Área Empresarial: Negociación y Mediación

Área Empresarial
2009
000 0 2 066
Negociación y Mediación
Ciencias Empresariales
INSTITUCIÓN CERVANTES Negociación y Mediación
Carta al Alumno
Estimado alumno:
Esta asignatura está en el Plan de Estudios de la carrera que has elegido y como tal,
debes cursarla, regularizarla y aprobar el examen final. Quisiera decirte, además, que los
conocimientos adquiridos te servirán en el desarrollo de tu profesión, espero que en corto
plazo, pues estás cursando el último año de tu Tecnicatura.
También te debo decir que asumo mi formal compromiso para convertirte en un futuro
Negociador. ¿Y qué es un Negociador? Es una persona que no se rinde frente al desafió
de un conflicto, que tampoco recurre a la fuerza, ni a la violencia, ni a la amenaza, ni a la
coacción, ni al chantaje.
Es alguien que cuando tiene que enfrentar personalmente o ayudar a otros enfrentados
en un antagonismo, de distinta intensidad, que tal vez afecte las convicciones más
íntimas de la persona, que lo coloquen en una situación de extrema tensión o que
comprometan a la organización o empresa en la que él se desempeña, recurre a distintas
técnicas participativas, analiza los distintos puntos del conflicto, intenta acercar las
posiciones de las partes y si es posible, obtiene un acuerdo que satisfaga los intereses de
las partes involucradas en la disputa.
Es alguien que “desde el compromiso ético, cree en el protagonismo, el respeto, la

confianza y la solidaridad; para ello, será necesario recuperar la cultura de la palabra
empeñada, de la palabra comprometida.” (Jornadas Nacionales Pymes 2001 – “La Mediación y
los conflictos interpersonales en las organizaciones” Cr. Juan A. Caselles – Mediador)
Es también un pacifista, buscando la comunicación, el diálogo, la comprensión, en el

convencimiento de que lo distinto no es, necesariamente, antagónico.
Tendrás que comenzar pensando en problemas, conflictos, disputas, para luego

continuar con posiciones, alternativas, intereses satisfechos.
Te propondré que analices tus propios conflictos, solucionados o sin solucionar,

utilizando las técnicas y herramientas que aprenderás en el recorrido de la asignatura.
Si al terminar de cursar esta asignatura hemos logrado, ambos, alcanzar algunos de

estos objetivos estaré convencido de que las horas de lectura y estudio que le vas a
dedicar, no habrán sido en vano.
Atentamente.
Tu Profesor, Juan A. Caselles
INSTITUCIÓN CERVANTES 1
INSTITUCIÓN CERVANTES
Fundamentación
Considerada como una parte importante de los denominados “Medios Participativos de
Resolución de Conflictos”, junto a la conciliación, el arbitraje, la mediación, etc., la
Negociación busca, frente a un conflicto, transformar una dinámica de confrontación en
una dinámica de colaboración.
Por ello, la Negociación es un proceso de comunicación mediante el cual, las partes

modifican la percepción de su problema, con suficientes puntos de encuentro, que
permitan llegar a un acuerdo.
Con la certeza de que el futuro de las relaciones va a estar íntimamente asociado a la

resolución de conflictos en forma participativa, es que se ha configurado esta asignatura.
En la Estructura del Plan correspondiente a esta carrera, la materia que nos ocupa se
dicta en el quinto cuatrimestre; sus materias correlativas son Psicosociología de las
Organizaciones, Psicología y Recursos Humanos II.
Objetivos Generales
Se espera que al finalizar el curso, los alumnos logren:
Elaborar acuerdos en los ámbitos en los que normalmente se desenvuelven.
Para ello deberán ser capaces de:

Identificar los conflictos
Identificar las herramientas de negociación aplicables en cada caso
Encontrar alternativas que permitan replantear sus posiciones
Conseguir, a partir de sus nuevas posiciones, reelaborar su propio acuerdo
Dominar un conjunto de habilidades específicas:
Análisis
Síntesis
Elaboración de hipótesis de trabajo
Inferencia
Valoración de caminos posibles
Reconocer los límites de la subjetividad personal
2 INSTITUCIÓN CERVANTES
Mapa Conceptual
Negociación y Mediación

Conflictos

Métodos de Resolución de
Conflictos
Participativo Adversarial

Criterios de
Resolución
Distributivo Integrativo

(ganar-perder) (ganar-ganar)
Elementos Intereses
Comunicación Comunes
Percepción Opuestos
Emoción Diferentes

Estilos de
Negociadores

Blando

Fuerte

Moderado

Negociación
y Empresa

Multipartes

Pymes

Corporativo

Otros métodos para resolver
Conflictos
Contenidos
Unidad 1: Métodos Participativos para la Resolución de Conflictos
Concepto de conflicto. Distintos modos de resolver los conflictos. El conocimiento

como forma de negociación eficiente. La negociación como rasgo del ser humano.
Unidad II: Negociación
Concepto de Negociación. Pasos generales de una negociación. Los hechos, las partes
y los terceros. Modos de resolución de conflictos. Percepciones. Aspectos racionales vs.
emocionales de la negociación. Técnicas de Prevención.
Unidad III: Distintos criterios/métodos de negociación
Criterios de Negociación: Distributivo (ganar-perder); Integrativo (ganar-ganar).

Principios básicos. Principales elementos. Tácticas y Estrategias. Preparación. Los seis
pasos de una negociación. Importancia de cada uno de ellos.
Unidad IV: Distintos criterios/métodos de negociación
Descripción y análisis de los principales estilos de negociar; principalmente, los que son
propios de nuestra cultura, latinoamericana en general, Argentina en particular.
Distintas actitudes de un negociador frente a un conflicto. Capacidad de afianzamiento
de los Acuerdos. Problemas éticos y límites del negociador. La incorporación
tecnológica en las Negociaciones
Unidad V: Negociación y Empresas
El mundo de la empresa y de los negocios. Estilos de negociación corporativa,

especialmente formulado para Pymes. Negociación multipartes. Políticas de alianzas.
Unidad VI: Otros métodos para resolver conflictos
Mediación: Concepto. Beneficios. Características, Principales modelo de Mediación y

los fundamentos de cada uno. Análisis de la legislación vigente. Arbitraje. Conciliación.
Importancia de cada uno de ellos. Ámbito de aplicación. Semejanzas y diferencias entre
ellos.
Estrategias Metodológicas
1. El docente orientará a los alumnos en:
La asimilación de los conceptos fundamentales de la asignatura, mediante guías
de:
indagación/búsqueda
análisis y comprensión de conceptos
Transferencia de nociones previas a situaciones nuevas.
Presentación de casos, mediante su correspondiente Guía de Actividades.
Análisis, interpretación y comparación de casos.
El análisis de los casos de Negociación presentados en la Guía de Actividades.
Apreciación de indicadores de rendimiento satisfactorio del alumno.
2. El docente proveerá a los alumnos de:

Referencias bibliográficas concretas que les permitirán localizar temas,
metodologías, alcances incluidos en la Bibliografía.
Orientaciones para relacionar los contenidos entre sí, en el marco de la totalidad
de la asignatura esquematizada en el Mapa Conceptual.
Impresos con la presentación de casos y la propuesta de problemas afines con los
objetivos y contenidos de cada Unidad.
Referencias de sitios de Internet vinculados a la temática de la asignatura.
3. Los alumnos realizarán las siguientes actividades:

Lectura reflexiva del módulo de aprendizaje, lecturas obligatorias y lecturas
sugeridas.
Referencia sistemática al mapa conceptual.
Ubicación de la bibliografía básica indicada, y de los temas pertinentes.
Localización de sitios de Internet, indicados por el docente o resultado de la
búsqueda del alumno, vinculados a la temática de la asignatura.
Selección de información que les permita interpretar los casos elegidos por el
alumno o propuestos por la cátedra, mediante análisis de los datos y la
transferencia de lo aprendido a la situación nueva.
Consultas sobre aclaraciones, precisiones, ampliaciones, por los medios de
comunicación implementados y/o en los espacios de tutorías.
Resolución de las correspondientes Autoevaluaciones incluidas al final de cada
unidad; las que deberán ser remitidas por escrito, por los medios que se
determinarán, al docente, quien las evaluará.
Análisis de los casos presentados en la Guía de Actividades, siguiendo las
instrucciones de la misma; trabajo que deberá ser remitido, por escrito, por los
medios que se determinarán, al docente, quien lo evaluará.
Análisis de un caso propuesto por cada alumno, obtenido de situaciones de
conflicto, en las cuales haya sido parte involucrada o que sea de su
conocimiento, siguiendo las mismas instrucciones de la Guía de Actividades. Si
lo considera conveniente, el alumno, remitirá su trabajo, por escrito, por los

Para orientarse en el trabajo con los materiales de esta asignatura,

el alumno deberá tener en cuenta las siguientes referencias en
relación a las Lecturas Obligatorias:
UNIDAD LECTURAS OBLIGATORIAS

1 -Definiciones de conflicto: análisis y comentarios. Universidad
Yacambú - Dirección de Investigación y Postgrado - Cátedra: Liderazgo y
1 Negociación
2 - Una mirada al Conflicto,
www.geocities.com/negoziazion/mediazion/neg/confl.html
3 -Escuchar: una acción que todo negociador debe practicar y que todos
debieran aprender. Contador Horacio Daniel Díaz Mediador Matr.186
2 4 - Preguntas inteligentes -Instituto CINMAN -La Señal interactiva nº 7 -Abril
de 2003 -www.institutocinman.com.ar
5 -El Arte de la Guerra y La Negociación -Universidad Tecnológica
Equinoccional de Ecuador- Curso de Introducción a la Negociación - Cap. 6
3 6 -Tácticas utilizadas en Negociación. Orsi Stucker, Adriana y Serra, Gustavo
-Abogados –Mediadores - Taller: Medios Alternativos en Resolución de
Conflictos en Empresas (MARCE) ProMARC -2002.
4 Esta unidad no registra Lecturas Obligatorias
7 - Costos y consecuencias de los conflictos Inter-mediación, Inc. Ocean BIvd,
283 - Fort Lauderdale, FL 33308, USA - Copyright 1999 – 2002 - www.inter-
mediación.com
8 - La negociación intercultural: una exigencia de la época
Silvana María Cerini – Abogada - Fundación BankBoston News - Año I, N° 1 -
5 Marzo 2004 - Publicación electrónica mensual y gratuita del Instituto de
Comercio Internacional - http://www.fundacionbankboston.edu.ar
9 - Érase una vez una mediación entre quienes parecían ser David y Goliat. -
Elena J. Saissac de Brito - Abogada - Mediadora Matr. N° 76
Diario “Comercio y Justicia” - 21/10/2006
Negociemos!!, Editorial Nuevo Extremo, Buenos Aires – 2001 – Capítulos 8 y 7
10 -La Mediación en los conflictos públicos. Salvador Puentes -
Director el Programa de Formación en Gestión y Resolución de
Conflictos: Mediación Les Heures - Universidad de Barcelona
11 -La Mediación. El nuevo paradigma. (Fragmento) Cr. Juan Antonio
Caselles -Mediador -Matr. 10 -Publicado en el Boletín Interno del Consejo
6 Profesional de Ciencias Económicas de Córdoba – Nº 56 - Marzo de 2002.
12 -La Mediación hoy - Adolfo Dabat - Abogado y mediador -
www.rionegro.com.ar/
13 -Arbitraje -Negociación Intercultural -
200.51.197.215/pdporta/pdi/admcon.asp
Evaluación
MODALIDAD DE RESOLUCIÓN DE ACTIVIDADES PRÁCTICAS, AUTOEVALUACIONES Y
CASOS DE LA GUIA DE ACTIVIDADES
A los efectos de facilitar al alumno el logro de los Objetivos previstos, es conveniente

concretar un trabajo sistemático de acompañamiento por parte del docente, en el análisis
y comprensión de la asignatura, mediante la aplicación de claves de resolución de
consignas propuestas por la cátedra al finalizar cada unidad y como culminación del
tratamiento de la misma.
Dicha resolución de consignas deberá presentarse por escrito, al respectivo docente, a

los efectos de su evaluación; ésta permitirá efectuar una valoración de rendimiento del
aprendizaje, según lo puesto de manifiesto por el alumno, en su trabajo.
El resultado de la evaluación realizada por el docente se expresará como Aprobado –

No aprobado; su aprobación, de ninguna manera, será válida para la regularización de la
Asignatura.
Las sucesivas autoevaluaciones de cada unidad permitirán al alumno percibir cuáles

son los temas más complejos, cuáles los que deben ser reforzados, cuál es la relación
conceptual y operativa entre las unidades de un módulo, etc.; de este modo, podrá llegar
a la evaluación formal del mismo, con una deseable maduración, producto de un
aprendizaje reflexivo y crítico.
La fecha de presentación de los trabajos escritos mencionados precedentemente será

comunicada por el docente de la cátedra, ajustándose al Cronograma de Actividades que
al iniciarse el cursado del cuatrimestre, ha sido informado a los alumnos.
Según esto, al finalizar cada unidad, el alumno deberá:
Resolver las correspondientes Autoevaluaciones incluidas al final de cada unidad;

las respuestas deberán ser remitidas por escrito, por los medios que se determinarán,
al docente, quien las evaluará.
Concretar las Actividades Prácticas propuestas en cada unidad, siguiendo las
instrucciones de las mismas; trabajo que deberá ser remitido, por escrito, por los
Analizar los casos presentados en la Guía de Actividades, siguiendo las
instrucciones de los mismos; trabajo que deberá ser remitido, por escrito, por los
Durante el desarrollo del curso, el alumno deberá aprobar dos evaluaciones formales,
en fecha a determinar; esta aprobación es condición indispensable para la regularización
en la asignatura y para acceder al Examen Final. Se otorgará una evaluación de
recuperación para superar las situaciones de inasistencia justificada o desaprobación de
una evaluación parcial. A fin de aprobar estas evaluaciones formales, el alumno deberá
alcanzar el 60% de rendimiento previsto.
La aprobación del Examen Final estará referida a la presentación escrita de un caso

(elegido por el alumno o propuesto por la cátedra) y la correspondiente exposición oral,
durante la cual el alumno responderá a preguntas de tipo conceptual referidas al caso.
Evaluación diagnóstica
Antes de comenzar con el estudio de esta asignatura le sugerimos que evalúe su estilo
de conducta frente a un conflicto.
Para ello, deberá completar, siguiendo las precisas instrucciones incorporadas, la

encuesta que se encuentra al final del Módulo de Aprendizaje; remitirlo a su
docente/tutor, quien le responderá siguiendo los parámetros afines con sus respuestas.
Como podrá leer en las instrucciones, cada uno de nosotros tiene una forma distinta de
generar, manejar y resolver conflictos.
Conflictos éstos que no necesariamente deben ser graves, serios, perjudiciales. Decidir
cómo se viste para concurrir a una cena, considerando la formalidad de la misma, la de su
acompañante y/o la de los demás comensales, puede ser, para ciertas personas, el
comienzo de un conflicto.
Conocer, en forma general, cómo es su comportamiento frente a un conflicto, le será de

mucha utilidad, para facilitar una mejor resolución de ellos y conseguir un aprendizaje
adecuado de esta asignatura.
La encuesta que le proponemos llenar, siempre siguiendo las instrucciones, ha sido

desarrollada por Inter-mediación Inc., una compañía internacional, con sede en Fort
Lauderdale, Florida, USA. Fundada en 1996 con el propósito de ofrecer servicios tanto a
nivel individual como organizacional en los campos de educación, consultoría,
investigación y publicaciones en resolución de conflictos. La oferta de estos servicios se
basa en un enfoque sistémico, profundamente respetuoso de las diferencias
interculturales y de la dignidad de las partes en disputa.
Para la correcta evaluación de su encuesta, contamos con los parámetros de respuesta,

que estamos seguros le orientarán en forma positiva en la comprensión de la asignatura y,
posiblemente, aprenderá a expresar, manejar y solucionar sus conflictos, de modo que se
respeten sus intereses.
Como se menciona en las instrucciones:
“No hay respuestas correctas o incorrectas; así que déjese llevar y conteste sin
tutor miedo.”
Evalúe su estilo de conducta frente a un conflicto

En nuestras interacciones cotidianas, manifestamos un estilo de conducta que se repite
frente a diversas situaciones. Como Ud. maneja los conflictos (o los crea) revela su estilo
personal frente a la vida, que le marca una filosofía subyacente.
Elija sus respuestas a las siguientes proposiciones y sabrá como Ud. enmarca los
conflictos, y como es la pauta general de sus relaciones con los otros y con el mundo.
Imagínese el aspecto de sus relaciones más conflictivas, donde ha tenido los mayores
problemas ya sea en el pasado o ahora. Es con una persona? Con un extraño o alguien
de su familia? Con un grupo, en su empresa, con la sociedad en general? Cuando elija su
respuesta, imagínese situado dentro de ese particular tipo de conflicto. Elija sólo uno,
para darle consistencia a sus respuestas.
No hay respuestas correctas o incorrectas, así que déjese llevar y

conteste sin miedo. Esto solo le será útil en la medida en que Ud.
sea lo mas sincero posible.
Sección I: Encuesta*
Acá encontrará dos pares de descripciones en cada línea. Elija de las dos la que más se
acerca a lo que Ud. piensa o hace. Marque en la tabla de la derecha su elección,
haciendo un CRUZ sobre la respuesta más adecuada.
1 2 3 4 5 6
A- Como toda negociación es riesgosa,
Ud. no revela sus reales objetivos hasta
1 el último minuto. B A
B- Ud. piensa que un mal arreglo es
preferible a un buen pleito
A- Ud. trata de evitar crearse
disgustos.
2 B- Es importante lograr los propios
A B
objetivos, aunque sea con trampas.
A- Es mejor hacer creer a la otra
persona que Ud. tiene las mejores
intenciones, así es mas fácil conseguir
3 los fines propios. B A
B- Ud. sabe que es positivo renunciar
a algunos puntos a cambio de obtener
otros.
A- Ud. propone un terreno
intermedio, donde los dos saquen algo
4 positivo, sin mirar primero sus propios A B
intereses.
B- Siempre es mejor posponer
1 2 3 4 5 6
problemas hasta tener tiempo de
pensar, o dejar que se solucionen
solos.
B- Ud. oculta su resentimiento para
conseguir que el otro lado se sienta en
confianza.
5 A- Es mejor tratar de evitar tomar A B
posiciones que podrían crear una
controversia, apareciendo como
persona fácil y llevadera
A- Ud. es usualmente firme en la
búsqueda de sus objetivos
6 B- Ud. trata de hacer lo que sea
A B
necesario para evitar tensión inútil.
A- Ud. trata de encontrar una posición
intermedia entre la posición de la otra
7 parte y la suya. A B
B- Ud. expone sus deseos con claridad
y trata de conseguirlos a toda costa.
A- Ud. trata de mostrarle a la otra
parte la lógica y los beneficios de sus
8 posiciones. B A
B- Ud. trata de ser considerado
respecto a los deseos de la otra parte.
A- Ud. es comunicativo de sus propias
ideas y curioso acerca de las ideas de la
otra parte.
9 B- Siempre hay que cuidarse de la
A B
hostilidad ajena, así que lo mejor es
fingir cordialidad.
A- Ud. le satisface entender las
necesidades del otro tan bien como las
10 suyas. A B
B- Si Ud. no defiende sus intereses,
nadie lo hará por Ud.
A- La verdad siempre esta en el medio
punto.
11 B- Ud. casi siempre está preocupado B A
por complacer los deseos de todas las
partes en un conflicto.
A- Ud. a veces evita tomar posiciones
que podrían crear una controversia.
12 B- Ud. puede dejarle mantener sus B A
puntos de vista a la otra parte, si esto
la hace feliz.
A- Ud. es usualmente firme en la
13 búsqueda de sus objetivos. B A
B- Ud. busca consistentemente la
1 2 3 4 5 6
ayuda de la otra parte para encontrar
una solución al conflicto.
A- Ud. propone un terreno
intermedio.
14 B- Ud. se preocupa de respetar y A B
complacer a los deseos de la otra parte,
para seguir amigos.
A- Ud. se preocupa de todas los
intereses de la otra parte, junto con las
suyos.
15 B- Lograr un resultado conjunto a Ud.
B A
lo hace mas feliz que salirse con la
suya
A- Ud. pone sobre la mesa todos los
aspectos que lo preocupan,
inmediatamente.
16 B- Ud. siempre comparte el problema
B A
con la otra persona para que se pueda
resolver entre dos.
A- Ud. solicita la inclusión de la otra
parte en los problemas comunes
17 B- Ud. acepta que las mutuas A B
concesiones son importantes para la
solución.
A.- Si es la otra parte quien percibe un
conflicto, es mejor dejar que ella
misma asuma la responsabilidad de
18 resolverlo. A B
B.- Nunca es posible confiarse en el
adversario, así que Ud. prefiere no dar
información exacta o muy completa.
Escriba Aquí su Nombre:

Escriba Aquí la Dirección de Correo Electrónico Privado a la cual enviaré el análisis de
sus respuestas:
Bibliografía
Acland, Andrew Floyer, Cómo Utilizar la mediación para resolver conflictos en las
organizaciones. Editorial Paidós, Barcelona, 1993.
Barmat Norberto Daniel y Rivero Silvia, Ley Provincial de Mediación, Marcos
Lerner Editora, Córdoba, 2001.
Chamoun, Nicolas - Desarrollo de Negocios - DEAL – Buenos Aires - 2003
Diez Francisco y Tapia Gachi, Herramientas para trabajar en mediación, Editorial
Paidós,1999.
Fischer R. y Ertel R., Sí...¡de acuerdo! En la práctica, Editorial Norma, Bogotá,
1998.
Fischer R. y Ury W., Sí...¡de acuerdo!, Editorial Norma, Bogotá, 1992.
Grua de Galán María de las Mercedes, Crippa Adriana María y Peralta de Igarzabal
Graciela, Mediación: Guía Práctica para sus operadores, Marcos Lerner Editora,
Córdoba, 2001.
Martín Miguel Ángel, Negociación Racional: Introducción a la negociación
profesional, Editorial Interoceánicas y Master Ediciones, 1994/1997.
Murro Carlos F., Negociemos!!, Editorial Nuevo Extremo, Buenos Aires, 2001.
O'Connor Joseph y Saymour John, Introducción a la PNL, Ediciones Urano,
Barcelona, 1995.
Picker Bennett G., Guía práctica para la mediación - Manual para la resolución de
conflictos comerciales, Editorial Paidós, Buenos Aires, 2001.
Shilling Mario Tomás, Negociación: Solución extrajudicial de Conflictos Privados,
Editorial Jurídica ConoSur, Santiago de Chile, 1998.
Suares, Marinés, Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas,
Editorial Paidós, Buenos Aires, 1997.
Ury, W., ¡Supere el No!, Editorial Norma, Bogotá, 1992.
Walton, Richard E., Conciliación de conflictos interpersonales: confrontaciones y
consultoría de mediadores, Fondo Educativo Interamericano S.A., México, 1973.
Watzlawick P y otros, Teoría de la Comunicación Humana, Biblioteca de
Psicología, Textos Universitarios, 1966.
Unidad I
Métodos Participativos para la
Resolución de Conflictos
Objetivos Específicos
El alumno deberá, al concluir el tratamiento de la unidad, ser capaz de:
Identificar los conflictos que se presenten en su entorno

Identificar la naturaleza del conflicto
Reconocer la importancia de un acuerdo beneficioso para las partes
Reconocer la importancia de la Negociación como actitud personal
Contenido
Concepto de conflicto. Distintos modos de resolver los conflictos. El conocimiento
como forma de negociación eficiente. La negociación como rasgo del ser humano.
Introducción
La palabra "conflicto" es frecuentemente utilizada dentro del discurso de la psicología
para referirse a una relación intrapsíquica.
En este curso, que pertenece al campo de la Negociación, cuando mencionemos el

término conflicto, nos estaremos refiriendo exclusivamente a conflictos interpersonales, o
sea entre personas, entre estas y organizaciones o entre organizaciones. Es decir:
tendremos en cuenta siempre el carácter relacional del conflicto.
Al estudiar la presente Unidad es conveniente que usted tenga en mente una

situación de Conflicto o una Negociación específica, en la que haya estado
involucrado recientemente. Eso le facilitará la comprensión de los temas
tratados.
Concepto de conflicto
El tema del conflicto ha pasado por diferentes acepciones a lo largo del tiempo. Una
primera interpretación, llamada "Tradicional", supone que el conflicto es siempre
negativo y que, por lo tanto, debe evitarse. Se aprecia como una situación disfuncional,
con pobreza en la comunicación, con un acentuado concepto “antisocial”. Este punto de
vista se corresponde con criterios relacionados con el comportamiento de la sociedad en
los años 30 y 40 del siglo pasado.
Posteriormente y desde finales de la década del 40, hasta mediados de los 70, aparece la
teoría denominada de las "Relaciones Humanas", estableciendo que el conflicto es un
hecho natural en todos los grupos, aboga por su aceptación, plantea la imposibilidad de
su eliminación y que en ocasiones, es beneficioso para el desempeño del grupo.
Posteriormente, ya aparece el punto de vista vinculado con la interrelación, que acepta

el conflicto sobre la base de que un grupo armónico, tranquilo y cooperador está
propenso a quedar estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de cambio e
innovación. Por lo tanto, se propone, que la contribución principal consista en alentar a
los líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto, lo que propicia
que un grupo sea sustentable, autocrítico y creador.
Ahora bien, nos hacemos algunas preguntas: ¿cuál es ese nivel mínimo de conflicto?,
¿pudiera ese nivel mínimo de conflicto transformarse en un gran problema?, ¿qué
factores intervienen?
Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la

diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los criterios y posiciones dentro de un
grupo familiar, empresarial, profesional o comunitario; y, en los conflictos, subyacen
posiciones y criterios muy diversos.
El hecho de que el conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no quiere
decir que sea fácil su control. Un conflicto manejado inadecuadamente, puede conducir
a situaciones desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la

comunicación, donde se pueden restringir informaciones importantes; distorsión
deliberada de hechos para defender una posición en el grupo; fractura del vinculo grupal
y formación de emparejamientos o subgrupos, en algunas ocasiones, con no muy sanos
propósitos; se puede propiciar una lucha de ganadores-perdedores difícil de resolver... y,
por supuesto a nadie le gusta perder.
Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba; no obtener lo que se

disputa en oposición; no salir victorioso en un juego, un pleito, una contienda.
El Conflicto puede ser definido de distintas formas, habrá conflicto:
“Cada vez que ocurran actividades incompatibles” (Deutsch)

Cuando “las acciones o creencias de uno a más miembros de un grupo son
inaceptables – y por lo tanto resistidas – por uno o más miembros de otro grupo”
(Forsyth)
Cuando exista “divergencia percibida de intereses o creencias, que hace que
las aspiraciones corrientes de las partes no puedan ser alcanzadas
simultáneamente” (Pruitt y Rubbin)
Citados por Suares Marinés, Mediación. Conducción de disputas, comunicación y

técnicas. Editorial Paidós. Buenos Aires. 1999.
También podemos considerar que conflicto es una colisión real o imaginaria

entre los derechos que uno cree tener y piensa que no son respetados, y los que
el otro cree tener y que no le respetamos.
Muchas veces el término “conflicto” es asociado al concepto de “agresión”; sin

embargo, no todo conflicto es agresivo; intentando una primera clasificación, tendríamos:
Conflictos agresivos
Conflictos no agresivos
En realidad, el concepto de “conflicto” se debería asociar al de “antagonismo”, al de

“diferencia”; esta está muy mal vista en nuestro sistema de creencias; muchas veces, se
vive la “diferencia” como una agresión.
Desde este punto de vista: “el conflicto es una incompatibilidad entre dos partes; es una
interacción en la que prima el antagonismo” (Suares, Marinés. Op.cit.)
Todo lo anterior nos sitúa, no sólo, en la necesidad de conocer la teoría, sino también
en la necesidad de desarrollar habilidades prácticas, para enfrentar el conflicto.
No es nuestro propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo académico del tema,

ofrecer reglas predeterminadas para la prevención o el manejo de conflictos; muy por lo
contrario, el éxito del método que se utilice, tiene mucho que ver con la flexibilidad, la
sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del negociador del conflicto.
No hay recetas rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un conflicto; pero hay
herramientas que pueden facilitar la negociación práctica y creativa de los mismos.
La mayoría de los autores se centran en el conflicto; otros, en el hombre.

Sin embargo, consideramos que resulta positivo situarnos de forma tal, que no
perdamos de vista los tres componentes:
CONFLICTO
HOMBRE
ENTORNO
No resultaría conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto, sin considerar

al hombre y el contexto en el que se desenvuelve.
Partiendo de estas consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos aspectos

que pudiéramos definirlos como básicos para enfrentar un conflicto, como requisitos
necesarios para la solución eficaz de un conflicto; ellos son:
Reconocer y aceptar la existencia del conflicto: percepción del conflicto.

Voluntad de solucionar el conflicto.
Necesidad de búsqueda de una solución efectiva, constructiva.
Los llamados "conflictos buenos" o "productivos", son sólo aquéllos donde las partes
implicadas quieren solucionar la situación existente.
Tener la flexibilidad necesaria para creer y estar convencidos de que las personas,
incluido uno mismo, podemos cambiar y asumir una conducta colaborativa de
conciliación.
Tratar de dar una solución a tiempo porque la dilación puede llevar a efectos
acumulativos, que pudieran convertirse en problemas irreversibles.
Con estas consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto... ahora,
¿qué pasa con el contexto? Claro, es casi imposible establecer límites rígidos entre estos
tres aspectos: conflicto, contexto y hombre.
El contexto, definido como el conjunto de circunstancias en el que se sitúa un hecho,

muchas veces determina la posibilidad de llegar a un acuerdo que satisfaga los intereses
de las partes involucradas en el conflicto.
Calviño, citando a Taylor, refiere: “detrás de las realidades adversas, muchas veces se
esconde la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a una causa de la falta de
profesionalismo, la existencia de prejuicios, entre otros problemas”
Calviño, Manuel: “Actos de comunicación” - Edición Fermín Romero. (2004)
Estas realidades personales, pueden "florecer" en un momento y entorno determinado,

en el que, por ejemplo, no está presente el jefe, o éste no advierte lo que se esconde detrás
de determinadas acciones manipulativas y malsanas de alguna persona de un grupo, que,
si bien pueden ser circunstanciales, hacen surgir la conflictividad, dejando huellas que
pueden lacerar las relaciones interpersonales en un grupo determinado.
Dicho de otra manera, y tomando la definición de Lalande sobre el concepto de

entorno, es: "el conjunto de elementos, hechos, relaciones y condiciones, que constituyen
o determinan tal estado de la actividad y que cubre siempre una fase o un cierto período,
un tiempo".
Calviño, Manuel – Op.citada.
Tomamos ahora el tercer elemento: el hombre; al que, como habíamos comentado

resulta casi imposible determinar límites, dada la interdependencia existente entre los
componentes: hombre-conflicto.
Resulta interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los conflictos:
"Los conflictos están implicados en todos los ámbitos de la conducta (psicosocial,

sociodinámico e institucional) y en estrechas interrelaciones entre sí. De esta
manera, el conflicto puede ser estudiado en cada individuo tomado
aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede ser estudiado en
cuanto conflicto grupal e institucional, sin que estos estudios sean incompatibles
entre sí, sino que –inversamente- integran una sola totalidad única. Un estudio
completo debe abarcar todos estos ámbitos"
Bleger, J... “Psicología de la conducta. Conflicto y conducta, Un análisis
dinámico del comportamiento”, Editorial Félix Varela. La Habana, Cuba. (1973)
Hay personas conflictivas, que, según las distintas disciplinas han sido clasificadas con
diferentes terminologías. Así, por ejemplo, los especialistas en comunicación Arthur Bell
y Dayle Smith, en su conocida obra: "Aprenda a tratar con personas conflictivas"
caracterizan a estas personas como focos de problemas, refiriéndose a ellas con las siglas
FDP.
Bell, A. y Smith, D.: “Aprenda a tratar con personas conflictivas”. Editorial Gestión 2000,
Barcelona, España. (2001)
Son identificadas como generadoras de conflictos; están en nuestras vidas, en los

centros de trabajo, en las empresas, en las comunidades, pudiendo ser personas
ineficientes o, por lo contrario, muy productivas; pueden ser muy inteligentes, pero, en
ocasiones son estigmatizados por su conflictividad. Razones sobradas tenemos entonces,

para aprender a relacionarnos de forma óptima.
Es fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema del conflicto; de la

necesaria integración de los tres elementos, tanto para el análisis del
conflicto como para su manejo, así como eliminar la ingenua idea centrada
en que, una receta teórica o práctica nos va a resolver el problema.
No desdeñamos ningún esquema teórico; por lo contrario, utilizamos todos, seguros de

que las acciones coherentes y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de
decisiones en el desarrollo de un conflicto.
Complemente el estudio de este tema con las siguientes lecturas

tutor obligatorias que se encuentran en el Anexo de Lecturas Obligatorias:
1 - "Definiciones de Conflicto: análisis y comentarios"
Universidad de Yacambú – Dirección de Investigación y Postgrado –
Cátedra: Liderazgo y Negociación
2 - "Una mirada al Conflicto"
www. geocities.com/negoziazion/mediazion/neg/confl.html
Distintos modos de resolver los

conflictos
Tradicionalmente, era común que la mayoría de los disensos se resolvieran por la
fuerza o mediante una decisión de tipo unilateral.
En la actualidad, la tendencia se orienta a la búsqueda de acuerdos que contemplen el

beneficio mutuo y respeten la relación personal entre las partes.
Previo a cualquier intento de resolver los distintos conflictos que se pudieran presentar,
es imperativo analizar el enfoque con el que se analizan los mismos; así, tenemos:
1. Sistema adversarial:
El cual ordena las prioridades desde:
El poder
Los derechos
Los intereses
2. Sistema participativo o colaborativo:

Que ordena las prioridades desde:
Los intereses
Los derechos
El poder
Gráficamente tendríamos:
Distintos modos de focalizar la resolución de conflictos
Fuente: URY, BRETT, GOLDEBERG. “Getting Disputes Resolved”. Cap. I Jossey Bass.1989.
Se está produciendo una revolución en el mundo de hoy; una revolución en la forma de

las tomas de decisiones; tradicionalmente, las decisiones se tomaban en forma jerárquica;
los que estaban ubicados en la punta de la pirámide, daban las órdenes, decidían el
destino de los otros. La revolución que hemos mencionado está orientada a la resolución
participativa de conflictos; las partes, cada vez con mayor frecuencia, asumen sus propias
responsabilidades y buscan la solución concertada de sus conflictos.
Cada una de las partes involucradas en un conflicto debería poder elegir el sistema de
resolución que le resulte más conveniente, excepción, por supuesto, en los casos en los
que deba recurrir, obligatoriamente, al sistema adversarial, identificado en este esquema,
con la Justicia; fundamentalmente, en casos de procesos penales por delitos de acción
pública, acciones de divorcio vincular, adopciones, reconocimiento de identidad, procesos
de declaración de incapacidad y de rehabilitación, amparos, medidas cautelares,
concursos y quiebras, juicios sucesorios, desalojos; y, en general, todas aquellas
cuestiones en las que esté involucrado el orden público y que resulten de elección
indisponible para los particulares.
Los ámbitos de la Negociación son múltiples; se pueden presentar conflictos:
En la familia: diferencias culturales, prioridades no coincidentes, expectativas

disímiles.
En el vecindario: cuando se presentan diferencias que dividen a las comunidades:
problemas de migración, diferencias étnicas.
Con el personal de la propia empresa.

Con los competidores en el mercado.
Con organismos oficiales, Bancos, eventuales socios, proveedores, clientes.
Incluso, dentro de las organizaciones, es muy factible que haya un conflicto, explícito o
subyacente, entre los grupos “formales” (que son los que evidencia el organigrama) y los
grupos “informales” (que son los que la gente constituye por su propia voluntad y sobre
la base de intereses comunes).
La negociación también es aplicable al resto de las actividades humanas; sobre todo, en

contextos cambiantes, turbulentos e impredecibles, que hacen variar continuamente las
reglas de juego.
En consecuencia, ante una disputa, las opciones para su resolución se pueden graficar:
Resolución de disputas
El conocimiento como forma de

negociación eficiente
Para una mejor comprensión de los puntos que siguen en esta Unidad, adelantamos
aquí nuestro concepto abreviado de Negociación, tema desarrollado en la Unidad nº 2.
Es un proceso en cual dos o más partes se reúnen en busca de un

acuerdo mutuo, utilizando como principal herramienta la
comunicación.
La negociación es un proceso que requiere mucho esfuerzo y atención. Se puede ser

exitoso sólo si se consideran seriamente las metas, las formas y significado de alcanzarlas,
además de sus alternativas, y lo que se puede esperar, si no se logra un acuerdo. El
tiempo y el esfuerzo que se invierten, sin embargo, deben estar en relación a los
resultados esperados. No se debe perder tiempo preparándose para negociar en términos
que, al final, resultan insignificantes.
Por otra parte, es importante conocernos a nosotros mismos y hacer nuestro mejor
esfuerzo por entender a la contraparte. Sun Tzu dijo hace 2.400 años
"Si tú te conoces a ti mismo, ganas cincuenta de cien batallas. Si conoces a la

otra persona ganas cincuenta. Pero si te conoces a ti y a tu contraparte, ganas
cien batallas de cien".
Sun Tzu, El Arte de la Guerra, Editorial Troquel S.A. Buenos Aires, 1993
Sin embargo, no debemos tratar a la contraparte como a un enemigo. Recordemos que

nuestra contraparte tiene memoria y podemos necesitar trabajar con ella en el futuro.
Por otra parte, si los otros no saben cómo negociamos nosotros, pueden ser renuentes a
cooperar en el futuro.
La negociación como rasgo del ser

humano
Frente a sus conflictos, el ser humano se distingue de los demás seres vivos, entre otras
cosas, por tener la capacidad de resolverlos de diversos modos. Tal vez el modo más
drástico o primitivo sea la guerra o el empleo de la fuerza, donde el hombre refleja un
nivel máximo de instinto e irracionalidad, semejante al de los seres no inteligentes; tal
vez, el modo más civilizado y reflexivo sea el de la Negociación, donde el hombre refleja
los atributos provenientes de su naturaleza racional y creativa.
El camino no es eliminar el conflicto, sino enfrentarlo; asumir nuestras

propias responsabilidades y transformar el modo de manejar el conflicto;
resolverlo en una forma más constructiva.
Sin embargo, el sistema de resolución de conflictos más conocido por todos nosotros,
ciudadanos de una comunidad civilizada, es el estatal, a través de un conjunto
institucionalizado de reglas y normas, en virtud de las cuales se impone, luego del
proceso de rigor, una solución a las controversias: El Sistema Judicial.
El hecho de que la herramienta de la Negociación posea características excepcionales

para dar fin a las disputas, no implica, necesariamente, que sus caminos sean fáciles de
transitar.
En un proceso de negociación, todo es negociable, todos ganan. Pero pocos lo aplican.

En un mundo interconectado, las interrelaciones exigen de un permanente proceso de
negociación en todos los ámbitos. No hay fórmulas ciertas, pero sí estilos y actitudes a
desarrollar.
Negociamos desde que el mundo es mundo; pero sólo recientemente la negociación ha

adquirido su carácter de disciplina sistemática. La negociación ha sido un proceso
intuitivo, en el que sólo los naturalmente dotados obtenían mejores resultados.
Debemos estar preparados para hacer concesiones y pedir que los otros también las
hagan. Tener un plan para hacer concesiones al principio, pero no debemos ser
temerosos de actualizarlo cuando la situación cambie. Recordemos que las negociaciones
son procesos dinámicos y nada necesita estar escrito en piedra.
La negociación no es un conjunto de trucos, triquiñuelas ni esquemas, sino

que tiene sistematización y una metodología que, aplicada, contribuye al
desarrollo de procesos racionales que generan valor genuino.
Valor no sólo es riqueza material, sino también valores psicológicos: emocionales, de

pertenencia, de creencias, de equidad, de reconocimiento y otros.
William Ury, en la Conferencia dada en Buenos Aires el 1° de julio de 1998, expresó

que, durante una investigación en el marco de su formación básica, como antropólogo,
observó que entre los bosquimanos, una de las etnias con menos contacto con el mundo
civilizado, y considerada como “salvaje”, cuando se manifiesta un conflicto, es
considerado no como un problema que concierne únicamente a las personas
involucradas, sino que es considerado como un problema de toda la comunidad, y toda la
comunidad actúa para prevenir, resolver y contener el conflicto.
Se incluye a continuación un fragmento del articulo titulado “Negociación: Teoría y

Realidad” de I. William Zartman el cual mantiene su valor como referencia de
negociación, cualquiera sean nuestras creencias religiosas y al que recurriremos con
frecuencia durante el desarrollo de este curso.
Negociación: Teoría y Realidad (Fragmento)

La negociación es el proceso de combinación de diferentes posiciones para
llegar a una sola y unánime decisión conjunta.
Una de las cuestiones interesantes acerca de la negociación es si puede ser

enseñada, o si la gente nace con un sentido de la negociación. No puedo
pensar en una mejor forma de responder a esta cuestión que regresar al
primer caso de negociación registrado.
Abraham estaba hablando con el Señor y tratando de encontrar una manera

de salvar a la ciudad de Sodoma. El había conocido al Señor y el Señor lo
conocía a él, habiéndolo elegido para cosas importantes, se vieron cada uno
tratando de encontrar argumentos que precisen y muestren su manera de
pensar. Y Abraham le dijo al Señor:
“Señor, si solo pudiéramos encontrar algunos hombres justos en esta

ciudad, tú, como epíteto de la justicia, no deberías destruir a hombres
justos simplemente porque la ciudad es un horror de injusticia”.
Este le pareció un buen argumento al Señor, que era susceptible a este tipo
de razonamiento. Admitió que no lo haría; y Abraham lanzó un número de
50 hombres, y el señor consintió en que eso podía funcionar. Entonces, dijo
que en realidad los números no eran importantes, si hay 30 personas no
debería hacerlo;
"Aún con 30 justos en la ciudad, viendo como cuán justo eres y cuánto
de tu reputación de justo se mantiene viva."
Y el señor consintió en que esa era, también, una proposición razonable. Y

así siguieron hasta llegar a 10 personas. En este punto Abraham terminó la
ronda de los números. El acuerdo concluyó en que si había 10 hombres
justos en Sodoma la ciudad sería perdonada.
Bien, ustedes ya saben que pasó. No pudieron encontrar 10 hombres justos y

la ciudad fue destruida.
Abraham fue un negociador bastante atrevido y habilidoso. Lo

que hizo fue cerrar un principio en el cual pensó que podría
alcanzar un acuerdo.
De hecho, el principio fue acordado. Era un principio
congruente tanto con la naturaleza del problema como la del
adversario. Abraham encontró una formula alcanzando un
acuerdo para el problema que él quiso resolver, y luego aplicó
esa formula a una serie de detalles sucesivos.
Esta le dio un conciso acuerdo dentro de los principios generales que habían
sido establecidos.
Fuente: www.salvador.edu.ar- I. William Zartman - (Traducción: Lic. Marcelo Monzón)
En el relato precedente Abraham recurre a un parámetro importante al momento de

negociar: alternativas objetivas, las cuales correctamente planteadas, no pueden ser
negadas a posterioridad en el transcurso de la Negociación.
Autoevaluación
1. ¿Cuándo se da una situación de conflicto?
2. ¿Cuál cree usted, que es la forma más conveniente de resolver los conflictos y por
qué?
3. ¿Qué significa para usted negociación?
4. ¿Quiénes negocian?
5. Mencione cinco situaciones de negociación que usted vive habitualmente.
6. ¿Por qué la negociación es una relación de interdependencia?
Consulte al final del módulo las Claves de Autocorrección de estas consignas.
Claves de Autocorrección
1. ¿Cuándo se da una situación de conflicto?
Una situación de conflicto se da cuando existen intereses encontrados entre dos o mas
partes que no pueden ser satisfechos al mismo tiempo.
También podemos considerar que conflicto es una colisión real o imaginaria entre los
derechos que uno cree tener y piensa que no son respetados, y los que el otro cree tener y
que no le respetamos.
2. ¿Quiénes negocian?
Las partes o sus representantes que mantengan una situación de conflicto.
3. Mencione cinco situaciones de negociación que usted vive habitualmente.

Las situaciones de negociación se plantean en los distintos ámbitos en donde
desarrollamos nuestras actividades: familiar, cotidiana y/o laboral, para mencionar sólo
las mas importantes. Así podemos tener situación de conflicto con:
Tiempo de uso del teléfono familiar
.Con el vecino/a que coloca su basura en nuestra vereda
Con los amigos/as al elegir donde salir a bailar; o que película ver; o que medio de
transporte utilizarán.
Con los compañeros de estudio al decidir cuándo, cómo, dónde, reunirse a estudiar
Con los Jefes o Supervisores de sus respectivos trabajos en cuanto los turnos laborales,
épocas de vacaciones, uso de uniformes, horarios de descanso, etc.
4. ¿Por qué la negociación es una relación de interdependencia?

La negociación es una relación de interdependencia por cuanto nos estamos refiriendo a
conflictos interpersonales; es decir entre personas, entre estas y organizaciones o entre
organizaciones. Es decir: en conflicto tiene siempre un carácter relacional.
Unidad II
Negociación
Se espera que, al concluir el tratamiento de la unidad, el alumno pueda:
Identificar los distintos pasos de una Negociación.

Identificar las partes afectadas por un conflicto.
Analizar las distintas formas de resolver una Negociación.
Aprender a utilizar las técnicas apropiadas, según el tipo de conflicto.
Reconocer los aspectos psicológicos básicos presentes en todo conflicto.
Contenido
Concepto de Negociación. Pasos generales de una negociación. Los hechos, las partes
y los terceros. Modos de resolución de conflictos. Percepciones. Aspectos racionales vs.
emocionales de la negociación. Técnicas de Prevención.
Introducción

tratados
En la Unidad anterior se analizó el concepto de conflicto interpersonal y algunas de las

formas de afrontar su solución. También se habían determinados las formas
adversariales y no adversariales, o participativa, de solución de conflicto. Entre estas
últimas, analizaremos en esta Unidad a la Negociación
Concepto de Negociación
La Negociación es un proceso a través del cual dos o más partes tratan de

reducir o terminar un conflicto entre ellos; es un proceso de comunicación
encaminado a lograr un acuerdo con otros, cuando hay algunos intereses
compartidos y otros opuestos
Una negociación exitosa es, entonces, cuando las partes logran suscribir un
compromiso o acuerdo, que respete sus intereses. Una negociación no implica el uso de
la fuerza; las partes deben hacer concesiones, comunicarse y persuadir, para alcanzar este
compromiso.
Se negocia sólo cuando las metas personales dependen de la cooperación de otras

personas. Se negocia porque se tiene la oportunidad de mejorar la situación actual. Un
sindicato negocia para mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados, un país
negocia para recibir de otros un tratamiento comercial favorable; un comprador negocia
con un vendedor para conseguir el precio más bajo por el producto.
El proceso de negociación es una relación de interdependencia, la consecución de las

metas de uno depende del éxito que el otro haya alcanzado. Las metas en una
negociación no son exclusivas de una u otra parte.
Roberto, por ejemplo, puede desear más beneficios de su empleador; quien, a pesar de
que no puede realizar desembolsos de dinero en efectivo, puede incrementarle sus
beneficios, contratando los servicios de salud con una prestadora que suministre mejor
cobertura. A través de una negociación efectiva, Roberto obtiene lo que él necesita y el
empleador no aumenta significativamente sus gastos.
Cada persona negocia en algún momento de su vida. Por ejemplo, usted puede
negociar con su padre, para que le permita pasar un fin de semana con sus
amigos; con un profesor, para fijar una fecha conveniente, que le dé la
oportunidad de recuperar un parcial que le fue desfavorable; o con un amigo,
para intercambiar posters de artistas, todo esto, en un mismo día.
Pasos generales de una negociación
“Las principales barreras para negociar están en nosotros, no en los otros. No

hay posibilidad de influenciar a terceros, si no somos capaces de ejercer alguna
influencia sobre nosotros mismos”
comenta William Ury, ¡Supere el no!, Editorial Norma, Bogotá, 1992.
La mayoría de los ejecutivos, gerentes, responsables de secciones, reconocen que

dedican cerca del 50% de su tiempo a negociar con clientes, proveedores, jefes y
empleados de línea.
"Negociar es como crear puentes entre las personas y las organizaciones. Antes,
no se sabía por qué algunos puentes se caían y otros se preservaban a través del
tiempo. Hoy existe la ingeniería estructural, con una serie de principios que
permiten construir puentes sólidos. En el caso de la negociación, sucede lo
mismo: hoy es posible monitorear el proceso de negociación y seguir principios
elementales que llevan ese proceso a buen puerto"
William Ury, (op. Cit.)
Detallando los pasos generales de una Negociación efectiva, debemos separar las
personas del problema; para ello, debemos distinguir tres puntos básicos en relación a
nuestra contraparte; ellos son:
1. Comunicación
2. Percepción
3. Emoción
Para cada uno de estos puntos, debemos asumir las siguientes actitudes:
I – Comunicación
“No es posible no comunicarse”
Watzlawick P. y otros “Teoría de la Comunicación Humana” – Biblioteca
de Psicología -Textos Universitarios – 1966.
Comencemos este punto recordando las formas de comunicación humana.
Marinés Suares, en su obra citada, determina los siguientes canales de comunicación:

1. Verbal: palabras o componente digital de la comunicación. La utilización del
lenguaje hace más completa la comunicación humana; pero no, menos compleja.
2. Para–verbal: tonos, volumen, énfasis, etc. es el componente analógico de la
comunicación. Lo compartimos con los animales; sobre todo, con los mamíferos.
Nos permite transmitir información sobre nuestras relaciones.
3. No–verbal: gestos, posturas, distancia, etc. Comparte las características del canal
Para–verbal.
4. Contexto. Nos da una pauta de cómo debemos entender lo que se dice, según el
entorno en el cual nos estamos desenvolviendo.
El éxito de una negociación depende, en gran medida, de conseguir una buena

comunicación entre las partes.
Cada uno de ellas tiene que ser capaz de comunicar de forma clara, cuáles son sus
planteamientos y cuáles son sus objetivos.
Además, hay que cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje
que se ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil
buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos. Podremos adaptar
nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades. Además, podremos seleccionar
aquellos argumentos que respondan mejor a sus intereses.
Esto que parece, obvio falla en numerosas negociaciones, es la principal causa de que
éstas no lleguen a buen término. No es infrecuente que las partes se enzarcen en una
agria disputa, sin que ninguna de ellas conozca realmente cuál es la posición de la otra.
La causa principal de las fallas de comunicación reside generalmente en que no

sabemos escuchar. Estamos más preocupados en lo que queremos decir, que en oír lo
que nos dicen. Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder
posiciones, nos lleva a adoptar una actitud defensiva que nos hace reaccionar ante el
primer comentario con el que no coincidimos.
La buena comunicación exige una escucha activa. Concentrarse en lo que nos está
diciendo el interlocutor y no sólo estar pensando en lo que uno va a responder. Cuando
el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene interpretar sus palabras ("Lo
que usted quiere decir es que...") para asegurarnos de que lo hemos entendido
perfectamente. Así, recurrimos al “parafraseo” como una de las herramientas que nos
ayuda mejorar la comunicación.
La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la

negociación. En su momento, se espera que él también nos prestará la atención debida.
Otro aspecto fundamental es saber preguntar. Por lo general, nos cuesta trabajo
preguntar; evitamos realizar algunas preguntas, por miedo a molestar; si la respuesta no
nos ha quedado clara, nos resulta aún más difícil insistir.
Un buen negociador se distingue porque:
sabe preguntar;
no tiene miedo a insistir si la contestación no le ha convencido,
da tiempo al interlocutor para que responda oportunamente,
no trata de llenar el silencio que se pueda producir autorrespondiéndose.
Para superar los inconvenientes de falta de Comunicación o inexistencia de ella. Fisher

R. y Ury William - “Sí…¡de acuerdo! Como negociar sin ceder – Editorial Norma – Bogotá
– 1992. – aconsejan las siguientes estrategias:
Escuchar atentamente y reconocer, siempre que sea posible, la validez de lo que la

otra parte dice.
Hablar con el fin de que la otra parte nos entienda.
Hablar sobre nosotros mismos, no sobre la otra parte.
Establecer una relación de trabajo.
Enfrentarse con los problemas, no con las personas.
2 – Percepción
“Su manera de pensar es el problema”

Fisher R. y Ury William - “Sí…¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder –
Editorial Norma – Bogotá - 1992. -
La comprensión sobre cómo piensa la otra parte es una actividad útil, que ayudará a
solucionar el conflicto. Generalmente, el problema no está en la realidad objetiva, sino
en la mente de las personas.
La diferencia existe porque existe en la mente de las otras personas.

La diferencia existe porque también existe en nuestras mentes.
Los temores, aunque infundados, son reales para quien los siente.
Las esperanzas no concretadas, aunque infundadas, pueden causar una agresión.
Los hechos, aunque sean verificados, pueden no contribuir a la solución deseada.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la percepción de
la realidad la que, muchas veces constituye el problema o es la causa primaria de un
conflicto; ajustar esa percepción, es lo que puede abrir el camino hacia una solución.
A continuación, se desarrolla un ejemplo de percepciones distintas entre un propietario

y un inquilino de un departamento cualquiera, a elección del lector.
INQUILINO PROPIETARIO
El alquiler es demasiado alto. El alquiler no se ha aumentado en mucho
tiempo.
Con el aumento del costo de vida no voy Con el aumento del costo de vida necesito
a poder pagar más el alquiler. un mayor ingreso.
El departamento necesita una pintura. El inquilino ha desmejorado al
departamento.
Conozco a personas que pagan mucho Conozco a personas que pagan más por
menos por un departamento mejor. un departamento mejor.
Las personas jóvenes como yo, no pueden Las personas jóvenes como él tienden a
pagar alquileres altos. realizar fiestas, hacen ruido y destruyen el
departamento.
El alquiler debería ser más bajo porque el Los propietarios deberíamos aumentar los
consorcio ha disminuido su nivel social y alquileres, para que alquilen personas de
económico. buen nivel económico y mejoren el
consorcio.
Soy un buen inquilino, no tengo perros, Su equipo de sonido aturde a los vecinos;
gatos ni mascotas. ya se han quejado.
Siempre pago el alquiler cuando me lo Si no le voy a cobrar, nunca aparece a
cobra. pagar el alquiler
El propietario es indiferente y distante; Soy una persona considerada que no se
no le importo. Nunca se interesa por mí mete en la vida privada de nadie, ni de mi
ni me pregunta cómo estoy. inquilino.
Adaptado de Fisher R. y Ury William – Op. citada
Para superar los inconvenientes de Percepciones distintas, - Fisher R. y Ury William –

Op. Citada – aconsejan las siguientes estrategias:
Ponerse en el lugar de la otra parte.

No deducir las intenciones de la otra parte, en base a nuestros propios temores.
No culpar a la otra parte por nuestro problema.
Comentar con la otra parte nuestras mutuas percepciones.
Buscar oportunidad para confirmar las mutuas percepciones.
Dar participación a la otra parte, en la Negociación.
3 – Emoción
“No puede no haber emociones”

Suares Marinés – “Mediación en sistemas familiares” –
1º Edición E.Paidos – Bs.As. – 2002
En todo proceso de Negociación, cualquiera sea su materia, las emociones, están

presentes; a veces en forma manifiesta, a veces no tanto. Recordando que la Negociación
debe desenvolverse en un ambiente de colaboración, generalmente podemos utilizar las
emociones que afectan a las partes, recurriendo a dos formas distintas, ya sea separada o
conjuntamente; así tenemos:
1. Ampliando y reforzando las emociones que ayuden a crear el clima deseado.

2. Conducir las emociones que puedan afectar negativamente el curso de la
Negociación.
El espacio colaborativo se genera más con las emociones que con el razonamiento.
“En una Negociación, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos

pueden ser más importantes que las palabras.”
Fisher R. y Ury William – Op. citada
Las partes pueden estar pre-dispuestas a no analizar, no aceptar, la solución a un

problema común. Con frecuencia, inician el proceso de Negociación con la
predisposición de que los riesgos son grandes y sintiéndose amenazadas.
Las emociones de una parte generaran emociones encontradas en la otra. El temor

puede producir ira, y la ira, temor. Frente a situaciones como la planteada, la
Negociación se estanca o se interrumpe rápidamente.
Una forma de superar los inconvenientes que se puedan presentar en un proceso de

Negociación, como resultado de las Emociones que condicionan las actitudes de las
partes, Fisher R. y Ury William – Op. Citada – aconsejan las siguientes estrategias:
Reconocer y comprender, primero, nuestras emociones y luego, las de los demás.

Procurar que las emociones se hagan explícitas y sean legítimas.
Permitir que la otra parte exponga sus emociones, que se desahogue.
No reaccionar negativamente, ante un estallido emocional.
Usar gestos simbólicos de acercamiento (con las manos, con la cabeza, con la
mirada, etc.).
Complemente el estudio de este tema con lectura obligatoria de

3 – “Escuchar: una acción que todo negociador debe practicar y que todos
deberían aprender" Contador Horacio Daniel Díaz Mediador Matr. 186
4 -Preguntas inteligentes" Instituto CINMAN - La Señal interactiva n° 87 -
Abril de 2003 -www.institutocinman.com.ar
Fisher R. y Ury William en la Obra citada, aconsejan una serie de pasos para alcanzar
una solución que satisfaga los mutuos intereses de las partes involucradas en un
conflicto; para ello, proponen el análisis de la siguiente situación:
“Piense en la historia de dos hombres que están disputando en una biblioteca. Uno de ellos
quiere abrir la ventana y el otro quiere que la ventana se cierre. Discuten sobre qué tan
abierta debe quedar la ventana: apenas una rendija, la mitad, tres cuartos. Ninguna solución
logra satisfacer a ambos. Entonces, la bibliotecaria le pregunta a uno, por qué quiere abrir la
ventana: "Para obtener aire fresco”, es la primera respuesta; le pregunta al otro por qué quiere
cerrar la ventana: “Para que no haya corriente", es la segunda respuesta…. Después de
pensarlo un momento, la bibliotecaria abre una ventana en la habitación contigua, logrando
así que entre aire fresco, sin que haya una corriente molesta” Fisher R. y Ury William – Op.
Citada
Situaciones como la descripta anteriormente son típicas de muchas negociaciones; por

ello, se aconseja:
1. Concentrarse en los intereses que están

detrás de las posiciones
Los intereses definen el conflicto. El problema básico en una negociación no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre intereses. Por intereses entendemos los
temores, deseos, preocupaciones, esperanzas y necesidades, que subyacen tras las
posiciones.
La conciliación de los intereses y no de las posiciones, es efectiva por dos razones:
Existen, generalmente, varias posiciones que podrían satisfacer un interés.

Tras las posiciones opuestas, hay intereses compartidos y compatibles, además de los
conflictivos.
Entonces, nos preguntamos:
¿Cuáles son nuestros intereses?

¿Cuáles son los intereses de la/s otra/s parte/s?
Para ello, debemos:
Confeccionar un listado de las prioridades en nuestras posiciones.
Explorar nuestra relación con las posiciones adoptadas por la contraparte. Evaluar
su influencia.
Identificar los intereses propios y los ajenos.
Distinguir entre:
Intereses comunes: Son aquéllos que ambas partes comparten y coinciden en
que son objetivos a alcanzar.
Intereses diferentes: Son aquéllos que se apoyan en previsiones, creencias,
expectativas, deseos o modos de encarar la realidad, propios de cada una de las
partes en un conflicto y que responden a su personal y única vivencia de la
realidad.
Intereses opuestos: Son aquéllos en los que todo lo que se lleva uno, lo pierde el
otro y la única manera de compatibilizar las aspiraciones de ambos, es
disminuyendo la oposición.
Los intereses más frecuentes en una negociación están relacionados con algunas de las
necesidades humanas básicas:
1. Reconocimiento
2. Control
3. Pertenencia
4. Bienestar
5. Seguridad
2. Ampliar las opciones antes de decidir

Aun con la mejor de las intenciones, los participantes en una Negociación suponen
que, en realidad, lo aconsejable, a fin de resolver el conflicto, es encontrar una única
respuesta a fin de solucionar el mismo.
Sin embargo, a veces no se está recorriendo el camino correcto. Es necesario crear un

espacio de dialogo; esto se puede crear solamente si se tienen varias opciones diferentes,
de forma tal que esa ideas puedan ser utilizadas en el futuro por nosotros o por la otra
parte.
Es importante seleccionar, entre distintas opciones aquélla que satisfaga mejor nuestros
intereses; razonablemente, de cuantas más opciones se disponga más posibilidad hay de
poder seleccionar la más conveniente.
El seleccionador de un equipo de fútbol, pretende formar un equipo con los

mejores y más hábiles jugadores.
¿Cuál sería su método de selección? ¿Haría una lista con los jugadores que él
considera más capacitados para ocupar el puesto, en el campo de juego, que
él considere necesario? ¿Se limitará a una lista de 11, 22, 35, o más
jugadores?
Indudablemente, la primera lista será lo más amplia posible; después, deberá
ir desechando algunos, por diversos motivos: costo de contratación,
jugadores que se desempeñan en la misma posición, características
personales de cada uno etc., que no harían aconsejable su contratación.
Pero, una cosa sí es cierta: cuanto más amplia sea la lista, más opciones tiene
el seleccionador para poder formar un equipo exitoso.
Por lo tanto se aconseja:
Aumentar las opciones, seleccionándolas desde lo específico a lo general.

Analizar posibles vías de salidas al conflicto
Proporcionar ideas de mutuo beneficio
Contemplar los intereses prioritarios
Replantear nuevos escenarios
Evitar obstáculos a la creación de opciones.
Evitar los juicios prematuros
Evitar la búsqueda de una respuesta única
Evitar creer que el conflicto es una “torta de tamaño fijo”
Evitar creer que la solución del problema de ellos, es solamente “de ellos”
Explorar los intereses diferentes.
Considerar el valor en dinero, del tiempo invertido.
3. Utilizar estándares independientes.

Criterios objetivos de referencia
Cuando las partes han decidido qué harán, tienen que decidir cómo lo harán; existen
dos caminos:
1. Desde el poder: recordemos que los acuerdos arbitrarios, dañan la relación,

2. Desde la legitimación: que es equivalente a crear las condiciones para que las
partes puedan acceder a la participación. Trabajando con connotaciones positivas,
alguien quedará legitimado cuando haya logrado justificar o, al menos, explicar de
algún modo, sus atributos, pretensiones, procedimientos, etc., frente a su
contraparte; o haya logrado construir para cada una de las personas, un lugar
legítimo dentro de la situación. En todo conflicto, todos quieren tener razón.
Cuando se consiguen Acuerdos razonables, los mismos son durables y fortalecen la
relación.
¿Por qué usar la legitimación?: ninguna persona quiere sentirse tratada
injustamente.
Para qué utilizarla:

Para persuadir a otros, sobre una propuesta apropiada
Para protegerse a sí mismo, de ser presionado
La legitimación puede ser:
Relacional: esta legitimación se logra transformando la “dinámica negativa”,
presente en todo conflicto, modificando las percepciones respecto a la otra
parte. Una herramienta útil para este cambio de la connotación en las
palabras utilizadas es recurrir a las preguntas abiertas y/o circulares.
Por ejemplo, no es lo mismo calificar a la otra parte de “avaro”, cuando ésta
se considera “ahorrativo”; hablar de una “situación desesperada” o de
“situación límite”. Es decir, es necesario hablar constructivamente, tratando
de eliminar toda connotación negativa en nuestras expresiones.
Substancial: utilizar estándares independientes de la voluntad de las partes,
recurriendo a “criterios objetivos” y procedimientos equitativos para
justificar alternativas o propuestas. Un pedido o posición basado en un
criterio objetivo, está legitimándolo, haciéndolo aparecer como razonable y
justo.
4. Elaborar la propia MAAN

En este punto del desarrollo de esta Guía de Estudio, es conveniente recordar que:
La negociación es una secuencia de sucesos,

no un accidente.
Existe la tendencia a pensar una situación de conflicto o negociación, como un

incidente aislado. Es más conveniente pensar en un conflicto como un proceso o una
compleja serie de sucesos que con el tiempo involucran a factores externos y factores
sociales y psicológicos. Los episodios de conflicto típicamente son afectados por
comportamientos y, a su vez producen resultados y desenlaces que afectan la dinámica
del conflicto en forma negativa.
Para cambiar esa dinámica negativa, es necesario: estar seguro de las metas, posiciones,
e intereses fundamentales; tratar de definir la mejor solución que se puede esperar; qué
es un justo y razonable trato, y qué es el trato mínimo aceptable.
En la literatura referida a Negociación se aconseja, previo al inicio de la misma, definir

cual es la Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado, (MAAN) e identificar la de la
otra parte.
¿Cuál es su importancia? Es conveniente conocer cuál es nuestro MAAN, dado que

nos sirve como punto de referencia dentro del proceso de Negociación.
¿Por qué? Dentro de la Negociación, muchas veces se debe recurrir a analizar hasta
cuándo o hasta cuánto estamos decididos a conceder, o a aceptar, como condiciones de
un Acuerdo negociado.
Si entre las opciones a las que recurridos a fin de obtener un Acuerdo que satisfaga
nuestros intereses, optamos por el beneficio mínimo, estaremos fijando un tope, que, si
bien nos protege de un acuerdo posiblemente inconveniente, también nos impide recurrir
a otra alternativa superadora.
Recordemos que una de las razones de la Negociación es obtener un beneficio superior,

a lo que obtendríamos sin negociar.
“¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un acuerdo? Ese es el

criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta. Ese es el único criterio
que puede protegerlo de aceptar términos demasiado desfavorables y rechazar
términos que sería conveniente aceptar”
Fisher R. y Ury William – Op. Citada
La identificación de nuestro MAAN, no representa únicamente un mejor criterio, sino

que tiene la ventaja de ser lo suficientemente flexible, como para permitir explorar
nuevos términos que satisfagan nuestros intereses.
Un MAAN insuficientemente explorado, representa una inseguridad que nos deja a

merced de aceptar apresuradamente, condiciones que, luego, no resultan convenientes a
nuestros intereses.
Si se presentan muchos candidatos a cubrir una cantidad reducida de puestos laborales

que ofrecemos, podemos, por ejemplo, mostrarnos confiados y establecer perfiles de
ingreso muy exigentes. Las mismas expectativas podría tener el dueño de una propiedad,
frente a varios inquilinos o un vendedor con una cantidad de compradores que supere los
artículos de los que dispone para la venta.
En casos como los expuestos, se produce frecuentemente el error que consiste en ver
demasiadas alternativas aceptables.
Si tenemos correctamente definida nuestra MAAN, la posibilidad de caer en un error al

elegir entre las distintas alternativas, se minimiza. El problema reside en que no
podemos incluir en el acuerdo, el total de las opciones; debemos elegir una cantidad
reducida; esa elección será beneficiosa si tenemos fuertemente definida y asumida
nuestra MAAN. Mientras más elaborada esté nuestra MAAN, más poder tenemos en la
negociación; generalmente, se cree que el poder de la negociación reside en recursos tales
como el dinero, las relaciones, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder
relativo de la negociación reside en la fuerza que se genera entre las partes, para llegar a
un acuerdo, ya que la posibilidad de no acordar, resulta una alternativa que merece un
análisis distinto.
Por ello, es imprescindible, antes de comenzar la negociación, establecer

nuestra MAAN, mediante la exploración profunda de nuestros intereses,
presentes y futuros.
En relación al uso de la MAAN, Fisher R. y Ury William – Op. Citada – aconsejan las
siguientes estrategias:
Identificar los componentes de la propia MAAN.

Identificar las fuentes de poder.
Buscar caminos para mejorar la propia MAAN.
Identificar la MAAN de la otra parte.
Detectar los puntos débiles de la MAAN de la otra parte.
Explorar las propias alternativas fuera de la Negociación.
¿Qué ocurre si en el curso del proceso de negociación no alcanzamos nuestra MAAN?
Se sugiere, al respecto, que apoyados por nuestra Mejor Alternativa de un Acuerdo

Negociado (MAAN), no debemos perder de vista qué haremos; se aconseja que, con
el mayor realismo posible, elaboremos también, lo que se conoce como Peor
Alternativa de un Acuerdo Negociado (PAAN).
Mediante el uso del PAAN podemos determinar con anterioridad cuál será el “piso”
de nuestra negociación; su aplicación adecuada nos permitirá determinar el
momento estratégico en el cual nos conviene renunciar a la negociación, ahorrar
tiempo, recurrir a otra estrategia, fuera de la negociación, como podría ser optar por
alquilar en vez de comprar una propiedad; renunciar a nuestro empleo, si nuestras
solicitudes no son atendidas; iniciar un acción judicial, etc. según corresponda.
5. Formular las propias propuestas

¿Qué información tenemos y cuál necesitamos?
¿Cuáles son sus ventajas competitivas y sus desventajas?
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de la contraparte?
Tenga una idea de la estrategia. Es muy importante tener en claro que es importante
para usted.
Es conveniente tener en claro cuáles son las metas y parámetros reales, y tratar de
delinear las metas y parámetros reales de las otras partes. Así mismo, muchas
negociaciones fracasan porque la gente está muy preocupada sobre cómo tomar ventaja
de eso y olvidan sus intereses.
Una negociación, usualmente, involucra un cierto número de pasos incluyendo el

intercambio de ofertas y contraofertas.
Si la otra parte anuncia que asumirá una posición firme, no hay que ceder a la
tentación de criticarla y rechazarla; si así se hace se terminará aceptando los
condicionamientos impuestos por la otra parte.
Si a Ud. lo empujan, Ud. Empuja; si lo atacan, Ud. ataca y entra en un circulo de

acción y reacción; muchas veces, ocurre que la negociación se desvía del objetivo
principal, que es obtener una solución satisfactoria, basada en la MAAN, que nunca se
debe perder de vista.
Una forma de romper el círculo de acción–reacción, puede ser, negarse a reaccionar,

evitando una confrontación directa; en lugar de oponer resistencia a la fuerza de su
contra–parte, utilice sus esfuerzos en:
una afirmación enérgica de su posición

convierta el ataque contra Ud. en un ataque al conflicto
centre la discusión en presentar y defender sus ideas y/o puntos de vista.
no discuta sobre las ideas de la otra parte.
Analizaremos ahora los distintos pasos que se pueden distinguir en una Negociación.
El esquema explicitado precedentemente, surge del Método de Negociación

“Colaborativa” (Escuela de Harvard). Su representación gráfica es:
Método de Negociación “COLABORATIVA”

(Escuela de Harvard)
Los hechos, las partes y los terceros

Al detallar los tres puntos básicos en relación a la contraparte de toda negociación, se
deben individualizar:
las personas: se negocia con seres humanos con emociones, con culturas.
el problema: los objetivos perseguidos por las distintas partes.
la propuesta.
Un elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se

establece entre los negociadores; esta tensión juega el papel de moderar todo aquello que
los separa y que los acerca; es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".
La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con
el otro, ciertas actividades o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las
tensiones sinérgicas, de una manera creciente, hacia la sinergia total:
indiferencia (o inercia),
disposición favorable,
cooperación y
compromiso.
El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte

contraria, sin tomar en cuenta su existencia.
El antagonismo entre negociadores es un antecedente conductual que separa a los

participantes en una negociación. Esta distancia puede ser graduada en sentido creciente
de antagonismo:
resistencia
oposición
irreconciliación
Modos de resolución de conflictos

Algo por definir es el estilo para encarar el proceso. Los dos estereotipos fundamentales
son los estilos:
participativo
adversarial
El estilo ideal para aplicar es el participativo, llamado también cooperativo; su

idea central es la generación de valor genuino, y existe un enriquecimiento de las
partes, si ambas trabajan en pos de ello.
El estilo adversarial, llamado también competitivo es un regateo; no genera valor, sino

que puede llegar a destruirlo.
La filosofía debe ser la del éxito mutuo; ambos pueden obtener un balance apropiado,
entre la satisfacción de sus necesidades y sus sacrificios.
Este punto se completará con el desarrollo de la Unidad n° 6: Otros métodos para

resolver conflictos.
Percepciones
Las percepciones se forman en un proceso dinámico de influencias recíprocas entre:
la noción y la influencia del tiempo

los elementos que componen el área externa
los elementos que componen el área interna
la actividad cognoscitiva de cada individuo
Este conjunto constituye un sistema que genera las percepciones.
Existe la tendencia de pensar que una situación de conflicto o de negociación es un

incidente aislado. Es más adecuado pensar en un conflicto como un proceso o una
compleja serie de eventos; que, con el tiempo son envueltos por factores externos, factores
sociales y psicológicos. Los episodios de conflicto, típicamente, son afectados por
procedimientos que, a su vez, producen resultados y desenlaces que afectan la dinámica
del conflicto.
Una negociación, usualmente, involucra un número de pasos, incluyendo el

intercambio de ofertas y contraofertas. En una negociación de buena fe, ambas partes
esperan hacer ofertas y concesiones. Luego, una vez conscientes del conflicto, ambas
partes experimentan reacciones emocionales frente a éste, y lo analizan de diferentes
maneras. Estas emociones y pensamientos son cruciales para el curso y transformación
del conflicto. Por ejemplo, una negociación puede ser muy afectada si las personas
reaccionan con una actitud de enojo, quizá resultado de una experiencia defectuosa
anterior, en materia de negociación.
Aspectos racionales vs. emocionales

de la Negociación
Las negociaciones ocurren entre personas; por ende, la emoción es algo presente y no
considerarla, es un error estratégico.
Por razones psicológicas, muchos buenos tratos terminan fracasando. Los primeros
que deben salir satisfechos son los negociadores, dado que quien debe llegar
elegantemente al acuerdo es la persona; incluso, antes que la organización representada.
Después, está el negocio propiamente dicho.
El éxito es lograr de la mejor manera lo que nos proponemos; es decir, nuestra

satisfacción, con las menores concesiones posibles; pero esto, no debe ser a costa del otro.
Es menester un buen resultado para ambos, pues la negociación no finaliza con el
acuerdo sino con el cumplimiento.
La cuestión humana es un iceberg, en el que se percibe únicamente

el 30% que está en la superficie, el 70% restante está oculto. Si se
maneja lo superficial y se investiga lo oculto, se puede administrar
mejor el proceso.
La negociación no debe ser una rivalidad intelectual o emocional,
sino un intercambio constructivo; debemos evitar la situación en la
que la otra parte no tiene voluntad de colaboración y rivaliza con
nosotros.
Entonces, basados en pensamientos y emociones que se generan en el proceso de

resolución de conflictos, formulamos intenciones específicas acerca de las estrategias que
usaremos en la negociación. Estas pueden ser generales (ejemplo, plan para usar un
acercamiento cooperativo) o específicas (ejemplo, usar una táctica determinada de
negociación).
Finalmente, estas intenciones se manifiestan en la conducta de los negociadores; que, a

su vez, obtienen alguna respuesta de la otra parte, comenzando así un proceso de
realimentación.
Esta conducta sugiere que pongamos particular atención a estas generalizaciones:
El conflicto es un proceso continuado de relaciones y eventos problemáticos.

El conflicto incluye los pensamientos, percepciones, recuerdos y emociones de las
personas involucradas; esto debe ser considerado.
Las negociaciones son como una partida de ajedrez; se debe tener una estrategia;
anticipar cuál será la respuesta del otro; cuán fuerte es su posición y situación; cuán
importante será esto para asumir una posición endurecida.
Iniciar con una conducta positiva: Tratar de establecer una relación de mutua
confianza desde el principio; tratar de lograr una pequeña concesión.
Poner atención a las ofertas iniciales: hay puntos de partida; ellos tratarán de ser
extremos e idealistas; focalice los intereses de la/s otra/s persona/s y sus propias
metas y principios, mientras genera otras posibilidades.
Técnicas de Prevención
La mejor técnica de prevención de conflictos es aquella que logra que el conflicto

no exista
Asimismo, se ha afirmado que la idea de conflicto está presente en toda actividad de las
personas, en función de su misma naturaleza.
Nosotros aceptamos que:
La existencia de opiniones diferentes es útil y bienvenida. No todo el mundo tiene

que pensar de la misma manera.
Las personas prefieren los mayores beneficios que pueden alcanzar, en cualquier
momento.
Las personas ya tienen en sí mismas los recursos necesarios para hacer los cambios
deseables.
La cooperación es preferible a la competición.
Una solución mutuamente aceptable, basada en metas o necesidades compartidas,
está disponible si la buscamos y es deseable.
Los conflictos NO son inevitables, sino que son la consecuencia de una cadena
sucesiva de elecciones de conducta.
Por lo tanto la mejor forma de prevención es lograr intervenir antes que el conflicto se
presente o manifieste.
William Ury, en la ya citada Conferencia en la Unidad I, indicaba también, que los

bosquimanos, a pesar de ser considerados “salvajes” y una de las etnias más guerreras,
están autoorganizados; cuando se presenta un riesgo de conflicto, cada persona, en la
comunidad, actúa: uno esconde las armas, otro habla con un amigo, otro trata de mediar
entre las partes, cada uno hace algo, asume su rol propio y otros roles complementarios,
no actúan al final del proceso, actúan al principio del mismo, para impedirlo.
Actitudes similares se deberían tener en organizaciones/comunidades más “civilizadas”.
Existen algunas acciones de prevención, pero de manera muy simple y rudimentaria; se

podrían mencionar:
En las empresas: oficinas de atención al cliente, con la intención de canalizar los

reclamos; en muchos casos, al no utilizarse técnicas de Negociación, se emplean
simples tácticas dilatorias para desalentar al cliente, con lo cual agravan el conflicto;
los libros de quejas, principalmente en la administración pública, no siempre se
encuentran, cuando la persona afectada los necesita para dejar constancia de sus
reclamos.
Los conflictos intra-empresarios pueden tener su cuota de prevención en los

antiguos, pero, no menos eficaces, buzones de sugerencias, siempre y cuando los
mismos sean, abiertos y se les preste debida atención. Una eficiente herramienta de
prevención son los Reglamentos Internos o Manuales operativos
En las escuelas, la existencia de Acuerdos de convivencia es un medio idóneo para
prevenir y solucionar conflictos, mientras los mismos no salgan del ámbito que los
generó; fuera del ambiente escolar, se aplican los métodos adversariales con lo cual,
muchas personas que confiaron en ese acuerdo de convivencia, se sienten
defraudados por intervenciones que no estuvieron presentes en la intención primera.
En esta Unidad comenzamos con el análisis de tres puntos importantes para lograr una
negociación efectiva: Comunicación, Percepción y Emoción; desarrollando los aspectos
mas destacados de Método de Negociación “Colaborativa”. Se destacaron la importancia
de considerar, frente a un conflicto las diferencias que existen entre: Las personas, El
problema y La Propuesta. Se continuó con el análisis de los aspectos racionales y
emocionales de las partes, presentes siempre en toda negociación y la importancia de
conseguir que afloren en la Mesa de Negociación. Por último se destacaron algunas
Técnicas de Prevención, recordando que: “La mejor Negociación es la ausencia del
Conflicto”.
Autoevaluación
1. En una negociación, ¿cómo separaría a las personas de los problemas?
2. Elabore el fundamento de la importancia de tener en cuenta los tres puntos básicos,

generalmente usados en Negociación.
3. ¿Cómo es posible encontrar los intereses ocultos tras una posición en una
negociación?
4. ¿Por qué en una negociación son importantes las ofertas y contraofertas?
5. ¿Qué que es la MAAN? ¿Cual considera que es su importancia en una

Negociación?
6. Explique qué actitud tomaría usted en una negociación. Fundamente por qué.
7. ¿Cuáles pueden ser los efectos de tener en cuenta la Comunicación, la Emoción y la

Percepción en un proceso de negociación?
1. En una negociación, ¿cómo separaría a las personas de los problemas?
Teniendo en cuenta que la negociación no debe ser una rivalidad intelectual o emocional,
sino un intercambio constructivo; debemos evitar la situación en la que la otra parte no
tiene voluntad de colaboración y rivaliza con nosotros.
2. Elabore el fundamento de la importancia de tener en cuenta los tres puntos básicos,

generalmente usados en Negociación.
Cuando reconocemos que la contraparte está también interesada en resolver el conflicto,
(voluntariedad), debemos reconocer que la Comunicación, la Percepción y la Emoción son
herramientas casi imprescindibles para poder comenzar el proceso de negociación
3. ¿Cómo es posible encontrar los intereses ocultos tras una posición en una
negociación?
Para identificar los intereses ocultos tras una posición, es necesario: identificar los intereses
propios y los ajenos; distinguir' entre intereses comunes, diferentes y opuestos; recordar que
los intereses mas frecuentes en una negociación están relacionados con algunas de las
necesidades humanas básicas: reconocimiento, control, pertenencia, bienestar y seguridad.
Un oportuno y correcto análisis de estos puntos nos permitirá encontrar los intereses
ocultos.
4. ¿Qué que es la MAAN? ¿Cual considera es su importancia en una Negociación?

Se entiende por MAAN las condiciones mínimas mediante las cuales podríamos llegar a
un Acuerdo, es el conjunto de condiciones mínimas de aceptación de una negociación.
5. ¿Por qué en una negociación son importantes las ofertas y contraofertas?

En una Negociación, de la cual conocemos nuestro propio MAAN y podemos detectar los
puntos débiles del MAAN de la otra parte, son importantes las ofertas y contraofertas,
siempre con la intención de satisfacer los intereses de ambas apartes, nunca para que se
transforme en un “regateo”
6. Explique qué actitud tomaría usted en una negociación efectiva. Fundamente por
qué.
Al actuar en una negociación y con la intención de llegar a un Acuerdo que satisfaga mis
intereses o de la organización que represento seguiría los pasos del "Método de Negociación
Colaborativa" de la Escuela de Harvard, es decir:
Concentrarme en los intereses que están detrás de las posiciones
Ampliar las opciones antes de decidir
Utilizar estándares independientes - Criterios objetivos de referencia
Elaborar la propia MAAN
Formular las propias propuestas
7. ¿Cuáles pueden ser los efectos de tener en cuenta la Comunicación, la Emoción y la

Percepción en un proceso de negociación?
Para responder a esta consigna se puede orientar con la respuesta a la N° 2.
Unidad III
Distintos criterios / métodos de negociación
Identificar la forma más adecuada para resolver una Negociación

Analizar los principales elementos
Identificar tácticas y estrategias de la contraparte
Reconocer en la preparación, uno de los pilares del proceso de Negociación
Contenido
Criterios de Negociación: Distributivo (ganar-perder); Integrativo (ganar-ganar).
Principios básicos. Principales elementos. Tácticas y Estrategias. Preparación. Los seis
pasos de una negociación. Importancia de cada uno de ellos.
Introducción

tratados
En las Unidades anteriores, hemos analizado los conceptos de Conflicto y Método

participativo, o no adversarial, para superarlo. En la presente Unidad estudiaremos lo
referido a los criterios Negociación, es decir a la actitud que se debería adoptar cuando
participamos en un proceso de Negociación.
Criterios de Negociación
Distributivo (ganar-perder); Participativo (ganar-ganar)
Tradicionalmente, la negociación se ha contemplado desde un punto de vista
competitivo, donde las partes, según las relaciones de poder que tengan, buscan volcar la
situación a su favor, mediante un resultado de ganar / perder, o sea: “yo me llevo todo y
la otra parte nada”. Aquí se utiliza un estilo duro y autoritario. Esta modalidad, que
aún sigue vigente en muchos aspectos, no contempla de ningún modo la relación
personal entre las partes.
Actividad práctica I
Elabore un breve relato escrito vinculado con un ejemplo de Negociación,
del cual tenga conocimiento por experiencia propia o de terceros y en el
cual se actuó en forma distributiva (ganar-perder).
Hoy en día, se está buscando imponer una idea nueva sobre la negociación. La misma
se fundamenta sobre una base que tenga en cuenta la relación ganar / ganar (win / win).
De lo que se trata, según este concepto es de buscar convenios que logren un cierre
donde se produzcan acuerdos que beneficien a todas las partes que intervengan en el
proceso.
Estamos hablando de una actitud que considere aspectos asociativos y cooperativos y el

respeto por los intereses de la otra parte.
Dentro de una organización, esto significa ponerse de acuerdo en cuanto a los

objetivos, metas y propósitos laborales, para buscar la forma de trabajar en equipo y en
forma conjunta. A esta manera de actuar la podemos llamar: “participativa”.
La participación mencionada arriba, depende de la madurez del grupo que intervenga

en la negociación interna. El objetivo es, según la madurez de las personas, establecer
distintas alternativas, pero siempre buscando el crecimiento y el desarrollo de los
integrantes en general.
Esta tipología, que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema, es aquélla que
considera las orientaciones participativa y distributiva.
Actividad práctica II
Elabore un breve relato escrito vinculado con un ejemplo de Negociación,
del cual tenga conocimiento por experiencia propia o de terceros y en la cual
se actuó en forma integrativa (ganar-ganar).
I. Negociación participativa
En esta orientación participativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias
mutuas y una alta cooperación.
Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del negociador, con el

objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente
satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las
partes; incluso, puede conducir eventualmente a la modificación de los
objetivos particulares y de las respectivas prioridades, para orientarlos hacia
objetivos de interés común.
Una forma de entender la diferencia que existe entre posiciones e intereses, es a través
del clásico ejemplo de dos hermanas que disputaban por una naranja. Ambas querían la
naranja, así que mantuvieron una discusión, hasta que al final la cortaron por la mitad.
Aparentemente, en una solución del tipo ganar-ganar.
Pero……una hermana peló su mitad, y uso la cáscara para hacer una torta. La otra peló su
mitad, y se comió la fruta. Al final terminaron: una, con media cáscara, y la otra, con media
fruta.
Si en lugar de mirar la naranja hubieran considerado que a una le interesaba cocinar y a la

otra le interesaba comer, bien podrían haber terminado con una cáscara entera para una, y
una fruta entera para la otra.
Eso es muchas veces lo que hacemos al negociar, terminamos dividiendo la naranja y nos
quedamos con menos de lo que podríamos haber obtenido.
Por ello, es importante dar una orientación participativa, en toda negociación en la que nos
corresponda intervenir.
Actualizar los conceptos de: Comunicación, Percepción y Emoción, estudiados

tutor en la Unidad II.
Las razones para dar una orientación participativa a una negociación son las siguientes:
1. Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de

credibilidad mutua.
2. Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor
estabilidad a la solución negociada.
3. Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro.
Es una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos"
a otorgar.
4. Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la
movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la
otra parte, de trabajar juntos.
5. En un plano más general, ella es apta para transformarse en un modo cotidiano de
solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y de completar los
modelos tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".
II. La Negociación distributiva

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e, incluso, en
algunos casos extremos, en los que ésta no existe.
Se da importancia, más bien, a la ganancia personal, incluso en detrimento

de los objetivos comunes. Es precisamente en este tipo de negociación, en
la que los poderes de los que gozan las partes entran en juego, a fin de
desempatar la posición de los negociadores.
Los juegos “a suma cero” han sido llamados frecuentemente distributivos, porque la
solución consiste en el reparto a suma cero de recursos puestos en juego. Lo que una de
las partes gana, la otra lo pierde.
Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación en negociaciones de orientación

participativa y distributiva es más bien de carácter analítico; ya que, en la realidad, la
mayoría de las negociaciones son más bien “mixtas”.
Corresponden a una concurrencia de rasgos; por ende, son susceptibles de evolucionar

entre características preferentemente participativas y características preferentemente
distributivas.
Muchas veces, por no atender a los puntos mencionados anteriormente, nos

encontramos con el fracaso de la Negociación, llegando a una situación de perder-perder,
es decir ambas partes de una Negociación se retiran de la misma, se levanta la mesa de
negociación sin haber llegado a un acuerdo, sin haber logrado que sus intereses sean
reconocidos, ni satisfechos sus intereses.
Un ejemplo de lo expuesto es el siguiente:
En una empresa, un incentivo importante para los trabajadores era que al

terminar sus tareas asignadas para el día podían retirarse de su lugar de empleo,
aún sin haber cumplido con los horarios normales asignados; a los empleados se
les pagaba el turno completo. Esa era una costumbre consensuada por la
gerencia y los trabajadores.
Un trabajador estaba preparándose para ir a casa después de haber efectuado su
trabajo asignado para ese día. Su Supervisor le solicitó, como un favor, si él
podía trabajar un par de horas en el próximo turno por la demora que había
comunicado un empleado del turno siguiente; nuestro trabajador aceptó.
Cuando recibió su pago, el trabajador se dio cuenta de que no se le habían
reconocido las horas extras, que según él había cumplido a pedido del Supervisor.
Ningún argumento convenció a su Supervisor de lo injusto que esto parecía.
El trabajador, entonces, le dijo a su Supervisor que aceptaba no recibir el pago
extraordinario por ese turno, pero dejó en claro que él nunca más volvería a
trabajar horas extraordinarias.
El Supervisor, por su parte, le aseguró que nunca más podría retirarse de su
trabajo, antes del horario establecido, hubiera o no hubiera cumplido con la tarea
asignada.
Este es un ejemplo perfecto de un resultado en el que supuestamente hubo un
ganador y un perdedor, pero que se transformó en uno con dos perdedores.
Situación de perder-perder
Adaptado de: Patricio Peker (http://www.degerencia.com/ppeker)
Actividad Práctica I
Elabore un breve informe escrito en el cual,
aplicando sus conocimientos de Derecho Laboral, analice los puntos
más importantes del caso presentado;
desde el enfoque de la Negociación, proponga alternativas, que sirvan
de solución a la situación planteada.
Principios básicos
¿Qué significa negociar, realmente?
Se trata de llegar a un acuerdo aceptable, sobre algún asunto en el cual, inicialmente los
intereses son contrapuestos.
La primera condición es tener voluntad e intención de negociar

abiertamente.
Una vez que se presente la situación descripta anteriormente, nos sentaremos a

negociar con la otra parte, para encarar un proceso, que trate de encaminarnos al logro de
un acuerdo que contemple un beneficio común.
Para aspirar a negociar en forma participativa, debemos respetar, previamente, algunos

principios ya desarrollados en Unidades anteriores:
Separar a las personas del problema.

Concentrarse en intereses y no en posiciones.
Buscar múltiples opciones de beneficio mutuo, aplicando la creatividad y la
cooperación.
Centrarse en criterios objetivos y fundamentados por antecedentes anteriores válidos
y demostrables en la práctica.
Tener siempre en cuenta, que si no se logra un acuerdo, hay un “piso” en el cual nos
conviene más quedarnos como estamos y no seguir negociando (Peor Alternativa de
Acuerdo Negociado – PAAN).
La negociación se basa sobre determinados principios que abarcan el respeto hacia las
otras partes, la búsqueda de un acuerdo realista, sensato, equitativo y durable en el
tiempo. Además debe existir la intención de no perjudicar a terceros que no intervengan
en el proceso de negociación específica.
Para lograr estos objetivos, debemos prepararnos en forma profesional para afrontar las
exigencias que nos demandará una negociación.
Algunos de los conceptos que debemos tener en cuenta, como se desarrolló

anteriormente son:
Considerar relaciones de poder preexistentes.

Conseguir toda la información posible respecto a nosotros y a la otra parte.
Conocer las disponibilidades de tiempo que existan en el proceso y los límites con
los que se cuenta.
Determinar y preparar el espacio físico en donde se realizará la negociación.
Establecer la estrategia vinculada con la negociación, localizar la documentación de
apoyo, fijar los roles de los distintos integrantes del equipo negociador.
Todo lo que se menciona anteriormente requiere, una preparación muy especial; esto
involucra conocimientos muy variados, que en la actualidad, deben tener en cuenta las
diferentes culturas, costumbres y tradiciones de las otras partes, ya que en un mundo
globalizado, es muy probable que pertenezcan a países distintos a los nuestros.
También es fundamental utilizar e interpretar adecuadamente las técnicas vinculadas

con el proceso de la comunicación.
Durante una negociación, es vital considerar aspectos de tipo sociológico y psicológico;

pues esencialmente los participantes no dejan de ser personas.
Por lo expuesto, tendríamos que tomar en cuenta las motivaciones e intereses

particulares de los individuos que intervengan en la negociación y alcanzar la empatía.
Principales elementos
Muchas negociaciones no siguen un plan prefijado, y esto puede llevar consigo un
fracaso. Para que una negociación pueda vencer la resistencia al cambio, sea exitosa en
su resultado, además de las habilidades personales del Negociador, es necesario
desarrollar, controlar y cumplir con una serie de pasos previos. Para ello, se aconseja:
1. Preparación
Para la preparación de la reunión es necesario, como en toda planificación, la
realización de un diagnóstico. Para este diagnóstico debemos concretar los siguientes
puntos:
Conocerse a sí mismo: debemos contestar a las siguientes preguntas: ¿Qué quiero

yo conseguir de esta negociación? Para ello debemos definir los objetivos prioritarios
de la negociación, concretándolos lo máximo posible; y ¿por qué es importante para
mí? Individualizando los intereses que tenemos.
Conocer a la otra parte: El conocer a la otra parte va a darnos las líneas de la
estrategia a seguir. Para ello, debemos investigar sobre sus objetivos, necesidades,
intereses, recursos, estilo de negociación, poder, para llegar a un acuerdo, y las
posibles estrategias y tácticas que puede utilizar.
Conocer la situación: debemos conocer el ámbito en el que se va a llevar a cabo la
negociación. Utilizando un símil militar nos referiríamos a analizar el campo
donde se va a llevar a cabo la batalla.
Definir la Estrategia de negociación: Toda estrategia está basada en el diagnóstico
previo que hayamos realizado. Una de las metodologías más utilizadas para la
realización de un diagnóstico es la matriz DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas
y oportunidades); tenemos que potenciar las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, minimizar amenazas y trabajar sobre las debilidades.
2. Desarrollo de la negociación
Es la interacción concreta con la que se lleva a cabo la negociación. El instrumento
fundamental que usaremos es la comunicación; una de las claves de éxito es que los
mensajes que lancemos sean crbles. Para que nuestros mensajes sean crbles debemos
tener en cuenta:
Hablar en forma natural, para que el mensaje repercuta.

Interesar a la otra parte, emitiendo mensajes que generen confianza reciproca: "Yo
creo lo que tú dices y tú crees lo que digo yo".
Las cláusulas de un Acuerdo, serán respetadas porque, satisfacen los intereses y
deben ser de posible cumplimiento.
Algunas veces será necesario realizar un Acuerdo de Negociación, que debe ser
consensuado por las partes.
3. Cierre
El cierre es probablemente el “momento clave”, ya que implica el final del acuerdo a
lograr. Para ello, es fundamental manejar el concepto del “timing”, pues si uno trata de
forzar las cosas, es factible que no consiga lo que se ha propuesto.
Entonces, es imprescindible reconocer el momento oportuno para “cerrar”; siempre

tomando en cuenta la MAAN o la PAAN (el umbral o piso, a partir del cual no nos
conviene seguir negociando).
Hay que reiterar que es muy importante tener en cuenta la creatividad dentro de este
proceso.
La creatividad implica la posibilidad de generar alternativas nuevas,

originales, innovadoras y que se puedan llevar a la práctica. Con lo
cual estamos aumentando las opciones de acuerdos posibles, para
generar más situaciones favorables para todas las partes.
La negociación es un pilar básico para concretar acuerdos, tanto desde el punto de vista
externo, como interno. Se trata de proponerse un verdadero intercambio de intereses,
que sean considerados ampliamente y sin prejuicios, para lograr una resolución que
genere un beneficio para todos los participantes, con lo cual estaremos implementando
de manera concreta la sinergia. Este último concepto significa que si se logra que las
partes puedan actuar en conjunto, seguramente se obtendrán resultados muy superiores a
los producidos por su actividad realizada de manera individual; se logra así, una
potenciación que es la consecuencia de una visión sistémica totalizadora y colaborativa.
Como último punto, cabe destacar que si nos encontramos ante una situación en la
cual la negociación esté trabada o estancada, siempre puede ser de gran utilidad recurrir a
los oficios de un mediador. Dicho mediador, al no hallarse involucrado en los intereses
tratados en la negociación, contará con mayores posibilidades de actuar en forma objetiva
y de reorientar a las partes hacia un acuerdo provechoso, dentro de un marco cooperativo.
Tácticas y Estrategias
Zonas de Negociación
El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses
fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que definen
puntos de ruptura reales, fuera de los cuales, abandonará la negociación u optará por la
confrontación.
Banda de Objetivos
Punto por debajo del cual es preferible abandonar

Ruptura (A)
la negociación
Zona que se corresponde con un acuerdo

Zona objetivo (B – C)
adecuado
Ideal (D) Punto máximo deseado
Fuente: Taller MARCE – ProMARC – 2002”
En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de

lo que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.
El campo de la negociación está circunscripto por la combinación de las actitudes de

divergencia y/o voluntad de acuerdo de los actores, que hemos analizado como elementos
de la estructura de la negociación, pero esta combinación, no explica totalmente su
dinámica.
Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los

intereses, los poderes y las relaciones entre los negociadores; estos elementos juegan el
papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las
estrategias.
El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está

inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.
Complemente el estudio de este tema con lectura obligatoria que se

tutor encuentra en el Anexo de Lecturas Obligatorias:
“6 - Tácticas utilizadas en Negociación” Orsi Stucker, Adriana y Serra, Gustavo
– Abogados – Mediadores – Taller: Medios Alternativos en Resolución de
Conflictos en Empresas (MARCE) ProMARC – 2002.
El arte de la guerra y la Negociación

El Arte de la Guerra fue escrito por Sun Tzu alrededor de 400 AC en China, durante
un período conocido como la Edad de los Estados Belicosos, en los primeros tiempos de
la China Clásica. Desde ese tiempo, su texto se ha traducido a varios idiomas como
japonés, francés, inglés, ruso, español. El texto de Sun Tzu se escribió como 13 capítulos
cortos o temas, y consiste de menos de 6.000 palabras. Cada capítulo trata de un paso
específico superador de obstáculos, desde el análisis del enemigo, al ataque, a la defensa
de la posición.
El texto es corto; se puede leer en pocas horas. Cada frase, sin embargo, es
representativa del estilo de Sun Tzu, consideraciones breves y conocimiento profundo.
La deliberación sobre sus ideas puede tardar muchos días.
El nombre de Sun Tzu realmente era Sun Wu que es la palabra china para guerrero o
ejército; Sun Tzu era un general en el ejército de Wu, un estado pequeño a la boca del
Río de Yangtze.
El Arte de la Guerra llegó a ser un trabajo clásico, en la estrategia durante siglos. Se ha

enseñado en academias militares y escuelas de negocios. Ha sido usado por los ejércitos
así como por los líderes de la industria. En China, el primer Emperador Qin Shihuang,
estudió El Arte de la Guerra. Adhiriendo a los principios de Sun Tzu, se logró una
China unida por primera vez, alrededor de 200 AC.
Mas de veinte y tres siglos después, Mao Tsé Tung usó los textos de Sun Tzu para
derrotar a Chiang Kai-shek y a los Nacionalistas en 1949. En Europa, Napoleón
comenzó muchas de sus campañas militares, inspirado en la primera edición europea de
El Arte de la Guerra.
Más recientemente, el director de cine Oliver Stone citó extensivamente de El Arte de

Guerra en su película “Wall Street”.
La obra del general Sun Tzu no es, únicamente, un libro de práctica militar; es,
también, un tratado que enseña la estrategia suprema de aplicar, con sabiduría, el
conocimiento de la naturaleza humana, en las situaciones de confrontación. Es una obra
para comprender las raíces de un conflicto y buscar una solución; “la mejor victoria es
vencer sin combatir y ésa es la distinción entre el hombre prudente y el ignorante”, nos
dice Sun Tzu.
Habitualmente, se hace referencia a las culturas orientales como culturas de estrategia;

de tal modo que Sun Tzu es un genuino representante de ellas. Hoy en día, la filosofía
del Arte de la guerra ha ido más allá de los límites estrictamente militares, y se aplica a los
negocios, los deportes, la diplomacia e incluso, al comportamiento individual. Por
ejemplo, muchas frases clave de los manuales modernos de gestión de empresas, son
prácticamente citas literales de la obra de Sun Tzu: cambiando, por ejemplo, ejercito por
empresa, o armamento por recursos. Las ideas siguen siendo completamente válidas, a
pesar de los 25 siglos transcurridos desde que se escribieron.
La manera como Sun Tzu describe el planeamiento, preparación y evaluación de los

oponentes, también puede aplicarse a la negociación. El propósito de este uso es utilizar
algunos de los conceptos e ideas de El Arte de la Guerra, en acciones que pueden tener
lugar en las negociaciones.
Complemente el estudio de este tema con lectura obligatoria que se

tutor encuentra en el Anexo de Lecturas Obligatorias:
“5 - El Arte de la Guerra y la Negociación”
Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador – Curso de Introducción a la
Negociación Capítulo. 6
Los seis componentes de una

Negociación
Importancia de cada uno de ellos
Constituyen un método fundamental de un proceso de Negociación; para una
aplicación más fácil de ellos, utilizaremos una mnemotécnica, formando un anagrama
con las primeras letras de cada uno de ellos: PITUFO
La negociación está basada en los siguientes componentes:
Poder
Información
Tiempo
Unidad
Filosofía
Organización
La aplicación equilibrada y sistemática de estos pasos, y la posesión de conocimientos

de tecnología complementaria, con aptitudes y actitudes adecuadas, pueden lograr un
razonable éxito en lo que se requiere.
A – El Poder en la negociación
El concepto de poder es diferente del que se usa en el ámbito organizacional. El poder
es más amplio, y consiste en la capacidad de hacer que los otros cumplan nuestros deseos.
Implica influir sobre los demás, en forma sutil y ganando su voluntad.
Todos tenemos poder, y suele ser más importante de lo que

creemos. Existe la tendencia a suponer que la contraparte tiene
mayor poder que el que realmente posee.
Esta percepción de poder disminuido en nosotros y aumentado en los otros, nos hace
perder oportunidades de mejorar para ambos.
El poder es la capacidad de que se hagan las cosas, de ejercer control sobre la gente, los
acontecimientos, las situaciones y sobre uno mismo.
En una Negociación, cada cual puede obtener lo que desee si es consciente de sus
opciones; si analiza posibilidades; si arriesga en forma calculada, basado en una sólida
información; si cree que tiene poder. En estas circunstancias, el poder es más subjetivo
que real.
Muchas veces el poder reside en la dependencia que presente una parte de la otra.
En la medida en la que una parte dependa más que la otra en el proceso de la

negociación, o transmita esa impresión, será más vulnerable.
El famoso economista inglés John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe 1.000
dólares a un Banco, Ud. depende del Banco, cuando le debe 10 millones, el Banco
depende de Ud.”
Lo importante, cuando se tiene poder, es usarlo para impulsar y destrabar los procesos.
El poder que se tiene es mayor que el que se cree tener, y debe pensarse que, si no se
poseyera algún poder, el otro no estaría dialogando, pues no necesitaría nada de uno. Es
decir, no habría negociación si una persona no necesitara algo del otro.
El poder no es aplicado con el objeto de derrotar al otro, sino con el fin de lograr
satisfacción propia, y esto se logra si el otro también obtiene satisfacción.
La sabiduría y el éxito están fundados en:
Uso de distintos tipos de poder;

Equilibrado balance entre las partes;
Coincidencia en la estrategia;
Estilo negociador aplicado
Actividad práctica III

Elabore un breve informe escrito en el cual describa cómo utilizaría su poder
de negociación en el desarrollo de una negociación que conozca por
experiencia personal o de terceras personas.
B – El valor de la Información
La información es crucial para el negociador, le permite reconocer su situación relativa
Regularmente estamos tentados a focalizarnos en nuestras necesidades, en nuestras

metas y posiciones.
Para resolver exitosamente un conflicto, es importante focalizar también a la otra

persona. Necesitamos investigar las metas de los otros, sus necesidades y posiciones, sus
intereses ocultos. Debemos pensar sobre la personalidad de la otra persona; cuán lejos
podemos empujar, cuán abierta o sutilmente debemos mostrar nuestras posiciones.
Aquí se puede mencionar la anécdota de la mujer que, ante el insomnio de su esposo,

porque no le podría pagar la deuda a un vecino, salió al balcón, y le gritó “Juan, mi
marido no te puede pagar”. Cuando regresó le dijo al marido “Ahora el que no puede
dormir tranquilo es él”.
Debemos obtener la mayor cantidad de información posible sobre los intereses y metas
de la otra parte:
¿cuáles son sus necesidades reales vs. deseos?

¿qué componentes debe cumplir?
¿cuál es su estrategia?
Estar preparado para enmarcar soluciones en términos de sus intereses.
La meta, aquí, no es solamente tratar de resolver el problema, sino, también obtener

información que habilitará para conseguir una noción clara de cuáles pueden ser los
verdaderos parámetros; cómo la "contraparte" ve la realidad. A través de las ofertas y
contraofertas, debe existir el objetivo de intercambiar suficiente información que pueda
producir una definición común del problema.
C – La Ventaja del Tiempo

La Negociación es un proceso que lleva tiempo; en negociaciones domésticas, el
tiempo es relativamente corto; cuanto más compleja sea la negociación, mayor será el
tiempo invertido y durante el proceso mayor relevancia presentará.
En negociaciones complejas, el tiempo aparece como una variable importante;

es por ello que todo negociador capacitado debe administrarlo muy
cuidadosamente, como un elemento de gran valor.
Esta táctica puede ser definida como: ritmo de la Negociación o “timing”, y debe ser
utilizada según sea el valor asignado por el Negociador. Así, si el proceso presenta una
situación en la cual nos enfrentamos a una concesión, el factor tiempo no nos interesa; no
nos apura y nuestra táctica será retrasar el ritmo de la Negociación; en una situación
distinta, debemos utilizar otra táctica y tratar de urgir a la contraparte; en una situación
de vencimientos de plazos, si ese vencimiento fortalece nuestra posición, actuaremos de
una forma; y de otra, si ese vencimiento pudiera resultar negativo para nuestros intereses.
Hay coincidencia entre los especialistas en que el tiempo es una variable que puede
influir, positiva o negativamente, en el poder de negociación. La parte que tenga, o
muestre, mayor urgencia por concretar un acuerdo, tendrá una posición más vulnerable.
En la bibliografía especializada se cuenta que, cuando fueron a realizarse las

negociaciones para concluir la paz en Indochina, con la salida de EEUU del territorio
que ocupaba, los norteamericanos alquilaron una suite en un hotel de París, mientras
que los vietnamitas compraron una casa en las afueras de la ciudad. Este acto fue
interpretado por los especialistas como una señal de los vietnamitas de que “estamos
dispuestos a esperar el tiempo que sea necesario”.
D – La fuerza de la Unidad
Muchas veces, un sector o bloque de gran poder intenta introducir una cuña entre los
integrantes de la contraparte, ofreciendo acuerdos parciales y debilitando el poder
negociador del grupo; es la vieja recurrencia a la idea de “divide y reinarás”. Dividir las
partes frente a un sector con mucho poder es una de las estrategias que hay que evitar.
No existe un poder más firme que el da la unidad de las partes, frente a un contrario
común; que, al intentar dividir fuerzas con acuerdos sectorizados, fracasa; en esa
situación se puede continuar negociando con la seguridad de obtener un acuerdo muy
ventajoso que contemple todos los intereses de las partes.
E – La importancia de la Filosofía
La filosofía para encarar la negociación es sacar el máximo beneficio, y la forma de
lograrlo dependerá de las circunstancias, la relevancia y la personalidad, los compañeros
de equipo y otros involucrados.
La negociación no es una competencia en la que existen un ganador y un

perdedor participantes.
El secreto del éxito está en que ambos ganen lo máximo posible.
F – La influencia de la Organización
Es el aspecto más descuidado, ya sea por desidia o por falta de tiempo. Cuando la
negociación es organizada, se emplea menos tiempo y se logra una mayor satisfacción.
Muchas negociaciones no siguen un plan prefijado, y esto puede llevar consigo un

fracaso. Para que una negociación sea exitosa además de ser importantes las habilidades
personales, se han de seguir unos pasos generales.
El buen Negociador debe planificar en detalle, en forma cuidadosa, el proceso de la

negociación en la cual va a actuar. Deben prepararse personalmente él y su grupo de
trabajo, con responsabilidad, repasando los distintos antecedentes:
Para la preparación de la reunión es necesario, como en toda planificación, la

realización de un diagnóstico. Para este diagnóstico debemos concretar los siguientes
puntos:
El buen Negociador debe planificar en detalle, en forma cuidadosa, el proceso de la

negociación en la cual va a actuar. Deben prepararse personalmente él y su grupo de
trabajo, con responsabilidad, repasando los distintos antecedentes:
la información de que dispone; confirmar si es suficiente

cuáles son los factores de poder que tiene y cuáles su contraparte
analizar cómo puede influir el factor tiempo en el ritmo de la negociación; cómo
probablemente se comportará la otra parte
cuál será su estrategia y la de la contraparte
decidir si es conveniente proponer un procedimiento en el que se establezcan, por
anticipado, las reglas a aplicar; o, si una estrategia contraria, puede ser ventajosa
desarrollar hipótesis de trabajo, con alternativas utilizables, ante imprevistos que
puedan presentarse
identificar sus intereses y los de la contraparte
confeccionar una agenda o minuta sobre los temas a tratar en la negociación y
procurar cumplir con la misma
buscar y/o preparar otras alternativas, previendo la necesidad de su utilización
estar atento a implementar, según la complejidad del conflicto, acciones de
prevención
evaluar los efectos futuros durante los avances de la negociación
prever el afianzamiento futuro de los términos del acuerdo
El proceso de Negociación es un campo dinámico e inestable; la

organización del mismo es lo que la preparación física es a un deportista; si
no existe una muy buena preparación, se deberá confiar en la suerte y
sabemos que ésta no ayuda a quienes no se esfuerzan
Actividad práctica IV
En base a las preguntas:
¿”Qué quiero yo conseguir de esta negociación”?
¿”Por qué es importante para mí”?
Elabore un ejemplo de negociación en el que usted podría verse involucrado.
Actividad práctica V
De las estrategias de influencia señaladas, analice cuáles ha aplicado en
negociaciones pasadas; cuáles desconocía entonces y ahora pondría en
práctica en próximas negociaciones.
En esta Unidad hemos abordado la temática referida a los principios básicos de una
negociación efectiva; se analizaron los principales elementos; se plantearon distintos
tipos de estrategias y tácticas para enfrentar una Negociación; se destacó la importancia
de: Poder, Información, Tiempo, Unidad, Filosofía y Organización como pasos
imprescindibles si queremos obtener una Negociación que satisfaga los intereses de las
partes.
Autoevaluación
1. Enumere algunos trucos de negociación y la forma de neutralizarlos
2. ¿Considera necesario poner una fecha tope para la negociación? ¿por qué?
3. ¿Dentro de qué parámetros debe establecerse la formulación de una estrategia?
4. ¿Qué significa el poder en la negociación?
5. Señale qué aspectos fundamentales se deben considerar para tratar los problemas que
se presenten con su contraparte.
6. Compare el concepto de “poder” con el de “dependencia”
7. ¿Cuáles son las estrategias que podría usar un negociador que detenta poder?
8. “El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. ¿Está usted de
acuerdo?
9. ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en una
negociación?
10. Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado, ¿qué
variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?
1. Enumere algunos trucos de negociación y la forma de neutralizarlos.
Para encontrar la respuesta a esta consigna le sugiero que se remita a la lectura:
“6 -Tácticas utilizadas en Negociación.” - Orsi Stucker, Adriana y Serra, Gustavo -
Abogados - Mediadores -Taller: Medios Alternativos en Resolución de Conflictos en
Empresas (MARCE) ProMARC – 2002
2. ¿Considera necesario poner una fecha tope para la negociación? ¿Por qué?
El factor “tiempo” es una de los pasos importantes a utilizar, durante un proceso de
Negociación. También se la conoce como: "ritmo de la Negociación" y debe ser utilizada
según sea el valor asignado por el Negociador. Por lo tanto es conveniente establecer, al
comienzo de la negociación una fecha tope para finalizar la misma o plazos parciales para
ir resolviendo los distintos puntos de interés de la misma.
3. ¿Dentro de qué parámetros debe establecerse la formulación de una estrategia?

La formulación de una determinada estrategia, en el desarrollo de una negociación, debe
estar orientada a la satisfacción de los intereses del negociador o se su representado, sin
olvidar la satisfacción de los intereses de la parte contraria. Algunas veces, se tiende a dar
importancia a la calidad de la relación entre las partes; incluso, se puede llegar,
eventualmente, a la modificación de los objetivos particulares y de las respectivas
prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.
4. ¿Qué significa el poder en la negociación?

En negociación entendemos como poder a la capacidad de hacer que los otros cumplan
nuestros deseos, implica influir en los demás, en forma sutil, ganando su voluntad. Lo
importante cuando se dispone de poder, es usarlo para impulsar y destrabar procesos de
Negociación.
5. Señale qué aspectos fundamentales se deben considerar para tratar los problemas que
se presenten con su contraparte.
Los aspectos fundamentales para tener en cuenta en el momento de tratar comenzar a
negociar son:
Definición de estrategias
Objetivos de la negociación
Actualización/Identificación de los responsables
Detección de puntos de información.
6. Compare el concepto de "poder" con el de "dependencia"

El poder no es aplicado con el objeto de derrotar al otro, sino con el fin de lograr satisfacer
los intereses propios, esto se logra si la otra parte también obtiene satisfacción. Así nuestro
propio poder o el poder del otro deben estar equilibrados con el objetivo de obtener mutuos
beneficios de la negociación. Esto se aplica a través de: uso de distintos tipos de poder,
equilibrado balance entre pilares, coincidencia en la estrategia y estilo negociador
aplicado.
7. ¿Cuáles son las estrategias que podría usar un negociador que detenta poder?
Para una respuesta correcta a esta consigna sugerimos la lectura de: “5 -El Arte de la
Guerra y La Negociación” Universidad Tecnológica Equinoccial de Ecuador - Curso de
Introducción a la Negociación - Cap. 6
8. “El poder del dinero y el poder del conocimiento son lo mismo”. ¿Está usted de
acuerdo?
No estoy de acuerdo, si bien el poder del dinero es muy importante al momento de
negociar, el conocimiento, en términos de Información que pueda tener la otra parte, le
permitirá utilizar recursos: como una argumentación sólida, la utilización de parámetros
objetivos, o recurrir a sus derechos de consumidor. Entonces su posición en la mesa de
Negociación se verá compensada: frente al poder del dinero está el poder del conocimiento,
nivelando la mesa de Negociación.
9. ¿Cómo puede usted aumentar su poder y obtener un resultado favorable en una

negociación?
Recordemos que el Poder ha sido estudiado como uno solo de los componentes de una
Negociación.
Para aumentar mi poder en un proceso de negociación debo recurrir a la: Información,
Tiempo, Unidad, Filosofía y Organización, El uso ordenado, racional y equilibrado de
estos componentes no sólo pueden llegar a aumentar mi Poder, sino llevarme a obtener un
resultado que obtenga los máximos beneficios para mi o para la organización que
represento.
10. Suponga que usted está en el departamento de compras de un supermercado, ¿qué

variables manejaría para obtener los mejores precios de sus proveedores?
Para contestar esta consigna es, conveniente que recuerde algunos conceptos de asignaturas,
estudiadas por Ud. en años anteriores, como ser:
Estructura y dinámica de las Organizaciones
Psicología General
Administración de la organizaciones
Planeamiento de las organizaciones
Sociología
Psicosociología de las Organizaciones
Unidad IV
Distintos estilos de negociadores
Reconocer la importancia de las diferencias culturales en el proceso de negociación

Identificar los distintos estilos de negociadores
Reconocer la importancia de que el acuerdo al que se llegue, mediante el proceso de
Negociación, debe ser afianzado para asegurar su perdurabilidad.
Reconocer la importancia de la ética personal en un proceso de Negociación.
Reconocer la importancia de la incorporación de las nuevas tecnologías de
comunicación en un proceso de Negociación.
Identificar las posibles ventajas y/o desventajas de la incorporación de las NTIyCs.,
en un proceso de Negociación.
Contenido
Descripción y análisis de los principales estilos de negociar; principalmente, de los que
son propios de nuestra cultura, latinoamericana en general, Argentina, en particular.
Distintas actitudes de los negociadores frente a un conflicto. Capacidad de
afianzamiento de los Acuerdos. Problemas éticos y límites del negociador. La
incorporación tecnológica en las Negociaciones
Introducción

tratados.
Al enfrentar un proceso de Negociación, no podemos olvidar que el mismo es

desarrollado por personas y como tales nos encontraremos con distintas personalidades y
culturas, las cuales incidirán en los estilos y actitudes frente a la otra u otras partes.
Además las respuestas frente a problemas éticos e interculturales, que forzosamente se
presentarán en el desarrollo de la Negociación nos obligan a realizar un análisis
preventivo de las distintas situaciones que nos podría presentar como negociadores.
Estos son los temas principales de la presente Unidad.
Descripción y análisis de los principales

estilos de negociar
Principalmente, los que son propios de nuestra cultura, latinoamericana en
general; argentina, en particular
En los tiempos actuales, en un mundo globalizado, la Negociación internacional

adquiere proporciones nunca alcanzadas con anterioridad.
En los últimos diez años, un par de hechos sociales han promovido la integración
latinoamericana dentro de estructuras metajurídicas. Uno de ellos es el colapso del
sistema judicial tradicional, incapaz de responder a las necesidades crecientes de la
globalización del comercio y de la integración regional latinoamericana en marcha.
Frente a este desarrollo, el vacío estructural de instancias internacionales que,
efectivamente, puedan solucionar rápida y económicamente las controversias entre países
socios es perjudicial para todos los involucrados.
Varias ciencias sociales, como el derecho, la administración de empresas y la ciencia

política, han provisto simultáneamente algunos conceptos que hacen a la
democratización, el respaldo a las decisiones individuales y el respeto hacia los intereses
de todos, aun de las partes más débiles. Estos aportes han producido una oferta creciente
de métodos alternativos de resolución de disputas. La Negociación se impone como un
método valioso, porque aumenta la libertad de las partes, promueve la cooperación entre
ellas, generando opciones y apoyando la relación post-disputa. En un mundo
crecientemente interdependiente, donde todos los seres humanos son valiosos y
respetables, los métodos que disminuyan la agresividad y promuevan la cooperación son
especialmente bienvenidos.
Hay que recordar que la Mediación, y el Arbitraje, son métodos dependientes de las
habilidades de los terceros que intervienen; no hay suficientes criterios externos a estos
métodos, que provean estándares estrictos de aplicación. Ambos son, más bien,
creaciones de los profesionales que las practiquen, en cuyas manos, solamente, están las
habilidades para generar un acuerdo mutuamente ventajoso, que puede ser, incluso,
totalmente novedoso para las partes en disputa. Es un arte que incluye creatividad,
respeto y una atinada sensibilidad por las diferencias individuales de las partes. Si estos
principios son válidos, entonces es inevitable que se genere la pregunta acerca de su
aplicabilidad en la Negociación internacional.
Planteamiento del problema

intercultural
¿Qué pasa en los casos en que las partes viven, trabajan y perciben el mundo y
los conflictos, dentro de parámetros de culturas diferentes?
El problema aquí es la comunicación intercultural, donde la falta de familiaridad de los

negociadores con las variables que hacen específicamente a la cultura de las partes, tales
como el lenguaje, la historia, los valores, y las normas sociales, puede destruir la mejor
disposición a negociar.
La influencia de aspectos culturales está siendo reconocida de modo creciente en el

mundo de la negociación internacional. El concepto que describe "estilos nacionales de
negociar," agrupando de esta manera a las particulares características desplegadas por
personas del mismo origen en la mesa de negociación, está ya establecido en la literatura
académica. Un lenguaje compartido es uno de los factores que forman estilos nacionales.
Si el lenguaje crea un marco maestro para percibir el mundo, las personas que comparten
el mismo lenguaje tienen maneras similares de estructurar ese mundo que perciben. Por
lo contrario, con personas provenientes de universos lingüísticos diferentes, y faltando el
referente común, la mera aplicación por los negociadores de algunas técnicas de
negociación traducidas de otro idioma, no tendrá mayor sentido.
Pero, ¿compartir un mismo lenguaje es suficiente para la comprensión de las

posiciones en conflicto?
Aun asumiendo que los negociadores tengan la misma identidad nacional y cultural,
esta situación no es todavía suficiente para predecir cómo se van a comportar en materia
de negociación.
Otros factores, tales como la sensibilidad intercultural, la formación profesional, la

existencia o no existencia de prejuicios y reacciones, tienen su peso.
El problema de la comunicación
intercultural:
La Negociación, básicamente, es una construcción nueva de la interacción conflictiva,
lograda a través del uso eficiente del lenguaje. Cuando hoy en día hablamos de
comunicación en términos tecnológicos tales como "bits”, tendemos a olvidar el hecho
básico de que la comunicación depende no solamente de la mera transmisión de datos
del emisor al receptor. Si todo funcionara a este nivel, sólo habría que preocuparse de
que la recepción no esté afectada por algún “ruido”, o de que no se pierdan algunos
“bits” de información. Lo que se supone desde este olvido, es que, una vez recibido en su
forma física (sin ruidos o interferencias) el mensaje tiene que ser comprendido por la
otra parte.
Y la comprensión es un asunto de la Psicología, no de la ciencia física. Entre seres

humanos, el tema difícil es saber si el receptor es capaz de entender las ideas contenidas
dentro del mensaje y, más allá, la intención que elige y define a las palabras enviadas. La
interpretación que cualquier persona le dará a las palabras dependerá de su propio marco
de referencia: sus ideas, intereses, experiencias pasadas, emociones, etc.; esto importa
tanto como el sentido del mensaje original enviado, que, a su vez, está determinado por
la mente del emisor, su marco de referencia, etc.
Para que haya entendimiento, tiene que haber por lo menos similitud entre
la intención del que envía y el contenido entendido por el receptor. Si
ambos usan el mismo código, serán capaces de sacar conclusiones similares;
habrá comunicación verdadera, si hay un marco de referencia común.
Cuanto más diferentes sean los códigos, existe el riesgo de que menor sea la
correlación entre el significado de lo enviado y el de lo recibido.
La idea básica es ésta: para que haya real entendimiento, las partes tienen que usar
estructuras semánticas comunes; esto normalmente se da sólo en una comunicación
dentro de la misma cultura. Cuando la comunicación cruza las barreras culturales, ya no
hay una identidad en los marcos de referencia del emisor y el receptor; pues se han
perdido los supuestos semánticos comunes. Las partes no pueden confiar en un común
conocimiento de historia, lenguaje, costumbres u otras experiencias compartidas. No hay
garantías de que los códigos usados por uno, sean recibidos por la otra parte en el
mismo sentido.
En síntesis, las experiencias culturales diferentes producen interpretaciones del

mundo que son diferentes.
Las partes en conflicto ya no ven el mismo problema, ni conciben como satisfactorias

las mismas posibles soluciones. Es tarea del negociador capacitado comprender cómo las
diferentes posiciones se construyen basadas en diferentes experiencias y elementos
culturales y por lo tanto traducir los contenidos de los diferentes intereses a un código
común. Esta "negociación cultural”, super-impuesta por sobre el proceso de negociación
en marcha, le implica al negociador estar siempre consciente de la constante posibilidad
de interpretaciones diferentes (con sus correspondientes contenidos emocionales), y traer
estas disonancias a la mesa. En este enfoque, es un error grave asumir que todos los
participantes entienden o perciben la negociación de la misma manera.
Culturas individualistas y culturas

interdependientes:
En negociación internacional, dadas las múltiples posiciones que las partes podrían
teóricamente adoptar, es útil categorizar a éstas ubicadas dentro de un continuum entre
actitudes más individualistas y más interdependientes; es decir la división entre tipos de
culturas donde prima el interés individual y culturas donde domina el interés de la
comunidad.
En términos generales, se llaman culturas de bajo o de alto contexto social; es la

división aplicada, comúnmente, entre culturas occidentales y no-occidentales.
Sin embargo, estas divisiones teóricas que se aplican, en general, para comparar entre
culturas altamente desarrolladas (EE.UU.) y culturas tradicionales como China, sólo
sirven para empezar a pensar sobre estilos de conductas diferentes en sociedades
diferentes.
El punto importante aquí es la diferente valoración que tienen las estrategias de

resolución de conflictos en estos dos tipos de culturas:
para culturas individualistas, se trata de resolver un problema puntual, para

poder salir de la crisis y continuar con el negocio;
para culturas tradicionales no es sólo un conflicto que se resuelve, sino una
relación que se repara; aquí, el conflicto no es un problema aislado de grupos o
personas, sino que se lo ve situado dentro del contexto de una relación a largo plazo,
donde la preocupación es por el contexto: la vinculación internacional entre países,
percibido simultáneamente con los lazos de relación entre las personas involucradas.
En culturas tradicionales es preferible cultivar la relación a largo plazo que ganar
en la disputa inmediata.
En cuanto a los países en desarrollo, tal el caso de los países vecinos del Mercosur,
donde no es posible situar a nadie en los extremos de este continuum, se podría, caer en la
tentación de descartar diferencias culturales entre vecinos.
¿Es posible que funcione la aplicación

de un enfoque tan simplista?
Aun cuando entre Argentina y Brasil, por ejemplo, las similitudes históricas,
geográficas y de cultura sean muchas, no podemos descartar las importantes diferencias
que hacen indudablemente, a la identidad brasileña y a la argentina: estas diferencias van
a estar siempre presentes en la mesa de negociación.
Los aspectos intangibles tales como el honor nacional, el estatus, el orgullo,

la historia, las variables del poder propio y ajeno estarán perfilando aquellas
diferencias culturales que aseguren una ventaja competitiva.
Si estos factores psicológicos tienen un lugar cierto, entonces es imposible para el

negociador descartar la necesidad de conocer las variables de los estilos nacionales de
negociación, aun cuando la/s parte/s estén usando un lenguaje común.
Siguiendo las previsiones establecidas para el tratado de libre comercio entre México-
EEUU, existen ya algunas iniciativas destinadas a proveer de negociadores calificados a
los sistemas de resolución de disputas de los entes regionales.
Lo aconsejable es proponer algunas ideas para la inclusión de la variable cultural en la

capacitación de negociadores para el sistema de resolución de disputas del MERCOSUR.
Hay que reconocer que se está avanzando sobre este punto, si bien se debe más a
esfuerzos aislados de grupos empresarios privados, que a un plan estructurado.
Algunas recomendaciones
Los programas de capacitación intercultural modernos reflejan una preocupación por
proveer elementos racionales y emocionales interrelacionados, a lo largo del mismo
proceso de capacitación. Dado que todas las culturas despliegan estos elementos en
distintas combinaciones, es importante para el negociador poder hacer inmediatamente
la identificación de esos aspectos. Un programa de capacitación efectiva para
negociadores transculturales tiene que tener un gran parte práctica de ejercitación, que
apunte a desarrollar las habilidades necesarias del rol: respeto por el otro, empatía,
capacidad de "ponerse en los zapatos del otro," capacidad de manejar el estrés y una
amplia creatividad para generar aspectos nuevos en la interacción.
Este aprendizaje experimental, que incluye aspectos lógicos y emocionales, se hará por
medio de: juegos de simulación, role playing, videos, y crítica de las propias características
de identidad nacional desplegadas. El resultado final esperado de esta capacitación será
un negociador que, más allá de conocer el lenguaje de la otra parte, podrá entender los
motivos culturales, las posiciones y las emociones desplegadas a lo largo del proceso y
podrá ayudar a desarrollar soluciones que sean culturalmente aceptables para ambos.
Anteriormente nos hemos referido a la descripción de los principales Estilos de negociar,

analizando la importancia de considerar las distintas culturas, que influyen a las partes, en la
forma de encarar una negociación en particular. También se desarrolló el concepto de
Negociación intercultural. Sin embargo debemos recordar que los Negociadores son personas y
como tal, cada uno de ellos tiene su propio perfil negociador y que frente a distintos conflictos
puede adoptar distintas actitudes, intentando mediante la aplicación de las estrategias que él
considere convenientes la satisfacción de intereses, de él mismo o de la parte que representa y de
la otra parte, con la intención de llegar a un Acuerdo.
Distintas actitudes de los negociadores

frente a un conflicto
Este tema lo trataremos desde dos puntos de vista:
1. Modos de desarrollar un proceso de Negociación:

Existen tres Modos o estilos de desarrollar un proceso de Negociación:
Blando, Fuerte y Moderado. Aquí analizamos el ambiente en el que se desarrolla
una negociación; el clima en el que se desenvuelve el proceso, inspirado en la
filosofía que el Negociador considere más adecuada para el caso.
Tres Estilos de negociación
Blando Fuerte Moderado

Amigos Adversarios Problemas resueltos
Metas: Acuerdos Victoria Resultado sabio
Hacer concesiones Demandar concesiones Separar a las personas de los
problemas
Ser suave con las Ser duro con las personas Ser suave con las personas
personas y con los y problemas y duro con los problemas
problemas
Confiar en los demás Desconfiar de los demás Proceder
independientemente de la
confianza
Cambiar de posición Profundizar las diferencias No enfocar en posiciones
fácilmente sino en intereses
Hacer ofertas Hacer amenazas Explorar intereses
Descubrir la línea fina Desencaminar Evitar tener una línea de
Fondo
Aceptar perder Exigir ser la parte ganadora Inventar opciones para
ganancia mutua
Buscar respuestas Buscar una respuesta Desarrollar opciones
aceptables Aceptable para usted múltiples
Insistir en un acuerdo Insistir en la posición Insistir en un criterio
Rápido objetivo
Intentar evitar largas Intentar intervenciones Intentar alcanzar un
Intervenciones largas resultado basado en normas
Ceder para presionar Aplicar presión No ceder bajo presión
2. Algunas actitudes del Negociador, entendiéndose por tales las

respuestas que cada negociador puede asumir durante una determinada negociación y/o
frente a un determinado negociador, en particular, así podemos definir:
Tipos de Negociadores
Independiente del estilo del Negociador que hemos visto en el párrafo anterior,
puede ocurrir que frente a un determinado conflicto un negociador adopte distintas
actitudes, según sea su:
Poder,
Información,
Tiempo,
Unidad,
Filosofía y
Organización
Que tenga prevista.
Así podremos encontrarnos con negociadores que adopten algunas de las actitudes
que detallamos a continuación, pudiendo cambiar de alguna en particular a otra,
durante el desarrollo del proceso de negociación. Al desarrollar este punto no
debemos dejar de concentrarnos en el último tema de la presente Unidad
“Problemas éticos y límites del negociador”
El agresivo
Este tipo de negociador desquicia al otro, haciendo comentarios cortantes,
ofensivos sobre su actuación, o mencionando algo que puede dar a entender a la
contraparte que lo subestima.
El que da pausas largas

Escucha a la otra parte pero no contesta inmediatamente; aparenta tenerlo en
cuenta con silencios largos; espera en silencio para conseguir que el otro revele
información que él necesita.
El negociador burlón
Se burla y sonríe con desprecio ante las propuestas de su contraparte, para
conseguir que se disguste y que diga algo de lo que tendrá que arrepentirse
después.
El interrogador
Responde a las propuestas con preguntas escrutadoras orientadas a que la
contraparte abunde en explicaciones; objeta cualquier respuesta de una manera
confrontadora y fuerza a la contraparte a mostrar, sin comprometerse él, los
próximos pasos de la negociación.
El que aparenta ser razonable

Aparenta ser razonable, mientras hace demandas imposibles, con el propósito de
ganar la amistad y confianza de los otros.
El que divide y conquista

Produce división entre la contraparte, por lo que ellos tienen que prestar más
atención a sus propias diferencias interiores que a las diferencias con la
contraparte; conspira con algún miembro del equipo e intenta ponerlo en contra
de los otros miembros.
El negociador que actúa como "tonto"

Pretende ser particularmente lento para entender y así exasperar a la contraparte
en espera de que, por lo menos, un miembro del equipo contrario, revele
información que le permita a él encontrar soluciones rápidas y efectivas, sin verse
obligado a hacer concesiones.
Actividad Práctica
En función del desarrollo del tema “Distintas actitudes de los negociadores
frente a un conflicto”, elabore un escrito en el cuál analice los puntos que se
mencionan a continuación:
1. ¿En qué se diferencian el estilo de una negociación y el tipo de un
negociador?
2. ¿Podría señalar semejanzas entre el estilo de una negociación y el tipo de
negociador?
Capacidad de afianzamiento de los

Acuerdos
Superadas las distintas etapas de una negociación, hemos llegado a las alternativas que
tienen que convertirse en propuestas realistas y aceptables.
La importancia de elaborar propuestas, bases del Acuerdo que firmarán las

partes, reside en que las mismas deben cumplir una serie de preceptos básicos
orientados, fundamentalmente, a que el acuerdo pueda ser cumplido por las
partes:
Cláusulas que sean voluntariamente aceptadas por todas las partes

Condiciones que satisfagan los intereses de todas las partes
Propuestas que resulten operativas y posibles de cumplir
Dentro de límites razonables, ser generoso al final; la satisfacción del contrario,
rendirá sus frutos durante la ejecución del convenio y ayudará en negociaciones
futuras
Las palabras amables y gestos simbólicos ayudan; organizar una “ceremonia” para la
firma y una celebración por ambas partes.
Reconocer los límites prudentes de la justicia y el equilibrio logrados
Siempre existe la posibilidad de que alguna de la/s parte/s no respete/n el Acuerdo; sus
razones, entre otras, pueden ser:
Que las partes, por distintos motivos (estrategias dilatorias, presiones de poder,
tiempo, etc.), hayan aceptado condiciones de difícil o imposible cumplimiento
Que cambios coyunturales producidos en el entorno en el cual se firmó el acuerdo,
cambien (condiciones del mercado, sistema económico, sistema financiero, normas
de comercio exterior, modificaciones en las leyes, nuevas leyes, etc., que transformen
el marco referencial dentro del cual se aceptaron las condiciones pactadas.)
Cambios en los recursos o situación relativa de las partes por los cuales se les hace
imposible el cumplimiento de lo pactado
Por lo tanto, existiendo la posibilidad de que se produzca algún incumplimiento en las

condiciones del Acuerdo firmado, que puede ser parcial o total, es prudente incluir entre
los puntos del Acuerdo una cláusula de afianzamiento del acuerdo, estableciendo cuáles
serán los pasos a seguir, si se da una situación de violación de los términos suscriptos.
Estas cláusulas deben contemplar:
Minimización de los riesgos de incumplimiento

Incluir garantías del convenio, mediante la inserción de condiciones punitivas en
caso de incumplimiento
Anunciar, de ser posible, el convenio / acuerdo públicamente
Acordar previamente que una nueva renegociación será aceptada por las partes.
Establecer cuales serán los pasos mínimos de esta nueva renegociación; generar un
esquema de atención a los conflictos, que contemple un procedimiento para definir
los distintos niveles de participación progresiva entre las partes; por ejemplo:
Encargados, Gerentes de Área, Gerentes Generales, Directores, etc.
Problemas éticos y límites del

negociador
El análisis de este punto depende de nuestros valores, nuestra cultura y

nuestra situación
Lo que puede ser aceptable en el juego de cartas, no podría ser aceptado en muchas
situaciones de negocios. Lo que puede ser aceptable en Japón, puede no ser aceptado en
Argentina o Egipto. Diferentes culturas y diferentes situaciones contienen "reglas"
inherentes acerca del grado en el que disuadir o falsear es considerado aceptable.
En el póquer y en las negociaciones en general ninguno, espera revelar su fuerza o

intenciones prematuramente. Pero la discreción al hacer demandas y afirmaciones no
deben ser confusas, presentadas con falsedad.
En general, en nuestra cultura, las "reglas" prohíben y deben castigar, falsas

demandas, sobornar al oponente, robar secretos, o amenazar a la
contraparte
El engaño puede afectar su estrategia

de negociación
Es cierto que mentir pueda ser necesario para establecer cierta sociabilidad y
comunicación civilizada; como cuando, por ejemplo, se asegura a una compañera de
trabajo o al superior jerárquico que la nueva apariencia física “le sienta muy bien”.
Sin embargo, en los negocios, el engaño puede plantear verdaderos problemas ya que,
al mentir, una de las partes puede conseguir enormes ventajas.
¿Por qué miente la gente y cómo se incorporan estas mentiras a los procesos de toma de
decisiones? Algunas de las respuestas pueden tratarse mediante un análisis costo-
beneficio: a medida que los beneficios de mentir aumentan y los costos disminuyen, es
más probable que los negociadores mientan.
Sin embargo, el análisis costo-beneficio es sólo una parte del problema. Para empezar,
estimar los costos puede ser complicado. Un negociador debe calcular qué probabilidades
existen de que se descubra la mentira. Si en el pasado ha tenido éxito mintiendo, puede
sobreestimar su habilidad para mentir, hacerlo de nuevo y salirse con la suya una vez más.
Además, un negociador debe estimar qué costos tiene para su reputación y las
consecuencias legales en caso de que se detecte el engaño. Si ha tenido que negociar
reiteradamente con las mismas personas, puede que el costo de mentir sea muy alto.
Si el engaño ocurre con tanta frecuencia en las negociaciones, ¿cómo puede un

negociador protegerse frente a él? Es necesario estar alerta para identificar las señales del
engaño; prestar atención a ciertas pistas que pueden ayudarnos a identificar las mentiras
de la/s otra/s partes. Entre éstas tenemos ciertas frases hechas como “voy a ser honesto
contigo”; algunas señales verbales como la utilización de connotaciones negativas; frases
muy generales; información irrelevante; o bien el mostrar cierto tartamudeo. Otras pistas
incluyen el mostrar duda al conversar, la disminución de la velocidad al hablar, así como
una menor gesticulación, menor movimiento de la cabeza, mayor sudoración y sonrisas
falsas, que son sonrisas que no están acompañadas de movimiento alguno alrededor de
los ojos y la frente.
Sin embargo, durante los procesos de negociación el engaño puede ser minimizado si
los negociadores establecen una base de confianza, evitan el exceso de confianza, hacen
preguntas directas, escuchan con atención, prestan atención a las pistas, toman notas de
todo y plasman los acuerdos por escrito.
Debemos estar en guardia contra el engaño
Pueden existir recursos para obtener y dar información en forma legítima e ilegítima; se
debe distinguir entre la planificación cuidadosa de cuándo y cómo revelar información y
mentir completamente; hay una línea que no debe ser traspasada.
Discrepar puede ser ético; y, también, puede ser riesgoso. Quien miente, pierde
credibilidad y puede perder la "mano".
La mayoría de las negociaciones son llevadas a cabo con personas con quienes se tendrá
una relación continua; mientras en nuestra cultura se apoya y anima a quienes
especulan acerca de cómo y cuándo descubrir intereses, en otras culturas, no se perdona
el engaño.
“Ser incondicionalmente constructivo. Acérquese a una negociación con esto:...yo lo

acepto como un compañero negociador igual; yo respeto su derecho a diferir; yo seré receptivo.-
Algunos critican mi acercamiento como muy suave. Pero negociando con estos
principios es como una muestra de fuerza” (Fischer R. y Ury W. - Sí...¡de acuerdo! -
Editorial Norma - Bogotá - 1992.).
Para comenzar a ser mejores, es necesitamos llegar a estar conscientes de la estructura y

dinámica de la negociación y se necesita pensar sistemática, objetiva y críticamente,
acerca de las propias negociaciones.
Después de comprometerse en una negociación, se debe analizar qué pasa, decidir qué
se debe realizar, efectivamente y qué se necesita hacer mejor.
No existe el “mejor” estilo; cada negociador debe encontrar su estilo que le resulte
“confortable”; mas aún, todos pueden negociar exitosamente; todos pueden llegar a
acuerdos donde todas las partes sienten que, al menos, algunas de sus necesidades fueron
satisfechas. Esto involucra mucho atención, escuchar activamente, buenas habilidades de
comunicación, gran flexibilidad, buena preparación; todo lo anterior involucra una
distribución de la responsabilidad en la resolución del problema, y no una visión de que
éste es el problema de “ellos”.
Para resumir, las claves más importantes de una resolución exitosa de conflictos son:
Convenir sobre intereses, no sobre posiciones predeterminadas.

Despersonalizar el problema (separar a la persona del problema).
Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones.
Tratar de generar soluciones alternativas, tratar de usar criterios objetivos, tanto
como sea posible.
Reflejar en las negociaciones, lo aprendido de los éxitos y errores.
En esta Unidad hemos completado el estudio de los distintos estilos de negociar; de las
actitudes de un Negociador frente a un determinado conflicto o una determinada contra-
parte en particular; del afianzamiento de los Acuerdos, destacando su importancia y
vinculándolo a los conceptos de:
Voluntariedad
Satisfacción de intereses
Posibilidad de cumplimiento
Limites prudenciales de equilibrio, entre otros.
Se destacó la importancia de la Ética en el desarrollo de un proceso de negociación,

como cualidad que debe regir el comportamiento de un negociador, sino también de
todos los miembros de una sociedad.
La incorporación tecnológica en las

Negociaciones
En el siglo XX, ha existido un desarrollo exponencial de la tecnología, caracterizándose
por el auge en la obtención, manejo, distribución y procesamiento de información. El
presente siglo deja como legado al actual siglo, una nueva era: la era de la comunicación
instantánea.
Las formas de comunicación y la creación de la red global Internet, han dado origen a
nuevas formas de contratación como la contratación electrónica, lo cual, a su vez, abre las
puertas a resolución de conflictos mediante la utilización de alta tecnología.
Las Nuevas Tecnologías Informáticas y de Comunicaciones (NTIyCs) están

cambiando la manera en la que las personas se comunican, incluida la Negociación.
Es necesario un análisis y seguimiento del impacto sobre el modo en que las personas
negocian, utilizando Internet y otras tecnologías informáticas asociadas.
Se reconocen ciertos riesgos en las negociaciones asistidas por computadoras, mediante

el uso de los distintos modos de comunicación: e-mail, chat, videoconferencias, etc.
Muchas empresas muestran interés en la negociación electrónica; Internet permite una

comunicación casi instantánea; se puede movilizar un gran número de personas de
distintos lugares en forma ordenada y rápidamente; por lo tanto, las alianzas pueden ser
más eficientes en las negociaciones. Las corporaciones y las O.N.Gs a nivel mundial, ya
se han dado cuenta de este hecho.
Cada vez con más frecuencia, las negociaciones se llevan a cabo utilizando las Nuevas
Tecnologías Informáticas y de Comunicaciones. Pero, ser un buen Negociador
utilizando los medios informáticos, que están en constante evolución, es más complicado
de lo que se puede suponer. Muchas negociaciones se han trabado o no ha sido posible
llegar a un acuerdo, debido a que, en general, se subestima su complejidad.
La mayoría de las personas, erróneamente, consideran que utilizar las NTIyCs es lo

mismo que negociar cara a cara; los estudios realizados revelan que es más probable que
surja un conflicto como consecuencia de los contactos asincrónicos de Internet, que
mediante una comunicación en persona. Otra desventaja es que se tarda mucho más en
tomar decisiones utilizando Internet, que negociando cara a cara. Además, cuando es
necesario llegar rápidamente a un acuerdo, se ha visto que las personas que utilizan
dicho medio tienden a tomar decisiones más extremas que aquéllas que se reúnen
personalmente.
Tres problemas surgen en las negociaciones vía electrónica:
Uno es el aislamiento, el cual lleva a que las personas se conozcan menos y da lugar
a que se sienta menos empatía por los demás.
Otro problema es la informalidad a la hora de responder, que hace que la gente se
comunique de una forma menos seria, que se facilite la brusquedad; esto daría lugar
a que pueda interpretar como muestra de poco interés personal por la otra parte.
Una petición escueta, sin presentación, ni adecuado fundamento, puede ser
interpretada como una exigencia.
Un tercer problema en las negociaciones por Internet es la “estrecha banda” en la
que se puede comunicar lo que realmente se quiere transmitir. Dado que el
contacto por Internet consiste generalmente en una comunicación limitada y
acotada, según la forma a la que se recurre, si se la compara con la combinación del
sonido de las palabras, el tono y las expresiones faciales de las conversaciones cara a
cara, surge, ciertamente que por Internet es difícil determinar el estado de ánimo,
motivación u objetivos de la otra persona.
Sin embargo, las NTIyCs también ofrecen ventajas a los negociadores; facilitan la
comunicación a distancia, lo cual puede ser algo positivo para aquéllos que ya tienen una
relación sólida. La utilización de Internet también proporciona pausas muy útiles para
reflexionar entre rondas de negociación; la oportunidad para pensar detenidamente en
contraste con ciertas respuestas impetuosas tomadas en momentos de gran emoción en
negociaciones tradicionales. Además, Internet puede servir para sobrepasar sistemas
organizativos jerárquicos y ciertos status, lo cual estimula una participación más
equitativa a través de la red, de todas las personas interesadas en la negociación.
También es importante destacar la implementación de software de apoyo para

manejarse en negociaciones complejas. El software de apoyo, debidamente encriptado,
permite la transmisión de los datos con un amplio margen de confidencialidad y
seguridad de la información trasmitida. Esto se ha desarrollado fundamentalmente en el
ámbito del B2B (business-to-business: transacciones entre las empresas, realizadas a través
de mercados electrónicos), en la actividad bancaria, encuestas, etc. Si bien existen varios
modos de encriptamiento de datos, todavía es mucho lo que se puede desarrollar al
respecto.
En el ámbito de la Negociación, los mayores avances han tenido lugar en algunas

actividades, como las de las Compañias de Seguros, donde las empresas han puesto en
marcha sistemas de resolución de conflictos en Internet en los que las partes no se ven las
caras. Se estructuran como “regateos”, donde simplemente hay una serie de ofertas y
contraofertas.
En general, se recomiendan formas de negociación electrónica, para las partes con

relaciones ya asentadas, en las que hay mucha confianza y entre las que es rutina
mantener entrevistas de trabajo con regularidad.
Asimismo, a medida que pase el tiempo, los negociadores mejorarán en el uso de las
NTIyCs, pero la negociación electrónica demorará en reemplazar por completo al
proceso de comunicación tradicional, necesaria para una Negociación proactiva. La
toma de decisiones en los procesos de negociación es una de las áreas que se verá
afectada, porque las negociaciones electrónicas no siempre alcanzarán la eficiencia que
algunos creen. Lo importante es minimizar sus riesgos y maximizar sus beneficios.
Autoevaluación
1. Reconozca la relación entre la globalización y la difusión de los métodos
participativos de resolución de Conflictos.
2. Describa la importancia de los fundamentos culturales y la negociación
3. Describa la importancia de la comunicación cultural en un proceso de Negociación
4. Analice las diferencias entre culturas individualistas y culturas interdependientes
5. ¿Qué haría usted si su contraparte fuera agresiva?
6. ¿Con cuál de los tipos de negociadores estudiados usted se identifica?
7. ¿Un negociador de estilo fuerte qué actitudes asume?
8. ¿Por qué cree usted que en una negociación es importante mantener las promesas,
incluidas en el Acuerdo?
9. ¿Qué considera usted que es el éxito en una negociación?
10. ¿Cómo se implementa la finalización de una Negociación?
11. ¿Qué características debería tener un acuerdo?
12. Describa la importancia de la incorporación de las nuevas tecnologías de
comunicación al proceso de Negociación.
1. Reconozca la relación entre la globalización y la difusión de los métodos
participativos de resolución de Conflictos.
En un mundo globalizado la negociación internacional adquiere proporciones nunca
alcanzadas. La Negociación se presenta como un método válido, porque aumenta la
libertad de las partes, promueve la cooperación entre ellas, generando opciones y apoyando
el afianzamiento de los Acuerdos logrados.
2. Describa la importancia de los fundamentos culturales y la negociación

Cuando las partes viven, trabajan y perciben el mundo y sus conflictos, dentro de
parámetros de culturas diferentes, la comunicación, principio importante dentro del
proceso de Negociación, se ve afectado por estas diferencias de culturas. El término
“intercultural” no sólo afecta al lenguaje y su comprensión, también hay que considerar
otros aspectos como: sensibilidad intercultural, formación profesional, existencia o no de
prejuicios, predisposición a determinadas reacciones, etc.
3. Describa la importancia de la comunicación cultural en un proceso de Negociación

Para que haya entendimiento, tiene que haber por lo menos similitud entre la intención
del que envía y el contenido entendido por el receptor. Si ambos usan el mismo código,
serán capaces de sacar conclusiones similares; habrá comunicación verdadera, si hay un
marco de referencia común. Cuanto más diferentes sean los códigos, existe el riesgo de que
menor sea la correlación entre el significado de lo enviado y el de lo recibido.
4. Analice las diferencias entre culturas individualistas y culturas interdependientes

En las culturas individualistas, se trata de resolver un problema puntual, para poder
salir de la crisis y continuar con el negocio;
En las denominadas culturas tradicionales no es sólo un conflicto que se resuelve, sino
una relación que se repara; aquí, el conflicto no es un problema aislado de grupos o
personas, sino que se lo ve situado dentro del contexto de una relación a largo plazo, donde
la preocupación es por el contexto: la vinculación internacional entre países, percibido
simultáneamente con los lazos de relación entre las personas involucradas. En culturas
tradicionales es preferible cultivar la relación a largo plazo que ganar en la disputa
inmediata.
5. ¿Qué haría usted si su contraparte fuera agresiva?

No se debe atender a la forma agresiva, reconocer que se trata de una estrategia, para hacer
que Ud. reaccione y se desconcentre de la negociación. Recordar aquello de separar "los
intereses de las personas"; insistir con su posición, recurrir a alternativas objetivas, no se
deje impresionar, continúe como alguien con capacidad para hablar con cualquiera, a
pesar de la agresividad. Si la situación de agresividad puede ser superada por Ud. tenga la
seguridad que está avanzando en la Negociación.
6. ¿Con cuál de los tipos de negociadores estudiados usted se identifica?

Aquí debe analizar su propio perfil negociador; le será de utilidad los resultados de la
Exploración diagnóstica, que Ud. envió a su docente/tutor al comienzo del curso.
7. ¿Un negociador de estilo fuerte qué actitudes asume?

Un negociador de estilo fuerte asume algunas de las actitudes que se mencionan a
continuación: considera a la contra parte como adversarios; pretende ganar siempre; exige
concesiones; es muy duro con las personas, casi agresivo; desconfía de las intenciones de la
otra parte; amenaza, insiste en su posición; aplica presión; etc.
8. ¿Por qué cree usted que en una negociación es importante mantener las promesas,
incluidas en el Acuerdo?
Mantener las promesas incluidas en el Acuerdo, aseguran su afianzamiento. También es
importante desde el punto de vista del "cumplimiento de la palabra empeñada", para el
Acuerdo suscripto y para los futuros, fundamentalmente en el caso de Organizaciones. Al
tener consenso en el medio que se desempeña de ser cumplidores de los compromisos
contraídos, genera un ámbito de respeto entre sus pares y facilita la solución de próximos
conflictos, que pudieran generarse.
9. ¿Qué considera usted que es el éxito en una negociación?

La firma de un Acuerdo que satisfaga los intereses de las partes involucradas, puede ser
considerado como el éxito de la negociación. Sin embargo la realidad también nos indica
que muchas veces la sola comunicación entre las partes, el planteo de las posiciones, la
exposición de los intereses, significan el agotamiento de conflicto, a pesar de que no se
llegue a la firma formal del Acuerdo. Las partes asumen respectivos compromisos los
cumplen y el conflicto desaparece. Esta forma también puede ser considerado como un
éxito de una negociación.
10. ¿Cómo se implementa la finalización de una Negociación?

La implementación de la finalización de una Negociación puede realizarse de distintos
formas, algunas de ellas son:
Mediante la firma de un Acuerdo formal que satisfaga los intereses de las partes
involucradas, comprometiéndose al cumplimiento de distintas acciones.
Mediante la firma de una simple nota de intención en que las partes se manifiestan
dispuestas a colaborar un la superación del conflicto.
Con firma de una simple nota en la cual las partes reconocen que no existen
puntos mínimos de consenso para superar el conflicto.
11. ¿Qué características debería tener un acuerdo?

Un Acuerdo debe tener como característica principal la posibilidad de su afianzamiento, es
decir, que pueda ser cumplido por las partes, para ello se debe considerar, entre otros
puntos:
Cláusulas voluntarias
Satisfacción de las partes
Propuestas o condiciones posibles de cumplir
Limites prudenciales de Justicia y equilibro
Prever la posibilidad de cambios coyunturales en el entorno en el cual se firmó
el Acuerdo
Incluir cláusulas referidas a los pasos a seguir frente a un incumplimiento del
Acuerdo. Generalmente se establece que se recurrirá a una nueva Negociación
u otro método NO adversarial
12. Describa la importancia de la incorporación de las nuevas tecnologías de

comunicación al proceso de Negociación.
Las formas de comunicación y la creación de la red global Internet, han dado origen a
nuevas formas de contratación como la contratación electrónica, lo cual, a su vez, abre las
puertas a resolución de conflictos mediante la utilización de alta tecnología.
Las Nuevas Tecnologías Informáticas y de Comunicaciones (NTIyCs) están cambiando la
manera en la que las personas se comunican, incluida la Negociación.
Cada vez con más frecuencia, las negociaciones se llevan a cabo utilizando las Nuevas
Tecnologías Informáticas y de Comunicaciones. Pero, ser un buen Negociador utilizando
los medios informáticos, que están en constante evolución, es más complicado de lo que se
puede suponer. Muchas negociaciones se han trabado o no ha sido posible llegar a un
acuerdo, debido a que, en general, se subestima su complejidad.
Unidad V
Negociación y Empresas
Identificar los conflictos en el ámbito empresarial

Identificar diversos estilos de negociación corporativa
Reconocer la importancia de la Negociación en el campo de actuación de las Pymes.
Reconocer los beneficios de las políticas de alianzas que puedan implementar las
Pymes
Contenido
El mundo de la empresa y de los negocios. Estilos de negociación corporativa,
especialmente formulado para Pymes. Negociación multipartes. Políticas de alianzas.
Introducción

tratados
La Negociación es una herramienta poderosa para resolver disputas comerciales, en

forma temprana, económica y justa; en muchos casos puede constituir una vía más
directa, menos arriesgada, menos costosa, menos traumática y más segura hacia una
resolución favorable de un conflicto.
La Negociación tiene el potencial necesario para cambiar el panorama de resolución de

conflictos en nuestra sociedad.
El mundo de la empresa y de los

negocios
El entorno de las empresas ha cambiado de forma radical en los últimos años. La
desregulación y la desintervención del Estado en el mercado se han traducido en el
desempeño de un papel más significativo de las empresas en su influencia sobre las
variables económicas. La inversión extranjera directa se ha convertido en el vehículo
preferido de transferencia de capital y difusión de tecnología y habilidades. La empresa
es considerada como el motor del crecimiento. Sin embargo, ha llevado, a la vez, a un
aumento de las expectativas de la opinión pública y a demandas por una mayor
participación de las empresas en el ámbito social y en aspectos tan variados como la
seguridad de empleo, los beneficios a la comunidad, el trabajo infantil, la normativa del
medio ambiente y la transparencia en las transacciones empresariales. Lo que resulta
novedoso es que estas demandas se traducen ahora más directamente en señales de
mercado a través de los reclamos de los consumidores, de las nuevas actitudes y visiones
de los empleados, y de las exposiciones de los medios de comunicación, que influyen en
la reputación de la empresa y en la cotización de las acciones.
La política empresarial se enfrenta a nuevos dilemas de conciliación de las presiones de

la competencia mundial y de la transformación social.
Se necesitan nuevas estrategias, tales como el desarrollo de instituciones de

negociación que vinculen empresa y sociedad; así como el diseño de políticas
más favorables, que optimicen y distribuyan los beneficios de la inversión y
del crecimiento
1. Las Empresas y los Conflictos

Para las empresas, los conflictos se presentan con distintas características:
Con los clientes.

Con los proveedores
Con el Estado
Con otras empresas competidoras.
Con sus asociados
Con la comunidad
En sus relaciones internas.
Se considerarán los conflictos, según sea el tipo de empresa de la que se trate. Desde
un punto de vista administrativo y sociológico, la pequeña empresa está conformada por
un elenco de hasta 20 personas; esta empresa presenta la particular característica de que
todos sus miembros se conocen de cerca, saben cómo piensa y qué desea cada uno de
ellos; y también conocen, recíprocamente, sus capacidades, habilidades y limitaciones.
Sociológicamente, se define a este conjunto de personas como un grupo

predominantemente primario, que constituye la esencia de la pequeña empresa. Por el
tipo de operaciones de la empresa y por el reducido número de sus integrantes, éstos
mantienen una relación diaria cara a cara; se superponen en esta interacción, las
cuestiones operativas con las vinculaciones subjetivas, del tipo de relaciones personales
no formalizadas, con exclusivo nivel oral y escasas pautas de sistematización y de
métodos. Existe, pues, un grupo pequeño, dentro del cual, además de las cuestiones de
trabajo, existen y se perciben con nítida claridad, las preferencias afectivas, la
competencia entre individuos y grupos, la rivalidad, etc.
En una pequeña empresa, con frecuencia, no todas las funciones son fijas y
delimitadas, sino que las tareas están asignadas con cierta ambigüedad, en función de las
características de los individuos y de su mayor o menor espíritu de dedicación. Prima el
concepto solidario de polifuncionalidad por el que todos deben hacer todo, donde haga
falta y en el momento en el que se los necesite; en la práctica, este concepto puede
fácilmente transformarse en una confusión en materia de responsabilidades y en una
merma de la eficiencia por falta de especialización y de adecuada división de las tareas.
2. El crecimiento genera crisis

La pequeña empresa sufre, habitualmente, una crisis de ruptura en su estructura
organizativa, cuando supera los 30 miembros. A partir de allí, quiérase o no, se convierte
en mediana empresa. Esto es absolutamente irreversible y no depende de la actitud del
empresario sino de una realidad sociológica y administrativamente insoslayable.
El reducido grupo que actuó como base de conformación de la etapa anterior (pequeña
empresa), experimenta una fractura estructural y se transforma en el grupo secundario en
el cual, si bien se mantienen algunas de las características del grupo pequeño inicial,
aparecen otras que definen rasgos diferentes y exigen, en consecuencia, modelos y

proposiciones acordes al cambio, pero consecuentes con sus fines originales.
El grupo, predominantemente primario, que conforma la apoyatura de la empresa

mediana en sus aspectos psicosociales, puede estar integrado por varios grupos pequeños,
cada uno de los cuales tendrá sus características grupales, sus preferencias y sus normas.
Todo su accionar estará connotado por los elementos señalados y, en alguna medida,
ejercerán presión sobre los demás grupos pequeños y sobre la empresa mediana en su
totalidad. Es una verdadera crisis de adolescencia, es decir, de crecimiento.
La empresa mediana se desarrolla como tal, sobre la base de una conformación grupal
fundada en la estructura de un grupo predominantemente primario, con su historia
previa de un grupo pequeño. Esto supone que los miembros de esa empresa mediana
están acostumbrados a una interacción mutua, permanente y cotidiana. Es por ello que
un análisis de los circuitos de comunicación, de información, y de control detecta que
aún falta formalizar algunos de ellos.
Existen instrucciones contradictorias, órdenes verbales y poco claras, controles

discontinuos que se ejercen cuando alguien se acuerda, etc. La etapa de empresa
mediana ha exasperado los problemas y, en cierta medida, ha obligado a sus miembros a
una actitud de respeto a ciertas normas administrativas. Con esfuerzo, intenta imponer
niveles medios, ya sea de jefes o de gerentes y con mayor esfuerzo aún, se intenta la
canalización de las órdenes y del control intermedio mediante mecanismos formales de
coordinación y control.
La tendencia de los empleados y obreros a informar o consultar directamente al

empresario, saltando el nivel recientemente creado (de jefes o gerentes), es casi usual;
tanto, como la tendencia del propio empresario a ordenar a los niveles operativos o de
requerir información y controlarlos, con total olvido de las jerarquías que él mismo trata
de imponer.
3. Singularidades de la Empresa de
Familia
A lo comentado precedentemente, cabría agregar otro fenómeno sociológico de
indudable gravitación en el desarrollo de las empresas, cualquiera sea su categoría, y es el
de Empresa de Familia.
La problemática se hace aun más compleja cuando la empresa es de tipo familiar,

formando parte de ella padres e hijos, hermanos, primos, etc. Esto es absolutamente
claro: a la natural relación afectiva inherente a un pequeño grupo, se adicionan en este
caso las vinculaciones familiares, conformando una combinación que dificulta el
mantenimiento de una conveniente racionalización en las decisiones.
A diferencia de otras organizaciones, en las empresas de familia la autoridad y el status

suelen provenir de la condición de miembro de aquella, más que del buen desempeño de
un cargo. Casi nunca existen organigramas que muestren las líneas de responsabilidad;
y, cuando existen, la autoridad tradicional tiende a sobreponerse a la jerarquía formal. Si
revisamos las actuales teorías sobre organización, comprobaremos que la mayoría de los
escritos sobre la materia no parecen ser directamente aplicables a las firmas de familia;
ello ocurre porque, en muchos aspectos de su funcionamiento, se halla ausente una
indispensable racionalización. La mayor parte de la literatura sobre este tipo de
entidades parece ser más bien un estudio sobre la gestión, que referido a lo
organizacional.
De tal modo que en su proceso de desarrollo y/o evolución, las empresas presentan:
Crisis de integración
Crisis de ruptura estructural
Crisis de coordinación y control.
Crisis de centralización.
Crisis de formalización.
Marinés Suares (Op.citada) expresa: “El antagonismo no es destructor en

sí mismo ni es bueno en sí mismo, sino que es uno de los elementos de la
evolución. Es más, diría que es uno de elementos de la vida”
4. El rol y la responsabilidad de las

empresas internacionales
A partir de fines del siglo pasado se ha desarrollado, a nivel mundial, el fenómeno
denominado “globalización”; este proceso ha sido posible con la ayuda del avance
tecnológico, especialmente en al área de las comunicaciones.
Esto ha permitido la concentración de grandes empresas, tanto en el aspecto

tecnológico, como financiero, que conformando grandes corporaciones internacionales;
ellas, desarrollan sus actividades, donde logran mayor rentabilidad, o donde son
requeridas por sus conocimientos tecnológicos.
Si bien este proceso de globalización, en su versión neoliberal, tiene muchos

detractores, el desarrollo de esas críticas está fuera de los objetivos de esta asignatura.
Sí podemos analizar, desde las pautas de la Negociación no adversarial, ciertas acciones

a considerar por parte de las Empresas, que resultan altamente positivas, cuando son
adoptadas por las propias empresas al desarrollar sus actividades en regiones, en las que,
generalmente, existen culturas distintas, economías distintas, que son vulnerables en su
estructura social y laboral.
A partir de esta posición, surge el concepto denominado:
“Práctica Empresarial Sensible al Conflicto”
cuyos principios más importantes prescriben:
No agudizar los conflictos existentes (no volverse un actor de conflicto)

Minimizar los impactos negativos de las actividades de la empresa
Contribuir al desarrollo social, económico y político de la región y a la construcción
de la paz
Práctica empresarial sensible al

conflicto
El concepto de “práctica empresarial sensible al conflicto” está basado en el
reconocimiento de una doble relación entre la empresa y el entorno de conflicto.
Riesgos
Es necesario realizar una evaluación de las posibles consecuencias de los conflictos
existentes en la región, para asegurar la sostenibilidad y rentabilidad de la operación;
incluso, las consecuencias de nuevos conflictos generados por la naturaleza de la
actividad industrial/comercial.
Considerar los cambios en el entorno externo de la empresa o de los comportamientos

de sus empleados, que conducen a alteraciones en el valor de la empresa. Las empresas
enfrentan varios tipos de riesgos en sus operaciones regulares: riesgos financieros, de
rentabilidad, políticos, etc.
En entornos con conflictos sociales, surgen riesgos adicionales tales como la

imposibilidad de operar según los estándares nacionales e internacionales: el bajo nivel
de los servicios públicos, cambios abruptos en el contexto político y la percepción pública
de que existe una asociación de la empresa, con actores responsables de abusos en
materia de derechos laborales.
Impacto
Es necesario analizar los posibles efectos negativos de la actividad de la Empresa, en el
entorno local y de su la posibilidad de crear o agudizar conflictos, potenciando los efectos
positivos.
En este contexto, el concepto de sensibilidad al conflicto define un doble rol para la

empresa:
1. Implica la orientación de las actividades de la empresa hacia el principio de “No

Causar Daño”. Este concepto tomado del juramento hipocrático, implica que un
actor que interviene en un contexto debe asegurarse de que su acción no tenga
efectos negativos en el mismo; significa que la empresa trata de no agudizar o crear
conflictos por sus operaciones, evitando o mitigando las consecuencias negativas de
la actividad industrial en la localidad.
2. Exige una contribución activa de la empresa a la convivencia y búsqueda de la paz

social en la sociedad.
Efectos del impacto

Son las consecuencias intencionales y no intencionales, positivas y negativas, de una
actividad empresarial, en las condiciones de vida de las sociedades locales y de otros
actores afectados. También incluye cambios en el contexto político, económico, social y
ambiental, causados por la actividad empresarial.
Para identificar los riesgos y posibles efectos de la actividad industrial/comercial desde

la perspectiva del conflicto, se debe analizar cómo ésta afecta a los principales actores; y
cuáles son los factores que contribuyen al conflicto; también la forma cómo la actividad
industrial/comercial está afectada por éste. Por su modo de actuar, la empresa puede
reforzar o agudizar los factores que contribuyen al conflicto (p. Ej. distribución
inequitativa de los ingresos, cultura de violencia, violación de las normativas vigentes);
pero, también puede contribuir a disminuirlos o fomentar factores favorables a la paz (p.
Ej. iniciativas locales de convivencia, asistencia a la comunidad).
A veces, las empresas están enfrentadas a un dilema: en la búsqueda de un espacio

seguro para sus inversiones, se pueden encontrar soluciones que respalden un cierto nivel
de seguridad a corto plazo; pero, que contribuyen a la dinámica de los conflictos, a largo
plazo.
Un ejemplo de lo expuesto, lo podemos referenciar al caso de una empresa

internacional desarrolla un proyecto determinado, cuyo plazo de realización puede ser
considerado de entre tres a cinco años. Durante la etapa de construcción, genera puestos
de trabajo a personal de muy poca o ninguna calificación. De esta forma, se produce una
inmigración interna desde diversos puntos del país hacia el lugar de la radicación. La
empresa dispone de todas las comodidades para sus trabajadores y familias; es decir,
alojamiento adecuado, servicios médicos, servicios educativos, etc. Ahora, al terminar la
construcción y hacerse cargo de su explotación, personal altamente calificado, ¿qué
ocurre con los obreros que estuvieron trabajando durante años en la construcción, se ven
despedidos, excluidos de su ámbito, desarraigados?; es una situación en la que los
intereses son muy difíciles de satisfacer, aún mediando las indemnizaciones laborales que
pudieran corresponder y las acciones asistenciales de los gobiernos.
El rol de la empresa internacional en

situaciones de conflicto
El margen de acción de la empresa en una situación de conflicto se puede entender
utilizando la noción de la “esfera de influencia”.
La esfera de influencia incluye a todos los individuos con los cuales la empresa tiene
una cercanía política, contractual, económica o geográfica. Todas las empresas, las
grandes y las pequeñas, tienen una esfera de influencia; las empresas grandes o
estratégicamente importantes tienden a tener una esfera de influencia más grande. Este
concepto supone que la capacidad de la empresa de generar cambios positivos es más

grande dentro de la misma empresa.
La influencia relativa de la empresa disminuye con la distancia de los actores de las

operaciones de la empresa: socios, contratistas, proveedores, clientes de la empresa,
sindicatos, comunidades locales.
Las medidas obligatorias se deben tomar para hacer cumplir la actividad propia de la
empresa, de acuerdo con las normas legales relevantes nacionales e internacionales.
La actividad propia de la empresa comprende todas las acciones que son necesarias
para el logro de sus objetivos económicos, en el marco de sus políticas de contratación,
compra, relaciones laborales, investigación, etc.
Las medidas esperadas incluyen las acciones tomadas por la empresa para responder a
las expectativas legítimas de los actores afectados y para demostrar su sentido de
corresponsabilidad en los efectos de sus actividades. La inversión social en las áreas de
sus operaciones es una actividad que puede clasificarse en esta categoría. Esto puede
incluir el apoyo a la provisión de servicios básicos o la capacitación técnica de
trabajadores de las comunidades vecinas.
Las medidas deseables se apoyan en el concepto de ciudadano corporativo de la

empresa, por medio de las cuales busca influir en el contexto político, económico y de
seguridad de sus operaciones, con el fin de mejorar las condiciones de vida de todos los
habitantes de la región. El diálogo con los representantes políticos y la creación de
alianzas con otros actores, muchas veces son parte de esta estrategia. Objetivos de este
diálogo pueden ser la provisión de servicios públicos en la región, la participación de la
región en la definición de acciones políticas, sociales, educativas, sanitarias, etc. o en el
desarrollo de estrategias regionales para disminuir las causas y dinámicas de violencia.
No tiene sentido para una empresa dedicar fondos a la inversión social o

entrar en un diálogo político, si no cumple con los estándares nacionales e
internacionales en la conducta de sus propias operaciones. Es allí donde tiene
influencia directa.
La orientación sensible al conflicto ofrece beneficios concretos a las empresas:
Mejores relaciones con los grupos representativos

Mejoras en el reclutamiento de los empleados, reducción de la fluctuación de los
empleados, motivación laboral, etc.
Mejoras en el diagnóstico de la seguridad y en la gestión de riesgos laborales
Riesgo reducido de protestas de consumidores
Mejor reputación de la corporación y mejor imagen de empresa
Mejor “licencia social para operar” en la zona
Confianza fortalecida de los accionistas
Relaciones más estables con el gobierno, socios comerciales, sindicatos, contratistas,
proveedores.
Estilos de negociación corporativa,

especialmente formulado para Pymes
Todos los temas expuestos anteriormente, nos obligan a razonar que la Negociación
ocupa un ámbito importante en las actividades de las Empresas. Con frecuencia, en este
tipo de empresa, considerada pequeña o mediana, el tema de la Negociación no es
considerado en toda su importancia, dada su estructura organizativa, su cultura
organizacional, su particular forma de delegar funciones, etc.; esto, a punto tal, que una
apresurada toma de decisión, por no haber sido exploradas todas la posiciones, intereses y
alternativas disponibles, reduce la posibilidad de utilidades o una pérdida que, a veces
por no reflejarse en forma material, no es tenida en cuenta. Tal el caso de pérdida de
imagen comercial, pérdida de clientes, pérdida de proveedores importantes, etc.
También es el caso en el que una Pyme debe negociar con un grupo o grupos
económicos más poderosos y su poder relativo puede verse disminuido; un recurso para
evitarlo es que, frente a un proceso de negociación, se lo realice en forma conjunta con
otros colegas (por ejemplo, a través de Cámaras Empresariales) con intereses iguales o
parecidos y poder presentar, así, un frente relativamente unido ante la contraparte.
Complemente el estudio de este tema con lectura obligatoria del siguiente

tutor texto (que se encuentra en el Anexo de Lecturas Obligatorias): Murro, Carlos
F - ¡Negociemos! Editorial Nuevo Extremo, Buenos Aires, 2001. Capítulo 8:
El Mundo de la Empresa y los Negocios
Negociación multipartes
Las negociaciones multipartes son aquéllas que, en un comienzo, se encuentran
conformadas por distintas partes con distintos intereses. Las negociaciones con
multiplicidad de partes y de intereses son las más complejas.
Frente a una negociación multiparte, es aconsejable diferenciar los intereses comunes,

diferentes y opuestos que cada una de las partes presentes puedan tener.
Complemente el estudio de este tema con lectura obligatoria del siguiente

tutor texto (que se encuentra en el Anexo de Lecturas Obligatorias): Murro, Carlos
F - ¡Negociemos! Editorial Nuevo Extremo, Buenos Aires, 2001 Capitulo 7:
Negociaciones multipartes
Políticas de alianzas
Debidamente identificados los distintos intereses presentes en la mesa de negociación,
es la hora de las Alianzas.
Por alianza entendemos los pactos que se pueden establecer sobre los intereses
comunes, el compromiso de no interferir en los intereses diferentes y negociar
sobre los intereses opuestos
Sobre la base de este esquema de trabajo, es indispensable realizar, a los efectos de

concretar operativamente la alianza, reuniones previas con aquellos que consideramos
aliados o futuros aliados y con el fin de:
Proporcionar el suficiente grado de confianza, proponiendo la firma de acuerdos

confidenciales, en caso de ser necesario
Diseñar algún mecanismo que asegure la no obstrucción para alcanzar aquellos
intereses que no compartimos
Identificar los temas sobre los cuales no estaremos de acuerdo, pero sobre los cuales
tampoco haremos cesión alguna que afecte nuestros intereses, asumiendo una
actitud de dejar hacer al eventual aliado, sin manifestar oposición.
Identificar otros temas, sobre los cuales podremos estar en desacuerdo, con los
aliados o futuros aliados, pero respecto de los cuales deberemos ceder o apoyar ante
los opositores, como concesión a la ayuda recíproca que de los aliados esperamos,
para la obtención de otros intereses estratégicos.
Por último, nos concentraremos en aquellos aspectos sobre los cuales no quedará
otra salida que confrontar.
El desafío aquí es encontrar la fórmula para que, de no existir acuerdo entre todas las
partes, no quede cancelada la alianza estratégica surgida de la negociación; la dificultad
más común es que muchas veces, los intereses se encuentran entrelazados, vinculados
unos con otros en forma muy especial, de tal modo que si no se consigue uno de ellos, el
resto de compromisos pierde interés para las partes que constituyeron la alianza.
Un ejemplo de lo expuesto lo encontramos en la noticia periodística que se reproduce

en la Lectura obligatoria:
7 – Lanzarán la primera entidad industrial del Mercosur para frenar avance chino –
www.infobaeprofesional.com – Buenos Aires, 21 de Agosto de 2008.
Complemente el estudio de este tema con las siguientes lecturas obligatorias

tutor que se encuentran en el Anexo de Lecturas Obligatorias:
8 – La negociación intercultural: una exigencia de la época
Silvana María Cerini – Abogada – Fundación BankBoston News – Año I, N° 1 –
Marzo 2004 – Publicación electrónica mensual y gratuita del Instituto de
Comercio Internacional – http://www.fundacionbankboston.edu.ar
9 – Costos y consecuencias de los conflictos - Inter-mediación, Inc. Ocean
Bivd, 283 – Fort Lauderdale, FL 33308, USA – Copyright 1999 – 2002 –
www.inter-mediación.com
Autoevaluación
1. Mencione los distintos tipos de conflicto que se pueden presentar en una empresa.
De un ejemplo de cada uno de ellos.
2. Explique brevemente por qué el crecimiento de las empresas genera
crisis/conflictos.
3. Explique brevemente la temática de la Negociación Multiparte
4. ¿Cuál debe ser la actitud deseable del/los titular/es de una Pyme, frente a una
situación de conflicto?
5. Explique qué entiende por políticas de alianzas.
6. Para la aplicación de una estrategia de alianzas ¿cuál es el paso más importante a
implementar? Fundamente su respuesta.
7. Explique brevemente algunas de las estrategias de alianzas para aplicar en una
negociación multipartes.
8. Explique que entiende por “Práctica Empresarial Sensible al Conflicto”
9. Explique cuales entiende son las responsabilidades de la empresas internacionales
cuando deben realizar tareas en otros países.
1. Mencione los distintos tipos de conflicto que se pueden presentar en una empresa.
De un ejemplo de cada uno de ellos.
En las empresas, se pueden presentar algunos de los siguientes conflictos:
Con los clientes: por ejemplo con los alcances de las garantías de los productos
vendidos.
Con los proveedores: por diferencias en los plazos de entrega, precio o forma de
pago de los productos adquiridos.
Con el Estado: Si la Empresa es cliente del Estado, se pueden presentar situaciones
de conflicto con la provisión de servicios públicos, acuerdos de tarifas, etc.; si es
comprador o proveedor se pueden presentar conflictos por el plazo de pago,
concesiones de servicios tercerizados, adjudicación de licitaciones, renovaciones de
contratos, etc..
Con otras empresas competidoras: Conflictos por adjudicación de clientes, venta a
precios y/o condiciones competitivas, etc.
Con sus asociados: Disputas por diferencias de criterios en la administración de la
Empresa, distintos objetivos de comercialización o producción, generación y
distribución de ganancias, etc.
Con la comunidad: Problemas de distintos tipos de contaminación
En sus relaciones internas: Discusiones de tipo laboral, aumento de ingresos,
regímenes de promoción interna, planes de capacitación, etc.
2. Explique brevemente por qué el crecimiento de las empresas genera crisis/conflictos.

Las empresas en su crecimiento incorporan nuevos empleados/obreros que si no se integran
en forma armónica; pueden a llegar a generar distintos tipos de conflictos internos, como
ser:
Instrucciones contradictorias, órdenes verbales y poco claras,
controles discontinuos que se ejercen cuando alguien se acuerda, etc.
tendencia de los empleados y obreros a informar o consultar directamente al
empresario
tendencia del propio empresario a ordenar a los niveles operativos o de requerir
información y controlarlos.
3. Explique brevemente la temática de la Negociación Multiparte.

Las negociaciones multipartes son aquéllas que, en un comienzo, se encuentran
conformadas por distintas partes con distintos intereses. Las negociaciones con
multiplicidad de partes y de intereses son las más complejas.
La lectura del “Murro Carlos F., Negociemos!!”, Editorial Nuevo Extremo, Buenos Aires,
2001. Capítulo 7 – “Negociaciones multiparte" te orientará para responder esta consigna.
4. ¿Cuál debe ser la actitud deseable de los titular/es de una Pyme, frente a una
situación de conflicto?
La lectura del “Murro Carlos F., Negociemos!!”, Editorial Nuevo Extremo, Buenos Aires,
2001. Capítulo 8 -El mundo de la Empresa y los negocios" te orientará para responder
esta consigna.

5. Para la aplicación de una estrategia de alianzas ¿cuál es el paso más importante a

implementar?
El paso más importante como estrategia de alianza es la aceptación de un pacto mediante
el cual se puedan establecer sobre los intereses comunes, el compromiso de no interferir en
los intereses diferentes y negociar sobre los intereses opuestos.
6. Explique brevemente algunas de las estrategias de alianzas para aplicar en una

negociación multipartes.
Desarrollar suficiente grado de confianza.
Implementar compromisos de no obstrucción para alcanzar aquellos intereses que
no compartimos
Identificar los temas sobre los cuales no estaremos de acuerdo, pero sobre los
cuales tampoco haremos cesión alguna que afecte nuestros intereses, asumiendo
una actitud de dejar hacer al eventual aliado, sin manifestar oposición.
Identificar otros temas, sobre los cuales podremos estar en desacuerdo, con los
aliados o futuros aliados, pero respecto de los cuales deberemos ceder o apoyar
ante los opositores, como concesión a la ayuda recíproca que de los aliados
esperamos, para la obtención de otros intereses estratégicos.
Por último, nos concentraremos en aquellos aspectos sobre los cuales no quedará
otra salida que confrontar.
7. Explique que entiende por “Práctica Empresarial Sensible al Conflicto”

El concepto de “práctica empresarial sensible al conflicto” está basado en el
reconocimiento de una doble relación entre la empresa y el entorno de conflicto.
Es necesario realizar una evaluación de las posibles consecuencias de los conflictos
existentes en la región, para asegurar la sostenibilidad y rentabilidad de la operación;
incluso, las consecuencias de nuevos conflictos generados por la naturaleza de la actividad
industrial/comercial.
Considerar los cambios en el entorno externo de la empresa o de los comportamientos de
sus empleados, que conducen a alteraciones en el valor de la empresa. Las empresas
enfrentan varios tipos de riesgos en sus operaciones regulares: riesgos financieros, de
rentabilidad, políticos, etc.
En entornos con conflictos sociales, surgen riesgos adicionales tales como la imposibilidad
de operar según los estándares nacionales e internacionales: el bajo nivel de los servicios
públicos, cambios abruptos en el contexto político y la percepción pública de que existe
una asociación de la empresa, con actores responsables de abusos en materia de derechos
laborales.
8. Explique cuales entiende son las responsabilidades de la empresas internacionales

cuando deben realizar tareas en otros países.
Es necesario analizar los posibles efectos negativos de la actividad de la Empresa, en el
entorno local y de su la posibilidad de crear o agudizar conflictos, potenciando los efectos
positivos.
En este contexto, el concepto de sensibilidad al conflicto define un doble rol para la
empresa:
1. Implica la orientación de las actividades de la empresa hacia el principio de “No
Causar Daño”. Este concepto tomado del juramento hipocrático, implica que un
actor que interviene en un contexto debe asegurarse de que su acción no tenga
efectos negativos en el mismo; significa que la empresa trata de no agudizar o
crear conflictos por sus operaciones, evitando o mitigando las consecuencias

negativas de la actividad industrial en la localidad.
2. Exige una contribución activa de la empresa a la convivencia y búsqueda de la
paz social en la sociedad.

Unidad VI
Otros métodos para resolver conflictos
Reconocer otros métodos participativos de resolución de conflictos

Identificar las ventajas de estos métodos frente a la forma adversarial.
Reconocer las limitaciones de los métodos participativos de resolución de conflictos,
en relación a la materia del conflicto.
Contenido
Mediación. Concepto. Beneficios. Características, Principales escuelas de Mediación
y los fundamentos de cada uno. Análisis de la legislación vigente. Arbitraje.
Conciliación. Importancia de cada uno de ellos. Ámbito de aplicación. Semejanzas y
diferencias entre ellos.

Introducción

tutor situación de Conflicto o una Negociación específica, en la que haya estado
tratados.
Al comienzo del curso se definieron las siguientes opciones para la resolución de

conflictos:
1. Sistemas Adversariales:
Juicio
Arbitraje
2. Sistemas NO Adversariales (o participativos):

Negociación
Mediación
Conciliación
En las Unidades anteriores se desarrolló lo referido a la Negociación, en esta unidad

completaremos el análisis de las otras opciones NO adversariales.
Métodos para Resolver Conflictos

Las personas y organizaciones involucradas en una disputa tienen una variedad de
opciones acerca de los medios de resolver sus diferencias: incluidas las discusiones, riñas,
guerras y los cuatro métodos presentados a continuación:
Negociación
Como hemos visto en las unidades anteriores, la negociación es una relación amistosa
entre partes que tienen un percibido y actual conflicto de intereses. Los participantes se
reúnen, voluntariamente, en una relación temporal orientada a ilustrarse recíprocamente,
acerca de sus necesidades e intereses, e intercambiar recursos específicos; o, para resolver
uno o más problemas intangibles tales como la forma con la que su relación asumirá el
futuro o el procedimiento por el que los problemas serán resueltos.
La negociación es más intencional y estructurada, como resolución de conflictos,

que las discusiones informales.

Mediación
Concepto. Beneficios. Características

La mediación es una extensión y elaboración del proceso de la negociación. La
mediación involucra la intervención de una tercera persona, aceptable, imparcial, y
neutral, para que las partes alcancen consenso en puntos, mutuamente aceptables de
cuestiones en disputa; el mediador no puede intervenir directamente en aspectos como
asesoramiento, indicaciones o influencia. Como con la negociación, la mediación deja el
poder de tomar una decisión, en las manos de las personas en conflicto.
La mediación es un proceso voluntario en el que los participantes aceptan la ayuda del

Mediador, para resolver la disputa. El proceso normalmente comienza cuando las partes
ya no creen que ellos pueden manejar su conflicto y cuando los únicos medios de
resolución parecen involucrar ayuda de un tercero imparcial. Se ampliará este punto con
el análisis de la Legislación vigente.

9 – La Mediación. El nuevo paradigma. Cr. Juan Antonio Caselles –
Mediador – Matr. 10 - Publicado en el Boletín Interno del Consejo
Profesional de Ciencias Económicas de Córdoba – N° 56 – Marzo de 2002
10– La Mediación hoy. Adolfo Dabat - Abogado y mediador -
www.rionegro.com.ar/
Principales escuelas de Mediación y los

fundamentos de cada una
Características
Distintas escuelas o modelos de Mediación se han desarrollado basados en los aspectos
fundamentales, sobre los cuales se pone mayor énfasis en el momento de formar a los
Mediadores a fin de definir la modalidad que se considera más conveniente para resolver
los conflictos que se presentan, según sus carcaterísticas.
Así tenemos:
1. Modelo Tradicional-Lineal (Harvard)

El Modelo de Harvard define básicamente la mediación como una negociación
colaborativa asistida por un tercero, y su enfoque teórico se conoce como la orientación a
la “resolución de problemas”. Éste es el modo con el cuál la mayoría de la gente ha
considerado la mediación, y proviene de un conjunto de premisas acerca del significado
del “conflicto”. Se entiende el conflicto como un obstáculo para la satisfacción de
intereses o necesidades. Allí hacen residir el problema, éste aparece cuando las partes
deben satisfacer simultáneamente intereses y necesidades que son incompatibles.

Frente a esto, el modelo propone un enfoque en el que las partes trabajen

“colaborativamente”, para resolverlo. El tratamiento del conflicto significa encontrar
modos de satisfacer a cada una de ellas.
Se fundamenta en la comunicación en sentido lineal. Cada uno de los individuos

expresa su historia y el otro escucha (o no). El mediador facilita la comunicación para
lograr un diálogo; es decir comunicación bidireccional, que está centrada en lo verbal.
La causa del conflicto es el desacuerdo; no se concentra en el contexto en el que se

desarrolló el conflicto y trata de eliminar las percepciones erróneas del pasado. (a-
contextual y a-histórico)
Considera a las personas como un todo y se realizan clasificaciones de los tipos de

intereses, necesidades, etc.
Se considera muy importante que las partes puedan expresarse en el comienzo del
proceso, dejando salir sus emociones.
Esta postura ha tenido una aceptación generalizada, dado que aparece como opuesta a
la idea, excesivamente costosa y destructiva del conflicto: la orientación “distributiva”; en
este enfoque, el ganador se apodera de todo y el que pierde, no se lleva nada.
Todo lo que se lleva uno, lo pierde el otro.
La óptica “colaborativa” ofrece una visión más extensa del uso de los recursos a través
del famoso dicho “cómo ampliar la torta”, “reclamar valor vs. crear valor”.
El proceso de mediación basado en el Modelo de Harvard está orientado a obtener

satisfacción de los intereses; los mediadores controlan la interacción. El proceso está
estructurado, y los Mediadores se presentan, generalmente, como expertos en dirigir la
discusión.
Se considera que al iniciar la mediación, la situación entre las partes es caótica y la

función del mediador es establecer el orden. Ir del caos al orden.
La meta es lograr el acuerdo, disminuyendo las diferencias entre las partes;

aumentando las semejanzas.
Se critica que está centrado en el acuerdo, sin modificar las relaciones entre las partes.
El modelo Tradicional de Harvard resulta apropiado, preferentemente, para la

conducción de conflictos en áreas empresariales e intergubernamentales,.
2. Modelo Transformativo - (Busch y Folger)

En el extremo del modelo de solución de conflictos que propone Harvard, se encuentra
el Modelo Transformativo orientado a la comunicación y las relaciones interpersonales
de las partes. Se fundamenta en la "comunicación", prestando mucha atención al aspecto
relacional.

Sus creadores (Busch y Folger), proponen diferenciarlo del modelo anterior, porque
incluyen lo que denominan historia de la satisfacción, al darle un enfoque terapéutico,
en un marco que llaman la historia de la transformación.
Su método de trabajo es el protagonismo, el reconocimiento, el "hacerse cargo", ser

responsable de sus acciones.
Para ellos, el objetivo de la mediación no es el acuerdo, sino el desarrollo del potencial

de cambio de las personas al descubrir sus propias habilidades. Focalizan en las
relaciones humanas con la intención de fomentar el crecimiento moral, destacando la
capacidad de este procedimiento para promover la revalorización y el reconocimiento de
cada persona.
Su meta es modificar las relaciones entre las partes; sin ser el centro la "resolución del
conflicto" sino la "transformación relacional"; no es de importancia la firma de un
Acuerdo.
Presenta un esquema opuesto al modelo tradicional, porque no centra su acción en el

acuerdo, sino en la transformación de las relaciones.
El Modelo Transformativo es recomendable en aquellos casos en los cuales están muy

involucradas las relaciones y se considera importante el mantenimiento de estas
relaciones en el futuro.
3. Modelo Circular – Narrativo - (Sara Cobb)
El Modelo Narrativo de Sara Cobb focaliza todo su trabajo en las narraciones de las
partes en las reuniones de Mediación; tiene como objetivo llegar a un acuerdo, pero, con
el énfasis puesto en la comunicación y en la interacción de las partes.
Se fundamenta en la comunicación circular. Incluye los elementos de:
Comunicación digital, vinculada con los contenidos

Comunicación analógica que tiene que ver con las relaciones.
Recurre a la causalidad circular: no hay una única causa, sino que existe una
causalidad circular que se retroalimenta; comparte las elaboraciones de la teoría de las
comunicaciones (Bateson, Watzlawick, etc.)
El presupuesto es que, para poder arribar a un acuerdo, las personas necesitan

transformar las historias conflictivas, con las que llegan a la mediación, en otras donde
queden mejor posicionadas, de modo tal de poder salir de su posición.
Desde esta perspectiva, para analizar la historia, es importante conocer los significados
que las personas atribuyen a los hechos y a las actitudes de los otros, las relaciones entre
las personas, el contexto cultural, los mitos, los valores, etcétera.
Las historias que la gente cuenta sobre sí misma y las que los otros cuentan sobre ellos,
se relacionan con la propia identidad, con el propio self. Los conflictos se relatan en el

marco de estas historias y es por eso que se considera indispensable, para poder
transformar la dinámica confrontativa, la necesidad de cambiar la “narrativa” con la que
la gente llega a la mediación; esto ayudando a las partes a generar una historia
alternativa, diferente, que posibilite el cambio.
Su método es aumentar las diferencias; permitir que se manifiesten y aumenten, hasta

un determinado punto. Ir desde el orden al caos; flexibilizando el sistema, permitiendo
la posibilidad de alternativas y lograr así, un nuevo orden.
El trabajo del mediador consiste en intentar ayudarlos a hablar de forma diferente, para
que interactúen de modo distinto y, por ende, se produzcan cambios que posibiliten la
vía del acuerdo.
Legitima a las personas, cambiando la versión histórica de cada uno; construyendo, con
el mediador una historia alternativa, que permita a las partes ver el conflicto, desde otro
ángulo.
Su meta es fomentar la reflexión, cambiar el significado, transformar la historia inicial y

lograr el acuerdo, sin ser esto su meta fundamental.
Las raíces teóricas de este modelo son complejas y multidisciplinarias. Por lo tanto,
participan en este modelo:
La ciencia cibernética,
La teoría económica de los juegos,
La teoría de los sistemas,
La teoría de la comunicación basada en las investigaciones de Bateson y las
formulaciones de Paul Watzlawick,
La teoría de los tipos lógicos,
La teoría del observador
entre otras.
El Modelo Circular- narrativo tiene la ventaja de su gran aplicabilidad, al estar

centrado tanto en las relaciones como en los acuerdos.
Distintas utilizaciones de los modelos de

mediación
En el punto anterior hemos desarrollado los aspectos más importantes de las distintas
escuelas de Mediación.
En nuestro país se han formado Mediadores, fundamentalmente en el Modelo

Tradicional-Lineal de Harvard; pero, como destacan Francisco Diez y Gachi Tapia
“Herramientas para trabajar en Mediación” Editorial Paidós – Buenos Aires - 1999

“pensamos que la descripción de ese modelo… (tradicional lineal de

Harvard)… es insuficiente para explicar todo lo que pasa en un
proceso de mediación”.
Por ello es que entendemos que, más allá, de las metodologías académicas o
tipificación de modelos, es responsabilidad de los Mediadores, su capacitación personal y
la elección de las mejores herramientas útiles para la colaboración en la resolución de
conflictos, como un medio importante en la ayuda a la pacificación social.
Análisis de la legislación vigente:
En esta Unidad analizaremos la legislación vigente en la Provincia de Córdoba;

puede ocurrir que su domicilio esté ubicado en otra jurisdicción, en consecuencia
le sugerimos que efectué un relevamiento de la legislación vigente en su Provincia
sobre este tema y elabore, dentro de sus posibilidades, un cuadro comparativo
entre las características más importantes de ambas legislaciones.
En la Provincia de Córdoba la mediación se encuentra regulada por la Ley n° 8858 –

Ley Provincial de Mediación – la cual fue promulgada en 10/07/2000; el Decreto
1773/00, resoluciones de la Dirección de Métodos Alternativos para la Resolución de
Conflictos (hoy ProMARC) y la Acordada N° 555 “A” del TSJ.
La ley 8858, instituye la instancia de la Mediación con carácter voluntario, como

método no adversarial (participativo), como se graficó en el cuadro de Resolución de
disputas de la Unidad 1 (pag. 12).
Quedan excluidos todos los casos de procesos penales por delitos de acción pública,
acciones de divorcio vincular, adopciones, reconocimiento de identidad, procesos de
declaración de incapacidad y de rehabilitación, amparos, medidas cautelares, concursos y
quiebras, juicios sucesorios, desalojos, y en general, todas aquellas cuestiones en las que
esté involucrado el orden público y que resulten indisponibles para los particulares, por
ser delitos de acción pública.
El Art. 4° de la Ley 8858 establece los principios y garantías del proceso de mediación
fijando que:
“El procedimiento de Mediación deberá asegurar:

a) Neutralidad
b) Confidencialidad de las actuaciones
c) Comunicación directa de las partes
d) Satisfactoria composición de intereses
e) Consentimiento informado”
Esta ley “marca un punto de inflexión en la historia de la mediación del país. Habrá un
antes y un después de la Ley de Córdoba...” Diez Francisco en el Prólogo del libro de
Barmat Norberto Daniel y Rivero Silvia – Ley Provincial de Mediación – Marcos Lerner
Editora Córdoba – 2001
Como características especiales, la ley determina que la Mediación es:
Voluntaria
Por excepción es obligatoria, cuando:
Casos de Menor cuantía. ($ 12.700,- importe aproximado equivalente a 204
jus; según valores vigentes al 1/08/2008 y de actualización periódica)
Se haya concedido el beneficio de litigar sin gastos.
A criterio del Juez, corresponda, según la naturaleza del caso.
Excluye
Delitos de acción pública
Cuestiones de orden público: Divorcios, Declaración de incapacidades,
Amparos, Hábeas Corpus, Medidas cautelares, Juicios Sucesorios, Concursos y
Quiebras, etc.
Excepto: cuestiones patrimoniales derivadas de juicios sucesorios, y divorcio
vincular, como así también referidas a alimentos, tenencia de hijos, régimen de
visitas y otros temas conexos con éstas.
Multidisciplinaria: permite la actuación de todos los profesionales universitarios,

que reúnan los requisitos fijados por la ley
Por este carácter multidisciplinario, la primera ley del país que incluye esta
característica, instrumenta dos ámbitos de mediación, cada uno de ellos con similitudes y
diferencias:
1. Mediación en sede judicial
Este ámbito cuenta con formalidades procesales propias de la actuación judicial:

instancia de la mediación, plazos de corrimiento de vistas, pago de tasa de justicia (con
sus excepciones), designación del Mediador (mediante Cédulas de Notificación), plazos
para las Audiencias de Mediación, honorarios de abogados de parte, etc.
Para actuar como mediador en sede judicial, se requiere:
Poseer título de abogado, con una antigüedad mínima, en el ejercicio profesional,

de tres años,
Haber aprobado los cursos de nivel básico de capacitación (carga mínima 100 hs. reloj).
Inscripción en el Ministerio de Justicia de la Provincia de Córdoba (ProMARC)
Los mediadores no abogados y que cumplan los requisitos establecidos, pueden
actuar en sede judicial como co-mediadores.
El mantenimiento de la Matricula de Mediador, obliga a realizar cursos/talleres
de capacitación y perfecionamiento (30 horas reloj anuales) y una cantidad
mínima de Mediaciones (cinco anuales)

2. Mediación en sede extrajudicial

La posibilidad de Mediación extrajudicial abre una importante fuente de actividad para
aquellos mediadores que, cumpliendo con los requisitos establecidos por la Ley, deciden
desempeñarse en los Centros de Mediación Privados.
Entre estos Centros, merecen destacarse aquéllos que surgen en los Colegios, Consejos
o Asociaciones profesionales, como una nueva e importante incumbencia profesional.
Los requisitos son similares a los exigidos para los mediadores abogados, con el
beneficio de que, transcurridos tres años de la promulgación de la Ley, quedan
habilitados para mediar en sede judicial.
Los Acuerdos suscriptos en Centros de mediación autorizados, pueden ser

homologados por la autoridad judicial (juez) que corresponda a la materia del conflicto,
con lo cual adquieren carácter de sentencia y son de cumplimiento forzoso.
Arbitraje
El arbitraje es un término genérico, un proceso voluntario, en el que las personas en
demanda de soluciones, requieren la ayuda de una imparcial y tercera parte neutral para
que tome una decisión con respecto a los temas en disputa. El resultado de la decisión
puede ser vinculante (obligado) o no vinculante.
El arbitraje puede ser dirigido por una persona o un panel de terceras personas. El
factor crítico es que los interesados están fuera de la resolución del conflicto.
Es también un proceso privado en el que los procedimientos y, a menudo, el resultado,

no están abiertos al conocimiento público.
Las personas seleccionan, a menudo el arbitraje, porque es más informal que un

procedimiento judicial y frecuentemente, más rápido, menos caro y privado. En el
arbitraje, las partes pueden, a menudo, seleccionar su propio árbitro o formar paneles de
arbitraje consensuados; así, tienen más control sobre la decisión del o los terceros, que si
ésta fuera tomada por una autoridad externa.
La mayor parte de los problemas resueltos, o a resolver, por medio de este proceso son
aquéllos de contenido patrimonial.
El proceso de Arbitraje se desarrolla en concordancia con los principios de:
la imparcialidad del árbitro

la legalidad del conflicto
el equilibrio procesal
la informalidad
la verdad real
la justa composición de intereses
la confidencialidad

Involucra la intervención de una autoridad reconocida institucional y socialmente, en

la resolución de la disputa privada.

“ 11 – Arbitraje – Negociación intercultural”
200.51.197.215/pdportal/pdi/admcon.asp
Conciliación
La legislación argentina establece diversos procesos de Audiencias de Conciliación,
según sea la materia del conflicto; en esta asignatura, nos referiremos solamente a los
vinculados a ella.
Para tratar de resolver los conflictos originados en las relaciones laborales, las partes
pueden optar por dos vías:
Instancia Administrativa
Instancia Judicial
Estas instancias son optativas, ya que las partes pueden elegir a quién presentar la
denuncia.
a) Instancia Administrativa
Las partes pueden solicitar la intervención de la Autoridad Administrativa que
corresponda (Ministerio, Secretaría, Subsecretaría o Departamento Provincial de
Trabajo) según sea la jurisdicción de que se trate; dicha autoridad fija la fecha para una
Audiencia de Conciliación.
En la audiencia de conciliación, deben presentarse las partes involucradas; puede

suceder que:
Lleguen a un acuerdo, en cuyo caso debe ser homologado por la Autoridad

Administrativa, para que tenga validez entre las partes
No exista conciliación; en cuyo caso, la Autoridad Administrativa guarda las actuaciones
para que sirvan como antecedente en la instancia judicial posterior, si las partes deciden
continuar litigando como única solución al conflicto
La vía administrativa no es obligatoria; no obstante, en la práctica, es la instancia más

utilizada por el trabajador a efectos de resolver rápidamente la disputa, ya que la vía
judicial es sumamente lenta. Para el empleador, es más conveniente esta instancia, por
ser menos costosa que la vía judicial, donde existe la posibilidad de una sentencia
desfavorable. Mediante la conciliación, es posible que logre quitas en los montos
solicitados por el empleado, a través de una buena negociación.

b) Instancia Judicial
En esta instancia, la conciliación es obligatoria; por lo cual, las partes deben concurrir
personalmente y se trata de acercar a las posiciones en búsqueda de la solución del
conflicto; la audiencia concretarse con anterioridad a la contestación de la demanda.
Si la audiencia de Conciliación fracasa, las actuaciones judiciales continúan, siguiendo

los pasos procesales establecidos.
Ámbito de aplicación. Semejanzas y

diferencias entre ellos
Los diversos ámbitos de aplicación, las semejanzas y diferencias entre los distintos
métodos de resolución de conflictos se analizan en el siguiente cuadro, incluidos los
métodos que hemos definido como adversariales.
Negociación Mediación Arbitraje Conciliación Juicio

Voluntaria Voluntaria Voluntario No es voluntaria, es Obligatorio
“Cuasi coercitiva”
Sin participación Con Con Con participación Con participación
de terceros participación de participación de de terceros, que no de terceros; el Juez
terceros; el terceros; el se eligen no se elige
Mediador se elige Arbitro se elige
Privada Pública / privada Privado Pública Público
Colaborativa y Colaborativa y Adversarial Concesiones Adversarial
Participativa Participativa recíprocas (Bajo
coerción)
Sesiones Sesiones Audiencias Audiencias Audiencias
programadas por programadas por programadas por impuestas por la impuestas por el
las partes las partes el arbitro y las Autoridad Juzgado
partes
Informal con Informal con Formal Formal Formal
estructura básica estructura básica
Acuerdo Mutuo Acuerdo Mutuo Solución Acuerdo Mutuo Solución impuesta
impuesta
Satisface Satisface Sentencia No asegura Sentencia
necesidades de las necesidades de satisfacción de las
partes las partes necesidades de las
partes.
Incumplimiento Incumplimiento Incumplimiento Incumplimiento Incumplimiento
Se pueden Se pueden Se hace cumplir Se recurre a la Se hace cumplir
realizar nuevas realizar nuevas compulsivamente justicia para hacer compulsivamente la
sesiones de sesiones de la sentencia cumplir el sentencia
Negociación Mediación convenio
Todos ganan Todos ganan Ganadores y Ganadores y Ganadores y
Perdedores Perdedores Perdedores
No siempre Hay culpables
satisfechos


Autoevaluación
1. ¿Cuáles son las diferencias entre mediación y arbitraje?
2. Indique en qué circunstancias una negociación puede derivar en una mediación.
3. Describa un caso de arbitraje, en el que usted actúe como árbitro.
4. ¿Cuáles serían las razones para elegir la instancia por la que puede optar solicitar
una Conciliación laboral, según usted fuera empleado o representara a un
empleador?
5. Mencione y describa brevemente, las características más importantes del Modelo
Tradicional-Lineal (Harvard)
Transformativo - (Busch y Folger)
Circular – Narrativo - (Sara Cobb)
8. Mencione las características distintivas de la Mediación según la Ley de la
Provincial de Córdoba o de la jurisdicción de su domicilio.
9. Para la ley de mediación de la Provincia de Córdoba o de la jurisdicción de su
domicilio, cuáles son los principios y garantías que deben asegurarse a las partes.

1. ¿Cuáles son las diferencias entre mediación y arbitraje?
En una Mediación las partes son protagonistas del proceso, son ellas las que determinan los
términos del Acuerdo, asistidos por un tercero imparcial, el Mediador. En el Arbitraje, las
diferencias son dirimidas por un tercero imparcial, denominado Arbitro, quien puede ser
elegido por las partes. Cuando el laudo arbitral es vinculante, sus decisiones son
inapelables.
2. Indique en qué circunstancias una negociación puede derivar en una mediación.

A partir de una Negociación en la cual las partes no consiguen llegar a un Acuerdo,
pueden recurrir a un profesional capacitado, el Mediador, quien actuando en forma
imparcial, los ayuda a encontrar los puntos de un Acuerdo que satisfaga los intereses de
ambos.
3. ¿Cuáles serían las razones para elegir la instancia por la que puede optar solicitar una
Conciliación laboral, según usted fuera empleado o representara a un empleador?
En ambas situaciones es conveniente la elección de la conciliación, considerando
fundamentalmente la rapidez de la solución, y el costo del proceso, respectivamente.

Tradicional-Lineal (Harvard)
El modelo Tradicional de Harvard resulta apropiado para la conducción de conflictos en
áreas empresariales.
Se fundamenta en la comunicación en sentido lineal. Cada uno de los individuos expresa
su historia y el otro escucha. (o no). El mediador facilita la comunicación para lograr un
diálogo o sea comunicación bireccional. Está centrada en lo verbal.
La causa del conflicto es el desacuerdo, no se concentra en el contexto en que se desarrollo
el conflicto y trata de eliminar las percepciones de errores del pasado. (a-contextual y a-
histórico)
Considera a las personas como un todo y se realizan clasificaciones de los tipos de intereses,
necesidades, etc.
Se considera muy importante que las partes puedan expresarse en el comienzo del proceso,
dejando salir sus emociones.
Se considera que al iniciar la mediación la situación entre las partes es caótica y la función
del mediador es establecer el orden. Ir del caos al orden.
La meta es lograr el acuerdo, disminuyendo las diferencias entre las partes; aumentando
las semejanzas.
Se critica que está centrado en el acuerdo, sin modificar las relaciones entre las partes

Transformativo - (Busch y Folger)
El Modelo Transformativo es recomendable en aquellos casos en los cuales están muy
involucradas las relaciones.
Se fundamenta en la "comunicación", prestando mucha atención al aspecto relacional.
Causalidad circular atendiendo a los nuevos paradigmas de causalidad.
Su método de trabajo es el protagonismo, el reconocimiento, el "hacerse cargo", ser
responsable de sus acciones.

Su meta es modificar las relaciones entre las partes; sin ser el centro la "resolución del
conflicto" sino la "transformación relacional", no es de importancia la firma de un
Acuerdo.
Presenta un esquema opuesto al modelo tradicional, porque no centra su acción en el
acuerdo, sino en la transformación de las relaciones.

Circular – Narrativo - (Sara Cobb)
El Modelo Circular- narrativo tiene la ventaja de su gran aplicabilidad al estar centrado
tanto en las relaciones como en los acuerdos.
Se fundamenta en la comunicación circular.
Incluye los elementos de:
Comunicación digital, vinculada con los contenidos y
Comunicación analógica que tiene que ver con las relaciones.
Aplica la causalidad circular, no hay una única causa, sino que existe una causalidad
circular que se retroalimenta.
Comparte las elaboraciones de la teoría de las comunicaciones (Bateson, Watzlawick, etc.)
Su método es aumentar las diferencias; permitir que se manifiesten y aumenten, hasta un
determinado punto. Ir desde el orden al caos; flexibilizando el sistema, permitiendo la
posibilidad de alternativas y lograr así un nuevo orden.
Legitima a las personas, cambiando la historia material de cada uno, construyendo, al
mediador una historia alternativa que permita a las partes ver desde otro ángulo.
Su meta es fomentar la reflexión, cambiar el significado, transformar la historia inicial y
lograr el acuerdo, sin ser esto su meta fundamental.
7. Mencione las características distintivas de la Mediación según la Ley de la Provincia

de Córdoba o de la jurisdicción de su domicilio.
Las características distintivas de la Ley de Mediación de la Provincia de Córdoba, son
entre otras:
Voluntariedad
No Adversarial
Confidencial
Las partes son protagonistas
Las partes no resignan su poder de decisión
Las partes son escuchadas por el Mediador y la otra parte
Reciben por parte del Mediador y de la otra parte, atención y respeto
Es multidisciplinaria
8. Para la ley de mediación de la Provincia de Córdoba o de la jurisdicción de su

domicilio, cuáles son los principios y garantías que deben asegurarse a las partes.
La Ley N° 8858 de Mediación de la Provincia de Córdoba, en su artículo 4° establece los
siguientes principios y garantías:
Neutralidad
Confidencialidad de las actuaciones
Comunicación directa de las partes
Satisfactoria composición de intereses
Consentimiento informado

Indice
Fundamentación ..................................................................... 2
Objetivos Generales ............................................................... 2
Mapa Conceptual ................................................................... 3
Contenidos............................................................................. 4
Estrategias Metodológicas ...................................................... 5
Evaluación.............................................................................. 7
Evaluación diagnóstica............................................................ 8
Bibliografía .......................................................................... 12
U NIDAD I
Métodos Participativos para la Resolución de Conflictos ...... 13
Objetivos Específicos........................................................................................... 13
Contenido............................................................................................................ 13
Introducción ........................................................................................................ 14
Concepto de conflicto ......................................................................................... 14
Distintos modos de resolver los conflictos ......................................................... 18
El conocimiento como forma de negociación eficiente ...................................... 20
La negociación como rasgo del ser humano ....................................................... 21
Autoevaluación .................................................................................................... 25
Claves de Autocorrección ................................................................................... 26
U NIDAD II
Negociación ......................................................................... 27
Contenido............................................................................................................ 27
Introducción ........................................................................................................ 28
Concepto de Negociación................................................................................... 28
Pasos generales de una negociación.................................................................... 29
I – Comunicación..................................................................................................................30
2 – Percepción........................................................................................................................31
3 – Emoción...........................................................................................................................33
1. Concentrarse en los intereses que están detrás de las posiciones...................................34
2. Ampliar las opciones antes de decidir ..............................................................................35
3. Utilizar estándares independientes. Criterios objetivos de referencia.........................36
4. Elaborar la propia MAAN ................................................................................................37
5. Formular las propias propuestas ......................................................................................39
Los hechos, las partes y los terceros................................................................... 41
Modos de resolución de conflictos...................................................................... 41
Percepciones ....................................................................................................... 42
Aspectos racionales vs. emocionales de la Negociación .................................... 42
Técnicas de Prevención....................................................................................... 44
Autoevaluación .................................................................................................... 47

U NIDAD III
Distintos criterios / métodos de negociación.......................................... 49
Contenido ............................................................................................................ 49
Introducción......................................................................................................... 50
Criterios de Negociación..................................................................................... 50
I. Negociación participativa ................................................................................................ 51
II. La Negociación distributiva ........................................................................................... 52
Principios básicos................................................................................................. 53
Principales elementos .......................................................................................... 55
Tácticas y Estrategias ........................................................................................... 56
El arte de la guerra y la Negociación ................................................................... 58
Los seis componentes de una Negociación......................................................... 59
A – El Poder en la negociación ............................................................................................ 60
B – El valor de la Información............................................................................................. 61
C – La Ventaja del Tiempo.................................................................................................. 61
D – La fuerza de la Unidad ................................................................................................. 62
E – La importancia de la Filosofía ...................................................................................... 62
F – La influencia de la Organización.................................................................................. 63
Autoevaluación .................................................................................................... 65
U NIDAD IV
Distintos estilos de negociadores .......................................... 69
Contenido ............................................................................................................ 69
Introducción......................................................................................................... 70
Descripción y análisis de los principales estilos de negociar................................ 70
Planteamiento del problema intercultural ........................................................... 71
El problema de la comunicación intercultural: .................................................... 71
Culturas individualistas y culturas interdependientes: ......................................... 73
¿Es posible que funcione la aplicación de un enfoque tan simplista? ................... 73
Algunas recomendaciones ................................................................................... 74
Distintas actitudes de los negociadores frente a un conflicto ............................. 75
Capacidad de afianzamiento de los Acuerdos ..................................................... 77
Problemas éticos y límites del negociador .......................................................... 78
El engaño puede afectar su estrategia de negociación ........................................ 79
La incorporación tecnológica en las Negociaciones ............................................ 81
Autoevaluación .................................................................................................... 85
U NIDAD V
Negociación y Empresas........................................................ 89
Contenido ............................................................................................................ 89
Introducción......................................................................................................... 90
El mundo de la empresa y de los negocios.......................................................... 90
1. Las Empresas y los Conflictos......................................................................... 91
2. El crecimiento genera crisis ............................................................................ 91
3. Singularidades de la Empresa de Familia ........................................................ 92

4. El rol y la responsabilidad de las empresas internacionales ........................... 93
Práctica empresarial sensible al conflicto ............................................................ 94
Estilos de negociación corporativa, especialmente formulado para Pymes........ 97
Negociación multipartes...................................................................................... 97
Políticas de alianzas.............................................................................................. 97
Autoevaluación .................................................................................................... 99
Claves de Autocorrección ................................................................................. 100
U NIDAD VI
Otros métodos para resolver conflictos................................ 103
Objetivos Específicos......................................................................................... 103
Contenido.......................................................................................................... 103
Introducción ...................................................................................................... 104
Métodos para Resolver Conflictos ........................................ 104
Negociación....................................................................................................... 104
Mediación .......................................................................................................... 105
Concepto. Beneficios. Características ..............................................................................105
Principales escuelas de Mediación y los fundamentos de cada una ................................105
Distintas utilizaciones de los modelos de mediación .......................................................108
Análisis de la legislación vigente: .......................................................................................109
Arbitraje............................................................................................................. 111
Conciliación ....................................................................................................... 112
Ámbito de aplicación. Semejanzas y diferencias entre ellos............................. 113
Autoevaluación .................................................................................................. 115
Claves de Autocorrección ................................................................................. 116
Material elaborado por Cr. Juan Caselles

2009 – AML
12/11/08 16:51

INSTITUCIÓN CERVANTES Negociación y Mediación – Actividades
Guía de Actividades
Unidad I
Lectura 1 – 1
Luego de la lectura reflexiva y analítica del artículo, “1 - Definiciones de conflicto:
análisis y comentarios”, Universidad Yacambú - Dirección de Investigación y Postgrado -
Cátedra: Liderazgo y Negociación que encontrará en el Anexo de Lecturas Obligatorias,
realice algunas de las consignas que se indican:
Respecto a las definiciones de Conflicto que Ud. encuentre en él, elija dos;
analícelas, compárelas y elabore un breve escrito personal sobre los ideas que cada
una de ellas toma como principales. Cite los autores.
Analice, y elabore un breve escrito personal sobre al menos dos comentarios de los
que figuran en la lectura, que por su contenido le parezcan significativos; cite los
autores.
Unidad II
Caso 2- 1: - Pasos Básicos de una Negociación
En este caso estudiaremos cómo una de las partes consigue “agregar valor” a los intereses de
la Negociación
María está interesada en comprar un lavarropas nuevo. Ha visto varios folletos y

anuncios y eligió, de todos ellos, un negocio que parece tener excelentes precios. Estudió
cuidadosamente los productos, para tener muy claro lo que debe pagar. Al entrar al
negocio, se acerca al vendedor, pregunta su nombre y pide información sobre su
intención de compra. El vendedor se ofrece a mostrarle a María los lavarropas, mientras
ella manifiesta que espera encontrar un modelo que sea de su gusto y a un precio
razonable.
María piensa: este negocio XX obtiene ganancias, al mismo tiempo que le da al cliente
la oportunidad de realizar una excelente compra; creo que las dos cosas son importantes.
El vendedor, a su vez, pregunta a María las características operativas, dimensiones y

accesorios del lavarropas deseado, al igual que el precio máximo que está dispuesta a
pagar. María explica sus necesidades y el vendedor confirma que sus productos
satisfacen sus requerimientos; pero, que también, algunas de las opciones escogidas
sobrepasan el límite de precio. María escoge el modelo y pregunta el precio. El vendedor
le indica que cuesta $960, ante lo cual María se sorprende y pregunta:
– ¿Por qué? si de acuerdo al anuncio, no debería costar más de $650.
El vendedor le responde que en ese modelo en particular, existen funciones

automáticas que no se incluyen en los modelos publicitados. María no lo entiende así, y
no está de acuerdo con el costo adicional. Luego de una corta discusión, María dice que
no puede pagar tanto y que buscará en otro lugar. El vendedor le sugiere un modelo más
barato, pero María no cambia de parecer. El vendedor le hace una rebaja hasta $920.
María lo analiza y lo piensa un poco.
Él añade que el precio incluye transporte e instalación. María responde que no puede
ser más de $890.
El vendedor responde a María que no puede dejárselo en ese precio, pero puede
entregárselo en $900.
María le responde: – De acuerdo, si el precio incluye entrega e instalación, lo compro.
Preguntas
1. Cuando usted va a negociar, ¿debe enfrascarse de inmediato en el negocio sin antes
conocer a su contraparte? Fundamente su respuesta
2. Usted espera que la negociación le favorezca únicamente a Usted y a sus
requerimientos? Fundamente su respuesta
3. Al realizar la compra, le interesa solamente comprar el bien al mejor precio,
manteniendo una actitud defensiva y de desconfianza mutua? Fundamente su respuesta
4. Es importante analizar sobre los detalles de una negociación antes de comenzar
una negociación, o los iría estudiando en el transcurso de la misma? Fundamente
su respuesta
5. En una negociación es imprescindible evitar conflictos y desacuerdos? Fundamente
su respuesta
6. Qué rol tienen los intereses de las partes, en una negociación?
7. Si usted tiene la autoridad para decidir en una negociación, ¿esperaría negociar con
alguien que no esté en su mismo nivel de autoridad de decisión para tener ventaja
sobre él? Fundamente su respuesta
Caso 2- 2:
A continuación, lo invito a analizar algún conflicto en el cual Ud. fue parte directa o
del que tiene conocimiento por terceras personas, siguiendo las pautas y utilizando los
conceptos de Negociación participativa, estudiados hasta ahora.
Relate el caso por escrito, describa quiénes participaron, el contexto del conflicto, si es
de su conocimiento los derechos e intereses de cada una de las partes involucradas.
Luego, analice, según el caso, una de las siguientes situaciones:
Si el conflicto ya se superó: ¿quién ganó? ¿quién perdió? ¿quedaron los intereses de

las partes satisfechos?
Si el conflicto continúa, y Ud. pudiera participar en el Acuerdo: ¿qué criterios
aplicaría? ¿serían aceptables para las partes involucradas? ¿qué alternativas utilizaría?
Si considera que la temática del conflicto analizado, es de carácter

confidencial, este ejercicio, puede no ser necesariamente presentado a la
cátedra, pero le servirá de importante aplicación en las técnicas de
Negociación que está aprendiendo.
Unidad III – Tácticas

Caso 3 – 1:
En la contratación de un servicio, el mismo se realiza sin consultar con Ud. el precio y las
condiciones del mismo.
Usted llevó un televisor a un taller de reparación, para que le dieran un presupuesto. A

su regreso, encontró que ya lo habían reparado, presentándole una factura por 150 pesos,
importe que le pareció excesivo.
Preguntas
1. Cómo resolvió usted este caso?
2. Que puntos de acuerdo estuvo dispuesto a aceptar?
Caso 3 – 2:
Presentamos un caso de compra de maquinaria para tejer alfombras; el vendedor no
tiene poder de decisión.
Carlos es representante de compras de su compañía y desea adquirir 5 tejedoras.

Marcelo es el encargado de ventas que lo atiende.
Marcelo ha presentado la maquinaria de que disponen y Carlos admite que se ajustan

a sus necesidades y presupuesto, que es de 25.000 pesos.
Marcelo no está seguro de poder cerrar el negocio en ese valor, ya que, además, la
maquinaria incluye gastos de flete, seguros e instalación y eso representa un adicional de
2.500 pesos.
Carlos indica a su vendedor que el total, es superior al presupuesto del que disponen
para comprarlas.
Marcelo lamenta no poder ajustarse a sus posibilidades y tendría que consultar con el
gerente, quien se encuentra de viaje.
Preguntas
1. Cómo podría responder Agustín, para hacer que Marcelo cierre el negocio en los
25.000 pesos.
2. Qué podría prometer hacer Marcelo demorar la decisión de Agustín?
3. Que debería hacer Marcelo para conseguir lo más pronto posible la autorización
para un ajuste en el precio?
Caso 3 – 3:
En este caso se considera una situación en la cual no se llega a un acuerdo.
Marcia acude a un negocio porque desea comprar una cocina; el vendedor explica los
detalles de la misma y también su precio; luego de unos momentos de discusión se le
concede un 5% de descuento; Marcia está muy interesada; pero, espera, además,
conseguir un mayor descuento que el 5% concedido inicialmente. El vendedor,
realmente, tiene en sus manos la facultad de aumentar ese descuento; sin embargo, el
objetivo del vendedor es vender la cocina en el valor neto del descuento ofrecido.
Preguntas
1. Qué táctica debería emplear el vendedor para conseguir la venta?
2. Que otro recurso podría haber usado el vendedor, que no sea el precio
exclusivamente?
3. Por que puede no haber querido realizar una venta?
Caso 3 – 4:
Como realizó en la actividad 2-2, elija algún conflicto en el cual Ud. fue parte directa o
del que tiene conocimiento por terceras personas, siguiendo las pautas y utilizando los
conceptos de Negociación participativa, estudiados hasta ahora.
Luego analice, según el caso, una de las siguientes situaciones:
Si el conflicto ya se superó: Quién ganó? Quién perdió? Quedaron los intereses de

Si el conflicto continúa y Ud. pudiera participar en el Acuerdo: qué criterios
aplicaría? Serían aceptables para las partes involucradas? Que alternativas
utilizaría?

Unidad IV – Estilos de Negociadores

Caso 4 – 1:
Se presenta un caso de negociación sobre objetos antiguos
En una de venta de muebles usados para el hogar, una señora se intereso en adquirir
un velador antiguo cuyo valor era de $ 150. No se mostraba muy de acuerdo con el
precio que indicaba, por lo que ofreció $ 100 al vendedor.
Este no estuvo de acuerdo y le dijo que no podía considerar la oferta. La señora mostró
cierto desconcierto, pero afirmó que había propuesto lo que estaba dispuesta a pagar; así
que ella no podría realizar el negocio, a menos que el vendedor cambiara su posición.
Entonces, la señora se retiró.
Preguntas
1. Si usted fuera el vendedor, aceptaría la oferta de la señora? Fundamente su
respuesta.
2. Le parece razonable el precio por un mueble antiguo? Fundamente su respuesta.
3. Cuál sería la ventaja de la señora?
4. Como vendedor realizaría Ud. una concesión? Fundamente su respuesta.
Caso 4 – 2:
Este caso nos muestra cuándo se debe volver a negociar al evidenciarse aspectos no
considerados en el primer Acuerdo.
Interesado en alquilar un espacio para oficinas, usted ha aceptado ocupar 50 metros

cuadrados de una propiedad de mayor superficie; se encuentra en una excelente
ubicación, y los puntos del acuerdo son:
Alquiler por tres años,

Importe del alquiler seiscientos pesos mensuales, con un incremento del 8% cada
año,
Una garantía real de siete mil doscientos pesos.
Se ha cerrado el trato; el propietario del inmueble ha redactado el correspondiente

Contrato de Alquiler, según los puntos antes mencionados; pero, usted no está de
acuerdo con que en el mismo, no conste la forma de proporcional de pago de impuestos y
servicios del inmueble. (tasas, agua, luz, gas, expensas, etc.)
Pregunta
1. Ante esta situación, que hará Usted?
2. Piense que actitud tomar para negociar los puntos sobre los que tienen
desacuerdos.
3. Establezca los puntos de un acuerdo razonable para ambas partes.
Caso 4 - 3:
Nuevamente, elija algún conflicto en el cual Ud. fue parte directa o del que tiene
conocimiento por terceras personas, siguiendo las pautas y utilizando los conceptos de
Negociación participativa, estudiados hasta ahora.
Luego analícelo teniendo en cuenta, según el caso, una de las opciones:
Si el conflicto ya se superó: Quién ganó? Quién perdió? Quedaron los intereses de

Si el conflicto continua y Ud. pudiera participar en el Acuerdo: qué criterios
aplicaría? Serían aceptables para las partes involucradas? Que alternativas
utilizaría?

Unidad V – Negociación y Empresas

Caso 5 – 1:
En este caso analizaremos una situación de cláusulas fijas en un “contrato tipo”
Sebastián contrata una servicio de comunicaciones para que realice algunas

instalaciones en su empresa. El técnico que concurre le dice a Sebastián que los términos
del pago son: 30% para empezar, 60% a la mitad del trabajo y el 10% cuando esté
terminado; argumenta que son decisiones tomadas por sus superiores y ofrece el texto del
contrato que tiene en sus manos para verificar lo dicho.
Preguntas
1. ¿En lugar de Sebastián, qué haría Ud. en este caso?

2. ¿Está de acuerdo con la forma de pago establecido? Fundamente su respuesta.
3. ¿Cómo resolvería usted esta situación si fuera el técnico?
4. ¿Qué otra forma de pago sugeriría usted?
Caso 5 – 2:
El siguiente es un caso en el que se celebra un contrato de trabajo en una empresa de
software, típico ejemplo en el que ambas partes hacen concesiones:
Rodrigo es el Analista de Sistemas, contratado para desarrollar un software

especial, por la empresa a la cual representa Diego.
Rodrigo: Antes de firmar este acuerdo, necesito aclarar varios puntos. Algunos de sus
términos son muy restrictivos y, francamente, no me parecen justos.
Diego: Bueno, Rodrigo, no sé que objeciones puedes tener. La compañía ha empleado

una cantidad considerable de tiempo y de dinero en el desarrollo de este contrato y en su
revisión legal.
Rodrigo: Eso puede ser cierto, Diego, pero tenemos que dejar resueltos
satisfactoriamente estos problemas antes de firmar. Hay tres puntos que me parecen
particularmente conflictivos. La cláusula que me impide unirme a una empresa que sea
competidora directa de la de Ud. durante un período de cinco años, a partir de la
finalización de mi contrato, me parece absolutamente injusta. Comprendo que les
preocupe el robo de información y que otros la utilicen para competir deslealmente, pero
puedo asegurarles que yo nunca haría algo así.
Tampoco estoy de acuerdo con la cláusula del contrato que me obliga a aceptar que la
empresa pueda despedirme en cualquier momento sin especificar la razón.
En último lugar, y por lo que he podido ver, este contrato podría permanecer en vigor
por el resto de mi vida. Es evidente que todo acuerdo de esta naturaleza debe establecer
una fecha de conclusión. Creo que el contrato sólo debe ser efectivo durante el tiempo en
el que yo trabaje como empleado para la compañía.
Diego: De acuerdo, Rodrigo, estudiemos tus preocupaciones una por una.

La primera de ellas, la cláusula que te impide competir contra nosotros durante cinco
años después de tu desvinculación, es algo de lo que esta empresa no puede prescindir.
Otro empleados se han apropiado de información y la han utilizado para hacernos
competencia directa. La preocupación sobre este asunto procede directamente del
Consejo de Dirección.
Tu segunda objeción, el derecho de despedirte sin causa justificada, es una insistencia
de nuestro departamento legal. Estoy seguro de que estás al corriente de los importantes
procesos judiciales emprendidos contra algunas empresas por despedir a alguien
indebidamente.
Rodrigo: Por supuesto.
Diego: Aunque estamos absolutamente seguros de que nunca hemos despedido a nadie
de esta manera, Rodrigo, nuestros abogados insisten en que debemos protegernos frente a
este tipo de litigios. Es una cláusula típica que sirve para proporcionarnos esa seguridad.
No creo que eso pueda dañar tus derechos ante un eventual despido.
En cuanto a tu tercera preocupación, entiendo que sientes recelo ante el carácter
abierto del contrato. Estamos dispuestos a hacer concesiones en este terreno. Tal vez
podamos establecer unos términos razonables y proponer una fecha definitiva para la
conclusión de nuestro acuerdo.
Rodrigo: Lo que yo propongo, Diego, es revisar los tres puntos. Me gustaría sugerirte
algunas soluciones alternativas a estos problemas. Aunque comprendo las
preocupaciones de la compañía, y estoy decidido a hacer lo que esté en mi mano para
ajustarme a sus requerimientos, tengo que mirar por mí mismo en estos temas.
Diego: De acuerdo, Rodrigo, ¿Por qué no convenimos una nueva reunión y así me das
tiempo para estudiar tus objeciones?
Rodrigo: Gracias, Diego. Estoy dispuesto a firmar un acuerdo con la empresa que me
prohiba tomar cualquier tipo de información y transmitirla a cualquier otra persona sin
un permiso previo. Personalmente, creo que pueden confiar en mi palabra y en mi
promesa escrita de que no robaré información; sería ofensivo para mí acatar la primera
cláusula como parte de mi contrato de trabajo. Sin embargo, un acuerdo separado sobre
la propiedad de la información, sería más adecuada.
En cuanto al segundo problema, puedo mostrarme flexible si llegamos a un acuerdo en
las otras dos materias. Aunque no estoy diciendo que esté a favor de ese punto, podría
considerarlo de un modo más contemporizador, según cómo se desarrolle el resto de la
negociación.
Por último, pienso que el contrato sólo debe mantenerse en vigor durante el tiempo en
el que yo trabaje como empleado de la compañía. No veo razón alguna para que siga en
vigencia después de este plazo. Una vez terminada mi relación con esta empresa el
acuerdo debe concluir también.
Estudio del caso:

Los conflictos se resuelven mediante mutuas concesiones. Como es lógico,
ello no significa que Diego sea el que determine todas las condiciones y
Rodrigo el que tenga que aceptarlas. Este mecanismo de dar y recibir debe
suponerse un trabajo equilibrado y en equipo. Además Diego no debe
pensar que puede conseguir sus objetivos mediante la intimidación; para ser
un ganador, debe permitir que Rodrigo también lo sea.
Pregunta
1. Es conveniente para Rodrigo y Diego continuar negociando? Fundamente su respuesta.
2. Establezca los términos de un acuerdo que satisfaga los intereses de ambas partes.
Caso 5 – 3:
En este caso deberá vincular, mediante análisis, las conclusiones de un caso anterior y
el planteado en un nuevo entorno.
Usted es Auxiliar de la Gerencia de Recursos Humanos de una empresa dedicada a la

venta de electrodomésticos.
Se presenta el Gerente de Ventas y le solicita que en la próxima liquidación de comisiones,

le descuente a Gustavo la suma de $ 80.- correspondiente al importe de los gastos de entrega
e instalación de un lavarropas que no le cobró a la compradora, Sra. María.
Usted se sorprende; sabe que Gustavo es un buen vendedor, con muchas ventas en su
registro y que tiene una antigüedad de más de cinco años en la empresa. A su vez, el
Gerente de Ventas le comenta que no es la primera vez que ocurre; es un recurso
frecuente de Gustavo, para concretar las ventas. Reconoce que nunca comunicó esas
irregularidades y que ya está cansado de esas prácticas desleales por parte de Gustavo.
Cuando le comunica a Gustavo las instrucciones recibidas, éste se enoja muchísimo,

argumentando que es el mejor vendedor, que entre sueldos y comisiones gana más que el
Gerente y que por eso le tiene envidia; amenaza con que se asesorará sobre el tema.
Preguntas:
1. Después de desarrollar la consigna general (Tutor), repase el caso 2-1.
2. Establezca, si la percibe, la relación entre ambos casos.
3. Reconozca su rol en el presente caso
4. Defina la metodología que Ud. debe proyectar, tendiendo a la solución
participativa del problema
5. Desde el punto de vista organizacional de la Empresa, considere si es correcta la
forma de interactuar de los protagonistas. Fundamente su respuesta.
Caso 5 – 4: Disputa patrimonial entre miembros de una familia

Una empresa familiar es propiedad de cuatro hermanos que la han heredado de su
padre. Cada hermano es dueño del 25% de las acciones de la compañía.
Por más de cinco años, el hermano mayor, Carlos (36 años), ha sido el Gerente
General. Durante este período, Carlos ha cobrado un sueldo mensual, por ser el único
hermano que se desempeña en la empresa; los otros hermanos: Jorge (33 años), Elisa (30
años), y Roberto (27 años), reciben la parte proporcional de las utilidades anuales de la
empresa: una cuarta parte, cada uno de los hermanos.
A pesar de que la rentabilidad del negocio va declinando, el salario, los gastos de

representación y viajes de Carlos han aumentado.
Los hermanos que no intervienen activamente en el negocio, han visto disminuir su

participación en los resultados y en el último año, la empresa no ha distribuido
utilidades.
Dada la situación financiera de la compañía, cuestionaron si el nivel de gastos e

ingresos de su hermano mayor estaba justificado; no querían hacer ninguna acusación
formal, por temor a que Carlos, que es el único que sabe cómo dirigir el negocio,
renuncie a su cargo.
Como el negocio continúa deteriorándose, Jorge increpa al mayor y lo amenazó con

iniciar acciones legales. Esto hice que discutan y dejen de hablarse. Un contador, que ha
trabajado en la empresa durante dos generaciones, les sugiere una salida participativa al
problema; las partes aceptan.
Preguntas:
1. Cuál es la carga emocional del conflicto. De qué forma afecta a las partes?
2. Elabore los argumentos de Carlos sosteniendo su posición.
3. Cuáles podrían ser las posiciones de los hermanos?
4. Podría haber una política de alianzas entre las partes? Explore cuales podrían ser.
5. La incorporación del Contador en la Negociación, puede ser positiva o negativa?
Fundamente su respuesta.
6. Analice una forma de superar la carga emotiva existente
7. Establezca cuáles pueden ser los términos de un Acuerdo aceptables para las partes.
8. Defina cuáles serian los puntos de afianzamiento del Acuerdo
Caso 5 – 5:
En su puesto de Auxiliar del departamento de, una de sus obligaciones es controlar la
asistencia y puntualidad de los empleados; esta información surge de un listado del
sistema de computación que muestra:
las ausencias, (justificadas o no),

faltas por enfermedad, (con aviso o sin aviso)
impuntualidades a la entrada y salida del personal (justificadas o no)
retiros durante la jornada laboral (con autorización o sin autorización)
otras novedades de interés, referidas al tema.
Al analizar la información de lo últimos meses, su jefe, el Gerente de RRHH le informa

que ha redactado un comunicado interno en el que se dispone que cuando se presente
alguna irregularidad, la misma será penada de acuerdo a su importancia; entre las
penalidades anunciadas, se incluye, desde el descuento en los salarios, hasta sanciones
disciplinarias, como apercibimientos y suspensiones; el comunicado será de aplicación
inmediata.
Si bien usted es conciente de que la aplicación de instrucciones como la anunciada,

forma parte de las responsabilidades de su cargo, le molesta aplicar órdenes no
suficientemente fundamentadas ni anunciadas con anticipación.
Preguntas:
1. Qué previsiones considera que sean necesarias tener en cuenta a fin de evitar el
posible conflicto que la difusión del comunicado podría generar entre el personal?
2. En su rol de Auxiliar del Dpto. de RRHH considera que debe asumir el

compromiso de negociar con las partes involucradas? Fundamente su respuesta
3. Si decide asumir el compromiso de negociador, ¿cuál sería la estrategia a aplicar?
4. Debe tener en cuenta, al negociar, la posición de su superior? Fundamente su
respuesta
5. Cuáles serían los puntos básicos de un posible Plan preventivo?
Caso 5 – 6: Conflictos de intereses entre socios
Información previa:
La ley 19550 – Ley de Sociedades Comerciales - en su Sección XI, legisla:
Artículo 82 – “Hay fusión cuando dos o más sociedades se disuelven sin liquidarse,
para constituir una nueva, o cuando una ya existente incorpora a una u otras, que, sin
liquidarse, son disueltas. La nueva sociedad o la incorporante adquiere la titularidad de
los derechos y obligaciones de las sociedades disueltas, produciéndose la transferencia
total de sus respectivos patrimonios al inscribirse en el Registro Público de Comercio el
acuerdo definitivo de la fusión y el contrato o estatuto de la nueva sociedad, o el aumento
de capital que hubiere tenido que efectuar la incorporante”.
Los artículos siguientes exigen distintos requisitos; los principales, a los efectos del
análisis planteado en este caso, son:
Compromiso previo de fusión, que contendrá:
La exposición de los motivos y finalidades de la fusión;

Los balances especiales de fusión de cada sociedad, preparados por sus
administradores, con informes de los síndicos en su caso, cerrados en una misma
fecha, que no será anterior a tres (3) meses a la firma del compromiso y
confeccionados sobre bases homogéneas y criterios de valuación idénticos;
Resoluciones sociales:
La aprobación del compromiso previo y fusión de los balances especiales por las
sociedades participantes en la fusión, con los requisitos necesarios para la
modificación del contrato social o estatuto;
Publicidad:
La publicación por tres (3) días de un aviso en el diario de publicaciones legales de
la jurisdicción de cada sociedad y en uno de los diarios de mayor circulación general
en la República.
Planteo:
Esta situación es la de las Empresas, “A” y “B” donde los socios resuelven fusionarlas
en otra nueva, cumpliendo con los requisitos exigidos en la norma legal.
Los socios minoritarios de “A” impugnan judicialmente:
el compromiso previo de fusión.

la resolución de la asamblea que aprobó los balances especiales de fusión,
la gestión de los administradores
Argumentan:
objeciones sobre las condiciones del proyecto de fusión.
falta de información sobre los actos de los socios mayoritarios que ejercen el cargo de
Administradores,
la realización de gastos dudosos, que consideran abusivos e innecesarios.
Análisis:
Los socios minoritarios pretenden vender sus participaciones, tomando en cuenta el
valor real de las mismas y no el que surge de los registros contables.
Argumentan que la aplicación de la normativa legal los obliga a vender a un precio
no real; que existen activos intangibles que no han sido considerados y proyectos
en curso, de los cuales se prevén resultados muy importantes. Son concientes de que
una prolongación del conflicto, los hace permanecer, por más tiempo, alejados de la
administración de los negocios. Advierten que durante el conflicto, se abonan
sueldos demasiado generosos y otros gastos que ellos consideran innecesarios; lo
cual, a su criterio, hace disminuir el valor de sus participaciones.
Los socios mayoritarios advierten que, de generarse acciones judiciales, se pueden

hacer públicas ciertas informaciones que les harían perder lo que ellos consideran
una posición estratégica importante. Además, reconocen la posibilidad de pérdida de
imagen frente a sus clientes, proveedores, bancos, etc.; de subsistir el conflicto, se
trabaría el desarrollo del proyecto y la posibilidad de la intervención de los
organismos de control fiscal, etc.
Estudio del caso:

En este ejemplo de conflicto, es importante destacar las acciones necesarias que
contribuyan a terminar con los desacuerdos de las partes, obteniendo una satisfacción
razonable de sus intereses.
Consignas:
Elaborar un escrito en el cual se contemple:
Identificación y delimitación de las partes que están en desacuerdo, indicando, por
ejemplo, si se trata o no se trata de una Negociación multiparte.
Clasificar los puntos en orden de importancia; por ejemplo:
Intereses comunes
Intereses diferentes
Intereses opuestos
Describir y desarrollar una estrategia, para hacer que las partes encuentren un punto
de satisfacción de sus intereses en el conflicto. El desarrollo deberá incluir el análisis
de alguna/s de estas posiciones:
Importancia de los aspectos relacionales entre los socios.
Importancia de los aspectos económicos entre los socios.
Importancia del factor tiempo en la solución de este conflicto.
Explorar cuáles serían los posibles puntos de un Acuerdo que satisficiera los
intereses de ambas partes.
Determinar si es necesario afianzar el Acuerdo; y, si corresponde, proponer posibles
métodos para afianzarlo.
Caso 5 – 7: Diferencias entre gerentes

La dirección de un Laboratorio de Especialidades Medicinales está preocupada por los
efectos de la posible contaminación de los empleados; principalmente, aquéllos que están
en contacto con sustancias tóxicas y drogas que pueden afectar su salud y el desempeño
laboral.
En un laboratorio de estas características, se trabaja con solventes orgánicos, como:

tolueno, benceno y formaldehído, que son hepatotóxicos y pueden ocasionar lesiones en
las mucosas. Además, ciertas drogas pueden crear adicciones al ser manipuladas, tales
como todos los derivados de la morfina, presentes en los remedios oncológicos,
barbitúricos, anestésicos, entre otros.
En las secciones de elaboración de comprimidos, los polvos en suspensión pueden

ocasionar lesiones en el tracto respiratorio y para su diagnóstico son necesarios estudios
radiológicos.
El Departamento de Recursos Humanos ha decidido desarrollar una nueva política a

través de una serie de estudios y análisis, sobre los efectos que esa posible contaminación
haya tenido en la productividad de los empleados. Los gerentes de Producción y RRHH
se disponen a consensuar la concreción de esa política. La resolución final deberá ser
presentada al Director General. Al efecto, mantienen el siguiente diálogo:
Gerente de Producción Gerente de RRHH

He estado leyendo tu nuevo proyecto de No comencemos esta conversación de este
control del efecto de las condiciones de trabajo modo; personalmente, no pongo en duda tu
sobre los empleados y tengo algunas preguntas capacidad como Gerente de Producción;
que hacerte. En primer lugar, quiero pero debes comprender que existen
informarte que las medidas de bioseguridad se requerimientos y normativas legales, que
cumplen estrictamente en mi Planta. Considero debemos cumplir. El proyecto va a afectar
que no es necesario insistir en ellas. especialmente a tus empleados. Quiero
asegurarme de que podré contar con tu
colaboración. Eres su superior, no quiero
hacer nada que pueda perjudicar las
relaciones que mantienes con tu gente.
Sí, ya sé que me vas a mencionar los artículos También se deben tener en cuenta las
del CCT y las exigencias de la ART. normativas de la Ley de Higiene y Seguridad
Disculpame si comencé mal. Ocurre que tengo del Trabajo. En principio, los estudios se
algunas preocupaciones; yo también coincido aplicarán a todos los empleados que ocupen
en impulsar la seguridad de la planta; pero puestos de alta seguridad; no sólo a los del
tengo que defender los derechos de los departamento de producción. Las personas
trabajadores; deseo que el nuevo proyecto sea incluidas en esta categoría, deberán pasar un
justo con todos los empleados. estudio especial para verificar si se han
contaminado o si han consumido o
consumen algún tipo de droga. He propuesto

que los exámenes se hagan de un modo
aleatorio; pero cada empleado deberá
someterse a esas pruebas al menos cuatro
veces al año. Una vez que determinada
persona haya sido examinada, no volverá a
ser sometida a control, hasta el trimestre
siguiente.
Hey!!! Espera un minuto. ¿No te parece La idea es superar esos patrones de consulta,
excesivo? Va a ser bastante difícil lograr que que son mínimos.
mis trabajadores acepten este asunto. Tengo Te sigo explicando; una vez escogido el
entendido que tu famoso CCT, obliga a empleado que va a pasar la prueba, sugiero
realizar “un examen médico completo, no que un guardia de seguridad de la planta lo
menos de dos veces al año” (1) acompañe directamente, hasta la unidad
sanitaria. Una vez allí, la enfermera se
encargará de tomar las muestras de sangre y
orina correspondientes.
Esperá!!!. Va a ser muy embarazoso para mis Tampoco estoy de acuerdo contigo en esto.
empleados esa escolta del guardia de seguridad. Es necesario asegurarse de que el
Creo que debería ser el supervisor de los acompañante sea alguien independiente, un
empleados el encargado de hacerlo. tercero sin motivación para actuar a favor del
empleado, alertándolo sobre la prueba.
Además, una vez tomadas las muestras, serán
etiquetadas y enviadas a un laboratorio
independiente, para el análisis. En esta
oportunidad se le informará que en un plazo
de 24 horas deberá presentarse en el
laboratorio de radiología para los estudios
que sean necesarios, según el área en la que
trabaje. Una vez que dispongamos de los
resultados, nos reuniremos con el supervisor
para discutirlos.
¿Qué ocurrirá si los estudios indican Si son positivos, el individuo deberá ajustarse
contaminación? a nuestra nueva política disciplinaria. Si son
¿Y si se determina alguna adicción? negativos, el supervisor será informado de
ello, al igual que el empleado, que recibirá la
noticia de que ha superado la prueba.
Entonces, ¿para vos es lo mismo contaminación Ese es un punto que me preocupa. Necesito
que adicción? ¿Qué haremos con los estar seguro de que actuamos de un modo
empleados cuyo estudio resulte positivo? justo y que tenemos siempre en mente la
necesidad de disponer de un lugar de trabajo
seguro. La nueva política disciplinaria es,
admitámoslo, severa. Tiene que ser así.
Cuando un empleado no consiga superar la
prueba, se le hará saber, al igual que al
supervisor. Después, le pediremos que recoja
sus objetos personales, tras lo cual será
despedido y escoltado fuera del edificio por el
personal de seguridad de la planta.
Eso no es justo!!! Los trabajadores deben tener No lo sé; no quiero ser blando con este
la oportunidad de rehabilitarse. Lo menos que asunto de la contaminación y las drogas.
podemos hacer, por los que no pasen el Sabes que hemos tenido problemas.
examen, es remitirlos a nuestro Programa de Analicemos el proyecto una vez más. Quiero
Asistencia Para Empleados. Si consiguen ver exactamente en qué puntos estamos de

rehabilitarse, deberías admitirlos de nuevo. acuerdo y en cuáles no.
Cualquiera puede cometer un error.
Está bien; vayamos a eso; pero estimo que la Los dos coincidimos en que es necesario una
empresa no puede considerarse ajena a este nueva forma de actuar con respecto a la
problema; algo de responsabilidad tenemos que contaminación y al consumo de
reconocer. estupefacientes en la planta, ¿No es así?
También estamos de acuerdo en que a los
dos nos preocupa la seguridad de las
personas dentro de la planta, y que además
no son sólo los trabajadores quienes están
realizando su labor en condiciones inseguras,
sino que también existe peligro para los
consumidores.
Considero que los standard de calidad son Ahora bien; parece que no tenemos la misma
perfectos, pero …..no puedo negar que algo opinión en los siguientes puntos: mientras
puede haber sucedido o suceder. que yo considero que deben hacerse los
análisis de forma aleatoria, cuatro veces al
año por cada empleado, piensas que es
suficiente con dos veces.
Correcto. Por otra parte, yo creo que una vez que se
selecciona a un trabajador para la prueba,
debe ser escoltado hasta la enfermería por el
guardia de seguridad de la planta.
Inmediatamente, la enfermera obtendrá los
materiales. Sin embargo, opinas que los
empleados deben ir acompañados por sus
supervisores.
Exacto. Por último, he propuesto que si un empleado
no supera las pruebas, debemos despedirlo.
Has sugerido que se le dé una segunda
oportunidad.
Dejame que te interrumpa. No has entendido Está bien; debo haberte interpretado mal. Tu
bien lo que he dicho. Lo que propuse es que idea es que los empleados puedan disponer
esa persona debería ser remitida al Programa de de una segunda oportunidad de afrontar los
Asistencia, antes de prescindir de él. análisis, después de pasar por un programa
de rehabilitación. Si el trabajador no
consigue pasar la primera, debe ser enviado
al Programa de Asistencia.
Eso es. …………..
(1) Convenio Colectivo de Trabajo nº 42/1989 celebrado entre la Federación Argentina
de Industrias de la Sanidad y la Federación de Asociaciones de Trabajadores de la
Sanidad Argentina - Art. 56, ss y concordantes.
Estudio del caso:

En este ejemplo de resolución de conflictos, es importante destacar una serie de pasos,
que contribuyeron a terminar con los desacuerdos de la negociación:
Analizar si entre los Gerentes de Producción y de RRHH existen diferencias de

intereses o distintos puntos de vista, fundamentando las conclusiones.
Identificar las áreas en las que había desacuerdo, y luego delimitarlos.
Clasificar los temas en orden de importancia, por ejemplo:
Desacuerdos principales

Desacuerdos secundarios
Desacuerdos intrascendentes
Indicar cuáles serían los posibles desacuerdos en cada clasificación.
Se agradece la colaboración de la Farmacéutica – Bioquímica Prof. Marissa

Gonella – Master en Gestión Aambiental – Docente de la Institución Cervantes,
por la información técnico–profesional suministrada para el planteo inicial del
presente caso.
Unidad VI – Métodos participativos

Lectura 6 – 1:
Luego de la lectura reflexiva y analítica del siguiente artículo, desarolle un breve
comentario escrito de las consignas que se indican:
1. Establezca las diferencias conceptuales y filosóficas entre las distintas Escuelas de
Negociación
2. Establezca las diferencias conceptuales y filosóficas entre las distintas Escuelas de
Mediación y Conciliación
3. Cuál es el objetivo fundamental de la Escuela de Probation?
Diferencias entre escuelas de Negociación y Mediación

Desarrollos en Negociación, Mediación, Conciliación y Arbitraje.
Características Diferenciales
Estas disciplinas, íntimamente ligadas entre sí, han adquirido recientemente un
notable desarrollo temático y tecnológico dado que las personas, los gobiernos y las
organizaciones han tomado actualmente conciencia y madurado de la importancia que el
tema tiene para poder desenvolverse en un medio altamente competitivo, conflictivo,
globalizado y regionalizado.
Debemos tener en cuenta que el mundo está atravesando una veloz y profunda
transformación; para poder afrontar tales cambios la negociación racional, inteligente y
profesionalizada constituye un elemento imprescindible para la sociedad de la
actualidad. En donde también debemos incluir la necesidad de incorporar a la
mediación, la conciliación, el arbitraje y otros métodos adecuados para la administración
de conflictos.
Por otro lado existe un movimiento mundial sobre al tratamiento que debe dársele al
tema panal y la resocialización, que está también interrelacionado con las temáticas de
conflictos sociales y la resocialización.
A. Escuelas de Negociación
La disciplina de la Negociación está inmersa en casi todos los actos organizacionales,
comerciales, sociales, políticos, gubernamentales, etcétera, por lo cual quien no se
prepare y se actualice ira perdiendo proporcionalmente herramientas fundamentales para
desenvolverse en el campo donde le toque actuar.
De alguna forma la Conciliación y el Arbitraje también están incorporados a las

organizaciones como parte de su gestión, por lo cual sucede lo mismo que con la
negociación.
Nuestra entidad está conformada por investigadores y estudiosos experimentados en

estos importantes campos de la negociación y la terciación (mediación, conciliación y
arbitraje).
La disciplina básica, que es la Negociación, junto a las otras mencionadas a las que da
sustento, es de suma importancia para poder establecer interacciones y resolver conflictos
en forma racional, económica, emocionalmente inteligente y profesionalizada.
Nuestra organización cuenta con el concurso de especialistas multidisciplinarios,

respaldados por una intensa formación e investigación, con amplia experiencia concreta
de campo. Esa circunstancia nos coloca en una inmejorable situación operativa y con un
sólido "Know How".
Hoy puede afirmarse que en el ámbito mundial existen cuatro líneas filosóficas o
escuelas de negociación, que son las que han marcado las tendencias generales, siendo
las mismas:
Optimista o idealista
Racional, inteligente o adaptativa
Egoísta
Retributiva o vengativa
Nosotros, desde la Argentina, tras el análisis de una voluminosa e ilustrada doctrina en

temas específicos y otros afines, así como en el desarrollo de novedosas líneas de
investigación —en especial en aquellos campos inexplorados— hemos producido y
estamos produciendo aportes de significativa relevancia y sistematicidad en esta
disciplina que hacemos hincapié en la racionalidad e inteligencia aplicada para producir
una negociación profesionalizada. Esta cuarta escuela o línea de pensamiento de
estudio, está sistemática y permanentemente investigando, desarrollando, diseñando,
nuevos conceptos y tecnologías claramente diferenciados, que son singulares avances
hacia una Negociación Racional e Inteligente. Estos elementos, consecuentemente
aplicados como soporte de los procesos de conciliación, mediación y arbitraje (sobre los
que también hemos desarrollado nuevos conceptos, tecnologías y filosofías), los
potencian y racionalizan sustantivamente.
Estos estudios se han venido realizando desde el año 1971, en un principio en el ámbito
individual por distintos integrantes de la entidad, luego —algunos de ellos— en el marco
de Estudios profesionales, y finalmente, desde 1992, en el seno del Instituto Argentino de
Negociación, Conciliación y Arbitraje (IANCA)
B. Diferencia conceptual y filosófica entre las escuelas de

negociación
Las características distintivas de nuestra postura filosófica se pueden identificar en los
conceptos y las tecnologías que abarca y/o privilegia, siendo un importante valor
agregado intelectual en materia de:
a) Desarrollo de los elementos de la información como una de las variables

fundamentales para realizar una negociación y/o terciación racional, consistente
en:
la investigación sistemática y analítica del valor de la información.
el análisis del desarrollo y el uso de algoritmos o modelos para poder evaluar
las variables en juego y las consecuencias de las cuestiones a acordar.
el estudio continuado de series.
los bancos de datos.
la evaluación microeconómica y financiera de las cuestiones en desarrollo.
los intercambios de información racionales que generen valor genuino.
El análisis microeconómico permite evaluar, mejorar y desarrollar los
resultados del proceso de negociación y/o terciación.
b) La investigación de las necesidades, los intereses, los deseos y los objetivos

(NIDO) que poseen:
Todos los individuos que participan en el proceso.
Los mandantes o superiores de los involucrados.
Las entidades que aquellos representan.
Esta es una cuestión que debe ser privilegiada como parte de los
mecanismos psicológicos que influyen decisivamente en la
negociación y la terciación, dado que relevarlos y distinguirlos en todas
las partes involucradas es de suma importancia para un accionar eficaz
y racional. Para dar cabal satisfacción de ellos, pues allí suele estar el
meollo de casi todos los asuntos negociados o terciados. Esta
identificación de lo que hemos denominado NIDO da una perspectiva
psicosociológica que permite analizar con mayor rigurosidad los
elementos impulsores y disparadores de los participantes. En virtud de
ello podríamos sintetizar el proceso en las frases siguientes:
c. Ligado íntimamente a los dos conceptos anteriores está el poder dentro del
proceso de negociación y terciación, que tiene una importancia capital.
En éste campo han sido detectados por los expertos de la entidad, más de un
centenar de formas de ejercer el poder, que pueden ser utilizadas en las
negociaciones y terciaciones.
En comunión con el poder, se distinguen otros conceptos o bases

fundamentales, tales como: la información, el tiempo, la unidad, la filosofía y la
organización, que también tienen un tratamiento distintivo y privilegiado.
El análisis del poder permite comprender los diversos grados y formas de

influencia que ejerce quien lo aplica.
Han sido investigados el poder y sus abundantes connotaciones, lo cual nos ha

permitido tener un mejor posicionamiento para relevar los elementos que
ambicionan los participantes y así poder definir las soluciones concomitantes
dentro de un proceso de interacción con los otros factores.
d. La unidad, que contempla varios ángulos de análisis, tiene dos de especial

relevancia: la unidad de criterio, que es abarcativa y la unidad de acción,
conducción o comunicación, que se torna fundamental cuando el proceso se
hace en equipo, dotándolo de una adecuada sinergia.
e. El uso del tiempo, como un factor del proceso, permite desarrollar estrategias al
administrarlo apropiadamente. De allí que la investigación de tal concepto debe
ser más profunda, consistente y sistemática si se pretende aplicarlo
racionalmente.
f. Otro aspecto básico es la concepción filosófica de la negociación y la terciación,

que procura dar mayor racionalidad y profesionalidad conceptual, conductiva y
decisoria a los procesos.
Trata de centrar el proceso en lo sustancial, sin descuidar lo accesorio.
La filosofía debe tener en cuenta la existencia y las formas del comportamiento

propio y ajeno en la negociación en especial para utilizar estrategias que
complementen o neutralicen el accionar del otro, para así procurar obtener lo que
se requiere a través de que los otros también logren su satisfacción.
g. La organización es otro de los campos donde se han realizado profundas

investigaciones y desarrollos surgiendo como producto diversos elementos, tales
como:
formularios de documentación, organización y análisis.

listas de control, seguimiento u ordenamiento.
reglamentos de diálogo y de procedimiento.
códigos de ética.
cursogramas,
organigramas.
cuadros comparativos.
instructivos.
modelos de documentación, en especial para las terciaciones y
negociaciones.
esquemas y modelos de análisis y decisión.
C. Escuelas de Mediación y/o Conciliación

La disciplina de la mediación ha tenido un gran desarrollo en las últimas épocas y
dentro del movimiento doctrinario es posible distinguir tres escuelas dentro de los
Estados Unidos, que son:
Tradicional
Transformativa o de desarrollo
Modelo circular narrativo
Racional e Inteligente
Nuestra entidad sobre la base de la investigación de todas estas escuelas ha desarrollado

numerosos conceptos y herramientas en materia de mediación y/o conciliación, algunas
de las cuales están asimiladas —por su íntima interrelación disciplinaria— con la
negociación, donde hemos aportado importante material bibliográfico con importantes
innovaciones tecnológicas.
Estos desarrollos se han dado principalmente en muchos de los campos que estaban
inexplorados y que aplicación práctica requería como una necesidad.
Estas diferencias conceptuales y significativos avances nos colocarían como una cuarta
escuela de mediación.
D. Diferencia conceptual y filosófica entre las escuelas de

Mediación y/o Conciliación
La filosofía de nuestra escuela de mediación y/o conciliación —que está muy
orientada hacia la aplicación concreta y práctica de la disciplina— abarca nuevas
conceptualizaciones y tecnologías.
Aplicación de las cuestiones de información, NIDO (necesidades, intereses, deseos
y/u objetivos), la filosofía y la organización desarrollada para la negociación con la
adaptación correspondiente.
Fundamentación y aplicación de la proactividad del mediador para que el mismo
desarrollo una labor más racional, profesional, objetiva, imparcial, neutral, eficiente,
eficaz y efectiva.
La generación de valor genuino es otro punto central para hacer que los
protagonistas puedan llegar resultados más exitosos y beneficiosos, que sean
cabalmente cumplidos.
La atención en la teoría de las decisiones o la toma de resoluciones que es lo
que resulta fundamental para poder orientar a los participantes para que puedan
ubicarse y analizar los temas con el fin de que celebren acuerdos duraderos y
cumplibles.
La esquematización de las preguntas y las formas de preguntar, con la finalidad de
dar y recibir información, hacer recapacitar u obtener una decisión, con el propósito
de lograr una fluida y positiva intercomunicación.
Trabajar con un panorama y con la finalidad primordial de resolver el conflicto
en forma eficiente, efectiva, eficaz, racional, económica, etcétera que es para lo que
recurren fundamentalmente los participantes, de forma tal de asegurar que sea
cumplible lo acordado.
Respetar la autenticidad y la naturalidad del terciador, que tiene que tener un

comportamiento genuino en virtud de su propia personalidad y tratar de adaptarlo
artificialmente a modelos que pueden no encajar con su estilo ni forma de ser. El
terciador debe de servirse del herramental, y no que el debe ser un instrumento o
estar sujeto al herramental.
Centrarse en detectar y analizar las verdaderas finalidades de los involucrados con
aplicación de tecnología de análisis del valor (satisfacción versus sacrificio).
E. Escuela de Probation
Dentro de las temáticas que aborda nuestra entidad está la de la PROBATION, que
tiene la finalidad de la resocialización de las personas que han tenido dificultades con la
sociedad en la que se desempeñan.
La finalidad central es la de humanizar la readaptación social en lugar de corregir

castigando, pero trabajando con aquellos casos que realmente pueden ser readaptados
para la sociedad.
Se ha realizado una labor conjunta para estos desarrollos con la Procuraduría General
de la Penitenciaría Nacional, con calificados integrantes de la Cámara Penal Nacional y
con Jueces Penales para poder realizar una tarea coordinada y efectiva que permita la
adecuada reinserción social y reeducación de las personas con dificultades.
El enfoque seguido es totalmente humanístico y socializante con la finalidad de

eficientizar la reinserción y la readaptación de las personas al medio en lugar de imponer
penas. Es decir se trabaja sobre lo positivo de la recuperación en lugar de lo negativo de
la sanción.
Nuestra entidad atento a la investigación interdisciplinaria y a la capacitación, como

organización que se ocupa de la formación de formadores, ha incorporado esta temática
revolucionaria y que es considerada como tecnología de punta dentro del sistema penal,
que atiende y se dirige a:
la prevención de la delincuencia,
la readaptación social,
la seguridad de la población, y
la solución de conflictos en materia criminológica.
Ha desarrollado su tarea en cuanto a la PROBATION contando con especialistas, que

con toda su experiencia, han investigado y desarrollado la importante y moderna
tecnología para nuestro medio, por lo que han seguido un exitoso plan de actividades,
que constó de:
Diseño del sistema de Probation. Investigación, ampliación, adaptación y desarrollo

del método de tratamiento socio - humanístico
Implementación del rol del Agente de Prueba. Formación, entrenamiento,
desarrollo, actualización
Diseño del sistema de rehabilitación
Diferenciación con el sistema del Agente de Prueba

Desarrollo y aplicación del sistema de Minoridad.
Esquematización del sistema comunitario y de apoyo grupal de rehabilitación.
Creación del sistema de Probation en Personas Jurídicas
Estructuración del sistema de planeación, coordinación y supervisión de la
Probation organizacional
Realización del sistema de recursos para la Probation organizacional
F. Desarrollos tecnológicos
Nuestro Instituto realiza una tarea constante de investigación que tiene como meta la
producción de herrametal de utilidad en los trabajos de campo de las disciplinas que nos
nuclean, y trabaja con el esquema sobre la base de la necesidad del ejercicio profesional,
se investiga las causas diagnosticando la cuestión y desarrollando herramientas para que
sean aplicables a uso habitual, y así continuamente. Una de las principales características
de nuestra entidad es su dedicación y la capacidad de investigación de sus componentes
multidisciplinarios, que están en un permanente estado de desarrollo de sistemas,
metodologías, modelos, soportes, etcétera, y dentro de ello es interesante destacar:
El desarrollo de una nueva forma de terciación, que ha sido denominada

"Terciación Preventiva", que consiste en operar la anticipación frente a
potenciales conflictos, lo que permite importantísimos resultados para las partes que
recurren a ella.
Esta es una metodología novedosa que tiene una importancia fundamental en la
prevención de los potenciales conflictos que pueden presentarse entre partes que
tienen una interrelación recurrente y obligatoria. Representa un verdadero seguro
para evitar inconvenientes y para reducir los costos que se generan en las
negociaciones, las desavenencias y las consecuencias que ellas pueden entrañar.
Otra cuestión diferencial es el análisis de las interrelaciones con múltiples
partes, lo que crea un contexto de negociación o terciación de mayor complejidad
frente a lo que tradicionalmente se trató en la doctrina.
Estas interrelaciones múltiples se dan especialmente dentro de las
organizaciones y en todas aquellos escenarios donde las partes involucradas son más
de dos.
Dentro de las características claves está el tratamiento de los asuntos complejos,
que requieren una tecnología particular que hemos estudiado, investigado,
adaptado, desarrollado con gran éxito en trabajos de campo concretos. En general
éste aspecto suele aparecer combinado con las interrelaciones múltiples con lo que
las cuestiones suelen presentar una mayor complicación para lo cual poseemos una
apropiada tecnología y preparación para involucramos en ese tipo de situaciones.
Dado que los asuntos a negociar o a terciar suelen poseer diferentes ángulos hemos
privilegiado el tratamiento multidisciplinario y en equipo, de los diversos asuntos,
lo que permite contar con criterios y soluciones más amplios y universales.
Esa característica de multidisciplinareidad presenta una impronta muy particular,
que nos permite abordar al conflicto desde diversos ángulos, confluyendo natural y
racionalmente en una dirección operativa más acertada, objetiva, amplia, creativa,
técnica y cercana a la realidad de los involucrados.
La genuina generación de riqueza o el valor agregado (que no necesariamente

es un concepto de tipo económico), es otro de los aspectos privilegiados por la
filosofía de negociación y terciación, para lo cual se han investigado y desarrollado
conceptos y tecnología que contribuyen a su logro eficaz.
Otro aspecto que es tenido en consideración en todas las disciplinas de negociación
y terciación es la economicidad de los procesos y la salvaguardia de los valores
económicos y humanos de las interrelaciones. Incluso —en la medida que ello
resulte posible— en la terciación deben de procurarse mantener, y aún mejorar, los
negocios en juego.
Otro campo de gran utilidad para organizar la labor de los negociadores, de los
mediadores, de los conciliadores y de los oficiales de prueba, son las investigaciones
y desarrollos que se han realizado en materia de soportes (formularios, listas de
verificación, control o guía, modelos de notas, etcétera) que han sido diseñados para
facilitar y ordenar sus tareas, pudiendo desempeñarse más eficaz, eficiente y
efectivamente. Esta investigación en materia de soportes ha sido volcada a un
"software" que se llama MediaForm que permite reducir existencias y emitir
formularios en la medida que se necesitan.
Uno de los aspectos de singular relevancia está en la aplicación de la tecnología
para la toma de decisiones sustentada por métodos científicos (Investigación
operativa, Estadísticas, Teoría de la decisión, etcétera) y en los aspectos psicológicos
(Intuición).
Se desarrolló el funcionamiento del Sistema de Probation, con los
procedimientos entre los involucrados, la formación del legajo de Probation, los
sosportes necesarios para la tramitación y supervisión de los probados, etcétera.
Se trabajó en la Administración de situaciones críticas o proceso de crisis
desarrollando tecnologías especiales de negociación para casos de toma de rehenes,
parapetamientos, piquetes, potenciales suicidios, motines, etcétera.
Dentro de la temática de Seguridad Personal sin Violencia ante el Delito se ha
desarrollado la tecnología del Autorresguardo, que procura preparar a las
potenciales víctimas para evitar ser objeto de incidentes, para administrarlos
adecuadamente o para recuperarse de sus efectos.En materia de Seguridad Personal
frente a situaciones Delictivas se investigó y desarrollo sistemáticamente las
medidas y acciones de prevención, la metodología para administrar la crisis del
incidente y la recuperación emocional y material. Todo ello sin Violencia.
Estas investigaciones y conceptualizaciones desarrolladas, en un principio, por los

responsables individualmente desde el año 1971 hasta el año 1992, y posteriormente,
desde el año 1992, por el Instituto Argentino de Negociación, Conciliación y
Arbitraje (IANCA), permiten realizar una labor más eficiente, racional y
profesionalizada en los procesos de negociación y/o terciación, y así mejorar
sustantivamente la formación y la potencialidad de sus operadores.
La sistematización de las disciplinas específicas de negociación y de resolución de

conflictos así como de otras disciplinas afines, sientan las bases de una formación
profesionalizada para quienes se inician en las mismas, dado que le dan un
ordenamiento conceptual, metodológico y práctico, con el aporte significativo de un
herramental indispensable.
G. Equilibrio
Otra característica de los expertos de distintas disciplinas que se desempeñan en la
entidad, es que han combinado equilibradamente los aspectos de:
investigación.
desarrollo de nuevos conceptos, filosofías y herramientas.
experimentación y entrenamiento concretos en el campo.
docencia y comunicación.
administración de la información.
intercambio interdisciplinario.
Lo que marca un apropiado equilibrio entre lo teórico y lo práctico de las disciplinas.
Las tareas de desarrollo e investigación se han iniciado a comienzos de la década de los

setenta, pudiéndose inferir una apropiada maduración de las tecnologías, los conceptos y
las filosofías que las sostienen, con continuas aplicaciones en el campo concreto.
No obstante, aún existen algunas áreas donde la labor de investigación y desarrollo

recién está en sus albores, pero ello también es importante para mantener la sinergia y la
dinámica de los responsables del avance de nuestras disciplinas.
H. Formación Formal de los Integrantes y Multidisciplina

Una de las características fundamentales de los componentes activos del Instituto es la
gran cantidad de disciplinas complementarias lo que permite hacer análisis con una
visualización mucho más amplia de los fenómenos y las tecnologías.
I. Soportes para Terciación y Negociación

Como producto de la investigación y el relevamiento de información para el desarrollo
sistemático y ordenado de los procesos de negociación y de terciación se ha conformado
una variada, abundante y valiosa colección de soportes (formularios, listas de control,
modelos de documentos, etcétera) que han sido volcados a un sistema electrónico que
permite que los usuarios emitan directamente los mismos en sus oficinas, con la
particularidad de tener un procesamiento en "tiempo real".
Este sistema de formularios electrónicos lleva la denominación de "MediaForm", y

permite organización de la tarea y además le dan mucho más sistematicidad,
ordenamiento y profundidad al relevamiento, análisis y resoluciones dentro del proceso.
Además permite que las partes vuelquen las informaciones fuera del momento del
diálogo y consultando a otras personas fuera del ámbito del proceso para tener mayor
seguridad y control sobre los datos suministrados.
Material elaborado por Cr. Juan Antonio Caselles

2003 – 2009 | AML
12/11/08 16:55
INSTITUCIÓN CERVANTES Negociación y Mediación – Anexo
Anexo de
Lecturas Obligatorias
Presentación
A continuación se incorpora, mediante el presente Anexo, un conjunto de artículos y
bibliografía, especialmente seleccionados para cada una de las Unidades conceptuales
tratadas.
Para su orientación, encontrará en la página N° 6, del Módulo de estudio, las

referencias necesarias para vincular la Unidad con la lectura respectiva.
El detalle de estas lecturas es:
1. Definiciones de conflicto: análisis y comentarios

2. Una mirada al Conflicto
3. Escuchar: una acción que todo negociador debe practicar y que todos debieran
aprender.
4. Preguntas Inteligentes
5. El Arte de la Guerra y la Negociación
6. Tácticas utilizadas en negociación
7. Lanzarán la primera entidad industrial del Mercosur para frenar avance chino
8. La negociación intercultural: una exigencia de la época
9. Costos y Consecuencias de los Conflictos
10. Érase una vez una mediación entre quienes parecían ser David y Goliat.
11. La mediación en los conflictos públicos
12. La Mediación. El nuevo paradigma.
13. La mediación hoy
14. Arbitraje – Negociación intercultural
Murro Carlos F., Negociemos!!, Editorial Nuevo Extremo, Buenos Aires, 2001.
Fotocopia Capítulos 8 y 7
1. - Definiciones de conflicto:
análisis y comentarios
El conflicto como fenómeno surge desde épocas remotas y su evolución se sigue a través
de las distintas culturas, en referencia a problemas nacidos por sobre todo de conflictos
internacionales, después por su relación con los fenómenos de la paz y la guerra. En
Venezuela comúnmente se relaciona la palabra conflicto con choque, combate, pelea,
batalla o lucha, es decir, enfrentamiento entre dos o mas partes, cuestión que se ha
ampliado para incluir un desacuerdo o una oposición de intereses o ideas. Conflicto
abarca varios niveles y áreas de la sociedad, incluidos los interpersonales, intergrupales,

dentro de las organizaciones.
Indudablemente y después de las experiencias que en los últimos tiempos ha vivido

nuestro país, se debe concluir que el conflicto no es una enfermedad social, sino parte de
la evolución, un motor para el cambio y generador de energía creativa que puede mejorar
las situaciones. Se traduce en una oportunidad para el crecimiento personal. Es
importante el hecho de que el conflicto obliga a fundamentar y a sustentar los
argumentos en que se apoya una posición.
El conflicto es un proceso dinámico y sujeto a permanentes transformaciones; debe ser

administrado, manejado y resuelto en una interacción entre los participantes, interacción
que es un continuo de conductas sucesivas de distintos actores, que conducen al control y
a la resolución del conflicto. Se debe hablar y escuchar, aunque las palabras se digan en
voz alta y enojada. El principal parámetro de cualquier proceso de resolución de
conflictos que se pretenda eficiente, es la comunicación.
Definición de conflicto de Freund

“El conflicto consiste en un enfrentamiento o choque intencional ente dos individuos o
grupos de la misma especie que se manifiestan recíprocamente una intención hostil, en
general a propósito de un derecho, para cuya mantención, reafirmación o
restablecimiento tratan de doblegar la resistencia del otro, recurriendo eventualmente a la
violencia, la cual puede, llegado el caso, tender a la aniquilación física del otro”.
Sobresalen en la definición de Freund los siguientes elementos:
Un choque voluntario, intencionado.

No existen conflictos entre distintas especies, es la misma especie. El conflicto es
siempre con otros, no al interior.
Supone el conflicto, una intención hostil. La hostilidad: coerción (amenaza),
coacción (poner en marcha la amenaza) o violencia física.
Para el autor, existen tres clases de derecho: natural, objetivo y subjetivo (los
intereses). El conflicto puede darse para crear un derecho, defender uno que ha sido
atacado o para derogar otro.
Las partes buscan romper la resistencia para imponer una valoración, un interés, etc.
eventualmente se puede aplicar la fuerza física.
Otra definición de conflicto

Del griego “polemos”, que significa guerra Agon: se refiere a aquel que tiene un
encuentro o combate regido por reglas.
Conflictos Polémicos
El uso de la violencia está permitido, es un recurso al que se puede recurrir sin ser
castigado por eso; el tercero está ausente, es decir, la relación conflictiva es estrictamente
dual; la figura típica del conflicto polémico es el enemigo, considerando como tal a aquel
que se puede combatir físicamente, llegando incluso a eliminarlo.
Conflictos Agonales
Prohibido el uso de la violencia; los actores no pueden recurrir impunemente al uso de
la fuerza. Aquel que use la fuerza está expuesto a sanciones; en los conflictos agonales el
tercero esta incluido, siendo este un juez, una norma, un árbitro, un mediador. Su rol es
evitar que los antagonistas lleguen al uso abierto de la violencia; en el plano interno, "C"
es el Estado; la figura típica del conflicto agonal es la del competidor o rival. Este es
aquel que afecta mis intereses, pero sin saber yo quién o quienes son, así como tampoco
sé la cuantía del daño que me producen. Existe una relación de rivalidad cuando sé
quién o quiénes me están afectando. La relación de competencia es más anónima que la
relación de rivalidad.
En el plano interno, se cumple lo que dice el Estado porque hay una fuerza;
coaccionadora. En el plano internacional no existe un súper estado. La ONU no posee
una fuerza operativa poderosa para constituirse como árbitro.
Dr. Remo Entelman, (profesor de la cátedra de Teoría del Conflicto en la Maestría

Interdisciplinaria para la Formación de Negociadores y Mediadores dictada en la
Facultad de Ciencias Económicas–Chaco).
Considera útil distinguir el concepto de conflicto que define como una “Relación de tal
tipo en la que ambas partes procuran la obtención de objetivos que son, pueden ser o
parecen ser para alguna de las partes incompatibles".
Hocker y Wilmot:
Definen al conflicto como “pugna expresada al menos entre dos partes
interdependientes que perciben objetivos incompatibles, recursos limitados y la
interferencia de la otra parte en la obtención de sus objetivos”-
El conflicto que nace de la “pugna” o de “procurar” la obtención de objetivos o

intereses incompatibles, presenta un componente de alta emotividad que puede derivar
en agresividad “cuando fallan en alguna medida, los instrumentos mediadores con los
que hay que enfrentarse al mismo". Así cuando está en juego una tensión de intereses y
aparece un conflicto, todo depende de los procedimientos y estrategias que se utilicen
para salir de él. Si se usan procedimientos belicosos, aparecerán episodios agresivos, que
pueden cursar con violencia si uno de los contrincantes no juega honestamente y con
prudencia sus armas, sino que abusa de su poder, luchando por destruir o dañar al
contrario, no por resolver el asunto. Eso es violencia, el uso deshonesto, prepotente, y
oportunista del poder sobre el contrario sin estar legitimado para ello” (La Convivencia
Escolar: qué es y cómo abordarla, Consejería de Educación y Ciencia, Junta de
Andalucía, Ortega R. y colaboradores, Pág. 27).
Entendemos al conflicto como parte de la vida humana y de las instituciones, que tiene
un componente de agresividad, que cuando no cuenta con los canales adecuados deriva
en violencia.
Teoría del conflicto

La existencia del conflicto está aceptada como una parte inevitable del funcionamiento
social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir
haciendo uso de varias estrategias de sobrevivencia. La vida familiar enseña luego a las
criaturas cómo negociar con las demandas contradictorias u opuestas presentadas. El
proceso de crecer, desarrollarse y diferenciarse de los demás, cumpliendo metas propias,
siempre estará enmarcado por las limitaciones de un universo con recursos limitados y
demandas crecientes. La vida sin conflictos es una ilusión de corta duración. Si existiera
esta vida sin conflictos, estaríamos privados de las oportunidades para desarrollar las
habilidades. Se aprende a través del conflicto. El desarrollo humano en sociedad
procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el
conflicto generado por la etapa anterior, devenida insuficiente.
Otra definición de conflicto

Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre
individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede
existir o no una expresión agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o más partes
perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y así lo expresan. En
Suarez, Marines (1996) "Mediación. Conducción de disputas, comunicación y técnicas,"
se da la siguiente definición:
Conflicto
Un proceso interaccional, que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces
transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario.
Que se co-construye recíprocamente entre dos o mas partes, entendiendo por partes a
personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación.
En el que predominan las interacciones antagónicas sobre las cooperativas. Algunas

veces el antagonismo llega a la agresión mutua.
Donde las personas que intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones,
pensamientos, afectos y discursos.
Esta definición incorpora conducta y afectos considerando a estos dos factores los
elementos básicos del conflicto. La escalada o desescalada de un conflicto en una díada o
par de personas, es al fin de cuentas una función de la conducta recíproca. “A” reacciona
frente a lo que percibe que “B” le hace, al mismo tiempo que “B” interpreta esta reacción
como una expresión de la agresividad innata o aprendida de “A” hacia él. Lo que es
construido como auto-defensa en un lado, se percibe como ataque intencional del otro.
Se genera así un ciclo de ataque—respuesta agresiva—"defensa"—contraataque, que
puede seguir por generaciones.
Esto genera estilos personales de conducta habitual en el manejo de los conflictos que a
su vez generan respuestas agresivas de otras personas y así continúa el ciclo. Estas
secuencias de acciones propias y respuestas ajenas escalatorias de la agresión se
incorporan a las entidades de un modo permanente. Una cultura social agresiva se nutre
y reproduce a través de conductas individuales agresivas, a las cuales justifica en un
círculo vicioso difícil de romper.
Conflicto – Bobbio
El conflicto es una forma de interacción que implica enfrentamientos por el acceso a
recursos escasos y su distribución. Lo inverso es la cooperación.
Los componentes del conflicto son los recursos escasos que se presentan como poder,
riqueza y prestigio. Mientras que algunos recursos pueden desearse como fines en sí
mismos, otros pueden servir para mejorar las posiciones es vista de nuevos y probables
conflictos.
Existen diversos niveles en los que pueden situarse los conflictos y asimismo diversos
tipos de conflicto. Los tipos de conflicto pueden distinguirse entre sí por algunas
características objetivas: dimensión, intensidad y objetivos. La dimensión se constituye
por el número de participantes. La intensidad puede medirse según el grado de
compromiso de los participantes, se excluye la violencia, ya que ésta puede considerarse
un instrumento utilizable en un conflicto social o político, pero no es el único ni
necesariamente el más eficaz. Los objetivos, distinguir a los conflictos sobre la base de los
objetivos no es fácil.
Tres ideas de conflicto

La primera dice que en cada sociedad existe algo armónico y equilibrado, es el estado
normal. Todo conflicto se considera una perturbación ya que el equilibrio es una
relación armónica. Las causas del conflicto han de detectarse fuera de la misma sociedad,
siendo el conflicto pues algo malo, que se ha de reprimir y suprimir.
La segunda idea considera que cualquier grupo o sistema social se ve surcado

continuamente por conflictos, ya que en ninguna sociedad la armonía o el equilibrio son
estados normales. Al contrario, son precisamente la desarmonía y el desequilibrio los
que constituyen la norma, y está bien que así sea. A través de los conflictos surgen
cambios y se manifiestan mejoras. Conflicto es vitalidad.
La tercera es una posición intermedia denominada metodología funcionalista.

Considera los conflictos como algo molesto para el funcionamiento de un sistema, o sea
como una disfunción. Esto es por la falta de funcionamiento o del mal funcionamiento
del sistema y como productor de obstáculos y problemas en el funcionamiento del
sistema.
No existen causas específicas del conflicto, todo conflicto es connatural, pero puede ser
sofocado o desviado.
Qué son los conflictos?

Coser ya a finales de los años cincuenta, introdujo el concepto de conflicto en la
sociología norteamericana al definirlo como “lucha sobre valores y aspiraciones para
gozar de una posición, poder y recursos, en la que los objetivos de los oponentes
consisten en neutralizar, herir o eliminar a sus rivales”. Por su parte, Cross, Names y
Beck lo definen como “discrepancias entre dos o más personas”. Dichas discrepancias
vienen dadas por la naturaleza del conflicto, por ejemplo, respecto a objetivos, valores,
motivos, ideas y recursos.
Un conflicto es un proceso que se origina cuando una persona percibe que otra ha
frustrado o está a punto de frustrar alguno de sus objetivos o intereses. Un conflicto se
produce siempre que se dan actividades incompatibles. Un acto incompatible con otro se
opone, se interpone o afecta, o de algún modo, hace que el primero sea menos probable o
menos eficaz.
Un conflicto, en resumen, es una lucha expresa o tácita entre al menos dos partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus compensaciones
son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos.
Concepto
El origen etimológico de la voz conflicto deriva del Latín CONFLICTUS, que a su vez
proviene de CONFLIGERE, que significa chocar, combatir, luchar o pelear.
La palabra conflicto es utilizada en derecho para representar diferencias, fricciones,

posiciones antagónicas o contiendas entre dos o más partes.
El derecho de trabajo adopta la palabra conflicto para, indicar una posición antagónica
que tiene su origen en intereses opuestos entre las partes integrantes de una relación
laboral.
La doctrina estima que son sinónimos de conflicto, la diferencia y la controversia;

vocablos que en sentido estrictamente gramatical significan: la primera, una falta de
similitud, o sea lo que no es igual o parecido, en tanto que la segunda, es la discusión
larga, reiterada y minuciosa entre dos o más partes.
Sin embargo del análisis detenido del sentido de las palabras, se infiere que no existe tal
sinonimia, ya que la existencia de una controversia presupone la de una diferencia, por lo
que resulta necesario precisar la connotación jurídica de cada una de ellas de la siguiente
manera:
En primer término, en la diferencia existe una simple discrepancia; en la controversia

esa discrepancia tiene una posibilidad de solución a través de la discusión razonada de los
argumentos de las partes; y, en el conflicto se plantea una contienda, es decir, una lucha o
combate entre dos o más partes.
GUILLERMO CABANELLAS, apoya esta idea diciendo: "De ahí que la adopción de
la voz conflicto, para indicar los de trabajo, provenga de los caracteres violentos que
revistieron las primeras manifestaciones de las luchas de clases. La expresión
controversia de trabajo es admisible igualmente, pero para indicar una fase distinta del
conflicto; pues mientras en éste la pugna existe, en la controversia hay un punto de
coincidencia que consiste precisamente en que las partes antagónicas entran en
discusión".
Lo anterior, es claramente comprensible, si se entiende que mientras las partes están

dispuestas a resolver por propia voluntad sus diferencias; que aún cuando haga conocer
una de ellas su pretensión, no insista en una solución decisiva; o, que la otra parte acepte
su pretensión sin más, no puede hablarse jurídicamente que exista el conflicto, pues lo
que hace ir a las partes ante un tercero, que en nuestro derecho es la autoridad laboral, es
la búsqueda de una solución que por sus posiciones de lucha no han podido o no han
querido encontrar.
Comentarios
Analizando la cantidad de definiciones y conceptos que se recogen tanto en la doctrina
como en Internet, se concluye en que todos y cada una de las definiciones y conceptos
tienen elementos comunes, si se quiere todos los elementos son comunes. Esto es:
Una diferencia que produce un choque voluntario, intencionado.

Partes y como dice Freund, no existen conflictos entre distintas especies, es la misma
especie. El conflicto es siempre con otros, no al interior.
Un enfrentamiento, una intención hostil. La hostilidad: coerción (amenaza),
coacción (poner en marcha la amenaza) o violencia física.
Un derecho: natural, objetivo y subjetivo (los intereses). El conflicto puede darse
para crear un derecho, defender uno que ha sido atacado o para derogar otro.
Interés de bloqueo, romper la resistencia para imponer una valoración, un interés,
etc.
En algunos casos se presenta acompañado por la fuerza física.
Analizadas todas estas definiciones se constata que existen cantidad de razones que
pueden causar un conflicto. Cuando surge, se debe analizar el mismo para encontrar
esas causas, las cuales pueden ser previstas y eliminadas. Además hay que estudiar el
entorno que puede ser de naturaleza interna, asociada a la persona, al individuo como ser
humano, o externa, en función del contexto sociocultural del individuo y de la
organización.
Los internos deben ser tenidos en cuenta a la hora de identificar las causas del conflicto.
Podríamos definirlos como todos los factores internos al ser humano en sus relaciones
laborales, y son los más difíciles de detectar.
La lucha como elemento de competencia, provocación. La agresividad, el excesivo ego

para defender posturas ante otros, puede originar un buen número de conflictos
personales.
El poder lo representa la ambición por darse a conocer, por llegar a ser, por escalar
posiciones.
Las relaciones o interacción con otra persona o grupo, como factor interno de conflictos
es uno de los más inevitables, por la propia naturaleza del ser humano.
La organización jerárquica y la autoridad aportan datos sobre el tipo de organización.
Desde el punto de vista externo, la política de empresa genera conflictos, la excesiva

presión competitiva, la tecnología, puede generar conflictos relacionados con el
aprendizaje, el conocimiento y la puesta al día de los programas; y, como punto final los
cambios sociales que no han sido asumidos o implementados en la organización, pueden
originar conflictos permanentes entre los colaboradores y la empresa hasta que, de una
forma razonable, estos cambios se lleven a cabo dentro de la propia organización.
Analizar las causas de los conflictos nos garantizará un buen análisis, diagnóstico y
acción directamente encaminada a su resolución.
UNIVERSIDAD YACAMBÚ
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
CÁTEDRA: LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
2. Una mirada al Conflicto

El conflicto puede definirse como la divergencia percibida de intereses o creencias
(sentimientos, pensamientos y actuaciones), que hace que las aspiraciones corrientes de
las partes involucradas, no puedan ser alcanzadas simultáneamente.
Muchas asociaciones personales con el término conflicto reflejan experiencias y revelan

supuestos negativos que plantean que se debe evitar o eliminar. También pueden existir
asociaciones emocionales que le dan al conflicto una connotación de ira, odio y perdida.
Como punto de partida se deben establecer sobre el conflicto importantes premisas:
Es parte de la condición del ser social, por lo tanto no es propio de ninguna edad,
raza, etnia, contexto o cultura específica.
Su análisis, favorece el establecimiento de distintas respuestas y con ello, aprender a
construir antes que destruir.
No es negativo per se, aunque si puede serlo su forma de solución.
Es necesario comprender el conflicto como una condición humana orgánica, como un

fenómeno natural y como un suceso potencialmente positivo, para poder mejorar la
respuesta al mismo, pues a menudo los problemas que surgen no son de aquel mismo
sino de la respuesta dada.
El conflicto rompe temporal o permanentemente la relación (personal, afectiva,

comercial, educativa, laboral, social, etc.) motivado por diferencias afectivas, valorativas,
de criterios, de intereses, económicas, de espacio, etc. las cuales se pueden expresar en
forma verbal, física o sicológica.
Cuando el conflicto es muy intenso y se han comprometido factores emocionales, se

profundiza, produciendo una disminución en las posibilidades de solución y muy
posiblemente un deterioro de la relación de las partes.
Puede tocar varios niveles, o atravesando varias culturas, partiendo del concepto de
cultura que plantea Nakagawa (1990) que, “la cultura es aquella parte de las interacciones y
experiencias humanas que determinan como uno se siente, actúa y piensa. Es la cultura la que
determina el sentido mismo de la visión que tiene el individuo de la realidad”.
El conflicto puede ser explorado desde el punto de vista de su origen, fuentes, tipos,
creencias y posturas.
En cuanto a los orígenes del conflicto este puede darse entre varios individuos, entre
grupos o a nivel personal. Si se identifica el origen del conflicto se está comprendiendo
éste.
El conflicto se presenta:
en un individuo (intrapersonal),
entre dos o más individuos (interpersonal),
dentro de un grupo, organización o institución (intragrupal),
entre dos o más grupos (intergrupal).
Con relación a las fuentes se pueden identificar las acciones que se oponen y que
originan el conflicto.
En cuanto a los tipos de conflicto según Moore existen dos tipos de conflictos: los
innecesarios y los genuinos.
Los innecesarios tienen como raíz problemas de percepción y comunicación;

Los genuinos surgen de diferencias más concretas, por intereses y por aspectos
estructurales, y su resolución requiere de esfuerzo a otro nivel.
Nuestras creencias determinan las formas y las posibilidades de resolver los conflictos.
Son actitudes que se asumen y tienen sobre las relaciones, la fuerza con que persiguen
las metas, las características personales y la posición frente a la asertividad y agresividad.
Es el caso de aquellas personas que solo saben ganar o perder, o su repertorio de
respuestas son únicamente de ira, agresividad, o aquellas que solo conocen el temor y las
prevenciones, y de esta forma marcan la dinámica del conflicto.
No podemos olvidar que cada grupo o comunidad va creando y desarrollando sus

propias culturas y comunican a sus pares una visión particular del conflicto que
determina un estilo de respuesta.
Preguntemos ahora cuales son las posturas que se asumen frente a una disputa:
1. Posiciones: representan la postura inicial que comúnmente adoptan las personas

en conflicto, simplemente definen lo que las partes creen que quieren. El
problema es que éstas son cuestionadas, limitando la resolución de las mismas.
2. Necesidades: representan dos aspectos del individuo: necesidades físicas y
necesidades sicológicas. La satisfacción de éstas es parte importante en la resolución
de cualquier conflicto, según Glasser (1991), existen la necesidad de poder, de
pertenecer, de libertad y de diversión. Según Diamond (1995) las necesidades del
individuo y en especial de los grupos están definidas en: identidad, seguridad,
vitalidad, comunidad.
3. Intereses: La satisfacción de los intereses es uno de los aspectos más importantes
en la resolución de cualquier conflicto, no siendo el único aspecto a considerar,
pero si el que permite ampliar la visión misma de éste. Se refiere a aquellas
implicaciones que tiene el individuo frente a una situación específica y que le
determina el grado de implicación o de afectación que tiene frente al conflicto.
No existe un esquema único y totalmente válido para analizar en forma universal los
conflictos dentro de las diferentes culturas y creencias, pero si se puede reconocer que
detrás de cada conflicto existen una serie de necesidades, que en algunas ocasiones no
son expresadas abiertamente, y que una vez se identifican son de gran ayuda para la
comprensión misma del conflicto.
Una de las posibilidades que ofrece el manejo de los Métodos Alternativos de

Resolución de Conflictos, es el hecho de identificar la contextualización de cada conflicto
con sus respectivos actores involucrados, situación que facilita y enriquece la dinámica
social por cuanto ofrece que sea reconocido a cada individuo como ser distinto al otro.
El conflicto se presenta entonces de diferentes maneras, por diferentes motivos y con

variada intensidad. Hacen parte de la vida de los individuos y de acuerdo a la forma
como se asuman pueden generar nuevos caminos que redunden en el desarrollo social y
personal o, por el contrario, de destrucción y desconocimiento de los derechos y
necesidades del ser humano.
www.geocities.com/negoziazion/mediazion/neg/conf1.html
3. Escuchar: Una acción que todo

negociador debe practicar y que todos
debieran aprender
En Negociación el conocimiento sobre comunicación humana constituye un elemento
fundamental. Con el interés de hacer llegar algunos conceptos útiles a toda persona, es
que se pone de manifiesto aquí una muy pequeña parte que involucra el saber sobre
comunicación humana; y en particular a una de sus facetas cual es el escuchar.
ESCUCHAR BIEN: DECRECIMINETO DE PROBLEMAS
“No me estás escuchando”, “hablo yo o pasa un carro”, “como debo decirlo para que
me escuches”; son algunas de las frases que solemos decir que evidencian una mala
comunicación humana.
Existen dos facetas en la comunicación humana: hablar y escuchar. Es generalizada la

creencia de que si escogemos con cuidado cada palabra y formamos bonitas frases; al
decirlas, “obviamente” serán escuchadas.
Esta obviedad es la que en muchos casos genera los problemas debido a que la
comunicación se realizó incompleta o no se realizó. Sucede en todos los órdenes de
nuestra vida al inter-relacionarnos con nuestros semejantes. A nivel pareja, se ha
descubierto que una de las causas principales del divorcio es la comunicación inefectiva.
A nivel de los negocios adquiere una gran importancia para la eficiencia y efectividad de
los mismos; citando a P. Drucker, "demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos
con la personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravilloso con las
personas significa escuchar bien"
ESCUCHAR: OIR + INTERPRETAR
Oír es una capacidad biológica que tienen algunos seres vivos de ser gatilladas por
perturbaciones ambientales (Ej. otra persona) de tal manera que generan el dominio
sensorial llamado sonido. En otras palabras es la capacidad biológica que tenemos para
distinguir sonidos en nuestras interacciones con un medio.
Escuchar, si bien su raíz es biológica y descansa en el fenómeno de oír, forma parte de

la comunicación humana, del lenguaje que usamos, lo que implica agregarle al sonido
un sentido, una interpretación; por lo tanto una comprensión de tal sonido. Cuando
atribuimos una interpretación a un sonido, pasamos del fenómeno de oír al fenómeno de
escuchar. El factor interpretativo es de suma importancia en el acto de escuchar, es más
se escucha aún cuando no hay sonidos, por eso decimos que se escucha el silencio, y
pasamos a escuchar los gestos, las posturas corporales y cual movimiento que aparezca
atribuyéndole un sentido. Esto es lo que permitió en gran medida el desarrollo de
lenguajes para sordos.
Vale recordar la presentación de un importante personaje de todos los tiempos, cuando

ante un sonido alguno afirmaba "es un tren ", otro " es un avión", otro " es una bala ";
cuando al fin se corroboraba " es superman".
UNA FALLA EN LA COMUNICACIÓN HUMANA
Es común equiparar la noción de transmisión de información cuando se quiere

explicar la comunicación humana y la comunicación entre máquinas.
Cuando de máquinas se trata, un televisor, una radio, un grabador, etc., es posible que
tome un sonido, ejecute una orden y reproduzca el mismo en su estado original, sin
interesar el significado del mensaje enviado; como así tampoco nos interesa si para el
televisor, la radio o lo que sea tiene un sentido.
Cuando de comunicación humana se trata, el sentido, la interpretación que le da el

receptor de la información transmitida es primordial y es constitutivo de la comunicación
humana. Los seres humanos no estamos biológicamente concebidos para reproducir o
representar información tal cual fue tomada del entorno que se trate.
Toda información que percibimos es procesada conforme a la estructura que nos

constituye desde el inicio de nuestras vidas mediante las creencias, valores, usos,
costumbres, emblemas, paradigmas etc. que en definitiva es la vara que nos permite dar
el sentido y la interpretación de la información recibida. Es lo que el biólogo H.
Maturana afirma cuando dice que los seres humanos son "sistemas cerrados", "unidades
estructuralmente determinadas". No vemos los colores que hay allá afuera (el medio o
entorno), ni percibimos los sonidos que hay allá afuera; solo vemos los colores o oímos
los sonidos que nuestros sistemas sensoriales y nerviosos nos permiten.
Atento a esto podemos decir que se produce una brecha crítica entre decir o hablar y
escuchar. La comunicación humana no depende de lo que entrega, sino de lo que pasa
con el que recibe. Decimos lo que decimos y los demás escuchan lo que escuchan.
La mayoría de los problemas que encontramos en la comunicación surgen del hecho de

que las personas no se dan cuenta que hablar y escuchar son fenómenos muy distintos y
que cuando lo que se ha dicho no es escuchado en la forma esperada, la gente llena esa
brecha crítica con historias, suposiciones, prejuicios y juicios personales acerca de cómo
son las otras personas; produciendo a la vez una mayor profundidad en los problemas de
comunicación.
CONTADOR
HORACIO DANIEL DÍAZ
MEDIADOR MATR.186
4. Preguntas Inteligentes
Solamente tendrás respuestas de utilidad si aprendes hacer preguntas de calidad.
Te acercamos estas estrategias claves para el logro de negociaciones efectivas en

cualquier ámbito que te relaciones.
Entrevista vs. Interrogatorio: utilice pedir permiso para preguntar ya que es la

forma más clara de no hacer que su interlocutor se sienta invadido y se cierre
automáticamente.
Pre-parase: arme su pack-básico de preguntas, recuerde como hemos trabajado en
los entrenamientos del instituto, hacerse de los Qué y los Cómo llaves de la
comunicación efectiva.
Abrir para Cerrar: el buen negociador se vale de preguntas abiertas, aquellas que
nunca empiezan con verbos, para que el interlocutor pueda explayarse y evitar
contestar si o no.
Preguntas que Informan: es una estrategia excelente para informar algo específico
que queremos que sepa nuestro interlocutor Ej.: ¿Usted sabía que el Instituto
Cinman es la institución de formación no formal líder en formación de liderazgo?
Preguntas incapacitadoras: son aquellas que el sólo acto de escucharla el
interlocutor entra inconsciente o concientemente en un cono de discapacidad que
puede generar un estado de ánimo adverso y resistente a seguir la negociación. Ej.:
¿Quiere usted decir que no tiene capacidad para…?
Estas cinco claves son fundamentales para tener en cuenta cuando negociamos con
quien sea y lo que fuera.
INSTITUTO CINMAN -LA SEÑAL INTERACTIVA Nº 7 -ABRIL DE 2003 -

WWW.INSTITUTOCINMAN.COM.AR
5. El Arte de la Guerra y la Negociación

Claramente la guerra es el último, y a menudo el peor, modo de resolver un conflicto.
Debe evitarse en todo lo posible, pero éste no es el punto aquí. Sunt Tzu muestra que
hay similitudes entre la guerra y otros acercamientos; maneras pacíficas y más deseables
para resolver conflictos. Más pretenciosamente sin embargo, cuando él dice tan a
menudo, la guerra o una batalla deben evitarse si la victoria puede ser lograda a través de
otros medios.
¿Qué si ambos lados pueden exigir victoria? ¿Qué si los antagonistas pueden lograr lo
que ellos necesitan? ¿Y qué después ellos colaboran y afianzan la paz? Aunque Sun Tzu
no hizo estas preguntas en el país que fue rasgado por muchos años de guerra, su
escritura puede ayudar que nosotros busquemos respuestas.
Importancia de negociación
“La estrategia más inteligente en guerra es el que le permite lograr sus

objetivos sin tener que luchar”
Sun Tzu cree que ganar una batalla realmente luchando no es lo más deseable.
Evitando la Guerra y logrando lo que uno necesita es claramente superior a una batalla.
La forma más deseable de don de mando es conseguir que el enemigo se rinda e
incorporar las fuerzas enemigas en las que uno posea.
Para lograr uno de nuestros objetivos en una situación del conflicto, uno tiene que
comunicarse con el antagonista. La comunicación puede tomar formas diferentes; puede
involucrar decepción, muestra de fuerza, involucrar otras partes o involucrar
negociaciones con el oponente. La meta de tales negociaciones es presentar al oponente
con alternativas que son inferiores a la rendición del oponente y los términos de
rendición que el oponente aceptaría.
Se debe negociar si la negociación sostiene la promesa de lograr un resultado que, de

todas las cosas consideradas, se encuentre uno de los intereses mejor que el MAAN
(Mejor Alternativa de un Acuerdo Negociado). En muchos casos, la guerra es realmente
un movimiento dentro de una negociación. La violencia esta destinada a cambiar el
PAAN del otro lado, o su percepción de él, entonces para que ellos estén mas dispuestos a
llegar a un acuerdo debe haber términos de paz. Por consiguiente, a menos que uno
tenga un MAAN mejor, uno siempre debe usar la negociación para resolverse conflictos.
“Las reglas del ejército son cinco: medida, valoración, cálculo, comparación, y
victoria. La tierra da lugar a las medidas, las medidas dan lugar a las
valoraciones, las valoraciones dan lugar a los cálculos, los cálculos dan lugar a
las comparaciones, y las comparaciones dan lugar a las victorias”
Era la creencia de Sun Tzu que antes de entrar en una situación de confrontación, se
requería un análisis completo de la situación. Esta creencia es una de cosas de
negociación enfatizada por muchos expertos y estudiosos. El análisis es requerido, no
importa el tipo de estrategia de la negociación que uno va a usar.
La planeación y la preparación son la llave para una negociación exitosa. En el

contexto de la negociación, tales análisis deben enfocar en información con respecto a su
posición, la posición de la otra parte, y el contexto de la negociación.
Muy a menudo que nosotros negociamos sin intentar medir nuestras opciones. La
utilidad es una, y las más conocidas medidas de alternativas. Incluso en su forma simple,
sin embargo, se utiliza raramente.
“Por consiguiente yo digo; conozca al enemigo y conózcase a si mismo; en cien

batallas usted nunca estará en peligro. Cuando usted es ignorante del enemigo
pero se conoce, sus oportunidades de ganar o perder son iguales. Si ignora de
ambos, de su enemigo y de usted, usted esté seguro que en cada batalla estará
en peligro”
Sun Tzu también cree que el resultado de una guerra depende de la cantidad de
información que usted ha coleccionado. Esto también es muy verdad en el contexto de
negociación. La negociación exitosa no sólo requiere planeación para una de las
posiciones sino también para el de la otra parte y para el contexto en el que las
negociaciones se dirigirán.
“Compare cuidadosamente el ejército contrario con su propio, para que usted

pueda saber donde la fuerza es superabundante y donde es deficiente”
Conocimiento propio
Para conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas:
“¿Qué quiero yo conseguir de esta negociación?” y

“¿Por qué es importante para mí?”
Para contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir sus metas en la
negociación y deben listarlos concretamente, términos mensurables como cantidades en
pesos. Entonces los negociadores deben priorizar estas metas para eliminar aquéllas que
no se relacionan con la situación presente. El próximo paso es definir su rango del trato
que incluye su nivel de arranque, nivel compuesto esperado, y el nivel de la reservación.
El conocimiento de uno mismo también debe incluir el establecimiento de un MAAN.

El conocimiento de su MAAN puede proporcionarle poder durante negociar porque, si el
trato bajo consideración no funciona, usted siempre puede cambiar a su MAAN y todavía
puede satisfacer.
Para contestar la segunda pregunta, uno debe definir sus intereses señalados en la
negociación. El problema básico en una negociación no reside en el choque de
posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada lado, intereses,
preocupaciones, y miedos. Pudiendo identificar sus intereses, es importante que detrás
de posiciones opuestas queden intereses compartidos y compatibles, así como el conflicto.
“Por consiguiente yo he oído hablar de funcionamientos militares que eran

torpes pero veloces, pero yo nunca he visto uno que era hábil y duró un tiempo
largo. Nunca es beneficioso a una nación operar continuamente durante
mucho tiempo”
“Lo que es esencial en la guerra es la victoria, no los funcionamientos

prolongados”
Sun Tzu dijo que cuando el tiempo es correcto, actúe rápidamente y decididamente.
Cuando la victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecerán embotadas y la moral
dejará caer. No actúe rápidamente, pero no dude cuando las condiciones para la victoria
están presentes. El retraso también tiene un efecto adverso en la productividad del país.
Debilitando el país emprendiendo una guerra prolongada pueden darle una oportunidad
de atacar con éxito a otro adversario. Esto es muy verdad en el contexto de negociación,
desde que la negociación es costosa a la organización. Cuando uno estaba
comprometido en una negociación por demasiado tiempo, él / ella estará consiguiendo
involucrarse demasiado personalmente en la negociación y tomando decisión
imprudentes. Por consiguiente, es muy importante poner una fecha tope para la
negociación antes que la negociación actual empiece.
Por último, conociéndose, usted debe evaluarlo sus recursos. En el contexto de

negociación, los recursos pueden ser recursos concretos, como otras personas, archivos, y
datos para apoyar su lado. Los recursos también pueden incluir habilidades que son
recursos para usted en esta situación.
Conocimiento de su contraparte
“Por consiguiente, determine los planes de su contraparte y usted sabrá cual
estrategia tendrá éxito y cual no”
El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena estrategia. Aunque
uno puede aprender sobre la otra parte durante la negociación, no es suficiente para
averiguar cuanto usted avanza. Lo que más sabe usted sobre la otra parte esta adelante.
En particular usted debe investigar los objetivos, intereses y necesidades de la otra parte,
MAAN (si es posible), recursos, reputación estilo y conducta de negociación, la autoridad
para hacer un acuerdo, y su estrategia probable y tácticas. La estrategia y tácticas tienen
que corresponder a la información que uno tiene sobre la contraparte.
Conocimiento de la situación
“Si usted conoce al enemigo y se conoce así mismo, su victoria no estará en
pie en duda; si usted conoce el Cielo y conoce la Tierra, usted puede hacer su
victoria completa”
Los factores circunstanciales tienden a tener impacto sutil pero importante en el

proceso de negociación. En el contexto de negociación, los factores de la situación
incluyen elementos como fechas fijas, disposiciones legales, reglas, regulaciones y
opciones, y Según Sun Tzu, estos factores son importantes de entender porque ellos
frecuentemente afectan las partes y determina que lado tiene más poder en la
negociación. Para ganar en la negociación, uno debe intentar evaluar si los factores son
beneficiosos o perjudiciales a su parte.
“Por consiguiente, use estas valoraciones para la comparación, averiguar lo

que las condiciones son. ¿Es decir, qué dirección política tiene la Forma? ¿Qué
general tiene habilidad? ¿Quién tiene el clima mejor y terreno? ¿De quien es la
disciplina eficaz? ¿De quien son las tropas más fuertes? ¿De quien son los
funcionarios y soldados mejor entrenados? ¿De quien el sistema de premios y
castigos está más claro? Esta es la manera cómo usted puede saber quién
ganará”
Estrategia de la Negociación
“Toda la guerra está basada en decepción”

“Cuando capaz, finja incapacidad; cuando activo, inactividad. Cuando cerca
de, le hace aparecer que usted está lejos; cuando lejos, pretende que usted está
cercano.”
La mayoría de las estrategias sugeridas por Sun Tzu están basadas en el uso de
decepción. Por decepción, nosotros queremos decir el uso de tácticas de la negociación
para desalentar a la otra parte. Se debe destacar que esa decepción, en este sentido, no
significa comportamiento ilegal.
“Atráigalos con perspectiva de ganancia, tómelos a través de confusión"

"Pretende inferioridad y anima su arrogancia”
La negociación está sobre el conflicto y dirección del conflicto. Una manera de reducir
conflicto en una negociación es hacer opciones más deseables a la otra parte. Si usted
entiende la necesidad de la otra parte, entonces usted estará en una posición mejor para
convencerles de aceptar su solución, sobre todo si su oferta tiene en cuenta las
necesidades del otro lado.
Al presentar su oferta, usted debe dar énfasis a las calidades atractivas de él y debe
minimizar los negativos.
“Cuando el oponente ataque, retírese ante ellos, frustrando

su deseo de unir batalla; cuando el oponente intente retirarse, apriételo”
La mayoría de los asiáticos ganan su negociación con extranjeros a través de esta

estrategia. Cuando la otra parte desea negociar, frustrándolos guardando callado y les
permitió esperar. A cambio, cuando la otra parte está cansada de esperar (e incluso se ha
vuelto impaciente) y desea acabar la negociación, ellos ofrecen concesiones en la “vereda”
del aeropuerto.
“Los colores primarios son sólo cinco en número pero sus combinaciones es tan
infinito que uno no puede visualizarlos todos. Los sabores son sólo cinco en número
pero sus mezclas son tan variados que a uno no le pueden gustar ellos todos”
“No repita las tácticas con las que ha ganado una victoria, pero permita que
sus métodos sean regulados por la variedad infinita de circunstancias”
Sun Tzu dijo que todas las estrategias son la combinación y recombinación de
elementos básicos. Pero la formulación debe ser subordinada al conocimiento de sí
mismo, del oponente y la situación. Todos estos componentes cambian y de tal modo
que la estrategia debe ser readaptada.
La mayoría de las negociaciones involucran una mezcla de problemas, y cada uno de

ellos puede manejarse mejor con una estrategia diferente. Sin embargo, uno debe notar
eso, no hay ninguna sola estrategia mejor. Las variaciones en las posiciones de las partes
y el contexto de la negociación afectarán cada negociación diferentemente. Y cuando las
negociaciones evolucionan, cada lado hará ajustes y así requerirá un cambio de estrategia
usado. Por consiguiente, aplicar una de las estrategias con las que usted ya se siente
cómodo, es una garantía que su estrategia estará equivocada en la mayoría de situaciones
de la negociación.
Conclusión
“Por consiguiente se dice que uno puede saber ganar, pero
necesariamente no puede hacer así”
Debido a la razón que el texto fue escrito hace 2.400 años, algunas de las tácticas que se
sugirieron son consideradas inmorales o incluso ilegales en muchas sociedades
contemporáneas. Sin embargo, la idea que deseando ganar se garantiza la victoria,
todavía es muy válido en las negociaciones de hoy.
Teniendo una estrategia ganadora no asegura un compromiso. Uno necesita poder

llevar a cabo esta estrategia, sea receptivo a los cambios en la dinámica de la negociación
y la posición del oponente y puede adaptar la estrategia siempre que la situación lo
requiera. Teniendo una estrategia buena ayuda planear y negociaciones de la conducta,
da una ventaja pero ninguna garantía para el éxito.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DE ECUADOR

CURSO DE INTRODUCCIÓN A LA NEGOCIACIÓN CÁP. 6
6. Tácticas utilizadas en negociación
1. El corte fino
Descripción: Cada vez que se modifica una posición se lo hace en forma mínima. Las
concesiones se hacen en rodajas muy finas.
Utilidades: Regula el ritmo de la negociación.
Inconvenientes: Es irritante. Muestra desconfianza o desinterés en el proceso y en la
otra parte.
Contra táctica: Responder con otro corte fino.
2. Disco rayado
Descripción: Repetir el mismo argumento o el mismo inconveniente con las mismas
palabras, una y otra vez.
Utilidades: Provoca que la otra parte busque nuevas respuestas a la misma pregunta.
Inconvenientes: Puede ser irritante y genera distancia en la relación.
Contra táctica: Contestar con una pregunta tal como: «Es la segunda vez que me dice
lo mismo, ¿qué me quiere decir realmente? »
3. Tengo mejores ofertas

Descripción: Consiste en manifestar que se tienen otras oportunidades más
beneficiosas, para preocupar a la otra parte por una posible ruptura.
Utilidades: Apura a la otra parte o fuerza un cambio de posición.
Inconvenientes: Resulta poco crble, pues si es cierto, ¿qué hace aquí?
Contra táctica: Diga sólo: «Si tiene ofertas mejores, acéptelas»
4. No es oro
Descripción: Presentar primero los aspectos más deseables para atraer la atención. Una
vez prendida la otra parte en el anzuelo, se van presentando aspectos menos gratos de la
oferta.
Utilidades: Interesa a la otra parte en el acuerdo.
Inconvenientes: Requiere gran habilidad pues no se trata de mentir, nos arriesgamos a
perderlo todo más adelante.
Contra táctica: Utilizar sistemáticamente los condicionales nos dará siempre la
oportunidad de una salida airosa: Podría ser…; sería interesante….
5. Perdone pero…
Descripción: Iniciar nuestras intervenciones con la frase “Perdone pero..”, es una forma
de negar con firmeza, de defender una postura antagónica pero sin deteriorar
excesivamente la relación.
Utilidades: Corta muy claramente una exposición de argumentos o exposición.
Inconvenientes: Es irritante, reconoce que estamos agrediendo a la otra parte.
Contra táctica: No se sienta agredido y conteste amigablemente.
6. Demasiado caro
Descripción: Fijar los problemas en una variable como el precio u otra.
Utilidades: Desvía la atención de otros temas y nos lleva a centrarnos en el que nos
interesa.
Inconvenientes: Puede ser muy obvio y corre el riesgo de transmitir que se aceptan las
otras posiciones.
Contra táctica: Una buena respuesta es: «Entonces mi oferta está bien, lo único que
quiere es que justifique el precio».
7. Ganar tiempo
Descripción: Preparar o proponer interrupciones para conseguir tiempo.
Utilidades: Permite analizar en frío la situación y preparar la réplica.
Inconvenientes: Demora en exceso la relación y puede ser irritante.
Contra táctica: Acepte, siempre que su adversario vuelva con una respuesta ante una
disyuntiva, no deje la respuesta abierta.
8. Bien, ahora en serio

Descripción: Para descalificar una propuesta excesiva o fuera de límites negamos
credibilidad a lo oído y hacemos hablar nuevamente a la otra parte diciendo: «Bien,
ahora hablemos en serio, ¿cuál sería su posición...?».
Utilidades: Puede conseguir una ligera modificación de posición si esta es realmente
excesiva.
Inconvenientes: Sólo es útil ante propuestas muy desmesuradas.
Contra táctica: Defender la seriedad de la propuesta y reclamar por alguna propuesta
de la otra parte que también nos está pareciendo desmesurado.
9. Lo suyo no es una propuesta

Descripción: Utilizar frases como: «Mire su propuesta... Esto no es serio... etc.».
Buscan provocar un cambio brusco o una ruptura.
Utilidades: Acelera el final.
Inconvenientes: Es irritante y puede llevar a una ruptura precipitada.
Contra táctica: No atienda a la forma agresiva y pida que se explicite el contenido:
«¿Qué propondría como alternativa? ».
10. El bueno y el malo

Descripción: El negociador puede ser una persona abierta y razonable, pero nos
muestra, real o imaginariamente, a otras personas o reglas rígidas y obstinadas de la parte
que él representa.
Utilidades: Transmite que estamos recibiendo la mejor oportunidad y que otras serán
menos beneficiosas.
Inconvenientes: Demasiado usada para ser crble, a menudo se puede volver contra
nosotros, como una mentira descubierta.
Contra táctica: Reconozca la oportunidad pero no se deje impresionar, preséntese como
alguien con capacidad para hablar con cualquiera.
11. Debo hacer una consulta

Descripción: Es una forma de ganar tiempo. Una vez llegado a un acuerdo, una de las
partes se declara incompetente para firmar el acuerdo y lo condiciona a la aprobación de
otro.
Utilidades: Demora y condiciona el acuerdo.
Inconvenientes: Es irritante pues desautoriza al negociador para futuros procesos.
Contra táctica: Salga de esta relación condicionada con: «En caso que la respuesta sea
negativa, ya que usted no está autorizado, que venga quien si lo esté».
12. Es mi última palabra

Descripción: Una de las partes hace que le resulte imposible ceder, aunque entienda
que su posición es negativa, sus actuaciones previas le impiden modificar su posición.
Utilidades: Acelera el proceso.
Inconvenientes: Es irritante y puede llevar a una ruptura precipitada.
Contra táctica: No atienda a la agresión trátelo como una propuesta más.
13. Información caída del cielo

Descripción: Con cualquier excusa casual, filtración u olvido, facilitar supuesta
información clave para que le llegue a la otra parte.
Utilidades: Puede desviar las cosas en la dirección que deseamos.
Inconvenientes: Raramente es casual, luego es poco crble
Contra táctica: No se crea nada, coméntela luego como anécdota.
14. Marcar el territorio

Descripción: Consiste en acordar los límites antes de empezar: «Vamos a ponernos de
acuerdo sobre algunos temas que no discutiremos».
Utilidades: Permite reducir el campo de negociación y conseguir algunas ventajas antes
de empezar.
Inconvenientes: Sólo se puede utilizar si tenemos claro poder.

Contra táctica: No acepte límites que no interesan, afirme amablemente: «Seguro que
encontraremos puntos de acuerdo más importantes. Veamos más adelante». Otra
posibilidad es dejarlo en la hipótesis: «Podemos explorar esta alternativa primero si lo
desea».
15. Parar para arrancar: Sintetizar

Descripción: Proponer un resumen o síntesis puede ser la forma de cambiar el rumbo o
explorar otras alternativas totalmente distintas.
Utilidades: Abandonar una línea poco beneficiosa.
Inconvenientes: No consensuada con el otro, puede no tener efecto.
Contra táctica: Niegue el resumen, encuentre inexactitudes en éste, no deje que le
sinteticen, aproveche para matizar o cambiar temas.
16. Cartas boca arriba

Descripción: Es una forma de ultimátum que apela a la sinceridad: «Pongamos las
cartas boca arriba... ». Espera una respuesta similar.
Utilidades: Puede flexibilizar la situación y anima a un intercambio abierto.
Inconvenientes: Difícilmente se le reconoce honestidad y puede ser percibido sólo
como ultimátum.
Contra táctica: No muestre sus cartas hasta estar convencido de que hay contrapartidas
reales y no es una distracción.
17. Lo que usted necesita

Descripción: «Lo que usted necesita es A y yo se lo estoy ofreciendo a cambio de... ».
Utilidades: Puede ser una forma clara de descubrir las necesidades del otro, una
aproximación o incluso una ayuda.
Inconvenientes: Si no es hábil, puede transmitir prepotencia.
Contra táctica: Sitúe la propuesta en la percepción del otro: «Desde su punto de vista
puede parecerle que lo que necesito es A, pero..».
18. Ayúdeme a aceptar

Descripción: Consiste en apelar a la proximidad e identificación para variar una
postura: «Póngamelo más fácil y ayúdeme un poco».
Utilidades: Damos a la otra parte la posibilidad de variar una posición.
Inconvenientes: Apela sólo a la voluntad de la otra parte.
Contra táctica: No acepte esta propuesta: «Ya hice todo lo posible».
19. No le demos más vueltas

Descripción: Proponer la proximidad del cierre: «No le demos más vueltas... ».
Anuncia una posición final que comportará concesión.
Utilidades: Avisar que estamos acabando nuestras alternativas.
Inconvenientes: Puede transmitir urgencia por terminar.
Contra táctica: Apele a su disponibilidad de tiempo: «Si es necesario ver otras opciones
quizá pueda interesar... ».
20. ¿Cómo?
Descripción: Expresar vivamente sorpresa e irritación ante una posición.
Utilidades: Transmite que lo que hemos oído es inaceptable.
Inconvenientes: Es útil si tenemos poder o el interlocutor es inexperto.
Contra táctica: Ignorar la expresión y centrarse en el contenido: «Si quiere que le dé
detalles... ».
21. Siga por ahí

Descripción: Pedir profundización hace ampliar una propuesta y animar a nuestro
interlocutor. «Explíqueme mejor eso que está diciendo…»
Utilidades: Manifestar interés y obtener información sin comprometerse.
Inconvenientes: Si no atendemos la profundización puede ser irritante.
Contra táctica: Respuestas que reconozcan el camino andado: «Entonces estamos de
acuerdo y vamos a ir más allá... ».
ORSI STUCKER, ADRIANA Y SERRA, GUSTAVO – ABOGADOS – MEDIADORES –

TALLER: MEDIOS ALTERNATIVOS EN RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN EMPRESAS
(MARCE) PROMARC – 2002.
7. Lanzarán la primera entidad industrial

del Mercosur para frenar avance chino
En el marco de la cumbre argentino–brasileña, desde la Asociación de Industriales
Metalúrgicos de la República Argentina (ADIMRA) adelantaron a infobaeprofesional.com
que en breve comenzará a operar un organismo transnacional que actuará en la defensa
de la industria regional. El control de las importaciones desde los países asiáticos, el
principal objetivo.
En un contexto de fuerte expansión del déficit de la balanza comercial de la Argentina

en su intercambio con Brasil, crece el debate entre los empresarios sobre los riesgos y las
oportunidades que encierra la relación con el principal socio comercial.
En este marco, y ante proyecciones que señalan que el rojo de la balanza este año
superará los u$s 5.000 millones, es decir, un crecimiento del 25% en relación con 2007,
como mínimo, los presidentes de ambos países organizaron una cumbre para –entre otras
cosas- desactivar un potencial desencuentro político-comercial a partir del fuerte
desequilibrio comercial.
El mandatario brasileño, Inacio Lula Da Silva apuntó en esa dirección: pidió a los
empresarios que no se vean como competidores entre sí, sino como socios para la
integración regional.
Durante la apertura del seminario “Argentina-Brasil: una alianza productiva clave”,

que tuvo lugar este lunes por la mañana en el Sheraton Hotel, la presidenta Cristina
Fernández, aseguró que "ambos países están atravesando una etapa de crecimiento y una
comunión entre ambas gestiones pocas veces vistas, inédita en la historia común".
En este sentido, afirmó que la Argentina y Brasil las unen "no sólo el afecto", sino
también “una común visión acerca de la necesidad de esta vinculación estratégico-
productiva”.
La alianza estratégica “es importante para pasar del crecimiento al desarrollo” y los
proyectos estratégicos “son de gran importancia, y serán el camino a explorar para futuras
integraciones positivas”, dijo por su parte el presidente de la Unión Industrial Argentina
(UIA), Juan Carlos Lascurain.
Su par brasileño, Paulo Skaf, presidente de la Federación Industrial de Brasil (FIESP),

Paulo Skaf, dijo que "los intereses de ambos países son mucho mayores, tenemos visiones
en común y oportunidades grandes".
En ese sentido, dijo que con este encuentro empresarial “se abre una agenda fuerte”, y
apostó al “permanente diálogo” entre ambas cámaras empresarias.
De los discursos a los hechos

Más allá de los discursos, el terreno para cristalizar estos deseos tuvo lugar por la tarde,
en Cancillería, donde empresarios argentinos y brasileños participaron de reuniones
sectoriales.
Los sectores que formaron parte de estas negociaciones fueron: automotriz,

autopartista, bienes de capital, maquinaria agrícola, calzado, industria naval, software,
química y petroquímica, textil, turismo, alimentos y bebidas, biocombustibles y madera y
muebles.
Fuentes de Cancillería destacaron a infobaeprofesional.com que se trató “de la misión

empresarial más importante que visita el país en muchísimo tiempo. El objetivo es
avanzar en acuerdos de cooperación sectorial entre firmas argentinas y brasileñas, con
una estrategia orientada a favorecer la integración productiva entre ambos países y
desarrollar cadenas de valor”.
Además, cada uno de estos sectores, realizará un informe sobre la evolución de la

relación empresaria bilateral que será uno de los ejes de la visita que realizará la
Presidenta a Brasil a principios de septiembre.
En este contexto, el vicepresidente de la Asociación de Industriales Metalúrgicos de la

República Argentina (ADIMRA), Sergio Vacca –en actual ejercicio de la presidencia-
destacó que “es la primera vez que hay un encuentro de esta magnitud”, para luego
agregar que “fue sumamente positivo y se cumplieron las expectativas que teníamos”.
Los representantes de la entidad –que agrupa a más de 50 cámaras en todo el país-

participaron de tres mesas claves: autopartes, maquinaria agrícola y bienes de capital.
Al finalizar el encuentro bilateral, Vacca sostuvo a este medio que “estamos avanzando
más fuerte que nunca en el lanzamiento de una asociación industrial para el Mercosur
que tendrá como objetivo desarrollar políticas comunes para preservar a las industrias
regionales”.
Vacca explicó que ya existen algunas experiencias puntuales, pero destacó que “al nivel
abarcativo que estamos pensando, va a ser una experiencia inédita”.
El proyecto lo iniciaron ADIMRA y su par brasileña, la Asociación Brasileña de la

Industria de Máquinas y Equipamiento (ABIMAQ). Las dos entidades firmaron un
acuerdo a fines de mayo en San Pablo, con el objetivo de crear un frente común ante lo
que los empresarios consideran la “amenaza china”.
“China está compitiendo en todos los sectores. En una época era solamente por precio,
pero también están ganando terreno con la calidad”, explicó Vacca.
En este contexto, se observa que durante 2007 la industria argentina en general cerró
con el mayor déficit comercial de su historia: u$s 21.000 millones, cifra que, según los
especialistas será superada por u$s 7.000 a lo largo de 2008.
De ese total, más del 70% estuvo causado por un rojo en el sector metalmecánico.
En el caso de Brasil, a la hora de analizar este sector en particular, se observa que gracias
al dólar barato, las importaciones de máquinas y equipamientos industriales durante los
tres primeros meses del año sumaron u$s 4.618 millones, 45% más que en idéntico
trimestre del año pasado, con una proyección de más de u$s 10.000 M para todo 2008.
Detalles del acuerdo

La carta de intención, que ya cuenta con el visto bueno de la Cancillería argentina y de
la Secretaría de Industria, fija las bases para:
La coordinación de políticas macroeconómicas que tengan influencia sobre la

fabricación de bienes de capital industriales.
El diseño conjunto de la defensa contra la agresión del sudeste asiático.
El intercambio de estadísticas a nivel bilateral para monitorear las importaciones.
Así, con el manejo compartido de los números, ambas organizaciones se

comprometieron a llevar un análisis conjunto de los ingresos de máquinas y diversos
productos metalmecánicos y, según su evolución, decidir el pedido de implementación de
instrumentos ante los respectivos gobiernos de manera conjunta o individual, pero con el
consentimiento de la contraparte.
Las mismas pueden ser licencias no automáticas, aumento de aranceles, salvaguardias y

medidas antidumping.
Este paso es clave, ya que en el contexto del Mercosur, toda medida que se tome y
afecte al Arancel Externo Común, debe tener luz verde del resto de los miembros.
“Este acuerdo permitirá mejorar la defensa de la agresión originaria del sudeste

asiático, dadas las grandes diferencias que existen con China, principalmente”, sostuvo el
directivo.
Vacca explicó que “ya nos pusimos en contacto con las contrapartes en Paraguay y
Uruguay para hacer un lanzamiento conjunto en todo el Mercosur”.
Al respecto, aseguró que “antes de que finalice el año va a estar en funcionamiento”.
Una vez cerrado el acuerdo a nivel Mercosur, Vacca explicó que la intención es invitar
a los industriales chilenos para crear un organismo supranacional. De esta manera,
“apuntamos a que esto no sea un trabajo momentáneo, sino que el monitoreo sea
permanente”.
BUENOS AIRES, 21 DE AGOSTO DE 2008

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8. La negociación intercultural: una

exigencia de la época
“La costumbre es una segunda naturaleza”
San Agustín
“Cualquier pueblo defiende siempre más sus costumbres que sus leyes”
Montesquieu
La necesidad del conocimiento

intercultural
La comunicación abarca más factores que el simple (aunque, sin duda, fundamental)
código de la lengua. Este denominador común, central en cualquier relación
significativa, se complementa con aspectos gestuales, actitudes de cortesía e infinidad de
sobreentendidos que operan en una constante ida y vuelta entre los interlocutores de un
diálogo. A veces se actúa como si dar la mano en un saludo fuese algo tan natural como
tomar agua cuando se tiene sed. Pero hay otras sociedades en las que los individuos se
saludan inclinando la cabeza sin mirar a los ojos. Y esos mismos individuos, también
toman agua cuando tienen sed. La distinción académica entre naturaleza y cultura,
largamente elaborada en las Ciencias Sociales, al compás de un planeta que se globaliza
se va haciendo carne en todos los que deben relacionarse con personas que están en las
antípodas, no sólo geográficas, sino también de estilo de vida, normas de conducta y
escala de valores. Este nuevo escenario mundial provoca un fuerte cambio en las
relaciones comerciales y culturales que se producen entre países distantes. Las novedosas
alianzas estratégicas entre estados y empresas que hasta hoy se ignoraban, precisan de
relaciones que superen la idea de un simple y rutinario contacto. Enfrentar esta
diversidad lingüística y cultural es un desafío a superar por quienes pretenden
consolidarse en este complejo teatro de operaciones. Según la tradición occidental,
quienes intervienen en la negociación de un conflicto actúan de la siguiente manera:
primero, una de las partes propone un argumento y una tesis. Luego, la otra parte da su
contra-argumento y una antítesis. A partir de este esquema básico se genera un
torbellino de ideas en el que surgen enfrentamientos y coincidencias, hasta que se llega a
una conclusión que puede ser feliz o no, para los negociadores. Pero claro está que tal
rutina resulta uniformemente válida, sólo si nos manejamos en el, cada vez más
doméstico, reducto de occidente.
Día a día se agigantan las necesidades de interactuar dentro de la aldea global con
corporaciones surgidas en ámbitos cuyas tradiciones distan de armonizar con las que nos
son propias. Cuando el vertiginoso intercambio comercial, que signa el horizonte con el
que se ha iniciado el siglo XXI, ubica a un occidental frente a un negociador procedente
de otras latitudes no alcanza con establecer una lingua franca (como lo era el latín tiempo
ha y lo es el inglés hoy) para que la comunicación sea integral. Es imprescindible,
entonces, saber de costumbres, de estilos, de ritos, de normas tácitas, etc. Los orientales,
por ejemplo, utilizan como técnica de la negociación el método de la pregunta. En estos

negociadores son más los interrogantes que las certezas. Tanto para chinos como para
japoneses, el contrato representa el comienzo de una relación, mientras que para los
occidentales es la culminación de un negocio. Estar al tanto de las diversas expectativas
que se mantienen en los dos polos de una transacción ayuda a no prejuzgar y a no
sorprenderse durante un debate cuando el otro no actúa tal como lo haríamos nosotros.
Ese otro que tenemos enfrente no se ha equivocado. Simplemente, tiene internalizada
otra escala de valores y se comporta de acuerdo con ella. Señalaba Montesquieu en El
espíritu de las leyes que “los pueblos en general, son muy apegados a sus usos;
quitárselos a la fuerza es hacerlos desgraciados”. Para este representante de la filosofía
iluminista, fuente esencial del pensamiento político contemporáneo, no podían forzarse
leyes que fuesen a contrapelo de las costumbres de cada pueblo. “No se compara, pues,
la moral de China con la moral de Europa”, concluye en uno de los capítulos de su más
famosa obra. Asimismo agrega: “Cuanto más se comuniquen los pueblos, tanto más
fácilmente mudan de modales porque cada uno se ofrece en espectáculo a otro y se ven
mejor las singularidades de los individuos”. Esta máxima que tiene más de doscientos
años conserva tanta o más lozanía que en aquella época. La posibilidad de un pueblo de
mostrarse ante otro incrementa sensiblemente las posibilidades de establecer todo tipo de
relaciones: culturales, comerciales, políticas etc. Sobre la potencialidad de la negociación
intercultural, ya advertía este autor que: “el comercio cura de las preocupaciones
destructoras siendo una regla casi general que donde las costumbres son amables hay
comercio, y que donde hay comercio las costumbres son amables. No se extrañe pues,
que nuestras costumbres sean menos feroces hoy que en otros tiempos. El comercio ha
hecho que se conozcan en todas partes las costumbres de las diferentes naciones y de la
comparación han resultado muchos bienes. Puede asegurase que las leyes del comercio
mejoran las costumbres, por la misma razón que algunas veces las pervierten; si el
comercio corrompe las costumbres puras, y de esto se lamenta Platón, en cambio pule y
suaviza las costumbres bárbaras, como se ve diariamente” Una negociación exitosa se
corona con un contrato que, por supuesto, es ley para las partes. Pacta sunt servanda reza
el adagio latino y esa obligación, para quienes han firmado el acuerdo, es semejante a la
obligatoriedad legislativa.
No es casual que para otro pensador del iluminismo, el ginebrino Jean Jacques
Rousseau, el Estado, ese gran generador de leyes, haya surgido de una particular relación
contractual: el Contrato Social. Para llegar a este contrato de armonía entre los sujetos
sociales, también se deben respetar usos y costumbres. Caso contrario, resultaría por
demás inestable el acuerdo fundante de la comunidad estadual. Una reflexión análoga
vale ante la irreversible tendencia globalizadora del mundo actual.
Culturas monocrónicas y policrónicas

A partir de la aceptación de lo diverso se establece una sistematización cultural en la
que nos encontramos con sociedades de tipo monocrónico o policrónico. Culturas
monocrónicas: Son aquellas cuyos miembros poseen las siguientes características: Alta
concentración en el trabajo. Realizan una tarea por vez. Son respetuosos de la
privacidad y de las reglas del otro. Acostumbran a tener relaciones de corto plazo.
Demandan mucha información. Respetan religiosamente sus agendas.
Culturas policrónicas: Sus integrantes se distinguen por: Percibirse como personas

más desconcentradas y, por ende, más susceptibles de ser interrumpidas. Realizan más
de una tarea a la vez. Construyen relaciones a largo plazo. Su eje orientador son las
personas y sus comportamientos. Producen cambios con mucha facilidad. Divergencia
cultural y negociación Podemos esbozar sucintamente, tal vez a riesgo de caer es un
esquematismo, pero convencidos de la necesidad de plantear aunque sea una minúscula
casuística los distintos estilos de negociación que emanan de culturas diversas. La
caracterización que se hace de los japoneses es que son emocionalmente sensibles y
cuentan con una alta autoestima; al mismo tiempo que esconden sus emociones. Hacen
un ejercicio del poder extremadamente sutil y refinado tratando en todo momento de ser
conciliadores. Se destacan por su lealtad a sus empleadores, así como es proverbial que
los empleadores tienen sumo cuidado con sus empleados. Hacen un culto del consenso
al momento de tomar decisiones de importancia. Durante las negociaciones permanecen
tranquilos y se acercan paso a paso hacia las resoluciones finales. Son sumamente
estrictos con la documentación que debe estar escrita de una manera precisa y puntillosa.
Por su parte los norteamericanos también tienen una importante carga emotiva y de
autoestima, manejándose en los negocios de una manera impersonal aunque son
habituales los desayunos y los breves almuerzos de trabajo y tienden a acortar distancias
con sus interlocutores llamándose por el primer nombre. Se caracterizan por su
obsesividad en pos del resultado. Trabajan en equipo para ofertarle ideas a quien debe
tomar las decisiones y estas siempre se basan en un meticuloso análisis de costo y
beneficio. Le dan gran importancia a la documentación como prueba de evidencia y la
toma de decisiones suele estar organizada de una manera metódica.
Los latinoamericanos son emocionalmente sensibles y apasionados. Actúan con poder

y hacen uso de la debilidad. Las decisiones son tomadas por un individuo. Tengan o no
tengan razón se enfervorizan en todo debate. Son impacientes con la documentación
que casi siempre está vista como un obstáculo para entender los principios generales.
Son espontáneos e impulsivos a la hora de tomar decisiones. También estiman que lo
que es bueno para el grupo es bueno para el individuo. Valoran la personalidad al
momento de tomar una decisión trascendente.
Entre los negociadores suelen circular algunas máximas que tal vez pequen de
generalización pero es bueno tenerlas a mano:
En Inglaterra todo se permite, salvo lo que está prohibido

En Alemania todo se prohibe, salvo lo que está permitido
En Francia todo se permite aún, lo que está prohibido
En Rusia todo está prohibido aún, lo que se permite
En China todo está prohibido, salvo lo que es obligatorio
En Japón sea permitido o prohibido todo está sujeto a la negociación.
Un punto de vista que ha incorporado William Ury a las modernas técnicas de

negociación es el del denominado “tercer lado”. Habitualmente se ven únicamente dos
frentes en un conflicto pero no se tiene en cuenta que hay otros involucrados: amigos,
vecinos, o bien toda una comunidad. La negociación intercultural debe valorar
sustancialmente esta tercera arista para un acuerdo que en principio parecía bilateral.
Ese tercer lado surgirá de la búsqueda de denominadores comunes que hacen a la especie
humana y que están por encima de distinciones culturales, raciales, religiosas, etc. Dijo
este gran maestro de la negociación que " uno de los mayores desafíos del siglo XXI es el
desarrollo de la cooperación entre los individuos y las naciones - y agregaba -; la
necesidad de cooperación se impone aún para países que compiten entre sí por los
mismos mercados".
Silvana María Cerini es Abogada y se desempeña como Abogada Especialista integrante del Área
de Negocios Fiduciarios en el BBV Banco Francés. Es especialista en Negociación. Dicta cursos y
seminarios sobre Técnicas de Negociación en el Instituto de Comercio Internacional de Fundación
BankBoston.
http://www.fundacionbankboston.edu.ar Instituto de Comercio Internacional - Fundación
BankBoston Fundación BankBoston News - Año I, N° 1 - Marzo 2004 Publicación electrónica
mensual y gratuita del Instituto de Comercio Internacional
9. Costos y Consecuencias de los Conflictos

Tradicionalmente, el análisis de los costos ocasionados por un conflicto ha sido llevado
persistentemente al terreno de lo que cuesta su resolución exclusivamente por vías de
carácter judicial.
Las organizaciones de orden público y privado gastan miles de millones de dólares al

año en gastos derivados de los litigios.
Sin embargo, los conflictos que llegan a ser ventilados ante los jueces son solo una
mínima parte de la totalidad de los que existen dentro de las organizaciones y, de manera
consecuente, su costo es poco representativo frente al costo derivado de la desatención de
otra serie de conflictos que afectan a las organizaciones.
El conflicto, por si solo, no representa un problema. Como ya se ha indicado, se trata

de una parte integral dentro de la dinámica y el desarrollo de las empresas y otros grupos
y organizaciones.
El problema realmente se presenta debido a la “no” resolución de los conflictos: Allí es

donde generalmente se originan los verdaderos daños económicos y sociales.
Por otra parte, la no-consecución de esos objetivos suele conducir a un sinnúmero de

costos que, de acuerdo con el nivel organizacional donde se presentan, van desde la
reposición de productos que no satisfacen al cliente, el tiempo perdido, el deterioro de las
relaciones tanto intra como inter organizacionales y la perdida de futuros negocios,
llegando incluso hasta la posibilidad de enfrentar demandas por incumplimiento
contractual.
El Costo del Tiempo

Un buen número de estudios ha mostrado que los gerentes y directores de diferentes
organizaciones deben destinar entre un 30% y un 50% de su tiempo a la atención de
conflictos. El costo de la cantidad de horas que las personas involucradas dentro de un
conflicto deben utilizar para lidiar con el mismo, es bastante significativo. Esto se
presenta no solo con respecto al salario sino también en cuanto a los efectos sobre otras
prestaciones laborales tales como primas, seguridad social, etc.
Por el contrario, una aproximación originada en un modelo de administración de

conflictos de carácter colaborativo, donde las partes antes que dedicarse a defender sus
posiciones, colaboran aportando sus habilidades hacia una solución común, suele
presentar resultados positivos en cuanto a los costos derivados de un problema o una
disputa. Más que generar costos adicionales, este tipo de colaboración produce una
disminución efectiva en los costos y términos de ejecución de los proyectos.
Tanto la Fuerza Aérea de los Estados Unidos como la Secretaria de Defensa han
reportado reducciones significativas en los gastos propios de los conflictos, cuando estos
han sido abordados de manera colaborativa. Este tipo de organizaciones han recurrido al
diseño de sistemas de resolución de conflictos como herramienta generadora de
soluciones integrales. La Secretaría de Defensa reportó una disminución anual
equivalente a 4,200 horas salariales en el costo de resolución de conflictos laborales a
través del uso de este tipo de sistemas. En el caso específico de la Fuerza Aérea, en 1995
la entidad calculó haber disminuido en un 50% los costos de manejo de los reclamos por
discriminación laboral a través del uso de la Negociación.
Otros Costos Derivados de los

Conflictos
El costo del tiempo que tanto administradores como personas involucradas, es decir,
directa o indirectamente afectadas por el conflicto le dedican a éste nos presenta tan solo
una perspectiva parcial del verdadero perjuicio económico.
Al no abordar adecuadamente los conflictos al interior de grupos y organizaciones, las

decisiones que se deben tomar se limitan por la situación y su calidad suele ser
deficientes.
Las buenas decisiones se toman con base en información adecuada y certera, aisladas
en lo posible de las pugnas que se generan por el control y poder de los grupos.
Las decisiones defectuosas generalmente cobran las cabezas de empleados valiosos que
terminan siendo chivos expiatorios de las posiciones de sus superiores. El proceso de
reemplazo de estos y el valor de la información y la experiencia que se llevan, muchas
veces son costosos. Del mismo modo, los otros factores, detallados abajo, componen el
costo aproximado del conflicto.
Modelo de calculo de costos de los

conflictos dentro de la organización
1. Tiempo perdido
Tome el salario base de cada una de las personas involucradas en el conflicto
incluyendo a quienes deben estar atendiendo los enfrentamientos tangenciales.
Calcule el número de horas durante el mes que se destinan al conflicto.
(generalmente entre un 30 y 50% del tiempo total laboral)
Multiplique ese numero de horas por el valor de la hora y añada un 50%
adicional correspondiente a prestaciones previsionales y sociales.
2. Pérdidas de la calidad de decisiones

Tome el valor del beneficio mínimo esperado al tomar la decisión.
Multiplique ese valor por el 50%. Tome en cuenta no solo el negocio
específico sino el daño potencial a otros negocios con el mismo cliente.
3. Reestructuración de Procesos tendientes a evitar el conflicto.

Sume los salarios de todos los que participan en procesos duplicados o
similares, súmele un 20% por gastos indirectos y un 50% por prestaciones
previsionales y sociales.
4. Pérdida y reemplazo de Personal Calificado.

Tome el salario de la persona o personas que se retiran como consecuencia
directa o indirecta del conflicto.
Calcule los meses que ha trabajado para la empresa y multiplíquelos por el
salario mensual que detenta.
Multiplique esa cifra por un 20% para cada 3 años que lleva empleado.
Adicionalmente, sume el valor de tres meses de salario de quien lo
reemplazo, además de los costos inherentes a la búsqueda y contratación de
un nuevo empleado.
5. Sabotaje, daños y robos

Calcule el valor de los arreglos, la reposición de los equipos, el lucro cesante
y el posible efecto sobre los despachos a clientes (si es del caso).
En ésta última situación, tome el valor del 80¨% de la utilidad neta esperada
del negocio o contrato afectado.
6. Costos Legales
En caso de un conflicto que se extiende a soluciones adversariales como
procesos legales, arbitrajes y peritajes.
Se deben considerar los costos directos como honorarios de abogados,

salarios del personal que atiende el caso internamente, gastos de peritos,
costos del tribunal etc.
Además se debe considerar la posibilidad de perder el caso. El valor de las
pretensiones de la demanda se debe multiplicar por un valor entre un 50% y
un 80%, como margen de seguridad.
7. Otros Costos:
No es fácil calcular los costos asociados con el daño emocional y los efectos
detrimentales en la salud originados en el conflicto. Pero puede calcularse
como un porcentaje entre el 50% y el 80% del valor mensual de las pólizas
de salud de las personas directamente afectadas por el conflicto.
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FORT LAUDERDALE, FL 33308, USA
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10. Érase una vez una mediación entre

quienes parecían ser David y Goliat.
Cualquier semejanza con hechos reales, no es pura casualidad.
Todos conocemos la historia bíblica de David, el pastor casi niño que habría de luchar
contra Goliat, un gigante filisteo adiestrado en la guerra desde su juventud.
Goliat quería definir el destino de dos pueblos en una lucha personal, cuerpo a cuerpo;
con una pesada armadura y gran lanza se sentía seguro vencedor. David sólo contaba
con una honda y el apoyo de sus temblorosas piernas.
El desenlace de la historia es el triunfo de David.... Resultado extraordinario, por

demás inesperado.
Cuando ante una Negociación se sientan a la mesa personas con diferencias que
aparentan una gran desigualdad de poder, muchas veces piensa que está frente a David y
Goliat y la tentación puede ser iniciar el trabajo con más voluntad que fe.
Si la vinculación entre ellas tiene origen en un contrato de adhesión, es posible que una
haya llegado a prestar su consentimiento con muy poca información, dando un voto de
confianza a una firma por la credibilidad, en algunos casos bien ganada, que ésta ha
generado en la gente.
Si la cuestión es entre personas físicas y entidades públicas, la estructura burocrática de

éstas de por sí constituye una verdadera armadura que puede impedir a la otra parte
acceder a los oídos que podrían escuchar, o a la cabeza con poder de decisión.
Una institución, una empresa de trayectoria, tienen una capacidad logística

desarrollada para funcionar aceitadamente, cuentan con asesoramiento de expertos desde
su nacimiento, y sus situaciones problemáticas están previstas y resueltas de antemano.
Frente a eso... qué puede hacer por ejemplo un simple ciudadano? ¿Qué posibilidades
tiene de negociar?
Pero suele suceder que cuando el proceso comienza a desarrollarse, las apariencias van
derritiéndose al calor del diálogo. Y tras aquél minusválido sujeto surge un interlocutor
adecuado, un ciudadano cuyo ejercicio diario como sobreviviente le permite utilizar
recursos., tales como sus derechos de consumidor, o el respaldo de ciertas instituciones.
Y entonces su voz resuena más firme, y sus ojos comienzan a vislumbrar una salida.
A su vez, quien también está sentado en esa mesa como parte, observa desde la
perspectiva del otro el problema, escucha sus razones o circunstancias, y puede discernir
y singularizar el tratamiento de la cuestión; puede resolver entonces de una manera
innovadora.
A esta altura de la negociación ya David y Goliat han logrado ver sus rostros y han
reemplazado armas por ideas y propuestas. Es posible que David logre una quita, o un
plazo mayor, o una respuesta a sus requerimientos. O tal vez no. Pero ciertamente que
las partes que salen de esa experiencia llevan entre otros logros un plus: una su
autoestima y capacidad de negociación incrementadas, y la otra la satisfacción de cumplir
cabalmente su mandato, consolidando el prestigio de su representada, sin renegar de
principios y valores personales.
ELENA J. SAISSAC DE BRITO - ABOGADA - MEDIADORA MATR. N° 76

DIARIO “COMERCIO Y JUSTICIA” - 21/10/2006
11. La mediación en los conflictos públicos

El regidor del distrito de Horta-Guinardó, el señor Albert Batlle, afirmaba en unas
declaraciones al diario El País del martes 20 de junio, que con los problemas de
participación ciudadana ocurre como con los de la democracia, que se solucionan con
más participación y más democracia.
En párrafos anteriores del mismo artículo, el periodista mencionaba que los

comisionados del ayuntamiento que acuden a sofocar los conflictos vecinales encuentran,
cada vez más, interlocutores refractarios a los canales de participación normales. Por otro
lado, el señor Andrés Naya, dirigente de la Federación de Asociaciones de Vecinos de
Barcelona, comentaba, en el mismo artículo, la falta de habilidad de los políticos delante
de determinadas actuaciones en las que recurren a los hechos consumados sin consultar a
los vecinos con la suficiente antelación. La receta que el señor Naya recomienda a todos
es “negociar”.
El artículo del diario contiene los elementos que caracterizan una gestión de los
conflictos: partes enfrentadas; soluciones llevadas a cabo de manera unilateral; malestar
por la no incorporación de las necesidades de una de las partes en la solución; falta de
diálogo previo a la toma de decisiones; desconfianza mutua, y una más que previsible
escalada del conflicto o de las actuaciones radicales que lo caracterizan. Por otro lado, en
el artículo también se apela, desde las partes, a una nueva manera para intentar resolver
los conflictos: participación y negociación en la toma de aquellas decisiones públicas que
han de afectar a los ciudadanos. La suma de estas dos acciones, participar y negociar, se
conoce como mediación.
La mediación es un sistema de gestión de conflictos en el que las partes

buscan soluciones de acuerdo con sus intereses, con la ayuda de un
tercero neutral e imparcial que dirige el proceso de mediación.
Los decisores públicos incurren en un error frecuente al plantear las políticas públicas.
Detectan una necesidad, llaman a consulta a los posibles afectados por la actuación a
realizar, escuchan sus opiniones, toman nota de ellas y las estudian, y llegan a una
conclusión: lo que los ciudadanos plantean no se parece en nada al plan inicial de la
administración. Entonces, los decisores buscan alguna solución participativa y
democrática: o incorporar a su propuesta inicial alguna petición o solicitud de los
vecinos, o pensar que con la fase de consulta ya se han satisfecho los intereses de la otra
parte. En el mejor de los casos, unos y otros se sentirán decepcionados con la propuesta.
Unos porque técnica o políticamente no es la mejor y, seguramente, también será más
cara; los otros porque la solución solo recoge alguna de sus propuestas y, con toda
seguridad, no las más necesarias. A partir de la evolución de este desacuerdo es cuando
se manifiestan los efectos de la gestión ineficaz del conflicto descriptos anteriormente.
El conflicto ya existe cuando se han de dar respuestas a las necesidades de los

toxicómanos, del tránsito, del estacionamiento, de los residuos urbanos, de las
ocupaciones de inmuebles, y las respuestas pueden ser diferentes dependiendo de las
percepciones y necesidades de cada parte interesada. Todas estas situaciones descriptas
son conflictos normales y esperables en la vida en sociedad, y plantean, cada una en su
contexto, una oportunidad para generar soluciones de cambio que mejoren la calidad de
vida de una de las partes o de toda la ciudadanía. Lo negativo no es que se presenten
estas situaciones y sus posibles alternativas, sino como se gestionan o se evitan.
Antes he mencionado que ambas partes, ayuntamiento y vecinos, abogan por la

participación y la negociación, la mediación, pero yo añadiría que, a ser posible, ésta
fuera de manera preventiva.
Utilizar la mediación cuando el conflicto ya ha estallado, cuando las parte perciben sus
efectos negativos es una opción útil, conocida y que se aplica con normalidad en los
conflictos interpersonales. Pero en los conflictos llamados públicos, es decir, aquello en
los que sus efectos trascendieron a las partes identificadas y conocidas, su utilización ha
de ser preventiva y profiláctica. Preventiva de las dificultades que supondrá la puesta en
marcha de la decisiones unilateralmente tomadas, y profiláctica con respecto a la
crispación y malestar social.
Cuando defiendo la mediación preventiva en los conflictos públicos apuesto por un

verdadero espacio de participación democrática, donde las partes interesadas, desde su
soberanía y total protagonismo en la toma de decisiones, compartir y contrastar las

informaciones, conocer y respetar los intereses.
SALVADOR PUENTES
DIRECTOR DEL PROGRAMA DE FORMACIÓN EN GESTIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS:
MEDIACIÓN
LES HEURES – UNIVERSIDAD DE BARCELONA
12.- La Mediación. El nuevo paradigma

(Fragmento)
Introducción
Considerada como una parte importante de los denominados “Medios Alternativos de
Resolución de Conflictos”, junto a la conciliación, el arbitraje, la negociación, etc. la
Mediación busca, frente a un conflicto, transformar una dinámica de confrontación en
una dinámica de colaboración.
La Mediación es un proceso de comunicación, mediante el cual, el Mediador intenta, y

en la mayoría de los casos lo consigue, que las partes modifiquen la percepción de su
problema; el objetivo es que los relatos originales, con una gran carga de conflicto, se
transformen en otro tipo de relatos, con suficientes puntos de encuentro, que permitan a
las partes, apoyados por el mediador, llegar a un Acuerdo.
Por ello es que desde todos los ámbitos involucrados en este tipo de incumbencias, se ha
trabajado con pasión, esmero, respeto, y precisión, llegándose a legislar con creatividad y
disponer, en la Provincia de Córdoba, de una Ley de Mediación (ley 8858 y Decreto
Reglamentario 1773/00) con características propias, que le acuerda a la actividad de los
mediadores un perfil muy personal y que más adelante desarrollaremos en forma breve.
Con la certeza de que el futuro de las relaciones va a estar íntimamente asociado a la

resolución de conflictos en forma no adversarial, es que se ha concebido el presente
artículo.
Limitaciones en el Acceso a la Justicia

La posibilidad de acceder a la Justicia se entendió, tradicionalmente, como un "derecho
natural", reconocida por la Declaración Universal de los Derechos Humanos, el Pacto de
San José de Costa Rica, incorporada a la Constitución Nacional, y establecida por ella
misma; sin embargo, se puede verificar una ruptura entre la declaración formal de un
derecho y su implementación real.
La Dra. Amalia Mattio de Mascías (1) determina, como limitadores actuales de ese
derecho de acceder a la Justicia, los siguientes aspectos:
Alto costo de los procesos

Duración incierta
Ventajas para algunos litigantes
Gastos procesales excesivos
Desconocimiento del derecho
Modos de defensa disímiles
Sin quitarle importancia a estos elementos limitadores del acceso a la Justicia, podemos
recordar que ya en el siglo XVI, Lope de Vega (1562-1635), con su fina ironía lo
expresaba a través de esta cuarteta:
La razón de la Justicia
Para razón alcanzar,
Tres cosas has menester,
Tenerla, darla a entender,
Y que te la quieran dar.
Nos puede, asimismo, llamar la atención que el concepto principal expresado allí, tiene
un antecedente en Alfonso X El Sabio (Rey de Castilla – 1224/1284), quien se manifestó
con similares palabras.
No es un secreto que el sistema judicial está saturado, superado en sus posibilidades de

infraestructura y de personal; y esta realidad es bien conocida por la sociedad.
Es así que previendo situaciones como las descriptas, los más altos responsables de la
Administración de Justicia, desde hace más de cinco años, en el orden nacional; y en el
ámbito de la Justicia Provincial, por Acordada 407 "A" del 16/3/1998, crearon el Centro
Piloto de Mediación Judicial, hoy Centro de Mediación Judicial en la Provincia de
Córdoba.
Progresivamente, se comenzaron a implementar otras maneras de resolución de
conflictos, como una forma real y eficiente de descomprimir el trabajo de los tribunales,
mediante el desarrollo de Medios Alternativos, tales como la Mediación, que después
analizaremos en forma más detallada.
Resolución de conflictos
La resolución de conflictos tiene distintas formas/modos de ser focalizados; podemos
concentrar nuestro análisis en dos sistemas opuestos a los que llamaremos:
Modo Adversarial
Modo No Adversarial
En Modo Adversarial, y siempre dentro del ámbito del Derecho, se resuelve desde el
poder, atendiendo, en primer lugar, a los hechos y derechos de los litigantes.
En Modo No Adversarial, llevado a cabo con la intervención de un tercero neutral y

capacitado, el Mediador, y también con el respaldo del sistema judicial, se trabaja con los
verdaderos intereses de las partes, y ajusta esos intereses a Derecho, con la intervención
del poder de la Justicia.
Reflexionemos, por un momento, sobre cuán distintas pueden ser las soluciones que
resultan, según el modo aplicado, en casos de los más diversos orígenes, tales como:
secuestro con rehenes, disputas por el reparto de una herencia, conflictos comunitarios,
vecinales, empresariales, etc.
Hasta aquí nos hemos referido a los conflictos que se dirimen en el ámbito de la
Justicia, con un poder, la Judicatura, que decide la razón de derecho que tiene cada una
de las partes.
Mediación
Por fuera del sistema Judicial, existen innumerables disputas, que, por lo expresado
anteriormente, no se llevan a la Justicia para su solución.
Cómo se resuelven esos problemas? Si se continúa atendiéndolos mediante el modo

adversarial; ahora, sin la asistencia de los operadores judiciales, con un enfoque del
conflicto que contribuye escasamente a su solución; y en muchos casos ni siquiera
satisface las expectativas mínimas de las partes.
Cómo se maneja la dinámica del conflicto? Se negocia directamente o a través de los

letrados, pero es una negociación que, en la mayoría de los casos, adolece de los
siguientes errores:
Se identifica el problema con las personas

Se asumen posiciones rígidas y terminantes
Las personas no exponen sus intereses, o lo hacen en forma confusa y genérica
Las partes:
presentan una única opción: la propia
sólo aceptan un único criterio: el propio
sólo reconocen una única alternativa: beneficiarse
Estas actitudes y otras prácticas, en ocasiones, no éticas, en lugar de solucionar los

problemas de las partes, los exacerban; con lo cuál se llegan a producir situaciones de
violencia (familiar, vecinal, escolar) que, por falta de atención capacitada, alejan a las
partes en conflicto, cada vez más, de una solución aceptable, para ambas.
Características de la Mediación
Un concepto que se debe desterrarse es que la Mediación es equivalente a una justicia
de segunda; nada más alejado de la realidad; se realizan negociaciones o mediaciones en
situaciones de crisis, con toma de rehenes, entre un grupo de piqueteros y autoridades de
los respectivos gobiernos, con un vecino incomodado por las molestias del perro del otro
vecino, conflictos entre una pareja divorciada por la cuota alimentaria, el régimen de
visitas, etc.; disputas por la distribución patrimonial de una herencia, diferencias entre
socios de una empresa, dificultades en las empresas familiares, etc.; conflictos
internacionales, etc.
Indudablemente, todos estos casos tienen un denominador común: los individuos, las
personas involucradas en un conflicto, dos o más partes (personas físicas o jurídicas)
enfrentadas, quienes son los principales protagonistas y a los cuales la mediación ubica
en situación de protagonistas principales.
La atención y el respeto que se proporciona a las partes involucradas en un conflicto y

el reconocimiento de su participación en la solución son puntos dominantes de la
Mediación.
Tampoco la Mediación se implementa exclusivamente para descomprimir la carga

judicial; también es un método de pacificación social, a la que pueden recurrir los
particulares, para tratar de solucionar sus conflictos y, fundamentalmente, recomponer
sus relaciones personales.
Sin querer menoscabar los méritos de la Justicia, y de los actos judiciales, encontramos
que, a través de la Mediación, las partes en conflicto han decidido asumir sus propias
responsabilidades y ser partícipes en la resolución de los conflictos que los involucran,
sin la intervención estatal.
Beneficios de la Mediación
Los principales beneficios de la Mediación, que le dan ventaja estratégica con relación a
otros modos de resolver conflictos, pueden ser resumidas en:
Voluntaria
No adversarial
Un tercero neutral, el Mediador capacitado, facilita la comunicación entre las partes
Las partes no resignan su poder de decisión sobre su problema
El proceso es confidencial
Se basa en que todas las partes, aprendiendo a ceder algo en sus posiciones; un
proceso de ganar-ganar, y no de ganar-perder, como en los métodos adversariales
Si bien la Mediación es un proceso no formal, mantiene una estructura básica que
debe ser cumplida por todo Mediador capacitado y también por las partes
El acuerdo al que lleguen las partes, debe ser mutuamente aceptado y puede ser
homologado ante un Juez
Las personas son protagonistas
Son escuchadas por el Mediador y la otra parte, en el relato del conflicto
Reciben, por parte del Mediador y de la otra parte, atención y respeto
Su participación es reconocida como un esfuerzo personal a la solución del conflicto
Esta demostración de buena voluntad y participación personal en la solución del
conflicto contiene una alta cuota de pacificación social
En muchos casos, la sola participación en la mesa de mediación, elimina los

aspectos más arduos del conflicto
“...la Mediación no es un procedimiento mas para lograr un acuerdo. La Mediación es

un camino de crecimiento personal y profesional, un cambio de paradigma y una
intención de vida” (2)
El Mediador
Consideremos brevemente cuál es el objetivo del Mediador. Indudablemente, es
transformar esa confrontación mencionada en la introducción, cuando definíamos qué
se entiende por conflicto, en colaboración.
Expresado así, el objetivo del mediador puede suponerse sencillo; la realidad indica que
no es tal; el Mediador debe intentar modificar las posiciones originales de las partes,
trabajando sobre tres aspectos fundamentales:
La comunicación
La percepción
La emoción
La técnica utilizada por el mediador dependerá del modelo de Mediación al cual

adhirió en su proceso de capacitación y de las características propias de su personalidad.
Cada mediación es distinta, dada la conjunción de estos elementos muy personales e
individuales. Las partes y el mediador conforman, cuando están sentados a la mesa de
Mediación, una unidad única e irrepetible, que se expresa en la relación entre todos los
elementos.
Conclusión
Reafirmamos un concepto ya instalado en nuestra sociedad: la Mediación está
cambiando el paradigma de resolución de conflictos, tradicionalmente alcanzado
mediante un proceso judicial; se inicia, así, un nuevo modelo, integrado por
procedimientos No Adversariales de resolución de conflictos.
Existen varias formas de cambiar un paradigma: destruyendo el viejo y

reemplazándolo por el nuevo; instrumentando cambios que no producen cambio; o
buscando en las raíces éticas de la convivencia, los principios que sustentan el estilo de
vida democrático.
Creemos que ésta es la forma de construir, entre todos, una nueva manera no
adversarial, de resolución de conflictos, mediante la recuperación de algunas virtudes
olvidadas, tales como:
la de no responsabilizar a los otros de nuestros propios problemas,

la de asumir nuestras propias responsabilidades,
la de comprometerse por la palabra empeñada, y
la del respeto y la valoración del otro como persona.
En una próxima entrega nos referiremos a la Mediación en Sede Extrajudicial, los

Centros de Mediación Privados y la Ética de la Mediación.
Citas Bibliográficas:
(1) Dra. Amalia Mattio de Mascías (“Problemas actuales de la Justicia” - Revista

“Probidad” - Nov.-Dic./2000)
(2) María de las Mercedes Grúa de Galán, Adriana M. Grippa y Graciela Peralta de
Igarzábal – “Mediación - Guía Práctica para sus operadores” - Marcos Lerner - Editora
Córdoba - Córdoba - 2001)
CR. JUAN ANTONIO CASELLES -MEDIADOR - MATR. 10

PUBLICADO EN EL BOLETÍN INTERNO DEL CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS
ECONÓMICAS DE CÓRDOBA – Nº 56 - MARZO DE 2002.
13. La mediación hoy

La realización de la Conferencia del Foro Mundial de Mediación en Buenos Aires
motivó que todos los sectores vinculados con la mediación como medio alternativo de
solución de conflictos en la Argentina tuvieran la oportunidad de conocer la situación
actual de este sistema en el mundo, escuchar y dialogar con calificados mediadores de
distintos países, acceder a los avances doctrinarios sobre el tema. Significa, en definitiva,
una apuesta al día en relación con las nuevas herramientas y enfoques en la materia; por
cierto, todo de una riqueza de una excelencia que en pocos días permitía contar con un
panorama completo sobre mediación.
El encuentro también fue útil para observar con qué fuerza viene imponiéndose en la
Argentina este nuevo procedimiento, para nosotros, que permite una adecuada solución a
los conflictos. En una reciente nota publicada en La Vanguardia, de Barcelona, se lee
“este modelo de mediación debe además imponerse de manera tal que los sujetos,
individuos, corporaciones, empresas, naciones, etc. comprendan que no se compite con
el sistema judicial. Que no se encuentra signado por el poder o el ejercicio de la
violencia, ni por el uso o la amenaza de ella. Los procesos de resolución de conflictos por
consenso, como la mediación, son capaces de producir cambios en varios niveles”
(miércoles, 9 de abril de 2003). Agrega, en todos casos pacíficos. La mediación es un
ejercicio de la paz.
Estos niveles se dan prácticamente en todos los campos de la actividad humana, son
abarcativos de todas las conductas de los hombres o de las organizaciones, desde grupos
de niños, en el ámbito de la educación, de la familia, de las urbanizaciones,
comunidades, empresas, etc.
En el congreso que comentamos, por caso, en mediación escolar se asiste a un

desarrollo espectacular, particularmente en países de Europa.
Después de algunos años existen proyectos sobre un fenómeno expandido y de moda,

por Ej. en Francia, la violencia en la escuela, se formulan técnicas de gestión de los
conflictos educativos y se inscriben en una propuesta pedagógica tendiente a eliminar el
alto grado de violencia escolar existente, no ajena tampoco la Argentina, y nuestra región,
que deberá resolver este tema tan acuciante a través de propuestas consensuadas de
abordaje.
La mediación es aplicable con gran resultado en prevención o administración de

conflictos en urbanizaciones cerradas, que hacen necesaria y conveniente la utilización
de técnicas alternativas para optimizar la convivencia en esas comunidades.
La mediación comunitaria también tiene un desarrollo importante acercando la cultura

a los barrios, tratando de solucionar los conflictos entre vecinos, mejorar la calidad de
vida, logrando una convivencia armónica.
Sin dudas, donde las técnicas propuestas alcanzan una dimensión muy importante es
en la mediación familiar. La solución de todo tipo de conflictos en el denominado eco-
sistema familiar es decididamente beneficiosa y fue señalada por especialistas extranjeros,
como la reconocida mediadora inglesa Lisa Parkinson.
Un capítulo especial merece la mediación empresarial, que utilizando las herramientas

aludidas se llega a resultados importantes, optimizando la gestión de las empresas.
El tratamiento de los diversos temas tratados en el foro internacional cubre un extenso

y variado espectro. También se incluyó el tema de prevención del conflicto; esto es,
cuando puede encontrarse el conflicto en formación latente, se habla de conflicto latencia
cero y, por cierto, puede evitarse que suceda.
Finalmente, la rica experiencia que deja el encuentro de la mediación mundial en la

Argentina compromete aún más a los mediadores en el esfuerzo extraordinario que
realizan por la convivencia pacífica.
ADOLFO DABAT - ABOGADO Y MEDIADOR

www.rionegro.com.ar
14. Arbitraje – Negociación intercultural

En la actualidad la globalización del comercio mundial nos está haciendo que tratemos
con personas de muy diversas culturas. Esos contactos son con Negociadores sobre los
que casi no tenemos idea de sus códigos de comportamiento, su manera de relacionarse,
sus costumbres, su ética, etc.
Una de las principales cuestiones que preocupa a los actores en el comercio globalizado
internacional es saber cómo se dirimirán las eventuales diferencias con sus interlocutores,
se preguntan qué leyes regirán las disputas, quiénes y cómo serán los terceros que
decidan en los conflictos, cuánto tiempo se demorará, que posibilidades existen de
cumplimentación de los fallos, etcétera.
Para prever esto en las contrataciones internacionales, debe recurrirse a métodos de

administración de conflictos que mantengan la esencia de los negocios, sin tener tanto en
consideración las normas jurídicas de diferentes latitudes, que pueden ser
incomprensibles por su idioma, su formalidad y sus valores. No cabe duda alguna que la
mediación y especialmente el arbitraje son métodos apropiados para resolver un gran
número de conflictos internacionales, que no han podido ser solucionados con
negociación directa. La mediación es una negociación asistida por un tercero y en el
arbitraje es un tercero (el árbitro) quién dicta una sentencia, esto sería equivalente a un
fallo judicial que tiene cumplimiento universal obligatorio.
Una de las grandes ventajas que presenta el arbitraje – especialmente si se lo pacta

como inapelable – es que lo que en él se establezca tiene un efecto de sentencia en firme,
y que en el caso de que alguna de las partes llegue al incumplimiento, el compromiso así
determinado puede ejecutarse de igual forma que un proceso de ejecución de sentencia
en cualquiera de los países en los que existe reciprocidad judicial. Es importante que en
los contratos se establezca alguna cláusula compromisoria para acudir al arbitraje –
preferentemente institucional – sobre aquello de lo que eventualmente pueda surgir el
conflicto, o una vez que el conflicto está presentado, por un convenio de tercerización.
Cuando el terciador (mediador o árbitro), es seleccionado en una entidad que está
dedicada a la resolución de conflictos, hay mayor seguridad con respecto de la calidad de
la tercerización, al ser profesionales controlados y asistidos por entidades que dan
garantías y que están jugando su imagen institucional, hace que exista una seriedad y
preocupación razonable en las cuestiones, que es aplicable a la cuestión de la ética del
terciador al pertenecer a organizaciones que tienen órganos de disciplina y calidad de
actuación técnica de sus integrantes.
En general, la tercerización ofrece un mejor grado de intercomunicación personal y

conocimiento tecnológico, en especial si se trata de cuestiones donde se requiere de un
conocimiento específico o complejo en disputa.
Los procedimientos que exigen la mediación y el arbitraje son simples y las cuestiones
que hacen al proceso se suelen resolver con simples actas. Los mismos participantes
pueden seleccionar al árbitro. Esta selección es bastante interesante pues no solamente
les da la posibilidad de determinar quién va a ser el terciador, sino que también por la
naturaleza del conflicto que se presenta pueden elegir una especialidad y hasta distintos
niveles de terciadores. Cuando se hace un contrato sobre el que luego surge una disputa,
ese conflicto puede tener diferentes tipos de materias en las que se derive (finanzas,
comercialización, calidad, recursos humanos, etcétera) por lo que recién surgida la
dificultad se podrá determinar que clase de experto será el requerido.
En el arbitraje institucional existe un apoyo logístico y técnico a los terciadores que

aseguran una apropiada calidad del servicio.
En el arbitraje se puede garantizar, respecto de:
conocimientos técnicos del terciador sobre la materia del conflicto.

buscar la maximización de la satisfacción de las necesidades, intereses, deseos y/u
objetivos de los participantes
procurar la minimización de los sacrificios de los participantes
tratar de generar valor en forma genuina.
Una ventaja fundamental del arbitraje institucional será que en que en el caso de ser
necesario se podrá sustituir al árbitro, ya que existe la posibilidad de hacerlo aun en los
casos en que éste haya comenzado su labor.
Los sistemas de resolución de disputas producen mejores resultados reales que el litigio
tradicional, al sustituir al juez por un experto en la toma de decisiones. En disputas
complejas que involucran asuntos muy técnicos, algunas veces las partes prefieren que
alguien con experiencia real o conocimientos sobre las normas y prácticas de la industria
decida su caso con base en esa experiencia o según las normas, en vez de tener que
educar a un experimentador “generalista” de hechos o hacer que la ley común decida
sobre el caso. En realidad, las partes pueden sentirse más satisfechas cuando dan poder a
este experto para que suministre compensación no monetaria en lugar de permitir que
un juez haga lo mismo. Aun cuando la naturaleza de la compensación no difiera, las
partes pueden sentirse más satisfechas con una sentencia conforme a los estándares y
normas con los que ellos están familiarizados y respetan como legítimos.
Un aspecto importante que mejor atiende al arbitraje es la concepción de equidad que

tienen los disputantes, y esto se logra mediante una intercomunicación adecuada entre
ellos.
La justicia (o injusticia) no es un estado objetivo. Es muy difícil predecir lo que otra

persona considera un resultado justo o injusto.
Los estados psicológicos pueden ser menos tensos en el arbitraje, y como ya sabemos
esto mejora la comunicación y la negociación entre las partes.
La justicia y las consideraciones emocionales afectan profundamente a las

negociaciones. Las preferencias según diferentes conceptos de lo justo se ven influidas
por los estados emocionales de quienes negocian. El arbitraje puede reducir la cantidad
de participantes (al menos los asesores pueden no ser necesarios), por lo que simplifica la
negociación entre múltiples partes. Al mediador lo debemos considerar como un
negociador más, además de los disputantes.
El arbitraje además de dar oportuna y rápida resolución a los conflictos tiene un costo
mucho menor que el judicial tradicional.
200.51.197.215/pdportal/pdi/admcon.asp
Murro Carlos F., Negociemos!!, Editorial

Nuevo Extremo, Buenos Aires, 2001
Presentación del libro
Autodeclarado apasionado por la Negociación, el autor, nos presenta en este libro una
forma eficaz de relacionarnos con forma directa con el “otro”. Un enfoque
eminentemente práctico, con ejemplos de la vida real, aporta una variada cantidad de
herramientas útiles para ayudarnos a Negociar.
Capítulo 8:
El mundo de la empresa y los negocios. (Especialmente formulado para
Pymes)
En este capitulo el autor, analiza el mundo de las Pymes; las pequeñas y medianas
empresas, quienes por distintas razones, económicas, de cultura organizacional, el perfil
característico del empresario Pyme, etc. conforman una realidad muy particular. Dentro
de las mismas surgen distintos personalidades, emociones, estilos, culturas profesionales,
etc. todo lo cual obliga a adoptar modalidades especiales al encarar las Negociaciones
que pueden presentarse. Las alternativas aconsejables para los casos mas comunes, es el
tema principal de este Capítulo.
Capítulo 7:
Negociaciones multipartes
La temática de las Negociaciones multipartes, las alianzas, sus modalidades, sus
riesgos, son todos temas que el Abogado Carlos F. Murro aborda en este Capítulo.
Su estudio y análisis aportará un importante bagaje de conocimiento para aquellos que

deben tratar con estos temas, en su práctica laboral.
Indice
Anexo de Lecturas Obligatorias ........................................ 1
Presentación .......................................................................................................... 1
1. - Definiciones de conflicto: análisis y comentarios ............. 1
Definición de conflicto de Freund ......................................................................... 2
Otra definición de conflicto................................................................................... 2
Conflictos Polémicos ............................................................................................. 3
Conflictos Agonales ............................................................................................... 3
Teoría del conflicto................................................................................................ 4
Otra definición de conflicto................................................................................... 4
Conflicto ................................................................................................................ 4
Conflicto – Bobbio ................................................................................................ 5
Tres ideas de conflicto........................................................................................... 5
Qué son los conflictos? .......................................................................................... 6
Concepto............................................................................................................... 6
Comentarios.......................................................................................................... 7
2. Una mirada al Conflicto ...................................................... 8
3. Escuchar: Una acción que todo negociador debe practicar y
que todos debieran aprender .................................................. 11
4. Preguntas Inteligentes...................................................... 13
5. El Arte de la Guerra y la Negociación ............................... 13
Importancia de negociación................................................................................. 14
Conocimiento propio .......................................................................................... 15
Conocimiento de su contraparte ........................................................................ 16
Conocimiento de la situación .............................................................................. 16
Estrategia de la Negociación ............................................................................... 17
Conclusión........................................................................................................... 18
6. Tácticas utilizadas en negociación .................................... 19
1.El corte fino ...................................................................................................... 19
2.Disco rayado..................................................................................................... 19
3.Tengo mejores ofertas ..................................................................................... 19
4.No es oro ......................................................................................................... 19
5.Perdone pero… ............................................................................................... 20
6.Demasiado caro................................................................................................ 20
7.Ganar tiempo.................................................................................................... 20
8.Bien, ahora en serio.......................................................................................... 20
9.Lo suyo no es una propuesta............................................................................ 20
10.El bueno y el malo .......................................................................................... 21
11.Debo hacer una consulta................................................................................ 21
12.Es mi última palabra........................................................................................ 21
13.Información caída del cielo ............................................................................. 21
14.Marcar el territorio......................................................................................... 21
15.Parar para arrancar: Sintetizar........................................................................ 22
16.Cartas boca arriba .......................................................................................... 22
17.Lo que usted necesita ..................................................................................... 22

18.Ayúdeme a aceptar ......................................................................................... 22
19.No le demos más vueltas................................................................................ 23
20.¿Cómo? ........................................................................................................... 23
21.Siga por ahí...................................................................................................... 23
7. Lanzarán la primera entidad industrial del Mercosur para
frenar avance chino ................................................................ 23
De los discursos a los hechos .............................................................................. 24
Detalles del acuerdo ............................................................................................ 25
8. La negociación intercultural: una exigencia de la época ..... 27
La necesidad del conocimiento intercultural ....................................................... 27
Culturas monocrónicas y policrónicas................................................................. 28
9. Costos y Consecuencias de los Conflictos ......................... 30
El Costo del Tiempo............................................................................................ 31
Otros Costos Derivados de los Conflictos.......................................................... 31
Modelo de calculo de costos de los conflictos dentro de la organización........... 32
10. Érase una vez una mediación entre quienes parecían ser
David y Goliat. ....................................................................... 33
11. La mediación en los conflictos públicos ............................ 34
12.- La Mediación. El nuevo paradigma (Fragmento) ............. 36
Introducción......................................................................................................... 36
Limitaciones en el Acceso a la Justicia ................................................................. 36
La razón de la Justicia........................................................................................... 37
Resolución de conflictos ...................................................................................... 37
Mediación............................................................................................................. 38
Características de la Mediación ........................................................................... 38
Beneficios de la Mediación................................................................................... 39
El Mediador.......................................................................................................... 40
Conclusión ........................................................................................................... 40
Citas Bibliográficas: .............................................................................................. 41
13. La mediación hoy ............................................................ 41
14. Arbitraje – Negociación intercultural .............................. 43
Murro Carlos F., Negociemos!!, Editorial Nuevo Extremo,
Buenos Aires, 2001 ................................................................. 45
Material elaborado por Cr. Juan Antonio Caselles

2009 – AML
12/11/08 16:57

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Es alguien que “desde el compromiso ético, cree en el protagonismo, el respeto, la

Es también un pacifista, buscando la comunicación, el diálogo, la comprensión, en el

Tendrás que comenzar pensando en problemas, conflictos, disputas, para luego

Te propondré que analices tus propios conflictos, solucionados o sin solucionar,

Si al terminar de cursar esta asignatura hemos logrado, ambos, alcanzar algunos de

Por ello, la Negociación es un proceso de comunicación mediante el cual, las partes

Con la certeza de que el futuro de las relaciones va a estar íntimamente asociado a la

Elaborar acuerdos en los ámbitos en los que normalmente se desenvuelven.

Para ello deberán ser capaces de:

Elaboración de hipótesis de trabajo

Valoración de caminos posibles

Reconocer los límites de la subjetividad personal

Concepto de conflicto. Distintos modos de resolver los conflictos. El conocimiento

Unidad II: Negociación

Unidad III: Distintos criterios/métodos de negociación

Criterios de Negociación: Distributivo (ganar-perder); Integrativo (ganar-ganar).

Unidad IV: Distintos criterios/métodos de negociación

Unidad V: Negociación y Empresas

El mundo de la empresa y de los negocios. Estilos de negociación corporativa,

Unidad VI: Otros métodos para resolver conflictos

Mediación: Concepto. Beneficios. Características, Principales modelo de Mediación y

2. El docente proveerá a los alumnos de:

3. Los alumnos realizarán las siguientes actividades:

lo considera conveniente, el alumno, remitirá su trabajo, por escrito, por los

Para orientarse en el trabajo con los materiales de esta asignatura,

UNIDAD LECTURAS OBLIGATORIAS

A los efectos de facilitar al alumno el logro de los Objetivos previstos, es conveniente

Dicha resolución de consignas deberá presentarse por escrito, al respectivo docente, a

El resultado de la evaluación realizada por el docente se expresará como Aprobado –

Las sucesivas autoevaluaciones de cada unidad permitirán al alumno percibir cuáles

La fecha de presentación de los trabajos escritos mencionados precedentemente será

Según esto, al finalizar cada unidad, el alumno deberá:

Resolver las correspondientes Autoevaluaciones incluidas al final de cada unidad;

La aprobación del Examen Final estará referida a la presentación escrita de un caso

Para ello, deberá completar, siguiendo las precisas instrucciones incorporadas, la

Conocer, en forma general, cómo es su comportamiento frente a un conflicto, le será de

La encuesta que le proponemos llenar, siempre siguiendo las instrucciones, ha sido

Para la correcta evaluación de su encuesta, contamos con los parámetros de respuesta,

Como se menciona en las instrucciones:

Evalúe su estilo de conducta frente a un conflicto

No hay respuestas correctas o incorrectas, así que déjese llevar y

Escriba Aquí su Nombre:

Identificar los conflictos que se presenten en su entorno

En este curso, que pertenece al campo de la Negociación, cuando mencionemos el

Al estudiar la presente Unidad es conveniente que usted tenga en mente una

Posteriormente, ya aparece el punto de vista vinculado con la interrelación, que acepta

Sabemos que el conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la

a situaciones desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como: bloqueo en la

Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se esperaba; no obtener lo que se

El Conflicto puede ser definido de distintas formas, habrá conflicto:

“Cada vez que ocurran actividades incompatibles” (Deutsch)

Citados por Suares Marinés, Mediación. Conducción de disputas, comunicación y

También podemos considerar que conflicto es una colisión real o imaginaria

Muchas veces el término “conflicto” es asociado al concepto de “agresión”; sin

En realidad, el concepto de “conflicto” se debería asociar al de “antagonismo”, al de

No es nuestro propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo académico del tema,

La mayoría de los autores se centran en el conflicto; otros, en el hombre.

No resultaría conveniente centrarse unidireccionalmente en el conflicto, sin considerar