Capitulo Modelo de Gestion Lean Objetivos

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EL MODELO DE GESTIÓN LEAN:

OBJETIVOS Y PRINCIPIOS BASICOS
La nota titulada “EL MODELO DE GESTIÓN LEAN: OJETIVOS Y PRINCIPIOS

BASICOS”, por Luis Cuatrecasas, fue tomada del libro Lean Managment: La gestión
competivva por excelencia. Profit; Barcelona 2010, capitulo #5, pp 93-106
Reproducida en el INCAE para servir como base de discusión en clase y no como ilustración del
manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa.
Managua, Nicaragua, Mayo 2017.
DISTRIBUCION RESTRINGIDA
Este material fue proporcionado por la Administración de Materiales Académicos (AMA) del Sistema de Bibliotecas - INCAE Business School,
para ser usado exclusivamente en el Programa: Management Development Program - Costa Rica por el
Profesor Roy Zúñiga, del 29-Mayo-2017 al 03-Junio-2017. Contacto: casos@incae.edu
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El modelo de gesti6n lean:

objetivos y principios basicos
Ellean management o gestion lean o ajustada (en version traducida) o, tambien,

lean manufacturing o lean production (al referirse al mundo industrial), es un
modelo de gesti6n que se ajusta totalmente a los criterios de excelencia expues-
tos en la primera parte de esta obra. De hecho, estos criterios han sido propues-
tos tras un anilisis de los objetivos y planteamientos del Sistema de Producci6n
de Toyota, sabre el que se asienta ellean management, una vez constatado que los
conceptos que subyacen tras estos objetivos y planteamientos, son los que estan
determinando que comportamientos empresariales pueden hoy considerarse
ajustados a la excelencia y altamente cmnpetitivos.
Asi pues, podemos decir que el modelo de gesti6n lean o lean management
consiste, ante todo, en llevar a cabo aquello y solo aquello que es preciso para en-
tregar al cliente, lo que este desea exactamente, en Ia cantidad que desea y Justo cuan-
do lo desea, a un precio competitivo. Concretando mas, el objetivo de un sistema
lean es entregar al cliente el producto o servicio exactamente solicitado por el,
con el n1aximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el minima consumo
de recursos productivos (coste) y con la maxima rapidez de respuesta (tiempo).
5 .1. Principios basicos y caracteristicas del lean management
Mediante el lean management se obtienen productos y servicios con rapidez

y a bajo coste, ya que se evitan al maximo las actividades innecesarias, a lo
largo de to do el dlujo de valor» de tales productos y servicios (es decir,
comprendiendo todas las actividades, desde que se planifica y diseiia el pro-
ducto, pasando por las operaciones de producci6n, hasta que lo disfruta el
cliente).
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94 El modelo de gesti6n lean: objetivos y principios basicos
Para alcanzar sus objetivos, la implementaci6n del lean management dispone

de dos elementos fundamentales:
a) La eliminaci6n de los llamados desperdicios (o waste en terminologia

anglosajona o muda en la japonesa), es decir, las actividades innecesarias a
las que hemos aludido, las que en terminologia lean, <~no aportan valor al
producto». Ello significa que cualquier actividad que no sea valorada por
el cliente final es un desperdicio y hay que evitarla. Asi, por ejemplo, no
puede pretenderse vender un producto a un precio elevado, por el hecho
de que haya recorrido tres quil6metros en los procesos de fabricaci6n,
aunque este transporte cueste dinero, ya que el cliente no valoraci estas
actividades (el transporte pasara a ser, pues, un desperdicio).
Los desperdicios tienen un papel muy importante como elemento
que permite minimizar el coste, sin necesidad de producir en grandes
lotes para obtener economias de escala, como hace el mundo convencio-
nal. La eliminaci6n de los desperdicios es, pues, el elemento que <~sustitu
ye» a las economias de escala en el lean management, por lo que a Ia efi-
ciencia en el coste se refiere, lo que permite producir lotes pequeiios de
forma eficiente y, por supuesto, ceiiirse al volumen requerido por la de-
manda.
b) Un nivel importante de flexibilidad, ya que ellean management pretende,
como hemos expuesto, producir el producto o servicio requerido por el
cliente en la cantidad pretendida y en el momento requerido. Ello exige
un sistema productivo altamente flexible, sin el cual seria muy dificil al-
canzar los objetivos propuestos.
De hecho, Ia flexibilidad viene exigida por la propia eliminaci6n de
los desperdicios, ya que al producir mas 0 menos de lo que se demanda 0
en un momenta distinto o en una variante de producto distinta, etc., se
incurriria en distintos tipos de desperdicio.
Veamos ahara cuales son los principios basicos del lean management, los cua-
les, como se vera, se apoyan en los dos elementos fundamentales a los que aca-
bamos de referirnos. De acuerdo con lo expuesto en relaci6n con los criterios
de excelencia empresarial, podemos asegurar que, teniendo al cliente y sus de-
seas como objetivo prioritario, el modelo de gesti6n lean se ajusta totalmente a
la consideraci6n del valor como principia basico, del flujo de valor directo al
cliente como otro principia basico de la organizaci6n y sus procesos, y, con ello,
las actividades que generan valor, como aquellas que deberian conformar
tales procesos.
Puede decirse, sin Iugar a dudas, que las tendencias mas avanzadas en Ia ges-
ti6n de las organizaciones empresariales se basan en el modelo lean, es decir,
tratan de alcanzar su mayor eficiencia y competitividad en base a la implanta-
Lean management: Ia gestion competitiva por excelencia 95
cion de procesos integrados por actividades que aiiadan valor al pro-

ducto y, en general, un consumo de recursos minim.izado. Estos princi-
pios nos remiten una y otra vez al concepto que hemos denominado desperdicio,
desarrollado por Toyota y en el cual baso su ]IT (aunque Ia problematica susci-
tada por el desperdicio, ya habia sido denunciada por Ford en 1920, cuando
dijo que <<todo lo que no afiade valor al producto es desperdidoJ>).
Queda, pues, clara que valor,fiujo de valor y procesos cuyas actividades aporten
valor, son principios basicos del lean management. La figura 5.1 presenta los cua-
tro principios fundamentales de este modelo de gestion, que son los ya citados
(valor, flujo de valor y flujo de actividades que aporten valor) junto a un cuarto,
pull, que hace referencia a otro de los elementos citados a proposito de Ia exce-
lencia: Ia flexibilidad para entregar al cliente lo que desea, en Ia cantidad que
desea y cuando lo desea, es decir, operar, no para producir de acuerdo con Ia
capacidad del sistema como en los modelos tradicionales, sino ajustandose total-
mente a Ia demanda.
Figura 5.1. Principios basicos del lean management
Asi pues, los principios basicos del lean management se ajustan a los criterios
que, en la primera parte de la obra, consideramos que exigia la excelencia etn-
presarial y se refieren a como ajustarse totalnlente a lo que el nlercado espera de
nosotros, sin consumo de recursos innecesarios:
• Valor: disefiar y entregar al cliente el producto 0 servicio que el espera y desea

exactamente.
• Flujo de valor: definir el conjunto de procesos que permitirtm que el valor fluya
hasta el cliente, de forma rapida y directa.
• Flujo de actividades: definir las actividades que conformaran Los procesos presen-
tes en el flujo de valor, procurando que aporten siempre valor.
• Pull: una vez tenemos el producto correcto, fluyendo al cliente por me-
dia del flujo de valor correcto, mediante procesos que no consuman re-
cursos innecesarios, nos queda llevar a cabo la actividad co"espondiente, pero

solo en Ia medida que se haya constatado una demanda real.
A estos cuatro principios, podemos aiiadir un quinto, Ia mejora continua (tam-

bien visible en Ia figura 5.1), en referenda a que dificilmente se podci lograr el
valor, flujo de valor y flujo de actividades ideales a Ia primera (y con ello el pull
ideal). Hay que volver a empezar e insistir en los cuatro principios una y otra
vez, mejocindolos cada vez mis, a cada «pasada». Es Ia mejora que no acaba
nunca ...
Los principios bisicos del valory deljlujo de valor han sido ampliamente expues-
tos a prop6sito de los criterios de excelencia y lo tratado alli se ajusta totalmente a
Ia fuosofia lean. Ahara nos corresponde materializar el flujo mediante procesos y
hacerlo funcionar para producir lo que el cliente desea, lo cual nos lleva a los otros
dos principios: eljlujo de actividades sin desperdicios y el sistema pull.
5.2. Flujo de actividades
El sentido comun nos empuja a gestionar los procesos productivos elaborando

los productos en grandes lotes, con miquinas de gran capacidad y un fuerte nivel
de aucomacizaci6n, distribuyendo las responsabilidades de la ejecuci6n de los
procesos entre distintos departamentos o areas, que se ocupan de optimizar su
«parcela» de Ia actividad productiva, que es «su problema», su responsabilidad. (ES
esta Ia mejor manera de funcionar? Asi parece en las organizaciones tradicionales
y de este modo han estado funcionando desde hace muchas decadas; de hecho,
asi lo hacen aun en muchos de los procesos productivos de cualquier indole,
aquellos que no se ajustan a los criterios de excelencia actuales.
En efecto, parece de sentido comun que operar con un gran lote de produc-
tos simultineamente permite una mayor rapidez y que dividir los procesos en
operaciones estancas para realizarlas de este modo es una manera de incremen-
tar Ia productividad y facilitar que cada area o departamento este ocupado sin
parar. Parece de sentido comun ... Asi lo reconoce el mismo Taiichi Ohno
(quien, con su equipo, impuls6 y desarrollo el sistema de Toyota) en su libra
Gesti6n del puesto de trabajo. Dice que <da gente piensa que realizar un determi-
nado tipo de trabajo, todo de una sola vez, es mas rapido».Y aii.ade: ~observaba
a una joven mujer que estaba realizando un proceso de inspecci6n. Tomaba
muchas piezas y las disponia en fila para realizar su actividad de comprobaci6n
[con todas ellas a la vez]. No importaba que yo le advirtiera encarecidamente de
que seria mucho mas facil y eficiente inspeccionar y poner en una caja una sola
pieza cada vez. Ella respondia que tal como lo hacia era mas cipido».
Taiichi Ohno, en efecto, entendi6 que esta es una manera de operar que no
encaja en absoluto con el pensamiento del sistema cuyo desarrollo lider6. Operar
Lean management: la gesti6n competitiva por excelencia 97
en gran des lotes y dividir la actividad en departamentos (casi) estancos es una

buena man era de ... dificultar el flujo de valor bacia el cliente. Ni mas ni menos.
Veamoslo ahara desde esta otra 6ptica: el cliente es el objetivo principal de
la gesti6n lean y el flujo de valor que permite liegar basta ei debe preservarse a
toda costa de cualquier desperdicio o despilfarro, libecindolo de barreras de
cualquier tipo. La producci6n en lotes, en operaciones independientes y niveles
fuertes de stock y de tiempo perdido entre elias, por muy productiva y de sen-
tido comun que parezca, es la peor manera de liegar de forma competitiva
basta el cliente. AI trabajador le parece mas rapido mientras ei actua con cada
unidad de producto, pero, mientras tanto, las demas esperan y esperan. Y la in-
dependencia entre las distintas operaciones no hace mas que agravar estas espe-
ras y genera, en definitiva, mas interrupciones del flujo.
~Como deberemos hacerlo, pues? Aunque parezca una redundancia, la mejor
manera de preservar el flujo bacia el cliente, rapido, a bajo coste y correctamen-
te efectuado, es operar en flujo. Pero un flujo real, estable e ininterrumpido. Es
decir, que el conjunto de procesos que deben obtener y entregar el maximo
valor y con la maxima rapidez al cliente se desarrolien con las operaciones de-
bidamente conectadas, cercanas fisicamente, en la medida de lo posible, con el
producto avanzando en pequeiias cantidades (e, incluso, una sola unidad) y, por
tanto, con la mayor frecuencia posible. Los sistemas tradicionales tan solo imitan
esta forma de trabajar cuando operan en cadena, aunque deberian hacerlo de
forma estable, regular e ininterrumpida, lo cual, como ya se veri, exige hacer las
casas muy bien.
Operar en flujo permitiria eliminar muchos tipos de desperdicio que, de
otro modo, se hubieran producido. En efecto, operando en flujo real, estable e
ininterrumpido, con el producto avanzando en pequeiias cantidades, se elimina-
rian, entre otras, las siguientes actividades sin valor alguno para el cliente (es
decir, desperdicios):
• La gran cantidad de manipulaciones del producto en proceso que en los

sistemas tradicionales son habituales (introducir y extraer materiales de
contenedores, etc.).
• Los transportes de materiales entre operaciones, evitados por hallarse es-
tas muy cerca entre si y, en todo caso, muy bien comunicadas.
• Los desplazamientos de las personas que intervienen en los procesos,
evitados igualmente por la citada proximidad, entre otras razones.
El material acumulado (stock) entre operaciones, que constituye un ver-
dadero desperdicio al tratarse de un valor ocioso, que ocupa un espacio y
que requiere de una actividad para su manipulaci6n. Este material acu-
mulado se evitaria por la confluencia de:
./ La cercania fisica de las operaciones, que facilitaria la no acumulaci6n
de materiales entre elias.
./ La operativa en pequefias cantidades entre elias, lo que evitaria la acu-

mulaci6n de materiales debida al tamafio de los lotes .
./ El funcionatniento equilibrado o balanceado del flujo, condici6n
esencial para que el flujo sea correcto, consistente en que las distintas
operaciones que componen el flujo puedan operar al mismo ritmo, lo
que haria que los materiales no se detuvieran en ning{ln puesto (que
actuara como <<Cuello de botella»).
• Las esperas entre operaciones y en las operaciones, que se evitarian por las
tres mismas razones que han permitido evitar la acumulaci6n de stocks.
• Problemas de calidad, ya que con el material fluyendo regularmente y en
pequefias cantidades, se facilita enormemente el control de las actividades
en los procesos.
La operativa en flujo es, pues, la manera de hacer las cosas lo mejor posible
para facilitar la competitividad de los procesos y tener a los clientes satisfechos.
El flujo permite, aden1as, que la direcci6n y control de los procesos se orienten
al objetivo a alcanzar por el cliente y se le entregue el producto de forma rapida,
correcta y a bajo coste. Por el contrario, centrarse en cada operaci6n indepen-
dientemente, tratando de lograr la maxima ocupaci6n de sus recursos, puede
conducir a una elevada productividad de los mismos, analizada de forma inde-
pendiente, pero conllevara una gran cantidad de materiales parados y el proceso
que estos de ben completar se vera interrumpido una y otra vez. En definitiva, es
una manera de centrarse en la productividad de los recursos, olvidandose de lo
que ocurre con el producto, que es, precisamente, lo que el cliente espera.
Operando en flujo, por el contrario, lograren1os la maxima eficiencia en el
avance del producto y, si lo hacemos correctamente, eliminando los despilfarros
ya citados, no nos olvidaremos tampoco de la productividad.
5.3. El sistema de arrastre o pull
Pull es un concepto lean que permite completar el desarrollo de la actividad de

los procesos de la empresa, con el objetivo de satisfacer plenamente a los clien-
tes y sus necesidades.
La importancia de mantener este objetivo ha quedado patente desde la pri-
mera parte de esta obra, en la que hemos centrado el concepto de valor precisa-
mente en ajustar los productos y servicios a los deseos del consumidor y, luego, a
prop6sito del flujo de valor, hemos abordado c6mo llegar de una forma direc-
ta y completa hasta el cliente y sus deseos. y esto ultimo se logra mediante pro-
cesos que deben transmitir el valor eficazmente y sin desperdicios, seg{ln ha
quedado ya claro.
Con todo lo expuesto, estariamos en disposici6n de entregar al cliente lo que
ei valora, de forma rapida y eficiente. Ahora nos corresponde hacerlo, es
Lean management: Ia gesti6n competitiva por excelencia 99
decir, plantearnos -y, por tanto, programar- que hemos de obtener y entregar al
cliente, es decir, lo que el desea, como lo desea y cuando lo desea. Ni mas, ni
menos. Con Ia introducci6n de la operativa pull, lograremos este objetivo.
Antes de proseguir quiero recordar, una vez mas, que vamos a referirnos a
«productos», cuando nos refiramos a lo que debe obtenerse y entregarse al clien-
te; sin embargo, seg{ln el tipo de proceso, pueden ser otras cosas las que se pre-
tenda gestionar, tales como personas -en servicios personales-, documentaci6n
o informacion, etc., pero nos referiremos siempre a productos, dando a este
termino un sentido general.
Por otra parte, quiero tambien resaltar que con los cuatro principios que
habremos expuesto, se habra completado, ademis, el ciclo de eliminaci6n de
todos los desperdicios posibles, ya que cada principio, como cada acci6n
lean, implica Ia elitninacion de algtln tipo de desperdicio. En efecto, con
el primer principio se eliminaran los desperdicios en el producto diseiiado, ajus-
tandolo al concepto ya expuesto de valor. Luego, con el segundo, se tratarin de
erradicar en el avance del producto o servicio dentro del fiujo de valor, al ajus-
tar este avance a los principios que se han expuesto a prop6sito de dicho fiujo.
A continuaci6n, en la elaboraci6n de cada parte del producto o servicio en el
proceso correspondiente (tercer principio), se deberan eliminar directamente
las actividades consideradas como desperdicio en el propio proceso. Finalmente,
los eliminaremos en el tipo, volumen y momento de la producci6n real efectua-
da en cada proceso, y lo conseguiremos operando en modo pull al referirnos al
cuarto principio. En este Ultimo caso, se eliminarin los desperdicios que podrian
darse en caso de que el tipo de producto, volumen y momento no fueran los
que el cliente solicita (insatisfacci6n del cliente si no recibe el producto espera-
do, espera del mismo y mas insatisfacci6n o, por el contrario, acumulaci6n in-
necesaria de producto en stock) .
Una operativa pull implica, pues, que el movimiento de rnateriales y produc-
tos se ajuste a la demanda en todo momento.
Para irnplantar dicha operativa, trataremos de que sea Ia propia demanda la
que programe que hay que entregar. Naturalmente, ello ha de ser asi, tanto si
esta demanda procede de un cliente externo como interno. Este Ultimo caso se
refiere a otro proceso de la propia empresa, a quien hay que entregar lo que
precisa y en la cantidad y momento en que lo precisa. Es pues un cliente en toda
regla, aunque sea interno.
Con todo ello, si cada proceso debe operar de acuerdo con las nece-
sidades del que le sigue (su cliente) y asi hasta llegar al cliente final externo,
la actividad de la empresa se habra de prograrnar para el Ultimo proceso, de
acuerdo con lo que deba entregar al cliente final. Asi, este «tirari» (pull) de este
Ultimo proceso, solicitandole lo que precise, y, a su vez, dicho proceso deberi
pedir al anterior lo que necesite para operar, y este debera pedir al anterior lo
que a su vez precise, y asi hasta llegar al primer proceso.
Por el contrario, la operativa tradicional se efectua en modo push, de forma

que cada proceso produce todo cuanto le permite su capacidad y, luego, lo «em-
puja>> (push) hacia el proceso siguiente, y este opera con el lote recibido para
luego empujarlo hacia el siguiente proceso y asi sucesivamente hasta llegar al
cliente final, el cual debera elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lle-
guen productos que se ajusten mas a sus necesidades.
En definitiva, en modo push se opera hacia adelante y en modo pull se ope-
ra hacia atras, desde el cliente final hasta el primer proceso.
Asi pues, con un adecuado sistema pull, sera la demanda quien atraera a la
producci6n y no la producci6n la que sera empujada (push) al cliente, como en
los sistemas convencionales, provocandose toda clase de desajustes, tal y como
hemos comentado.
Veamos ahara como implementar el sistema de arrastre o pull. La figura 5.2
esquematiza dicha operativa en la que, desde el cliente final -que tira del pro-
ducto-, se puede conocer lo que necesitara reponer el ultimo proceso, que lo
pide al anterior y asi sucesivamente.
CLIENTE
PROVEEDOR CENTRO DE ESTANTERiA

PRODUCCI6N CON PRODUCTO
Figura 5.2. Producci6n y distribuci6n pull
En efecto, en la figura 5.2 se observa que, cuando el cliente retira el produc-

to, queda un hueco en la estanteria con producto que indica lo que debe repo-
nerse. Asi pues, el hueco dejado por el material retirado debe generar un pedido
del mismo tipo y cantidad de producto para el centro de producci6n, mediante
un sistema de sefial (que luego comentaremos). Una vez elaborado el producto,
se envia de nuevo a la estanteria de donde lo pueda tamar el cliente, cerrando asi
el circuito. Con este sistema, siempre se acabara produciendo solo los productos
de los que ha habido demanda y, precisamente, en la cantidad demandada.
Con ello, sera la demanda quien atraeci (pull) a la producci6n y no la produc-
ci6n la que seci empujada (push) al cliente, como en los sistemas convencionales.
Ademas, la operativa pull ayuda a estabilizar la demanda ya que el consumi-
dor, si no se ve forzado en modo alguno, puede pedir cuando lo precisa. Por otra
parte, no habra necesidad de ofertas ni campafias, que no hacen otra cosa que
alterar el ritmo de la demanda. Asi pues, la demanda se «nivelara>>, lo que, sin
duda, facilitara iniciar la producci6n cuando dicha demanda se manifieste y, con
ello, sera mas facil alcanzar la gran flexibilidad exigida al sistema para adaptarse
de forma continua al consumidor. En el proximo epigrafe haremos una referen-

cia al concepto de «nivelado».
5.4. Tecnicas para Ia implementacion del flujo pull:

supermercados y FIFO. Kanban. Nivelado
El flujo-pull, es la orientaci6n basica de los procesos lean. Esto ha quedado in-

equivocamente establecido hasta ahara. Con el flujo se consigue enlazar direc-
tamente todas las actividades que han de conducir al cliente, hacienda de este el
objetivo principal y facilitando la eliminaci6n de todos los desperdicios que
podrian entorpecer, desviar y, con frecuencia, interrumpir la operativa en su
camino hacia el cliente. Con la operativa pull aseguraremos que este flujo de
actividades se concentre en lo que el cliente realmente demanda, en la medida
que lo demanda y cuando lo demanda.
Flujo-pull en Ia practica: supermercados y FIFO. Kanban
Para implantar el flujo-pull en la practica debemos superar los problemas que

pueden presentar estes dos aspectos de la operativa, tal como queda reflejado a
continuaci6n:
1) Por lo que se refiere al flujo, no siempre sera posible mantenerlo sin

interrupciones, a lo largo de todas las actividades que han de conducir
al cliente (y menos aun en los primeros intentos de una implantaci6n
lean). Habra puntas concretes en el flujo de producto en los que sea con-
veniente la existencia de cierto stock que evite interrupciones en el
mismo, que tambien pueden afectar al flujo aguas abajo. Problemas de
tiempos de ciclo demasiado distintos o de estabilidad de la operativa o
una distancia excesiva en la implantaci6n fisica, tiempos de preparaci6n,
problemas de calidad, mantenimiento u otros aun no resueltos pueden
ser las causas de tales interrupciones.
2) Por lo que se refiere a la operativa pull, producir lo que el cliente pide, en
la medida que lo pida y cuando lo pida, podra hacerse desde determina-
do punto del ftujo, aquel que suponga un tiempo total basta Ia entre-
ga del producto acabado inferior al plaza de entrega. Ello supone que
las operaciones previas a este punta han debido producir lo suficiente
para que en ei se halle lo necesario para la producci6n a entregar al clien-
te: de nuevo un stock a disposici6n del proceso a efectuar.
Asi pues, para llevar a cabo una operativa flujo-pull que se ajuste a los princi-
pios del lean management, normalmente se precisara la existencia de puntos con-
cretos en el fl.ujo, en los que se halle un determinado stock que, por supuesto, se
limitaci ala cuantia estrictamente necesaria para asegurar el flujo correcto.
Una variante de este stock controlado y limitado es el denominado super-
mercado, en referencia ala forma en que se desarrolla el suministro a los clientes
y el correspondiente reaprovisionamiento, en los supermercados tipicos de ali-
mentaci6n: los clientes retiran productos de las estanterias donde se hallan situa-
dos por tipos de producto y en cantidades limitadas. Luego basta con rellenar los
huecos dejados por los clientes con los productos correspondientes, con lo cual
el suministro se habra ajustado a la demanda.
En los supermercados, los huecos que dejan las unidades de producto retira-
das generan 6rdenes para que el proceso anterior elabore nuevas unidades como
las extraidas del supermercado y se realice la correspondiente reposici6n.
Como alternativa al flujo pull mediante supermercados, el stock necesario en
determinados puntos del flujo puede estar integrado por un conjunto de unida-
des de producto dispuestas en un orden concreto e invariable, el que mantenian
en el propio flujo, lo que no deja de ser una <<cola»: este sistema es el conocido
como FIFO (First In First Out). En este caso, el flujo de la producci6n se produ-
ce con una secuencia de unidades producto ya establecida que se mantiene
desde el proceso anterior hasta el que sigue al stock. Dado que la secuencia en la
que sercin procesados los productos ha podido ser preestablecida y respetada, no
sera necesario que el proceso posterior «tire» del anterior, puesto que debe elegir
la primera unidad que, enviada desde dicho proceso, se halla en la cola de pro-
ductos del FIFO.
Este procedimiento impide que el proceso aguas abajo pueda elegir el pro-
ducto mas conveniente a procesar cada vez (lo que si podia hacerse con el su-
permercado), pero, en cambio, permite una variedad muy elevada de producto,
lo que en un supermercado implicaria una gran cantidad de stock, aunque la
cantidad de cada variante de producto fuera muy pequeiia.
El FIFO sigue suponiendo un stock intercalado en el flujo, lo mismo que
el supermercado, pero permite que el flujo entre ambos procesos se manten-
ga de forma total y es el sistema ideal de entrega de producto entre procesos,
siempre y cuando no haya problemas para mantener la secuencia de unidades de
producto, es decir, que el proceso aguas abajo siempre pueda procesar, sin pro-
blemas, la primera unidad que le llegue.
Sin embargo, tanto el FIFO como el supermercado permiten absorber los
efectos de las interrupciones del flujo motivadas por las distintas razones
anteriormente expuestas, simplemente disponiendo de un pequeiio stock entre
procesos. Naturalmente, la magnitud de las interrupciones no podci sobrepasar las
posibilidades de absorci6n de las mismas que tenga el stock creado o, dicho de
otra manera, debeci determinarse el montante del stock de forma que se cubra el
maximo desajuste en el punto del proceso en el que se halle. Por ejemplo, si el
flujo de producto puede llegar a interrumpirse en un punto dado, durante un
maximo de treinta minutos, y el proceso que sigue opera con un ciclo de un mi-
nuto por unidad, un stock de al menos treinta unidades de producto (un minuto
por treinta unidades) antes del mismo permitira que este proceso no pare.
N aturalmente, to do ello es aplicable a las operaciones industriales y de ser-
vicios por igual. Asi, en un proceso de chequeo medico, en el que el «product0))
es una persona y el «stock)> es una acumulaci6n de personas en espera de recibir
el servicio, las diferencias entre las distintas pruebas a realizar en el fiujo de per-
sonas a chequear podran exigir puntos intermedios entre pruebas con una can-
tidad de personas en espera, bien sea en forma de una cola que mantenga el
orden (FIFO), cuando la prueba que sigue pueda tomar a cualquiera de las per-
sonas del fiujo, bien sea en una salita de espera (que actuarla como supermerca-
do), para que el proceso siguiente (por ejemplo, una radiografia que no fuera la
misma para cualquiera persona) pudiera elegir de la salita, a la persona que mas
se ajustara a sus disponibilidades.
Evidentemente, a medida que van reduciendose los montantes de las interrup-
ciones en el fiujo de actividades bacia el cliente de cualquier tipo de proceso, el
stock en los puntos del fiujo que lo precisen tambien debera disminuir e, incluso,
puede desaparecer, si desaparece tambien la causa de la inestabilidad en el fiujo.
Si bien el sistema FIFO no precisa orden alguna para conocer que unidad de
producto -entre las que contiene- corresponde procesar, los supermercados, en
cambio, necesitan una orden para decidir que unidad del supermercado va a
incorporarse al proceso que sigue y otra para indicar al proceso anterior que
debe reponer esta unidad. Ello se puede llevar a cabo mediante un sistema de
seiiales (al que antes hemos aludido) que, habitualmente, se concreta por medio
de unas tarjetas u otro sistema, que recibe la denominaci6n de kanban (enjapo-
nes, "tarjeta"). La tarjeta para retirar una unidad del supermercado recibe el
nombre de kanban de movimiento y la tarjeta que da la orden de producci6n para
reponer la unidad extraida del supermercado recibe el nombre de kanban de
produccion. La figura 5.3 ilustra este proceso.
CENTRO DE ESTANTER(A
PRODUCCI6N CON PRODUCTO
I ORDEN.
. PROI:UiCDN .
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I
,________
\
I
-- ''~ _,..--------,
CLIENTE
1
I
I
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I
I
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I
Tarjeta kanban
de pnMrniehto
Figura 5.3. lmplantaci6n de un sistema pull por medio de supermercados y kanban
Mas adelante, en la tercera parte del libra y a prop6sito de la implantaci6n

completa de un sistema lean por etapas, expondremos con detalle como opera
un sistema de seiiales kanban.
Nivelado
Los aspectos que acabamos de exponer, a prop6sito del establecimiento de un

fiujo-pull operative, han incidido especialmente en la problematica de la inesta-
bilidad del flujo. Sin embargo, hay otro aspecto importante a resolver, una vez
establecido un flujo regular e ininterrumpido: se trata de hacer operative, no
solo el fiujo, sino tambien el pull, lo que supone entregar la secuencia de produc-
tos que requiere la demanda y, ademas, hacerlo a tiempo (con la necesaria rapi-
dez de respuesta) y moviendo siempre lotes de producto lo mas pequeiios po-
sible.
Los problemas que puede suponer el alcanzar esos objetivos son los deriva-
dos de una demanda con fuertes fluctuaciones (sabre todo si pretende cubrir
una amplia variedad de producto) y el problema generado por el proceso de
todas las operaciones del flujo complete, cuando el tiempo total de proceso es
demasiado largo.
Veamos: si este tiempo fuera largo porque en el flujo intervinieran muchas
operaciones, podria resolverse intercalando supermercados, de manera que el
tiempo de respuesta real fuera el que va desde el ultimo supermercado hasta el
cliente (prescindiendo de los procesos situados aguas arriba de dicho supermer-
cado). En efecto, aunque la demanda tuviera fluctuaciones tales que fuera poco
menos que imprevisible, si se dispusiera de todas las variantes de producto en un
supermercado suficientemente cerca del cliente, se podria esperar a que se ma-
terializara la demanda, para iniciar la producci6n y, aun asi, entregar el producto
a tiempo.
Sin embargo, incluso con supermercados, podria haber situaciones en que
este planteamiento no resolviera correctamente la entrega del producto adecua-
do, en el momenta adecuado; por ejemplo, cuando la operaci6n que, con el
material tornado del supermercado, procesara el producto para entregarlo al
cliente fuera excesivamente larga y no se pudiera evitar el retraso en la entrega.
Ademas, aunque ella no ocurriera, el supermercado no siempre es una buena
opci6n, como, por ejemplo, cuando la variedad de producto es amplia o muy
amplia (que es, cada vez mas, la tendencia actual), ya que el supermercado pre-
cisa entonces mucho stock; la opci6n mas 16gica, ahara, seria un FIFO, pero este
tiene que decidir la secuencia de producto desde el inicio del flujo (no puede
hacerse en el propio FIFO), con lo que la rapidez de respuesta se veria igual-
mente comprometida.
Asi pues, hemos de plantearnos si podria operarse programando el primer
proceso, mover el producto hacia adelante y, pese a ella, poder entregar igual-
mente el producto que requiere el cliente y en la cantidad y momenta reque-

ridos. Puede parecer que, para ello, deberiamos estar abocados a operar en modo
tradicional en 1nasa y disponer de un autentico almacen en este proceso, para no
fallar (lo que acabaria pasando si trataramos de cubrir el cien por cien de las
variantes de producto con supermercados). Pero, nuevamente, la gesti6n lean
tiene una herranuenta que puede resolver bien la situaci6n: el nivelado de la
producci6n.
Con el nivelado, la soluci6n pasa por ir enviando desde el inicio del flujo (o
el ultilnO supermercado) unidades de producto de todos los tipos, en pequefias
cantidades, de 1nanera que siempre haya disponibles unidades del tipo
que se precise para el cliente final.
Se trata de que, de acuerdo con la filosofia lean de producir y mover el pro-
ducto en cantidades n1uy pequefias, se vaya produciendo una secuencia de los
distintos tipos de producto, en flujo (que se 1nantendria en los puntas en que un
FIFO cubriera posibles rupturas de dicho flujo), de forma que sistematicamen-
te fuera procesandose una unidad o un pequefio lote de cada variante de pro-
ducto. De esta forma, el cliente final siempre encontraria el producto que nece-
sitara con rapidez, ya que, al nusmo tiempo que desde la operaci6n inicial del
flujo se irian poniendo en proceso unidades de todas las variantes de producto,
estas irian apareciendo al final del proceso, con la misn1a secuencia y las mismas
cantidades, sin necesidad de que transcurriese todo el tie1npo de proceso para
que el cliente las recibiera. La figura 5.4 n1.uestra esta operativa, con una progra-
maci6n al inicio del flujo cmnpuesta de tres unidades de A, seguidas de una de
B y de dos de C, secuencia que luego se va repitiendo y que se compone de
cantidades proporcionales a la realidad del consun1.o final. Esta mis1na secuencia
se encuentra --silnultanean1ente- en forn1a de producto acabado al flnal del
proceso a disposici6n del cliente.
Programaci6n al inicio del flujo

~
CCBA AA CCBA AA ~
••• • ... 4 -------~ PROCESOMUYLARGO -------~ • • • .4, .4, 4 ))~
..J
(,)
Figura 5.4. La misma secuencia que inicia Ia producci6n se encuentra al final de Ia

misma
Asi pues, el nivelado pone en producci6n cantidades de las distintas variantes

de producto, no iguales, sino proporcionales al consumo real que, de cada una,
van hacienda los clientes -que la figura 5.4 1nanifiesta en forma de cantidades
distintas para A, B y C-, asegurando asi que encontraran las unidades requeridas
al final del proceso, en un lapso de tien1po nunimo. En esto consiste el nivelado
de Ia produccion, que, para n1ayor garantia aun, deberia ir acon1pafiado por un
nivelado de Ia demanda. En efecto, si el consumo real de los clientes va variando

constantemente, las cantidades que integran los pequefios lotes de cada variante
de producto deberian actualizarse continuamente. Esto podria evitarse si la de-
manda :fluctuara de forma moderada o apenas :fluctuara, es decir, si tambien se
hallara nivelada. Esto, que parece complejo y, sabre todo, que no este en manos
del productor, no es del todo asi. Si los productores no «maream> la demanda
con promociones y acciones de marketing similares, la demanda fluctuara mucho
menos de lo que se piensa.
En la tercera parte de esta obra, a prop6sito de la implantaci6n real del lean
management por etapas, expondremos como se lleva a cabo el nivelado, en sus
distintas variantes.
5.5. La mejora continua: un flujo cada vez mejor y mas pull
Finalmente, la secuencia integrada por los cuatro principios basicos del lean
management,
VALOR---+ FLUJO DE VALOR---+ FLUJO DE ACTIVIDADES---+ PULL
deberia estar sujeta a una mejora permanente, que constituiria un quinto
principia (puesto de manifiesto en la figura 5.1, en el centro, rodeado de los
otros cuatro principios). Ello implicara que, una vez establecidos los elementos
que constituyen los cuatro principios basicos -producto, flujo, procesos y pull-,
estos no se den como definitivos, aunque los creamos correctamente estableci-
dos; por el contrario y con el objetivo de mejorarlos mas y mas, se retomara
nuevamente la «rueda» de los cuatro principios, mejorando el producto y sus
prestaciones, el flujo de valor y el flujo de las actividades de los procesos (elimi-
nando nuevas despilfarros), y potenciando el tnodo de operar pull, el cual, a
medida que se mejoren los procesos del flujo, sera cada vez mas facil adoptarlo
plenamente y con mayor rapidez de respuesta.
Con ello, la eficacia de la in1plantaci6n y la eficiencia del sistema mejoraran
cada vez n1as, hacienda que el sistema productivo sea cada vez mas cmnpetitivo.
En efecto, a medida que el flujo se haga nlas regular, transparente y rapido, nue-
vas despilfarros quedaran al descubierto y podran ser eliminados. Y, a medida
que el flujo (y su feed-back) sea mas rapido y fluido, el pull abarcara un flujo de
procesos cada vez mayor, sin n1erma de la rapidez de respuesta.
El resultado acabara siendo un producto mucho mas adaptado a las nece-
sidades del cliente, producido a unos costes mucho menores, entregado
mucho mas rapidamente, con las existencias de todo tipo muy reducidas
y con una calidad muy superior.

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EL MODELO DE GESTIÓN LEAN:

La nota titulada “EL MODELO DE GESTIÓN LEAN: OJETIVOS Y PRINCIPIOS

Managua, Nicaragua, Mayo 2017.

El modelo de gesti6n lean:

Ellean management o gestion lean o ajustada (en version traducida) o, tambien,

5 .1. Principios basicos y caracteristicas del lean management

Mediante el lean management se obtienen productos y servicios con rapidez

Para alcanzar sus objetivos, la implementaci6n del lean management dispone

a) La eliminaci6n de los llamados desperdicios (o waste en terminologia

cion de procesos integrados por actividades que aiiadan valor al pro-

Figura 5.1. Principios basicos del lean management

• Valor: disefiar y entregar al cliente el producto 0 servicio que el espera y desea

cursos innecesarios, nos queda llevar a cabo la actividad co"espondiente, pero

A estos cuatro principios, podemos aiiadir un quinto, Ia mejora continua (tam-

5.2. Flujo de actividades

El sentido comun nos empuja a gestionar los procesos productivos elaborando

en gran des lotes y dividir la actividad en departamentos (casi) estancos es una

• La gran cantidad de manipulaciones del producto en proceso que en los

./ La operativa en pequefias cantidades entre elias, lo que evitaria la acu-

5.3. El sistema de arrastre o pull

Pull es un concepto lean que permite completar el desarrollo de la actividad de

Por el contrario, la operativa tradicional se efectua en modo push, de forma

PROVEEDOR CENTRO DE ESTANTERiA

Figura 5.2. Producci6n y distribuci6n pull

En efecto, en la figura 5.2 se observa que, cuando el cliente retira el produc-

de forma continua al consumidor. En el proximo epigrafe haremos una referen-

5.4. Tecnicas para Ia implementacion del flujo pull:

El flujo-pull, es la orientaci6n basica de los procesos lean. Esto ha quedado in-

Flujo-pull en Ia practica: supermercados y FIFO. Kanban

Para implantar el flujo-pull en la practica debemos superar los problemas que

1) Por lo que se refiere al flujo, no siempre sera posible mantenerlo sin

Figura 5.3. lmplantaci6n de un sistema pull por medio de supermercados y kanban

Mas adelante, en la tercera parte del libra y a prop6sito de la implantaci6n

Los aspectos que acabamos de exponer, a prop6sito del establecimiento de un

mente el producto que requiere el cliente y en la cantidad y momenta reque-

Programaci6n al inicio del flujo

Figura 5.4. La misma secuencia que inicia Ia producci6n se encuentra al final de Ia

Asi pues, el nivelado pone en producci6n cantidades de las distintas variantes

nivelado de Ia demanda. En efecto, si el consumo real de los clientes va variando

5.5. La mejora continua: un flujo cada vez mejor y mas pull

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