Plan Estrategico Al Area Comercial

PLAN ESTRATÉGICO AL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA MACA DE LA
CIUDAD DE PEREIRA
JONATHAN MONTOYA HERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD LIBRE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
PEREIRA
2019
CIUDAD DE PEREIRA
JONATHAN MONTOYA HERNÁNDEZ
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

Especialista en Planeación y Gestión Estratégica
ASESOR
WALTER GARCIA MORALES
Especialista en Docencia Universitaria
UNIVERSIDAD LIBRE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES
ESPECIALIZACIÓN EN PLANEACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
PEREIRA
2019
Nota de aceptación
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__________________________________
__________________________________
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Pereira, Enero de 2019

TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. 6

LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................... 8
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................................ 9
LISTA DE ANEXOS .......................................................................................................... 10
RESUMEN .......................................................................................................................... 11
ABSTRACT ........................................................................................................................ 13
INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 15
1. DIAGNÓSTICO .......................................................................................................... 28
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 28
1.1.1. Historia de la empresa. ................................................................................. 28
1.2 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ........................................................................... 29
1.2.1 Misión. ............................................................................................................... 29

1.2.2 Visión. ................................................................................................................ 29
1.2.3 Valores. ......................................................................................................... 30
1.3 ORGANIGRAMA................................................................................................. 30
1.4 POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS ......................................................................... 31
1.5 MANUALES DE FUNCIONES ............................................................................. 31
1.6 Descripción de procesos ..................................................................................... 34
1.6.1 Proceso de cotización. ................................................................................... 34

1.6.2 Proceso de cobro y facturación. ................................................................... 37
1.6.3 Proceso de prestación del servicio ............................................................... 38
1.6.4 Proceso de atención de quejas y reclamos. ............................................... 40
1.7 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................. 42
1.7.1 Aplicación de encuesta a clientes................................................................. 42

1.7.2 Aplicación de encuesta a proveedores ....................................................... 60
1.8 ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................. 85
1.8.1 Entrevista a empleados. ................................................................................. 85

1.8.2 Análisis general de la entrevista. .................................................................. 97
1.9 MATRIZ DOFA ...................................................................................................... 100

1.10 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS .............................................................. 103
2. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y VARIABLES CRÍTICAS A INTERVENIR

105
2.1 DETERMINACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS .............................................. 105
3. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .................................................... 116
3.1 PROPUESTA DE DESARROLLO PARA LAS ESTRATEGIAS

PLANTEADAS.............................................................................................................. 116
4. CONCLUSIONES .................................................................................................... 130
5. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 132
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 133
ANEXOS ........................................................................................................................... 135

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Manual de funciones Gerente .................................................................. 31

Tabla 2. Manual de funciones Nutricionista ........................................................... 32
Tabla 3. Manual de funciones Entrenador ............................................................. 33
Tabla 4. Manual de funciones Asistente ................................................................ 34
Tabla 5. Tipo de cliente .......................................................................................... 42
Tabla 6. Tiempo de relación comercial. ................................................................. 43
Tabla 7. Lugar de procedencia .............................................................................. 44
Tabla 8. Recordación de cita ................................................................................. 45
Tabla 9. Atención cita a tiempo .............................................................................. 46
Tabla 10. Trato de las personas ............................................................................ 47
Tabla 11. Calificación instalaciones – elementos................................................... 48
Tabla 12. Personal capacitado e idóneo. ............................................................... 49
Tabla 13. Confianza en el personal tratamiento..................................................... 50
Tabla 14. Higiene y presentación del personal. ..................................................... 51
Tabla 15. Opinión costo servicio recibido .............................................................. 52
Tabla 16. Información clara en el establecimiento hábitos saludables. ................. 53
Tabla 17. Medios por los que se enteró de la empresa. ........................................ 54
Tabla 18. Le gustaría recibir información periódica de los servicios. ..................... 55
Tabla 19. Medios por los que le gustaría recibir la información ............................. 56
Tabla 20. Frecuencia de utilización de los servicios de MACA .............................. 57
Tabla 21. Aspectos a mejorar ................................................................................ 58
Tabla 22. Calificación general del servicio ............................................................. 59
Tabla 23. Tipo de proveedor y datos personales. .................................................. 61
Tabla 24. Antigüedad relaciones comerciales ....................................................... 62
Tabla 25. Medio por el que se enteró de MACA .................................................... 63
Tabla 26. Claridad y exactitud de las especificaciones. ......................................... 64
Tabla 27. Transparencia proceso cotización y adjudicación. ................................. 66
Tabla 28. Actitud de las personas .......................................................................... 67
Tabla 29. Facilidad de acceso a la persona. .......................................................... 68
Tabla 30. Tiempo de respuesta ............................................................................. 69
Tabla 31. Atención para entrega y recepción de facturas. ..................................... 70
Tabla 32. Cumplimiento de plazos para pagos. ..................................................... 71
Tabla 33. Tiempo para rechazo y/o devolución de factura .................................... 72
Tabla 34. Identificación motivo rechazo factura. .................................................... 73
Tabla 35. Atención en el almacén para entrega de productos ............................... 74
Tabla 36. Oportunidad y calidad de reclamos por rechazos o garantía ................. 75
Tabla 37. Devolución oportuna de productos no conformes. ................................. 76
Tabla 38. Habitualmente pedidos urgentes. .......................................................... 77
Tabla 39. Existencia de devolución con frecuencia. .............................................. 78
Tabla 40. Presentación de solicitudes por fuera del portafolio. .............................. 79
Tabla 41. Plazo de implementación de ISO 9001 .................................................. 80
Tabla 42. Aspectos a mejorar por parte de MACA ................................................. 81
Tabla 43. Aspectos positivos de la relación con MACA ......................................... 82
Tabla 44. Recomendaría a otros proveedores tener relaciones comerciales con
MACA .................................................................................................................... 84
Tabla 45. Matriz DOFA ........................................................................................ 100
Tabla 46. Formulación de estrategias .................................................................. 103
Tabla 47. Variables críticas a intervenir ............................................................... 105
Tabla 48. Plan estratégico ................................................................................... 117
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Pasos del proceso de marketing................................................................... 19

Figura 4. Organigrama ..................................................................................................... 30
Figura 5. Flujograma proceso cotización....................................................................... 36
Figura 6. Flujograma proceso de cobro y facturación ................................................. 38
Figura 7. Flujograma proceso de prestación del servicio ........................................... 39
Figura 8. Flujograma proceso de atención de quejas ................................................. 41
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Tipo de cliente ................................................................................................. 42

Gráfico 2. Tiempo de relación comercial ....................................................................... 43
Gráfico 3. Lugar de procedencia..................................................................................... 44
Gráfico 4. Recordación de cita ........................................................................................ 45
Gráfico 5. Atención cita a tiempo .................................................................................... 46
Gráfico 6. Trato de las personas..................................................................................... 48
Gráfico 7. Calificación instalaciones - elementos......................................................... 49
Gráfico 8. Personal capacitado e idóneo. ..................................................................... 50
Gráfico 9. Confianza en el personal tratamiento .......................................................... 51
Gráfico 10. Higiene y presentación del personal ......................................................... 52
Gráfico 11. Opinión costo servicio recibido ................................................................... 53
Gráfico 12. Información clara en el establecimiento hábitos saludables ................. 54
Gráfico 13. Medios por los que se enteró de la empresa ........................................... 55
Gráfico 14. Le gustaría recibir información periódica de los servicios. .................... 56
Gráfico 15. Medios por los que le gustaría recibir información.................................. 57
Gráfico 16. Frecuencia de utilización de los servicios de MACA .............................. 58
Gráfico 17. Aspectos a mejorar....................................................................................... 59
Gráfico 18. Calificación general del servicio ................................................................. 60
LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Encuesta a clientes ........................................................................................ 135

Anexo 2. Encuesta a proveedores ............................................................................... 138
Anexo 3. Entrevista a empleados ................................................................................. 140
RESUMEN
Título

CIUDAD DE PEREIRA
Jonathan Montoya Hernández
En un mercado tan competitivo como el que marca el entorno actualmente, las

empresas realizan esfuerzos por organizarse internamente y hacer de sus áreas un
engranaje que garantice el adecuado funcionamiento de la organización. En esa
medida, cada área resulta ser una pieza fundamental en el logro de los objetivos de
una empresa, sin embargo, el área comercial reviste gran importancia, desde el
entendido que tiene bajo su responsabilidad para relación con el cliente y el
cumplimiento de las metas de ventas que garanticen el sostenimiento económico
en el tiempo. Para MACA, la labor comercial se ha convertido en una falencia, dado
que no se ha estructurado de manera adecuada para que logren definirse
estrategias que contribuyan a su posicionamiento en el mercado.
Parte de allí entonces, la razón del desarrollo del presente trabajo, el cual tiene
como finalidad la formulación del plan estratégico para el área comercial, siendo
necesario realizar un diagnóstico externo e interno. Para llevar a cabo dicho
diagnóstico, se aplicaron encuestas a clientes, proveedores y una encuesta a los
empleados de la compañía. Posterior a esto, se definieron las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas para la formulación de la matriz DOFA y las
respectivas estrategias a proponer.
Continuando con el desarrollo del estudio, se identificaron las variables y procesos

a intervenir, y con base en estas se diseñó el plan estratégico que requiere la
empresa para el fortalecimiento del área comercial. Se espera entonces con este
trabajo contribuir al crecimiento de la organización, a su reconocimiento en el
mercado y a un aumento del portafolio de clientes.
Palabras Claves: plan, estrategia, entorno, comercial

ABSTRACT
Title
STRATEGIC PLAN TO THE COMMERCIAL AREA OF THE COMPANY MACA OF

THE CITY OF PEREIRA
Jonathan Montoya Hernández
In a market as competitive as the one that marks the environment today, companies
make efforts to organize themselves internally and make their areas a gear that
guarantees the proper functioning of the organization. To that extent, each area turns
out to be a fundamental piece in the achievement of the objectives of a company,
however, the commercial area is of great importance, from the understanding that it
has under its responsibility for the relationship with the client and the fulfillment of
the goals. of sales that guarantee economic sustainability over time. For MACA,
commercial work has become a failure, given that it has not been structured in an
adequate manner so that strategies that contribute to its positioning in the market
can be defined.
Part of there then, the reason for the development of this work, which aims to
formulate the strategic plan for the commercial area, being necessary to perform an
external and internal diagnosis. To carry out this diagnosis, surveys were applied to
clients, suppliers and a survey of the company's employees. After this, the strengths,
weaknesses, opportunities and threats for the formulation of the SWOT matrix and
the respective strategies to be proposed were defined.
Continuing with the development of the study, the variables and processes to be
intervened were identified, and based on these, the strategic plan that the company
needs to strengthen the commercial area was designed. It is expected then with this
work to contribute to the growth of the organization, its recognition in the market and
an increase in the portfolio of clients.
Keywords: plan, strategy, environment, commercial

INTRODUCCIÓN
El emprendimiento trae grandes beneficios a la economía del país, es por ello, que
continuamente propician la creación de nuevas empresas. No obstante,
permanecer en el mercado se convierte en un reto para las organizaciones, dada la
globalización y los niveles de competitividad y exigencias del mercado. En la
medida en que las compañías mejoran, se benefician los grupos de interés y se
consigue la permanencia en el mercado.
Los directivos de MACA son conscientes de la importancia del mejoramiento

continuo de la organización, y por lo tanto siempre está en la búsqueda de fortalecer
sus procesos con el fin de generar una ventaja competitiva que le garantice una
posición por encima de sus competidores. La organización está ubicada en la ciudad
de Pereira en el Centro Comercial Uniplex, y presta sus servicios desde finales del
año 2017, dedicándose a la contribución de la promoción de la salud, prevención y
tratamiento de enfermedades; brindando acompañamiento y abordaje profesional
por Nutricionistas, Psicólogos, Terapeutas y Gastrónomos de forma permanente.
Actualmente la empresa presenta dificultades con las ventas, ocasionando una

disminución de los ingresos que han alertado a los accionistas por no estar
alcanzando las metas planteadas cuando la organización se creó. Puede decirse
que esta falencia se debe principalmente a la ausencia de estrategias de mercadeo
que contribuyan al posicionamiento de la compañía para capturar un mayor número
de clientes.
El desarrollo del presente plan inicia con la definición del problema, los objetivos
que se desean alcanzar, el marco teórico que soporta la aplicación de las diferentes
herramientas administrativas a usar y el diseño metodológico que contribuye a la
identificación del método de investigación, población objeto del estudio y fuentes de
información a usar.
15
Posteriormente se realiza un análisis externo e interno a través de la aplicación de
encuestas a clientes y proveedores y entrevista a empleados. Con base en la
información obtenida, se construye la matriz DOFA, y a partir de esta se formularan
las estrategias que conformaran el plan de mejoramiento para la empresa MACA.
16
MARCO TEÓRICO
Una de las principales preocupaciones para las empresas en temas de desarrollo e

innovación, es enfrentar los desafíos del entorno y estar preparados para el cambio,
los cuales están directamente relacionados con las transformaciones de su entorno,
tales como la globalización, la tecnología, las ventajas competitivas, el crecimiento
del mercado, entre otros. Estos desafíos sin lugar a dudas exigen un compromiso
por parte de la alta gerencia y sus colaboradores quienes deben contar con el
conocimiento y la actitud necesaria para ayudar a la organización a enfrentar estos
nuevos retos y a posicionarse en el mercado (Robbins & DeCenzo, 2009).
“Este escenario lleva a tener presente teorías y temas que permiten ver a la empresa
de una forma holística para crear procesos más competitivos, generar mejores
resultados y posicionar a la empresa en el mercado. Por ende se tomará en cuenta
algunas de las principales teorías administrativas modernas, de las que se
aprenderán a ejecutar, y a crecer circunstancialmente de una manera eficiente y
eficaz” (Robbins & DeCenzo, 2009).
Para el desarrollo del presente trabajo, será necesario realizar un análisis interno y
externo, que finalmente será plasmado mediante la matriz DOFA. La
sigla DOFA alude a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. El concepto
aparece en un tipo de análisis que aplican las empresas para conocer sus mejores
características internas y los riesgos que provienen del exterior.
El análisis DOFA también se conoce como FODA y DAFO, según cómo se ordenan
las palabras que componen la expresión. También puede encontrarse la sigla
inglesa SWOT por strenghts (fortaleza), weaknesses (debilidades), opportunities
(oportunidades) y threats (amenazas) (Chiavenato, 2011).
Desarrollar un análisis DOFA permite descubrir cuál es la situación de
una empresa o de un proyecto y, en base a este diagnóstico, favorece el
17
planeamiento de una estrategia. Esta herramienta, ideada a comienzos de la
década de 1970, sirve para advertir las ventajas competitivas y aplicarlas en el
mercado.
“Para llevar a cabo este análisis, las primeras dos etapas consisten en realizar
el estudio externo (para la detección de las oportunidades y las amenazas) y
el estudio interno (con el objetivo de determinar las fortalezas y las debilidades).
Con estos resultados se confecciona la matriz DOFA y luego se establece
la estrategia que se utilizará” (Robbins & DeCenzo, 2009).
Las oportunidades y las amenazas están dadas por el contexto político, las normas
de importación y exportación y la legislación impositiva, entre otros factores. Las
fortalezas y las debilidades, por su parte, dependen de cuestiones como las
variedades de los productos, la atención al cliente y el soporte técnico (Chiavenato,
2011).
“La identificación de las trabas que pueden afectar el cumplimiento de los objetivos,
la exploración de las soluciones a los inconvenientes y el estudio de las diferentes
direcciones que puede tomar el emprendimiento son algunas de las posibilidades
que brinda el análisis DOFA” (Chiavenato, 2011).
Continuando con el marco teórico que apoyará la elaboración del trabajo, se

considera pertinente exponer sobre el marketing, el cual es considerado como el
proceso mediante el cual las compañías crean valor para los clientes y establecen
relaciones sólidas para obtener a cambio valor de ellos (Bradley & Calderón, 2006).
Marketing es un conjunto de técnicas y métodos con el fin de desenvolver las

ventas. La palabra marketing en inglés market significa mercado, es por ello que se
puede comprender como el análisis del mercado y los consumidores (Malhotra,
2008).
18
Según Philip Kotler, el marketing es un proceso social y administrativo, esto es, es
un proceso social porque interviene grupo de personas y porque necesitan y desean
ofrecer e intercambiar productos con la colectividad y administrativo porque se
necesita planificar, organizar e implementar las diferentes ideas para lograr el éxito
de la empresa (Kotler, 2012).
La base o la función principal del marketing es determinar primero lo que las

personas quieren o desean y, desenvolver la producción, es decir, estudia las
necesidades del consumidor para después satisfacerla de forma eficiente. En
relación a lo anterior, el profesional del marketing, conocido como marketeer, abarca
la fabricación del producto que va mucho más allá de las ventas ya que actúa como
investigador del mercado, psicólogo, economista, comunicador, entre otras. No
obstante, el profesional del marketing centra sus actividades en un conjunto de
elementos que se conoce como las 4P´s o marketing mix: el producto, el precio, la
distribución y la comunicación (Bradley & Calderón, 2006).
En la siguiente figura se presenta un modelo sencillo de cinco pasos del proceso de

marketing
Figura 1. Pasos del proceso de marketing

Elaborar un programa
Diseñar una estrategia
Entender el mercado de marketing
de marketing
y las necesidades y integrado que
impulsada por el
los deseos del cliente proporcione un valor
cliente
superior
Captar valor de los

Establecer relaciones
clientes para obtener
redituables y lograr el
utilidades y activo de
deleite del cliente
ellos
Fuente: Kotler, 2010
19
El concepto de marketing establece que el logro de las metas organizacionales
depende de conocer las necesidades y los deseos de los mercados meta, así como
de proporcionar las satisfacciones deseadas, mejor que los competidores. Desde el
concepto de marketing, las rutas hacia las ventas y las utilidades se basan en el
cliente y en el valor. En vez de seguir una filosofía de “hacer y vender” centrada en
el producto, el concepto de marketing es una filosofía de “detectar y responder”
centrada en el cliente. El trabajo no es encontrar a los clientes adecuados para el
producto, sino encontrar los productos adecuados para sus clientes. (Kotler,
Negocios y emprendimiento, 2010).
Es importante resaltar que aunque existen innumerables escritores que han

plasmado sus teorías y conceptos sobre marketing, hay un autor que es reconocido
como su máximo exponente, el estadounidense economista y especialista en
mercado Philip Kotler, quien entre otras cosas, ha formulado los 10 principios del
nuevo marketing.
Kotler afirma que los anuncios de televisión han perdido poder ante la audiencia,
debido a que la inmediatez de la información y la segmentación total han cambiado
por completo los hábitos de consumo, a partir de esta premisa, que para él es una
constatación incuestionable, plantea sus 10 Principios del nuevo marketing (Kotler,
Negocios y emprendimiento, 2010). Algunos de los principios del marketing que
define y que se consideran de aplicación al presente estudio se encuentran los
siguientes:
 Principio 1. Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor: “La

información es ubicua y los consumidores están bien informados acerca de
la mayoría de los productos y servicios sobre los que están interesados, por
lo que la venta debe basarse en el diálogo y el marketing en conectar y
colaborar” (Kotler, 2010).
20
 Principio 4. Focalizarse en cómo se distribuye y entrega: “Kotler
recomienda hacer el cuestionamiento de si se puede encontrar una forma de
redefinir la red de distribución y entrega, para ofrecer mucho más valor al
usuario” (Kotler, 2010).
 Principio 5. Participar conjuntamente con el cliente en la creación

de más valor: “Con el marketing transaccional, la empresa definía y creaba
valor para los consumidores. Con el marketing relacional (a partir de los 80
hasta hoy), la empresa se centra en atraer, desarrollar y fidelizar a los clientes
rentables” (Kotler, 2010).
Otra de las teorías que se considera pertinente incorporar al desarrollo de la

presente investigación, es la teoría de Kaizen la cual significa perfeccionamiento
continuo y gradual, implementado por medio del involucramiento activo y
comprometido de todos los miembros de la organización respecto a lo que hacen y
de la forma en que lo hacen (Chiavenato, 2011). La teoría de Keizen, afirma que
nada es estático, pues todo debe revisarse continuamente. Las mejoras no
necesitan ser grandes, sino continuas y constantes.
MaasakiImai, creador del concepto, plantea el kaizen como “la conjunción de dos
términos japoneses, kai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que
Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo más extensivo el concepto, Kaizen
implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas,
es lo que se conoce comúnmente como mejoramiento continuo" (Robbins &
DeCenzo, 2009).
Las ventajas de implementar la cultura de mejora continua en la empresa son:
 Optimización de los recursos existentes

 Velocidad flexible en la implementación de cambios
21
 Alta participación del talento humano
 Pequeños pasos para alcanzar las metas
 Acercamiento continuo al objetivo trazado
Finalmente, para soportar de manera técnica el estudio, se hace imprescindible

hacer mención a la planeación estratégica como mecanismo para el logro de los
objetivos planteados.
“Planear es conocer y entender el contexto; es saber qué se quiere y cómo alcanzar

los objetivos; es saber cómo prevenir y evitar las amenazas, es calcular los riesgos
y tratar tácticamente mediante una reestructuración interna; es ser osado en las
metas propuestas y superarse de forma continua y constante para ofrecer cada vez
mejores resultados” (Chiavenato, 2011).
La estrategia es, básicamente, el curso de acción que la organización elige, a partir

de la premisa de que una posición futura diferente le proporcionará ganancias y
ventajas en relación con su situación actual. Las estrategias más usadas en los
negocios son (Chiavenato, 2011):
1. Estrategias ofensivas: “ideadas para alcanzar objetivos por encima del

objetivo de los competidores, por ejemplo, ganar participación de mercado,
conquistar a clientes estratégicos o actuar en segmentos de gran margen”
(Robbins & DeCenzo, 2009).
2. Estrategias de defensa: “ideadas para proteger posiciones de porciones de
mercado, utilidades, posicionamiento de marca” (Robbins & DeCenzo, 2009).
3. Estrategias para flanquear: “ideadas para evitar el enfrentamiento, por
ejemplo, actuar en segmentos sin competidores, campaña de comunicación
que no incitan o estimulan a los competidores” (Robbins & DeCenzo, 2009).
4. Estrategias de guerrilla: “ideadas para debilitar a los competidores por medio
de pequeñas ofensivas en sus puntos o momentos débiles, por ejemplo,
22
promociones sorpresa o anticipación del lanzamiento de productos” (Robbins
& DeCenzo, 2009).
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan estratégico al área comercial de la empresa MACA de la ciudad de

Pereira
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Realizar un diagnóstico a la empresa MACA de la ciudad de Pereira

 Identificar de procesos y variables críticas a intervenir
 Proponer un plan estratégico al área comercial
DISEÑO METODOLÓGICO
TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio que se toma para adelantar el trabajo propuesto en la empresa

MACA de la ciudad de Pereira es descriptivo.
Este tipo de estudio permitirá identificar las posibles fallas que se puedan estar
presentando en la organización, en especial en el área de mercadeo, todo esto
dentro del proceso de investigación correspondiente, que coadyuve a identificar de
manera exitosa el problema planteado y poder plasmar la solución a través del plan
estratégico y su respectivo plan de acción, de manera que la empresa siga siendo
una organización competitiva en el sector en el cual desarrolla sus operaciones
(Bernal, 2006).
23
Como se evidencia, este tipo de estudio permite hacer un acercamiento más directo
a la situación concreta, señalando sus características reconociendo ciertos criterios
que simplifican el objetivo a investigar y de esta manera formular estrategias que
contribuyan al posicionamiento de la compañía en el mercado.
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación que se va a emplear para la formulación del plan

estratégico del área de mercadeo en la empresa MACA de la ciudad de Pereira, es
el método inductivo. Este es un proceso de conocimiento que se inicia con la
observación de fenómenos particulares con el propósito de señalar las verdades
generales contenidas explícitamente en la situación individual (Bernal, 2006).
Este método muestra la situación actual de la compañía y permite estudiar las

condiciones para la recolección de datos en todas sus áreas, de manera que se
pueda percibir la realidad que rodea a la empresa en su proceso operativo; por
eso la importancia de emplear un método acorde al tipo de información que se
persigue, siendo el inductivo el que más se ajusta a las condiciones actuales, ya
que permite verificar, analizar o comprobar en cada uno de los procesos que maneja
la empresa, la forma como está atendiendo el mercado con sus servicios y en
general la manera que sea más fácil detectar las falencias de la organización.
POBLACIÓN
El marco poblacional que se selecciona para a este estudio son tres: en primer lugar,
son personas que intervenían en todos los procesos de la empresa, que conozcan
de primera mano la problemática que se desea analizar. Estas personas pueden
suministrar datos e información muy importantes para elaborar el diagnóstico y el
diseño de las soluciones a las dificultades planteadas. En total son 4 empleados.
24
De igual manera, se tomarán en cuenta los clientes actuales de la empresa que en
este momento ascienden a 30 pacientes fijos; a quienes se aplicará una encuesta
como instrumento de recolección de información.
Finalmente, en la población objeto de estudio se incluirán los proveedores, que en

el momento son 4, y a quienes se aplicará una encuesta para determinar aspectos
importantes del área comercial.
TÉCNICAS Y FUENTES DE RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Para la recopilación de la información que permita describir y explicar los hechos

que definen el problema de investigación (Bernal, 2006), será necesario recurrir a
fuentes primarias y secundarias, tal como se describe a continuación.
Fuentes primarias
La utilización de fuentes primarias, son las que tienen relación directa con los
eventos que se están investigando, es decir, es información que se obtiene
mediante el trabajo de campo realizado por el equipo de trabajo (Bernal, 2006). Para
la recolección de este tipo de datos se implementaron las siguientes técnicas:
 Observación: Observar es advertir los hechos como se presentan de una

manera espontánea y consignarlos por escrito.
Es el método fundamental de obtención de datos de la realidad, toda vez que

consiste en obtener información mediante la percepción intencionada y selectiva,
ilustrada e interpretativa de un objeto o de un fenómeno determinado. Está
observación es participante directa, porque a través de esta se obtendrá la
información necesaria con el fin de conocer los comportamientos, percepciones e
inquietudes de la población a estudiar para luego diseñar un plan para corregir las
debilidades actuales e implantar las no existentes encontradas en los diferentes
25
procesos ejecutados actualmente por la organización (Hernández Sampieri &
Fernández, 2014).
 Entrevistas: Se realizan con el objetivo de indagar de manera específica y

profunda acerca de los procesos aplicados en la organización. El tipo de
preguntas utilizadas son las No Estructuradas o Abiertas que permiten al
entrevistado proporcionar más detalles en sus respuestas. Las cuestiones
planteadas en las entrevistas se enfocan hacia los diferentes procesos que se
realizan actualmente en la empresa (Bernal, 2006).
 Encuestas: Se hacen a través de cuestionarios, los cuales permiten el

conocimiento de las percepciones y opiniones de los empleados en cuanto a
su situación actual en la organización (Bernal, 2006).
Fuentes secundarias
Las fuentes secundarias son aquellas que no tienen una relación física directa con
el evento que constituye el objeto de estudio, pero que dan información adicional
para su entendimiento (Bernal, 2006). Por lo tanto, se hace pertinente complementar
el estudio con información proveniente de libros relacionados con el tema en
mención, textos expuestos en páginas web, así como trabajos de investigación que
se encuentren en la red y que puedan aportar en alguna medida al desarrollo de la
investigación.
TRATAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Una vez aplicada el instrumento se pretende generar cuadros de salida que faciliten
y generen el análisis estadístico versus el análisis interno y externo que permita la
identificación de debilidades y causas para así establecer estrategias y acciones
hacia el mejoramiento de la empresa.
26
LIMITANTES
 No se encuentran estadísticas disponibles en la región sobre este tipo de

negocios y tendencias de hábitos de vida saludable.
 Banco de datos incompletos y no actualizados, de las empresas dedicadas

a prestar el servicio de asesorías en nutrición.
 El período de tiempo de recolección de la información fue corto, teniendo en

cuenta que el estudiante trabaja.
 La obtención de la información de parte de la empresa no era oportuna,

teniendo en cuenta que al tratarse de una empresa con un plan de cargos
pequeño, no disponen del tiempo para dedicarse a otro tipo actividades.
27
1. DIAGNÓSTICO
1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1.1. Historia de la empresa.

La empresa MACA fue pensada inicialmente por quien es su propietaria y gerente
Paula Camila Quintero desde que estaba en 8vo semestre de su carrera
aproximadamente en el año 2013 de Nutrición en la ciudad de Bogotá, ella afirma
que en medio de sus clases tuvo la idea de crear un Centro Integral de Nutrición
cuando empezó a ver la necesidad de atender integralmente al paciente, ya cuando
realmente entendía que el concepto de nutrición estaba más enfocado a la parte de
salud y bienestar que en la parte estética.
En algún momento sentada en el seno de su hogar compartiendo con sus padres,

Paula Camila empezó a rayar su idea en un papel de lo que para ella era un centro
integral de nutrición, dice que alrededor de un círculo dibujó algo relacionado con la
psicología, con entrenamiento, con algo de estética, con productos relacionados al
tema, restaurante e incluso un espacio de esparcimiento, algo finalmente muy
parecido a un club donde se tenía todo a la mano. Una vez finalizó su carrera, se
vio muy interesada por la parte de nutrición deportiva y salió rumbo a Madrid a
realizar su maestría en este mismo campo.
Estando allá, empezó a madurar más el tema y llegó a la conclusión que la ciudad
de Pereira era una zona potencial para empezar, debido a que en el Eje Cafetero
no hay a la fecha ninguna opción de manejo integral para paciente, ya que, sólo se
encuentra es de forma individual. Cuando ya tenía el concepto, su siguiente paso
fue enfocarse en lo que iba a ser el nombre del centro y en lo que ella quería reflejar
en este, nos cuenta que siempre pensó en inspirar mucho profesionalismo pero a la
vez con mucha tranquilidad sin parecerse en ningún momento a un spa o a un centro
de estética y que incluso en esto se enfocó con sus diseñadores.
28
El nombre MACA como tal, nació en un intento de encontrar algo que integrara esa
forma como Paula quería manejar sus pacientes desde la parte de Cuerpo,
Alimentación, Mente, Alma, teniendo cada uno un significado especial para ella y no
lo que comúnmente se maneja. Después de varios intentos de combinaciones y
juntando las iniciales de estas palabras, surgió MACA, que a su vez por
casualidades de la vida y después de averiguar su significado, resultó que es un
tubérculo que además de ser muy nutritivo y de tener muchas propiedades, es la
única planta que puede vivir a elevadas temperaturas, aportándole esto un
significado de fortaleza y de supervivencia el cual quedaba genial para lo que ella
quería que fuera su empresa. Para mediados de agosto del año 2017, ya MACA era
una realidad proyectada, apoyada financieramente por sus padres y el 11 de
noviembre de 2017 finalmente se materializó y se dio apertura al Centro Integral de
Nutrición.
1.2 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
1.2.1 Misión.
Generar un impacto social vinculante con el medio ambiente y los Seres Humanos,
cuyo eje fundamental está constituido por la prevención y el manejo adecuado de:
Mente, Alma, Cuerpo y Alimentación, manteniendo y mejorando su calidad de vida,
a través de un servicio personalizado en educación, asesoría y consultoría en
nutrición (MACA, 2018).
1.2.2 Visión.
En el 2020 seremos el Centro Integral de Nutrición especializado en nutrición
deportiva, clínica y trastornos de la conducta alimentaria con mayor reconocimiento
en el Eje Cafetero y a Nivel Nacional, por su modelo interdisciplinar para el manejo
nutricional del Ser, durante cualquier etapa de la vida (MACA, 2018).
29
1.2.3 Valores.
 Productividad: Enfocarse en el mejoramiento continuo en todo momento, con
la seguridad que las cosas siempre se pueden hacer hoy mejor que ayer y
mañana mejor que hoy.
 Trabajo en equipo: Integración, asimilación de procesos, comunicación y el

compromiso de todo el personal para lograr las metas propuestas por la
empresa.
 Sostenibilidad: Construir relaciones basadas en la confianza y la

profesionalidad.
 Responsabilidad social: implicados con la sostenibilidad, el medio ambiente

y el bienestar social.
 Orientación al cliente: Colocar pasión y dedicación en todos los esfuerzos

para generar un valor superior para el cliente, satisfacción y su fidelización.
1.3 ORGANIGRAMA
Figura 2. Organigrama
Gerente
Asistente
Nutricionista Entrenador
Fuente: MACA, 2018
30
1.4 POLÍTICAS ADMINISTRATIVAS
Todos los procesos de ventas están manejados, liderados y operados por su

propietaria y gerente.
 Voz a voz: este es el principal medio que la empresa tiene en este momento
para realizar sus ventas, la mayoría de clientes llegan por recomendaciones
de otros pacientes o de conocidos como lo son amigos o familiares.
 Convenios: la empresa firmó convenios con Previser, Coopava y en algunos
gimnasios de la ciudad.
 Publicaciones: las redes sociales son otra forma de ofrecer y vender el
servicio, con publicaciones permanentes en las páginas propias de la
empresa.
 Vitrina: debido a la ubicación estratégica que tiene la empresa, a la vitrina
llegan muchos clientes que pasaban por el lugar y se vieron atraídos por el
tema de la empresa.
 Envío de portafolios: periódicamente la empresa está enviando su
portafolio de servicios a empresas, colegios, EPS y gimnasios con el fin de
crear convenios y/o darse a conocer.
1.5 MANUALES DE FUNCIONES
Tabla 1. Manual de funciones Gerente

Identificación del cargo
Título profesional Nutricionista
Cargo Gerente
Área de trabajo Nutricionista, entrenador, asistente
Dependencia funcional Gerencia
31
DESCRIPCIÓN
Responsable de la planificación, organización, dirección, control, coordinación y
análisis del trabajo en la empresa.
Actividades y deberes principales del cargo

Ejercer la representación legal de la Empresa.
Planificar los objetivos organizacionales a corto, mediano y largo plazo.
Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y liderar las operaciones de la

misma.
Analizar y solucionar los problemas de la empresa en el aspecto financiero,
administrativo, personal, contable y operativo.
Aprobar la ejecución presupuestal de la empresa
Fuente: Elaboración propia
Tabla 2. Manual de funciones Nutricionista

Título profesional Nutricionista
Cargo Nutricionista
Área de trabajo Gerencia, entrenador, asistente
Descripción
Responsable de la atención, orientación y asesoramiento nutricional a los

diferentes grupos de la población que sean clientes de MACA.
32
Identificar y clasificar el estado nutricional de los clientes.
Realizar valoración nutricional a los clientes.
Establecer el manejo y la dieta nutricional de cada cliente.

Realizar seguimiento y velar por el cumplimiento del programa nutricional de los
clientes.
Diseñar e implementar estrategias del área operativa.
Tabla 3. Manual de funciones Entrenador

Identificación del funcionario y del cargo
Título profesional Profesional en deportes
Cargo Entrenador
Área de trabajo Gerencia, nutricionista, asistente
Descripción
Responsable de planificar, ejecutar, evaluar y controlar los entrenamientos de los
clientes.

Hacer un diagnóstico de la condición física y de salud de cada cliente.
Establecer y direccionar las rutinas propuestas a cada cliente.
Aplicar metodologías de aprendizaje para nuevas técnicas en cada área de

ejercicios.
Fomentar permanentemente hábitos de vida saludable a las personas de la
empresa y a los clientes.
33
Tabla 4. Manual de funciones Asistente
Identificación del funcionario y del cargo
Título profesional Técnico o tecnólogo
Cargo Asistente
Área de trabajo Gerencia, nutricionista, entrenador
Gerencia, nutricionista,
Dependencia funcional entrenador
Descripción
Responsable de las actividades administrativas de correspondencia, archivo,

controlador de citas y atención al cliente, velando por el correcto y eficaz
funcionamiento de la oficina.

Mantener actualizado los documentos y la correspondencia de la empresa.
Atender de primera mano los clientes de la oficina, ya sean presenciales o por

teléfono.
Registrar citas y mantener el control de las mismas.
Gestionar los sistemas de archivo.
Administración de los datos de cada cliente.
1.6 Descripción de procesos
1.6.1 Proceso de cotización.

Objetivos del proceso
 Establecer contacto con los clientes

 Información del portafolio y precios
34
 Ampliar base de datos
 Persuadir al cliente
Detalle secuencial de las actividades:
1. Toma de datos personales

2. Información de portafolio
3. Valoración básica
4. Entrega cotización valoración
5. Programación cita para valoración profesional
6. Cita con profesional
7. Entrega de diagnóstico, propuesta y cotización del plan integral
8. Seguimiento semanal
1.6.1.1 Flujograma del proceso.
35
Figura 3. Flujograma proceso cotización
Inicio
Solicitud de
cotización
Toma de
datos
Valoración
básica
Información
de portafolio
Entrega de
cotización
Programación cita para

valoración profesional
Cita con
profesional
Entrega de diagnóstico,
Seguimiento
propuesta y cotización
semanal
del plan integral
Fin
36
1.6.2 Proceso de cobro y facturación.
Objetivos del proceso:
 Mantener el flujo de caja

 Llevar el reporte de ventas de la empresa
Secuencia de actividades del proceso:
1. Confirmación de cita con el cliente

2. Cliente paga la primera cita o el control
3. Entrega de factura
4. Atención al cliente
1.6.1.2 Flujograma del proceso de cobro y facturación.
37
Figura 4. Flujograma proceso de cobro y facturación
Inicio
Confirmación de
cita con el cliente
Cliente paga
Entrega de
primera cita o
factura
control
Atención al
Fin
cliente
1.6.3 Proceso de prestación del servicio

Objetivos del proceso
 Definir propuesta y precio del programa

 Establecer seguimiento y control
Secuencia de las actividades del proceso:
1. Confirmación telefónica de la cita

2. Firma documentos legales
3. Atención de cita al cliente
4. Charla y valoración
38
5. Realización de propuesta
6. Programación de controles
7. Seguimiento y control de plan integral
1.6.3.1Flujograma proceso prestación del servicio.
Figura 5. Flujograma proceso de prestación del servicio

Inicio
Confirmación
telefónica de la
cita
Cliente paga
Firma de
documentos
legales
Charla y
valoración
Realización de
propuesta
Seguimiento y
Programación de
control del plan
controles
integral
Fin
39
1.6.4 Proceso de atención de quejas y reclamos.
Objetivos del proceso:
 Garantizar la excelente atención al cliente

 Aplicar correctivos y mejoras
Secuencia de las actividades del proceso:
1. Asistente recibe la PQR

2. Escala el caso a gerencia
3. Gerencia se reúne con el profesional encargado
4. Análisis y exposición del caso
5. Toma de medidas correctivas y decisiones
6. Ejecución del correctivo con el cliente
7. Archivo PQR
1.6.4.1 Flujograma del proceso de atención de quejas y reclamos.
40
Figura 6. Flujograma proceso de atención de quejas
Inicio
Asistente recibe
PQR
Se escala la queja
a gerencia
Gerencia se reúne
con profesional
encargado
Toma de
Análisis y Ejecución del
medidas
exposición del correctivo con
correctivas y
caso el cliente
decisiones
Fin Archivo PQR
41
1.7 ANÁLISIS EXTERNO
1.7.1 Aplicación de encuesta a clientes
1. Tipo de cliente
Con el análisis de esta variable se determinará cuantos de los clientes de MACA
son persona natural y cuantos persona jurídica.
Tabla 5. Tipo de cliente

DESCRIPCIÓN No. %
Natural 15 83.33
Jurídica 3 16.67
TOTAL 18 100.00
Fuente: Encuesta aplicada a clientes de MACA
Análisis: el 83% de los clientes son personas naturales, mientras que un 17% son
personas jurídicas. Sería pertinente que el centro de nutrición realizara
acercamientos con el sector empresarial para ofrecer sus servicios, alineando su
portafolio a los requerimientos del sistema de gestión de seguridad y salud en el
trabajo al que deben dar cumplimiento los patronos.
Gráfico 1. Tipo de cliente
83%
100%
17%
50%
0%
Natural Jurídica
42
2. Tiempo de relación comercial
Con el análisis de esta variable se determinará el tiempo de relación que tiene los
clientes con MACA.
Tabla 6. Tiempo de relación comercial.

TIEMPO RELACIÓN MENOR A 6
MAYOR A UN AÑO
COMERCIAL MESES TOTAL
TIPO DE CLIENTE No. % No. %
JURIDICA 0 0,00 3 25,00 3
NATURAL 6 100,00 9 75,00 15
TOTAL 6 100,00 12 100,00 18
Análisis: 12 de los clientes encuestados tienen una relación menor a 6 meses con
el centro de nutrición y 6 llevan más de 1 año. Los clientes que llevan con la
empresa más de un año son aquellas empresas que contrataron para desarrollar
programas de obesidad con sus empleados; de igual manera, a este segmento
pertenecen personas particulares que han requerido mayor tiempo con su
tratamiento.
Gráfico 2. Tiempo de relación comercial
9
9
8
6
7
6 MAYOR A UN AÑO
5
3 MENOR A 6 MESES
4
3
2
1
0
JURIDICA NATURAL
43
3. Lugar de procedencia
Con el análisis de esta variable se busca determinar el lugar de procedencia de

cada cliente encuestado.
Tabla 7. Lugar de procedencia

LUGAR DE
DOSQUEBRADAS LA VIRGINIA PEREIRA STA ROSA TOTAL
PROCEDENCIA
TIPO DE
No. % No. % No. % No. %
CLIENTE
JURIDICA 0 0,00 0 0,00 3 27,27 0 0,00 3
NATURAL 4 100,00 2 100,00 8 72,73 1 100,00 15
TOTAL 4 100,00 2 100,00 11 100,00 1 100,00 18
Análisis: 11 de los clientes que tiene la empresa son de Pereira, 4 de

Dosquebradas, 2 de La Virginia y 1 de Santa Rosa. Es necesario que se realicen
actividades de mercadeo para que el centro de nutrición se dé a conocer en los
pueblos aledaños, ya que existe un mercado potencial significativo que puede
contribuir al crecimiento de la organización.
Gráfico 3. Lugar de procedencia

8
8
7
6 DOSQUEBRADAS
5 4 LA VIRGINIA
4 3
PEREIRA
3 2
2 1 SANTA ROSA
1
0
JURIDICA NATURAL
44
4. Recordación de cita
Con el análisis de esta variable se verifica si a los clientes previamente los llamaron
para recordarles su cita y así evitar la pérdida de la misma.
Tabla 8. Recordación de cita

RECORDACIÓN DE
NO SI TOTAL
CITA
JURIDICA 3 25,00 0 0,00 3
NATURAL 9 75,00 6 100,00 15
TOTAL 12 100,00 6 100,00 18
Análisis: del total de personas encuestadas, el 33% respondió que si había recibido
una llamada del centro de nutrición para recordarle su cita, mientras que un 67%
dijo que no. Puede evidenciarse una tendencia hacia un resultado negativo, lo que
significa que la empresa no realiza seguimiento a su agenda, con el fin de garantizar
la asistencia de sus usuarios, evitando de esta manera incumplimientos que
generan pérdidas de tiempo de los profesionales que atienden, por lo tanto, se
considera una debilidad para la organización.
Gráfico 4. Recordación de cita
9
10
6
NO
3
5 SI
0
JURIDICA NATURAL
45
5. Atención de cita a tiempo
Se busca identificar entre la opinión de los clientes la puntualidad en la atención por

parte de la empresa.
Tabla 9. Atención cita a tiempo

ATENCIÓN DE CITA
NO SI TOTAL
A TIEMPO
JURIDICA 0 0,00 3 20,00 3
NATURAL 3 100,00 12 80,00 15
TOTAL 3 100,00 15 100,00 18
Análisis: una vez tabuladas las encuestas, pudo establecerse que 15 de las
personas que visitaron el centro de nutrición, fueron atendidos en la hora en la que
se programó la cita, mientras que 3 manifestaron que no. De acuerdo a estos datos,
puede decirse que uno de los atributos del servicio es la oportunidad en la atención,
lo cual se constituye en una fortaleza para la empresa.
Gráfico 5. Atención cita a tiempo
12
12
10
8 NO
6 SI
3 3
4
0
JURIDICA NATURAL
46
6. Trato de las personas
Con el análisis de esta variable se quiere determinar dese el punto de vista de los
clientes la amabilidad y el trato que recibieron por parte de las personas en la
empresa.
Tabla 10. Trato de las personas

TRATO DE LAS
BUENO EXCELENTE REGULAR TOTAL
PERSONAS
TIPO DE
No. % No. % No. %
CLIENTE
JURIDICA 0 0,00 0 0,00 3 75,00 3
NATURAL 5 100,00 9 100,00 1 25,00 15
TOTAL 5 100,00 9 100,00 4 100,00 18
Análisis: las personas que recibieron atención en el centro de nutrición, 9

manifestaron que el trato que les dieron las personas que allí atienden fue
“excelente”, 5 dijeron que fue “buena” y 4 respondieron que “regular”. Aunque
existen 14 personas que califican el trato entre bueno y excelente, no se considera
un indicador positivo, dado que existe una franja de inconformismo importante que
invita a la organización a revisar las competencias de atención al usuario en los
empleados, razón por la cual se considera una debilidad.
47
Gráfico 6. Trato de las personas
9
9
8
7
6 5 BUENO
5 EXCELENTE
4 3
REGULAR
3
2 1
1
0
JURIDICA NATURAL
7. Calificación instalaciones - elementos
Con el análisis de esta variable se determinará desde la perspectiva de cada cliente

si las instalaciones y elementos encontrados en la empresa son adecuados.
Tabla 11. Calificación instalaciones – elementos

CALIFICACIÓN
INSTALACIONES - BUENO EXCELENTE TOTAL
ELEMENTOS
JURIDICA 0 0,00 3 25,00 3
NATURAL 6 100,00 9 75,00 15
TOTAL 6 100,00 12 100,00 18
Análisis: 12 de los clientes opinan que las instalaciones, equipos y productos con
los que cuenta el centro de atención para la prestación del servicio son “excelentes”
y 6 consideran que son “buenos”. Teniendo en cuenta estos resultados, puede
concluirse que la empresa cuenta con una infraestructura adecuada y dispone de
los equipos necesarios para brindar un servicio de calidad, convirtiéndose esta
variable en una fortaleza para la organización.
48
Gráfico 7. Calificación instalaciones - elementos
9
10
6
BUENO
3
5 EXCELENTE
0
JURIDICA NATURAL
8. Personal capacitado e idóneo
Con el análisis de esta variable se desea identificar si los clientes piensan si las
personas que los atendieron en la empresa están capacitados y son idóneos para
los procesos.
Tabla 12. Personal capacitado e idóneo.

PERSONAL CAPACITADO E
SI TOTAL
IDONEO
TIPO DE CLIENTE No. %
JURIDICA 3 16,67 3
NATURAL 15 83,33 15
TOTAL 18 100,00 18
Análisis: del total de personas encuestadas, el 100% manifestó que el personal

que le brindó la atención era idóneo, quiere decir esto, que el centro de nutrición
cuenta con talento humano competente y que contribuye a la efectividad en la
prestación del servicio; esto se constituye en una fortaleza para la empresa.
49
Gráfico 8. Personal capacitado e idóneo.
15
20
SI
10 3
0
JURIDICA NATURAL
9. Confianza en el personal tratamiento
Con el análisis de esta variable se desea determinar entre los clientes el grado de
confianza que depositan en ellos cada una de las personas de la empresa.
Tabla 13. Confianza en el personal tratamiento

CONFIANZA EN EL PERSONAL
SI TOTAL
TRATAMIENTO
JURIDICA 3 16,67 3
NATURAL 15 83,33 15
TOTAL 18 100,00 18
Análisis: el 100% de los encuestados considera que el personal que presta el

servicio genera confianza y credibilidad, puede decirse entonces que los
profesionales que prestan asesoría en nutrición se encuentran altamente
capacitados y sus conocimientos son el reflejo de la seguridad en el servicio que
prestan, lo cual se considera una ventaja para el centro de nutrición.
50
Gráfico 9. Confianza en el personal tratamiento
15
15
10 SI
3
5
0
JURIDICA NATURAL
10. Higiene y presentación del personal
Con el análisis de esta variable se quiere determinar si para los clientes, la higiene
y la presentación personal de los empleados de la empresa son adecuadas para el
desarrollo y atención de sus funciones
Tabla 14. Higiene y presentación del personal.

HIGIENE Y
PRESENTACIÓN DEL BUENO EXCELENTE TOTAL
PERSONAL
JURIDICA 0 0,00 3 17,65 3
NATURAL 1 100,00 14 82,35 15
TOTAL 1 100,00 17 100,00 18
Análisis: Una vez tabuladas las encuestas, se determinó que el 17 de los clientes
consideran que la higiene y presentación personal de las personas que los
atendieron es “excelente”, y 1 respondió “buena”. Esta percepción de los clientes
fortalece la imagen del negocio y genera credibilidad ante la competencia, lo cual
se considera una fortaleza para la organización.
51
Gráfico 10. Higiene y presentación del personal
14
14
12
10
BUENO
8
EXCELENTE
6
3
4
1
2
0
JURIDICA NATURAL
11. Opinión costo servicio recibido
Con el análisis de esta variable se busca valorar si la relación costo beneficio

recibido es justa para los clientes.
Tabla 15. Opinión costo servicio recibido

OPINIÓN
COSTO
ASEQUIBLE COSTOSO ECONÓMICO TOTAL
SERVICIO
RECIBIDO
TIPO DE
No. % No. % No. %
CLIENTE
JURIDICA 3 60,00 0 0,00 0 0,00 3
NATURAL 2 40,00 12 100,00 1 100,00 15
TOTAL 5 100,00 12 100,00 1 100,00 18
Análisis: retomando el total de encuestados, se estableció que 5 expresan que el

servicio en cuanto al precio es “asequible”, 1 que es “económico”, y 12 que es
“costoso”. Se evidencia un porcentaje importante de clientes que consideran que el
precio que pagaron por el servicio es elevado, lo que debe ser tomado en cuenta
por la empresa para que revise los costos de operación y los precios de la
52
competencia, con el fin de alcanzar un mayor nivel de competitividad en este
aspecto y de esta manera captar un mayor número de clientes. Dado lo anterior,
se concluye como una debilidad para la organización.
Gráfico 11. Opinión costo servicio recibido
15 12
ASEQUIBLE
10
COSTOSO
3 2
5 1 ECONOMICO
0
JURIDICA NATURAL
12. Información clara en el establecimiento hábitos saludables
Se busca identificar si dentro del establecimiento, los clientes encontraron

información clara y precisa acerca de los hábitos saludables.
Tabla 16. Información clara en el establecimiento hábitos saludables.

INFORMACIÓN
CLARA EN EL
NO SI TOTAL
ESTABLEMCIMIENTO
HÁBITOS
JURIDICA 2 12,50 1 50,00 3
NATURAL 14 87,50 1 50,00 15
TOTAL 16 100,00 2 100,00 18
Análisis: posterior a la tabulación de las encuestas, logró establecerse que 2 de los

clientes manifestó que pudo observar en el establecimiento información clara y
pertinente sobre hábitos de vida saludable, mientras que 16 dijeron que no. Es
importante que el centro de nutrición fortalezca su imagen empresarial a través de
53
información y publicidad alusiva al objeto social de la organización, ya que esto
puede generar mayor recordación e impacto en los servicios que se prestan. El
hecho de que actualmente no se comparta información visible con los clientes se
considera una debilidad.
Gráfico 12. Información clara en el establecimiento hábitos saludables
14
15
10 NO
SI
5 2
1 1
0
JURIDICA NATURAL
13. Medios por lo que se enteró de la empresa
Con el análisis de esta variable se desea identificar el medio por el cual cada cliente
se enteró de la empresa.
Tabla 17. Medios por los que se enteró de la empresa.

MEDIOS POR
LOS QUE SE AMIGO O DIRECTORI REDES
INTERNET TOTAL
ENTERO DE LA CONOCIDO O SOCIALES
EMPRESA
TIPO DE No N
No. % No. % % %
CLIENTE . o.
JURIDICA 3 25,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 3
NATURAL 9 75,00 1 100,00 2 100,00 3 100,00 15
TOTAL 12 100,00 1 100,00 2 100,00 3 100,00 18
Análisis: 12 de los encuestados respondió que se enteró de los servicios que presta
la empresa a través de un referido, 3 manifestaron que a través de redes sociales,
54
2 por medio de internet y 1 por el directorio. Este resultado da a entender que la
empresa no ha realizado esfuerzos por dar a conocer la empresa mediante otros
mecanismos publicitarios y que carece de un plan de mercado para impulsar la
venta e incremento del portafolio de clientes, lo cual se constituye en una debilidad.
Gráfico 13. Medios por los que se enteró de la empresa
9
10
8 AMIGO O CONOCIDO
6 DIRECTORIO
3 3 INTERNET
4 2
1 REDES SOCIALES
2
0
JURIDICA NATURAL
14. Le gustaría recibir información periódica de los servicios
Con el análisis de esta variable se desea saber si a los clientes les gustaría recibir
información de los servicios y el portafolio de la empresa.
Tabla 18. Le gustaría recibir información periódica de los servicios.

LE GUSTARÍA
RECIBIR
INFORMACIÓN NO SI TOTAL
PERIÓDICA DE LOS
SERVICIOS
JURIDICA 0 0,00 3 17,65 3
NATURAL 1 100,00 14 82,35 15
TOTAL 1 100,00 17 100,00 18
55
Análisis: 17 de los clientes manifestaron que si les gustaría recibir información
periódica de la empresa, y tan solo 1 no está interesado. Esto debe ser
aprovechado por la empresa para realizar publicidad.
Gráfico 14. Le gustaría recibir información periódica de los servicios.
14
14
12
10
NO
8
SI
6 3
4 1
2
0
JURIDICA NATURAL
15. Medios por los que le gustaría recibir información
Con el análisis de esta variable se determina si a los clientes que respondieron que
SI les gustaría recibir la información, se les preguntó por cual medio les desearían
recibirla.
Tabla 19. Medios por los que le gustaría recibir la información

MEDIOS POR LOS
QUE LE
CORREO REDES
GUSTARIA INTERNET NO APLICA TOTAL
ELECTRONICO SOCIALES
RECIBIR
INFORMACION
TIPO DE CLIENTE No. % No. % No. % No. %
JURIDICA 0 0,00 3 75,00 0 0,00 0 0,00 3
NATURAL 1 100,00 1 25,00 1 100,00 12 100,00 15
TOTAL 1 100,00 4 100,00 1 100,00 12 100,00 18
56
Análisis: 4 de los clientes prefieren recibir información por internet, 12 por redes
sociales y 1 a través del correo electrónico. Esta opinión resulta valiosa para que el
centro de nutrición defina sus estrategias de mercadeo.
Gráfico 15. Medios por los que le gustaría recibir información.
15 12
CORREO ELECTRONICO
10 INTERNET
3 NO APLICA
5 1 1 1
REDES SOCIALES
0
JURIDICA NATURAL
16. Frecuencia de utilización de los servicios de maca
Con el análisis de esta variable se desea cuantificar la frecuencia en la que cada

cliente asiste al centro de nutrición.
Tabla 20. Frecuencia de utilización de los servicios de MACA

FRECUENCIA DE
UTILIZACIÓN DE CADA SEIS CADA TRES UNA VEZ AL UNA VEZ AL
TOTAL
LOS SERVICIOS MESES MESES AÑO MES
DE MACA
TIPO DE CLIENTE No. % No. % No. % No. %

JURIDICA 1 50,00 2 50,00 0 0,00 0 0,00 3
NATURAL 1 50,00 2 50,00 4 100,00 8 100,00 15
TOTAL 2 100,00 4 100,00 4 100,00 8 100,00 18
Análisis: del total de encuestados, 4 respondieron que frecuentan el centro de

nutrición una vez al año, 8 una vez al mes, 4 cada tres meses y 2 cada seis meses.
Cabe recordar que los tratamientos son diferentes para cada persona y que
dependiendo de ello implica determinado tiempo, por eso se da que algunas
57
frecuencias sean tan lejanas mientras que otros si demanden los servicios con más
regularidad.
Gráfico 16. Frecuencia de utilización de los servicios de MACA

8
8
CADA SEIS MESES
6 4 CADA TRES MESES
4 2 2 UNA VEZ AL AÑO
1 1
2
UNA VEZ AL MES
0
JURIDICA NATURAL
17. Aspectos a mejorar
Con el análisis de esta variable se desea identificar desde el punto de vista de los
clientes, en cuáles aspectos la empresa debe mejorar.
Tabla 21. Aspectos a mejorar

FRECUENCIA DE ATENCIÓN- OPORTUNIDAD- RAPIDEZ-
CONFIABILIDAD- OPORTUNIDAD- RAPIDEZ-
UTILIZACIÓN DE HORARIOS DE ATENCIÓN- CALIDAD- HORARIOS DE HORARIOS DE
HORARIOS DE CONOCIMIENTO HORARIOS DE PRECIOS HORARIOS DE TOTAL
LOS SERVICIOS ATENCIÓN- PRECIOS INFRAESTRUCTURA ATENCIÓN- ATENCIÓN-
ATENCIÓN ATENCIÓN ATENCIÓN
DE MACA INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA INFRAESTRUCTURA
TIPO DE CLIENTE No. % No. % No. % No. % No. % No. % No. % No. % No. % No. %
JURIDICA 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 2 100,00 1 100,00 3
NATURAL 1 100,00 2 100,00 1 100,00 1 100,00 1 100,00 1 100,00 1 100,00 7 100,00 0 0,00 0 0,00 15
TOTAL 1 100,00 2 100,00 1 100,00 1 100,00 1 100,00 1 100,00 1 100,00 7 100,00 2 100,00 1 100,00 18
Análisis: con el fin de identificar los atributos del servicio que la empresa debe
fortalecer, se realizó esta pregunta, obteniendo los siguientes resultados: 1 opina
que se debe mejorar la atención y los horarios, 2 en la atención y precios, 1 la
calidad e infraestructura, 1 la confiabilidad y horarios, 1 el conocimiento, 1 en la
oportunidad y horarios, 1 en la oportunidad, horarios e infraestructura, 7 los precios,
2 en la rapidez y horarios y 1 en la rapidez, horarios e infraestructura donde
58
actualmente funciona el centro de nutrición. Inicialmente deberán revisarse e
intervenirse aquellos factores que alcanzaron unos porcentajes más elevados.
Gráfico 17. Aspectos a mejorar

7
7 ATENCION-HORARIOS DE
ATENCION-INFRAESTRUCTURA
6 ATENCION-PRECIOS
5
CALIDAD-INFRAESTRUCTURA
4
CONFIABILIDAD-HORARIOS DE
ATENCION
3
2 2 CONOCIMIENTO
2
1 1 1 1 1 1 1 OPORTUNIDAD-HORARIOS DE
1 ATENCION
OPORTUNIDAD-HORARIOS DE
0 AYENCION-INFRAESTRUCTURA
JURIDICA NATURAL
18. Calificación general del servicio
Con el análisis de esta variable se desea saber en términos general cual es la

calificación que los clientes le dan a la empresa.
Tabla 22. Calificación general del servicio

CALIFICACIÓN
GENERAL DEL ACEPTABLE BUENO EXCELENTE TOTAL
SERVICIO
TIPO DE CLIENTE No. % No. % No. %
JURIDICA 3 50,00 0 0,00 0 0,00 3
NATURAL 3 50,00 8 100,00 4 100,00 15
TOTAL 6 100,00 8 100,00 4 100,00 18
59
Análisis: 8 de los encuestados calificó la calidad del servicio que presta el centro
de nutrición como “bueno”, 6 “aceptable” y 4 que es “excelente”. Se evidencia
entonces un porcentaje significativo de informidad respecto al servicio recibido,
situación que debe ser tomada como una alerta para que la empresa emprenda
acciones que permitan identificar cuáles son aquellos aspectos que están
generando inconformidad y que pueden afectar la imagen del centro de nutrición
frente a clientes actuales, clientes potenciales y competencia. Por lo tanto, se
considera una debilidad.
Gráfico 18. Calificación general del servicio

8
8
7
6
ACEPTABLE
5 4
3 3 BUENO
4
3 EXCELENTE
2
1
0
JURIDICA NATURAL
1.7.2 Aplicación de encuesta a proveedores
1. Tipo de proveedor y datos personales
Con el análisis de esta variable se conocerá el tipo y los datos personales de cada
uno de los proveedores de MACA.
60
Tabla 23. Tipo de proveedor y datos personales.
TIPO DE PROVEEDOR
PROVEEDOR NOMBRE CELULAR
INSUMOS SERVICIOS
QuinoaSure X Lorena Garzón 3175135401
ImagenPlus X Mónica Cortés 3134559430
Juan David
FitWay X 3017885117
Salazar
Laboratorio Clínico
X Natalia Giraldo 316652103
Integral
Fuente: Encuesta aplicada a proveedores de MACA
Análisis
Según los datos adquiridos por medio de la encuesta, concluimos que MACA tiene
3 proveedores de insumos y 1 de servicios.
Gráfica 19. Tipo de proveedor y datos personales

1 1 1 1
1
0,9
0,8
0,7
0,6
INSUMOS
0,5
SERVICIOS
0,4
0,3
0,2
0,1
0
1 2 3 4
61
2. Antigüedad relaciones comerciales
Con el análisis de esta variable se conocerá la antigüedad de las relaciones entre

MACA y sus proveedores.
Tabla 24. Antigüedad relaciones comerciales

ANTIGÜEDAD
ENTRE 6
RELACIONES MAS DE 1 AÑO MAS DE UN AÑO TOTAL
MESES Y AÑO
COMERCIALES
TIPO DE
No. % No. % No. %
CLIENTE
JURIDICA 1 100,00 1 100,00 1 50,00 3
NATURAL 0 0,00 0 0,00 1 50,00 1
TOTAL 1 100,00 1 100,00 2 100,00 4
Análisis
De los cuatro proveedores que tiene la empresa, tres tienen relaciones comerciales
con más de un año de relación y uno pertenece a un rango de tiempo menor.
Concluimos que es un indicador positivo para la empresa, ya que, la mayoría han
perdurado el mismo tiempo de vida de MACA.
Gráfico 20. Antigüedad relaciones comerciales

1 1 1 1
1
0,8
ENTRE 6 MESES Y 1 AÑO
0,6
MAS DE 1 AÑO
0,4
MAS DE UN AÑO
0,2
0
INSUMOS SERVICIOS
62
3. Medio por el que se enteró de MACA
Con el análisis de esta variable se busca definir el medio por el cual el cliente se dio
cuenta de la existencia de MACA
Tabla 25. Medio por el que se enteró de MACA

MEDIO POR EL QUE SE CONTACTO
AMIGO TOTAL
ENTERÓ DE MACA DIRECTO
JURIDICA 2 100,00 1 50,00 3
NATURAL 0 0,00 1 50,00 1
TOTAL 2 100,00 2 100,00 4
Análisis
De acuerdo a la información recolectada con los clientes, se concluye que dos de

los encuestados tomaron la iniciativa de realizar visita y establecer contacto directo
con MACA para ser incluido como proveedor y los otros dos se enteraron a través
de amigos y/o conocidos. Esta situación indica que la empresa no ha realizado
esfuerzos por darse a conocer a través de mecanismos de promoción y publicidad,
lo que puede limitar su círculo de interacción.
63
Gráfico 21. Medio por el que se enteró de MACA
2
2
1,5
1 1 AMIGO
1 CONTACTO DIRECTO
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
4. Claridad y exactitud de las especificaciones
Con el análisis de esta variable se quiere definir si las especificaciones son

suficientemente claras y exactas para los proveedores.
Tabla 26. Claridad y exactitud de las especificaciones.

CLARIDAD Y
EXACTITUD DE LAS BUENO EXCELENTE TOTAL
ESPECIFICACIÓNES
JURIDICA 0 0,00 3 100,00 3
NATURAL 1 50,00 0 0,00 1
TOTAL 2 100,00 3 100,00 4
Análisis
Analizando los resultados de la tabla, puede decirse que en cuanto a la claridad y

exactitud en las especificaciones de los pedidos que realiza la empresa, se detecta
que el manejo y desarrollo que se plasma en cada orden es bien recibido por los
proveedores, en algunos casos excelente.
64
Gráfica 22. Claridad y exactitud de las especificaciones
3
3
2 BUENO
1
EXCELENTE
1
0
INSUMOS SERVICIOS
5. Información sobre facturación
Con el análisis de esta variable se quiere medir si la información de la empresa

colocada en cada factura es suficiente para la toma y despacho del pedido de los
proveedores.
Tabla 23. Información sobre facturación.

INFORMACIÓN SOBRE
EXCELENTE TOTAL
FACTURACIÓN
JURIDICA 3 75,00 3
NATURAL 1 25,00 1
TOTAL 4 100,00 4
Análisis
Para los proveedores, la información que MACA entrega para todo el proceso de
facturación es excelente, indicando en términos generales un punto a favor
importante tanto para el proveedor como para el centro de nutrición. Mostrando que
es clara y exacta en este punto.
65
Gráfica 24. Información sobre facturación.
2 EXCELENTE
1
0
INSUMOS SERVICIOS
6. Transparencia proceso cotización y adjudicación
Con el análisis de esta variable se busca medir la perspectiva que tienen los
proveedores del proceso de cotización y adjudicación.
Tabla 27. Transparencia proceso cotización y adjudicación.

TRANSPARENCIA
PROCESO DE
BUENO REGULAR TOTAL
COTIZACION Y
ADJUDICACION
JURIDICA 2 100,00 1 50,00 3
NATURAL 0 0,00 1 50,00 1
TOTAL 2 100,00 2 100,00 4
Análisis
Se nota que la empresa tiene falencia en el proceso de cotización y adjudicación de

los pedidos a los proveedores, tema que se debe corregir para obtener una mejora
en la perspectiva que tiene cada proveedor.
66
Gráfica 25. Transparencia proceso de cotización y adjudicación.
2
2
1,5
1 1 BUENO
1 REGULAR
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
7. Actitud de las personas
Con el análisis de esta variable se busca definir desde el punto de vista de los
proveedores, cómo es la actitud que tienen las personas con las cuales ellos
interactúan en el proceso de MACA.
Tabla 28. Actitud de las personas

ACTITUD DE LAS
BUENO EXCELENTE TOTAL
PERSONAS
JURIDICA 1 100,00 2 66,67 3
NATURAL 0 0,00 1 33,33 1
TOTAL 1 100,00 3 100,00 4
Análisis
Después de analizar los resultados, se concluye que para los proveedores en

general, la actitud de las personas que participan en los procesos es excelente, lo
que indica un buen clima laboral entre las partes.
67
Gráfica 26. Actitud de las personas.
2
2
1 1 BUENO
1 EXCELENTE
0
INSUMOS SERVICIOS
8. Facilidad de acceso a la persona
Con el análisis de esta variable se busca determinar la facilidad que tiene el

proveedor de acceder a las personas de MACA
Tabla 29. Facilidad de acceso a la persona.

FACILIDAD DE
ACCESO A LA BUENO EXCELENTE EXCELENTE TOTAL
PERSONA
JURIDICA 1 100,00 0 0,00 2 100,00 3
NATURAL 0 0,00 1 100,00 0 0,00 1
TOTAL 1 100,00 1 100,00 2 100,00 4
Análisis
Para la mayoría de los encuestados la accesibilidad que brindan las personas de la

empresa es excelente, algo que debe seguir fortaleciendo y explotando para la
mejora continua en las relaciones tanto con el proveedor como con los clientes.
68
Gráfica 27. Facilidad de acceso a la persona
2
2
1,5 BUENO
1 1
1 EXCELENTE
EXCELENTE
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
9. Tiempo de respuesta
Con el análisis de esta variable se determinará la eficiencia y eficacia en el tiempo

de respuesta de la empresa con los requerimientos de los proveedores.
Tabla 30. Tiempo de respuesta

TIEMPO DE
BUENO REGULAR TOTAL
RESPUESTA
JURIDICA 1 100,00 2 66,67 3
NATURAL 0 0,00 1 33,33 1
TOTAL 1 100,00 3 100,00 4
Análisis
Según los resultados, para tres de los cuatro proveedores encuestados, el tiempo
en el que la empresa da respuesta a sus requerimientos es regular, obligando a la
empresa a realizar una retroalimentación para definir el porqué de este indicador.
69
Gráfica 28. Tiempo de respuesta
2
2
1,5
1 1 BUENO
1 REGULAR
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
10. Atención para entrega y recepción de facturas
Con el análisis de esta variable se busca medir la capacidad en la atención para la

entrega y recepción de facturas de los proveedores.
Tabla 31. Atención para entrega y recepción de facturas.

ATENCIÓN PARA
ENTREGA Y
EXCELENTE TOTAL
RECEPCIÓN DE
FACTURAS
JURIDICA 3 75,00 3
NATURAL 1 100,00 1
TOTAL 4 100,00 4
Análisis
Para todos los proveedores de la empresa, la atención de las personas en el

proceso de recepción y entrega de facturas es excelente, significando que dentro
de la planeación de MACA, se puede parametrizar este punto y tomar como ejemplo
para mejorar aquellos donde el resultado es regular.
70
Gráfica 29. Atención para entrega y recepción de facturas
2 1 EXCELENTE
0
INSUMOS SERVICIOS
11. Cumplimiento de plazos para pagos
Con el análisis de esta variable se medirá la seriedad de la empresa en cuanto al

cumplimiento de las fechas estipuladas en cada negociación con los proveedores
para los pagos.
Tabla 32. Cumplimiento de plazos para pagos.

CUMPLIMIENTO DE
PLAZOS PARA BUENO REGULAR TOTAL
PAGOS
JURIDICA 2 100,00 1 50,00 3
NATURAL 0 0,00 1 50,00 1
TOTAL 2 100,00 2 100,00 4
Análisis
Un 50% de los proveedores piensa que la empresa le da un buen manejo a los

plazos de pago pero el otro 50% determina ciertas irregularidades en los plazos
debido a tardanzas ocasionales para hacerlos efectivos, para este tema la empresa
debe mirar el flujo de efectivo con el que cuenta y la negociación que realiza con
cada proveedor.
71
Gráfica 30. Cumplimiento de plazos para entrega.
2
2
1,5
1 1 BUENO
1 REGULAR
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
12. Tiempo para rechazo y/o devolución de factura
Con el análisis de esta variable se determina si el tiempo de rechazo y/o devolución

de las facturas es óptimo para el proceso.
Tabla 33. Tiempo para rechazo y/o devolución de factura

TIEMPO PARA
RECHAZO Y/O
BUENO EXCELENTE TOTAL
DEVOLUCIÓN DE
FACTURA
JURIDICA 2 66,67 1 100,00 3
NATURAL 1 100,00 0 0,00 1
TOTAL 3 100,00 1 100,00 4
Análisis
En términos generales la empresa es fuerte en el tiempo que maneja para la

devolución y/o rechazo de facturas con los proveedores.
72
Gráfica 31. Devolución para entrega y/o devolución de factura
2
2
1 1 BUENO
1 EXCELENTE
0
INSUMOS SERVICIOS
13. Identificación motivo rechazo factura
Con el análisis de esta variable se busca ver la capacidad que tiene la empresa de
identificar el motivo de rechazo de las facturas.
Tabla 34. Identificación motivo rechazo factura.

IDENTIFICACIÓN
MOTIVO DE RECHAZO BUENO EXCELENTE TOTAL
FACTURA

JURIDICA 2 66,67 1 100,00 3
NATURAL 1 100,00 0 0,00 1
TOTAL 3 100,00 1 100,00 4
Análisis
Es un indicador que va muy ligado con el punto anterior, donde según la encuesta,
los proveedores califican de manera buena y excelente este proceso en la empresa.
73
Gráfica 32. Identificación motivo rechazo factura.
2
2
1,5 1 1 BUENO
1 EXCELENTE
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
14. Atención en el almacén para entrega de productos
Con el análisis de esta variable se medirá la perspectiva que tienen los proveedores
con las personas de la empresa en el momento de la entrega de los productos en
el almacén de MACA.
Tabla 35. Atención en el almacén para entrega de productos

ATENCIÓN EN EL
ALMACEN PARA
BUENO REGULAR TOTAL
ENTREGA E
PRODUCTOS
JURIDICA 2 100,00 1 50,00 3
NATURAL 0 0,00 1 50,00 1
TOTAL 2 100,00 2 100,00 4
Análisis
La opinión en este punto se reparte en un 50% bueno y otro 50% regular, indicando
que la empresa debe mejorar notablemente en el momento de la atención al
proveedor al recibir el pedido (debilidad), lo cual puede deberse a que el centro de
nutrición tiene un plan de cargos pequeño que deben asumir multitareas, y que en
ocasiones no tienen la disponibilidad en el momento que llegan los pedidos, razón
por la cual deben hacerlos esperar.
74
Gráfica 33. Atención en el almacén para entrega de productos
2
2
1 1 BUENO
1 REGULAR
0
INSUMOS SERVICIOS
15. Oportunidad y calidad de reclamos por rechazos o garantía
Con el análisis de esta variable se medirá la agilidad que tiene la empresa en ser
oportuna a las reclamaciones de los proveedores.
Tabla 36. Oportunidad y calidad de reclamos por rechazos o garantía
OPORTUNIDAD Y CALIDAD
DE RECLAMOS POR BUENO TOTAL
RECHAZOS O GARANTÍA

JURIDICA 3 75,00 3
NATURAL 1 25,00 1
TOTAL 4 100,00 4
Análisis
En este punto rescatamos que cuando se realiza un reclamo por calidad y/o
garantía, las especificaciones son claras y concisas, lo cual facilita la resolución del
inconveniente.
75
Gráfica 34. Oportunidad y calidad de reclamos por rechazo y garantía
2 1 BUENO
0
INSUMOS SERVICIOS
16. Devolución oportuna de productos no conformes
Con el análisis de esta variable se busca determinar si la devolución de los

productos no conformes es oportuna en medio de todo el proceso por parte de la
empresa.
Tabla 37. Devolución oportuna de productos no conformes.

DEVOLUCIÓN
OPORTUNA DE
BUENO REGULAR TOTAL
PRODUCTOS NO
CONFORMES
JURIDICA 2 100,00 1 50,00 3
NATURAL 0 0,00 1 50,00 1
TOTAL 2 100,00 2 100,00 4
Análisis
Según la encuesta, la mitad de os proveedores están conformes con el proceso que

MACA le da a este tipo de devoluciones; la otra mitad ha tenido ciertas experiencias
no positivas significando esto un punto donde la empresa debe aplicar correctivos.
76
Gráfica 35. Devolución oportuna de productos no conformes.
2
2
1,5 1 1 BUENO
1 REGULAR
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
17. Habitualmente pedidos urgentes
Con el análisis de esta variable se busca medir la frecuencia con la que se realizan
pedidos urgentes por parte de la empresa a los proveedores.
Tabla 38. Habitualmente pedidos urgentes.

HABITUALMENTE
NUNCA POCAS VECES TOTAL
PEDIDOS URGENTES
JURIDICA 2 100,00 1 50,00 3
NATURAL 0 0,00 1 50,00 1
TOTAL 2 100,00 2 100,00 4
Análisis
Detallando los resultados de la tabla, puede concluirse que los proveedores

consideran que la empresa tiene buena planeación para realizar sus pedidos, ya
que no se generan habitualmente solicitudes urgentes (fortaleza).
77
Gráfica 36. Habitualmente pedidos urgentes.
2
2
1,5
1 1 NUNCA
1 POCAS VECES
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
18. Existencia de devolución con frecuencia
Con el análisis de esta variable se busca medir la existencia de devoluciones y la

frecuencia con la que (en caso de haber) se generan.
Tabla 39. Existencia de devolución con frecuencia.

EXISTENCIA DE
DEVOLUCIÓN
NUNCA NUNCA POCA VECES TOTAL
CON
FRECUENCIA
JURIDICA 1 50,00 1 100,00 1 100,00 3
NATURAL 1 50,00 0 0,00 0 0,00 1
TOTAL 2 100,00 1 100,00 1 100,00 4
Análisis
Dado lo anterior tabla, se razona que el centro de nutrición es efectivo en los pedidos
que realiza, logrando de esta manera que el proceso de abastecimiento sea
eficiente, ya que, en un 75% los proveedores afirman no haber tenido
inconvenientes con este punto.
78
Gráfica 37. Existencia de devolución con frecuencia
0,8
NUNCA
0,6
NUNCA
0,4 POCAS VECES
0,2
0
INSUMOS SERVICIOS
19. Presentación de solicitudes por fuera del portafolio
Con el análisis de esta variable se busca determinar si la empresa ha realizado

algunas solicitudes que están por fuera del portafolio de cada proveedor.
Tabla 40. Presentación de solicitudes por fuera del portafolio.

PRESENTACIÓN DE
SOLICITUDES POR
NUNCA NUNCA POCA VECES TOTAL
FUERA DEL
PORTAFOLIO
JURIDICA 1 50,00 1 100,00 1 100,00 3
NATURAL 1 50,00 0 0,00 0 0,00 1
TOTAL 2 100,00 1 100,00 1 100,00 4
Análisis
Según la encuesta, solo uno de los proveedores en alguna ocasión, ha solicitado

productos con especificaciones diferentes a las ofrecidas dentro del portafolio, lo
cual habla de la buena planeación de la empresa para los pedidos.
79
Gráfica 38. Presentación de solicitudes por fuera del portafolio.
1 1 1 1
1
0,9
0,8
0,7
NUNCA
0,6
NUNCA
0,5
0,4 POCAS VECES
0,3
0,2
0,1
0
INSUMOS SERVICIOS
20. Plazo de implementación de ISO 9001
Con el análisis de esta variable se determina con cada proveedor cuándo tienen
proyectado empezar a implementar la certificación ISO 9001.
Tabla 41. Plazo de implementación de ISO 9001

PLAZO DE IMPLEMENTACIÓN MEDIANO
CORTO PLAZO TOTAL
ISO 9001 PLAZO
JURIDICA 1 100,00 2 66,67 3
NATURAL 0 0,00 1 33,33 1
TOTAL 1 100,00 3 100,00 4
Análisis
Tres de los cuatro proveedores encuestados manifestaron que en el mediano plazo

implementarán el sistema de gestión de calidad y un proveedor respondió que lo
hará en el corto plazo; quiere decir esto, que los proveedores tienen la intención de
80
elevar su nivel de competitividad, lo que resulta benéfico para el centro de nutrición,
ya que, ayudará a elevar su imagen y credibilidad como empresa al tener aliados
estratégicos alineados con la calidad de los procesos.
Gráfica 39. Plazo de implementación de ISO 9001
2
2
1,5
1 1 CORTO PLAZO
1 MEDIANO PLAZO
0,5
0
INSUMOS SERVICIOS
21. Aspectos a mejorar por parte de maca
Con el análisis de esta variable se determinan los aspectos o puntos a mejorar en

el proceso en general por parte de la empresa.
Tabla 42. Aspectos a mejorar por parte de MACA

ASPECTOS A
MEJORAR POR CALIDAD OPORTUNIDAD PAGOS TOTAL
PARTE DE MACA
JURIDICA 1 100,00 1 50,00 1 100,00 3
NATURAL 0 0,00 1 50,00 0 0,00 1
TOTAL 1 100,00 2 100,00 1 100,00 4
81
Análisis
Dos de los cuatro proveedores encuestados, consideran que la empresa deben

mejorar la oportunidad, uno considera que la calidad y otro los pagos. Es necesario
que la empresa tome en cuenta estas opiniones, con el fin de que se logren alianzas
estratégicas que redunden en una relación ganadora para ambas partes.
Gráfica 40. Aspectos a mejorar por parte de MACA

1 1 1 1
1
0,8
CALIDAD
0,6
OPORTUNIDAD
0,4 PAGOS
0,2
0
INSUMOS SERVICIOS
22. Aspectos positivos de la relación con maca
Con el análisis de esta variable se busca que los proveedores identifiquen cuáles
son los puntos fuertes de la empresa en su relación comercial a través del tiempo.
Tabla 43. Aspectos positivos de la relación con MACA

ASPECTOS ATENCIÓN-
OPORTUNIDAD
POSITIVOS OPORTUNIDAD ATENCIÓN-
DE PAGOS-
DE LA ATENCIÓN EN EL PAGO- RECEPCIÓN TOTAL
RECEPCIÓN DE
RELACIÓN RECEPCIÓN DE DE PEDIDOS
PEDIDOS
CON MACA PEDIDOS
TIPO DE
No. % No. % No. % No. %
CLIENTE
JURIDICA 1 100,00 0 0,00 1 100,00 1 100,00 3
NATURAL 0 0,00 1 100,00 0 0,00 0 0,00 1
TOTAL 1 100,00 1 100,00 1 100,00 1 100,00 4
82
Análisis
Tomando como referencia las respuestas dadas por los proveedores, se establece
que las variables que más reconocen como fortaleza de MACA es la atención y la
disposición para la recepción de pedidos, seguidos por la oportunidad en el pago.
Se da por entendido entonces, que la empresa debe mejorar la oportunidad en la
resolución de quejas y las devoluciones, para que también se conviertan en ventaja
competitiva para la organización.
Gráfica 41. Aspectos positivos de la relación con MACA

1 1 1 1
1
0,9
0,8
ATENCION
0,7
0,6 ATENCION-OPORTUNIDAD EN EL
PAGO-RECEPCION DE PEDIDOS
0,5
ATENCION-RECEPCION DE PEDIDOS
0,4
OPORTUNIDAD DE PAGOS-
0,3 RECEPCION DE PEDIDOS
0,2
0,1
0
INSUMOS SERVICIOS
23. Recomendaría a otros proveedores tener relaciones comerciales con

maca
Con el análisis de esta variable se busca como objetivo de identificar si desde el

punto de vista del proveedor y con base en su experiencia, recomendaría a la
empresa con los demás proveedores del sector.
83
Tabla 44. Recomendaría a otros proveedores tener relaciones comerciales con
MACA
RECOMENDARÍA A OTROS
PROVEEDORES TENER SI TOTAL
RELACIONES CON MACA

JURIDICA 3 75,00 3
NATURAL 1 100,00 1
TOTAL 4 100,00 4
Análisis
El 100% de los proveedores encuestados respondieron que si recomendarían la

empresa con otros proveedores, dada esta afirmación, se concluye que la empresa
se preocupa por conservar unas relaciones comerciales sanas con sus aliados
estratégicos.
Gráfica 42. Recomendaría a otros proveedores tener relaciones comerciales

con MACA
2 1 SI
0
INSUMOS SERVICIOS
84
1.8 ANÁLISIS INTERNO
1.8.1 Entrevista a empleados.
1.8.1.1 Lucila Martínez: Asistente.

¿En la empresa las funciones están claramente definidas y documentadas?
“La verdad cuando yo ingresé a trabajar, solo me explicaron lo que debía hacer y
me fueron entregando poco a poco el cargo, pero en ningún momento me dejaron
algún documento donde se relacionaran las funciones que debo realizar”
¿Conoce la misión, visión, políticas y valores?

“Pues cuando ingresé algo me mencionaron al respecto, pero si me pregunta en
este momento yo realmente no los recuerdo, no es un tema que nos estén
comunicando ni que lo tengamos a la mano para revisarlo y estudiarlo”
¿Su jefe inmediato lo retroalimenta respecto a su desempeño?

“Mi jefe no retroalimenta ni cita a reuniones a decir que se hizo algo malo, solo me
entero cuando el dueño de la empresa tiene algo para decirme porque la jefe puso
alguna queja sobre mi”
¿La empresa ejecuta acciones de control para supervisar sus actividades?

“Existe autocontrol, yo soy la encargada de la nómina y me hago un cronograma de
actividades para cumplir con las fechas estipuladas y evitar que se me olvide
cualquier cosa, mi jefe solo se da cuenta cuando cometo un error”
¿Recibe capacitación suficiente para desarrollar sus actividades laborales?

“No recibo ningún tipo de capacitación, cuando tengo dudas me las resuelve mi jefe
inmediato, y tampoco dan auxilios si uno quiere estudiar porque dicen que deben
ser relacionadas con las funciones que realizo”
85
¿La empresa tiene un plan de beneficios e incentivos para los empleados?
“No hay plan de incentivos, no nos motivan para que hagamos mejor las cosas, se
supone que para eso nos pagan un sueldo y que no debemos esperar nada más”
¿La empresa tiene definidos unos canales de comunicación claros para ser
utilizados y respetados al interior?
“Dado que la empresa es pequeña pues la comunicación fluye muy fácil porque si
alguien dice algo prácticamente los demás escuchamos, aunque eso no quiere decir
que realmente nos llegue la información que realmente debiera llegarnos”
¿La empresa tiene definida un área comercial separada de los demás

procesos?
“No, no se tienen definidos procesos y procedimientos y por lo general las funciones
son asignadas de acuerdo a la necesidad del momento”
¿Se tiene definido un proceso y/o procedimiento para el desarrollo de las

actividades que hacen parte del área comercial?
“No, no documentado ningún proceso, las actividades son realizadas de acuerdo a
las instrucciones impartidas por los jefes inmediatos”
¿La empresa tiene definido un plan estratégico para el área comercial?

“Ni siquiera hay definida un área comercial por lo tanto no puede existir un plan
estratégico para la misma”
¿Se realizan actividades de promoción y publicidad para los servicios que

presta la empresa?
“No hay definido ninguna actividad de publicidad, la empresa es conocida por el
boca a boca”
86
¿Se realiza medición de la satisfacción del cliente con el fin de fortalecer los
procesos en la empresa?
“No, hay un buzón de sugerencias, pero que yo sepa nunca lo han abierto”
¿Se tiene definido un presupuesto para realizar actividades de mercadeo con

el fin de captar un mayor número de clientes?
“Que yo sepa la empresa no tiene presupuesto para ese tipo de actividades, porque
realmente no se ejecutan acciones para que lleguen más clientes a la empresa, lo
que yo considero que si debería hacerse para que podamos crecer en ventas y en
empleados”
¿Se tienen definidos indicadores de gestión para medir el desempeño del área
comercial?
“No tengo conocimiento de que existan indicadores ni para el área comercial ni para
ninguna, solo se entrega información cuando el jefe la solicita para las reuniones
que debe presentar, pero no es en forma de indicadores, solo cifras y datos creo
yo”
1.8.1.2 Malory Zabala: Nutricionista.

“Nunca hubo proceso de inducción, cuando llegué me sentaron en un cubículo y me
dijeron que actividades debía realizar y conforme pasaba el tiempo adicionaban más
actividades, el manual de funciones no lo conozco”

“Si los conozco, están en carpeta que maneja la jefe y se encuentra a disposición
de quien quiera leerlos”
87
“Pues la verdad solo nos dicen que algo está mal ya en el momento en que se ha
cometido un error y se ha detectado en otro lado, pero pues que el jefe nos reúna
para decirnos que debemos mejorar o que cosas estamos haciendo bien, la verdad
eso no se da y considero que si sería muy útil porque así uno sabría que debe
mejorar”

“Pues no sé si se refiere a acciones de control como la supervisión que hace el jefe,
si es así, pues como se trata de una empresa pequeña, donde somos tan poquitos,
vivimos con sobrecarga laboral y realmente el tiempo no da como para mirar si el
otro hace lo que debe hacer, cada quien debe ser responsable de sus actividades
sin que le digan”

“Capacitaciones impartidas por la empresa no, a veces vienen de la ARL y nos han
dictado charlas pero relacionadas con seguridad y salud en el trabajo, pero pues
realmente no aporta a las tareas que yo realizo, y pienso que la empresa si debería
preocuparse por capacitarnos y actualizarnos, por ejemplo en los productos que se
comercializan para que sirven y así uno puede hacerles publicidad con los amigos
y familiares”

“Nos cumplen con el sueldo y las prestaciones de ley, pero pues cosas adicionales
o beneficios no tenemos, y sería bueno que existieran para que tuviéramos un
mayor sentido de pertenencia y diéramos lo mejor de nosotros siempre”
88
“Trabajamos en un espacio pequeño y eso hace que nos hablemos y recordemos
las cosas pendientes en cada momento, además cuando el jefe tiene algo que
decirnos porque han tomado decisiones pues inmediatamente nos informa”

procesos?
“Es que la empresa es muy pequeña, entonces roles claros pues realmente no hay,
nos toca untarnos de todo y a veces las cosas realmente importantes dejan de
hacerse por estar sacando adelante las urgencias del día a día, por lo que no hay
empleados que se hagan cargo de liderar los procesos comerciales”

“Como lo dije anteriormente, no hay alguien responsable de realizar este tipo de
actividades, puede que se realicen algunas tareas que tienen que ver pero no con
la planeación que se debiera, y la verdad es que no tenemos ningún proceso
documentado”

“Es que volvemos a lo mismo, no hay un área comercial como tal, sino una mezcla
de actividades de aquí y de allá que hay que cubrir entre todos y pues no queda
tiempo para hacer actividades de planeación, se supone que eso debería realizarlo
un gerente digo yo”

presta la empresa?
“Hasta el momento no se realizan actividades importantes para dar a conocer la
empresa en el mercado, entonces a veces los empleados ayudamos con la
89
publicidad con amigos y familiares, pero obviamente si la empresa quiere crecer
debe destinar recursos para posicionarse en el mercado”
“El medio que tienen los clientes es el buzón de sugerencias que se encuentra en
la oficina, pero pues no se incentiva su uso ni se realiza seguimiento a lo que ponen
los clientes allí”

“La verdad es que la empresa tiene un presupuesto apretado y siempre se priorizan
otras cosas más urgentes, pero sí creo que debemos empezar a pensar en maneras
para llegar a más clientes para que se obtengan más ingresos y así podamos
ampliar la planta de personal”
comercial?
“La empresa aun no esta tan organizada como para tener ese nivel de medición,
primero hay que pensar en documentar procesos y ahí si mirar la manera de
evaluarlos
1.8.1.3 Millán Hernández: Preparador físico

“Las funciones me las explicó el jefe inmediato cuando yo ingresé, durante unos
días me realizaron acompañamiento y revisaban lo que hacía mientras yo le cogía
el hilo al tema, ya que no había trabajado antes en una empresa de este tipo, pero
90
pues algún documento que se llame así a mí no me han entregado, yo ya tengo
claridad de que me toca hacer y cuando”

“Yo no recuerdo que me hayan dado a conocer estos aspectos relacionados con la
empresa, y no he visto que se encuentren publicados en algún lado, y pues como
en la empresa no es que realicen muchas reuniones, entonces no hay como el
espacio propicio para que nos expliquen de que trata la misión y la visión, y pues
sería bueno saberlo para aplicarlo”

“En el centro de nutrición no recibo retroalimentación de parte de mi jefe, digamos
que yo me autoevalúo teniendo en cuenta los resultados de mis pacientes, cuando
ellos logran su objetivo es porque he dado el acompañamiento y asesoría
adecuados; pero pues que mi jefe me diga si lo hago bien o no, eso no se da”

“Cada quien vive inmerso en sus responsabilidades y pues como somos tan
poquitos es fácil darse cuenta cuando alguien no realiza una tarea, por lo que cada
quien se esmera por cumplir siempre con sus funciones, pero no hay un mecanismo
que venga desde el jefe para controlarnos y/o supervisarnos”

“No, llevo un año con la empresa y hasta el momento no lo he recibido capacitación,
si hay dudas se resuelven con el jefe o uno mismo mira cómo puede estudiar así
sea en internet”

“No tenemos beneficios que sean adicionales al sueldo, creo que los jefes siempre
piensan que con el salario cubren todo, y la verdad si sería bueno tener otro tipo de
91
incentivos que nos moviera a hacer las cosas mejor y yo creo que así los pacientes
tendrían mejores resultados y llegarían más clientes”
“Tenemos un ambiente laboral muy sano y eso nos ayuda a comunicarnos mejor,
esa es una de las ventajas de que seamos una empresa pequeña, siempre estamos
dispuestos a apoyarnos, no nos quedamos con información, siempre respetamos el
conducto regular”

procesos?
“Área comercial no hay, la persona encargada de administrar debe realizar
actividades de gestión humana, comercial, contabilidad, en fin, muchas cosas
porque no hay personal para desagregar las actividades, y esto no permite que se
dé el alcance que se requiere”

“No hay procesos y procedimiento para ningún área en la empresa, como somos
tan poquitos en el trabajo, realmente es difícil distinguir un área de otra, en
ocasiones nos apoyamos entre todos para cumplir con la operación del negocio”

“No sé a qué se refiere exactamente con eso, pero lo asemejo a actividades que se
realicen de tipo comercial, y pues siendo así, en el tema no se trabaja mucho y no
hay nada por escrito, creo que a la empresa le falta impulsarse y darse a conocer
aprovechando las posibilidades que ofrece el internet”
92
presta la empresa?
“No hay algo realmente estructurado, es un negocio que ha traído clientes más con
el voz a voz y referidos por nosotros mismos y familiares, pero si se deben plantear
acciones para el 2019 porque si la empresa no vende más pues no podremos contar
con más personal”
“No tenemos personal que disponga del tiempo para hacer este tipo de actividades,
digamos que se revisan casos puntuales cuando un paciente se queja directamente
con alguno de nosotros, pero eso es todo”

“La empresa todavía no realiza proyecciones de presupuesto para los gastos de la
empresa, y menos para temas relacionados con mercadeo, de pronto se entregan
volantes en ocasiones y calendarios a fin de año, pero realmente no es una
inversión significativa y tampoco sabríamos si ha sido útil para la empresa”.
comercial?
“Pues en las reuniones que yo he participado, nunca se han reportado indicadores
de gestión comercial, en mi caso por ejemplo, debo presentar los pacientes
atendidos y cuantos han logrado el objetivo propuesto, pero solo menciono el dato,
no hay una fórmula para que se convierta en un indicador ni tampoco una meta”
93
1.8.1.4 Paula Quintero: Nutricionista deportiva

“Mire cuando yo entré a trabajar, la niña que yo iba a reemplazar estuvo unos días
conmigo y me explicaba, ella hacía y yo observaba, luego ya ella me dejaba hacerlo
y me revisaba; yo anotaba todo en un cuaderno para que no se me olvidara, a mí el
jefe inmediato no me dijo nada ni me ha entregado nada hasta el momento”

“Es que en la empresa no existe una inducción donde nos socialicen estos temas,
yo tengo conocimiento de que significa una misión y una visión, pero desconozco
las de la empresa, mi jefe no me ha dicho nada al respecto, y sería importante
conocerla para uno saber cuál es la proyección de la empresa en unos años”

“Con tanto para hacer y con tan poco personal pues se hace muy complicado
realizar tareas como esta, creería yo que más bien vivimos corrigiendo sobre la
urgencia y que nos damos cuenta de que nuestro desempeño no es el mejor cuando
cometemos un error, porque nos hacen ver más lo que se hace mal que lo que se
hace bien, pero no es como una retroalimentación sino como reprensión”

“Yo pienso que cada quien debe ser responsable de lo que hace y acá es muy claro
lo que cada uno debe hacer, entonces el jefe no supervisa las actividades que cada
empleado desarrolla, eso sí, cuando alguien comete un error, el jefe reacciona y
busca como corregir”

“Capacitaciones que sean promovidas por la empresa hasta ahora no, yo creo que
no hay presupuesto para este tipo de actividades, sin embargo si creo que podría
94
pedirse apoyo a los proveedores para que nos capacitaran en algunos temas
puntuales que tienen que ver con el negocio”

“Es que la empresa no tiene un área de recursos humanos, y hasta donde entiendo
yo son ellos los que deben encargarse de diseñar actividades para que los
empleados estemos motivados, yo creo que cuando crezcamos podremos tener
beneficios que nos impulsen a realizar con más amor y compromiso las funciones”
“La comunicación es vital para que los procesos fluyan de la mejor manera, y
trabajamos muy cerca el uno del otro, entonces comunicarnos se nos hace fácil y
con el uso de los celulares estamos todo el tiempo conectados y disponibles por si
algún compañero requiere algo, creo que la armonía en la que trabajamos ayuda a
que esto se dé”

procesos?
“Área comercial como tal no hay, los proveedores y las ventas las maneja la
persona encargada de la administración del negocio, pero no queda el tiempo para
que se gestione o estructure un área que se dedique a conseguir más clientes o a
buscar alianzas estratégicas que beneficien la empresa”

“Es que nosotros no tenemos documentado en la empresa procesos y
procedimientos, de pronto que yo recuerde protocolos de bioseguridad que nos ha
aportado la ARL, pero nosotros como empresa aun no trabajamos en la
estandarización de procesos”
95
“Exactamente eso es lo que le falta a la empresa, diseñar estrategias que le ayuden
a ser más reconocidos en la ciudad, buscar clientes, proyectarse a largo plazo,
porque si no se realiza gestión comercial difícilmente creceremos”

presta la empresa?
“En ocasiones aprovechamos los contactos del Whatsapp para enviar información
sobre los servicios de la empresa, es lo único que sé que se hace en cuanto a
publicidad”
“Tengo entendido que ese tipo de mediciones lo realizan empresas que ya están
certificadas y pues no está en los planes de corto plazo para nosotros, pero cuando
un paciente presenta una inconformidad sobre la atención recibida, se revisa y se
corrige lo que sea necesario, pero decir que contamos una medición juiciosa de
satisfacción del cliente, la verdad no”

“No contamos con un presupuesto para mercadeo, puesto que se ha estado
invirtiendo en adquisición de equipos para la prestación del servicio, y teniendo en
cuenta que la empresa no cuenta con un capital de trabajo importante, pues ha ido
relegando las cosas que no se consideran prioritarias, aunque realmente hacer
mercadeo es lo ayudaría a la empresa a surgir y posicionarse en el mercado; hay
que esperar que tienen planeados los directivos para el próximo año”
96
comercial?
“No conozco resultados de gestión comercial, solo puedo decir que en ocasiones
piden información a cada uno para presentar en reuniones pero no se calculan
indicadores como tal”
1.8.2 Análisis general de la entrevista.

Una vez realizada la entrevista a los empleados de la compañía, puede concluirse
sobre los siguientes aspectos generales:
 La organización no ha establecido manuales de funciones donde se detallen

las funciones y responsabilidades para cada uno de los cargos, lo cual
dificulta la asignación de tareas y seguimiento a los diferentes roles que
existen al interior del centro de nutrición, constituyéndose en una debilidad
ya que afecta la efectividad de los procesos.
 Puede establecerse que el centro de nutrición carece de políticas claras en

cuanto a la manera que despliega el direccionamiento estratégico hacia sus
empleados, razón por la cual es importante que implemente un proceso de
inducción que imparta conocimiento sobre la organización y su plataforma
estratégica, dado lo anterior este aspecto se considera una debilidad.
 El hecho de que la empresa no tenga definidos canales de comunicación y

retroalimentación, limita la posibilidad de que los empleados puedan
fortalecer sus competencias y mejorar su nivel frente al desarrollo de las
tareas que tienen asignadas, razón por la cual se considera una debilidad
para el centro de nutrición.
 La empresa no ejecuta acciones de control para supervisar las actividades
que desarrollan los empleados, razón por la cual se dificulta establecer
acciones preventivas y de mejora, todo tiende a convertirse en corrección a
97
la hora de cometerse un error en un proceso. De igual manera, el centro de
nutrición no tiene definidos indicadores de gestión para los procesos, por lo
cual se dificulta medir el desempeño de los mismos, siendo esto una
debilidad para la organización.
 Los empleados no reciben capacitación suficiente para desarrollar sus

actividades laborales. Esta variable se considera una falencia, teniendo en
cuenta que no existe actualmente una preocupación por mejorar los
conocimientos y conductas de los colaboradores de la empresa; por lo tanto,
es prioritario que se detecten cuáles son aquellas competencias que
requieren desarrollarse y con base en ello se formule un programa de
formación que coadyuve a elevar el nivel de competitividad de la
organización.
 La empresa no tiene un plan de beneficios e incentivos para los empleados,

esto es un síntoma de que la empresa en la actualidad no tiene entre sus
prioridades invertir en estrategias que generen motivación en los empleados,
lo cual se considera una debilidad.
 La empresa no tiene definida un área comercial que desarrolle actividades

relacionadas con mercadeo, manejo de clientes y proveedores de manera
directa, convirtiéndose en una debilidad para en centro de nutrición, teniendo
en cuenta que se limitan las posibilidades de formular y gestionar estrategias
para dar a conocer el negocio y captar un mayor número de clientes,
contribuyendo de esta manera a mejorar los resultados de la organización.
 El centro de nutrición no tiene definido un proceso y/o procedimiento para el

desarrollo de las actividades que hacen parte del área comercial. Esta
variable es una falencia para la empresa, desde el entendido de que no
existen políticas, directrices ni tareas estandarizadas que contribuyan al logro
98
de los objetivos organizacionales, ocasionando un estancamiento que pone
en riesgo la permanencia de la compañía en el mercado.
 El centro de nutrición no tiene definido un plan estratégico para el área

comercial, considerándose esto una debilidad significativa para la empresa,
dado que no se planean a mediano y largo plazo estrategias que contribuyan
al posicionamiento de la empresa en el mercado. De igual manera, no cuenta
con un plan estratégico que contenga estrategias para incentivar las ventas
y darse a conocer en el mercado, lo cual se convierte en una falencia.
 El centro de nutrición no realiza medición de la satisfacción del cliente, lo

que no le permite conocer la percepción de estos frente a la calidad del
servicio que se presta y de esta manera establecer planes de acción
conducentes al mejoramiento de los procesos, por lo tanto, es una debilidad
para la organización.
 La empresa no tiene definido un presupuesto para realizar las actividades de

mercadeo que requiere el centro de nutrición para captar nuevos clientes y
aumentar su participación en el mercado, constituyéndose en una debilidad
para la organización.
 La empresa carece de indicadores de gestión que permitan realizar

seguimiento al desempeño de los procesos, situación que se convierte en
una debilidad, ya que no se genera información suficiente para proponer
acciones conducentes al mejoramiento de la organización.
99
1.9 MATRIZ DOFA
Con base en las encuestas realizadas a proveedores y clientes, así como la

entrevista aplicada a los empleados, lograron identificarse las debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas para la construcción de la matriz DOFA, tal
como se describe a continuación:
Tabla 45. Matriz DOFA

DOFA
ÁREA DEBILIDADES (D) OPORTUNIDADES (O)
Sobrecarga laboral Tercerización de servicios
Exigencias normativas
Plan de cargos reducido referentes a la seguridad y
salud en el trabajo
No se tienen manuales de funciones Desarrollo de nuevos servicios
ADMINISTRACIÓN
claramente definidos
Los empleados no conocen la Crecimiento económico del
plataforma estratégica país
No se tiene definido un proceso de
evaluación de desempeño
Se carece de un plan de
capacitaciones para los empleados
No se cuenta con un plan de incentivos
para motivar a los empleados
No se tienen definidos indicadores de
gestión
No se realizan inventarios aleatorios de Sistema de información para

LOGÍSTICA
los productos que se comercializan manejo de inventarios
No se tiene un proceso debidamente Fortalecimiento de los canales

estructurado y estandarizado de distribución
Se carece del espacio suficiente para
el almacenamiento adecuado de los
productos
100
DOFA
Pocos clientes empresariales Expansión del negocio hacia

municipios de Risaralda
Alianzas estratégicas con
Escasa comunicación con el cliente
proveedores
Tendencia a hábitos de vida
COMERCIAL
Precios altos
saludable
No se desarrollan estrategias de
mercadeo
Poca permanencia de los clientes en el
tratamiento
No se tiene definida un área comercial
No se realiza medición de la
satisfacción del cliente
Tecnología avanzada en
CONTABILIDAD
Ausencia de un software contable

sistemas de información
Talento humano por honorarios Innovación en procesos
Iliquidez
FORTALEZAS (F) AMENAZAS (A)

Buena dotación en infraestructura y
Altas tasas de interés
equipos
ADMINISTRACIÓN
Entrada de nuevos
Talento humano idóneo
competidores
Confianza y credibilidad en el servicio
Pérdida del poder adquisitivo
que se presta
Excelente higiene y presentación

personal de los empleados
Canales de comunicación fortalecidos
101
DOFA
LOGÍSTICA
Cambios en la demanda y/o
Talento humano idóneo
ciclo de producto
Cumplimiento del horario de citas Servicios sustitutos

COMERCIAL
Rivalidad entre los

Buen trato al cliente
competidores
Alto poder de negociación de

Buenas relaciones con proveedores
los proveedores
CONTABILIDAD
Estructura de archivo eficiente Implementación Normas NIIF
Incrementos en los costos

Credibilidad del sector financiero financieros a causa de altas
tasas de interés
102
1.10 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Una vez elaborada la matriz DOFA, se formularon las estrategias que contribuirán
al fortalecimiento de los procesos de la empresa y al aprovechamiento de las
oportunidades que plantea el entorno.
Tabla 46. Formulación de estrategias

ESTRATEGIAS
DO DA
1. Definir manuales de funciones para 4. Definir y estandarizar el proceso de
los cargos de la empresa, con el fin de evaluación de desempeño de los
que se tenga claridad sobre las empleados para el fortalecimiento de
responsabilidades frente a las sus competencias técnicas y
actividades a desarrollar, y de esta conductuales, y así posicionarse en el
manera fortalecer los procesos para mercado para hacer frente a la entrada
prepararse ante una expansión del de nuevos competidores.
negocio a otros nichos de mercado.
5. Formular planes de capacitación
2. Desarrollar un plan de mercadeo que anualizados para actualizar los
contribuya al posicionamiento de la conocimientos de los empleados,
empresa, teniendo en cuenta que se generando una ventaja competitiva
encuentra en auge el autocuidado y los frente a los competidores.
hábitos de vida saludable.
6. Plantear un programa de beneficios e
3. Revisar los costos de operación del incentivos para los empleados, para
negocio para que puedan intervenirse contribuir a su motivación y
los precios, mejorando los canales de compromiso, fomentando un alto
distribución existentes sentido de pertinencia que los impulse a
brindar la mejor atención a los clientes,
para que no sea fácil a las empresas
103
ESTRATEGIAS
DO DA
que ingresan al mercado abstraer los
clientes del centro de nutrición.
FO FA
7. Aprovechar la buena dotación en 11. Desarrollar campañas de
infraestructura y equipos para sensibilización sobre la importancia del
desarrollar nuevos servicios que le den autocuidado y los hábitos de vida
mayor integralidad a la empresa. saludable, haciendo uso de la confianza
y credibilidad que tiene la empresa entre
8. Fortalecer los canales de sus clientes, para evitar que accedan a
comunicación externos para llegar los otro tipo de servicios sustitutos.
municipios aledaños a Pereira.
12. Definir programas de
9. Dinamizar la prestación del servicio a responsabilidad social con los
través de la tercerización para hacer proveedores para convertirlos en
presencia en otros municipios sin aliados y evitar que aumenten su poder
necesidad de que los clientes se en las negociaciones que se realizan
desplacen. para la prestación del servicio.
10. Utilizar los avances tecnológicos

para potenciar los procesos de la
organización.
104
2. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y VARIABLES CRÍTICAS A
INTERVENIR
2.1 DETERMINACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS
En la siguiente tabla, se analizan las causas y las consecuencias de las principales

variables críticas que afectan el desempeño de la empresa y que requieren un plan
de intervención:
Tabla 47. Variables críticas a intervenir

ÁREA DEBILIDADES CAUSAS CONSECUENCIAS
1. Asignación de múltiples
funciones
Estructura
2. No se identifican las
organizacional
áreas a nivel interno por no
pequeña
contar con el personal
suficiente
ADMIISTRACIÓN
Sobrecarga laboral 1. Desmotivación

La empresa no 2. Bajo rendimiento
cuenta con los 3. Errores en la ejecución
recursos necesarios de los procesos
para la contratación 4. Disminución de la
de más personal productividad
4. Estrés
1. Áreas de trabajo
Plan de cargos Crecimiento lento del
reducidas a lo
reducido negocio
indispensable
105
2. No se tiene personal
suficiente para crear áreas
de trabajo que se
dediquen a realizar
actividades de gestión
para el crecimiento
organizacional
Informalidad en los
1. Generación de
procesos
conflictos entre áreas
administrativos
1. No se asumen
No se tienen manuales responsabilidades frente a
No se tiene personal
de funciones las tareas
con las
claramente definidos 2. Disminuye la
competencias para
productividad
definir los manuales
3. No permite una
de funciones
adecuada división del
trabajo
1. Al desconocer la
plataforma estratégica, los
empleados no se alinean a
los objetivos
Los empleados no No se realiza difusión
organizacionales
conocen la plataforma de la plataforma
2. Al no tener claridad
estratégica estratégica
sobre cuál es la
proyección de la empresa
en el largo plazo,
desconocen el aporte que
106
deben hacer para
contribuir al logro de las
metas propuestas
1. Los empleados nuevos

ingresan a la empresa sin
conocer ciertamente a que
se dedica la empresa,
No se tiene definido cuáles son los valores que
un proceso de deben vivenciar, y los
inducción elementos de la cultura
organizacional
2. Afectación del clima
laboral y la cultura
organizacional
1. No se identifican
oportunamente las
debilidades que tienen los
empleados
2. Errores en los procesos
No se tiene definido un 3. Insatisfacción del cliente
No existe un área de
proceso de evaluación por incumplimiento en los
talento humano
de desempeño procesos
4. Se deja de presentar
insumos para la
elaboración del plan de
capacitación de la
empresa
107
La persona 1. El talento humano no
encargada de las fortalece sus
tareas competencias
administrativas no 2. Desactualización
dispone del tiempo normativa alusiva al sector
Se carece de un plan
para realizar este tipo 3. Desmotivación
de capacitaciones para
de actividades 4. Reprocesos
los empleados
No se cuenta con el 1. Al no contar con un
presupuesto para presupuesto, los jefes
ejecutar un plan de dejan de manifestar la
capacitaciones para necesidad de capacitar a
los empleados su equipo de trabajo
1. Rotación de personal
No se tiene un
No se cuenta con un 2. Desmotivación y falta de
responsable de
plan de incentivos para compromiso
realizar actividades
motivar a los
de gestión del talento 3. Baja productividad
empleados
humano 4. Incumplimiento de las
metas organizacionales
1. No se tienen insumos
para establecer acciones
de mejora para los
No se tienen definidos No se ejerce control procesos
indicadores de gestión sobre los procesos 2. La empresa se convierte
en reactiva y no es
preventiva ni busca la
mejora
108
3. Se dificulta el logro de
los objetivos
organizacionales
Desconocimiento 1. No se evalúan los
para la formulación procesos para identificar
de indicadores de falencias y establecer
gestión acciones
1. No se pueden atribuir
No existe un
responsabilidades sobre
responsable para
pérdidas y/o faltantes en
realizar la actividad
inventario
No se realizan
1. Pérdidas económicas
inventarios aleatorios Se carece de tiempo
para la empresa por
de los productos que para realizar
faltantes y productos
se comercializan actividades
vencidos
tendientes a la
2. Sobre stock o
LOGÍSTICA
gestión de
desabastecimiento de
inventarios
productos
1. Desarrollo de
No se tiene personal actividades de manera
que tenga informal
No se tiene un proceso
conocimiento en el 2. No se puede exigir
debidamente
levantamiento, adherencia a protocolos
estructurado y
documentación y y/o procedimientos, razòn
estandarizado
estandarización de por la cual los empleados
procesos evaden la responsabilidad
o simplemente manifiestan
109
que no sabían o que nadie
les dijo
1. Las actividades se
La empresa no se ejecutan de acuerdo a lo
encuentra aún que considere el empleado
alineada a un ya que no se tiene una
sistema de gestión guía
de calidad 2. No hay mejoramiento
continuo de los procesos
El espacio reducido
Infraestructura dificulta el crecimiento de
reducida la organización en todo
nivel
Se carece del espacio
1. La empresa no tiene
suficiente para el
capacidad de respuesta
almacenamiento No se tiene en el
para atender un mayor
adecuado de los momento capacidad
número de clientes
productos económica para
2. No se puede tener
alquilar una bodega
abastecimiento oportuno
más amplia
de productos para atender
a los clientes
No existe un área de
1. No se apersonan de la
COMERCIAL
mercadeo
Pocos clientes realización de tareas que
establecida con
empresariales impulsen la venta de
funciones y
servicios y productos
responsabilidades
110
No se tiene una
visión de crecimiento
organizacional
porque la persona 1. Estancamiento
encargada no tiene organizacional
un perfil
administrativo o
comercial
1. Poca participación en el
No se plantean ni
mercado
desarrollan
2. Escaso reconocimiento
estrategias de
de parte de los clientes
mercadeo para
actuales y potenciales
impulsar y posicionar
3. Dificultad para acceder
el negocio
a otros nichos de mercado
1. No se sabe si el cliente
No se tiene definido quedó conforme con el
un proceso para servicio y por ende no se
servicio postventa toman acciones para
fortalecer los procesos
1. En la medida en que no
Escasa comunicación
se evalúa la satisfacción
con el cliente
del cliente, la empresa no
No se evalúa la
puede determinar las
satisfacción del
falencias en la prestación
cliente
del servicio, lo cual no le
permite establecer
acciones de mejora
111
La sobrecarga 1. Mala imagen de la
laboral no permite empresa con los grupos de
destinar tiempo a interés
realizar seguimiento 2. Fuga de clientes hacia
al cliente la competencia
1. Disminución de la
rentabilidad para la
Altos costos de
empresa
operación
2. Precios por encima de la
competencia
1. Al no tener
No se ha calculado el
conocimiento del mínimo
punto de equilibrio de
de servicios que deben
los servicios a
prestarse para cubrir los
Precios altos prestar que cubran
costos de operación, no se
los costos de
realizan esfuerzos por
operación
incentivar la demanda
1. Pérdida de clientes por
No se ha realizado un mejores ofertas de la
estudio de competencia
benchmarking con la 2. No se desarrolla una
competencia ventaja competitiva que la
diferencie de las demás
Portafolio de clientes
No se desarrollan
Falta de visión cerrado
estrategias de
empresarial No hay crecimiento
mercadeo
organizacional
112
No se captura una mayor
porción del mercado
Falta de personal
experto en el tema y Pérdida de clientes
carencia de recursos
para contratar un Disminución de la
profesional que rentabilidad
pueda diseñar
estrategias de Cierre del negocio
mercadeo
Pérdida del poder 1. Incumplimiento de la
adquisitivo para proyección de ingresos
continuar con el 2. Disminución de la
Poca permanencia de
tratamiento rentabilidad
los clientes en el
Insatisfacción del 1. Fuga de clientes hacia
tratamiento
cliente con el servicio la competencia
2. Afectación de la imagen
Precios elevados organizacional
Limitado número de 1. Formulación de
empleados que no estrategias mal
permite asignar encaminadas
responsabilidades a 2. Escasa relación con el
No se tiene definida un
nuevas áreas cliente
área comercial
Nivel directivo que no 3. No reconocimiento de
ha reconocido la las necesidades y
importancia de expectativas de los
realizar gestión clientes
113
desde la parte
comercial
No se tiene
conocimiento técnico
para el diseño y
aplicación de un
instrumento de
medición para la
1. Pérdida de información
satisfacción del
para mejorar los procesos
No se realiza medición cliente
2. Insatisfacción del cliente
de la satisfacción del La empresa carece
no determinada
cliente de información veraz
3. Disminución del
sobre los clientes
portafolio de clientes
para realizar la
aplicación de la
encuesta
No se prioriza la
tarea por falta de
tiempo
1. Realización de tareas
Falta de presupuesto manuales que disminuyen
Ausencia de un
para realizar la la productividad
CONTABILIDAD
software contable
inversión 2. Pérdida de
competitividad
1. Deficiente control a la
Se contrata por
Talento humano por gestión contable
prestación de
honorarios 2. Falta de compromiso
servicios para
con la empresa,
114
disminuir los costos ocasionando errores en
de operación los procesos
Pago de crédito 1. No se pueden realizar
bancario para proyectos de inversión
creación de la para el crecimiento de la
Iliquidez empresa empresa
1. Pago inoportuno a
Poca demanda del
proveedores
servicio
2. Cierre del negocio
115
3. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
3.1 PROPUESTA DE DESARROLLO PARA LAS ESTRATEGIAS PLANTEADAS
Con el fin de llevar a cabo la ejecución de las estrategias planteadas, es necesario

detallar las actividades y tareas requeridas para cada una de estas, asimismo, los
recursos que intervienen y el tiempo que se proyecta para su desarrollo.
116
Tabla 48. Plan estratégico
RESP. FUENTE
ESTRATEGIA OBJETIVO ACTIVIDAD TAREAS RECURSOS INDICADOR FECHA
VERIFICACIÓN
Definir Identificación
Orientar la Febrero
manuales de de los cargos
conducta de del 5 al 9
funciones para requeridos en
los Nivel de de 2019
los cargos de la empresa
integrantes Definición desempeño
la empresa, Definición de la
de la de los de los
con el fin de educación,
empresa, perfiles de *Humanos empleados: Febrero
que se tenga formación,
unificando cargos (Profesional del 10 y
claridad sobre experiencia y
los criterios en ingeniería (Número de 11 de
las habilidades *Jefe Manual de
de industrial) empleados 2019
responsabilida para cada Administra funciones
desempeño *Tecnológicos con
des frente a las cargo tiva documentado
y cursos de (computador) desempeño
actividades a Entrevista a *Asesor
acción que Descripción *Económicos superior/Tot
desarrollar, y empleados (contratad
deberán de las ($2.500.000) al
de esta para o)
seguirse funciones empleados Febrero
manera establecer las
para cumplir generales y evaluados)* 11 al 23
fortalecer los funciones que
con los específicas 100 de 2019
procesos para deben llevarse
objetivos para cada
prepararse a cabo en cada
trazados. cargo
ante una cargo
117
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
expansión del Ordenar el
negocio a otros manual de
nichos de funciones para
mercado. cada cargo,
iniciando con
la
Definición
identificación Febrero
de los
del cargo, 25 al 27
manuales de
objetivo, de 2019
funciones
funciones
generales y
específicas,
responsabilida
des y
autoridades
Convocatoria a
Socializació empleados
Febrero
n y entrega para reunirlos,
28 y
de los socializar y
Marzo 1
manuales de entregar los
de 2019
funciones manuales de
funciones
118
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
Descripción de *Jefe
la población a Administra
Identificació Marzo 4 y
la cual el tiva
n del público 5 de
centro de *Asesor
objetivo 2019
Desarrollar un nutrición (Contratad *Humanos
plan de espera atender o) (profesional
Tasa de
mercadeo que Indagación en en
crecimiento
contribuya al el mercado administració *Plan de acción Marzo 6
de los
posicionamient para identificar n de con estrategias al 8 de
Conocimient clientes:
o de la la competencia empresas, de mercadeo 2019
Aumentar el o de los
empresa, directa ingeniería *Base de datos
portafolio de competidore ((Clientes
teniendo en Analizar las industrial, de clientes
clientes s período Marzo 11
cuenta que se estrategias ingeniería (aumento del
actual/Client al 14 de
encuentra en que aplica la comercial) portafolio de
es período 2019
auge el competencia *Tecnológicos clientes)
anterior)-
autocuidado y Planteamiento (computador)
1)*100
los hábitos de de las *Económicos
vida saludable. Formulación estrategias de ($4.000.000) Marzo 15
de las mercadeo a al 22 de
estrategias partir de las 2019
4'P: Plaza,
Promoción,
119
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
Producto,
Precio
Determinación
del
Marzo 25
presupuesto
y 26 de
requerido para
2019
el desarrollo de
las estrategias
Identificación Jefe
Revisar los Reducción
de los Administra
costos de de costos:
Análisis procesos en tiva
operación del
Disminuir los sobre las los cuales *Humanos Marzo 11
negocio para ((Costos de *Aumento de la
costos de funciones y pueden (Gerente del al 18 de
que puedan operación productividad
operación procesos presentarse centro de 2019
intervenirse los período *Aumento del
para que se críticos desperdicios nutrición)
precios, actual/Costo margen de
maximice la y/o tiempos *Tecnológicos
mejorando los s operación rentabilidad
rentabilidad improductivos (computador)
canales de período
Estudio de Realización de Marzo 19
distribución anterior)-
métodos de estudio de al 30 de
existentes 1)*100
trabajo para tiempos 2019
120
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
aumentar la Redefinición
Abril 1 al
productivida de procesos y
10 de
d procedimiento
2019
s
Ejecución de
Optimizació campañas de Abril 15 a
n del uso de ahorro de Diciembr
recursos servicios e 31 de
disponibles públicos y 2019
papelería
Definir y Análisis de (#
Definición y
estandarizar el cada *Humanos Empleados *Proceso
documentaci
proceso de competencia (Profesional que documentado
Mantener un ón de las
evaluación de organizacional en ingeniería obtuvieron *Disminución de
equipo de conductas Abril 1 al
desempeño de y técnica, para industrial) calificación errores en
trabajo observables 17 de
los empleados definir las *Tecnológicos en el nivel procesos
idóneo y para las 2019
para el conductas que *Jefe (computador) superior en *Aumento de la
competente competencia
fortalecimiento evidencian el Administra *Económicos el período satisfacción del
s de cada
de sus cumplimiento tiva ($3.000.000) actual - # cliente
cargo
competencias de cada una Empleados
121
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
técnicas y Definición Descripción de *Asesor que
conductuales, de formatos las variables (Contratad obtuvieron Abril 22 y
y así que que deben o) calificación 23 de
posicionarse permitan medirse en el en el nivel 2019
en el mercado dejar desempeño superior en
para hacer registro de el período
Diseño del
frente a la los anterior)/ #
formato con Abril 24 y
entrada de diferentes Empleados
base en las 25 de
nuevos procesos de que
variables 2019
competidores. gestión obtuvieron
analizadas
humana calificación
Identificación en el nivel
Definición
de las superior
de
variables, período
indicadores Abril 26 y
fórmula anterior
de 27 de
matemática
seguimiento 2019
para su cálculo
y control
y periodicidad
para el área
de análisis
Socializació
Convocatoria a Abril 29 y
n del
jefes para 30 de
proceso a
reunirlos, 2019
jefes de área
122
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
socializar el
proceso
Identificació
Diseño y
n de las
aplicación de Abril 2 y 3
necesidades
Formular encuesta a Eficacia de de 2019
de
planes de empleados las
capacitación
capacitación *Humanos capacitacion
Fortalecer Definición de *Plan de
anualizados (capacitadore es:
las los temas capacitaciones
para actualizar s en
competencia según documentado Abril 4 y 5
los diferentes (Número de
s de los prioridades y *Mejoramiento de 2019
conocimientos áreas) capacitacion
empleados necesidades del desempeño
de los *Tecnológicos es
para el de la empresa de los empleados
empleados, Formulación (computador, eficaces/Tot
mejoramient Identificación *Jefe *Disminución de
generando una del plan de video beam) al
o de los de las Administra errores en
ventaja capacitación *Económicos capacitacion
procesos capacitaciones tivo procesos
competitiva ($6.000.000) es Abril 6 al
internas y
frente a los realizadas)* 9 de
externas para
competidores. 100 2019
la consecución
de
capacitadores
123
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
Definición Indagación en
del el mercado
Abril 10
presupuesto para
al 15 de
para la establecer
2019
ejecución costos de las
del plan capacitaciones
Determinación Abril 16 y
Diseño de
de variables a 17 de
formatos
medir 2019
para medir
Diseño del
la eficacia
formato con Abril 22 y
de las
base en las 23 de
capacitacion
variables 2019
es
analizadas
Plantear un Propiciar la Análisis de las *Humanos Nivel de
programa de motivación y condiciones (Gerente del conformidad *Plan de
beneficios e el Definición económicas de centro de del clima beneficios
Mayo 6 al
incentivos para compromiso de los la empresa *Jefe nutrición) organizacion documentado
10 de
los empleados, entre los beneficios para definir Administra *Tecnológicos al: *Mejoramiento
2019
para contribuir empleados pecuniarios cuáles tiva (computador) del clima
a su para el beneficios *Económicos (Número de organizacional
motivación y fortalecimien puede asumir ($4.000.000) empleados
124
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
compromiso, to del Identificación *Asesor que califican
fomentando un desarrollo de aquellos (contratad el clima
alto sentido de de los aspectos que o) organizacion
pertinencia procesos no representan al entre
Definición
que los dinero para los "bueno y Mayo 13
de los
impulse a empleados, excelente"/T al 17 de
beneficios
brindar la pero que les otal de 2019
sociales
mejor atención dan valor y que empleados
a los clientes, pueden ser que
para que no usados como calificaron el
sea fácil a las beneficios clima
empresas que organizacion
Asignación de
ingresan al al)*100
recursos
mercado Determinaci Mayo 20
económicos
abstraer los ón del y 21 de
con base en
clientes del presupuesto 2019
los ingresos de
centro de
la empresa
nutrición
Fortalecer los Capturar Definición Creación de *Humanos Clientes Mayo 13
*Base de datos
canales de nuevos del uso de perfiles en (Gerente nuevos: al 16 de
clientes nuevos
comunicación nichos de mecanismos redes sociales centro 2019
125
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
externos para mercado de Jefe nutrición) (Número de *Crecimiento de
llegar a los que comunicació Administra *Tecnológicos clientes las ventas
municipios contribuyan n externa tivo (computador) nuevos en el
Adquisición de Mayo 6 al
aledaños a al que puedan *Económicos período/Tota
una página 30 de
Pereira. cumplimient ser usados ($0) l
web 2019
o de las como clientes)*10
metas de publicidad 0
ventas de la gratuita
empresa Programación
Definición
de visitas a Junio 4 al
de agenda
empresas de 30 de
de visitas a
municipios 2019
municipios
vecinos
para dar a
Entrega de Junio 18
conocer la
publicidad a al 30 de
empresa
particulares 2019
Desarrollar Realizar Programació Revisión de Cobertura
*Base de datos Julio 2 y
campañas de campañas n de base de datos *Humanos de la
clientes 3 de
sensibilización de consultas de clientes (Profesionale campaña de
atendidos 2019
sobre la promoción y gratuitas actuales s del centro de sensibilizaci
*Aumento del
importancia del prevención para *Jefe nutrición) ón: Julio 8 -
Promoción de portafolio de
autocuidado y que sensibilizar Administra *Tecnológicos Julio 30
la campaña a clientes
los hábitos de contribuyan sobre el tiva (Número de de 2019
126
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
vida saludable, a la servicio que través de las *Nutricioni (computador, personas
haciendo uso fidelización se presta redes sociales sta video beam) que se
de la confianza de los *Preparad *Económicos beneficiaron
Entrega de
y credibilidad clientes or físico ($1.500.000) con la Julio 22
bonos de
que tiene la campaña/To al 26 de
promoción a
empresa entre tal de 2019
empresas
sus clientes, personas
Recopilación
para evitar que que se
de información
accedan a otro Documentac proyectó
y videos de
tipo de ión de atender)
temas de Julio 29-
servicios información
interés para Agosto 9
sustitutos. para
ser de 2019
socializar al
socializados a
público
través de las
redes sociales
Definir Fortalecer Descripción de *Humanos Cumplimient *Formatos de
Definir
programas de las alianzas los criterios de (Gerente o de las selección de Agosto
proceso de
responsabilida estratégicas selección y centro de especificaci proveedores 12 al 16
selección de
d social con los con los escalas de nutrición y ones del *Formatos de de 2019
proveedores
proveedores proveedores valoración coordinador producto o evaluación de
127
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
para comercial) servicio: proveedores Agosto
Documentació
convertirlos en *Tecnológicos *Alianzas 20 al 23
n del proceso
aliados y evitar (computador) (Número de estratégicas con de 2019
que aumenten Definir Descripción de *Económicos proveedores proveedores
su poder en las proceso de los criterios de ($1.000.000) que cumplen Agosto
negociaciones evaluación evaluación y con las 26 al 29
que se realizan de escalas de especificaci de 2019
para la proveedores valoración ones del
prestación del Programación pedido/Total
servicio. de reuniones de
Agosto-
trimestrales proveedores
Diciembr
Formulación para evaluados)*
e de
de retroalimentar 100
2019
programas inconvenientes
de inclusión en el proceso
para los Realización de
Agosto-
proveedores capacitaciones
Diciembr
que beneficien
e de
a los
2019
proveedores
128
RESP. FUENTE
VERIFICACIÓN
Preparación de
actividad anual
Octubre
de integración
de 2019
con
proveedores
129
4. CONCLUSIONES
 MACA es una empresa en crecimiento, con un alto compromiso gerencial

que permitirá desarrollar las estrategias de mejoramiento que le permitan
generar una ventaja competitiva y posicionarse en el mercado.
 La empresa no tiene un portafolio de clientes que permita la consecución de

las metas de ventas, y por ende las expectativas de los dueños frente al
retorno de la inversión no se está cumpliendo.
 La organización no realiza esfuerzos ni invierte en actividades de mercadeo

que contribuyan al crecimiento de las ventas y su reconocimiento en el
mercado, razón por la cual ha sido difícil que su estructura organizacional
aumente.
 La empresa carece de procesos para la gestión del talento humano, y la

documentación de procesos que contribuyan a la estandarización de las
tareas, lo que puede afectar el clima organizacional y el desempeño de los
colaboradores.
 Se evidenció que una de las causas que más incide en la situación actual de
la empresa, es la sobrecarga laboral, teniendo en cuenta que el hecho de
tener una estructura organizacional pequeña, hace que se realicen
multitareas, que en general se enfocan en el quehacer diario del negocio, lo
cual no permite que se dedique el tiempo necesario a proponer estrategias
para mejorar la organización.
 El centro de nutrición carece de políticas claras para el despliegue del

direccionamiento estratégico hacia sus empleados, siendo entonces
130
necesario que se defina un proceso de inducción y reinducción que garantice
la socialización de la plataforma estratégica.
 Se logró identificar que el centro de nutrición no realiza medición de la

satisfacción del cliente, situación que no le permite conocer de primera mano
las necesidades y expectativas de sus clientes, para posteriormente
establecer acciones de mejora. .
 La empresa no mide el desempeño de sus procesos mediante indicadores

de gestión que le permitan tomar acción sobre aquellos aspectos que no
estén aportando valor a las actividades que realiza.
 Con la realización del diagnóstico interno y externo, se determinó que la

empresa debe enfocar su planeación al área comercial, con el fin de que
puedan ejecutarse acciones encaminadas al aumento de participación en el
mercado y al posicionamiento de marca.
131
5. RECOMENDACIONES
 Formular un sistema de control y seguimiento, con el fin de garantizar la

ejecución total del plan estratégico propuesto-
 Determinar los costos que requiere la empresa para el desarrollo del plan
estratégico propuesto.
 Socializar en el menor tiempo posible los resultados del diagnóstico y el plan

estratégico los empleados, para que participen de manera activa en el logro
de los objetivos propuestos.
 Gestionar los recursos requeridos para la implementación del plan

estratégico a través del sector financiero y/o inyección de capital de trabajo
por parte de los socios.
 Realizar medición de la satisfacción de los clientes dos veces al año

(semestral) y establecer planes de acción con base en los resultados.
 Contratar un profesional con perfil administrativo que pueda gestionar los

procesos tanto del área de talento humano como comercia
132
BIBLIOGRAFÍA
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de https://prezi.com/gofswixtdf2w/la-ingestion-la-digestion-y-la-absorcion/
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proyectos. México: Limusa.
133
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metabolicos-de-los-ser/
SIC. (Noviembre de 2018). Ley 1480 de 2011. Obtenido de
http://www.sic.gov.co/estatutos-consumidor
134
ANEXOS
Anexo 1. Encuesta a clientes
Objetivo: Conocer la opinión de los usuarios con el fin de identificar falencias para
posteriormente establecer acciones de mejora que fortalezcan la calidad del servicio
que se brinda.
Por favor clasifique su nivel de satisfacción teniendo en cuenta la siguiente escala:
1. ¿Lo llamaron para recordarle su cita?

a. Si
b. No
2. ¿Fue atendido a la hora que fue programada su cita?

c. Si
d. No
3. ¿Cómo fue el trato de las personas que lo atendieron?

a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
4. ¿Cómo califica las instalaciones, elementos, productos o equipos empleados

para la prestación del servicio?
a. Excelente
b. Bueno
c. Regular
d. Malo
135
5. ¿Considera que el personal que le brindó atención se encuentra capacitado y
es idóneo para prestar el servicio?
a. Si
b. No
6. ¿El profesional que lo atendió le generó la suficiente confianza y credibilidad

como para continuar con el tratamiento?
a. Si
b. No
7. ¿Cómo considera la presentación personal de las personas que la atendieron

en cuanto a higiene y presentación personal?
a. Si
b. No
8. ¿Cuál es su opinión respecto al costo por el servicio recibido?

a. Asequible
b. Económico
c. Costoso
9. ¿Observó en el establecimiento información clara y pertinente sobre hábitos

de vida saludable?
a. Si
b. No
10. ¿A través de que medio se enteró usted de los servicios que presta la
empresa?
a. Referido
b. Simplemente vio el establecimiento
c. Recibió publicidad por whatsapp u otro medio
136
d. Otro. ¿Cuál?
11. En términos generales ¿cómo califica el servicio que presta el centro de

nutrición?
1 Pésimo
2 Regular
3 Aceptable
4 Bueno
5 Excelente
137
Anexo 2. Encuesta a proveedores
Objetivo: medir la satisfacción del proveedor con el fin de fortalecer los procesos
al interior de la organización.
1. Respecto a la cotización y orden de compra:
Excelente Bueno Regular Malo

a. Claridad y exactitud de las
especificaciones
b. Información sobre la
facturación
c. Trasparencia en el proceso
de cotización y adjudicación
2. Comunicación

a. La actitud de las personas
con las que trata es
colaborativa
b. Facilidad de acceso a la
persona de interés
c. Tiempo de respuesta (fax,
mail, cartas, teléfono)
3. Condiciones comerciales

a. Atención para entrega y
recepción de facturas
b. Cumplimiento de plazo
estipulado para pago
c. Tiempo para rechazo y/o
devolución de facturas.
d. Identificación motivos de
rechazo de facturas
138
4. Recepción de pedidos

a. Atención en el almacén para
la entrega de productos
b. Oportunidad y calidad de
reclamos por rechazo y/o
garantía.
c. Devolución oportuna de
productos no conformes
5. Efectividad de los pedidos:
Pocas Casi
Nunca veces siempre Siempre
a. Habitualmente hay pedidos
urgentes
b. Existen
devoluciones/anulaciones con
frecuencia
c. Se presentan solicitudes de
pedidos de productos por fuera
del portafolio definido
6. Sistemas de gestión
Tiene previsto la implantación de un sistema de calidad certificado según la norma

ISO 9001 en un plazo de:
a. No lo tiene previsto
b. En el corto plazo
c. En el mediano plazo
d. En el largo plazo
139
Anexo 3. Entrevista a empleados
Objetivo: Identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de

establecer acciones de mejora que contribuyan al fortalecimiento del desempeño
organizacional.
1. ¿En la empresa las funciones están claramente definidas y documentadas?

a. Si
b. No
2. ¿Conoce la plataforma estratégica de la empresa (Misión, Visión, Políticas

y Valores)?
a. Si
b. No
3. ¿Su jefe inmediato lo retroalimenta respecto a su desempeño?

a. Si
b. No
4. ¿La empresa ejecuta acciones de control para supervisar sus actividades?

a. Si
b. No
5. ¿Recibe capacitación suficiente para desarrollar sus actividades

laborales?
a. Si
b. No
6. ¿La empresa tiene un plan de beneficios e incentivos para los empleados?

a. Si
b. No
140
7. ¿La empresa tiene definidos unos canales de comunicación claros para
ser utilizados y respetados al interior?
a. Si
b. No
8. ¿La empresa tiene definida un área comercial separada de los demás

procesos?
a. Si
b. No
9. ¿Se tiene definido un proceso y/o procedimiento para el desarrollo de las

a. Si
b. No
10. ¿La empresa tiene definido un plan estratégico para el área comercial?
a. Si
b. No
11. ¿Se realizan actividades de promoción y publicidad para los servicios

que presta la empresa?
a. Si
b. No
12. ¿Se realiza medición de la satisfacción del cliente con el fin de fortalecer
los procesos en la empresa?
a. Si
b. No
141
13. ¿Se tiene definido un presupuesto para realizar actividades de mercadeo
con el fin de captar un mayor número de clientes?
a. Si
b. No
14. ¿Se tienen definidos indicadores de gestión para medir el desempeño del
área comercial?
a. Si
b. No
¡Gracias por su colaboración!
142

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PLAN ESTRATÉGICO AL ÁREA COMERCIAL DE LA EMPRESA MACA DE LA

JONATHAN MONTOYA HERNÁNDEZ

UNIVERSIDAD LIBRE PEREIRA

JONATHAN MONTOYA HERNÁNDEZ

Trabajo de grado presentado como requisito para optar al título de

UNIVERSIDAD LIBRE PEREIRA

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Pereira, Enero de 2019

LISTA DE TABLAS ............................................................................................................. 6

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................... 28

1.1.1. Historia de la empresa. ................................................................................. 28

1.2 PLATAFORMA ESTRATÉGICA ........................................................................... 29

1.2.1 Misión. ............................................................................................................... 29

1.6.1 Proceso de cotización. ................................................................................... 34

1.7 ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................. 42

1.7.1 Aplicación de encuesta a clientes................................................................. 42

1.8 ANÁLISIS INTERNO .............................................................................................. 85

1.8.1 Entrevista a empleados. ................................................................................. 85

1.9 MATRIZ DOFA ...................................................................................................... 100

2. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y VARIABLES CRÍTICAS A INTERVENIR

2.1 DETERMINACIÓN DE VARIABLES CRÍTICAS .............................................. 105

3. FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .................................................... 116

3.1 PROPUESTA DE DESARROLLO PARA LAS ESTRATEGIAS

4. CONCLUSIONES .................................................................................................... 130

5. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 132

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 133

ANEXOS ........................................................................................................................... 135

Tabla 1. Manual de funciones Gerente .................................................................. 31

Figura 1. Pasos del proceso de marketing................................................................... 19

Gráfico 1. Tipo de cliente ................................................................................................. 42

Anexo 1. Encuesta a clientes ........................................................................................ 135

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