. A usted no necesariamente le tiene que gustar cada aspecto de su trabajo, pero si
comprende la importancia de llevar a cabo cada uno de ellos en forma efectiva, usted lo hará.
2) Los Vendedores carecen de las habilidades o conocimientos

necesarios para hacer el trabajo a la entera satisfacción suya o de
ellos mismos.
Si usted le ordena a los Vendedores que vuelvan a abastecer una exhibición, pero no cuentan
con las herramientas necesarias para hacer un buen trabajo, no estarán motivados para volver a
hacerlo. Generalmente, las personas evitan hacer tareas que no pueden hacer bien. Si hay una
gran posibilidad de fracaso, no estarán motivados para tratar o seguir tratando. Aún cuando un
Vendedor tiene su sombrero bien puesto, pueden surgir nuevas situaciones que podrían causar
problemas.

3) Las condiciones no lo llevan a hacer un buen trabajo.
Los conocimientos sobre los productos son, sin duda, muy importantes en la Tienda. Si un
Vendedor no cuenta con los conocimientos necesarios sobre un producto, la posibilidad de
maximizar ventas potenciales es menor. Así que la carencia de conocimientos de productos es en
realidad una condición que no conduce a hacer ventas. Si usted está siempre diciendo que los
clientes son lo primero, pero los Vendedores tienen demasiadas tareas operativas que hacer mientras
atienden a los clientes, las condiciones no ayudan a hacer las tareas operativas y a vender.
4) Ellos sienten que no están siendo lo suficientemente recompensados

por el trabajo que están haciendo.
Cuando usted tiene algunas personas en su Tienda que son realmente dedicados a su trabajo,
y hay algunos que solamente cumplen con el horario y recogen el cheque, y de todas maneras
reciben la misma compensación, surgen los problemas. A la gente le gusta ser reconocidos por
preocuparse por su trabajo y hacer un esfuerzo extra. El sueldo de un empleado debería reflejar
la productividad de la persona; esto recompensa a los empleados que realmente sobresalen.

COMPORTAMIENTOS VERSUS ACTITUDES
Él tiene una mala actitud. Ella no trabaja en equipo. El no es una persona muy agradable.
Etc., etc., etc. ¿Le suena familiar? Probablemente sí. Cada Jefe de Tienda ha tenido alguna vez un
Vendedor que simplemente no era parte del equipo de trabajo. Usted le advierte al empleado que
el/ella tiene una mala actitud o que necesita integrarse al equipo de trabajo. Esa advertencia por lo
general no resuelve el problema. ¿Por qué?
Usted no puede corregir con certeza

la “ACTITUD” de un Vendedor.
Usted puede corregir con certeza

los “COMPORTAMIENTOS” del Vendedor.
Si usted siente que un Vendedor tiene una mala actitud, en lugar de tratar de convencerlo de
cambiar su actitud, concéntrese en los comportamientos que no está haciendo bien. El decirle al
Vendedor que él tiene una mala actitud solamente lo llevará a una discusión y pondrá al Vendedor a
la defensiva. Después de todo, el Vendedor piensa que su actitud es buena. Cuando dos personas
tienen dos puntos de vista diferentes sobre cualquier cosa, raras veces llegan a un acuerdo.
Los comportamientos son blancos o negros. Un Vendedor se acerca a los clientes o no lo

hace, arma la exhibición a tiempo o no lo hace, registra las ventas correctamente o no lo hace. Usted
puede corregir los comportamientos ya que son cosas que usted puede observar o medir sin tener
una percepción que difiera de la del Vendedor. Supongamos que Gustavo dejó que un cliente
caminara por la Tienda y nunca se le acercó. Si usted le dice “Usted tiene una mala actitud”,
Gustavo estará en desacuerdo. Pero si usted le dice “Usted no atendió a ese cliente” Gustavo no
podrá discutirle ese punto. El podrá darle una excusa por la cual no se acercó al cliente, pero no
podrá negar que no lo hizo.
Concéntrese en corregir los comportamientos y el resultado de esto puede también llevar a

un cambio en la actitud. Piénselo. ¿Por qué usted piensa que una persona tiene una mala actitud?
Si pone mayor atención, en la mayoría de los casos usted se dará cuenta que hay algo que el
empleado está haciendo o no está haciendo, y esto es lo que lo hace pensar a usted que el problema
es su actitud. No es la actitud en sí lo que le molesta a usted. Es la carencia de comportamientos
apropiados lo que en realidad lo está frustrando. Usted simplemente no lo ve así de fácil.

DESARROLLANDO UN EQUIPO DE TRABAJO
¿Y qué pasa si el resto del personal piensa que Gustavo tiene una mala actitud? ¿Cómo logra
usted que todos dejen de quejarse y que trabajen juntos en equipo?
Primero veamos por qué es que los Vendedores piensan que Gustavo tiene una mala actitud.
Usted puede pensar que es simplemente un problema de personalidad y que por eso es que no se
llevan bien. Pero la principal razón por la cual los demás empleados se sienten agraviados por un
compañero de trabajo es porque ese compañero de trabajo no está haciendo bien el trabajo o más
importante aún, no está haciendo la cuota justa de trabajo que le corresponde. A continuación se le
presenta una lista de las posibles razones por las cuales los Vendedores se sienten frustrados con
Gustavo:
1) Gustavo toma demasiados recesos.

2) Gustavo no vende lo suficiente como para alcanzar sus metas mínimas y la Tienda no
logra alcanzar la meta por su culpa.
3) Gustavo nunca ayuda con la limpieza, trabajo administrativo, mercadería, etc.
4) Gustavo solamente asiste a clientes que están interesados en mercadería de precios
altos.
5) Gustavo llega tarde a menudo, mientras que los demás siempre llegan a horario.
Cualquiera de las razones antes mencionadas es suficiente para causar una discordia entre los
empleados. Pero hablar con Gustavo sobre su actitud no resolverá nada. Si se corrigen los
comportamientos antes mencionados, la armonía volverá a la Tienda. Un equipo de trabajo no se
desarrolla solamente con palabras y diciéndole a todos que deben trabajar en equipo.
Usted desarrolla un equipo cuando cada Vendedor hace un buen trabajo.
Si cada Vendedor simplemente hace su trabajo, entonces no importa cuán diferentes sean las
personalidades de los Vendedores, o cuán diferentes sean sus edades, o cuán buenas sean sus
relaciones afuera del trabajo. Se llevarán bien en el trabajo siempre y cuando todos estén jugando el
mismo juego y estén siguiendo las mismas reglas. Y si todos están jugando el mismo juego y
haciendo su trabajo, la Tienda tendrá mayores posibilidades de tener éxito.
Haga que todos tengan éxito, y tendrá un equipo de jugadores felices.
Cuando todos sus empleados son productivos, no solamente se sienten bien consigo mismos,
sino que también aprecian los esfuerzos de sus compañeros de trabajo. No hay manera más efectiva
de incrementar las ventas que haciendo que los Vendedores vendan. No se preocupe tanto por la
moral de su personal. Todo mejora cuando los Vendedores tienen éxito.

¿PARA QUÉ HACER ENTRENAMIENTO EN

TÉCNICAS DE VENTA?
Algunas organizaciones de venta minorista ponen mucho énfasis en el entrenamiento de

ventas mientras que otras solamente tocan la superficie. Pero existe una meta en común para ambas.
No es la meta correcta, sino una trampa en la cual caen muchos Jefes de Tienda.
La meta errónea del entrenamiento en ventas:

Hacer que los Vendedores vendan de la forma CORRECTA.
Los Vendedores ponen mucha resistencia ante esta meta por las cuatro siguientes razones:
1) A algunos Vendedores no les importa aprender cómo vender mejor. En la mayoría

de estos casos, los Vendedores no son realmente responsables por su desempeño en
ventas, así que ¿para qué molestarse? No vale la pena esforzarse en mejorar ciertas
habilidades si “nunca seré despedido por no tenerlas.”
2) Otros Vendedores reconocen que si no se les va a pagar más por vender más,
entonces es un gran desperdicio de energía y tiempo.
3) Otros se resisten ya que piensan que la gerencia los quiere convertir en Vendedores
agresivos e insoportables, como los que ellos mismos encuentran al salir de compras.
4) Y muchos veteranos de las ventas, o el personal más productivo piensan que el

entrenamiento de ventas está invalidando su manera de vender. Les está pidiendo
que cambien su estilo personal de ventas, el que ellos creen que funciona, y los está
coartando en el ejercicio de su propia personalidad durante sus presentaciones.
Los primeros dos puntos son válidos. Si Usted no va a proveer un salario basado en
desempeño y no los está responsabilizando por desempeño en ventas que alcance el estándar
mínimo, entonces ¿por qué deberían estar motivados a aprender cómo vender de una manera más
efectiva? El sueldo no es un tema que tocaremos en este seminario, pero el responsabilizar a las
personas por su desempeño en ventas ciertamente ha sido cubierto en capítulos anteriores de este
manual.
El tercer punto es malentendido por los que no comprenden que los Vendedores
insoportables o agresivos son aquellos que están motivados para vender, por cualquier razón, pero
en realidad carecen de las habilidades y técnicas para hacer que comprar sea una experiencia
placentera para el cliente. Si Usted no puede hacer que los Vendedores se den cuenta de esto, estará
luchando una batalla perdida al tratar de meterles el entrenamiento de ventas a la fuerza.
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Pero el cuarto punto es el más interesante. Leámoslo una vez más.
“Y muchos veteranos de las ventas, o el personal más productivo piensan que el

entrenamiento de ventas está invalidando su manera de vender. Les está pidiendo que
cambien su estilo personal de ventas, el que ellos creen que funciona, y los está coartando
en el ejercicio de su propia personalidad durante sus presentaciones.”
El punto de vista de la Gerencia es que todos pueden mejorar. Y eso puede ser muy cierto.
Pero forzar a los Vendedores a vender de la forma “correcta” no es la meta del entrenamiento de
ventas. ¿Entonces cual es la meta?
La UNICA razón por la cual

se debe hacer entrenamiento en ventas
es para MEJORAR UNA ESTADISTICA DE VENTA
De hecho, Ud. puede estar tan determinado en hacerlos vender de la forma que cree que es la
más correcta, que se queda atrapado en hacerlos abrir la venta de esa manera, la investigación de
esta manera y así sucesivamente; y puede estarles pidiendo que cambien su manera de vender
cuando la que ellos están usando funciona perfectamente.
No repare lo que no está roto.
Si los Vendedores de más alto desempeño no quieren hacer cierta pregunta que usted cree es
esencial hacer durante la investigación y aún así siguen obteniendo estrellas, déjelos hacer las
preguntas que ellos quieran. ¿Por qué le tiene que importar? Si un Vendedor es el mejor de la
Tienda, entonces no puede ser mejor que el mejor. Es seguro que hasta el mejor Vendedor puede
mejorar, pero ¿por qué se preocupa por eso? Usted tiene suficientes Vendedores con puntos
amarillos y rojos de los cuales debería estar ocupándose. Deje a sus mejores Vendedores en paz y
ponga todo el énfasis posible en sus Vendedores más débiles. Por un lado hay algunas estadísticas
que se deben mejorar y por el otro debería decirle a cada uno de sus Vendedores:
“¡Si usted no está obteniendo estrellas verdes consistentemente,

entonces su manera de vender no está funcionando,
por lo que es mejor que trate a mi manera!”
Ningún Vendedor con desempeño por debajo del estándar puede decir que no es justo que lo
responsabilice de ciertos comportamientos de ventas que Ud. no les exige a los Vendedores con
desempeño más alto. En cuanto se conviertan en empleados productivos de alto nivel, ¡ellos
tampoco tendrán que seguir sus consejos!

¡NO LO ESTÁN HACIENDO!
El error de la mayoría de los Jefes de Tienda al implementar el entrenamiento de ventas es

entrenar al grupo en vez de entrenar a los individuos. Hay tres razones muy importantes por las
cuales el entrenamiento de ventas debe hacerse de forma individual y que también explican porqué
el entrenamiento de ventas en aulas se está volviendo obsoleto.
¿Por qué el entrenamiento de ventas puede no funcionar?:
1. Las técnicas son demasiado avanzadas para algunos y a otros les parecen muy
simples.
Los estudios han demostrado que todos aprendemos o comprendemos a diferentes

velocidades. En una sesión de entrenamiento en vivo, por lo general no existen reglas para poder
bajar o aumentar la velocidad y satisfacer las necesidades de los individuos. Después de todo, el
entrenador no siente que el día fue productivo hasta haber cubierto todo el material que tenía
programado para ese día. Aún así, algunos Vendedores no recuerdan ni la mitad de lo que han
escuchado y no pueden aplicar efectivamente lo que se les ha enseñado. Algunos Vendedores
pueden necesitar más tiempo para absorber la información mientras que otros son más rápidos. Y
Usted puede estar forzando a un empleado de alto desempeño a ir al entrenamiento cuando a él no le
parece necesario tener que asistir al mismo.
2. No hay nada que asegure que los Vendedores pueden utilizar las técnicas con
clientes reales en la sala de ventas.
Nunca se obtendrá la suficiente práctica en un aula o en una reunión, y sin mercadería en el

aula o clientes reales en la Tienda, nunca será lo suficientemente real como para asegurar que los
Vendedores entiendan. Además, tampoco da la oportunidad de ver si los Vendedores han
comprendido por medio de la práctica. Ni siquiera las dramatizaciones le garantizan que el
Vendedor aplicará la técnica de forma efectiva en la sala de ventas.
3. Los Vendedores no entienden y usted nunca se da cuenta.
Existe la carga de los Vendedores que no entienden todo lo que se les presenta, acompañada
de la inevitable verdad de que las personas no siempre levantan la mano para hacer preguntas
cuando están confundidos. Cada vez que el entrenador sigue adelante sin aclarar cualquier duda que
pueda tener un estudiante, el estudiante se sigue confundiendo aún más y las posibilidades de
aplicación de las técnicas en la sala de ventas son muy pocas.

El entrenador de ventas o el líder de la reunión puede sentir que realizó una gran sesión de
entrenamiento de ventas, pero en realidad es irrelevante.
La única medida válida

de la efectividad del entrenamiento en ventas
es la habilidad de los Vendedores
para aplicar las técnicas enseñadas
y aplicarlas lo suficientemente bien como para incrementar las ventas.
Y aunque el entrenamiento grupal puede motivar a los Vendedores

inicialmente, la duración del efecto es mínima.
Las tres razones de la página anterior explican porqué el entrenamiento individual tampoco
es la solución. Con las constantes interrupciones y la carga de hacer que las tareas operativas salgan
adelante sin problemas, nunca parece haber suficiente tiempo para el entrenamiento en las Tiendas
de venta minorista. Además la capacidad de entrenamiento de los Jefes de Tienda varía desde
ninguna hasta excelente. Entonces es preferible utilizar un programa que se pueda ajustar a
cualquier ritmo y que dependa lo menos posible de las habilidades de cada Jefe de Tienda.
No se trata solamente de enseñar técnicas.
Se trata además de hacer que los Vendedores reconozcan

el valor de utilizar las técnicas en la sala de ventas
para que no sólo sean capaces de usar las técnicas,
sino que también QUIERAN utilizarlas.
Debido a esto, enseñar la filosofía

detrás de la técnica de venta
puede ser más importante
que enseñar la técnica en sí misma.
Podrá recordar de la sección sobre motivación que los Vendedores deben ver el valor que
implica hacer algo. Aunque usted tenga éxito entrenando a los Vendedores en cómo abrir la venta de
forma efectiva, esto no le garantiza que lo harán siempre de esa forma. ¡Y quizás no lo hagan
cuando Ud. no los esté observando!

EL GUARDIÁN DE LOS ESTÁNDARES
Se puede decir que el Jefe de Tienda de la Tienda es el guardián de los estándares. Olvídese
de la personalidad, habilidades, carisma o la facilidad que se tenga para motivar a las personas.
LA RAZÓN PRINCIPAL POR LA CUAL

FALLAN LOS JEFES DE TIENDA ES PORQUE
RARAS VECES TIENEN ESTÁNDARES
Y CUANDO LOS TIENEN
LES ES MUY DIFÍCIL EXIGIR SU CUMPLIMIENTO
EN TODO MOMENTO.
¿Ha escuchado acerca del... ¿Ha escuchado acerca del Jefe cuyos
Vendedores...
 agente de viajes que emitía los boletos en  no siempre intentaban vender productos
el dorso de las tarjetas de presentación? adicionales?
 siempre decían “en qué lo puedo ayudar”?
 policía que tomaba fotos de la escena del  esperaban a que los clientes les pidieran ayuda?
crimen con su propia cámara y recién las  no obtenían las direcciones de los clientes?
entregaba cuando se le acababa el rollo?
 Doctor que trató de sacarle las amígdalas  Eran groseros con los clientes que fueron
a un paciente haciéndole cirugía en el groseros con ellos?
abdomen?  les pidieron a los clientes que se retiraran porque
estaban por cerrar la Tienda?
 Cartero que sólo entregaba la  hacían llamadas telefónicas personales aún
correspondencia cuando juntaba por lo habiendo clientes en la Tienda que necesitaban
menos tres cartas para el destinatario? ayuda?
 Cajero del supermercado que no  no le ofrecían al cliente la posibilidad de
registraba ningún tipo de verduras encargar un producto aunque la tienda no lo
enlatadas? tuviera en existencia en ese momento?
 Profesor que tomaba exámenes sobre  abrían tarde la Tienda porque estaban hablando
temas que todavía no había enseñado? entre ellos y tomando café?

ESTÁNDARES NO NEGOCIABLES
Cuando una persona busca empleo en LA EMPRESA, el/ella básicamente está diciendo, “Yo
quiero trabajar para su compañía. Dejaré de hacer lo que a mí me plazca, me presentaré en la
Tienda y me comportaré de la manera que usted quiera, siempre y cuando usted me pague ”.
Los Vendedores han entrado en un “acuerdo de alquiler de comportamientos” con usted más que en
un contrato de trabajo.
USTED TIENE EL DERECHO DE INSISTIR EN QUE LAS

COSAS SE HAGAN “COMO USTED QUIERE”.
Una vez que haya establecido los estándares de comportamiento, estos son NO
NEGOCIABLES. Eso no quiere decir que usted les esté quitando la creatividad a los Vendedores.
Ellos tienen que introducir su propia personalidad a la hora de atender a los clientes. Pero hay
ciertos comportamientos que deben ser no negociables, y punto.
LOS ESTÁNDARES DE LA TIENDA SON

NO NEGOCIABLES.
Usted no debe suponer que los Vendedores resentirán la idea de respetar los estándares no
negociables. Estas son simples reglas o políticas. Y las personas pueden no siempre estar de acuerdo
con las políticas, pero pueden y deben cumplirlas.
Piense en la vida diaria. ¿Preferiría vivir en una sociedad con o sin señales de tránsito? Las
señales de tránsito son necesarias para evitar accidentes. Ocasionalmente puede no gustarle tener
que parar al ver una señal de Alto, pero usted comprende porqué debe respetar esa señal. En realidad
usted está más tranquilo de que esa señal esté ahí, que molesto por tener que parar.
Para que las señales de tránsito sean efectivas, las personas las deben respetar. Si no lo hacen
es muy posible que reciban una multa. Es completamente autocrático. Si Ud. infringe la ley, recibirá
una multa, y punto. ¿Por qué debería ser diferente con los estándares de su Tienda? No debería
serlo.
Hay situaciones en las cuales el estándar no puede ser exigido, pero esas ocasiones son pocas
y muy esporádicas. Por ejemplo, si un estándar en particular es que usted debe obtener el nombre y
la dirección del cliente, o tiene que hacer. Pero si el cliente se niega, usted deja de lado la política y
le permite hacer la compra. ¡Es como cuando un policía no le pone una multa por no parar en una
señal de Alto, ya que lleva a su esposa de urgencia al hospital a dar a luz!

ESTÁNDARES DE VENTA
Y SERVICIO AL CLIENTE
Representado Paso "Demuéstreme"

Explicado
(Role-play) realizado en la sala de ventas
1)
2)
3)
4)
5)
VENDEDOR JEFE DE TIENDA
Se me ha explicado cada uno de los estándares. Yo le he explicado cada uno de los estándares. He
He realizado dramatizaciones con cada uno de supervisado las dramatizaciones que hizo este
los estándares mostrando mi entendimiento y Vendedor para mostrarme su entendimiento y
demostrándolos en la sala de ventas bajo la estuve presente durante la demostración realizada
supervisión del Jefe de Tienda. Yo entiendo por el mismo en la sala de ventas. Yo confirmo
que soy responsable de respetar cada uno de los que este Vendedor es responsable de respetar
estándares, al atender a cada uno de los estos estándares.
clientes.
Firma del Vendedor Firma del Jefe de Tienda
Fecha Fecha

INTRODUCIENDO LOS ESTÁNDARES
La implementación de estándares para el servicio al cliente y las ventas puede ser más difícil
para algunos Jefes de Tienda que para otros.
La dificultad que usted experimenta al implementar los estándares

es directamente proporcional a su dificultad para
hacer que se saque la basura todos los días.
Un Jefe de Tienda que ha creado un ambiente de disciplina tendrá pocas dificultades en hacer
que los Vendedores cumplan con nuevos estándares en la sala de ventas. Pero un Jefe de Tienda que
ha sido la persona de las respuestas, ha premiado el mal desempeño, y que en general ha estado
frustrado con el desempeño del personal de ventas, estará encarando una batalla.
Lo difícil está en cambiar su estilo de gerenciar y tomar la decisión de responsabilizar a los

Vendedores de una vez por todas. Es difícil para el Jefe de Tienda hacer el cambio y es
particularmente enigmático para los Vendedores.
Si usted no está dispuesto a sancionar a los Vendedores y, de ser

necesario, eventualmente despedirlos por violar los estándares;
entonces no los llame estándares no negociables.
Llámelos “SUGERENCIAS”.
Los siguientes pasos le ayudarán a los Jefes de Tienda a hacer los ajustes con éxito:
1. Convoque a una reunión a todo su personal para que conozcan al “nuevo” Jefe de Tienda.
2. No trate de implementar todos los nuevos estándares de una sola vez. Si lo mejor para que
los Vendedores cumplan en un 100% es implementar un solo estándar, implemente
solamente uno.
3. Explique las razones por las cuales está implementando estos estándares y cómo van a
beneficiar las ventas de todos.
4. Explique cada uno de los estándares claramente y lleve a cabo el paso “Demuéstreme” para
verificar si todos han comprendido.
5. Continúe con las consecuencias por el no-cumplimiento de los estándares.

Los comportamientos son una mezcla de ARTE y CIENCIA.

En su Tienda, a los Vendedores se les pide que cumplan las reglas que usted ha impuesto (la
ciencia), pero también hay un lado artístico en sus comportamientos. Por ejemplo, en el paso de
abrir la venta la regla es que la frase de apertura no debe tener nada que ver con la venta. Ésa es la
ciencia. El arte tiene que ver con la frase de apertura en particular que elija el Vendedor, siempre y
cuando no esté relacionada con la venta.
ESTABLECIENDO ESTÁNDARES NO NEGOCIABLES

Sabemos que hay acciones específicas en la sala de ventas que si se hacen con cada cliente,
ayudarán a incrementar las ventas al igual que mejorarán la percepción que tienen los clientes del
nivel de servicio brindado en su Tienda. Los estándares de la Tienda son lo mismo que las reglas o
políticas. Por lo general los estándares están relacionados solamente con el aspecto operativo del
negocio. Para las ventas de una Tienda también debe haber estándares, para que el Vendedor cumpla
siempre con lo que usted sabe que es lo correcto tanto para los clientes como para la Compañía.
¿Cuáles deberían ser los estándares de la Tienda en relación a las ventas y el servicio
brindado a los clientes?
NOTA: Estos estándares no deben ser confundidos con las políticas de la Compañía, como ser
presentarse a trabajar a horario, etc.
1. ______________________________________________________________________________
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10. ______________________________________________________________________________

CONSECUENCIAS
Las consecuencias, por definición, son lo que Usted obtiene por sus acciones.
EL COMPORTAMIENTO DE UN VENDEDOR
PUEDE ESTAR DETERMINADO
POR LAS CONSECUENCIAS QUE SE LE DEN.
La idea es que si las personas saben que serán recompensadas por hacer un buen trabajo, las
posibilidades de continuar haciendo un buen trabajo son mayores. De igual manera, si ellos saben
que Usted estará ahí con una consecuencia negativa si hacen algo mal, ellos se esforzarán por no
volver a hacer las cosas mal.
Los Jefes de Tienda se enojan con los Vendedores que odian hacer una tarea en particular y
que raras veces la hacen sin que se les diga que la tienen que hacer, o la hacen pero de mala gana. La
venta minorista a veces se puede convertir en un conjunto de tareas rutinarias y aburridas. Es
entendible que los Vendedores no siempre estarán ansiosos por hacer ciertas tareas. Pero hágase esta
pregunta: ¿Alguna vez me he dirigido a un Vendedor después de que él completó una tarea y le dije,
“Has sido de gran ayuda terminando esta tarea, gracias”.? Si todavía no lo hizo, probablemente se
esté diciendo a Ud. mismo, “¿Por qué debería agradecer por una tarea tan común y que de todas
maneras él tiene que hacer todos los días?” Tal vez una mejor pregunta sería: “¿Por qué no debería
hacerlo?” Si Usted hiciera el esfuerzo de agradecerles por hacer una tarea que a ellos no les gusta
hacer, tal vez la próxima vez estarán más dispuestos a hacerla sin quejarse.
Se deben brindar consecuencias positivas

tan seguido como sea posible.
Las consecuencias negativas se deben dar

solamente cuando sean necesarias.
La razón por la cual ha sido difícil dar consecuencias negativas en el pasado es porque
estaban basadas en opiniones y no en comportamientos, o porque usted les estaba llamando la
atención por no realizar comportamientos que Ud. nunca les comunicó. A esta altura debería saber
que las opiniones no tienen cabida en la administración de personal y que las personas deben ser
entrenadas en base a comportamientos.

La manera en que usted escoge las consecuencias es tan crucial como la implementación de
las mismas.
Las mejores consecuencias son aquellas:
1) Valoradas personalmente por el Vendedor.
Cada persona le da un valor diferente a cada cosa. Por ejemplo, ayudar a reabastecer la
Tienda, ayudarlo a Ud. a hacer una reunión o quedarse después del cierre de la Tienda puede ser
un castigo para una persona. Por otra parte, puede ser una de las recompensas más grandes para
otra persona. Cualquiera que sea la consecuencia que establezca, deberá ser de valor, negativo o
positivo, para el individuo al cual se aplica. Es muy importante también notar que por lo general
las personas trabajan para ser recompensadas, no por dinero. Aún cuando el dinero es un tipo de
recompensa, hay muchas otras recompensas por las cuales trabaja la gente, como ser el
reconocimiento de sus colegas, la oportunidad de crecer dentro de la Compañía, integridad
personal, reconocimiento, etc. Es su trabajo averiguar qué es importante para cada uno de sus
Vendedores.
2) Aplicadas inmediatamente después de haber observado el comportamiento o de haber

alcanzado la meta.
Para obtener el máximo efecto de cualquier consecuencia, es esencial que sea aplicada
inmediatamente después de haber observado un comportamiento en particular. Esto es un
excelente reafirmante de comportamientos positivos. Pero más importante aún, las
consecuencias negativas no aplicadas de manera inmediata pueden carecer de valor alguno. Si la
consecuencia es aplicada demasiado tarde, el Vendedor no podrá recordar el comportamiento
negativo claramente y en consecuencia no lo podrá corregir.
3) Apropiadas de acuerdo a la falla o al logro.
Un desempeño moderado no debe ser recompensado con una recompensa exageradamente

grande. Sin embargo, si un Vendedor con un desempeño muy pobre lucha y aumenta su nivel de
desempeño, una recompensa grande puede ser lo mejor para recompensarlo e incitarlo a seguir
mejorando. Por consiguiente, una infracción menor no debe ser causa de despido; sin embargo,
si se cometió esta misma pequeña infracción en repetidas ocasiones y fue advertido cada vez, el
despido puede ser lo más apropiado. Cada situación es diferente. Usted debe evaluar cada
consecuencia y ver si es la más apropiada para el comportamiento observado.

Si Usted es un Jefe de Tienda efectivo, una simple corrección o recordatorio deberá ser
suficiente para cambiar o mejorar el comportamiento de un Vendedor. Si su retroalimentación no
modifica el comportamiento, deberá aplicar la disciplina progresiva. Es así de sencillo. Los pasos
para corregir comportamientos antes de aplicar acciones disciplinarias más serias (p.ej.,
apercibimiento escrito) y los pasos para aplicar la disciplina progresiva se discutirán más adelante.
Las consecuencias positivas son demasiado importantes como para pasarlas por alto. El
siguiente ejercicio le debe brindar muchas ideas para recompensar a sus Vendedores más a menudo,
sin que le cueste dinero.
Haga una lista de las formas en que Usted recompensaría a las personas por un desempeño
excelente.
EJERCICIO DE RECOMPENSA

CLIENTE OCULTO
El cliente oculto, confirma o descarta la efectividad de sus esfuerzos

para proporcionar un servicio de primer nivel al cliente
Cliente Oculto: se denomina así a la observación anónima y a la recolección de información

específica en una Tienda con el propósito de cuantificar, verificar y asegurar el cumplimiento de los
estándares y procedimientos de la misma.
Los temas “blanco o negro” (políticas-procedimientos-operaciones) son, en general, muy

fáciles de manejar. La Tienda y el equipo de ventas cumplen o no cumplen. Puede ser así de simple.
Existen estadísticas para rastrear y números que usar para hacer responsable al equipo de ventas.
Pero, ¿qué sucede si no hay números que revisar?, ¿cómo evalúa usted algo aparentemente tan
intangible, como un saludo, sin basarse en la mera especulación u opinión?
Estos aspectos no son “blanco o negro”. Después de todo, hay muchas regiones grises para
considerar:
¿Cómo trata su equipo de ventas a los clientes

cuando nadie está mirando?
¿Qué dicen regularmente los Vendedores a los clientes?, ¿Qué hacen los Vendedores para
proporcionar un buen servicio al cliente, ése que usted quiere que sea una parte estándar de la
cultura y la forma en que se maneja su Tienda? Podrá encontrar la respuesta a estas preguntas a
través de la implementación del Cliente Oculto.
Así como un plomero usa sus herramientas para llevar a cabo su trabajo y ser exitoso, un Jefe
de Tienda también tiene herramientas para que lo ayuden a realizar su trabajo. El Cliente Oculto no
sólo es una de esas herramientas, es una herramienta esencial.
La mayoría de las empresas quieren que su equipo

de ventas se comporte de determinada manera,
están pagando para que así sea.
Sin embargo, no hacen controles rutinarios para cerciorarse

de que realmente consiguen aquello por lo que están pagando

Una vez más, las estadísticas de la sala de ventas reflejan el resultado directo de los
comportamientos.
¿Y qué son los comportamientos? Sencillamente, son los “Cómo Hacer Para”.
Nosotros no podemos simplemente decir a alguien qué cosa debe hacer, y luego esperar que
ellos cumplan la tarea a nuestra satisfacción, sin decirles previamente cómo llevar a cabo esa tarea.
Y más allá de ello, una vez que hemos mostrado al personal qué hacer y cómo hacerlo, no podemos
simplemente dejarlo así. Debemos hacer controles al azar para asegurarnos de que los
comportamientos son firmemente llevados a cabo, a nuestra satisfacción.
Cada uno de nosotros se esfuerza por obtener éxito, es nuestra meta común. Y el éxito en su
sala de ventas puede provenir de una gran variedad de causas tales como la publicidad, los precios,
la mercadería, la exhibición, etc.
Pero hay una trampa:
El éxito tiene una forma de hacer que la gente y

las empresas pierdan la motivación para observar
más de cerca el “status quo”, con el fin de descubrir distintas
maneras de hacer las cosas mejor
Evaluaciones
Si bien los pasos mencionados anteriormente pueden ser lógicos y efectivos, una de las
dificultades para la iniciación del proceso proviene de los propios Jefes de Tienda: es el hecho de
admitir, darse cuenta o creer que un problema o situación determinada realmente existe y que debe
ser rectificado. Por ello, le recomendamos que haga dos tipos de evaluación cada año:
Evaluación General - cliente oculto con un alcance más amplio, extremadamente útil
para lograr un panorama general del cumplimiento de las políticas y
procedimientos de una Tienda (semestral)
Evaluación Específica - cliente oculto con atención focalizada en un estándar o
procedimiento específico, predeterminado (trimestral)
Además de las evaluaciones específicas para los problemas que usted ya reconoce, debería
conducir regularmente (por lo menos, semestralmente) una evaluación general para eliminar
problemas o aspectos previamente desconocidos. Piense en ello como un “buen cuidado de la
Tienda”. Cualquiera que esté interesado en permanecer sano hace una consulta para control y
prevención. No visita al doctor simplemente cuando algo anda mal; se hace un chequeo
regularmente para asegurarse de que todo está bien.
Usted es el doctor de su Tienda en LA EMPRESA.

Consérvelas saludables.

CONSIDERACIONES PARA EL CLIENTE OCULTO

A continuación encontrará algunos factores que deben considerarse antes, durante y después de
hacer clientes ocultos en sus Tiendas.
Preparación Inicial
1. Temas que se Pueden Evaluar Mediante el Cliente Oculto:
a. Estándares de Servicio al Cliente

b. Personal Específico
c. Medidas de Seguridad
d. Operaciones
e. La Competencia
2. Eligiendo al Cliente Oculto, Elementos a Favor y en Contra:
a. Equipo de trabajo de la Compañía

b. Amigos / Parientes
c. Procedencia Externa o Servicios Externos
Acerca del Proceso

3. Qué Está Buscando Realmente:
a. Qué Observar
b. Qué Preguntas Hacer
c. Qué Mercadería Pedir
d. Qué Controlar (Políticas, Procedimientos, Habilidades de Venta, Motivación, Honestidad)
e. Qué Registrar
Timing
4. El Mejor Momento Para que los Clientes Ocultos Resulten Efectivos:
a. Según se Relacione con los Objetivos

b. Horas de Mucho Movimiento vs. Horas de Poco Movimiento
c. Mañana vs. Tarde
d. Jefe de Tienda presente vs. Jefe de Tienda Ausente

5. Cuándo Completar la Evaluación:
a. Cuándo Llenar los Formularios

b. Con Qué Frecuencia Compilar Nuevos Datos de Compras
c. Cuándo y Cómo Dar a Conocer los Datos
6. Con Qué Frecuencia se Debe Utilizar el Método de Cliente Oculto:
a. Para una Evaluación General

b. Para Evaluar / Enfocar Temas Específicos
7. Cómo y Cuándo Recompensar por los Buenos Resultados / Aplicar las

Consecuencias por el Desempeño Pobre:
a. Tipos de Recompensa
b. Tipos de Consecuencia
Análisis
8. Registro de Resultados:
a. Sopesando Cada Pregunta

b. Desarrollando una Clave
El Cómo del Cliente Oculto

Ahora que usted comprende lo que es el Cliente Oculto y por qué es una herramienta
esencial del gerenciamiento, usted está listo para continuar. Si es inteligente, puede ser su mejor
jugada cuando llegue el momento de crear un programa de cliente oculto. Los cuatro elementos
principales que conciernen a este tema son:
 Cliente oculto competente y que no pueda ser detectado como tal.

 Frecuencia de las visitas
 Formato viable y utilizable para reportar la información obtenida
 Costo

ESTÁNDARES DEL CLIENTE OCULTO

Ya sea que decida usar un servicio externo, a sus amigos o a los miembros del personal para que lo
asistan con su cliente oculto, va a tener que tomar ciertas medidas antes de comenzar:
 Desarrolle estándares para sus clientes ocultos
 Proporcione una orientación adecuada a sus clientes ocultos
Estas medidas son importantes porque, lo siguiente es cierto no importa quién haga el cliente oculto
para sus Tiendas:
Las evaluaciones de los informes de cliente oculto se deben basar en

HECHOS , no en opiniones, de manera tal que exista un criterio
uniforme de visita a visita y de Tienda a Tienda
El Estándar
A fin de estar seguro de que la información que usted recibe representa los hechos y no las
opiniones de alguien sobre esos hechos, usted necesitará desarrollar una batería de estándares para
los informes que usted desarrolle y use. Esta será la clave para crear el estándar mediante la
explicación y la definición de la información que usted desea, basada en las observaciones que usted
sugiere. De esta manera, la persona que está haciendo el cliente oculto para sus Tiendas comprende
la terminología que usted usa y todos los involucrados hablan el mismo lenguaje.

Pregunta #1: “¿Está limpia la Tienda?”

Estándar: Use el siguiente criterio para esta observación:
¿Hay basura visible?
¿Hay residuos en la alfombra?
¿Hay polvo o suciedad en los estantes e instalaciones fijas?
¿Hay suciedad en las vidrieras y arriba de los mostradores?
¿Está la mercancía fuera de su sitio o esparcida por la Tienda?
¿Los exhibidores están incompletos, en mal estado o faltan?
¿La bodega está desordenada, con poco stock o desorganizada?
Si la respuesta a más de una pregunta es “si”, entonces marque “NO” como
respuesta a la Pregunta #1 en el informe
Con esta lista de definición de elementos, usted y su cliente oculto estarán seguros de tener la
misma idea de lo que es exactamente “limpio”, sin fiarse de la opinión de cada uno.
Orientación
Una vez que usted haya desarrollado su estándar, necesita educar a la persona, o a la gente
que vaya a entrar en sus Tiendas para hacer las observaciones y obtener los datos. Eso quiere decir,
familiarizarlos con todo lo concerniente a su Tienda, el aspecto que tienen sus Tiendas, los
estándares, el nivel de servicio al cliente, las políticas y los procedimientos, etc. Existen varios
caminos para realizar esto. Veamos:
 Haga una visita a una Tienda Modelo, aquella que es su ideal, si es lo suficientemente
afortunado de encontrar una Tienda así.
 Dramatice con ellos diferentes escenas de Cliente / Vendedor, así pueden ver lo que usted está
buscando.
 Muéstreles fotografías de Tiendas limpias con la mercadería perfectamente ordenada, así tienen
una imagen para comparaciones futuras.
Una vez que haya implementado el cliente oculto y esté listo para mostrar los resultados
obtenidos a su equipo, asegúrese de incluir una copia de los estándares. De esta manera, no podrán
tener opiniones acerca de la evaluación. O bien había residuos en la alfombra o no había, punto.

Muestra del Formulario de Cliente Oculto: Evaluación General
INFORMACIÓN GENERAL
Fecha: ______ Hora:_____ AM/PM Nombre del Cliente/Servicio:_______________________________
Nombre de la Tienda / Ubicación:____________________________________________________________
Nombre del Vendedor: _____________________________________________________________________
Descripción del Vendedor: __________________________________________________________________
Aspecto de la Tienda Si No Puntaje

1. ¿Está limpia la Tienda? ____ ____ 20 ___
2. ¿Hay movimiento en la Tienda? ____ ____ 0 ___
3. ¿El equipo de trabajo está apropiadamente vestido? ____ ____ 10 ___
4. ¿Los Vendedores están usando sus piochas? ____ ____ 10 ___
Bienvenido a la Tienda Si No Puntaje

5. ¿Fue reconocido por algún Vendedor? ____ ____ 10 ___
6. ¿Los Vendedores lo saludaron verbalmente? ____ ____ 10 ___
¿El Vendedor usó una frase de apertura que no tenía
7.
nada que ver con la venta? ____ ____ 20 ___
8. ¿El Vendedor intentó tener una conversación? ____ ____ 20 ___
Recopilación de Información Si No Puntaje

¿El Vendedor le preguntó por qué entró usted a la
9.
Tienda? ____ ____ 10 __
¿El Vendedor le hizo preguntas acerca de lo que usted
10. estaba buscando y por qué, antes de mostrarle
mercadería? ____ ____ 20 ___
11. ¿El Vendedor le hizo preguntas abiertas? ____ ____ 10 ___
¿El Vendedor obtuvo suficiente información para
12. mostrarle mercadería que correspondiera a sus
necesidades? ____ ____ 10 ___
Si usted pidió mercadería que no estaba disponible,
13.
¿hizo el Vendedor lo posible por conseguirla para usted? ____ ____ 10 ___
Si la mercadería no se pudo conseguir ¿El Vendedor le
14.
mostró mercadería similar que hubiera disponible? ____ ____ 10 ___

Mostrando Mercadería Si No Puntaje

¿El Vendedor le mostró mercadería apropiada para su
15. ___ 10 ___
gusto y necesidades? ___
¿Le explicó el Vendedor las características de la
16.
mercadería? ___ ___ 10 ___
¿Le explicó el Vendedor cómo lo beneficiarían esas
17. ___ ___ 10 ___
características a usted?
Intentando Cerrar La Venta /Adicional Si No Puntaje

18. ¿Le pidió el Vendedor que comprara? ___ ___ 20 ___
19. ¿Puso usted alguna objeción? ___ ___ 0 ___
20. ¿Intentó el Vendedor manejar sus objeciones? ___ ___ 20 ___
21.
¿Le sugirió el Vendedor un producto adicional a su ___ ___ 20 ___
compra?
22.
¿El Vendedor continuó sugiriendo productos adicionales ___ ___ 10 ___
hasta que usted dijo no?
23.
¿Mencionó el Vendedor un evento próximo o una ___ ___ 10 ___
promoción?
Agradeciendo al cliente Si No Puntaje

24. ¿El Vendedor le agradeció por su compra? ___ ___ 10 ___
25. ¿El Vendedor lo invitó a volver a la Tienda? ___ ___ 10 ___
Puntaje Total 300
Comentarios:
NOTA: Por favor adjunte la boleta de compra al formulario

REPORTE DE CLIENTE OCULTO

DESCRIPCIÓN DE LA TIENDA Y DEL VENDEDOR
# Tienda / Nombre: ______________________ Fecha / Hora: ____________________________________
Nombre del Vendedor: _____________ ¿Usa su piocha? () Si___ No___

Altura (aprox.): _____ mt. ____ cm. Color de cabello: ________________
ASPECTO DE LA TIENDA / CANTIDAD DE CLIENTES Y VENDEDORES
¿La Tienda tenía aspecto limpio, estaba atrayente y lista para vender? () Si ___ No ___
¿Cuántos clientes había en la Tienda? ____ ¿Cuántos Vendedores había en la sala de ventas? __
ESTÁNDARES NO NEGOCIABLES
SI NO
1 Debe Saludar y Sonreír a cada cliente, aún cuando esté ocupado. 1 0
¿El Vendedor saludó y/o le sonrió? ____________
¿Cuánto tiempo pasó hasta que usted fue percibido? ___ menos de 1 minuto ___ minutos
2 Debe realizar un mínimo de 2 preguntas de investigación. 1 0
¿En cualquier momento de su visita, el Vendedor le hizo al menos dos preguntas de
investigación para saber qué producto necesitaba? _____ Nombre un ejemplo:
_______________________________
3 Debe brindar al menos 2 beneficios del producto al cliente de manera que 1 0
pueda establecer el valor del mismo.
¿Le informó el Vendedor acerca de los beneficios del producto que estaba buscando?
____________________________________________________
4 Debe recomendarle la Garantía a cada Cliente. 1 0
¿Le ofreció el Vendedor la Garantía? ____________________________
¿Qué dijo exactamente? ______________________________________________
__________________________________________________________________
5 Debe agradecer, despedir al cliente e invitarlo a volver, ya sea que compre o no. 1 0
¿Le agradeció el Vendedor y lo invitó a volver? _______________
PUNTAJE / META /5
¡POR FAVOR controle dos veces su informe!
Nuestros Vendedores cuentan con su exactitud y honestidad.
Por favor escriba su nombre__________________________________________ y luego envíe por FAX dirigido a:
(nombre) ___________________________________ al Nro.______________________________________________
Si tiene dificultad para enviar el fax, por favor llame al siguiente teléfono ______________________________

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SECCIÓN 8

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HACER QUE LOS CLIENTES HACER QUE LOS CLIENTES

Copyright © The Friedman Group, 2008 8-2

Copyright © The Friedman Group, 2008 8-3

La motivación en realidad se refiere a

Un ejemplo clásico de cómo los Vendedores eligen sus propios comportamientos es la

Si los Vendedores eligen hacer lo correcto,

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EL PRINCIPAL FACTOR QUE DESMOTIVA A

a) dándole al trabajo una buena razón de ser.

c) haciéndole saber al empleado cómo se está desempeñando.

d) recompensando al empleado por un trabajo bien hecho.

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1) El trabajo no parece tener valor o no vale la pena hacerlo.

Muestre un Vendedor al que le gusta hacer la limpieza de la Tienda y le mostraré una

2) Los Vendedores carecen de las habilidades o conocimientos

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3) Las condiciones no lo llevan a hacer un buen trabajo.

4) Ellos sienten que no están siendo lo suficientemente recompensados

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COMPORTAMIENTOS VERSUS ACTITUDES

Usted no puede corregir con certeza

Usted puede corregir con certeza

Los comportamientos son blancos o negros. Un Vendedor se acerca a los clientes o no lo

Concéntrese en corregir los comportamientos y el resultado de esto puede también llevar a

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DESARROLLANDO UN EQUIPO DE TRABAJO

1) Gustavo toma demasiados recesos.

Usted desarrolla un equipo cuando cada Vendedor hace un buen trabajo.

Haga que todos tengan éxito, y tendrá un equipo de jugadores felices.

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¿PARA QUÉ HACER ENTRENAMIENTO EN

Algunas organizaciones de venta minorista ponen mucho énfasis en el entrenamiento de

La meta errónea del entrenamiento en ventas:

1) A algunos Vendedores no les importa aprender cómo vender mejor. En la mayoría

4) Y muchos veteranos de las ventas, o el personal más productivo piensan que el

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Pero el cuarto punto es el más interesante. Leámoslo una vez más.

“Y muchos veteranos de las ventas, o el personal más productivo piensan que el

La UNICA razón por la cual

No repare lo que no está roto.

“¡Si usted no está obteniendo estrellas verdes consistentemente,

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¡NO LO ESTÁN HACIENDO!

El error de la mayoría de los Jefes de Tienda al implementar el entrenamiento de ventas es

¿Por qué el entrenamiento de ventas puede no funcionar?:

Los estudios han demostrado que todos aprendemos o comprendemos a diferentes

Nunca se obtendrá la suficiente práctica en un aula o en una reunión, y sin mercadería en el

3. Los Vendedores no entienden y usted nunca se da cuenta.

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La única medida válida

Y aunque el entrenamiento grupal puede motivar a los Vendedores

No se trata solamente de enseñar técnicas.

Se trata además de hacer que los Vendedores reconozcan

Debido a esto, enseñar la filosofía

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EL GUARDIÁN DE LOS ESTÁNDARES

LA RAZÓN PRINCIPAL POR LA CUAL