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PRINCIPOS DE ADMINISTRACIÓN GENERAL

Nélida Cosattini
CPN y Lic. en Administración (UBA). Docente universitaria

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN? en dicha función trabajen en forma totalmente

VLQFURQL]DGD\HTXLOLEUDGD6HWUDWDGHXQDVLQ-
En el capítulo anterior se planteó el aporte de las tonía total. Es un formato muy semejante al de
LGHDV TXH GHVDUUROODURQ ORV GLIHUHQWHV DXWRUHV ODRUTXHVWD¿ODUPyQLFDFRQVWLWXLGDSRUPXFKRV
DFHUFDGHOSHQVDPLHQWRDGPLQLVWUDWLYR(VWDVLGHDV SDUWLFLSDQWHV TXH DFW~DQ GH PDQHUD WRWDOPHQWH
VRQJHQHUDGDVDOLQWHUSUHWDUODHYROXFLyQGHODDG- LQWHJUDGD\TXHRIUHFHQVXSDUWLFLSDFLyQHQXQD
PLQLVWUDFLyQ\SDUWHQGHOHQIRTXHFOiVLFRKDVWDHO cantidad adecuada y en el momento oportuno.
HQIRTXHVLVWpPLFR(QHOSUHVHQWHFDStWXORVHDERU- (QWRQFHV OD UHIHUHQFLD QR HV RWUD FRVD TXH HO
GDUiXQDVHFXHQFLDGHWHPDVTXHSHUPLWDUHFRQR- WUDEDMRHQHTXLSR
cer cuáles son las principales funciones adminis- 2WUR SXQWR IXQGDPHQWDO GH HVWD GH¿QLFLyQ
WUDWLYDVFRQFHELGDVGHQWURGHXQSURFHVRGLQiPLFR HVTXHVHWUDEDMDFRQUHFXUVRV&XDQGRVHKDEOD
\UHDOL]DGRDWUDYpVGHOVRFLRPiVLPSRUWDQWHGH GHUHFXUVRVVHHVWiUH¿ULHQGRDHGL¿FLRVWHUUH-
XQDRUJDQL]DFLyQTXHVRQODVSHUVRQDV QRVPiTXLQDVURGDGRVLQVWDODFLRQHVHTXLSRV\
Muchos autores realizaron importantes con- WDPELpQDODVSHUVRQDVDXQTXHHVWHrecurso ha
WULEXFLRQHVQRREVWDQWHFDGDXQDGHHOODVWLHQH FREUDGRHQHOSUHVHQWHODUHOHYDQFLDTXHVLHPSUH
VXVSURSLDVOLPLWDFLRQHVFRPR\DVHKDYLVWRHQ GHELyWHQHUSHURTXHDKRUDODUHDOLGDGLPSRQH
el capítulo anterior. DVt VXUJHQ ORV FRQFHSWRV GH FDSLWDO LQWHOHFWXDO
(VSURIXVDODELEOLRJUDItDTXH\DVHKDHVFULWR FDSLWDOVRFLDOUHVSRQVDELOLGDGVRFLDOHWF7DOHV
DOUHVSHFWRQRREVWDQWHORVDGPLQLVWUDGRUHVVH recursosVRQREYLDPHQWHHVFDVRVVREUHWRGRHQ
encuentran ante la responsabilidad de desarro- FXDQWRDFDOLGDGVHUH¿HUH$GHPiVVRQRQHUR-
OODUD~QPiV\HQIRUPDSHUPDQHQWHODVIXQFLR- VRVHVGHFLUJHQHUDQFRVWRV
nes correspondientes a diferentes procesos de la 3RURWUDSDUWHHVLQHYLWDEOHDERUGDUORVFRQ-
FLHQFLD\HODUWHTXHGHQRPLQDPRVDGPLQLVWUD- FHSWRV GH H¿FDFLD \ H¿FLHQFLD ([SUHVDGR HQ
ción. XQDIRUPDVLPSOHH¿FDFLDVLJQL¿FDHOORJURGH
¢4XpHVODDGPLQLVWUDFLyQ"([LVWHQQXPHUR- ORV REMHWLYRV OD REWHQFLyQ GH XQD PHWD ¿Q R
VDVGH¿QLFLRQHVTXHSHUPLWHQGHVFLIUDUHQTXp SURSyVLWRTXHVHKDEtD¿MDGRSUHYLDPHQWH&RQ
FRQVLVWHHVWDDFWLYLGDGKXPDQD UHVSHFWRDODH¿FLHQFLDVHWUDWDGHTXHHOORJUR
6H SXHGH GHFLU TXH OD DGPLQLVWUDFLyQ HV OD GH ORV REMHWLYRV VH UHDOLFH XWLOL]DQGR OD PHQRU
gestión coordinada de los recursos onerosos y FDQWLGDGGHUHFXUVRVSRVLEOHHQWUHORVTXHHVWi
HVFDVRVGHVDUUROODGDFRQH¿FDFLD\H¿FLHQFLD\ HOWLHPSRFRPRUHFXUVRIXQGDPHQWDO\PDQWH-
TXHSHUPLWHODREWHQFLyQGHORVREMHWLYRVSUHGH- niendo siempre la calidad estipulada.
terminados. 4XHGDUtD OD ~OWLPD SDUWH GH OD GH¿QLFLyQ
+D\TXHGHWHQHUVHDFRQVLGHUDUDOJXQDVSDOD- +D\TXHORJUDUREMHWLYRV1DGLHSXHGHHQFDUDU
EUDVFODYHVGHODGH¿QLFLyQDQWHGLFKD3RUHMHP- XQDWDUHDXQSUR\HFWRXQDDFWLYLGDGVLQRWLHQH
SORHVIXQGDPHQWDOHOFRQFHSWRGHODFRRUGLQD- SUHYLDPHQWHHVWDEOHFLGRVXQRRYDULRV¿QHVDOR-
FLyQ 6LJQL¿FD TXH SDUD SRGHU DGPLQLVWUDU VH JUDU3RUVXSXHVWRTXHHVWRV¿QHVVHHVWDEOHFHQ
QHFHVLWDTXHWRGRVORVHOHPHQWRVFRPSUHQGLGRV antes de decidir una acción.
62 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

6H SXHGH GHFLU TXH pVWD HV XQD DGHFXDGD 6HSXHGHREVHUYDUTXHQRKD\RUJDQL]DFLyQ

LGHD FRQ UHVSHFWR D OR TXH VLJQL¿FD OD DGPL- SRVLEOHVLQSHUVRQDVSRUORTXHODRUJDQL]DFLyQ
QLVWUDFLyQTXHHVGH¿QLWLYDPHQWHXQDFLHQFLD es un elemento netamente social. Por otra par-
SRUTXHHVXQFRQRFLPLHQWRVLVWHPDWL]DGRHOD- WH XQD RUJDQL]DFLyQ QR SXHGH SUHVFLQGLU GH OD
ERUDGR PHGLDQWH REVHUYDFLRQHV UD]RQDPLHQ- WHFQRORJtDTXHQHFHVLWDSDUDVXGHVDUUROOR8QD
tos y pruebas organizadas a partir de un méto- RUJDQL]DFLyQ GHEHUi VHU GLQiPLFD \ WHQGUi TXH
do. La ciencia utiliza de diferentes métodos y VHU REVHUYDGD EDMR HO FRQFHSWR GH XQ VLVWHPD
WpFQLFDVSDUDODDGTXLVLFLyQ\RUJDQL]DFLyQGH DELHUWR(VWRVLJQL¿FDTXHWRGDVODVRUJDQL]DFLR-
FRQRFLPLHQWRV VREUH OD HVWUXFWXUD GH XQ FRQ- QHVLQWHUDFW~DQFRQVXVFRQWH[WRVTXHGHELHUDQ
MXQWRGHKHFKRVREMHWLYRV\DFFHVLEOHVDYDULRV siempre estar referenciados a un marco ético.
REVHUYDGRUHV/DDSOLFDFLyQGHHVRVPpWRGRV\ 8QDRUJDQL]DFLyQSXHGHWHQHUGLVWLQWRV¿QHV
conocimientos conduce a la generación de más 5HVXOWDDVtTXHSXHGHKDEHURUJDQL]DFLRQHVUHOL-
FRQRFLPLHQWRREMHWLYRHQIRUPDGHSUHGLFFLR- JLRVDVRUJDQL]DFLRQHVHGXFDWLYDVRUJDQL]DFLR-
QHVFRQFUHWDVFXDQWLWDWLYDV\FRPSUREDEOHVUH- QHV VDQLWDULDV XQ KRVSLWDO SRU HMHPSOR SXHGH
IHULGDV D KHFKRV REVHUYDEOHV SDVDGRV SUHVHQ- WHQHUHOSURSyVLWRIXQGDPHQWDOGHRIUHFHUVHUYL-
tes y futuros. Con frecuencia esas predicciones FLRVPpGLFRVGHDOWDFDOLGDGDODFRPXQLGDGHV
pueden formularse mediante razonamientos y GHFLUTXHVXVREMHWLYRVVHRULHQWDQKDFLDODSUR-
HVWUXFWXUDUVH FRPR UHJODV R OH\HV XQLYHUVDOHV YLVLyQGHHVDDVLVWHQFLDRUJDQL]DFLRQHVGHSRU-
TXHGDQFXHQWDGHOFRPSRUWDPLHQWRGHXQVLV- WLYDVRUJDQL]DFLRQHVFRQRVLQ¿QHVGHOXFURHO
tema y predicen cómo actuará dicho sistema en (VWDGRHWF7RGDVHVWDVRUJDQL]DFLRQHVGHVHP-
determinadas circunstancias. SHxDUiQGLVWLQWDVDFWLYLGDGHV\WHQGUiQGLIHUHQ-
La administración está compuesta de técni- tes tamaños y distintas formas de propiedad. Se
FDV 'LFKDV WpFQLFDV VRQ ODV KHUUDPLHQWDV TXH REVHUYDTXHH[LVWHQQXPHURVDVRUJDQL]DFLRQHV\
HVWiQDGLVSRVLFLyQGHODGPLQLVWUDGRUHQLPSRU- TXHVRODPHQWHDOJXQDVGHHOODVSRVHHQ¿QHVGH
WDQWHFDQWLGDG\TXHOHD\XGDQDGHVHPSHxDUVXV OXFUR&RQUHVSHFWRDHVWHREMHWLYRODJDQDQFLD
DFWLYLGDGHV \DQRHVXQ~QLFRREMHWLYR+R\VHFRQFHSWXDOL]D
3RURWURODGRKDVXUJLGRXQDODUJDGLVFXVLyQ como un subproducto de un trabajo bien logrado
sobre el tema de si la administración es un arte SDUDHOXVXDULRHOWUDEDMDGRU\ORVDFFLRQLVWDVVL
R QR 'HVGH XQ SXQWR GH YLVWD IRUPDO \ DEVR- ORVKXELHUHWRGRGHQWURGHXQPDUFRGHUHVSRQ-
OXWDPHQWH FRQFHSWXDO WRPDQGR HQ FXHQWD ORV VDELOLGDGVRFLDO\pWLFDpVWDHVXQDQXHYDIRUPD
HOHPHQWRVDQWHULRUPHQWHH[SXHVWRVODDGPLQLV- GHSHQVDPLHQWRXQDQXHYD ¿ORVRItD(VWDVRUJD-
WUDFLyQQRVHUtDXQDUWH1RREVWDQWHODQHFHVL- nizaciones se denominan empresas.2EVHUYDQGR
GDGGHODPH]FODGHKDELOLGDGHVTXHVHUHTXLHUHQ \D HVSHFt¿FDPHQWH DO PXQGR GH ODV HPSUHVDV
para ejercer una buena administración no des- VH QRWDUi TXH H[LVWHQ HPSUHVDV TXH SURGXFHQ
FDUWDODSRVLELOLGDGGHTXHVHDXQDUWH\TXHGHV- SURGXFWRV WDQJLEOHV R LQWDQJLEOHV VHUYLFLRV
GHODFUHDWLYLGDGLQGLYLGXDOGHORVDGPLQLVWUDGR- \ WDPELpQ HPSUHVDV TXH SXHGHQ VHU PLFURHP-
UHV\GHODVSHUVRQDVHQJHQHUDOTXHIRUPDQOD SUHQGLPLHQWRV SHTXHxDV HPSUHVDV PHGLDQDV
RUJDQL]DFLyQVHRULJLQHQQXHYDVSURSXHVWDVTXH y grandes. En cuanto a la propiedad podrán ser
luego se podrían estructurar en la aplicación de SULYDGDVPL[WDV\HVWDWDOHV
QXHYDVWpFQLFDVTXHSRGUtDQDPSOLDURPRGL¿FDU Las funciones básicas del proceso admi-
HOUHSHUWRULRH[LVWHQWH QLVWUDWLYR PHGLDQWH HO FXDO OD DGPLQLVWUDFLyQ
VH GHVHPSHxD HQ VXV WDUHDV FRWLGLDQDV VRQ HO
SODQHDPLHQWRODRUJDQL]DFLyQODGLUHFFLyQ\HO
LAS ORGANIZACIONES control.

$KRUDSURSRQHPRVRWUDSUHJXQWDPX\UHOHYDQ- 1. El planeamiento
te: ¿dónde se implementa la administración? La La primera función de la administración es el
administración se implementa en las organiza- planeamiento3DUDTXHHOHVIXHU]RGHXQJUX-
ciones. SRVHDH¿FD]VXVFRPSRQHQWHVGHEHQVDEHUTXp
8QDRUJDQL]DFLyQHVXQFRQMXQWRGHSHUVRQDV se espera de ellos. De esto se ocupa la función
TXH PDQHMDQ UHFXUVRV TXH SRVHHQ YDORUHV HQ de planeamiento. El planeamiento abarca el de-
FRP~Q\TXHWLHQHQREMHWLYRVSUHGHWHUPLQDGRV sarrollo sistemático de las acciones necesarias
compartidos. SDUDODVHOHFFLyQGHREMHWLYRV\ODVIRUPDVSDUD
 3 - Principios de administración general / 63

alcanzarlos. Se necesitará tomar decisiones FRQFHQWUDFLRQHV JHRJUi¿FDV GH HPSUHVDV H

SURFHVR SUHYLR HV GHFLU HOHJLU HQWUH FXUVRV LQVWLWXFLRQHVLQWHUFRQHFWDGDVTXHDFW~DQHQ
GH DFFLyQ SRVLEOHV GH ORV IXWXURV DOWHUQDWLYRV un determinado campo.
TXH VH HVWiQ DQDOL]DQGR WHQLHQGR HQ FXHQWD 4) Políticas:VRQWDPELpQSODQHVHQHOVHQWLGR
HO ULHVJR DVRFLDGR GH FDGD DOWHUQDWLYD HO FXDO GHTXHVRQGHFODUDFLRQHVRLQWHUSUHWDFLRQHV
puede orientar la decisión hacia una alternati- JHQHUDOHVTXHJXtDQHOSHQVDPLHQWR\ODVDF-
YDDSDUHQWHPHQWHPHQRVFRQYHQLHQWHSHURTXH FLRQHV/DVSROtWLFDVGH¿QHQXQiUHDGHQWUR
WLHQHXQULHVJRDVRFLDGRTXHHOHPSUHVDULRHVWi GHODTXHVHYDDWRPDUXQDGHFLVLyQ\DVHJX-
dispuesto a afrontar. UDQTXHpVWDVHDFRQVLVWHQWHFRQXQREMHWLYR\
(QFDGDXQRGHORVREMHWLYRVHOHJLGRVVXE\D- FRQWULEX\DDOORJURGHOPLVPR([LVWHQSROt-
FHQ SUHPLVDV TXH MXVWL¿FDQ FDGD RSFLyQ 7DOHV WLFDVHQWRGRVORVQLYHOHVGHODVRUJDQL]DFLR-
SUHPLVDV GHEHQ HVWDU ELHQ FODUL¿FDGDV )LQDO- QHV TXH YDUtDQ GHVGH SROtWLFDV LPSRUWDQWHV
PHQWH FRPR D¿UPDQ .RRQW] \ 2¶'RQQHOO HO GHODFRPSDxtDDSROtWLFDVUHOHYDQWHVGHORV
propósito de la planeación es facilitar el logro GHSDUWDPHQWRV\SROtWLFDVVHFXQGDULDVDSOL-
de los proyectos y de las metas de la empresa. FDEOHVDORVVHJPHQWRVPiVSHTXHxRVGHOD
El planeamiento y el control son insepara- organización.
EOHVVRQGRVIDVHVGHXQPLVPRSURFHVRSXHV  +D\ PXFKRV WLSRV GH SROtWLFDV 3XHVWR TXH
ORVSODQHVSURSRUFLRQDQORVHVWiQGDUHVUHTXHUL- las políticas son guías para la toma de deci-
dos para el control. Los administradores deben VLRQHV VH GHVSUHQGH TXH GHEHQ WHQHU FLHUWD
EXVFDUXQHTXLOLEULRHQWUHHOWLHPSRGHVWLQDGRDO ÀH[LELOLGDGSXHVGHORFRQWUDULRVHUtDQQRU-
planeamiento y el tiempo utilizado para organi- mas o reglas.
zar y controlar.  /DWDUHDPiVGLItFLOHVORJUDUTXHODVSROtWLFDV
VHDQVX¿FLHQWHPHQWHFRQVLVWHQWHVHLQWHJUD-
Tipos de planes GDVSDUDFXPSOLUFRQORVREMHWLYRVGHODHP-
8Q SODQ SXHGH DEDUFDU FXDOTXLHU FXUVR GH presa.
DFFLyQIXWXURORTXHGHPXHVWUDFRQFODULGDG 5) Procedimientos: son guías para la acción
TXH ORV SODQHV VRQ YDULDGRV 6H SXHGHQ FOD- PiV TXH SDUD HO SHQVDPLHQWR \ GHWDOODQ OD
sificar en: IRUPDH[DFWDHQTXHVHGHEHQOOHYDUDFDER
1) Propósitos o misiones:LGHQWL¿FDQODIXQFLyQ FLHUWDVDFWLYLGDGHV'LFKDVDFWLYLGDGHVVHGH-
RWDUHDEiVLFDGHXQDHPSUHVDRGHFXDOTXLHU VDUUROODQ FRQ IUHFXHQFLD HQ IRUPD WUDQVYHU-
SDUWH GH HOOD &XDOTXLHU FODVH GH RSHUDFLyQ VDOLPSOLFDQGRODSDUWLFLSDFLyQGHGLIHUHQWHV
RUJDQL]DGD SDUD WHQHU DOJ~Q VLJQL¿FDGR departamentos de la organización.
debe poseer propósitos o misiones. En cada 6) Reglas o Normas: H[SOLFDQ FODUDPHQWH ODV
VLVWHPDVRFLDOODVHPSUHVDVWLHQHQXQDIXQ- DFFLRQHV UHTXHULGDV R ODV DFFLRQHV TXH QR
FLyQRWDUHDEiVLFDGH¿QLGD VH GHEHQ OOHYDU D FDER &RQ IUHFXHQFLD VH
2) Objetivos: ORVREMHWLYRVRPHWDVVRQORV¿- confunden las reglas con las políticas o los
QHVKDFLDORVTXHVHGLULJHODDFWLYLGDGVRQ SURFHGLPLHQWRV/DVUHJODVQRSHUPLWHQÀH-
ORVUHVXOWDGRVDORJUDU$XQTXHORVREMHWLYRV [LELOLGDGHQVXDSOLFDFLyQ
GHODHPSUHVDVRQVXSODQEiVLFRXQGHSDU- 7) Programas:VRQXQFRQMXQWRGHPHWDVSR-
WDPHQWRFXDOTXLHUDSXHGHWHQHUWDPELpQVXV OtWLFDVSURFHGLPLHQWRVUHJODVDVLJQDFLRQHV
SURSLRVREMHWLYRV3RUVXSXHVWRTXHVXVPH- GHWDUHDVSDVRVDVHJXLUUHFXUVRVDHPSOHDU
WDVFRQWULEXLUiQDOORJURGHORVREMHWLYRVGH \ RWURV HOHPHQWRV QHFHVDULRV SDUD OOHYDU D
la empresa. cabo un determinado curso de acción. Por lo
3) Estrategias: GXUDQWH PXFKR WLHPSR HQ HO JHQHUDOHVWiQUHVSDOGDGRVSRUSUHVXSXHVWRV
campo militar se utilizó la palabra estrategias (OSURJUDPDRULJLQDOSXHGHUHTXHULUPXFKRV
SDUD UHIHULUVH D SODQHV GLVHxDGRV WRPDQGR subprogramas de respaldo.
HQFXHQWDORTXHSXGLHUDKDFHUHODGYHUVDULR 8) Presupuestos: son una importante herra-
/DV HVWUDWHJLDV DSDUHFHQ VLHPSUH TXH KD\D PLHQWD GH JHVWLyQ TXH QRV PXHVWUD ORV UH-
DOJXQDDFWLYLGDGFRPSHWLWLYD/DVHVWUDWHJLDV VXOWDGRV HVSHUDGRV H[SUHVDGRV HQ WpUPLQRV
no son solamente aplicables al ámbito de una QXPpULFRV FXDQWLWDWLYRV HQ IXQFLyQ GH OD
HPSUHVDVLQRWDPELpQDODVXQLGDGHVGHQH- SUR\HFFLyQ GH ORV HVWXGLRV SUHYLRV UHDOL]D-
JRFLRTXHpVWDSRVHH\DODVGHRWURVQHJR- GRV/RVSUHVXSXHVWRVVHSXHGHQH[SUHVDUHQ
FLRVDVtFRPRWDPELpQDORVclustersTXHVRQ WpUPLQRV HFRQyPLFRV ¿QDQFLHURV GH KRUDV
64 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

GHWUDEDMRXQLGDGHVGHSURGXFWRKRUDVPi- Etapas de la planeación

TXLQD R FXDOTXLHU RWUR WpUPLQR PHGLEOH QX- /DSODQHDFLyQEiVLFDPHQWHUHTXLHUH
méricamente. Ejemplos de distintos presu- 9LVXDOL]DUODVRSRUWXQLGDGHV
puestos son el presupuesto de gastos; el pre-  (VWDEOHFHU FODUDPHQWH ORV REMHWLYRV SDUD
supuesto de gastos de capital; el presupuesto toda la empresa y para cada unidad de traba-
GHHIHFWLYRHWF jo subordinado
Los presupuestos son esencialmente disposi- (VWDEOHFHUGLIXQGLU\REWHQHUFRQVHQVRSDUD
WLYRVGHFRQWURO\FRQVWLWX\HQXQDLPSRUWDQWH la utilización de premisas
IXHQWHSDUDXQVLVWHPDGHJHVWLyQ8QSUHVX-  %XVFDU \ H[DPLQDU FXUVRV DOWHUQDWLYRV GH
SXHVWRVHSRQHHQHMHFXFLyQ\DPHGLGDTXH acción
VHYDUHDOL]DQGRGHEHFRPSDUDUVHFRQORTXH  (YDOXDU ORV FXUVRV DOWHUQDWLYRV GH DFFLyQ
UHDOPHQWHVHHVWiORJUDQGRSDUDDQDOL]DUORV determinando sus fortalezas y debilidades
GHVYtRVFRQUHVSHFWRDOSUHVXSXHVWRRULJLQDO  6HOHFFLRQDU XQ FXUVR GH DFFLyQ eVWH HV HO
\ HYDOXDU ODV FRQVHFXHQFLDV SDUD OD HPSUH- momento real de la toma de decisiones.
sa. Los presupuestos también suelen acom- )RUPXODFLyQGHSODQHVGHULYDGRVSDUDUHV-
SDxDUDORVSURJUDPDV7RGRVORVSURJUDPDV paldar el plan básico
UHTXLHUHQHOXVRGHUHFXUVRVTXHGHEHQVHU (OSDVR¿QDOSDUDGDUVLJQL¿FDGRDORVGLVWLQWRV
H[SUHVDGRVHQHOSUHVXSXHVWR SODQHVHVVXVWHQWDUORVDWUDYpVGHSUHVXSXHVWRV

SER CONSCIENTES COMPARACIÓN DE

DE LA OPORTUNIDAD ALTERNATIVAS A LA LUZ DE
De acuerdo con: LAS METAS DESEADAS
- El mercado ¿Cuál alternativa proporcionará
- Competencia la mejor posibilidad de cumplir
- Lo que desean los clientes las metas al costo más bajo y
- Nuestras fuerzas con la utilidad más alta?
- Nuestras debilidades

ESTABLECIMIENTO DE SELECCIÓN DE
OBJETIVOS O METAS UNA ALTERNATIVA
Dónde se quiere estar, Seleccionar el curso de acción
qué se quiere lograr y cuándo que se seguirá

CONSIDERACIÓN DE LAS ELABORACIÓN DE

PREMISAS DE PLANEACIÓN PLANES DE APOYO
¿En qué ambiente –interno o Como los planes para:
externo– operarán nuestros - Comprar equipo
planes? - Comprar materiales
- Contratar y capacitar
- Desarrollar un nuevo producto

IDENTIFICACIÓN DE EXPRESIÓN NUMÉRICA

ALTERNATIVAS DE LOS PLANES MEDIANTE
¿Cuáles son las alternativas LA PREPARACIÓN
más prometedoras para cumplir DE PRESUPUESTOS
nuestros objetivos? Desarrollar presupuestos como:
- Volumen y precio de ventas
- Gastos de operación necesarios
para los planes
- Gastos de capital para equipo

Cuadro 3.1: Pasos de la planeación

 3 - Principios de administración general / 65

Horizonte de planeamiento especializará en un determinado aspecto de su

/RVSODQHVSXHGHQVHUGHFRUWRPHGLDQRRODUJR tarea general.
SOD]RVHJ~QHOKRUL]RQWHGHWLHPSRFRQTXHVH
conciban. El gran desafío consiste en lograr la Ventajas de la especialización en el trabajo
coordinación e integración de todos esos planes. /DHVSHFLDOL]DFLyQHQHOWUDEDMRKDGDGRFRPR
7DPELpQSXHGHQUHDOL]DUVHSODQHVGH~QLFDYH] FRQVHFXHQFLD HO DXPHQWR GH OD SURGXFWLYLGDG
1
SDUDSUR\HFWRVHVSHFt¿FRV Como dice Adam Smith  ³OD JUDQ YHQWDMD GH
ODGLYLVLyQGHOWUDEDMRFRQVLVWHHQTXHDOGLYLGLU
Establecimiento de premisas ODWDUHDWRWDOHQRSHUDFLRQHVSHTXHxDVVHQFLOODV
8QR GH ORV DVSHFWRV HVHQFLDOHV \ TXH FRQ IUH- H LQGLYLGXDOHV HQ ODV TXH SXHGH HVSHFLDOL]DUVH
cuencia se pasa por alto en el planeamiento efec- FDGD WUDEDMDGRU OD SURGXFWLYLGDG WRWDO VH PXO-
WLYR \ FRRUGLQDGR HV HVWDEOHFHU ODV SUHPLVDV WLSOLFDUi JHRPpWULFDPHQWH´ (O DUJXPHQWR TXH
TXHFRQVLVWHHQGHWHUPLQDUFRQHODFXHUGRGHORV VRVWLHQH HO HQXQFLDGR DQWHULRU HV TXH QLQJXQD
JHUHQWHV\SODQL¿FDGRUHVODXWLOL]DFLyQGHVXSR- persona es físicamente capaz de efectuar todas
siciones críticas consistentes e indispensables las operaciones de las tareas más complejas. Es
SDUDORVSODQHVTXHVHDQDOL]DQ/DVSUHPLVDVGH DVt TXH ODV WDUHDV FRUUHVSRQGLHQWHV D HVD RSH-
SODQHDFLyQVHGH¿QHQFRPRHODPELHQWHSUHYLV- UDFLyQ FRPSOHMD GHEHUiQ GLYLGLUVH \ UHSDUWLUVH
WRHQHOTXHVHHVSHUDTXHRSHUHQORVSODQHV entre distintas personas.
'H¿QLPRVOD3URGXFWLYLGDGFRPRODUHODFLyQ
2. La organización SURGXFWRVLQVXPRVHQXQSHUtRGRHVSHFt¿FRFRQ
La segunda función de la administración es la la calidad estipulada. Como se trata de un co-
RUJDQL]DFLyQ TXH WLHQH FRPSRQHQWHV PX\ GL- FLHQWH OD PHMRUD GH OD SURGXFWLYLGDG VH ORJUD
YHUVRV\HVSHFLDOHV2UJDQL]DUHQWUHRWUDVFRVDV incrementando los productos con los mismos in-
abarca: VXPRVUHGXFLHQGRORVLQVXPRVSHURPDQWHQLHQ-
D/DDVLJQDFLyQGHORVGLYHUVRVUHFXUVRVH[LV- do los mismos productos o incrementando los
tentes SURGXFWRVDODYH]TXHVHUHGXFHQORVLQVXPRV
E'LYLVLyQGHOWUDEDMR\FUHDFLyQGHODHVWUXF-
tura organizacional Preocupaciones acerca de la especialización
F&RRUGLQDFLyQ\GLVHxRRUJDQL]DFLRQDO ([LVWHQHVFULWRUHVTXHKLFLHURQIXHUWHVREMHFLR-
G (VWDEOHFHU GH GyQGH SURYLHQH OD DXWRULGDG QHVUHVSHFWRGHOLPSDFWRTXHODHVSHFLDOL]DFLyQ
y los principios de delegación y descentra- WHQtD HQ HO WUDEDMDGRU .DUO 0DU[ \ )ULHGULFK
lización (QJHOVTXLHQHVHVFULELHURQVXVREUDVDPHGLD-
H)LMDUODGRWDFLyQGHSHUVRQDO\JHQHUDUXQD GRVGHOVLJOR;,;SHQVDEDQTXHD~QODGLYLVLyQ
gestión de los recursos humanos más general del trabajo era fuente de alienación
I(VWDEOHFHUODVUHJODVSDUDODDGPLQLVWUDFLyQ \HVFODYLWXG(QODDFWXDOLGDGVHXWLOL]DFRQXQ
del cambio y el desarrollo organizacional FULWHULRPX\ÀH[LEOHTXHSHUPLWHREWHQHUORVEH-
J$GPLQLVWUDFLyQGHOFRQÀLFWRRUJDQL]DFLRQDO QH¿FLRV GH OD SURGXFWLYLGDG GHQWUR GH XQ iUHD
\GHODFUHDWLYLGDG GHWHUPLQDGDFRQFHELGDFRQFULWHULRVTXHVXVWHQ-
tan la participación de las personas con mayor
La palabra organización en su segunda grado de libertad.
DFHSFLyQLPSOLFDHOSURFHVRGHRUJDQL]DUTXH
HVODIRUPDHQTXHHOWUDEDMRVHFRPSRQHGLV- Diseño del trabajo y del puesto
tribuye y asigna entre los miembros de la orga- 3DUDSRGHUGLYLGLUODVWDUHDVHVSUHFLVRVHSDUDU-
QL]DFLyQGHPRGRTXHVHORJUHQFRQH¿FLHQFLD ODV\GH¿QLUODV/RSULPHURTXHKD\TXHKDFHUHV
sus metas. establecer:
D/DSURIXQGLGDGGHOWUDEDMRHVGHFLUHOJUD-
La división del trabajo GR HQ TXH XQ LQGLYLGXR SXHGH FRQWURODU VX
Al ir aumentando la carga de trabajo de una em- trabajo.
SUHVDRGHSDUWDPHQWRVHFRQWUDWDUiQPiVSHUVR- E(ODOFDQFHRiPELWRGHOWUDEDMRTXHVHHQ-
QDV\HOWUDEDMRVHGLYLGLUiHQWUHHOORV'LYLGLUHO tiende por el número de operaciones diferen-
trabajo consiste en asignar determinadas tareas WHVTXHUHTXLHUHXQWUDEDMRHQSDUWLFXODU\OD
DGHWHUPLQDGDVSHUVRQDV&RQHVWRORTXHVHOR- IUHFXHQFLD FRQ TXH SXHGH UHSHWLUVH HO FLFOR
JUDHVODHVSHFLDOL]DFLyQ\DTXHFDGDSHUVRQDVH del mismo.
66 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

Agrandamiento y enriquecimiento del trabajo Es importante reiterar la relación entre la

/RVWUDEDMRVPX\HVSHFLDOL]DGRVDQLYHORSH- estrategia y la estructura organizacional. Al-
UDWLYRVRQFDXVDGHLQVDWLVIDFFLyQSDUDTXLHQ IUHG &KDQGOHU XWLOL]D OD H[SUHVLyQ ³OD HVWUXF-
GHEH UHDOL]DUORV SRU OR TXH VH KD SURFXUDGR WXUD VLJXH D OD HVWUDWHJLD´ OR TXH TXLHUH GH-
encontrar las maneras de hacer más satisfac- FLUTXHODPLVLyQ\ODVPHWDVJOREDOHVGHXQD
torios los trabajos rutinarios. Estos intentos organización ayudarán a conformar su diseño
caen en dos categorías en general: agranda- estructural.
PLHQWR\HQULTXHFLPLHQWRGHOWUDEDMR(OSUL- 7DPELpQODHVWUXFWXUDWLHQHRWUDVUHODFLRQHV
PHUR SURYLHQH GHO SHQVDPLHQWR GH ORV LQJH- FRPRSRUHMHPSORFRQODWHFQRORJtDFRQODVSHU-
QLHURV LQGXVWULDOHV (O VHJXQGR GH OD WHRUtD VRQDV\FRQHOWDPDxRGHODRUJDQL]DFLyQFRQOD
PRWLYDFLRQDO DQWLJHGDGGHODPLVPDHWF/DGHSDUWDPHQWD-
/Dampliación del alcance del trabajo dis- OL]DFLyQSRUVXSDUWHHVHODJUXSDPLHQWRGHORV
PLQX\HODLQVDWLVIDFFLyQDXPHQWDQGRHODO- elementos correspondientes a las tareas en for-
FDQFH GHO PLVPR 3RU HMHPSOR GRV R PiV PDKRPRJpQHD7LHQHHOREMHWLYRGHGLYLGLUODV
WUDEDMRV SXHGHQ LQWHJUDUVH HQ XQR VROR GL- WDUHDV\FRPELQDUODVHQIRUPDOyJLFDVLQSHUGHU
PHQVLyQKRUL]RQWDO GH YLVWD ODV YHQWDMDV GH OD SROLYDOHQFLD GH ODV
 (O enriquecimiento del trabajo aumenta la SHUVRQDVSDUDTXHHOÀXMRGHWUDEDMRGHSHQGDGH
SURIXQGLGDG GH pVWH GLPHQVLyQ YHUWLFDO un sistema y no de una persona.
HVGHFLUVHUHVSRQVDELOL]DGHORVUHVXOWDGRV
obtenidos en la etapa anterior de su propio El organigrama
trabajo. $ PHGLGD TXH FUHFH XQD FRPSDxtD SXHGH DX-
mentar el número de unidades y –si la tecno-
Organización y estructura organizacional logía no soluciona el incremento de personal
Se entenderá entonces a la organización como QHFHVDULR± VH OH DJUHJDUiQ QXHYRV HVWUDWRV GH
HOSURFHVRSRUHOTXHODHVWUXFWXUDVHDGHFXDD VXSHUYLVLyQ &DVL WRGDV ODV HVWUXFWXUDV RUJDQL-
ORVREMHWLYRVUHFXUVRV\DPELHQWHHQHOTXHVH zacionales son demasiado complejas para des-
desempeña. El diseño de la estructura es una FULELUVHYHUEDOPHQWH3DUDPRVWUDUODHVWUXFWXUD
LPSRUWDQWHKHUUDPLHQWDGHJHVWLyQTXHWLHQHXQD FRQWDPRVHQWUHRWUDVFRQODWpFQLFDGHOGLVHxR
GL¿FXOWDGSURSLDODGHHVWDUUHODFLRQDGDFRQHO GH XQ RUJDQLJUDPD TXH PRVWUDUi JUi¿FDPHQWH
poder en la organización. Ésa es la razón por ODVIXQFLRQHVGHSDUWDPHQWRVRSRVLFLRQHVGHOD
ODTXHQRWRGDVODVRUJDQL]DFLRQHVWLHQHQODHV- organización y cómo están relacionados entre sí
WUXFWXUDPiVFRQYHQLHQWHVLQRTXHWLHQHQODTXH GHVGHHOSXQWRGHYLVWDMHUiUTXLFR
SURYLQR GH DFXHUGRV QHJRFLDGRV /D HVWUXFWXUD
organizacional se puede analizar a partir de los Estructura formal e informal de la organización
cinco elementos siguientes: Los departamentos pueden estructurarse formal-
(VSHFLDOL]DFLyQGHDFWLYLGDGHV mente de tres maneras:
(VWDQGDUL]DFLyQGHDFWLYLGDGHV a) La organización por funciones o funcional
&RRUGLQDFLyQGHDFWLYLGDGHV TXH UH~QH HQ XQ GHSDUWDPHQWR D WRGRV ORV
 &HQWUDOL]DFLyQ \ GHVFHQWUDOL]DFLyQ GH OD TXHUHDOL]DQXQDDFWLYLGDGRYDULDVDFWLYLGD-
toma de decisiones GHVUHODFLRQDGDVHQWUHVt6XJUDQYHQWDMDHV
7DPDxRGHODXQLGDGGHWUDEDMR TXHIDFLOLWDODVXSHUYLVLyQ

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

Producción Mercadotecnia Finanzas Recursos humanos

Cuadro 3.2: Organigrama funcional de una compañía manufacturera

 3 - Principios de administración general / 67

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE
VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Investigación y
Mercadotecnia Producción Finanzas
desarrollo

GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL

Productos Productos de Productos de
farmaceúticos patente atención personal

Cuadro 3.3: Organigrama por producto/mercado de una compañía manufacturera: división por producto

PRESIDENTE

PRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

Mercadotecnia Finanzas Producción Recursos humanos

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

América del América Latina y Europa, África
Norte Lejano Oriente y Medio Oriente

Cuadro 3.4: Organigrama por producto/mercado para una compañía manufacturera: división por zona
greográfica

b) La organización por producto o mercado VHHQDXWRULGDGSDUDODVDFWLYLGDGHV\HVWiQ-

frecuentemente denominada organización GDUHVSURIHVLRQDOHVGHVXVXQLGDGHVSHURVH
SRUGLYLVLyQ5H~QHHQXQDXQLGDGGHWUDEDMR FUHDQ HTXLSRV GH SUR\HFWRV VHJ~Q VH QHFH-
DWRGRVORVTXHLQWHUYLHQHQHQODJHQHUDFLyQ VLWHSDUDSRQHUHQSUiFWLFDSURJUDPDVHVSH-
\HOPDUNHWLQJGHXQSURGXFWRRVHUYLFLRRD Ft¿FRV'HYDULRVGHSDUWDPHQWRVIXQFLRQDOHV
ORVTXHVHKDOODQHQFLHUWDUHJLyQJHRJUi¿FD VHVHOHFFLRQDQORVPLHPEURVGHOHTXLSRTXH
R D ORV TXH WUDWDQ FRQ GHWHUPLQDGR WLSR GH estarán subordinados a un gerente de proyec-
FOLHQWHV UHIHULGRV D XQ PHUFDGR HVSHFt¿FR WRUHVSRQVDEOHSRUORVUHVXOWDGRVGHOWUDEDMR
Esta organización es muy frecuente en em- GHOHTXLSR
SUHVDV TXH \D KDQ ORJUDGR XQ IXHUWH FUHFL-
PLHQWR\SRUORWDQWRKDQDXPHQWDGRVXWD- Las relaciones dentro de una organización no
maño y multiplicado la cantidad de produc- VHOLPLWDQDODVR¿FLDOHVTXHHVWiQLQFOXLGDVHQ
WRVQHFHVLWDQGRDVtQXHYRVWLSRVGHFRQWURO los organigramas formales. Según lo analizado
HQODHYROXFLyQGHOSHQVDPLHQWRHQDGPLQLVWUD-
FLa organización matricialGRQGHFRH[LVWHQ FLyQORVJHUHQWHVFRQRFHQODH[LVWHQFLDGHXQD
simultáneamente dos tipos de diseño. Los RUJDQL]DFLyQLQIRUPDOTXHFRH[LVWHDOODGRGHOD
departamentos funcionales permanentes po- IRUPDO\HVODTXHVHFUHDSRUODVQHFHVLGDGHVGH
68 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

GENERAL TECHNICS CORP

DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE DIVISIÓN DE

PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS PRODUCTOS
AUTOMOTRICES ELÉCTRICOS AEROESPACIALES QUÍMICOS

Asignación de Enlace
recursos de mercado

Ayuda funcional de soporte a los proyectos

INSTALACIONES INGENIERÍA MATERIAL PERSONAL CLIENTES

PROYECTOS DE E Y Y Y
PRODUCCIÓN INVESTIGACIÓN ADQUISICIONES SEGURIDAD CONTROL

PROYECTO DE
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
UN SIMULADOR
producción ingeniería materiales personal contabilidad
DE VUELO

PROYECTO DE
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
MÓDULO
producción ingeniería materiales personal contabilidad
ORBITAL

PROYECTO
Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de
DE VIAJE
producción ingeniería materiales personal contabilidad
SOLAR

Flujo de ejecución del trabajo

Cuadro 3.5: Organización matricial –División aeroespacial– (tomado de Stoner y Wankel)

pertenencia social y la defensa de los intereses nes en el seno de la organización y empezarían

HQFRP~QTXHWLHQHQODVSHUVRQDV DEXVFDUVXVLQWHUHVHVHVSHFt¿FRVDFRVWDGHODV
metas más generales de la organización.
Coordinación
/D FRRUGLQDFLyQ HV HO SURFHVR TXH LQWHJUD ORV Tramo de gerencia
REMHWLYRV \ DFWLYLGDGHV GH XQLGDGHV LQGHSHQ- El tramo de gerencia se llama también tramo de
GLHQWHVGHXQDRUJDQL]DFLyQD¿QGHFRQVHJXLU FRQWURO\SXHGHGH¿QLUVHVLPSOHPHQWHFRPRHO
TXH VH ORJUHQ FRQ H¿FLHQFLD ODV PHWDV RUJDQL- Q~PHURGHVXERUGLQDGRVTXHUHSRUWDQGLUHFWD-
]DFLRQDOHV 6LQ OD FRRUGLQDFLyQ ORV LQGLYLGXRV PHQWHDXQJHUHQWHeVWHHVXQWHPDTXHVHKD
\GHSDUWDPHQWRVSHUGHUtDQGHYLVWDVXVIXQFLR- GHEDWLGR DPSOLDPHQWH \ VX HQIRTXH PRGHUQR
 3 - Principios de administración general / 69

ETAPAS Y SUS CARACTERÍSTICAS

)RUPDOL]DFLyQ\ 4. Perfeccionamiento
(PSUHQGHGRU 2. Colectividad control de estructura
- Se ordenan los - La estructura y la - Se formalizan las - Se perfecciona la
recursos. comunicación son reglas. estructura.
- Abundan las ideas. informales. - La estructura es - Se realiza la
- Se inician las - Hay un sentido de ser estable. descentralización.
DFWLYLGDGHV XQWRGRFROHFWLYR - Se hace hincapié - El dominio se
emprendedoras. - Los empleados HQODH¿FLHQFLD\ amplía.
- Se necesitan poca trabajan largas horas. mantenimiento. - Se hacen
planeación y - Los empleados tienen - La organización adaptaciones.
coordinación. un sentido de misión. se torna más 6HUHQXHYDOD
- Se constituye un /DLQQRYDFLyQ FRQVHUYDGRUD organización.
nicho. continúa. - Se institucionalizan
8Qemprendedor - Los empleados los procesos.
primario tiene se sienten muy
poder. comprometidos.

Tabla 3.1: Modelo integrante de los ciclos de la vida de la organización

DSDUHFLy FRQ OD UHYROXFLyQ LQGXVWULDO FXDQGR Ciclo de vida de las organizaciones
VHWUDWyFRQPD\RUSUHFLVLyQHOQ~PHURPi[L- ([LVWHQYDULRVPRGHORVDOUHVSHFWR(OPiVUD]R-
PRGHVXERUGLQDGRVTXHXQJHUHQWHSRGtDVX- QDEOHGHHOORVSURSRQHFXDWURHWDSDV
SHUYLVDU (PSUHQGHGRUD
Si un tramo es demasiado amplio o reduci- 'HH[SDQVLyQ
GR LQÀX\H HQ OD SURGXFWLYLGDG \ HQ ORV FRVWRV 'HHVWUXFWXUDFLyQ
(QWRQFHVODVHOHFFLyQGHOWUDPRDSURSLDGREULQ- 'HFRPSOHMLGDG
dará la oportunidad de mejorar el desempeño
RUJDQL]DFLRQDO(QYH]GHEXVFDUHOWUDPRXQL- (OFUHFLPLHQWRGHPDVLDGRYHOR]GHXQDRUJD-
YHUVDOPHQWH FRUUHFWR ORV LQYHVWLJDGRUHV FRQ- QL]DFLyQ SUHVHQWD DOJXQRV LQFRQYHQLHQWHV 3RU
temporáneos han intentado determinar el tramo ejemplo:
de gerencia más apropiado para cada situación D /DV GHFLVLRQHV GHEHQ WRPDUVH FRQ PD\RU
en particular. rapidez.
E/DVH[LJHQFLDVGHWUDEDMRGHORVLQGLYLGXRV
Diseño organizacional, crecen más rápidamente.
ambiente externo y estructura F+D\TXHDWHQGHUQHFHVLGDGHVHVSHFLDOHVGH
El diseño de una organización es un proceso con- reclutamiento y adiestramiento.
WLQXR SRUTXH ORV DPELHQWHV HPSUHVDV \ HVWUD- G/DVSHUVRQDVGHEHQDIURQWDUHOFDPELRFRQV-
WHJLDV FDPELDQ LQHYLWDEOHPHQWH FRQ HO WLHPSR tante.
ante ellos podrá ser necesario realizar grandes H(VWiQPX\OLPLWDGRVORVUHFXUVRVKXPDQRV
FDPELRVHQODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO\VHJX- \¿QDQFLHURV
UDPHQWHVHQHFHVLWDUiQFDPELRVPiVSHTXHxRV
con mayor frecuencia. (OFLFORGHYLGDGHXQDRUJDQL]DFLyQSXHGH
La esencia de una buena estructura organi- FRPSDUDUVHFRQHOGHOVHUKXPDQR7DQWRODRU-
]DFLRQDO HV VX DGHFXDFLyQ R FRQFRUGDQFLD QR JDQL]DFLyQFRPRHOVHUKXPDQRQDFHQFUHFHQ
VyORFRQODHVWUDWHJLD\HODPELHQWHH[WHUQRVLQR PDGXUDQWLHQHQUHWURFHVRV\SHUtRGRVGHUHYLWD-
también con el ambiente interno de la empresa. OL]DFLyQ3DUDDPERVODVFRQGLFLRQHVGXUDQWHHO
La estructura debe estar adaptada al am- nacimiento y las primeras etapas tienen un efec-
biente. Hay posibilidades de encontrarse con un to importante en el desarrollo posterior.
DPELHQWHHVWDEOHXQDPELHQWHOHYHPHQWHFDP- 6LELHQKD\VHPHMDQ]DVH[LVWHQSRUORPH-
ELDQWHRXQDPELHQWHWXUEXOHQWR(VQDWXUDOTXH QRVGRVGLIHUHQFLDVIXQGDPHQWDOHVHQWUHHOFLFOR
los cambios estructurales sean proporcionales a GHYLGDGHODVRUJDQL]DFLRQHV\HOGHOKRPEUH
la frecuencia e intensidad de los cambios en los  /D PXHUWH HV LQHYLWDEOH SDUD HO VHU KXPD-
DPELHQWHVH[WHUQRV QR PLHQWUDV TXH XQD RUJDQL]DFLyQ SRGUtD
70 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

superar la generación humana por medio del D(OSRGHUGHrecompensa por cumplir órdenes
UHFDPELR JHQHUDFLRQDO TXH VLJXH ODV RSHUD- u otras disposiciones.
ciones de la empresa. E (O SRGHU coercitivo. Es la capacidad para
/DVHWDSDVGHGHVDUUROORGHODYLGDKXPDQD FDVWLJDU DO RWUR SRU QR FXPSOLU FRQ ODV yU-
VRQEDVWDQWHSUHGHFLEOHVHQFDPELRODGXUD- denes.
ción de las etapas de una organización son F(OSRGHUlegítimoTXHH[LVWHFXDQGRXQVX-
PX\YDULDEOHV ERUGLQDGRRLQÀXHQFLDGRUHFRQRFHTXHHOLQ-
ÀXHQFLDGRUWLHQHXQGHUHFKRRODOHJLWLPLGDG
Influencia, poder y autoridad GHHMHUFHULQÀXHQFLD
6HGH¿QHDODLQÀXHQFLDFRPRODFDSDFLGDGGH G (O SRGHU GH experto. Se basa en la idea o
HMHUFHUXQDDFFLyQTXHHQIRUPDGLUHFWDRLQGL- FUHHQFLDGHTXHHOLQÀXHQFLDGRUSRVHHDOJX-
UHFWDRFDVLRQHXQFDPELRGHFRPSRUWDPLHQWRR QD SHULFLD R FRQRFLPLHQWR GH OD TXH HO VX-
actitud en otra persona o grupo. bordinado carece.
/DLQÀXHQFLDSXHGHVHUSRVLWLYDVLVHORJUD H(OSRGHUGHreferencia. Se basa en el deseo
HOUHVXOWDGRHVSHUDGR\VHUiQHJDWLYDVLDSHVDU GHO LQÀXHQFLDGR GH LGHQWL¿FDUVH FRQ HO TXH
GHKDEHUODHMHUFLGRQRVHSURGXFHGLFKRUHVXO- HMHUFH OD LQÀXHQFLD R ELHQ GH LPLWDUOR SRU
tado. DGKHVLyQDYDORUHVVXSHULRUHV
6HGH¿QHHOSRGHUFRPRODFDSDFLGDGSRWHQ-
FLDOGHHMHUFHUXQDLQÀXHQFLDSRVLWLYDGHQWURGH Autoridad de línea y de staff
XQFRQWH[WRMHUiUTXLFR /DDXWRULGDGIRUPDOHVGHFLUODDXWRULGDGOHJt-
La autoridad formal es un tipo de poder otor- WLPDDVRFLDGDDODSRVLFLyQRUJDQL]DFLRQDOSUR-
gado por la organización. Se funda en el reco- YLHQHGHOKHFKRGHTXHORVVXERUGLQDGRVDFHSWDQ
nocimiento de la legitimidad o legalidad de los TXHHVFRQYHQLHQWH\GHVHDEOHVHJXLUODVyUGHQHV
LQWHQWRVGHHMHUFHUODLQÀXHQFLDHQHOPDUFRGHO GHORVVXSHULRUHVHQODMHUDUTXtDRUJDQL]DFLRQDO
cargo asignado. 2WUDDFHSFLyQGHODSDODEUDDXWRULGDGVLUYHSDUD
Hay dos teorías fundamentales sobre el ori- GLVWLQJXLU HQWUH OR TXH FRQ IUHFXHQFLD VH OODPD
gen de la autoridad formal en las organizacio- autoridad de línea y autoridad staff.
QHV OD SHUVSHFWLYD FOiVLFD \ OD SHUVSHFWLYD GH 7RGDRUJDQL]DFLyQH[LVWHFRQHOSURSyVLWRGH
organización. conseguir determinadas metas. Los gerentes de
/DSHUVSHFWLYDFOiVLFDVXSRQHTXHODDXWR- OtQHDSXHGHQGH¿QLUVHFRPRDTXpOORVTXHWLHQHQ
ULGDGVHRULJLQDHQDOJ~QQLYHOPX\DOWRGHOD la responsabilidad directa de alcanzar esas me-
VRFLHGDG 'LRV OD EXURFUDFLD \ TXH OXHJR VH tas. La autoridad de línea está representada por
WUDQVPLWH OHJtWLPDPHQWH GH XQ QLYHO D RWUR la cadena estándar de mando.
(QHVWDSHUVSHFWLYDORVJHUHQWHVWLHQHQHOGH- &XDQGRXQDRUJDQL]DFLyQHVSHTXHxDWRGDV
recho de impartir órdenes legítimas y los su- las posiciones pueden ser funciones de línea; las
bordinados tienen la obligación de obedecer. IXQFLRQHVVWDIIVHDJUHJDQDPHGLGDTXHFUHFH\
(VWD SHUVSHFWLYD HV QRUPDWLYD \ SDUFLDOPHQWH VHDGYLHUWHODXWLOLGDGGHFRQWUDWDUDHVSHFLDOLV-
GHVFULSWLYD WDVSDUDTXHD\XGHQDORVPLHPEURVGHOtQHDHQ
/DSHUVSHFWLYDGHDFHSWDFLyQDWULEX\HODEDVH la ejecución de sus tareas.
GHODDXWRULGDGDOTXHUHFLEHODLQÀXHQFLD\QR (OSHUVRQDOVWDIILQFOX\HDLQGLYLGXRV\JUX-
DOTXHODHMHUFH(OSXQWRIXQGDPHQWDOHVHOTXH SRVGHODRUJDQL]DFLyQTXHSUHVWDQVHUYLFLRV\
HVWLPDTXHHOUHFHSWRUHVTXLHQGHEHREHGHFHUR asesoran al personal de línea. El staff no es una
QR3RUFRQVLJXLHQWHHQODSHUVSHFWLYDGHDFHS- LQQRYDFLyQ UHFLHQWH (VWH WLSR GH SHUVRQDO KD
WDFLyQHVHOUHFHSWRU\QRHOTXHHPLWHODRUGHQ VLGRXWLOL]DGRDWUDYpVGHODKLVWRULDHQGLIHUHQ-
TXLHQGHWHUPLQDVLODDXWRULGDGHVWiSUHVHQWHHQ tes circunstancias.
una ley u orden en particular. /DVSRVLFLRQHVVWDIIGL¿HUHQGHODVGHOtQHD
8QDH[DJHUDFLyQGHHVWD~OWLPDSHUVSHFWLYD por su fuente de poder. Los gerentes de línea
SRGUtDOOHYDUDODVRUJDQL]DFLRQHVDODLQVXERUGL- SRVHHQ DXWRULGDG IRUPDO SRGHU OHJtWLPR SDUD
nación y al caos. RUGHQDU D RWURV OR TXH GHEHQ KDFHU WDPELpQ
(OSRGHUQRSURYLHQHVLPSOHPHQWHGHOQLYHO PXFKRSRGHUGHSUHPLR\SRGHUFRHUFLWLYRSRU
TXHODSHUVRQDRFXSDGHQWURGHODMHUDUTXtDRUJD- ODUHODFLyQMHUiUTXLFDFRQVXVVXERUGLQDGRV
QL]DFLRQDO-RKQ)UHQFK\%HUWUDP5DYHQGLVWLQ- Los miembros del personal staff carecen de
guen cinco fuentes del poder: autoridad formal para dar órdenes y se supone
 3 - Principios de administración general / 71

TXHQRWLHQHQSRGHUGHUHFRPSHQVDQLFRHUFLWL- Barreras para una efectiva delegación

YR3RUHOFRQWUDULRGDQFRQVHMRV\RULHQWDFLyQ D5HVLVWHQFLDDGHOHJDUODDXWRULGDGJHQHUDO-
\FRQHOORHMHUFHQIXQGDPHQWDOPHQWHHOSRGHU PHQWHYDDFRPSDxDGDSRUODLGHDGHTXHGH-
GHH[SHUWR legar es ceder poder y eso es de difícil acep-
WDFLyQSDUDORVQLYHOHVVXSHULRUHV
Delegación E5HVLVWHQFLDDDFHSWDUODGHOHJDFLyQVHGHEH
La delegación es la asignación de una autoridad D OD LQVHJXULGDG GH ORV VXERUGLQDGRV TXH
IRUPDODRWUDSHUVRQDSDUDTXHOOHYHDFDERGH- TXLHUHQ HYLWDU QXHYDV UHVSRQVDELOLGDGHV \
WHUPLQDGDVDFWLYLGDGHV/DGHOHJDFLyQGHORVVX- mayores riesgos en las tareas.
periores a los subordinados es necesaria para el
EXHQIXQFLRQDPLHQWRGHFXDOTXLHURUJDQL]DFLyQ /D GHOHJDFLyQ H¿FLHQWH UHTXLHUH TXH ORV
pues ningún superior puede realizar personal- subordinados reciban una amplia cuota de li-
PHQWHHQIRUPDFRPSOHWDWRGDVODVDFWLYLGDGHV EHUWDG FRQ HO DSR\R GH WRGD OD FDSDFLWDFLyQ
necesarias para operar una organización. necesaria para poder desempeñarse en forma
La delegación presenta una situación muy competente.
especial en cuanto a la responsabilidad. La res-
SRQVDELOLGDG GHO VXSHULRU SHUPDQHFH LQWDFWD Centralización y descentralización
\DTXHpOUHVSRQGHUiVLHPSUH\HQ~OWLPRPR- La delegación es el proceso de asignar autoridad
PHQWR SRU OR UHDOL]DGR /D UHVSRQVDELOLGDG HV GHXQQLYHOJHUHQFLDODOVLJXLHQWHQLYHOPiVEDMR
LQGHOHJDEOH/RTXHSURGXFHODGHOHJDFLyQHVOD Los conceptos de descentralización y centraliza-
JHQHUDFLyQGHXQDQXHYDUHVSRQVDELOLGDGGHOVX- FLyQGHVLJQDQHOJUDGRHQTXHODDXWRULGDG\OD
bordinado hacia el superior con respecto a los GHFLVLyQKDQVLGRWUDQVPLWLGDVDQLYHOHVLQIHULR-
resultados logrados con la tarea delegada. UHV GHVFHQWUDOL]DFLyQ R KDQ VLGR FRQVHUYDGDV
(V PX\ LPSRUWDQWH TXH D ORV VXERUGLQDGRV HQHOQLYHOPiVDOWRGHODRUJDQL]DFLyQFHQWUD-
TXHUHFLEHQODVWDUHDVGHOHJDGDVVHOHVRWRUJXH OL]DFLyQ
VX¿FLHQWHDXWRULGDGSDUDTXHODVUHDOLFHQ /DVYHQWDMDVGHODGHVFHQWUDOL]DFLyQVRQVH-
/D GHOHJDFLyQ H[FHSWR HQ RUJDQL]DFLRQHV mejantes a las de la delegación: los gerentes se
SHTXHxDVHVLPSUHVFLQGLEOH\SURGXFHQXPHUR- liberan de parte de su carga de trabajo y consi-
VDV YHQWDMDV DO OLEHUDU WLHPSR D ORV VXSHULRUHV JXHQ PiV WLHPSR SDUD OD WRPD GH GHFLVLRQHV
SDUDTXHVHGHGLTXHQDRWUDVWDUHDVGHPD\RUUH- SDUDSUR\HFWDUODFDSDFLWDFLyQTXHQHFHVLWDQODV
OHYDQFLD$O PLVPR WLHPSR VH ORJUDUi TXH ORV personas y para considerar las acciones tácticas
VXERUGLQDGRVSDUWLFLSHQPiVDFWLYDPHQWHHQHO y el cumplimiento de las estratégicas propias
GHVDUUROOR GH ODV WDUHDV OR TXH FRQVWLWX\H XQD de su cargo.
IXHQWHGHPRWLYDFLyQ

PLANEACIÓN DE
RECLUTAMIENTO SELECCIÓN
RECURSOS HUMANOS

ADIESTRAMIENTO INTRODUCCIÓN
Y DESARROLLO Y ORIENTACIÓN

EVALUACIÓN DEL
TRANSFERENCIAS
DESEMPEÑO

SEPARACIONES

Cuadro 3.6: Proceso de dotación de personal en la organizaciones

72 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

El proceso de formación 2IHUWDGHHPSOHRVRODPHQWHSDUDHOFDVRGH

de la dotación de personal TXH HO FDQGLGDWR KD\D SDVDGR H[LWRVDPHQWH
La organización y los gerentes deben adaptarse los pasos anteriores
D FDPELRV GH OD GRWDFLyQ GH SHUVRQDO D WUDYpV
GHO WLHPSR FRQ PD\RU R PHQRU IUHFXHQFLD VH- La inducción y la orientación son muy im-
J~QHOWLSRGHRUJDQL]DFLyQ\HOPHUFDGRHQTXH SRUWDQWHVSXHVD\XGDQDODSHUVRQDTXHLQJUHVD
se encuentre. a la organización a adaptarse mejor a su posi-
El proceso de dotación de personal puede ción de trabajo.
considerarse como un procedimiento constan- 3DUD TXH XQD HPSUHVD IXQFLRQH DUPyQLFD-
WH\JUDGXDOFRQHOTXHVHSUHWHQGHTXHODRU- PHQWH HV LPSUHVFLQGLEOH TXH H[LVWDQ HQ HOOD
ganización tenga siempre a las personas idó- SODQHVGHDGLHVWUDPLHQWRFDSDFLWDFLyQ\DSUHQ-
QHDVHQHOSXHVWRDGHFXDGR\HQHOPRPHQWR dizaje dirigidos a todos sus miembros.
oportuno. 2WUD DFWLYLGDG UHOHYDQWH FRQ UHVSHFWR D OD
IXQFLyQGHSHUVRQDOHVODHYDOXDFLyQGHGHVHP-
La correcta dotación de personal incluye la peño. Es una de las tareas más importantes y
necesidad de efectuar ciertos pasos. Ellos son: más complejas de los gerentes. No siempre es
3ODQHDPLHQWRGHORVUHFXUVRVKXPDQRV fácil juzgar con precisión el desempeño de un
5HFOXWDPLHQWR VXERUGLQDGR\DGHPiVUHVXOWDLQFOXVRPiVGLIt-
6HOHFFLyQ cil comunicar ese juicio en una forma construc-
,QGXFFLyQ\RULHQWDFLyQ WLYDFXDQGRVHHVWiHQSUHVHQFLDGHHYDOXDFLRQHV
$GLHVWUDPLHQWR\GHVDUUROOR QHJDWLYDV
(YDOXDFLyQGHOGHVHPSHxR
7UDQVIHUHQFLDV Las organizaciones y el cambio
3URPRFLRQHV Las organizaciones deben ajustarse a los distin-
6HSDUDFLyQ WRV\FDPELDQWHVDPELHQWHVHQTXHRSHUDQ/DV
YDULDFLRQHVFRQWLQXDVHQHODPELHQWHGHPDQGD-
(V REYLR TXH SDUD SRGHU WRPDU GHFLVLRQHV UiQ DMXVWHV IXWXURV HQ HO GLVHxR GH OD HPSUHVD
UHVSHFWR GH OD GRWDFLyQ GH SHUVRQDO VH GHEHQ DXQTXHpVWDHVWpELHQGLVHxDGD$GPLQLVWUDUELHQ
SODQHDUH¿FLHQWHPHQWHORVUHFXUVRVKXPDQRV dicho desafío es imprescindible para seguir ope-
Los pasos de la planeación de los recursos UDQGR\DGHPiVSXHGHVHUXQUHTXLVLWRHVHQFLDO
KXPDQRVVRQ SDUDODVXSHUYLYHQFLDGHODVRUJDQL]DFLRQHV
3ODQHDUODVQHFHVLGDGHVIXWXUDV $QWHODSUHVHQFLDGHOFDPELRVHPDQL¿HVWD
3ODQHDUHOHTXLOLEULRIXWXUR muy rápidamente la inmediata posibilidad de
3ODQHDUHOUHFOXWDPLHQWRODVHOHFFLyQ\ORV OD H[LVWHQFLD GH OD UHVLVWHQFLD DO FDPELR eVWD
despidos SUHVHQWDPXFKDVFDXVDVTXHSXHGHQGHEHUVHDO
3ODQHDUHOGHVDUUROOR PLHGRODLJQRUDQFLDODFRPRGLGDGODGL¿FXOWDG
HQ PRGL¿FDU KiELWRV \ FRVWXPEUHV HWF \ TXH
8Q SXQWR PX\ LPSRUWDQWH SDUD HO EXHQ pueden impedir la implementación de los cam-
desempeño del personal es tener claramente ELRVUHTXHULGRV(VPX\QHFHVDULRLGHQWL¿FDUORV
preparada la descripción de los puestos. La des- PRWLYRVGHODUHVLVWHQFLDDOFDPELRSDUDSRGHU
cripción de un puesto ayudará a establecer los reorientarla hacia el cumplimiento de los objeti-
UHTXLVLWRV TXH GLFKR SXHVWR GHPDQGH \ SRU OR YRVGHODHPSUHVD
WDQWRIDFLOLWDUiODVHOHFFLyQGHOFDQGLGDWRSUHIH- La mejor manera de enfrentar los sucesi-
rible para ocupar cada puesto. YRV FDPELRV HV KDFHUOR SRU PHGLR GH FDPELRV
SODQHDGRV PHGLDQWH HO HQIRTXH GHO 'HVDUUROOR
/D VHOHFFLyQ GH SHUVRQDO DEDUFD YDULRV SD- 2UJDQL]DFLRQDO TXH LPSOLFD DGHPiV TXH HO
sos: desarrollo de la organización dependerá del de-
/DVROLFLWXG VDUUROORGHODVSHUVRQDVTXHODIRUPDQ
(QWUHYLVWDGHVHOHFFLyQLQLFLDO (O FDPELR SRVHH LQQXPHUDEOHV IXHU]DV TXH
3UXHEDVGHGHVWUH]D\FDSDFLGDG ORLPSXOVDQ([LVWHQODVIXHU]DVH[WHUQDVWHFQR-
,QYHVWLJDFLyQGHUHIHUHQFLDV ORJtDVKRFNVHFRQyPLFRVFRPSHWHQFLDWHQGHQ-
(QWUHYLVWDGHVHOHFFLyQHQSURIXQGLGDG FLDV VRFLDOHV SROtWLFD PXQGLDO HWF \ WDPELpQ
([DPHQItVLFR ODVIXHU]DVLQWHUQDVSURSLDVGHODRUJDQL]DFLyQ
 3 - Principios de administración general / 73

3RURWURODGRHVPX\LPSRUWDQWHODIXQFLyQ  'HVDUUROOR GH ORV UHFXUVRV LQWHUQRV SURYH-

GH OLGHUD]JR SDUD ORJUDU XQ FDPELR DGHFXDGR nientes del desarrollo organizacional
3RUORWDQWRHVQHFHVDULRTXHH[LVWDXQDJHQWH $GPLQLVWUDFLyQH¿FD]GHOSURJUDPDGHGH-
GHO FDPELR TXH HV XQ LQGLYLGXR HQFDUJDGR GH sarrollo organizacional
asumir el papel de líder en la administración del 0HGLFLyQGHORVUHVXOWDGRV
proceso de cambio.
(Q GLFKR SURFHVR GH FDPELR YDQ D LQWHUYH- Cultura de la organización
QLUIXHU]DVTXHORLPSXOVDUiQ\RWUDVGHVHQWLGR 7RGDRUJDQL]DFLyQWLHQHXQDFXOWXUD6LJXLHQGR
FRQWUDULRTXHEXVFDUiQIUHQDUOR3XHGHSUHVHQ- D9LMD\6DWKHODFXOWXUDHVHO³FRQMXQWRGHLGHDV
WDUVHHQIRUPDLPSOtFLWDLQPHGLDWDRGLIHULGD\ LPSRUWDQWHV D PHQXGR QR H[SUHVDGDV TXH
SURYHQLUGHFXDOTXLHUQLYHOGHODRUJDQL]DFLyQ FRPSDUWHQ ORV PLHPEURV GH XQD FRPXQLGDG´
3DUD LPSOHPHQWDU \ FRQVROLGDU HO FDPELR (VWDV LGHDV VH FRPSRQHQ GH QRUPDV YDORUHV
.XUW/HZLQSURSXVRWUHVHWDSDVTXHVRQODVVL- KiELWRV DFWLWXGHV ULWRV \ FUHHQFLDV /D FXOWXUD
guientes: FRUSRUDWLYDHVSDUWHLQWHJUDOGHODYLGDHQODVRU-
'HVFRQJHODU ganizaciones y tiene importantes consecuencias
&DPELDU para la acción gerencial.
5HFRQJHODU 8QDFXOWXUDRUJDQL]DFLRQDOIXHUWH\DPSOLD-
PHQWH UHFRQRFLGD VXHOH FLWDUVH FRPR XQ JUDQ
<D VH KD PHQFLRQDGR OD LPSRUWDQFLD TXH PRWLYRGHp[LWRGHODVPHMRUHVFRPSDxtDV
SXHGHWHQHUODUHVLVWHQFLDDOFDPELR(QWRQFHV
DKRUD VH GHEHQ HQXPHUDU ODV DFFLRQHV TXH VH El conflicto organizacional
pueden tomar para superarla. Éstas son: Como las organizaciones están integradas por
(GXFDFLyQ\FRPXQLFDFLyQ JUXSRV QXPHURVRV GH SHUVRQDV HO WHPD GHO
3DUWLFLSDFLyQHLQWHUYHQFLyQDFWLYD FRQÀLFWRHVLQHYLWDEOHHQHOODV(OFRQÀLFWRRU-
)DFLOLWDFLyQ\VRSRUWH ganizacional es un desacuerdo entre dos o más
1HJRFLDFLyQ\DFHSWDFLyQ HQWLGDGHVVRFLDOHVTXHSXHGHQVHUGRVSHUVRQDV
0DQLSXODFLyQ\FRRSWDFLyQ PLHPEURV R JUXSRV GH XQD HPSUHVD HWF GHEL-
&RHUFLyQH[SOtFLWDHLPSOtFLWD GR DO KHFKR GH TXH KDQ GH FRPSDUWLU UHFXUVRV
HVFDVRVRUHDOL]DUDFWLYLGDGHVFRQMXQWDVTXHORV
/RV FDPELRV HQ XQD RUJDQL]DFLyQ DIHFWDQ SXHGDQOOHYDUDTXHVHWUDEHHOFRQÀLFWRTXHHVWi
EiVLFDPHQWHDFXDWURDVSHFWRVFUtWLFRVTXHVRQ en proceso.
/DHVWUXFWXUD (O FRQFHSWR GH FRQÀLFWR VH RSRQH DO GH
/DWHFQRORJtD FRRSHUDFLyQTXHVHSUHVHQWDFXDQGRGRVRPiV
/DFXOWXUD personas trabajan juntas para obtener metas
/RVSURFHVRV compartidas.
(OFRQÀLFWRHQSULQFLSLRSXHGHVHULQQHFH-
/DVFRQGLFLRQHVSDUDHOp[LWRGHORVSURJUD- VDULR\SHUMXGLFLDOSDUDODRUJDQL]DFLyQDXQTXH
mas de desarrollo organizacional son: ~OWLPDPHQWHVHKDGHWHFWDGRTXHORVFRQÀLFWRV
5HFRQRFLPLHQWRSRUSDUWHGHODGLUHFFLyQ DYHFHVVRQXQDEXHQDIXHQWHSDUDHQFRQWUDUVR-
GHTXHODRUJDQL]DFLyQWLHQHSUREOHPDV OXFLRQHVQXHYDV\FUHDWLYDVDORVSUREOHPDV3RU
&RQWDUFRQHODVHVRUDPLHQWRGHXQH[SHUWR ORWDQWRPiVTXHVXSULPLU\UHVROYHUORVFRQÀLF-
en ciencias del comportamiento como con- WRVVHWUDWDGHVDEHUJHVWLRQDUORV\DYHFHVHVWL-
sultor PXODUORVSDUDDXPHQWDUDOPi[LPRVXVDVSHFWRV
$SR\R\SDUWLFLSDFLyQGHVGHHOSULQFLSLRGH EHQp¿FRV
los gerentes (V IUHFXHQWH REVHUYDU TXH GHVSXpV GH XQ
3DUWLFLSDFLyQGHORVOtGHUHVGHOJUXSRGHWUD- FRQÀLFWR DSDUHFHQ VLWXDFLRQHV TXH KD\ TXH
bajo afrontar:
2EWHQFLyQGHp[LWRVLQLFLDOHV 8QDPD\RUFRKHVLyQ
,QVWUXLUDODVSHUVRQDVFRQUHVSHFWRDO'H- 6XUJLPLHQWRGHOtGHUHV
sarrollo Organizacional 'LVWRUVLyQGHODVSHUFHSFLRQHV
5HFRQRFHUODVFXDOLGDGHVGHORVJHUHQWHV $XPHQWRGHORVHVWHUHRWLSRVQHJDWLYRV
3DUWLFLSDFLyQGHORVJHUHQWHVGHUHFXUVRVKX- 6HOHFFLyQGHUHSUHVHQWDQWHVIXHUWHV
manos $SDULFLyQGHSUHMXLFLRV
74 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

La creatividad organizacional SHUVLVWHQFLD GH XQ FRPSRUWDPLHQWR TXH SXHGH

/D FUHDWLYLGDG HV OD FDSDFLGDG SUHVHQWH HQ ORV SRWHQFLDU XQD FRQGXFWD H[LVWHQWH PRGL¿FDUOD
LQGLYLGXRV TXH VH GHGLFDQ D GHVDUUROODU LGHDV GHVDFWLYDUODRFUHDUXQDFRQGXFWDQXHYD
QXHYDV\RULJLQDOHV/DFUHDWLYLGDGVHHVWLPXOD Las teorías más difundidas son las de Mas-
PXFKRPiVHQXQDDWPyVIHUDGHWROHUDQFLDTXH ORZ+HU]EHUJ\0F*UHJRU(OHQIRTXHFRQWHP-
DOLHQWHODH[SORUDFLyQGHQXHYDVLGHDV\IRUPDV poráneo se estructura en base a tres tipos de teo-
GH KDFHU ODV FRVDV DFHSWDQGR ORV HUURUHV OyJL- UtDVDVDEHU
FRV TXH SXGLHUDQ SURGXFLUVH (Q HO SURFHVR GH D7HRUtDGHOFRQWHQLGRWLHQHHQFXHQWDEiVL-
DSUHQGL]DMHFXDQGRVHWUDWDGHLPSOHPHQWDUXQD FDPHQWHODVQHFHVLGDGHVKXPDQDV\VXUHOD-
LQQRYDFLyQHVWiLPSOtFLWDODSRVLELOLGDGGHOHUURU FLyQFRQODVGHODRUJDQL]DFLyQSDUDGHVDUUR-
FRPRFDUDFWHUtVWLFDLQKHUHQWHDHVHSURFHVR8Q llar las acciones necesarias para coordinarlas
medio ambiente propicio para el desarrollo de la DUPyQLFDPHQWH GHVHR GH VDWLVIDFHU QHFHVL-
FUHDWLYLGDGWLHQHODVVLJXLHQWHVFDUDFWHUtVWLFDV GDGHVGHDOLPHQWRDPLVWDGUHFRQRFLPLHQWR
/RJUDODDFHSWDFLyQGHOFDPELR ORJUR
(VWLPXODQXHYDVLGHDV E 7HRUtD GH ORV SURFHVRV VH EDVD HQ FRP-
3HUPLWHPiVLQWHUDFFLyQ prender los procesos de pensamiento de las
7ROHUDORVHUURUHV personas en función de la satisfacción de sus
 (VWDEOHFH REMHWLYRV FODURV \ GHMD OLEHUWDG QHFHVLGDGHV TXH LQÀX\HQ HQ VX FRPSRUWD-
para alcanzarlos. miento.
2IUHFHUHFRQRFLPLHQWRVPRUDOHV\RPDWH- F 7HRUtD GHO UHIRU]DPLHQWR R UHFRPSHQVDV
riales. TXH VDWLVIDFHQ QHFHVLGDGHV LQVWUtQVHFDV VD-
WLVIDFFLyQ GHO WUDEDMR UHDOL]DGR R H[WUtQVH-
3. La dirección FDVSURSRUFLRQDGDVSRUHOPHGLRHQHOTXH
La tercera función esencial de la administración DFW~DQ \ TXH QR VRQ motivantes VLQR TXH
es la dirección/DGLUHFFLyQHVODIXQFLyQTXH disminuyen el nivel de insatisfacción. Por
relaciona más directamente a los gerentes con HMHPSORXQDXPHQWRHQODUHPXQHUDFLyQGH
sus subordinados. La dirección consiste en tra- XQ WUDEDMR TXH intrínsecamente es de poco
EDMDUFRQRWURV\DVHJXUDUODH¿FDFLDGHODRUJD- LQWHUpVSDUDODSHUVRQDTXHORUHDOL]D
nización. Puede ser realizada con una mezcla de
SRGHU IRUPDO FXDQWR PHQRV PHMRU SRUTXH GD /DPRWLYDFLyQHVWiHVWUHFKDPHQWHYLQFXODGD
VyOR OD RSRUWXQLGDG SDUD REHGHFHU \ FRQ OLGH- FRQODVLWXDFLyQGHOWUDEDMR3RUORWDQWRLQÀX-
UD]JRFXDQWRPiVPHMRUSRUTXHJHQHUDPRWL- \HQ HQ HOOD ODV SROtWLFDV UHIHUHQWHV DO SHUVRQDO
YDFLyQHQODVSHUVRQDV el sistema de recompensas y la cultura organi-
/RV WHPDV TXH FRPSUHQGHQ D OD GLUHFFLyQ zacional.
son:
0RWLYDFLyQGHVHPSHxR\VDWLVIDFFLyQ Liderazgo
/LGHUD]JR (VPX\GLItFLOGH¿QLUHOVLJQL¿FDGRGHXQOtGHU
*UXSRV\FRPLWpV +D\ SUiFWLFDPHQWH WDQWDV GH¿QLFLRQHV GH OLGH-
&RPXQLFDFLyQ LQWHUSHUVRQDO \ RUJDQL]D- UD]JRFRPRSHUVRQDVTXHKDQWUDWDGRGHGH¿QLU
cional el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso
&DUUHUDVRUJDQL]DFLRQDOHV\GHVDUUROORLQGL- GHGLULJLUHLQÀXLUSRVLWLYDPHQWHHQODVDFWLYLGD-
YLGXDO des de los miembros del grupo relacionado con
ODVWDUHDVSURGXFLHQGRXQDDGKHVLyQQDWXUDOKD-
Motivación FLDODVSURSXHVWDVGHOOtGHU+D\DTXtWUHVFRQVH-
/DPRWLYDFLyQHVODIXHU]DTXHFDXVDFDQDOL]D cuencias importantes:
y sostiene el comportamiento del ser humano.  (O OLGHUD]JR GHEH LQFOXLU D RWUDV SHUVRQDV
8QDFDUDFWHUtVWLFDIXQGDPHQWDOGHODVSHUVRQDV los subordinados o seguidores.
HVTXHVRQVHUHVFRPSOHMRVTXHVHGHVHQYXHOYHQ  (O OLGHUD]JR VXSRQH XQD GLVWULEXFLyQ GHV-
HQXQiPELWRFRQWLQJHQWH\VXVPRWLYDFLRQHVQR igual del poder entre líderes y miembros del
VLHPSUH VRQ IiFLOHV GH GHVFXEULU ([LVWHQ PX- grupo.
FKDV WHRUtDV DFHUFD GH OD PRWLYDFLyQ \ DOJXQDV $GHPiVGHSRGHUGDUyUGHQHVRLQVWUXFFLR-
GH HOODV GL¿HUHQ HQWUH Vt 3RGUtD GHFLUVH TXH OD QHVDVXVVHJXLGRUHVORVOtGHUHVWLHQHQSRU
PRWLYDFLyQHVHOVXUJLPLHQWRGHXQDGLUHFFLyQ\ VREUHWRGRFRQGLFLRQHVSDUDLQÀXLUHQHOORV
 3 - Principios de administración general / 75

HQ IRUPD SRVLWLYD SRU OD FRKHUHQFLD GH ODV Grupos formales
SURSXHVWDV UHODFLRQDGDV FRQ ORV REMHWLYRV Son creados deliberadamente por los gerentes
RUJDQL]DFLRQDOHV \ ORV LQGLYLGXDOHV GH ODV y tienen la responsabilidad de ejecutar deter-
personas. PLQDGDVWDUHDVSDUDD\XGDUDODRUJDQL]DFLyQD
FRQVHJXLU VXV PHWDV (O WLSR GH JUXSR IRUPDO
Numerosos autores se dedicaron a estudiar más destacado en la organización es el grupo de
ORV HVWLORV GHO OLGHUD]JR (QWUH HOORV VH SXHGH mando.
PHQFLRQDU D %ODNH 0RXWRQ /LFNHUW )LHGOHU
+HUVH\ \ %ODQFKDUG HVWXGLRV GH OD 8QLYHUVL- Grupos informales
GDGGH2KLROhio State University0RGHORGH /RVJUXSRVLQIRUPDOHVVXUJHQFDGDYH]TXHODV
9URRPHWF personas se reúnen e interactúan de manera per-
PDQHQWH SRU DOJ~Q JUDGR GH D¿QLGDG 3XHGHQ
Factores en la eficacia del liderazgo IDYRUHFHUORVLQWHUHVHVGHODRUJDQL]DFLyQSHUR
+D\YDULRVIDFWRUHVHQODH¿FDFLDGHOOLGHUD]JR WDPELpQ D YHFHV SXHGHQ VHU QR IXQFLRQDOHV D
Se puede mencionar: ORVREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDOHV
D 3HUVRQDOLGDG GHO OtGHU VXV H[SHULHQFLDV \ 8Q LQGLFDGRU PX\ LPSRUWDQWH VREUH FXiQWD
H[SHFWDWLYDV LQÀXHQFLD WLHQH HO JUXSR SDUD FDGD XQR GH VXV
E/DVH[SHFWDWLYDV\FRPSRUWDPLHQWRVGHORV miembros es la cohesión del grupo.
superiores Los grupos son muy útiles para la solución
F &DUDFWHUtVWLFDV H[SHFWDWLYDV \ FRPSRUWD- GHSUREOHPDVSXHVSUHVHQWDQ
mientos de los subordinados 0D\RUFRQRFLPLHQWRHLQIRUPDFLyQ
G1HFHVLGDGHVGHODWDUHDDFWLYLGDGHVSRFRR 0iVIRUPDVGHDERUGDUXQSUREOHPD
PX\HVWUXFWXUDGDV 0D\RUDFHSWDFLyQGHODVVROXFLRQHV
H&XOWXUD\SROtWLFDVRUJDQL]DFLRQDOHV 0HMRUFRPSUHQVLyQGHODVGHFLVLRQHV
I([SHFWDWLYDV\FRPSRUWDPLHQWRVGHORVFR-
legas /RVLQFRQYHQLHQWHVTXHSRGUtDQSUHVHQWDUVH
FXDQGRQRVHWUDEDMDHQHTXLSRVRQ
(O OLGHUD]JR VH FRQYLHUWH HQ XQ WHPD PX\ /DVGHFLVLRQHVSUHPDWXUDV
WUDVFHQGHQWHHQODDGPLQLVWUDFLyQ\ODVRUJDQL- (OGRPLQLRLQGLYLGXDO
]DFLRQHVGHKR\\GHOIXWXUR6HSXHGHGHFLUTXH 2WUDVVROXFLRQHVFRQWUDULDV
el líder es el facilitador para el buen desempe- 6ROXFLRQHVSUHFRQFHELGDV
xRGHORVLQGLYLGXRV\ORVJUXSRVGHWUDEDMR(V
PHGLDQWHXQOtGHUIXQFLRQDOTXHORVLQGLYLGXRV Tipos de grupos formales de trabajo
VH FRPXQLFDQ VH HQWUHQDQ DSUHQGHQ HMHFXWDQ Las organizaciones pueden contar con tres tipos
VXVWDUHDVVHPRWLYDQSDUWLFLSDQVHLGHQWL¿FDQ principales de grupos formales de trabajo. Ellos
\HQFRQVHFXHQFLDORJUDQXQPHMRUGHVHPSHxR VRQ ORV JUXSRV HVSHFLDOHV GH WUDEDMR R HTXLSRV
global. GH SUR\HFWRV ORV FRPLWpV SHUPDQHQWHV \ ORV
FRQVHMRVMXQWDVRFRPLVLRQHV
Grupos y comités Si bien los comités pueden generar decisio-
(O JUXSR SXHGH GH¿QLUVH FRPR GRV R PiV SHU- QHVGHPHMRUFDOLGDGHQDOJXQRVFDVRVWDPELpQ
VRQDV TXH LQWHUDFW~DQ HQWUH Vt TXH VH LQÀX\HQ producen acuerdos prematuros y mediocres
PXWXDPHQWH \ TXH WLHQHQ XQD PHWD HQ FRP~Q FUHDQGRXQDUHODFLyQFRVWREHQH¿FLRQHJDWLYD
(QJHQHUDOHQXQDRUJDQL]DFLyQH[LVWHQWUHVWL-
pos de grupos: Importancia de la comunicación
 )RUPDOHV grupos de mando FRQVWLWXLGRV 6HJ~Q&ODXGH)ODPHQWSRGHPRVFRQVLGHUDUORV
por gerentes y subordinados. procesos de comunicación como herramientas
 )RUPDOHV comités y grupos especiales de VRFLDOHV TXH SHUPLWHQ OD LQWHUDFFLyQ KXPDQD \
trabajo TXH VH IRUPDQ SDUD UHDOL]DU DFWLYL- TXHWLHQHQXQOXJDUUHOHYDQWHHQODDGPLQLVWUD-
GDGHVHVSHFt¿FDVGHODRUJDQL]DFLyQ FLyQ GH ODV RUJDQL]DFLRQHV SRUTXH FRQGLFLRQDQ
,QIRUPDOHVTXHQDFHQHQODVRUJDQL]DFLRQHV VXH[LVWHQFLD\H¿FDFLD
sin importar si los gerentes los desean y esti- 8QDEXHQDFRPXQLFDFLyQHVPX\LPSRUWDQ-
mulan o si no lo hacen. te para los gerentes por dos razones. En primer
OXJDU OD FRPXQLFDFLyQ HV HO SURFHVR PHGLDQWH
76 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

HOTXHVHFXPSOHQODVIXQFLRQHVJHUHQFLDOHVGH  5HWURDOLPHQWDFLyQ VH SXHGH GDU HQ IRUPD

SODQHDPLHQWRRUJDQL]DFLyQGLUHFFLyQ\FRQWURO GLUHFWDFRPRXQDVLPSOHFRQ¿UPDFLyQYHU-
(QVHJXQGROXJDUODFRPXQLFDFLyQHVXQDDFWL- EDOGHTXHHOPHQVDMHVHKDUHFLELGR$TXtHO
YLGDGDODTXHORVJHUHQWHVGHGLFDQXQDDEUXPD- UHFHSWRUVHFRQYLHUWHDVXYH]HQHPLVRU
dora cantidad de su tiempo. Nota: 6LQ UHWURDOLPHQWDFLyQ HVWDPRV HQ SUH-
El proceso de comunicación permite a los sencia de un proceso de información y no de
JHUHQWHV OOHYDU D FDER ODV WDUHDV GH VX WUDEDMR comunicación.
/DLQIRUPDFLyQGHEHVHUFRPXQLFDGDDVtFRPR
WDPELpQORVSODQHVODVUHVSRQVDELOLGDGHV\ODV Barreras para una efectiva comunicación
metas del grupo. Para posibilitar todas estas co- (VIUHFXHQWHHQFRQWUDUP~OWLSOHVIDFWRUHVTXHLQ-
PXQLFDFLRQHVH[LVWHQODPDQHUDRUDOODHVFULWD WHUYLHQHQDXQHQODFRPXQLFDFLyQPiVHOHPHQWDO
\HQIRUPDFUHFLHQWHODHOHFWUyQLFD GHWRGDVDVDEHU
D3HUFHSFLRQHVGLIHUHQWHVSRUH[SHULHQFLDVDQ-
Comunicación interpersonal WHULRUHVHVWDWXVVRFLDOHWF
El modelo más simple del proceso de la comuni- E'LIHUHQFLDVGHOHQJXDMH\PDQHUDVGHH[SUH-
FDFLyQLQFOX\HXQHPLVRUXQPHQVDMHXQFDQDO sarse
y un receptor. Este modelo indica cuatro ele- F5XLGRV
PHQWRVHVHQFLDOHVGHODFRPXQLFDFLyQ\VLIDOWD G(PRWLYLGDGSRUFDXVDGHODSHUVRQDOLGDGGH
DOJXQRGHHOORVQRVHUHDOL]DUi los diferentes interlocutores
H &RPXQLFDFLRQHV YHUEDO \ QR YHUEDO LQFRQ-
El cuadro muestra un modelo mucho más gruentes
complejo del proceso de la comunicación. I'HVFRQ¿DQ]D
(VDVtTXHSRGHPRVREVHUYDU J*HVWRVPtPLFDVPLUDGDVHWF
(PLVRUIXHQWHHVHOTXHLQLFLDODFRPXQL- Nota:(QODVRUJDQL]DFLRQHVDVtFRPRHQRWURV
cación. VLVWHPDVVRFLDOHVH[LVWHXQDIXHUWHYLQFXOD-
&RGL¿FDFLyQFLIUDGRHVODWUDGXFFLyQHQ ción entre los fenómenos de comunicación
XQDVHULHGHVtPERORVGHODLQIRUPDFLyQTXH \ORVGHSRGHUGHWDOPRGRTXHSRUUD]RQHV
debe transmitirse. ~QLFDPHQWH GLGiFWLFDV SXHGHQ MXVWL¿FDU GRV
0HQVDMHHVODIRUPDItVLFDHQODTXHHOHPL- estudios distintos.
sor cifra la información.
&DQDOHVHOPpWRGRGHWUDQVPLVLyQGHOPHQ- Clasificación de las comunicaciones
saje de una persona a otra. /D FRPXQLFDFLyQ SXHGH VHU YHUWLFDO VLJXLHQGR
 5HFHSWRU HV TXLHQ SHUFLEH HO PHQVDMH GHO la dirección establecida por los organigramas.
emisor. 7DPELpQ SXHGH VHU KRUL]RQWDO FXDQGR KD\ FR-
 'HFRGL¿FDFLyQ GHVFLIUDGR HV HO SURFHVR QH[LyQHQWUHGLYHUVRVVHFWRUHVGHOPLVPRQLYHO
SRUHOTXHHOUHFHSWRULQWHUSUHWDHOPHQVDMH\ (QODDFWXDOLGDGSRGHPRVGLVWLQJXLUFRPXQLFD-
ORWUDGXFHHQLQIRUPDFLyQVLJQL¿FDWLYD FLRQHVGLDJRQDOHVRLQFOXVRFRQ¿JXUDQGRUHGHV
 5XLGR HV FXDOTXLHU IDFWRU TXH SHUWXUED R TXHVHSXHGHQH[SUHVDUPHGLDQWH¿JXUDVJHRPp-
FRQIXQGHODFRPXQLFDFLyQRLQWHU¿HUHGHDO- tricas. Cuando la comunicación sigue los cauces
guna manera con ella. naturales de la organización es formal. Cuando

Transmitir Recibir

EMISOR Codifi- Mensaje Canal Mensaje Decodi-

RECEPTOR
(fuente) cación ficación

Ruido

Retroalimentación
Transmitir
Cuadro 3.7: Comunicación interpersonal y organización
 3 - Principios de administración general / 77

ODFRPXQLFDFLyQVHPDQL¿HVWDIXHUDGHODFDGHQD SUHYLDPHQWHSDUDGHWHUPLQDUVLKD\GHVYLDFLR-
de mando es informal. QHV \ PHGLU VX LPSRUWDQFLD \ SDUD WRPDU ODV
([LVWHRWURWLSRGHFRPXQLFDFLRQHVVHJ~QHO PHGLGDV WHQGLHQWHV D JDUDQWL]DU TXH WRGRV ORV
WLHPSRGHUHVSXHVWDGHTXHVHGLVSRQJDDVtSR- recursos de la empresa se utilicen de la forma
GUtDPRVFODVL¿FDUODVHQ PiVH¿FD]\H¿FLHQWHSRVLEOHHQODREWHQFLyQGH
a) Comunicación lateral: se da una orden y se ORVREMHWLYRVRUJDQL]DFLRQDOHV´
cumple inmediatamente sin posibilidad de
FRQWUDULDUOD (V EHQH¿FLRVD UHVSXHVWD UiSL- Pasos del proceso de control
GD HIHFWLYD HQ VLWXDFLRQHV GH HPHUJHQFLD Se podrían citar los siguientes:
FXDQGR HO WLHPSR GH UHSXHVWD QR SHUPLWH D(VWDEOHFHUPpWRGRV\FULWHULRVSDUDPHGLUHO
GLODFLRQHV SRU HMHPSOR XQD VDOD GH JXDU- desempeño
GLDGHXQKRVSLWDODQWHXQDHPHUJHQFLD\HV b. Medir el desempeño
SHUMXGLFLDO VL VH LPSOHPHQWD PDO SRUTXH HV F¢&RUUHVSRQGHHOGHVHPSHxRDORVQLYHOHVHV-
GHVPRWLYDQWHSDUDODVSHUVRQDV tablecidos?
b) Comunicación recíproca:H[LVWHRWURMXHJR G7RPDUPHGLGDVFRUUHFWLYDV\D~QSUHYHQWL-
de poder entre los actores y tanto jefe como YDV
VXERUGLQDGRV SXHGHQ UHÀH[LRQDU VREUH OD Factores organizacionales que
GHFLVLyQ WRPDGD (V EHQH¿FLRVD FXDQGR HO crean la necesidad del control
tiempo de respuesta permite recibir otras a. Los cambios
RSLQLRQHV\HYHQWXDOPHQWHPRGL¿FDUODGH- b. La complejidad
FLVLyQSURSXHVWDSRUXQHQIRTXHPiVH¿FD]R c. Los errores
H¿FLHQWH(VSHUMXGLFLDOVLHVWDPRVDQWHXQD d. La delegación
situación de emergencia donde no hay tiem-
po disponible para ningún tipo de análisis. Es imprescindible establecer un grado co-
Ambos tipos de comunicaciones tienen sus UUHFWRGHFRQWUROSXHVHOcontrol tiene a menu-
YHQWDMDV\DXQTXHODrecíproca es preferible en GR FRQQRWDFLRQHV QHJDWLYDV SRUTXH SDUHFH VHU
XQSODQRSVLFROyJLFR\RSHUDWLYRHQODPD\RUtD una amenaza contra la libertad y la autonomía
GHORVFDVRVQRKD\TXHGHVHVWLPDUHOUHFXUVRGH SHUVRQDO(QWRQFHVHVQHFHVDULRUHFRQRFHUTXH
ODFRPXQLFDFLyQODWHUDOUHVWULQJLGR±FRPR\DVH XQFRQWUROH[FHVLYRGDxDUiDODRUJDQL]DFLyQ\D
H[SUHVDUD±DVLWXDFLRQHVFUtWLFDV VXVLQWHJUDQWHV/RVFRQWUROHVTXHDEUXPDQDORV
HPSOHDGRVGHVWUX\HQODPRWLYDFLyQLQKLEHQOD
4. El control FUHDWLYLGDG \ WHUPLQDQ SHUMXGLFDQGR HO GHVHP-
Ésta es la cuarta y última función de la adminis- peño organizacional.
WUDFLyQGHQWURGHODHVWUXFWXUDEiVLFDSURSXHVWD $VtSXHVDOHVWDEOHFHUORVFRQWUROHVODWDUHD
Se trata del control. No se concibe una buena GH ORV JHUHQWHV FRQVLVWH HQ HQFRQWUDU HO HTXLOL-
DGPLQLVWUDFLyQVLQXQFRQWUROH¿FD]/DFRPEL- EULR DSURSLDGR HQWUH HO FRQWURO RUJDQL]DFLRQDO
QDFLyQGHREMHWLYRVELHQSODQHDGRVXQDRUJDQL- \ODOLEHUWDGLQGLYLGXDO6LVHHMHUFHXQFRQWURO
]DFLyQ¿UPHXQDGLUHFFLyQFDSD]\IXHUWHPRWL- H[FHVLYR ODV RUJDQL]DFLRQHV VH FRQYLHUWHQ HQ
YDFLyQWHQGUiQSRFDVSUREDELOLGDGHVGHp[LWRVL OXJDUHV VRIRFDQWHV LQKLELGRUHV H LQVDWLVIDFWR-
no hay un sistema adecuado de control. ULRV6LHOFRQWUROHVHVFDVRVHYXHOYHQFDyWLFDV
6LJXLHQGR D 'DIW0DUFLF XQD EXHQD GH¿- LQH¿FLHQWHVHLQH¿FDFHVSDUDREWHQHUVXVPHWDV
nición de control gerencial es: “el proceso sis- &RPR ODV RUJDQL]DFLRQHV ODV SHUVRQDV ORV
WHPiWLFR D WUDYpV GHO FXDO ORV DGPLQLVWUDGRUHV DPELHQWHV\ODWHFQRORJtDFDPELDQVLQFHVDUXQ
UHJXODQ ODV DFWLYLGDGHV RUJDQL]DFLRQDOHV SDUD EXHQ VLVWHPD GH FRQWURO UHTXLHUH UHYLVLRQHV \
KDFHUODV FRQVLVWHQWHV FRQ ODV H[SHFWDWLYDV HV- PRGL¿FDFLRQHVSHULyGLFDV
WDEOHFLGDVHQORVSODQHVPHWDV\HVWiQGDUHVGH
GHVHPSHxR´ Tipos de métodos de control
6LJXLHQGR D 5REHUW 0RFNOHU ³HO FRQWURO 6LJXLHQGR D 'DUW0DUFLF ORV WLSRV GH FRQWURO
DGPLQLVWUDWLYRHVXQHVIXHU]RVLVWHPiWLFRSDUD pueden ser
¿MDU QLYHOHV GH GHVHPSHxR FRQ REMHWLYRV GH a. Preventivo: HV HO TXH VH FRQFHQWUD HQ ORV
SODQHDFLyQSDUDGLVHxDUORVVLVWHPDVGHUHWURD- UHFXUVRVKXPDQRVPDWHULDOHV\¿QDQFLHURV
OLPHQWDFLyQGHODLQIRUPDFLyQSDUDFRPSDUDUHO 7DPELpQ UHFLEH HO QRPEUH GH FRQWURO preli-
GHVHPSHxR UHDO FRQ HVRV QLYHOHV GHWHUPLQDGRV minar.
78 / ADMINISTRACIÓN HOSPITALARIA / Lemus - Aragües - Lucioni

b. Control concurrente:HVHOTXHSHUPLWHYLJL- Información y control

lar a la organización durante la realización de $SDUWHGHODtQWLPDUHODFLyQTXHWLHQHHOFRQWURO
ORV SURFHVRV SDUD DVHJXUDUVH TXH VHDQ FRQ- FRQ HO SODQHDPLHQWR VXUJH WDPELpQ XQD QXHYD
sistentes con el estándar de cumplimiento de UHODFLyQ GH LQVHSDUDELOLGDG TXH HV OD TXH SUH-
dichos procesos. senta el control con la información. Sin la in-
c. Controles de retroalimentación:VRQORVTXHVH IRUPDFLyQQRKD\FRQWURO\DTXHHOFRQWUROVH
realizan posteriormente al resultado de la ac- DEDVWHFH GH HOOD 3RU RWUD SDUWH ORV UHVXOWDGRV
ción. Si los procesos tienen tiempo de ciclos del control deberán ser informados a todas las
EUHYHV ODV FRUUHFFLRQHV VRQ FDVL LQPHGLDWDV áreas de la organización.
\ VH HYLWDQ ODV FRQVHFXHQFLDV VHFXQGDULDV LQ- Es imprescindible generar un sistema de in-
GHVHDEOHV8QHMHPSORGHHVWHWLSRGHFRQWURO IRUPDFLyQTXHÀX\DDORODUJRGHODRUJDQL]D-
SXHGHVHUDWUDYpVGHLQIRUPDFLyQ¿QDQFLHUDHV ción. En este sistema de información se regis-
GHFLUTXHRSHUDFRQHOFRQWUROSUHVXSXHVWDULR WUDUiQDOPDFHQDUiQUHODFLRQDUiQ\FRPSRQGUiQ
ODVGLVWLQWDVYDULDEOHVTXHH[SUHVHQHOGHVHPSH-
Puntos estratégicos de control xRGHODHPSUHVDSDUDHPLWLUUHVXOWDGRVVLJQL¿-
$GHPiVGHODViUHDVEiVLFDVGHGHVHPSHxRHV FDWLYRVSDUDODWRPDGHGHFLVLRQHV
importante determinar los puntos críticos del /RVVLVWHPDVGHLQIRUPDFLyQDTXtPHQFLRQD-
sistema donde se realizará el monitoreo o se re- GRVVHYHQFDGDYH]PiVLQÀXHQFLDGRVSRUORV
cogerá información. Si tales puntos estratégicos DYDQFHVGHODWHFQRORJtD
GH FRQWURO SXHGHQ ORFDOL]DUVH VH UHGXFLUi GH )LQDOPHQWHHOPiVQXHYRGHORVFRQWUROHVHOTXH
manera considerable la cantidad de información SURYLHQHGHOD$GPLQLVWUDFLyQGHOD&DOLGDG7RWDO
TXHHVSUHFLVRUHXQLU\RHYDOXDU(OPpWRGRPiV Se trata de un esfuerzo para impulsar la ca-
útil para seleccionar los puntos estratégicos de OLGDGHQWRGDODRUJDQL]DFLyQDWUDYpVGHODPH-
control consiste en centrarse en los elementos MRUD FRQWLQXD 6H YROYLy DWUDFWLYD HQ OD GpFDGD
más importantes de una operación determinada. GHOHQORV((88SRUODH[SHULHQFLDH[LWRVD
GHODVFRPSDxtDVMDSRQHVDVTXHREWHQtDQPD\RU
Características de los participación de mercado junto con la imagen
sistemas eficaces de control internacional de una alta calidad.
/RV VLVWHPDV FRQ¿DEOHV \ H¿FDFHV GH FRQWURO (VWH HQIRTXH VH OOHYy D FDER D WUDYpV GH ORV
presentan ciertas características comunes. Ellas FtUFXORV GH FDOLGDG HO benchmarking –proceso de
son: FRPSDUDFLyQ FRQ ORV SURGXFWRV R VHUYLFLRV GH ORV
3UHFLVLyQ mejores competidores del mercado para luego adap-
2SRUWXQLGDG WDUORVDODRUJDQL]DFLyQ±HOsix sigma±TXHHQIDWL]D
2EMHWLYLGDG\WRWDOLGDG XQDE~VTXHGDLQFHVDQWHGHXQDPHMRUFDOLGDGDOPiV
 &HQWUDOL]DFLyQ HQ SXQWRV HVWUDWpJLFRV GH bajo costo– y la mejora continua ±TXHFRQVLVWHHQOD
control LPSOHPHQWDFLyQGHJUDQFDQWLGDGSHTXHxDVPHMRUDV
(FRQyPLFDPHQWHUHDOLVWD HQWRGDODRUJDQL]DFLyQDODTXHFRQWULEX\HQODVSHU-
2UJDQL]DFLRQDOPHQWHUHDOLVWD sonas en su propio lugar de trabajo.
 &RRUGLQDFLyQ FRQ HO ÀXMR GH WUDEDMR GH OD 7RGR HVWH HQIRTXH SRGUtD FXOPLQDU FRQ ORV
organización (VWiQGDUHV,QWHUQDFLRQDOHVGHOD&DOLGDGDWUD-
)OH[LEOH YpV GH 1RUPDV ,QWHUQDFLRQDOHV FRPR ODV ,62
3UHVFULSWLYR\RSHUDFLRQDO  HVWDEOHFLGR SRU ODInternacional Organi-
$FHSWDEOHSDUDWRGRVORVPLHPEURVGHODRU- zation for Standarization HQ VX H[SUHVLyQ HQ
ganización LQJOpV GHVGH  \ FX\D ~OWLPD YHUVLyQ D~Q
YLJHQWHHQVHUHDOL]yHQHODxRH[-
Controles financieros FHSWROD,62GHUHFLHQWHDSDULFLyQ
([LVWHQ YDULRV PpWRGRV ¿QDQFLHURV GH FRQWURO (VGHFLUTXHDGHPiVGHODVKHUUDPLHQWDVWUD-
TXHSXHGHQXVDUORVJHUHQWHV(MHPSORGHHOORV GLFLRQDOHV FRQWDPRV FRQ QXHYDV KHUUDPLHQWDV
SRGUtDQ VHU ORV SUHVXSXHVWRV \D PHQFLRQDGRV FRPR ODV UHIHULGDV QRUPDV TXH WLHQHQ FDUiFWHU
ORV HVWDGRV ¿QDQFLHURV HO DQiOLVLV GH ODV UD]R- XQLYHUVDO HV GHFLU QR H[LVWHQ RWUDV QRUPDV GH
QHVHODQiOLVLVGHOSXQWRGHHTXLOLEULR\ODVDX- PD\RUMHUDUTXtD\VXGHVDUUROORTXHGDIXHUDGHO
ditorías. marco de análisis del presente capítulo.