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Dedicatoria

Dedico estas páginas especialmente a mis padres porque es fiel apoyo en todas las etapas de la

vida, porque hicieron de mi persona de bien para conducir correctamente y nunca me dejo sin sus

buenos consejos y luego a todas las personas que me ha apoyado y han hecho posible que este

trabajo se realice.

2
 Introducción

La presente investigación pretende contribuir ser líder para cualquier persona que desee

comprometerse con tener un papel de liderazgo en el proceso de desarrollo y conocer de este

tema ya que actualmente es importante, pues hasta para relacionarnos debemos tener

conocimiento de pautas de líder.

La cuestión del liderazgo está siendo reconocida progresivamente como un factor

importante del proceso de desarrollo en todo el mundo. No puede haber desarrollo sin una masa

crítica de líderes (sociales, políticos, culturales, empresariales) que sepan orientar y dirigir a las

personas para llevar a cabo el proceso de desarrollo.

Por ello el trabajo se divide en 5 capítulos, el primer capítulo presenta el enfoque

tradicional de liderazgo para luego en el segundo capítulo hablar sobre sus distintas de teorías

planteadas según diversos autores. En el tercer capítulo se desarrolla que es ser líder que el

liderazgo es algo que se puede aprender en cualquier época de la vida. Todos podemos llegar a

ser líderes si nos lo proponemos y si seguimos el entrenamiento adecuado. En el cuarto capítulo

nos enfocamos en el desarrollo mundial y por último describimos el liderazgo en el Perú, según

las investigaciones realizadas se ha hallado 100 líderes se detalla en anexo 01.

Al final de este trabajo el lector conocerá las diferentes perspectivas que existen sobre el

fenómeno del liderazgo, sabrá cuáles son las competencias básicas del líder y podrá evaluar sus

propias competencias como tal.

3
Índice

4
 Capítulo I

1. ¿Qué es el Liderazgo?

1.1. Epistemología

El origen en el término latino exitus “Salida”, el concepto se refiere al efecto o la

consecuencia acertada de una acción o de una emprendimiento. Su raíz se hace más o menos

evidente según el contexto en que usemos esta palabra ya que muchas veces expresa

“sobresalir”, “salir por encima de la competencia”, “salir de la oscuridad del anonimato”.

1.1.1. Epistemología y liderazgo

La epistemología o teoría del conocimiento busca la validez del conocimiento científico,

fundamento de las acciones humanas. Se ocupa además de la definición del saber, de los

conceptos relacionados, de las fuentes, los criterios, los tipos de conocimiento posible y del

grado con el que cada uno resulta cierto; así corno la relación exacta entre el que conoce y el

objeto conocido (Enciclopedia Encarta, 1997).

Las teorías han resaltado diferentes aspectos del liderazgo basándose en la experiencia y

evidencias empíricas a veces contradictorias, las cuales han sido estudiadas en diferentes

contextos y culturas. Adicionalmente se ha visto dividido el fenómeno, por un lado sobre los

líderes y por otro lado menos estudiado, sobre los seguidores, observando a los primeros como

figuras restantes sobre el resto. Es necesario combinar conceptualmente los roles de líder y

seguidor, estudiando el proceso de liderazgo como parte de la dinámica del conflicto y de poder,

ligado a un propósito colectivo y evaluado tomando en cuenta la satisfacción de las necesidades

de los seguidores. El liderazgo transformador se mueve a lo largo de las dimensiones de visión y

acción, en oposición a tarea y relación, La visión está relacionada con la creación de imágenes de

5
objetivos futuros, mientras que la acción se relaciona con la ejecución de comportamientos

inmediatos.

Un gerente es en principio el individuo adecuado para dirigir las fases de mantenimiento,

o sea aquellas en las que la misión principal ha de ser la administración del orden organizacional

preestablecido, la implantación de sistemas y procedimientos, la coordinación y el control. La

empresa que requiere adaptarse al cambio y que solo tiene gerentes, asume un mayor costo hacia

la transición, los gerentes solo planifican cambios, y aseguran el mismo cuando implica

pequeños movimientos o muy lentos. La figura del líder una serie de características entre las

cuales figuran la capacidad de guiar a sus seguidores en búsqueda de la excelencia de la

organización. Esta característica específica, el cual considera que el liderazgo transforma

mientras que la gerencia reacciona. Se sustenta entonces la posibilidad de que el liderazgo debe

ser abordado como una perspectiva más amplia de la gerencia, enmarcado en un contexto

especifico. Esta afirmación del contexto planteada por este autor requiere realizar un análisis de

las variables que han incidido a lo largo del tiempo, en la adopción de diferentes estilos de

liderazgo.

La puesta en práctica de un determinado estilo así como la aplicación de un determinado

modelo de producción pueden generar cambios oportunos o no. De allí que un determinado

método pueda resultar más adecuado para una organización que para otra. Una característica del

líder actual es la de asumir riesgos. Esta realidad a la cual se enfrentan muchos de los gerentes de

pequeñas empresas se corresponde con la necesidad de que sí bien no es posible garantizar los

resultados debe emprenderse una actividad.

El conocimiento del riesgo amerita la incorporación de actitudes de emprendedor en el

gerente. El conocimiento del riesgo puede generar una paralización en la toma de decisiones

6
cuando la misma está supeditada al desconocimiento. Los gerentes controlan el riesgo; los líderes

lo asumen. La amenaza y el miedo se convierten en variables que no pueden ser procesadas con

rapidez e incluso generan demoras. En este momento, las teorías indican que los gerentes están

llamados a cambiar su pensamiento disyuntor, divisor y especializado, caracterizado por la

simplificación y el análisis causa-efecto por un pensamiento complejo que dé respuestas a los

cambios y que vea la realidad como un todo donde cualquier factor puede afectar el

comportamiento y evolución de la organización. Es así como la Teoría del Caos se presenta

como una nueva perspectiva para la explicación de ambientes dinámicos y turbulentos,

alejándose de la visión mecanicista en los modelos mentales de los gerentes para administrar las

organizaciones.

Cada cultura y cada sociedad tienen un modo de pensar y conocer que define su

racionalidad. Este es el camino por donde circula todo el proceso, dando lugar a los paradigmas,

los cuales no son permanentes y cuando empiezan a cambiar generan cuestionamientos a los

supuestos básicos, generando desconfianza en la racionalidad imperante. La cultura determina el

perfil del líder requerido por cada organización o sociedad.

7
 Dado que la epistemología presenta el conocimiento como un producto de la interacción

del hombre con su medio, que implica un proceso crítico mediante el cual se organiza el saber

hasta llegar a sistematizarlo en el conocimiento científico. De acuerdo con esto, se debe concebir

a la ciencia como algo realista, es decir, que se propone describir, explicar y predecir hechos

reales en lugar de inventarlos. Crea teorías, métodos y dispositivos experimentales, pero no los

hechos que se propone comprender (Bunge, 1989).

En este sentido, para tener una mejor comprensión del liderazgo se debe adoptar un

enfoque integrador, donde define cuál es el estilo de liderazgo, tornando en cuenta los rasgos,

habilidades y comportamiento del líder así corno las variables situacionales, identificar aspectos

de la situación que moderan la relación de los rasgos personales del líder con la efectividad del

liderazgo .

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1.2. Qué es liderazgo

La idea de liderazgo ha estado presente en todas las civilizaciones. Se preparaba a los

faraones para el liderazgo. Platón decía que los lideres eran “hombres de oro”, a diferencia de

los “hombres de bronce”, artesanos y trabajadores que no ejercicio efectivo del poder; y

Aristóteles estaba encardo de formar a Alejandro Mango en el Posteriormente tratado sobre

cómo ser efectivo en el ejercicio del poder. Históricamente, el concepto de liderazgo ha estado

unido al ejercicio efectivo del poder y éste vinculado a personas con poder divino diferentes al

resto de los morales

A esto podemos decir que el liderazgo es el desarrollo de la capacidad de ejercicio del

poder y ser la persona idónea para analizar, determinar, proceder y efectivizar la decisión que

toma en forma educada.

Davis (2003), dice, el liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que

trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos. Es el factor crucial que ayuda a que los

individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los

tres elementos importantes en la definición son la influencia- apoyo, esfuerzo voluntario y logro

de objetivos. A falta de liderazgo, las empresas serian solo una confusión de personas y

maquinas, de igual modo que una orquesta sin director solo sería cierto número de músicos e

instrumentos. La orquesta y cualquier otra organización requieren liderazgo para desarrollar al

máximo sus preciosos activos.

Puede decirse que el líder es aquella persona que puede considerarse como guía de una

asociación, se distingue de las demás personas porque busca siempre la innovación, entusiasma a

la gente para conseguirla y trabaja fuerte para ponerla en práctica. Es el dirigente, el que va a la

cabeza, y del cual depende en la mayoría de los casos el éxito de la empresa.

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1.3. Importancia de liderazgo

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede

tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta

de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo

contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización

y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

1.4. Funciones administrativas del liderazgo

Definió función como el conjunto de comportamientos que se espera de una persona al

realizar una labor.

1.4.1. Funciones interpersonales

Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representación de

líder y de enlace.

 F. de representación: Los líderes desempeñan la función de representación cuando

actúan en nombre de la organización o del departamento al que dirigen en actividades

legales, ceremoniales y simbólicas. Un ejemplo de ello es: firmar documentos

oficiales, cheques, vales, etc. Recibir a clientes o compradores en calidad de

representantes de la empresa, hablar con la gente de manera informal y asistir a

reuniones externas como representantes de la organización.

 F. de líder: La función de líder es desempeñar las labores administrativas para operar

en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente en la organización.

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 Un ejemplo de ello es: Escuchar y entrenar, dar instrucciones y capacitar, evaluar el

desempeño.

 F. de enlace: Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas

externas a la unidad de la organización. El enlace implica crear toda una red de

contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación. Un

ejemplo de ello es: formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades

de la organización.

1.4.2. Funciones informativas

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de monitoreo, de difusión

y de portavoz.

 F. de monitoreo: Los lideres desempeñan la fusión de monitoreo al obtener

información la mayor parte de la cual se analiza para detectar problemas y

oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad de la organización. Parte

de esta información se transmite a otras personas de la unidad (F. de difusión) o gente

externa a la unidad (F. de portavoz).

Ejemplo:

 La lectura de memorandos, informes, diarios, etc.

 Hablar con los demás, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la organización,

etc.

 Observar (visitar, por ejemplo tiendas de la competencia para comparar productos,

precios, y procesos de negocios).

11
  F. de difusión: Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al

resto del personal de su unidad en la organización.

Ejemplo:

 De manera oral, mediante correo de voz, platicas personales y reuniones de grupo.

 Por escrito, mediante correo electrónico y memorandos. o F. de portavoz: Los

líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas

externas a la unidad de la organización. Los líderes cabildean y fungen como

representantes de relaciones públicas de su unidad en la organización. Ejemplo: 

Responder a cartas.

 Informar al gobierno (dependencias oficiales)

1.4.3. Funciones decisionales

 F. de emprendedor: El líder desempeña la función de emprendedor al innovar e iniciar

mejoras, apoyándose en ideas obtenidas mediante la función de monitoreo. Ejemplo:

 Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los asistentes. • Idear nuevas formas

de procesar productos y servicios.

 Adquirir equipo nuevo.

 F. de manejo de dificultades: Los lideres desempeñan al función de manejo de

dificultades al llevar a cabo acciones correctivas durante la crisis o situaciones

conflictivas. Los líderes dan prioridad a esta función sobre las demás. Ejemplo:

 Huelgas sindicales.

 Descomposturas de máquinas o equipos importantes.

12
  Demora en la entrega de materiales necesarios.

 Tener que cumplir con programas sin mucho margen de tiempo.

 F. de asignación de recursos: Los líderes desempeñan la función de asignación de

recursos cuando programan, solicitan autorización y realizan actividades

presupuestarias, etc.

 F. de negociador: El líder desempeña esta función cuando representa a la unidad de la

organización que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin límite, fijos,

como lograr un solo precio o termino para la venta o adquisición de un producto o

servicio, o el pago que se dará a un empleado. Cuando no hay precios, pagos o

condiciones fijos, los líderes trataran de llegar a un buen arreglo para conseguir los

recursos que necesitan.

Capitulo II

2. Teorías de liderazgo

Analizando todas las teorías sobre Liderazgo a lo largo de la Historia, así como su

evolución en el tiempo se describe de la siguiente manera:

13
2.1. Teorías de los rasgos “El líder nace, no se hace”

La Teoría de los rasgos establece que “El liderazgo es algo innato: se nace líder”. La

preocupación de estos autores era pues la identificación de los rasgos entendidos como aspectos

de la personalidad y características físicas o intelectuales que distinguen a los líderes de los que

no lo son.

Los autores que defienden estas teorías manifiestan que hay una mejor manera de liderar y

que variables de la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas personas ejerzan

un mejor liderazgo.

Taylor, F. (1911), dice, A mayor motivación (recompensas, castigo), mayor rendimiento.

14
 Mayo, E. 1933, dice, Concepto de “hombre social” en busca de relaciones sociales dentro

del trabajo. Factores para el éxito del liderazgo:

 Grado de autoritarismodemocracia (líder orientado a la producción).

 Satisfacción (líder orientado a los empleados).

Maslow, A.1948. El líder debe conocer las necesidades individuales (físicas, de seguridad,

de ego, autorrealización) para motivar a sus empleados.

Stogdill, R. M. (1948). Rasgos asociados a los líderes:

 Inteligencia: juicio, facilidad de palabra, etc.

 Personalidad: adaptabilidad, viveza, etc.

 Capacidades: sociabilidad, cooperación, etc.

2.2. Teorías del conducta o comportamiento

Sostienen que la mejor forma de clasificar a los líderes es por medio de las cualidades o

estilos personales, o por medio de los patrones de comportamiento. Diversos autores han

presentado Teorías de Liderazgo que entran en la categoría de las cualidades personales y en los

patrones de comportamiento.

Fleishman. (1945-1960). Líderes basados en patrones de comportamiento.

02 variables determinantes:

• Tendencia a la tarea.

• Tendencia a la relación.

15
 02 dimensiones del comportamiento de los líderes:

• Consideración: grado de sensibilidad del líder.

• Estructura inicial: grado de responsabilidad de los subordinados.

04 tipos diferentes de liderazgo: Relaciones humanas, Democrático, autocrático

2.3. Teorías contingentes o situacionales

En esta teoría, Douglas McGregor desarrolló la teoría X e Y referentes al estilo de mando

de los directivos. Según este autor si se suscribe la Teoría X, el estilo sugerido sería autocrático

(las personas son por naturaleza perezosas e irresponsables y, por lo tanto, necesitan un control),

mientras que si se suscribe la Teoría Y, se parte de la creencia de que los vendedores son

creativos, imaginativos, que les gusta asumir responsabilidades. En este caso, lo más adecuado es

desarrollar un estilo democrático participativo.

Teoría X

El sociólogo Douglas McGregor (1906-1964) postuló dos teorías contrapuestas en su libro

El lado humano de la empresa (1960). Por una parte, la denominada X, según la cual a una

persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas

les gusta ser dirigidas, puesto que así evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambición

alguna, sólo desean seguridad pues creen que debe ser así, ejemplo al empleado se le asigna un

trabajo, luego y orienta luego él debe cumplir con la obligación de realizar dicha tarea.

16
 En este caso es una forma de castigo o como dicen por ahí "trabajar es tan maluco que

hasta le pagan a uno", lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organización: la

supervisión y la motivación.

Las premisas de la teoría X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrínseca hacia el trabajo y lo evitará

siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que

ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que

desarrollen el esfuerzo adecuado a la realización de los objetivos de la organización.

El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene

relativamente poca ambición y desea más que nada su seguridad (McGregor, D. 1960).

Teoría Y

Los directivos de la Teoría Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo

una fuente de satisfacción y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la

organización, siendo así, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de

dichos resultados.

Los supuestos que fundamentan la Teoría Y son:

 El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el

descanso. Al ser humano común no le disgusta esencialmente trabajar.

17
  El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el

esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y

controlarse a sí mismo en servicio de los objetivos a cuya realización se compromete.

 Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones

asociadas con su logro.

 El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y

la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma

experiencia y no características esencialmente humanas.

 La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la

capacidad creadora para resolver los problemas de la organización, es característica de

grandes sectores de la población.

 En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del

ser humano están siendo utilizadas sólo en parte, (Blake, R. y Mouton, J. 1964). .

2.3.1. Liderazgo Situacional (LEWIN)

Dentro del Liderazgo Situacional, el autor Kurt Lewin relaciona el estilo de liderazgo

con el tipo de personas a los que hay que liderar. Relacionando el estilo de dirección con el grado

de madurez del grupo.

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO LAISSEZ-FAIRE

18
 DECISIÓN 1. Basa su liderazgo en el autoritarismo: coacción, recompensa, etc. El

líder toma las determinacion es y los miembros ejecutan. 1. Basa su liderazgo en su

identificación con el grupo y con su pericia (“know-how”). Todo plan es materia de discusión en

el grupo. Esto el líder lo fomenta y lo favorece. 1. El líder no ejerce liderazgo alguno; lo

limita todo lo posible. Total libertad para la decisión personal sin apenas intervención del líder,

que sólo actúa en casos extremos.

FUTURO 2. El futuro del grupo es incierto, ya que sólo el líder decide dar los pasos

uno a uno y nunca está claro lo que hará más adelante. 2. De la confrontación en el grupo

sale cierta perspectiva de futuro: “mis deseos pesan, y esos yo lo conozco”. El líder, en caso de

duda, suele proponer alternativas posibles, ayudar a ver claro. 2. El líder “está disponible”,

daría información, materiales o su opinión “si fuese necesario”, pero no interviene por iniciativa

propia. El futuro es incierto. “No sabe uno a qué atenerse”.

PARTICIPACIÓN EN LA EJECUCIÓN 3. No suele participar en el trabajo inmediato

a no ser que tenga que enseñar cómo se hace, “lo suyo” es mandar, organizar, etc. 3. En el

trabajo actúa como “un miembro del grupo”. La tarea de organización le lleva tiempo y energías.

3. A menudo adopta la conducta del que trabaja como “uno más”.

INTERVENCIÓN 4. Suele decidir las tareas que hace cada miembro y los compañeros

que tendrá cada uno de ellos. 4. Los miembros suelen ser bastante libres en elegir la tarea que les

va y, desde luego, en elegir los colaboradores para llevarla a cabo.4. No interviene señalando el

cometido de cada uno. Su actitud es la de “ya son adultos y saben lo que hay que hacer, tienen

que aprender a arreglárselas”.

VALORACIÓN 5. Suele ser muy personal, a veces arbitrario, en sus alabanzas y

críticas de lo que hacen los miembros del grupo. Usa esto como refuerzo de su halo de autoridad.

19
Alaba y critica más que los otros tipo 5. El líder es muy objetivo a la hora de alabar o

criticar. 5. Muy raros son los comentarios espontáneos sobre la actuación de los miembros

del grupo. “Si quieren saber mi opinión, ya me preguntarán”. No intenta evaluar o regular lo que

considera el “curso normal de los acontecimientos”.

2.3.2 Liderazgo Situacional (DRUCKER)

Este autor, mostró que había en realidad una nueva profesión históricamente emergente

(el gerente o “ejecutivo”), que se transformaría en un nuevo segmento social en la post-guerra;

que había nacido un nuevo tipo de estructura organizacional ascendente (la corporación) y que

surgía la posibilidad de aprender a gobernar las empresas y organizaciones, de transferir el

“know how” de gestión de alrededor de media docena de capitales de la industria y profetas a un

público más amplio. Debido a la importancia adquirida por el autor Peter Drucker en el concepto

de Liderazgo, se le dedicará un espacio al final de este apartado.

2.4 TEORÍA LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Se basa en lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos. La filosofía

básica detrás de este modelo es que el liderazgo está basado en un intercambio de relaciones

entre el líder y los subordinados, y viceversa. El líder transaccional afecta la motivación del

seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay

una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados.

Hollander, E.P. (1978). El líder efectivo detecta las necesidades y expectativas de sus

subordinados y responde a ellas en consecuencia .

20
 2.5 TEORÍA LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Es la que motiva a hacer más de lo que esperan, impulsa a la realización personal.

Incorpora la función inspiradora y catalizadora del líder que es capaz de impulsar a sus

colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en una situación dada. El

líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las aspiraciones, ideales,

motivaciones y valores de sus subordinados.

Burns, J.M. (1978), determina:

• Sentido de innovación y colaboración.

• Cuidado de los recursos, confianza y compromiso.

• Fomento del trabajo en equipo.

Bass, B.M. (1990). Determina:

• Desarrollo de grupos y organizaciones.

• Elevan los deseos de logro y autodesarrollo.

• Optimismo y entusiasmo. ƒ Visión de futuro .

21
 CAPITULO III: ¿QUE ES SER UN LIDER?

3.1 QUE ES SER UN LÍDER

Líder proviene del inglés leader, y hace referencia a conducir, guiar, dirigir, dirigente o

jefe. Un líder es el individuo de un grupo que ejerce una mayor influencia en los demás, se le

considera jefe o orientador, éste presenta la habilidad de convencer a otros de que trabajen con

entusiasmo para lograr los objetivos definidos.

En la mayor parte de los grupos como en: partido político, religioso, sociedad, club

deportivo, etc.; existe un líder, que se caracteriza por ocupar la posición más elevada dentro del

grupo.

Aunque las funciones que ejerce un líder son de distinto tipo, destacan entre ellas las

funciones ejecutivas y de dirección. Asimismo, el líder planifica las actividades del grupo,

representa a éste de cara al exterior, media en los conflictos y, cuando es necesario, estipula

premios y castigos . Y las funciones de líder se describió en el capítulo I.

3.2 ¿CÓMO DEBERIA ACTUAR UN LÍDER FRENTE A ESTA SITUACIÓN?

• El líder debe establecer un lazo comunicativo y darle la confianza necesaria al

empleado que origina el problema.

• El líder debe actuar empáticamente para entender la situación y el entorno del

empleado deficiente.

22
 • El líder debe poner los puntos claros a cerca de la situación del sujeto en la

empresa y posteriormente tomar la decisión más adecuada.

• El líder debe delegar actividades para que el empleado ineficiente se sienta

nuevamente valorado y motivado para superar los estándares establecidos.

• El líder debe analizar los resultados para establecer decisiones a futuro.

El liderazgo es una función esencial que depende fuertemente de la comunicación y de la

motivación. El liderazgo, la comunicación y la motivación, utilizados de manera efectiva,

permiten a un administrador obtener una participación activa y consciente en la consecución de

los objetivos institucionales.

La responsabilidad del administrador es crear a través de la comunicación, de la

motivación y del liderazgo, un ambiente propicio tal que otros lo encuentren satisfactorio y

atractivo para desarrollarse. El liderazgo, la comunicación y la motivación son también

esenciales para ayudar a que los demás acepten los cambios necesarios en la organización y, así

mismo, para crear una atmósfera de trabajo estable y tranquilo.

3.3 LIDER EN UNA EMPRESA

EL MIEDO Y LA CONFIANZA: 3 estados en lo que se encuentra la empresa

23
 El Gerente delega y no se mete Es la búsqueda de

Autoridad

en el asunto. Comunicación regular

información

El proveedor no se le da horizontal

la importancia con valor

Comunicación inexacta añadido

Cultura de

Calidad

3.4 TIPOS DE LIDER

A continuación se describe tipos de líder:

LIDER CARISMÁTICO: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido

como líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tienden a creer más en sí mismos

que en sus equipos y esto genera problemas, de manera que un proyecto o la organización entera

podrían colapsar el día que el líder abandone su equipo.

LIDER DESARROLLADOR: Un líder desarrollador es aquel que se ocupa del

crecimiento de las personas de su equipo, quien entiende que su misión transcendental en el

24
liderazgo es desarrollar a todo su equipo para que sean mejores profesionales y mejores personas

hasta el punto de convertirse en líderes por sí mismos

LIDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de

decisiones, inicia las acciones, dirige y controla al subalterno.

LÍDER PROACTIVO: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las

personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardín.

LÍDER AUDAZ: Este tipo de persona es capaz de relacionarse con muchas instituciones

y personas, persuasivo, crítico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las demás

personas para luego tomar decisiones.

LÍDER FORMAL: pre-establecido por la organización.

LÍDER DICTADOR: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los

demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es inflexible y le

gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

25
 CAPITULO IV: LIDERAZGO EN EL MUNDO

El líder tiene que afrontar realidades nuevas e inciertas y los retos que enfrenta

actualmente la humanidad en un mundo globalizado, donde las influencias continuas, tanto reales

como virtuales, desestabilizan algunas bases culturales sobre las que se ha basado el desarrollo

humano durante miles de años. De esta manera se plantea algunas de las características

fundamentales de la cultura, así como las influencias que la globalización tiene actualmente

sobre las culturas de los pueblos, para posteriormente establecer una relación entre el liderazgo y

la adaptación cultural. Finalmente se debe enfrentar los retos de un mundo globalizado y

asegurar así el progreso sostenible y harmónico de la humanidad.

4.1 LIDERAZGO EN DIFERENTES CULTURAS

En este caso el estilo de comunicación y la forma de relacionarse con su equipo están

influenciados por la región geográfica donde operen. Así, pueden diferenciarse seis estilos

distintos de liderazgo en función de los elementos culturales.

4.1.1 El líder orientador

26
 Existen líderes en estos países como en la Regiones del norte de Asia (parte de China,

Corea del Sur y Japón), Indonesia, Tailandia y algunos países de Lationamérica como México,

Brasil, Colombia y Chile.

El líder de estos países tiene la capacidad de orientar al equipo a largo plazo. En el

mundo de los negocios cuando haya proyectos que se alargan durante años, por lo que es

importante que la persona al frente de la organización sepa mantener los objetivos y guiar al

resto.

4.1.2 El líder oportunista

Alemania, Holanda, Dinamarca, Noruega, Reino Unido, Estados Unidos, Australia y

Reino Unido, y países asiáticos con gran influencia británica como India, Singapur y Malasia, así

como Hong Kong. En estas regiones se aprecia que el líder sea resolutivo y demuestre

flexibilidad a la hora de alcanzar los objetivos. Pese a ser algo individualista, este líder se

asegura de consultar las decisiones con los miembros de su equipo para asegurarse de que todos

están en el mismo barco. Además, los líderes oportunistas tienden a ser ambiciosos y a tener

poca aversión al riesgo.

4.1.3 El líder directo

Norte de Asia y países como Holanda. En estas regiones los empleados esperan que su

líder afronte de cara los problemas. El exceso de comunicación por parte del líder está mal visto:

hay que ir al grano. Por ello, se prefieren los líderes orientados a terminar el trabajo y que dicen

claramente cuando las cosas no se están haciendo como deberían, aunque interpersonalmente

puedan ser poco sensibles en ocasiones.

27
 4.1.4 El líder diplomático

Nueva Zelanda, Suecia, Canadá y gran parte de Latinoamérica. En estas regiones se da

mucha importancia a una comunicación basada en la sensibilidad y la empatía, no sólo para

llevarse bien con el líder, sino también para trabajar a gusto. Los empleados de estos lugares

prefieren jefes capaces de mantener conversaciones sobre el negocio de forma amistosa, y que

las confrontaciones tengan lugar siempre desde el respeto por el otro y la educación.

En este caso el líder es de tono afable de la conversación y son directos.

4.1.5 El líder pasivo-agresivo

Indonesia y Malasia. Muchos líderes terminan por hacerse cínicos, desconfiados y

distantes, especialmente en situaciones de estrés. Pues ellos tomas como natural cuando el jefe

sea excesivamente crítico y estricto .

CAPITULO V: LIDERAZGO EN EL PERU

28
 5.1 LIDERAZGO EN EL PERU

El liderazgo en el Perú, no es fácil hacerlo, requiere abandonar nuestro espacio de

comodidad, superar la pereza intelectual y establecer miles de relaciones. La complejidad

implica multiplicidad de actores, diversidad de problemas, expectativas, temores, búsquedas,

contextos cambiantes, incertidumbre, riesgo. La complejidad –dice Morin− es una palabra

problema no una palabra solución, implica el reconocimiento de que todo sistema puede ser

sorprendido por un estímulo externo frente al que no hay respuesta adecuada y en vista que “no

se puede reducir a la fuerza la incertidumbre y la ambigüedad” , no nos queda más que asumir la

complejidad como el espacio habitual de navegación.

Los sistemas jurídicos y políticos nacionales e internacionales, diseñados para el orden y

la producción de respuestas a los problemas, pueden ser desbordados y puestos en cuestión. Los

liderazgos actuales se mueven en ese terreno, en el que los problemas globales como el

narcotráfico, el terrorismo, el cambio climático, la pobreza, la trata de personas, la

discriminación, el tráfico de armas, etc. son también sus problemas, nuestros problemas.

Como dice Manuel Alcántara, “Los políticos surgen del seno de la sociedad en la que

viven, están marcados por los valores reinantes en la misma que comparten, por lo que en gran

medida no dejan de traducir las propias señas de identidad que la definen .

A estos podemos decir, que un líder actual como el líder político ve en los sistemas

jurídico porque los problemas globales del país es narcotráfico, el terrorismo, el cambio

climático, la pobreza, la trata de personas, la discriminación, el tráfico de armas, etc.

29
 Hay un índice global de competitividad del Foro Económico Mundial que revela que si

bien el Perú ha mejorado o se ha mantenido estable en temas económicos, lo cual está muy bien,

ha retrocedido en 9 de 12 índices, a pesar de que el desempeño global ha mejorado. Tenemos el

puesto 115 del mundo en cumplimiento de contratos, de modo que el Estado tiene un gran

desafío, que es permitir el acceso a la justicia, el respeto a los contratos y la propiedad privada,

que son el pilar del desarrollo. El Estado debería enfocarse en seguir reforzando el sistema

paralelo de solución de conflictos como el arbitraje y tener un poder judicial serio, que permita

que los ciudadanos nos sintamos tranquilos si tenemos que acudir a él en algún momento.

También hemos caído en el índice que mide las trabas para poner negocios. Esta es una

paradoja difícil de explicar, pero que genera una gran oportunidad; más específicamente, se trata

de una oportunidad que per mite articular esfuerzos con el sector privado para hacer importantes

y millonarias inversiones, sobre todo en infraestructura. La inversión en infraestructura que

permitirá reducir la enorme brecha existente en realidad equivale a una reducción de aranceles,

pues permite acceder a un mercado mucho mayor .

Como investigadores al libro de Baltazar Caravedo.(2015). Es posible el liderazgo en el

Perú actual. En el texto anterior trata que la economía en el Perú se mantiene y la vez dice que el

Estado debería enfocarse en seguir reforzando el sistema paralelo de solución de conflictos como

el arbitraje y tener un poder judicial serio. Asimismo también mencionada sobre implantar

negocio en la cual pues menciona que existe trabajas, en este caso si existiera la persona líder

saber solucionar que la documentación no se burocrático y con la finalidad de alcanzar metas.

30
 5.2 EXISTEN 20 LÍDERES EMPRESARIALES MÁS VALORADOS DEL PERÚ

Uno de ellos es el Dionisio Romero Paoletti, quien dirige el Grupo Romero, uno de los

conglomerados económicos más fuertes del país, que incluye el Banco de Crédito, BCP .

En anexo 01 se encuentra los 100 mejores líderes del país.

5.3 POR QUÉ SER INCONSISTENTES Y CONTRADICTORIOS NOS PUEDE

Porque en realidad reconocer las dudas y entender que forman en parte de nosotros es una

habilidad del liderazgo crítico, pues hacia ser mejor líder “es un verdadero líder que se siente

cómo en su paradoja” no es un simple gerente de empresa que busca coherencia en su trabajo.

El peor error de todos es negar la paradoja y la contradicción. Pretender que no existen no

significa que vayan a desaparecer de pronto. Pero sí indica que estás actuando con un sentido

muy limitado de lo que pasa, y esto nunca es bueno. Así que sin importar cuan convencido estés

de algo, pregúntate si lo opuesto puede tener también cierta validez. No necesitas entrar ahí, pero

este tipo de apertura mental te ayudará a identificar los riesgos potenciales de tus decisiones y a

estar en una mejor posición para mitigarlos.

31
 A pesar de nuestros mejores esfuerzos para contenerlo, nuestro cerebro tiene la capacidad

de valorar dos puntos de vista opuestos simultáneamente.

Vivimos en un mundo tan polarizado ahora que es difícil aceptar que cualquier persona

pueda creer en dos cosas opuestas a la vez .

“A esto opuesto que tenemos, debemos sacar provecho analizando las prioridades que

tenga validez en corto tiempo cualquier actividad que realicemos”

32
 CONCLUSIONES

 El líder o liderazgo se conoce a la persona o equipo que va a la cabeza de una

competición cualquier actividad que desempeña en la organización.

 Las funciones de liderazgo es explicar las razones acerca de la necesidad de las

metas y los planes de la empresa o meta personal.

 Asignar tareas a los miembros del grupo de la organización.

33
  Recibir información del grupo y resumir sugerencias de ideas coherentemente.

 Según investigación realizada existe diversas formas de liderazgo por ejemplo,

líder autoritario, líder democrático, líder liberal, etc.

 Existe 100 líderes en nuestro país, el cual es encabezado por, Dionisio Romero

Paoletti del Banco BCP.

34
 BIBLIOGRAFIA

Baltazar Caravedo.(2015).Es posible el liderazgo en el Perú actual. 1era Edición. Lima

Perú. P. 14

Baltazar Caravedo.(2015).Es posible el liderazgo en el Perú actual. 1era Edición. Lima

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Venemedia. (2014). Definición de líder. Disponible en:

http://conceptodefinicion.de/lider/

37
38
ANEXO

ANEXO: LIDEREZ EN EL PERÚ

39
Fuente: file:///C:/Users/JEFFERSON/Downloads/resultados-merco-lideres-pe-2017.pdf

ANEXO: 02

40