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Clase3 - pdf1 Beneficios y Tipos de Modelos de Madurez
Clase3 - pdf1 Beneficios y Tipos de Modelos de Madurez
Clase3 - pdf1 Beneficios y Tipos de Modelos de Madurez
Beneficios y Tipos de
Modelos de Madurez
—
Índice
Objetivos
• Entender el significado y la importancia de la madurez en la Dirección de
Proyectos.
Claramente diríamos que se trata de una organización inmadura ya que esta empresa
no tiene las habilidades necesarias para desarrollar buenas prácticas en su tarea diaria.
Los modelos de madurez en Gestión de Proyectos parten del C apability Maturity Model
(CMM), desarrolllado dentro del ámbito de la Tecnología de la Información en 1986. Este
modelo se creó bajo petición del Gobierno Federal de Estados Unidos para la
evaluación de procesos vinculados con el desarrollo de software.
El objetivo de este modelo fue la provisión de un cuestionario que sirviese como
“El objetivo de este modelo fue
herramienta para identificar las áreas donde los procesos de desarrollo de software
identificar las áreas donde los procesos
de desarrollo de software necesitasen
necesitasen una mejoría.
una mejoría” Desde entonces, han sido varias las referencias que han ido surgiendo para evaluar las
capacidades de las Oficinas de Gestión de Proyectos y su influencia en el resto de la
organización. Las más destacadas son:
• CMMI.
Ámbito de Tecnología de la
Cualquiera Cualquiera Cualquiera
evaluación Información
Software
Autor Engineering Harold Kerzner PMI®2 Prince2
Institute (SEI)
Dominios o Portfolio,
Ingeniería de Gestión de Control de
perspectivas de programa y
Gobierno
organizativo
Gestión de
Recursos
Niveles de
5 5 4 5
madurez
Autoevaluación Si Si Si Si
Certificable Si No Si No
Este modelo de madurez tiene su origen en el mundo del software y se publicó por
primera vez en la década de los 90. Fue desarrollado por el Software Engineering
Institute (SEI) con la intención de mejorar los procesos de las empresas de software y
está basado en buenas prácticas que deben de cumplirse para alcanzar un
determinado nivel de madurez.
En ningún momento el CMMI indica la forma en la cual estas buenas prácticas deben
de implementarse, sino tan sólo qué debe de implementarse.
El modelo tiene 4 áreas de conocimiento o disciplinas sobre las cuales se aplican las
buenas prácticas que son necesarias ejecutar los procesos con éxito:
Además, está compuesto por 22 áreas de proceso, que son un grupo de prácticas
“En la representación continua no se relacionadas que cuando se implementan de forma conjunta satisfacen un grupo de
habla de nivel de madurez, sino nivel de objetivos considerados importantes para la mejora en esa área.
capacidad” Ejemplo: Son áreas de proceso la gestión de riesgos, la planificación de proyecto o el
análisis de decisiones y resolución.
Según este modelo existen dos formas de mejorar nuestra operativa dentro de una
empresa: Una forma es a través de un proceso específico o un conjunto de ellos usando lo
que denominan la "Representación Continua", la otra es mediante la mejora de la
organización completa usando la "Representación Escalonada".
- Nivel 3 (Definido): En este nivel el proceso se hace en base a los procesos estándares
de la organización.
- Nivel 5 (Optimizado): Este proceso cumple con las características anteriores, pero
además se adapta buscando siempre la mejora continua.
Ejemplo: Según el modelo del CMMI, ¿qué madurez tendría una empresa que tiene
definida una metodología y unos procesos para su operativa diaria pero que no tiene
métricas para evaluar su cumplimiento?
Asociado a los niveles de madurez, el nivel 3 es el que mayor riesgo tiene al ser
necesario un cambio a todos los niveles organizativos.
Harold Kerzner publicó en su libro "Strategic Planning For Project Management" 183
preguntas que distribuyó en los 5 niveles de madurez definidos. Esta autoevaluación
permite que en función de las respuestas seleccionadas se pueda obtener
directamente una calificación del grado de madurez que, al contrario de lo que ocurre
Ejemplo: Según el modelo del Kerzner, ¿qué madurez tendría una empresa que no
utiliza plantillas para la Gestión de sus Proyectos ni dispone de métricas para evaluar el
desempeño pero que sí es capaz de hablar en un lenguaje común?
Tal y como acabamos de estudiar, esta empresa se ubicaría en el primer nivel del
modelo "Lenguaje Común" ya que internamente se comunican con una única
terminología.
• Dominio : estructuralmente cuando se domina los tres estandards del PMI ® que
implican el proyecto, el programa y el portfolio.
Evaluación
• Desarrollo del análisis a alto nivel: En esta etapa la organización compara sus
actividades con las buenas prácticas definidas en la norma del OPM3 para
identificar aquellas que no se están desarrollando. Este análisis puede ser
realizado por la propia organización a través del cuestionario anexo de la norma
o por una consultoría externa. El objetivo de esta fase es establecer las áreas de
mejora sobre las que trabajar.
Mejora
• Plan de Mejora: Con los resultados de las fases anteriores se elabora un plan que
define las capacidades a través de las cuales se obtendrán los resultados que
permitirán implementar las buenas prácticas.
• Repetición del proceso: Una vez implementado el plan es necesario volver iniciar
el ciclo para incrementar la madurez de forma progresiva. Una vez completadas
algunas de las acciones de mejora, la organización podría decidir seguir uno de
los siguientes pasos: reevaluar su estado de madurez organizacional de gerencia
de proyectos mediante una nueva medición o valoración o volver al plan de
mejora y trabajar en otra mejora práctica identificada en la primera medición.
En este caso se estaría haciendo referencia a un KPI, que tal y como se definió
anteriormente es un indicador clave de rendimiento que mide el resultado por el cual
se determina si se ha llevado a cabo un resultado.
(3) OPM3®. Third Edition. Figura 2.4. El ciclo OPM3. Página 25.
Para cada dominio (portfolio, programa o proyecto) se pueden establecer cuatro niveles
de madurez:
Para llevar a cabo este análisis la tercera edición del OPM3® proporciona dos métodos de
puntuación para facilitar esta evaluación para aquellas personas que quieran realizar este
análisis:
(4) OPM3®. Third Edition. Figura 3.13. OPM3 Medidas Variables para Método de Puntuación.
Página 47
Al igual que ocurría con el OPM3®, este análisis puede realizarse de forma autónoma e
individual siguiendo los pasos definidos por la metodología:
• Evaluación completa.
• Control de gestión.
• Gestión de beneficios.
• Gestión financiera.
• Gestión de Stakeholders.
• Gestión de riesgos.
• Gobierno organizativo.
• Gestión de recursos.
• Nivel 1 (Consciencia del proceso). Se reconoce los proyectos cono entidad y los
ejectuta de manera informal sin tener un proceso estándar ni un sistema de
control.
4 Conclusiones
• Como hemos visto en los temas anteriores, las PMOs son las encargadas de
garantizar la implementación de metodologías y procesos adecuados y
eficientes en materia de Gestión de Proyectos dentro de las organizaciones. Por
extensión, estas áreas también son las encargadas de perseguir la mejora
continua implementando planes de acción específicos para sus debilidades.
5 Referencias Bibliográficas