Perfiles Profesionales

El trabajo Humano:

Grandes rasgos de la evolución del concepto de trabajo desde la antigüedad hasta fines del
XIX

Esta evolución esta acotada al ámbito geográfico, nos centraremos en

Tema 2: I. Chiavenato. “Gestión del talento humano”.

DISTINCIÓN ENTRE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y

GESTIÓN DE LAS RELACIONES LABORALES.

 Los cambios y las transformaciones del escenario mundial

A lo largo de la historia ha habido avances de la actividad laboral del ser humano. No obstante,
el concepto actual de trabajo surge a partir de la Revolución Industrial. Ahora, conforme
transcurre el siglo xxi, este concepto adopta una nueva definición.

El siglo xx es un periodo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las
fábricas, a pesar de que el cambio se aceleró en las últimas décadas. Durante el siglo xx
podemos encontrar tres eras organizacionales distintas: la era industrial clásica, la era
industrial neoclásica y la era del conocimiento.

Era de la industrialización clásica:

Se presentó justo después de la Revolución Industrial; su principal característica fue

intensificar el fenómeno de la industrialización en el mundo entero, y provocó el surgimiento
de los países desarrollados o industrializados. En ese largo periodo de crisis y de prosperidad,
las empresas optaron por una estructura organizacional burocrática, que se caracterizó por el
formato piramidal y centralizador que daba importancia a la departamentalización funcional,
la centralización de las decisiones en la cúspide de la jerarquía y el establecimiento de reglas y
reglamentos internos para disciplinar y estandarizar el comportamiento de las personas.

El ambiente que envolvía a las organizaciones era conservador y se orientaba a mantener el

statu quo. El modelo organizacional partía de un diseño mecanicista, típico de la lógica de un
sistema cerrado.

Era de la industrialización neoclásica

Periodo que se extiende entre la década de 1950 y 1990. Se inició justo después de la Segunda
Guerra Mundial. En este periodo las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al
regional y del regional al internacional. El viejo modelo burocrático y funcional, centralizador y
piramidal, que se utilizó para dar forma a las estructuras organizacionales, se hizo demasiado
rígido y lento para seguir el ritmo de los cambios y las transformaciones del ambiente. Las
organizaciones intentaron nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la
adaptación a las condiciones externas cambiantes.

Por lo tanto, nace la estructura matricial, una especie de ramificaciones del tronco. El enfoque
matricial pretendía conjugar la departamentalización funcional con el esquema lateral de una
estructura por productos/servicios (P/S), a efecto de que proporcionara las características
adicionales de la innovación y el dinamismo para lograr una mayor competitividad.

A pesar de ser una mejoría, este no fue suficiente porque no consiguió eliminar la rigidez de la
vieja estructura funcional y burocrática que la sustentaba. Sin embargo, sus ventajas se
aprovecharon para la posterior fragmentación y descomposición de las grandes organizaciones
en unidades estratégicas de negocios que se podían administrar mejor.

Era del conocimiento

Periodo que comenzó al inicio de la década de 1990. Es la época que estamos viviendo en la
actualidad. Su característica son los cambios turbulentos e imprevistos. El conocimiento
empezó a cruzar el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información sentó
las condiciones básicas para la globalización de la economía, la economía internacional se
transformó en una economía mundial y global.

En tales circunstancias, los factores tradicionales de la producción (tierra, capital y trabajo)

producen beneficios cada vez menores, en una escala de rendimientos decrecientes. Ha
llegado el turno del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual.

En la era del conocimiento el empleo empezó a migrar del sector industrial al sector de los
servicios, el trabajo manual se sustituye por el trabajo mental, lo que señala el camino hacia
una era de posindustrialización sustentada en el conocimiento y en el sector terciario.

Kiernan señala que:

- La influencia de las tecnologías de la información y las comunicaciones, TIC eliminan

fronteras políticas y organizacionales.
- La globalización de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital financiero
y la innovación administrativa traen una nueva visión cosmopolita del mercado global.
- La sustitución de una economía sustentada en la manufactura y la exploración de
recursos naturales por una economía basada en el valor del conocimiento, la
información y la innovación.
- La diferenciación de la verdadera economía global de la economía “virtual” en las
transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.
 - El nuevo equilibrio geopolítico que se deriva del nuevo orden económico mundial: la
hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE) llegó a su fi n, mientras que en el sudeste de Asia parece que
apenas comienza.
- La gradual incapacidad de los gobiernos nacionales para controlar sus propios destinos
político-económicos.
- La convergencia sectorial e industrial; es decir, el creciente “tercer sector”, que forman
la sociedad civil y la amplia variedad de ciudadanos, con base en la cooperación y en
las fusiones, dificulta la posibilidad de distinguir al sector público del privado.
- El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial, dentro y entre
empresas, con equipos interdisciplinarios no jerárquicos, la proliferación de alianzas
estratégicas, las organizaciones virtuales y la enorme competencia entre alianzas
rivales de industrias como la automotriz, la aeroespacial y la de chips de
computadoras.
- La sustitución del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial; es decir,
de empresas multinacionales de gran tamaño a empresas más pequeñas, ágiles y
emprendedoras.

PREOCUPACIONES DE LAS ORGANIZACIONES POR EL FUTURO

1. Globalización. La visión global del negocio en analizar su posición relativa de los

productos y servicios, no significa que el mercado local vaya a desaparecer. El
benchmarking dejó de ser local. Hoy, el refrán más conocido es pensar globalmente y
actuar localmente.
2. Personas. La preocupación por educar, motivar y liderar a las personas que trabajan
en la organización para inculcarles el espíritu emprendedor y ofrecerles una cultura
participativa. Las organizaciones con éxito proporcionan a las personas un clima
laboral acogedor y agradable, con plena autonomía y libertad para elegir la manera de
desempeñar su trabajo. Como dice Robert Waterman, las empresas que colocan a los
 accionistas, clientes y trabajadores en el mismo nivel, en vez de colocar a los
accionistas en primer lugar, son, paradójicamente, aquellas que proporcionan mejor
resultado a sus accionistas.
3. Cliente. Implica la capacidad para conquistar, mantener y ampliar la clientela. Las
organizaciones con éxito tienen acercamientos constantes con sus clientes, conocen
las características, las necesidades y las aspiraciones.
4. Productos/servicios. La necesidad de diferenciar los productos y los servicios en
términos de calidad y atención. a ventaja competitiva consiste en agregar elementos
adicionales, como calidad y atención, para diferenciarlos frente a los competidores.
5. Conocimiento. El recurso organizacional más importante (el capital financiero) cede el
podio a otro recurso imprescindible: el capital intelectual.
6. Resultados. La necesidad de fijar objetivos y de perseguir resultados, reducir los costos
y aumentar los ingresos. La mejoría de la calidad y el aumento gradual de la
productividad son las bases de la competitividad en el mundo actual.
7. Tecnología. Las organizaciones excelentes no son las que cuentan con la tecnología
más avanzada y compleja, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho de sus
tecnologías actuales. a tecnología contribuye con una eficiencia potencial, pero son las
personas quienes determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.

 Los cambios y las transformaciones de la función de RH

A lo largo de tres eras, en paralelo, el área de la ARH pasó por tres etapas distintas: las
relaciones industriales, los recursos humanos y la gestión del talento humano.

Personal/relaciones industriales

Los departamentos de personal eran unidades destinadas a hacer cumplir las exigencias
legales relativas al empleo: la admisión con un contrato individual, los registros en la nómina,
etc. Más adelante, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel,
aunque añaden otras tareas como la relación de la organización con los sindicatos y la
coordinación interna con los demás departamentos para enfrentar problemas sindicales.

Recursos humanos

En la era de industrialización neoclásica surgieron los departamentos de recursos humanos

que sustituyen a los antiguos departamentos de relaciones industriales. Se encargaron del
reclutamiento, la selección, la formación, la evaluación, la remuneración, la higiene y la
seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, con distintas dosis de
centralización y monopolio de esas actividades.

Gestión del talento humano

En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano, que sustituyen a
los departamentos de recursos humanos. Estos se delegan a los gerentes de línea de toda la
organización y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las
tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de
subcontratación (outsourcing). Estos equipos de talento humano se libran de las actividades
operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades
estratégicas de orientación global.
Las personas ahora se les considera asociados de la organización que toman decisiones en sus
actividades, cumplen metas y alcanzan resultados previamente negociados y que sirven al
cliente con miras a satisfacer sus necesidades y expectativas.

Los desafíos del tercer milenio:

Los nuevos papeles de la

administración de recursos
humanos
Los papeles que hoy asumen los profesionales de los RH son múltiples: ellos deben
desempeñar roles operativos y, al mismo tiempo, estratégicos. Deben ser policías y asociados
al mismo tiempo.

Los dos ejes de la figura definen cuatro funciones

principales de la ARH, a saber:

1. Administración de estrategias de
recursos humanos. La manera en que RH
ayuda a impulsar la estrategia de la
organización.
2. Administración de estrategias de
recursos humanos. La manera en que RH
ayuda a impulsar la estrategia de la
organización.
3. Administración de la contribución de los
trabajadores. La manera en que RH ayuda a la
participación y el compromiso de los trabajadores,
los transforma en agentes emprendedores,
asociados y proveedores de la organización.
4. Administración de la transformación y el cambio. La
manera en que RH ayuda a la creación de una
organización creativa e innovadora.

Administración de los talentos humanos y del capital

intelectual

En esta actualidad donde todo cambia ARH se ha visto afectada, debido a que ha tenido que
transformarse. ara que esa transformación sea plena, y para que la ARH se ubique en la
delantera y no sea una simple acompañante para las demás áreas de la empresa, es imperativo
que asuma una nueva estructura. Dentro de este nuevo contexto estructural y cultural, los
gerentes de línea ahora asumen nuevas responsabilidades. Además, para cumplirlas, deben
aprender nuevas habilidades conceptuales y técnicas. Asimismo, los gerentes de línea deben
también desarrollar habilidades humanas para lidiar con sus equipos de trabajo.
En opinión de Levering y Moskowitz, las dos características principales de una empresa buena
para trabajar en ella son:

1. Respeto. En un nivel más práctico, esto significa que la empresa muestra respeto por
su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella.
2. Credibilidad. Los mejores lugares para trabajar cuentan con mecanismos de
realimentación (feedback) para que todas las personas tengan la Los mejores lugares
para trabajar cuentan con mecanismos de realimentación (feedback) para que todas
las personas tengan la oportunidad de hacer preguntas directamente a la dirección,
incluso al presidente.

Talento humano

Un talento es siempre un tipo especial de persona. Para ser talento, la persona debe poseer
algún diferencial competitivo que la valore. Un talento debería de tener:

1. Conocimiento.
2. Habilidad. Significa utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o
situaciones, crear e innovar.
3. Juicio. Significa saber obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los
hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.
4. Actitud. La actitud emprendedora permite alcanzar y superar metas, asumir riesgos,
actuar como agente de cambio, agregar valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los
resultados.

Un talento se trata de un activo demasiado importante para quedar restringido, de manera

única y exclusiva, a un área de la organización.
Capital humano

El concepto de talento humano conduce necesariamente al de capital humano. El capital

humano está compuesto por dos aspectos principales:

1. Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades y competencias que son reforzados,

actualizados y recompensados de forma constante. Sin embargo, no se puede abordar
el talento de forma aislada como un sistema cerrado.
 2. Contexto. Es el ambiente interno adecuado para que los talentos fl orezcan y crezcan.
Sin él, los talentos se marchitan o mueren. El contexto es determinado por aspectos
como: a) Una arquitectura organizacional con un diseño flexible, integrador, y una
división del trabajo que coordine a las personas y el flujo de los procesos y de las
actividades de manera integral. La organización del trabajo debe facilitar el contacto y
la comunicación con las personas; b) Una cultura organizacional democrática y
participativa que inspire confianza, compromiso, satisfacción, espíritu de equipo. Una
cultura basada en la solidaridad y la camaradería entre las personas.
3. Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con
descentralización del poder, delegación y atribución de facultades (empowerment).

Así pues, no basta con tener talentos para poseer capital humano. Es necesario tener talentos
integrados a un contexto acogedor. Esto tiene un significado importante para la ARH: ya no es
cuestión de lidiar con las personas y transformarlas en talentos, sino también es cuestión del
contexto donde trabajan. Entonces, su nuevo papel es: lidiar con las personas, con su
organización de trabajo, con la cultura organizacional que las envuelve y con el estilo de
administración que utilizan los gerentes como administradores de personas. Y, principalmente,
el hecho de que el concepto de capital humano conduce al concepto de capital intelectual. Así,
el capital humano es la parte más importante del capital intelectual.
Capital intelectual

Al contrario del capital financiero, que es cuantitativo y numérico y se fundamenta en activos

tangibles y contables, el capital intelectual es totalmente invisible e intangible. La ARH se
enfoca en el capital humano y en sus consecuencias para el capital intelectual de la
organización. Así, el campo de influencia de la ARH se extiende no sólo a “nuestras personas”,
sino también a “nuestra organización” y a “nuestros clientes”.