UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

UNIDAD DE POSGRADO DE LA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
GESTIÓN DE LA CALIDAD

LA PLANIFICACION POR PROCESOS DE IMPACTO

Ms. Héctor Edwin Felices Arana

 Antecedentes de la PPI

RolandBocker y Nilse nos señalan que “el método de

planificación por procesos de impacto (MPPI), surge de la
preocupación de que la planificación sea un instrumento
efectivo en el logro de cambios positivos dentro de una
institución y su entorno, dejando atrás la existencia de amplios
documentos de planificación archivados en los estantes, que
habiendo costado mucho esfuerzo y recursos, no tienen
utilidad práctica en la vida cotidiana de las empresas”.
Estas experiencias de implementación han demostrado
aspectos muy positivos en la aplicación del método,
como:
- La identificación de impactos o cambios, tangibles y
concertados.

- Fuerte conocimiento de la planificación al interior

de la empresa.

- Planificación y monitoreo como elemento de trabajo

diario.

“..la tarea del gobierno consiste en llevar el timón de la nave, no en

remar. Prestar servicios es remar, y el gobierno no es muy bueno
remando”
1. COMPONENTES DE LA PPI.

Ownership
El término inglés “ownership” es aplicado en el
contexto de proyectos de cambio para describir la
identificación y responsabilidad de los
involucrados en el proyecto. Es la condición más
importante para demostrar la eficiencia, la
sostenibilidad y el éxito del proyecto.

El líder se recluta de la misma organización y

recibe asesoramiento en temas de liderazgo. La
elaboración de la estrategia también es liderada
por el cliente.
 Orientación hacia el Impacto.
Hoy en día, los recursos limitados exigen un procedimiento más eficiente:
tomando como base la visión estratégica de la organización, se parte del “estado
de situación” de un tema referido a un impacto esperado y se definen todas las
líneas de acción y actividades imprescindibles para lograr este impacto o
cambio. Debido a que ya no se busca el mejoramiento universal, los esfuerzos se
concentran sólo en algunos impactos clave y sus respectivas actividades. Esto es
orientación hacia el impacto.

“Nunca digas a la gente cómo tiene que hacer las cosas.

Di qué quieres lograr y te sorprenderás

con s u ingen io”

Monitoreo.
Bocker indica que “monitoreo significa orientación: “Hoy
estoy aquí, ayer estuve allí y mañana quiero estar ahí.” Al
inicio de un proyecto de cambio, la orientación parece
todavía fácil y no se ve tan claramente la necesidad de
disponer de un monitoreo: “Hoy estoy en la miseria, voy a
hacer buenas cosas y mañana la situación será
seguramente mejor.” La necesidad de orientación aparece
entre “hoy” y este “mañana”. Especialmente cuando
surgen problemas, uno se pregunta: “¿Tenemos una
buena estrategia?, ¿cuán eficientes somos?” Se ponen en
duda los
beneficios del proyecto: ¿Podremos comprobar el
impacto?”.
Argumentos en pro del monitoreo:

a). Orientación y motivación: Los proyectos duran mucho tiempo y exigen mucho
esfuerzo del equipo. Es normal y saludable que en el camino surjan dudas con respecto
a la estrategia. Lo malo es que frente a esas dudas uno no disponga de suficiente
información para analizar la estrategia, quedándose así con las mismas interrogantes. La
consecuencia de ello es la inseguridad y desmotivación.

b). Rendición de cuentas: Los proyectos siempre cuestan dinero a la sociedad, motivo
por el cual siempre son objeto de discusión e incertidumbre. Este escepticismo causa
una cadena de control, que va desde quienes se benefician del proyecto, a las
organizaciones ejecutoras y los que toman las decisiones. El flujo de informaciones va
en sentido contrario del flujo de recursos y ya no basta la documentación que refleje las
actividades, sino que se exige ver los impactos logrados y sus repercusiones, por así
decirlo, mayor cantidad de personas con servicio de calidad.
c). Benchmarking: Es el proceso continuo de
medir y comparar una organización con las
organizaciones líderes en cualquier lugar del
mundo, a fin de obtener información que les
ayude a ejecutar acciones para mejorar su
desempeño: se denomina Benchmarking o
estudios de desempeño comparativo.
DESCRIPCIÓN INDICADOR

Situación de entrada No existe un “banco de medidores”. Aprox. 30 de 40

quejas de medidores inoperativos no son atendidas.

Situación de salida Existe un laboratorio “banco de medidores”. El 100% de las

quejas serán atendidas.

Actividad 1 Adquisición de un banco de medidores

Documentación del proceso de adquisición (buena pro y
contrato de adquisición).

Actividad 2 Certificación de banco de medidores por el INDECOPI y

capacitación personal.
Certificado recepcionado por la empresa y 02 técnicos
capacitados encargados del laboratorio.
Procesos de Cambio
En el método de planificación por procesos de
impacto se identifican procesos de cambio
dirigidos a mejorar el desempeño de las
organizaciones y que estas mejoras sean
percibidas por los clientes. No hay que confundir
los “procesos de cambio” con los procesos
rutinarios que conforman el funcionamiento
rutinario de una organización.
 REQUISITOS

 Se pueden describir entradas y salidas Los procesos de cambio se ubican

en un plano “por encima” de los
 Cada proceso debe tener un líder
procesos rutinarios, no respetan
Estructura  El proceso tiene que ser fácilmente comprendido por
límites funcionales de una
cualquier persona de la organización.
organización, lo que facilita la
 El nombre asignado a cada proceso debe ser sugerente
intervención de personas de
de los conceptos y actividades incluidos en el mismo.
diferentes especialidades y
competencias, de manera que son
transversales.
Ubicación de la  Los procesos son capaces de cruzar horizontalmente y
empresa verticalmente la organización funcional, definiendo así
su forma matricial.

 Los procesos deben tener impactos internos y externos

en la empresa. Los impactos externos deben ser
percibidos por los clientes como mejoras en la atención
Productos y/o prestación del servicio.
 Los roles

El método de planificación por procesos de impacto define los roles de 3 actores

involucrados:

Debido a que estos 3 actores conforman un sistema,

el cambio de un rol va a tener influencia en los otros
roles. Si el líder no toma el liderazgo, puede ser que el
equipo asuma más responsabilidad o que el asesor se
sienta apremiado de reemplazar el liderazgo.
Normalmente, es tarea del asesor vigilar que todos
mantengan su rol. Mejor aún si todos conocen la
distribución de roles, puesto que así todos saben lo
que pueden esperar del otro.
1. El equipo del proceso

En el área de desarrollo organizacional se

conocen organizaciones inteligentes y no
inteligentes. Las organizaciones no
inteligentes aprovechan muy poco su potencial
y por eso tiene un rendimiento mucho menor.
La dinámica proviene solamente de una o
pocas cabezas de arriba. Abajo rige el temor, la
precaución, el conformismo, la justificación y
la ausencia de responsabilidad e iniciativa.
Debido a que se trata de aspectos de cultura
organizacional, no es fácil cambiarlos.
 ORGANIZACIONES... ...INTELIGENTES ...NO INTELIGENTES

Responsabilidad Todos están dispuestos Se evita la responsabilidad,

se la deja al nivel superior
a asumir responsabilidad

Los errores están permitidos Poca tolerancia hacia

y son fuente
Errores los errores
de aprendizaje

Iniciativas Las iniciativas son Las iniciativas son riesgosas

y causan celos del superior
bienvenidas

El intercambio es Hay menos intercambio y es

vertical
Intercambio intenso y sin una

orientación favorecida
LAS TAREAS DEL EQUIPO

• Ejecutar las actividades específicas del proceso

con calidad y en el tiempo establecido

• Retroalimentar al líder y al grupo sobre los

avances de las actividades, problemas y
soluciones, nuevos factores que influyen al
proceso

• Hacer propuestas para mejorar la eficiencia y el

resultado del proceso

• Coordinar su trabajo con los otros miembros del

equipo y con miembros de otros grupos
  Desarrollar la planificación, la operativización y el monitoreo del
proceso de forma participativa con el equipo
2.- El Líder del Proceso
 Coordinar la implementación del proceso con las gerencias funcionales
y con otros procesos paralelos

 Organizar y manejar un grupo multiprofesional y transversal de

personal de la empresa, asegurando la composición adecuada para
cumplir con el proceso

 Facilitar al grupo los recursos necesarios para el cumplimiento del

LAS TAREAS proceso
 Orientar técnicamente a los miembros del grupo del proceso
DEL LÍDER DEL PROCESO

 Evaluar continuamente el avance del proceso y el cumplimiento con la

situación de salida definida, detectar problemas, buscar soluciones e
implementar ajustes al proceso y sus actividades

 Tomar decisiones y establecer consecuencias

 Negociar y acordar la asesoría y asistencia técnica necesaria para

cumplir con el proceso
En la práctica, eso resulta ser un cierto desafío: Por un
lado, se busca un líder a un nivel intermedio de la
organización, ya que todo proceso de cambio exige una
gran dedicación y un gerente de nivel superior tiende a
estar más ocupado debido a los múltiples compromisos
con los que debe cumplir. Por el otro lado, nos
enfrentamos a una cultura, donde el poder está
estructurado en forma vertical y donde se encuentra el
liderazgo primordialmente a nivel gerencial.

El liderazgo en el nivel intermedio puede causar incluso

celos en el nivel superior. Lo expresado es una de las
razones por las que se necesita del “coaching” para el
líder por el asesor.
“El coaching es un asesoramiento que acompaña a una persona o un grupo que está
ejecutando una tarea con el fin de aprendizaje en la práctica”, implica que dos personas que
participan juntas en incrementar la conciencia de una de ellas, y, por lo mismo, su habilidad
para actuar”.

La actitud del líder debe estar enfocada primordialmente en los resultados o impactos y en
segundo plano en las actividades. Desde esta perspectiva él tiene que observar el desarrollo
de su proceso de forma crítica: “¿Qué puede fracasar? ¿Lograremos realmente la meta con
este plan?” Si surgen dudas, él debe proponer ajustes a la planificación del proceso,
modificándola de manera concertada con el equipo y los asesores para mantener un buen
trabajo en equipo.
 El asesor del proceso

Los consultores están en un dilema: Entienden que están

para impulsar el cambio y se sienten intranquilos cuando
no pasa nada. Una consecuencia común cuando “no pasa
nada” es que el consultor asume la responsabilidad. En
este contexto, lo que de verdad ocurre es que la
organización cliente y el consultor están alejándose cada
vez más. Nadie en la organización entiende muy bien,
¿cómo funciona el cambio?, ¿por qué hay un cambio? y
¿qué consecuencias tiene este cambio? La próxima
consecuencia lógica es la resistencia de la organización al
cambio presumiendo que pudiera significar una amenaza
para el personal.
“Desde la perspectiva del desarrollo organizacional, la baja
motivación, la resistencia hacia el cambio o la falta de voluntad
no son obstáculos definitivos, sino más bien síntomas
organizacionales”. Lo importante es reconocer que en ese
momento todavía no es un campo de trabajo para expertos
técnicos, sino más bien para expertos de desarrollo
organizacional, con quienes se puede crear una base estable para
el proceso de cambio:

• La profunda convicción de la necesidad del cambio dentro de

la organización.
• La creación participativa de una nueva visión de la
organización.

• El reconocimiento de miedos y resistencias como reacción

saludable hacia lo desconocido e incontrolable.
Los puntos 1 y 2 debe ser tratados implícitamente en los
talleres de planificación y el punto 3 es el tema que debe ser
tratado por el asesor organizacional durante todo el proceso
de cambio:

1. Convicción de la necesidad: Confrontados con un

diagnóstico organizacional, los miembros de la organización
identifican sus temas claves. Una importante suposición es,
que no existen dudas con respecto al diagnóstico, ya que
éstas debilitarían toda la estrategia que está construida
encima del diagnóstico. Por eso es importante que todos
compartan plenamente el diagnóstico. Pasar por alto
rápidamente este punto, significa que más tarde se cuente
con un débil respaldo de la estrategia por quienes no
compartieron el diagnóstico.
2.-Creación participativa del imaginario deseable y posible: Implica que tanto asesores,
como líderes y equipo estén dispuestos a aprender uno del otro, ya que unos y otros
cuentan con conocimientos especializados, lo que en la teoría del constructivismo se
denomina como saberes, sentires y pensares. Estos elementos, mediante los cuales
intervienen los valores personales, son muy importantes a la hora de identificar los
impactos a los cuales se desea llegar.
La tarea y la actitud de el o los asesores será participar ubicándose en un mismo plano con
los otros actores, en un marco de reconocimiento del “otro” y de respeto a la
interculturalidad. Es una actitud frecuente de los asesores tratar de ubicarse por encima
del resto.
3.- Los miedos y resistencias: Este tema
es más difícil de manejar, debido a que CAUSAS …….. REACCIÓN ADECUADA
como se trata de sentimientos, éstos no
son comunicados abiertamente. Aunque
para “expertos del cambio”, estos Falta de información, Informar mejor
sentimientos son fácilmente malentendidos y dudas
reconocibles, no sucede lo mismo con ….....
técnicamente no justificadas
los técnicos, quienes no le dan mucha
importancia. Los consultores técnicos Dudas técnicamente Tomar en consideración por
deben entender la emoción de un justificadas el proyecto
…......
empleado, cuando viene un
“sabelotodo” y dice que todo lo que se Miedos existenciales Clarificarlos rápidamente y
ha hecho hasta ahora es malo y que de forma justa y honesta
desde ahora se van a cambiar las cosas. ….….