Proyecto Gaes 7 (Reparado)

DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA FREDDY PELUQUERÍA V.P. UBICADA EN EL BARRIO

GRANCOLOMBIANO LOCALIDAD KENNEDY DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES
DYLAN NICOLAS MUÑOZ RODRIGUEZ

HEIDY NATALI ROBAYO QUINTERO
YENSI DAYANA RODRIGUEZ RODRIGUEZ
LAURA VALENTINA VARGAS CARRIÓN
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTION EMPRESARIAL
FICHA 2246850 RUTA No.01
BOGOTÁ
2021
DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA
EMPRESA FREDDY PELUQUERÍA V.P. UBICADA EN EL BARRIO GRAN
COLOMBIANO LOCALIDAD KENNEDY DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES
DYLAN NICOLAS MUÑOZ RODRIGUEZ

HEIDY NATALI ROBAYO QUINTERO
YENSI DAYANA RODRIGUEZ RODRIGUEZ
LAURA VALENTINA VARGAS CARRIÓN
Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial
Instructor para el Proyecto Formativo

Oscar Rodolfo Pérez Vargas
Administrador de Empresas Esp.Magíster en Análisis de Problemas Político,
Económicos e Internacionales Contemporáneos
Instructor para el proyecto formativo
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPITAL
COORDINACIÓN ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FICHA 2246850 RUTA No.01
BOGOTÁ
2021
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, 08 de febrero de 2021
Dedicatoria
-Dedico este proyecto principalmente al SENA por esta oportunidad de adquirir

nuevos conocimientos, a nuestro instructor Oscar Rodolfo Pérez Vargas por
brindarnos y enseñarnos todos sus conocimientos, a mis padres por todo el apoyo,
y en especial a mi GAES por ayudarme en cada momento en el que necesite una
mano amiga. A todos ellos muchas gracias.
-Dedico el trabajo a los cuatro integrantes de mi familia por el apoyo incondicional

en cualquier proyecto que desee realizar en mi vida, y dándome su más sincero
amor. Al SENA por brindarme esta oportunidad de empezar a crear mi futuro
ofreciéndome las bases para adquirir nuevos conocimientos.
-Dedico este proyecto principalmente a mi familia, a ellos gracias porque por ellos
soy quien soy y estoy donde estoy. Al SENA por esta oportunidad de adquirir
mejores conocimientos y extender mi perfil profesional.
-Dedico este proyecto a mis padres que me han formado como persona y que
cada día demuestran su apoyo incondicional hacia cada parte de mi proyecto
formativo, al SENA por darme la oportunidad de crecer como persona en el mundo
laboral al mismo tiempo que adquiero nuevos conocimientos.
Agradecimiento
- Agradezco a mis instructores por brindarme sus conocimientos en el ámbito

administrativo y por ayudarme en cada momento que los necesite. A mis padres
por su apoyo incondicional y por estar en todos los momentos en que necesite de
su ayuda. A mi GAES por su colaboración en cada instante en que se requirió de
su ayuda y al SENA por esta gran oportunidad de extender mis conocimientos y
perfil profesional.
-Agradezco a mis cuatro compañeras de mi grupo de GAES por su buen trabajo

en equipo, por aportar ideas y retro alimentándonos con los conocimientos que
tenemos y aplicarlos de manera grupal en cualquier trabajo que se realice, a los
instructores que nos están formando para ser seres profesionales y autónomos.
- Principalmente agradezco a mis instructores ya que fueron de gran ayuda para

poder finalizar mi proceso de aprendizaje, de igual manera le quiero agradecer a
mis compañeros de GAES por brindarme la ayuda en los momentos requeridos y
como factor más relevante agradecerle a mi familia en primer lugar por su apoyo
afectivo y económico.
-Agradezco a mi familia por su apoyo e incondicionalidad en el transcurso de este

proyecto e igualmente a mi grupo de GAES por el constante trabajo en grupo y por
último a mi instructor Oscar Rodolfo Pérez Vargas por su acompañamiento en
cada fase del proyecto.
CONTENIDO
Pág.
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 20
2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 22
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 22
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 23
4 OBJETIVOS 24
4.1 OBJETIVO GENERAL 24
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24
5 JUSTIFICACIÓN 25
6 MARCO REFERENCIAL 26
6.1 MARCO TEÓRICO 26
6.2 MARCO CONCEPTUAL 26
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 27
6.4 MARCO TEMPORAL 28
6.5 MARCO LEGAL 28
7 DISEÑO METODOLÓGICO 29
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 29
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 29
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 30

7.3.1 Fuentes primarias 30
7.3.2 Fuentes secundarias 30
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 30
7.5 VARIABLES 30
7.6 DISEÑO MUESTRAL 31

7.6.1 Población interna del estudio 31
7.6.2 Población externa del estudio 31
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación 34
7.6.4 Presupuesto de la investigación 36
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 37
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 37

8.1.1 Enfoque clásico de la administración. 37
8.1.2 Enfoque humanista de la administración 39
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración 40
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización 42
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración 43
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración 45
8.1.7 Enfoque situacional 50
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 52
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 59
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 59

9.1.1 Factor económico 59
9.1.2 Factor político - legal 61
9.1.3 Factor socio - cultural 63
9.1.4 Factor tecnológico 64
9.1.5 Factor ambiental 65
9.2 MICROENTORNO 66
9.2.1 Entidades reguladoras 66
9.2.2 Proveedores 67
9.2.3 Clientes 68
9.2.4 Competidores 69
9.2.4.1 Competidores directos 69
9.2.4.2 Competidores indirectos 70
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 70
9.4 SISTEMA ABIERTO 72
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 74
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 78
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 80

9.8 CADENA DE VALOR 81
10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 84
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 84
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 84
11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 102
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 102
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 103
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 107
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 110
12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 110
12.2 MATRIZ DE PELIGROS 111
12.3 SG-SST 119
12.4 COPASST 121
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 121
13 GESTIÓN DE MERCADOS 123
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 124
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 125
13.4 TIPOS DE MERCADO 134
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 136
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO 138
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO 138
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO 141

14 GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES 148
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL CLIENTE EXTERNO

148
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE 156
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES 158
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA: 160

. 167
15 GESTIÓN DE MERCADEO 174
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN 174
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O SERVICIO 174
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO 174
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN 174
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA: 174
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX) 175
15.7 PLAN DE MERCADEO 175
15.8 EVENTO 175
16 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 176
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA UNIDAD

PRODUCTIVA 176
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS 176
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS 176

16.3.1Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto. 176
16.3.2Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ. 176
16.3.3Clasificación y codificación de inventarios 176
16.4 PLAN DE ACCIÓN 176
17 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 177
17.1 FUNDAMENTOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS 177
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA 194

17.2.1. INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DE MATEMÁTICA FINANCIERA. 194
17.2.2POLÍTICA DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO. 195
17.2.3ESCENARIOS FINANCIEROS. 195
17.2.4. MEDICIÓN Y RECONOCIMIENTO DE TRANSACCIONES DE EFECTIVO 199
17.2.4MEDICIÓN Y RECONOCIMIENTO DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS 202
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 207

17.3.1Instrumento diagnóstico de propiedad planta y equipo 207
17.3.2Política de depreciación 207
17.3.3Cálculo de la depreciación 208
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS 208

17.4.1Contrato de trabajo 208
17.4.2Nómina 208
17.4.3Administración del gasto 209
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS 209

17.5.1Instrumento de recolección de información 209
17.5.2Kardex 209
17.5.3Reconocimiento del inventario 209
17.5.4Impuestos 210
17.5.5Recomendaciones de impuestos 210
17.5.6Carga tributaria aproximada 210
17.5.7Análisis factura de venta 210
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE 210

17.6.1Instrumento de recolección de información 210
17.6.2Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica 211
17.7 ESTADOS FINANCIEROS. 211
17.8 ANALISIS FINANCIERO 211

17.8.1Análisis vertical y horizontal de balance general 211
17.8.2Análisis vertical y horizontal del estado de resultados 212
17.8.3Razones financieras 212
18 PRESUPUESTOS 212
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS 212
18.3 GASTOS 213

18.3.1Instrumento de recolección de información de gastos. 213
18.3.2Presupuesto de gastos 213
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 213
19 GESTIÓN ESTRATÉGICA 214

19.1 MATRICES 214
19.1.1Matriz EFE 214
19.1.2Matriz EFI 214
19.1.3Matriz MPC 214
19.1.4Matriz DOFA 215
19.1.5Matriz PEYEA 215
19.1.6Perspectivas 215
19.1.7Mapa matricial diagnóstico 215
19.1.8Relación de estrategias, objetivos e iniciativas 215
19.1.9Indicadores 215
19.1.10 Mapa estratégico 215
19.1.11 Cuadro de mando integral 215
20. CONCLUSIONES 217
RECOMENDACIONES 218
BIBLIOGRAFÍA 218
WEBGRAFÍA 219
ANEXOS 221
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA................................................................................19

TABLA 2 MARCO LEGAL......................................................................................................................................27
TABLA 3 DISEÑO MUESTRAL..............................................................................................................................30
TABLA 4 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS.......................................................................32
TABLA 5 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN................................................................33
TABLA 6 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN...................................................................34
TABLA 7 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN................................................................34
TABLA 8 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................................35
TABLA 9 TEORÍA CIENTÍFICA...............................................................................................................................36
TABLA 10 TEORÍA CLÁSICA.................................................................................................................................36
TABLA 11 TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS...................................................................................................37
TABLA 12 TEORÍA NEOCLÁSICA..........................................................................................................................38
TABLA 13 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS..................................................................................39
TABLA 14 TEORÍA DEL MODELO BUROCRÁTICO................................................................................................40
TABLA 15 TEORÍA ESTRUCTURALISTA................................................................................................................41
TABLA 16 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.......................................................................................................41
TABLA 17 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................................................................43
TABLA 18 TEORÍA DE SISTEMAS.........................................................................................................................44
TABLA 19 TEORÍA CIBERNÉTICA.........................................................................................................................45
TABLA 20 TEORÍA MATEMÁTICA........................................................................................................................46
TABLA 21 TEORÍA CONTINGENCIAL....................................................................................................................47
TABLA 22 TEORÍA SITUACIONAL.........................................................................................................................48
TABLA 23 TOC- TPM...........................................................................................................................................49
TABLA 24 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES....................................................................................................50
TABLA 31 PROVEEDORES....................................................................................................................................65
TABLA 32 COMPETIDORES.................................................................................................................................67
TABLA 33 PROCESO ADMINISTRATIVO..............................................................................................................71
TABLA 34 POLÍTICA DE INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO...................................................................82
TABLA 35 POLÍTICA DE FORMACIÓN O DESARROLLO........................................................................................83
TABLA 36 POLÍTICA DE EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO.........................................................................84
TABLA 37 CRONOGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO............................................................................99
TABLA 38 PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO DE DIRECCIÓN.......................................................................101
TABLA 39 PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO DE ESTABILIDAD....................................................................103
TABLA 40 PLAN DE INCENTIVO.........................................................................................................................106
TABLA 41 FACTORES FÍSICOS............................................................................................................................109
TABLA 42 FACTORES QUÍMICOS.......................................................................................................................109
TABLA 43 FACTORES BIOLÓGICOS....................................................................................................................110
TABLA 44 FACTORES PSICOSOCIALES...............................................................................................................110
TABLA 45 FACTORES BIOMECÁNICOS..............................................................................................................111
TABLA 46 CONDICIONES DE SEGURIDAD.........................................................................................................111
TABLA 47 FACTORES DE INCENDIOS O EMERGENCIAS....................................................................................112
TABLA 48 FENÓMENOS NATURALES................................................................................................................113
TABLA 49 MATRIZ DE RIESGOS Y PELIGROS.....................................................................................................113
TABLA 50 ESTRUCTURA, PROCESO Y GESTIÓN................................................................................................119
TABLA 51 ELASTICIDAD SERVICIO DE CORTE DE CABELLO...............................................................................125
TABLA 52 ELASTICIDAD SERVICIO DE MANICURA............................................................................................126
TABLA 53 ELASTICIDAD SERVICIO DE DEPLIACIÓN...........................................................................................127
TABLA 54 ELASTICIDAD SERVICIO DE EXFOLIACIÓN FACIAL............................................................................128
TABLA 55 ELASTICIDAD SERVICIO DE KERATINA..............................................................................................129
TABLA 56 CUANTIFICACIÓN LOCALIDAD DE KENNEDY....................................................................................136
TABLA 57 CUANTIFICACIÓ CONSUMIDORES DE 15-29 AÑOS..........................................................................136
TABLA 58 CUANTIFICACIÓN BARRIO GRAN COLOMBIANO DE KENNEDY........................................................137
TABLA 59 CUANTIFICACIÓN MERCADO TOTAL................................................................................................137
TABLA 60 CUANTIFICACIÓN MERCADO OBJETIVO...........................................................................................137
TABLA 61 CUANTIFICACIÓN MERCADO POTENCIAL........................................................................................137
TABLA 62 ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE PREGUNTA 1...............................................................................146
TABLA 71 CUADRO DIAGNOSTICO...................................................................................................................154
TABLA 72 CRONOGRAMA PLAN DE ACCIONES SERVICIO AL CLIENTE.............................................................156
TABLA 73 DATOS DE LOS CLIENTES..................................................................................................................157
TABLA 74 LISTA DE CLIENTES A LOS QUE SE DIRIGE EL PROGRAMA...............................................................159
TABLA 75 DESCUENTOS DE LA EMPRESA.........................................................................................................162
TABLA 76 PUNTOS DE LA EMPRESA................................................................................................................162
TABLA 77 PRESUPUESTO PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN.................................................................................171
TABLA 78 INDICADORES DE MERCADEO..........................................................................................................180
TABLA 79 FICHA TECNICA DEL EVENTO............................................................................................................182
TABLA 80 PRESUPUESTO EVENTO....................................................................................................................187
TABLA 81 DISEÑO DE LA PROGRAMACIÓN......................................................................................................187
TABLA 82 MODELO EOQ...................................................................................................................................191
TABLA 83 MODELO A, B, C................................................................................................................................192
TABLA 84 PLAN DE ACCIÓN..............................................................................................................................195
TABLA 85 CARACTERIZACIÓN CONTABLE DE LA EMPRESA..............................................................................198
TABLA 86 ELEMENTOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS...................................................................................201
TABLA 87 RESPONSABILIDADES TRIBUTARIOS DEL CONTRIBUYENTE.............................................................203
TABLA 88 REQUISITOS IVA................................................................................................................................203
TABLA 89 CONDICIONES PARA SER DECLARANTE DE RENTA PERSONA NATURAL.........................................204
TABLA 90 REQUISITOS DECLARACIÓN DE RENTA.............................................................................................205
TABLA 91 REQUISITOS TRIBUTARIOS...............................................................................................................206
TABLA 92 REQUISITOS DE LA FACTURA ELECTRONICA EN COLOMBIA............................................................211
TABLA 93 APLICACIÓN CONCEPTOS CONTABLES.............................................................................................212
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS......................................................................................................................23
FIGURA 2:MAPA DE LA LOCALIDAD DE KENNEDY..............................................................................................28
FIGURA 3: UBICACIÓN DE LA EMPRESA.............................................................................................................28
FIGURA 4 CLIENTES MUESTRA............................................................................................................................32
FIGURA 5 CENSO COMPETIDORES.....................................................................................................................33
FIGURA 6 CENSO PROVEEDORES........................................................................................................................33
FIGURA 7 SISTEMA ABIERTO DE LA EMPRESA...................................................................................................72
FIGURA 8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................79
FIGURA 9 CADENA DE VALOR.............................................................................................................................80
FIGURA 10 POLÍTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO............................................................................87
FIGURA 11 ESQUEMA GRAFICO DE SUBPROCESOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO................................88
FIGURA 12 INFORME DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS..........................................................................................91
FIGURA 13 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN........................................................................................................92
FIGURA 14 INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN..........................................................................................................93
FIGURA 15 CONTRATACIÓN, CAPACITACIÓN.....................................................................................................94
FIGURA 16 FLUJOGRAMA PROCESOS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO............................................................96
FIGURA 17 FLUJOGRAMA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO................................................................................98
FIGURA 18 CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN................................................................................................100
FIGURA 19 INDICADORES DE TALENTO HUMANO...........................................................................................110
FIGURA 20 NEGOCIO DE PELUQUERÍAS EN COLOMBIA...................................................................................125
FIGURA 21 ELASTICIDAD SERVICIO DE CORTE DE CABELLO.............................................................................128
FIGURA 22 ELASTICIDAD SERVICIO DE MANICURA..........................................................................................129
FIGURA 23 ELASTICIDAD SERVICIO DE DEPILACIÓN.........................................................................................130
FIGURA 24 ELASTICIDAD SERVICIO DE EXFOLIACIÓN FACIAL..........................................................................131
FIGURA 25 ELASTICIDAD SERVICIO DE KERATINA............................................................................................132
FIGURA 26 GRAFICA ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO PREGUNTA 1...........................................................141
FIGURA 32 ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO PREGUNTA 7..........................................................................144
FIGURA 35 GRAFICA ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO PREGUNTA 10.........................................................146
FIGURA 36 GRAFICA ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE PREGUNTA 1..............................................................149
FIGURA 45 PAGINA WEB DE LA EMPRESA. .....................................................................................................162
FIGURA 46 PAGINA DE FACEBOOK DE LA EMPRESA........................................................................................163
FIGURA 47 TARJETA..........................................................................................................................................165
FIGURA 48 CATALOGO.....................................................................................................................................169
FIGURA 49 MARCA...........................................................................................................................................175
FIGURA 50 CRONOGRAMA MARKETING..........................................................................................................181
FIGURA 51PRESUPUESTO PLAN DE MARKETING.............................................................................................182
FIGURA 52 FLUJOGRAMA EVENTO...................................................................................................................184
FIGURA 53 LUGAR DEL EVENTO.......................................................................................................................186
FIGURA 54 PUBLICIDAD EVENTO......................................................................................................................187
FIGURA 55 ORGANIGRAMA EVENTO...............................................................................................................188
FIGURA 56 LOGO Y NOMBRE DEL EVENTO......................................................................................................188
FIGURA 57 INVITACIONES EVENTO..................................................................................................................190
FIGURA 58 ANALISIS ABC..................................................................................................................................195
FIGURA 59 CODIGO MASCARILLA FACIAL........................................................................................................196
FIGURA 60 CODIGO ACONDICIONADOR..........................................................................................................196
FIGURA 61 CODIGO ESMALTE DE UÑAS...........................................................................................................196
FIGURA 62 CODIGO TINTE PARA EL CABELLO..................................................................................................197
FIGURA 63 CICLO CONTABLE............................................................................................................................202
FIGURA 64 FACTURA DE VENTA.......................................................................................................................212
FIGURA 65 INTERES SIMPLE Y COMPUESTO....................................................................................................217
FIGURA 66 TASAS.............................................................................................................................................218
FIGURA 67 AMORTIZACIÓN..............................................................................................................................218
FIGURA 68 SOPORTE DE CONTABILIDAD ACTA DE CONSTITUCIÓN.................................................................222
FIGURA 69 COMPROBANTE DE CONTABILIDAD...............................................................................................223
FIGURA 70 SOPORTE DE CONTABILIDAD.........................................................................................................224
FIGURA 71 SOPROTE CONTABLE PRESTAMO...................................................................................................225
FIGURA 72 COMPROBANTE CONTABLE PRESTAMO........................................................................................226
FIGURA 73 COMPROBANTE OCTUBRE.............................................................................................................227
FIGURA 74 COMPROBANTE DE EGRESO OCTUBRE..........................................................................................228
FIGURA 75 COMPROBANTE DE EGRESO NOVIEMBRE.....................................................................................229
FIGURA 76 EJERCICIO 1 PPYE............................................................................................................................230
FIGURA 81 HORAS EXTRAS...............................................................................................................................238
FIGURA 82 LUQUIDACIÓN NOMINA.................................................................................................................239
FIGURA 83 RETENCIÓN EN LA FUENTE.............................................................................................................239
FIGURA 84 CAUSACIÓN NOMINA.....................................................................................................................240
FIGURA 85 DESPRENDIBLE NOMINA................................................................................................................241
FIGURA 86 PLANTILLA PILA..............................................................................................................................243
FIGURA 87 PAGO DE TERCEROS.......................................................................................................................244
FIGURA 88 PUBLICAMOS S.A............................................................................................................................246
FIGURA 89 ARRIENDO......................................................................................................................................247
FIGURA 90 MANTENIMIENTO..........................................................................................................................247
FIGURA 91 POLIZA SEGURO..............................................................................................................................248
FIGURA 93 KARDEX...........................................................................................................................................252
FIGURA 93 CONTABILIZACIÓN..........................................................................................................................252
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A CÁMARA DE COMERCIO DE LA EMPRESA.........................................................................................272

ANEXO B RUT DE LA EMPRESA.........................................................................................................................273
ANEXO C ENCUESTA PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN......................................................................................274
ANEXO D ENTREVISTA DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO............................................................................275
ANEXO E ENTREVISTA TALENTO HUMANO......................................................................................................278
ANEXO F DESCRIPCIÓN DE CARGOS.................................................................................................................280
ANEXO G RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN........................................................................................................283
ANEXO H INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN..........................................................................................................286
ANEXO I CONTRATO DE TRABAJO....................................................................................................................288
ANEXO J FORMATO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN..........................................................291
ANEXO K PROGRAMA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN................................................................................294
ANEXO L FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL..................................................................295
ANEXO M ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS..................................................................................298
ANEXO N DIAGNOSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................................................300
ANEXO O INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN SG-SST........................................................................................302
ANEXO P OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD.................................................303
ANEXO Q POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO........................................................................304
ANEXO R ACCION PREVENTIVA Y CORRECTIVA................................................................................................305
ANEXO S ACTA NOMBRAMIENTO DEL VIGÍA...................................................................................................306
ANEXO T ENTREVISTA MERCADEO...................................................................................................................307
ANEXO U ENCUESTA MICROENTORNO............................................................................................................308
ANEXO V ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO..................................................................................................309
ANEXO W ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE.....................................................................................................314
ANEXO X ENCUESTA MARKETING....................................................................................................................315
ANEXO Y POLÍTICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS.................................................................................................317
ANEXO Z POLÍTICAS DE DESCUENTOS O PLAZOS DE PAGO.............................................................................318
ANEXO AA ENTREVISTA INVENTARIOS.............................................................................................................319
ANEXO BB ENCUESTA FUNDAMENTOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS..............................................................322
ANEXO CC RUT..................................................................................................................................................325
ANEXO DD CAMARA DE COMERCIO.................................................................................................................326
ANEXO EE POLITICAS CONTABLES....................................................................................................................329
ANEXO FF ENTREVISTA MATEMATICA FINANCIERA........................................................................................343
ANEXO GG POLITICAS DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO...............................................................346
ANEXO HH ENTREVISTA PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO................................................................................352
ANEXO II POLÍTICAS PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO......................................................................................355
ANEXO JJ INSTRUMENTO DIAGNOSTICO CONTRATO DE TRABAJO.................................................................360
ANEXO KK CONTRATO DE TRABAJO A TERMINO INDEFINIDO.........................................................................363
ANEXO LL INSTRUMENTO RECOLECCIÓN PASIVOS Y GASTOS.........................................................................365
ANEXO MM INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS............367
RESUMEN
En el proyecto presentado se hizo un seguimiento a la PYMES seleccionada que

fue Freddy peluquería V.P esto con la finalidad de identificar las falencias en el
proceso administrativo y con el fin de poder aportar una solución donde se
implementen los procesos de manera correcta, con el fin de contribuir al correcto
manejo de la empresa mientras aplicamos lo aprendido durante el proceso
formativo de análisis, planeación, ejecución y evaluación. Se consideró tener en
cuenta características y conceptos que se pudieron utilizar en la planeación
estratégica; con base a esto la investigación tomó el rumbo a desarrollar cuatro
fases: investigación de mercados con el fin de determinar tendencias de consumo
en Bogotá, evaluando también áreas internas y el comportamiento del consumidor,
en la siguiente se logró identificar fortalezas y debilidades, y de la misma manera
amenazas y oportunidades por medio de la ejecución de diagnósticos internos y
externos pertinentes al manejo de información, influyendo así en su labor
comercial estableciendo propuestas para el acondicionamiento de cada unidad
productiva, usando estrategias de planeación e investigación se indagó la forma
de tener medios adecuados para el mejor desarrollo, participación y
posicionamiento de la empresa en el mercado, donde al final se estructuro el
proyecto organizacional ,operativo de análisis financiero y de contingencia para
todas la áreas en la organización.
INTRODUCCIÓN
A continuación vamos a partir de la gestión empresarial, donde realizaremos una

gestión para lograr los objetivos organizacionales, vamos a aplicar diferentes
procesos para determinar los problemas organizacionales de la PYMES que
afecten al desempeño e impidan un buen desarrollo de la misma, para así poder
aprovechar al máximo todos los recursos de la empresa contemplando buenas
ganancias y reducción de costos sin dejar de lado nunca al cliente, al mismo
tiempo que damos acompañamiento en la implementación de las soluciones para
conseguir mejoras significativas en la organización.
En la gestión empresarial encontramos diferentes actividades y personas que
ayudara a mejorar la productividad y competitividad en una empresa o negocio,
considerando que para que una gestión sea optima se deberá hacer
correctamente la identificación de los problemas y las soluciones estratégicas,
existen cuatro funciones fundamentales en la administración que la empresa
deberá cumplir para su gestión eficiente y buenos resultado, la planificación donde
se combinan los actuales recursos para producir nuevos proyectos, después
encontramos la organización que es vital para agrupar los recursos con los cuenta
la empresa y así aprovecharlos y por ultimo esta la comunicación ya que una
buena comunicación entre los administradores y los empleados ayudara a un buen
clima de trabajo aumentando la eficacia y el control de la gestión nos permite por
ultimo cuantificar el progreso.
1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
De acuerdo con la ley 905 de 2004 y 590 de 2000, Código del Comercio
(MiPymes) la empresa cumple con los requerimientos y requisitos necesarios para
ser utilizada como proyecto de investigación.
Por medio de la siguiente tabla, se presenta la información principal de la
empresa:
TABLA 1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

Nombre de la empresa Freddy Peluquería V. P
Propietario Freddy Pérez Castro
NIT 85451155
Dirección Cra 79 #40-22 sur
Sector económico Sector terciario- servicios
Actividad económica Peluquería y otros tratamientos de

belleza
Número de trabajadores 5
HISTORIA
La empresa se crea el 08 del mes de mayo de 1997 en el barrio Gran Colombiano

en la localidad de Kennedy, por la necesidad de crear propia empresa con el
impulso del emprendimiento. El dueño de la empresa, Freddy Pérez Castro, inició
prestando sus servicios en otros establecimientos de embellecimiento personal.
Con el paso del tiempo crece su interés de realizar propia empresa para esto se
especializa en el tratamiento y embellecimiento capilar, mientras simultáneamente
seguía laborando en otra empresa del mismo ente. Logra reunir tres millones que
fueron su capital inicial para dar así lugar a Freddy Peluquería v.p montando su
propia empresa y haciendo todos los trámites para su propia firma.
El capital de inicio para la empresa fue de 3 millones, los cuales se consiguieron

por medio de ahorros del dueño de la empresa, que se invirtieron en maquinaria y
equipos y establecimiento. Para efectos de cámara y comercio solo se registran
los 3 millones de capital inicial. La empresa inicia con 6 trabajadores, que salieron
de otros establecimientos para laborar con Freddy Peluquería V.P.
A la fecha solo hay cinco trabajadores, incluyendo al propietario.
ANEXO A CÁMARA DE COMERCIO DE LA EMPRESA
ANEXO B RUT DE LA EMPRESA

2 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
La empresa Freddy Peluquería fue escogida por el GAES, dado su trayectoria y

que cumple con las especificaciones dadas por el SENA para aplicarla como
unidad de estudio. Adicionalmente una de las compañeras del GAES tiene
cercanía con el propietario del establecimiento facilitando el acceso a la
información para llevar a cabo la investigación. Para realizar el diagnóstico, fue
utilizada la herramienta de Cuestionario, el cual fue aplicado al Sr Pérez Castro,
Freddy propietario de la empresa donde se divide la misma por áreas funcionales,
determinando sus falencias de la siguiente manera:
Falta de organización archivística pues tiene mal control de los insumos y medios
de registro es decir no generan hoja de control de inventarios, no cuentan con
soportes contables de pagos de compra de productos por lo que no permite
generar un buen análisis de los recaudos y presentan un mal manejo de pago a
los empleados pues no generan desprendibles de nómina.
3 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa tiene falencias en todas sus áreas, por esto aplicamos diferentes
técnicas e instrumentos de investigación, como la encuesta y la lista de chequeo
para así poder determinar los procedimientos que se puedan aplicar, en pro de las
mejoras y de manera directa contribuir a la estabilidad de esta, a continuación,
veremos la encuesta aplicada al dueño de la empresa.
ANEXO C ENCUESTA PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
FIGURA 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS
3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo contribuir a que la gestión administrativa de la empresa Freddy periquería

V. P ubicada en el barrio Gran Colombiano localidad de Kennedy de la ciudad de
Bogotá, mejore su desempeño?
4 OBJETIVOS
4.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar procedimientos de gestión administrativa a partir de la aplicación de

instrumentos de recolección de información que contribuyan a que la empresa
Freddy Peluquería V.P ubicada en el barrio Gran Colombiano localidad Kennedy
de la ciudad de Bogotá, mejore su desempeño.
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar la unidad productiva Freddy Peluquería V.P, teniendo en cuenta

su naturaleza jurídica, tamaño, objeto social, actividad y sector económicos al que
pertenece.
 Realizar el diagnóstico externo e interno de la unidad productiva objeto de

estudio, aplicando herramientas administrativas
 Elaborar las propuestas viables para las diferentes áreas de gestión

(Mercadeo, finanzas, contabilidad, talento humano, producción e inventarios) y
procesos de la unidad administrativa, que contribuyan a un desarrollo eficiente de
la misma.
 Establecer indicadores de gestión que contribuyan a la elaboración del mapa

estratégico y Cuadro de Mando integral de la empresa Freddy Peluquería V.P.
5 JUSTIFICACIÓN
Se presenta este proyecto formativo, ya que, como Tecnólogos en Gestión

Empresarial, estamos en la capacidad de diseñar, implementar y desarrollar
estrategia de negocios, las cuales servirán a la empresa Freddy Peluquería y a su
Gerencia, para determinar las bases faltantes en la misma.
Diseñar la plataforma estratégica y buscar que la empresa la implemente para

mejorar su productividad, de forma coherente y coordinada, ayuda en la creación
de conciencia respecto a la importancia de la ejecución ordenada de los
direccionamientos y propósitos de la empresa, trabajando directamente en sus
áreas funcionales, con lo cual optimizará la organización de sus procesos
operativos y financieros, mejorando la percepción de los clientes actuales y los
futuros, la confianza en los servicios prestados y la rentabilidad para el crecimiento
económico de la unidad productiva. Para el empresario y los empleados, la
productividad y la solidez de la empresa dentro de todos sus procesos genera un
nivel de confianza y pertenencia de la compañía, aumentando de manera directa
el crecimiento y fortalecimiento de esta.
6 MARCO REFERENCIAL
6.1 MARCO TEÓRICO
Para fundamentar el proyecto, se buscan bases en las Teorías de la

administración, de las cuales se da un breve resumen a continuación:
En los últimos años, las peluquerías tradicionales han ido desapareciendo de las
ciudades españolas, pero parece que actualmente están viviendo un
resurgimiento, hecho totalmente explicable debido a la gran cantidad de servicios
ofrecidos actualmente y a una cada vez mayor preocupación por la estética por
parte de los hombres.
Las nuevas peluquerías obviamente no son igual que las tradicionales, ahora
tienen sistemas mucho más modernos para realizar los tintes, y obviamente no
sólo ofrecen este servicio. “Las peluquerías siempre han existido, pero hace un
tiempo empezó a gestarse un movimiento mayor un ejemplo –cuenta Javier
Humberto Díaz, director de Mad Men, ubicada en el norte de Bogotá–. Todo por la
necesidad de abrir negocios para corte de pelo y demás”.
En Bogotá, por ejemplo, están tanto en zonas exclusivas como en populares: en el
norte, en Chapinero, a lo largo de la Caracas y en localidades como Bosa o
Kennedy.
6.2 MARCO CONCEPTUAL
La investigación se origina debido a la problemática de falta de conocimiento por

parte de los propietarios de las peluquerías.
Son pocas las peluquerías que tienen una organización y una actividad contable,
ya que son establecimientos que no están obligados a llevar contabilidad y en
base a eso hacen la creación de una empresa para generar ingresos, además de
ejercer lo adecuadamente aprendido en el ámbito de la belleza, que no es nada
fácil. Sin embargo, muchos de los propietarios desconocen la importancia de llevar
una contabilidad ya sea de forma anual o sistematizada. El resultado ha de ser
satisfactorio ya que la gran mayoría de los establecimientos se concientizaron y
están dispuestos a el cambio para el mejoramiento de la empresa. Por medio de la
investigación recolectaremos los datos para adquirir nuevos conocimientos de la
situación y así comenzar un análisis más detallado sobre las problemáticas de
cada área elaborando un conjunto de técnicas para mejorar el servicio.
6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO
FIGURA 2:MAPA DE LA LOCALIDAD DE KENNEDY
FIGURA 3: UBICACIÓN DE LA EMPRESA

6.4 MARCO TEMPORAL
A continuación, indicamos la duración de la investigación y las fases del proyecto.

.
Fase de análisis: 25 de enero al 26 de marzo
Fase de planeación: 27 de marzo a 28 de mayo
Fase de ejecución: de 29 de mayo a 30 de septiembre
Fase de evaluación: 1 de octubre a 17 de diciembre
6.5 MARCO LEGAL
Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a la

que se dedica la empresa.
TABLA 2 MARCO LEGAL

NORMA APLICACIÓN
Constitución política de Colombia Aplicación de los derechos humanos
de los trabajadores.
Ley 410 de 5 de 1971 por medio de Aplica ya que en esta empresa se
la cual se crea el Código de realizan transacciones comerciales
Comercio Colombiano. de compra y venta de productos para
el cuidado y tratamiento del cabello.
Ley 2663 de 5 de agosto por medio Aplica porque regula las relaciones
de la cual se crea el Código de de derecho individual del trabajo de
Sustantivo del trabajo. carácter particular y las de derecho
colectivo del trabajo oficiales y
particulares.
Ley 1607 de 2015 de Colombia por Aplica con referencia al pago de
medio de la cual se crea el Estatuto impuestos.
tributario.
Ley 1516 de 2012 por medio de la Aplica ya que la empresa debe
cual se reforma la salud ocupacional. asegurarse de la salud de sus
empleados.
GTC45 Aplica a la empresa en el control de
riesgos laborales y en la capacitación
de los mismos para la prevención de
accidentes.
GTC 34 Aplica para evitar accidentes
laborales con respecto a la salud
ocupacional.
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DE LA EMPRESA
Cámara de Comercio de Bogotá La cámara de comercio posee la
documentación de la PYMES
DIAN La dirección de impuestos y aduanas
nacionales posee diferente
documentación como el RUT y el NIT
de la empresa.
7 DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Utilizamos la información descriptiva porque nos permite conocer diferentes

aspectos administrativos, para poder elaborar el proyecto de manera correcta
definiendo los fenómenos que hagan la administración de la empresa deficiente y
así implementar los procesos administrativos para mejorar el funcionamiento de
cada área de la empresa.
7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
El método de investigación aplicado es el deductivo donde con el deducimos la

problemática de la empresa por su mal manejo administrativo, y para examinar
esto más a fondo implementamos el método inductivo para comprender mejor la
problemática y así definir los aspectos más influyentes, por último, en la
recolección de información utilizamos el método cualitativo pues realizamos
recolección de datos no numéricos.
7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.3.1 Fuentes primarias
Las fuentes primarias son los empleados y el dueño de la empresa ya que a ellos
nos dirijimos para poder determinar la problemática.
7.3.2 Fuentes secundarias
En las fuentes secundarias encontramos páginas web libros entre otros, en este
caso utilizamos más las fuentes primarias para identificar el problema y como
fuente secundaria consultamos diferentes encuestas y problemáticas con las que
se pudiera identificar la empresa.
7.4 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Prime hicimos un trabajo de observación para percatarnos del problema después

se realizó la encuesta a un cierto tipo de personas, se hizo con el fin se conocer
todas las variables de ciertos aspectos, como: todo lo que tiene que ver con la
administración, contabilidad y demás áreas de la empresa ya que es de tipo
descriptiva para crear más facilidad a lo que se quiere dar a conocer y por ultimo
entrevistamos al dueño de la empresa para saber su punto de vista y indagar un
poco más sobre las cuestiones que puedan causar la problemática.
7.5 VARIABLES
Utilizamos 4 tipos de variables, como:

1.Las variables cuantitativas que se pueden identificar como el costo que tiene la
peluquería o ya sea de los salarios que se les pagan a los empleados.
Ventas.
Ingresos.
Pagos.
Compras.
Tiempo invertido.
2. Las variables cualitativas son aquellas que se pueden identificar en la atención

al cliente cuando se está prestando un servicio.
Experiencia.
Atención.
Compromiso.
3. Variable independiente es aquella que se observa el conocimiento adquirido

del propietario de la peluquería.
Calidad
Precio
Características
4. Variable dependiente es la que se implementa procesos administrativos como

contables
Dar un mejor servicio y optimizar el tiempo de los clientes.
Mejoramiento y calidad del servicio.
Beneficios y satisfacción.
Clientes.
7.6 DISEÑO MUESTRAL
7.6.1 Población interna del estudio
La empresa está constituida por 5 empleados:

TABLA 3 DISEÑO MUESTRAL
NOMBRE CARGO
Freddy Pérez Castro GERENTE/ Representante Legal
Jacqueline García Morales Manicurista
Alveri García Archivo
Elver Castro Peluquero/ Barbero
Blanca Ramos Manicurista
7.6.2 Población externa del estudio
Clientes: Se tomarán en cuenta que los clientes son los habitantes de la localidad
de Kennedy UPZ Kennedy central barrio gran colombiano con una población de
2740 habitantes.
FIGURA 4 CLIENTES MUESTRA
Para sacar la muestra se tomó a los 2740 habitantes del barrio gran colombiano,
se tiene en cuenta el 95% de seguridad que asistirán a la PYMES y el 5% que es
la probabilidad de que no asistan, asimismo se puede observar que se necesitan
337 habitantes para la muestra.
Competidores: La peluquería se encuentra en un sector donde la competencia son

otras tres peluquerías.
FIGURA 5 CENSO COMPETIDORES
Para saber los competidores se realizó un censo, el cual indica un conjunto de

operaciones que consisten en recoger, recopilar, evaluar, analizar y publicar
características de los datos demográficos, al saber que la PYMES tiene 3
compartidores, se optó por el censo porque el total de la población no es un
número grande, entonces no habría necesidad de sacar el muestreo.
Proveedores
FIGURA 6 CENSO PROVEEDORES
Los proveedores se deben analizar, se relacionan con respecto al producto que

ofrecen a la empresa. Se realizó un censo, el cual indica un conjunto de
operaciones que consisten en recoger recopilar evaluar, analizar y publicar
características de los datos demográficos, al saber que la PYMES tiene 4
proveedores, se optó por el censo porque el total de la población no es un número
grande, entonces no habría necesidad de sacar el muestreo.
7.6.3 Cronograma de actividades de investigación
TABLA 4 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE ANÁLISIS

ACTIVIDADES DE ANALISIS DE LA SITUACION MES DE
MES DE MES DE MES DE
ACTUAL FEBRER
ENERO MARZO ABRIL
DE LA UNIDAD PRODUCTIVA O
AP1. PLANTEAR EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN Y
RECOLECCION DE INFORMACION NECESARIA PARA
EL DIAGNOSTICO DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
AP2. REALIZAR DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN
ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
Las actividades de la fase de análisis consiste en identificar las necesidades del

proceso de información aplicando las metodologías de investigación en la
organización, reconocer las variables para la codificación de la información por
tabular, diseñando instrumentos de investigación de acuerdo a las necesidades de
la organización, aplicando procesos de investigación en la solución de problemas
que afecten la organización, proponiendo programas de mejoramiento en la área
administrativa, permitiendo el desarrollo de las personas y la organización,
teniendo en cuenta las políticas y la normatividad vigente. Asumiendo actitudes
críticas para interactuar en los contextos productivos y sociales, generando
hábitos saludables para garantizar la prevención de riesgos ocupacionales y
comunicándose en tareas sencillas y habituales en los que se requieren un
intercambio simple y directo en información cotidiana y técnica
TABLA 5 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE PLANEACIÓN

ACTIVIDADES DE PLANEACION: RECONOCIMIENTO
Y
MES MES MES
PLANEACION DE LOS PROCESOS MES DE
DE DE DE
MISIONALES DE LA UNIDAD MARZO
ABRIL MAYO JUNIO
PRODUCTIVA
AP3.PLANTEAR EL PROCESO DE GESTION DE

TALENTO HUMANO, TENIENDO EN CUENTA LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN LA UNIDAD
PRODUCTIVA
AP4: PROPONER ALTERNATIVAS DE
MEJORMIENTO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE
ACUERDO CON EL DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE
LA UNIDAD PRODUCTIVA.
AP5: PROMOVER PLANES DE ACCION DEL PROGRAMA
DE SALUD OCUPACIONAL PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA
DE ACUERDO CON LOS RIESGOS ESTABLECIDOS POR LA
ARL
AP6: IDENTIFICAR EL MERCADO POTENCIAL Y OBJETIVO
PARA LOS BIENES Y SERVICIOS QUE OFRECE LA UNIDAD
PRODUCTIVA
AP7: ELABORAR EL PLAN DE MERCADEO QUE PERMITAN
A LA UNIDAD PRODUCTIVA INCREMENTAR SUS VENTAS
O AMPLIAR SU MERCADO REAL
AP8: IDENTIFICAR SISTEMAS DE MANEJO Y
ADMINISTRACION DE INVENTARIOS PARA LA
ORGANIZACIÓN
En las actividades de la fase de planeación es coordinar el talento humano de

acuerdo con los objetivos, estrategias e indicadores de gestión según tiempos y
recursos, realizar el entretenimiento y el seguimiento en la efectividad del
desempeño en el puesto de trabajo, evaluar la gestión según niveles de
rendimiento, analizar los resultados de la evaluación según técnicas establecidas y
metas de la organización, formular programas de mejoramiento organizacional de
acuerdo con los resultados obtenidos en el diagnóstico. Comprender una amplia
variedad de frases y vocabulario en inglés sobre temas de interés personal y
temas técnicos, encontrar y utilizar sin esfuerzo vocabulario y expresiones de
inglés técnico en artículos de revista, libros, etc.
TABLA 6 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EJECUCIÓN

ACTIVIDADES DE EJECUCIÓN: FORMULACIÓN
DE
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL PARA LAS AREAS MES DE
MES DE MES DE MES DE
MISIONALES DE LA UNIDAD SEPTIEMB
JUNIO JULIO AGOSTO
PRODUCTIVA RE
AP9: RECONOCER EL CICLO CONTABLE PARA EL

REGISTRO DE LAS OPERACIONES COMERCIALES
DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
AP10: APLICAR LA POLITICA CONTABLE,
TRIBUTARIA Y PRESUPUESTAL PARA LA EMPRESA
En las actividades de la fase de ejecución es interpretar los fundamentos

contables según los principios de contabilidad generalmente aceptados, codificar y
diligenciar documentos de acuerdo con el puc del sector, clasificar documentos
comerciales y títulos valores, diligenciar los soportes contables, verificar el registro
y contabilización de las operaciones contables, teniendo en cuenta la normatividad
vigente y los principios de contabilidad generalmente aceptados. Redimensionar
permanentemente el proyecto de vida de acuerdo con las circunstancias del
contexto y con visión prospectiva, generar procesos autónomos y trabajo
colaborativo permanente, fortaleciendo el equilibrio de los componentes racionales
y emocionales orientados hacia el desarrollo humano integral.
TABLA 7 CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN FASE DE EVALUACIÓN

ACTIVIDADES EVALUACION DEL IMPACTO
DE LAS
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO MES DE MES DE MES DE
ORGANIZACIONA OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
AP11. EVALUAR EL PLANTEAMIENTO Y LAS

PERTINENCIAS DE LAS ESTRATEGIAS
PROPUESTAS PARA LA IMPLEMENTACION EN LA
UNIDAD PRODUCTIVA
AP12: FORMULAR EL PLAN DE NEGOCIO
APLICABLE AL DESARROLLO DE LA UNIDAD
PRODUCTIVA
En las actividades de la fase de evaluación es interpretar y caracterizar los

procesos y procedimientos administrativos y de logística empresarial, en la toma
de decisiones para lograr los resultados obtenidos utilizando metodologías
matemáticas y de simulacros, teniendo en cuenta la tecnología disponibles y la
legislación vigente, evaluar el desarrollo del programa de salud, evaluar y ajustar
la ejecución del plan de mejoramiento organizacional de acuerdo a las políticas de
la organización y formular el proyecto productivo o plan de negocios. Asumiendo
responsabilidad en los criterios de preservación y conservación del medio
ambiente y de desarrollo sostenible, en el ejercicio de su desempeño laboral y
social.
7.6.4 Presupuesto de la investigación
TABLA 8 PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIÓN

PRESUPUESTO DE LA
INVESTIGACION
DURACION DE LA INVESTIGACION 18 MESES

UNIDAD DE CANTID
MEDIDA AD VALOR UNITARIO VALOR MES VALOR TOTAL
APRENDIZ 4 50.000 200.000 3'600.000

RESMA DE
PAPEL 1 9.900 1.650 29.700
ESFEROS 1 700 700 700
INTERNET 4 1.000 8.000 144.000
MINUTOS 4 1.000 8.000 144.000

3'918.40
0
Para realizar el presupuesto de investigación durante 18 meses se tuvieron en

cuenta variables fundamentales que se requieren para valorar correctamente cada
objetivo que se quiera lograr, asimismo se proyectaron gastos que se van a
realizar de la manera más acertada, teniendo en cuenta que, se espera cumplir
con la mejora administrativa de Freddy Peluquería V.P.
8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS
Elaborar una matriz (tabla), el análisis y la aplicabilidad de las diferentes teorías

administrativas.
8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN
8.1.1 Enfoque clásico de la administración.

 Científica
TABLA 9 TEORÍA CIENTÍFICA

Teoría o Tendencia y Postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
Autores Principales productiva
Esta teoría se Los principales métodos Aplica a la unidad
especializa en aplicar de productiva ya que
los aplicación científica a implementando una
métodos de la ciencia los estructura de
a los problemas del problemas de organización en cada
área administrativa administración área tendríamos buenos
para una mayor son la observación y la resultados, es decir en
eficiencia industria medición y sus la peluquería el
énfasis en las tareas. principios son: trabajador contaría con
Sus principales autores -Principio de supervisión e
son: planteamiento. instrucción para realizar
-Frederick Taylor (1856 -Principio de la correctamente su
-1915) preparación. trabajo y obtener
-Frank Gilbert (1968 - - Principio del control buenos resultados.
1924) -Principio de la
-Haming ton Emerson ejecución
(1853 -1931) - Principio de unidad de
- Henry Ford (1863 - mando
1945) - Principio de autoridad
Ventajas Desventajas
- Apoya la cooperación - Elaborar una ciencia
y no el individualismo sin presentar
- Desarrollo de cada comprobaciones
hombre en el sentido de científicas de sus
alcanzar una mayor proposiciones y
eficiencia y prosperidad principios
 Clásica
TABLA 10 TEORÍA CLÁSICA

Se caracteriza por hacer -La administración como En la empresa Freddy
énfasis en la tarea que ciencia. peluquería v.p se aplica
realiza el obrero, es -La organización es la disciplina, el orden y
decir por el énfasis en la vista como una la lealtad, estos
estructura que debe estructura. aspectos contribuyen a
tener una organización -División del trabajo y la estabilidad de las
para obtener la especialización. personas, aplica a la
eficiencia. -Concepto de línea y unidad productiva
Sus principales autores staff. fortaleciendo una
son: -Coordinación. estabilidad en el
-Henry Fayol (1841 – -Organización en línea. personal permitiendo
1925) llevar un ambiente
-Lyndall Urwick (1891- agradable y ayudando
1983) al funcionamiento de la
-Luther Gulick (1884- empresa.
1966)
-Igual que la teoría -Se fundamenta en
científica, busca la mucha teoría y no tiene
eficiencia de las en cuenta al hombre,
organizaciones. debido a esto llego la
-Parte del todo teoría de las relaciones
organizacional y de su humanas
estructura para
garantizar la eficiencia
en todo
8.1.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas
TABLA 11 TEORÍA DE RELACIONES HUMANAS

Trata a la organización -Mejoró la perspectiva Aplica a la unidad
como grupos de clásica de cómo se productiva porque la
personas, pone el un consideraba la comunicación y la
inicio de una nueva productividad. relación entre el gerente
teoría cargada de -El trabajo es una y los operarios es clave
valores humanistas en actividad importante para desarrollar las
la para el ser humano y en actividades.
administración su desarrollo influyen También se nota que el
trasladando la las relaciones sociales e liderazgo se caracteriza
preocupación por la individuales. Principalmente por la
tarea a la preocupación -No son los factores delegación de funciones
por la persona. materiales, sino los y el acatamiento de las
Sus principales autores psicológicos y sociales tareas por realizar.
son: los que contribuyen más Se busca armonía y
-Elton mayo (1880- en el crecimiento de la equilibrio entre todos los
1949) productividad del individuos, esto se
-Douglas MC Gregor trabajo. ve reflejado en el
(1906-1964) -Recalcó la importancia trabajo en equipo.
del estilo del gerente y
con ello revolucionaron
la formación de los
administradores.
-La atención fue
centrándose cada vez
más en enseñar las
destrezas
administrativas, en
oposición a las
habilidades técnicas
-La productividad no es - El hombre social no
solo un problema de la era
ingeniera, el concepto suficiente para mejorar
del hombre social, la productividad
interés de la dinámica
de grupos y el estudio
de los procesos y
retribuciones en grupo
la motivación
económica
es secundaria
8.1.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos
TABLA 12 TEORÍA NEOCLÁSICA
Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
Se destaca gracias a la -División del trabajo. Aplica en la unidad
teoría científica, teoría -Autoridad y productiva ya que
clásica, teoría de responsabilidad. realizando un análisis
relaciones humanas -Disciplina. de los aspectos de la
burocrática, -Unidad de mando. administración para
estructuralista esta -Unidad de dirección. buscar resultados de
teoría surgió de la -Subordinación de los forma más moderna y
necesidad de utilizar los intereses individuales a mejorar la peluquería,
conceptos válidos y los generales. junto con el bienestar
relevantes de la teoría -Remuneración del de los empleados.
clásica quiere decir que personal.
recoge lo antiguo a lo -Centralización.
nuevo con un nuevo -Cadena escalar.
enfoque. -Orden.
Sus principales autores -Equidad.
son: -Estabilidad del
- Harold Koontz (1909 – personal.
1984) -Iniciativa.
- Peter Ferdinand -Espíritu de equipo.
Drucker (1909 – 2005)
- Cyril J. O’donnell
(1909 – 2005)
Ventajas Desventaja
- Planifica, organiza, - Se basa en la
dirige y controla; utiliza estructura de
los objetivos y las la organización y no en
eficiencias de la unidad las personas que están
investigada dentro de ella y nos
preocupa por los
conceptos teóricos ni su
soporte científico
 Administración por Objetivos

TABLA 13 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Teoría o Tendencia y postulados o principios Aplicabilidad a la unidad
Es enfocados por un -Buscar las actividades Aplica para la empresa,
método de evaluación y que tengan mayor ya que, al trabajar y
control por el impacto sobre los prestar los servicios,
desempeño áreas y resultados. Freddy Peluquería
organización en -El objetivo debe ser genera impacto
crecimiento rápido y específico en cuanto a ambiental, de lo cual se
comenzó a surgir la los datos concretos. tiene en cuenta el medio
descentralización y -Centrar los objetivos en ambiente y es objetivo
administración por metas derivadas. de la empresa crear
resultados. La -Detallar cada objetivo medios adecuados para
administración por en metas derivadas. la prestación del
objetivos es una técnica -Utilizar un lenguaje servicio, minimizando
de dirección de comprensible para los dicho impacto. En
esfuerzos atreves de la gerentes. cuanto a los objetivos
planeación y el control -Mantenerse dentro de de la empresa, se tiene
administrativo. los principios de la en cuenta el
Sus principales autores administración. direccionamiento
son: -El objetivo debe indicar estratégico de la misma
- Peter F. Drucker los resultados por para el cumplimiento de
- George Odiorne alcanzar, no debe los objetivos.
- Jhon W. Humble limitar la libertad para
- George Steiner escoger los métodos.
-El objetivo debe ser
difícil de alcanzar, debe
representar una tarea
suficiente para todo el
ejercicio fiscal de la
empresa.
-Claridad en los -Coerción sobre los
objetivos. subordinados.
-Perfeccionamiento de -Aprobación por
la planeación. objetivos
-Estándares claros para incompatibles.
el control. -Exceso de papeleo.
8.1.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático
TABLA 14 TEORÍA DEL MODELO BUROCRÁTICO

Es la forma de -Racionalidad, con el Aplica a la unidad
organización humana logro de los objetivos de productiva, aplicando la
que se basa en la la organización. autoridad
racionalidad es decir en -Precisión en la carismática en la cual
la adecuación de los definición del cargo y de los subordinados
medios a los objetivos la operación- aceptan las órdenes del
pretendidos con la -Rapidez en las Superior como
finalidad de garantizar la decisiones. justificadas, a causa de
máxima eficiencia -Interpretación univoca la influencia dela
posible en el alcance de garantizada. personalidad y del
esos objetivos. -Uniformidad de rutinas liderazgo del superior
Sus principales autores y procedimientos, con el cualse
son: favorece la identifican.
- Karl Marx estandarización y la Las organizaciones
- Robert Merton reducción de costos y formales permiten que
- Max Weber errores. los grandes grupos e
-Continuidad de la instituciones sean más
organización, mediante efectivos para controlar
la sustitución del gran cantidad de
personal que se retira personas, integrar las
-Reducción de la diversas operaciones,
fricción entre las superar a los rivaleso
personas, cada reducir la oposición.
funcionario conoce
aquello que se exige de
él y cuáles son los
límites entre sus
responsabilidades y las
de los demás.
-Se caracteriza por -Presentar disfunciones
procedimientos como la internalización
centralizados y de la reglas y apego a
descentralizados, los reglamentos
división de formalismos y papeleos
responsabilidades,
especializados del
trabajo, jerarquía y
relaciones impersonales
 Teoría estructuralista
TABLA 15 TEORÍA ESTRUCTURALISTA

Es un método analítico -Se analizan los grupos Aplica a la unidad
y formales e informales productiva en la división
comparativo que de la organización. del trabajo y atribución
estudia -Las posiciones más de poner
los elementos en bajas y altas del responsabilidades
relación con una organigrama. Centros de poder:
totalidad destacando el -Recompensas sociales Controlan esfuerzos
valor de su posición y materiales y sus combinadas de la
este motivaciones en los organización y los
concepto implica el empleados. dirigen a los objetivos.
análisis interno de los -La interacción entre la Sustitución del personal:
elementos consecutivos empresa y el ambiente. Las personas pueden
de un sistema su -Se estudian los ser sustituidas por otras
disposición. diferentes tipos de personas para sus
Sus principales autores empresas y se tareas.
son: clasifican.
- James D. Thompson
- Amitai Etzioni
- Amplio el estudio de - Se preocupa solo por
las entender las estructuras
interacciones entre los e ignora otros modos de
grupos sociales comprender la realidad
8.1.5 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento
TABLA 16 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

Una nueva concepción Los motivos del adulto Aplica a la unidad
y son muy complejos y productiva se aplica en
un nuevo enfoque ningún motivo único motivar a los
dentro de la teoría afecta el trabajadores con
administrativa; el comportamiento. incentivos y
enfoque de las ciencias - El hombre es un reconociendo sus
de la conducta, el animal de deseos y sus méritos para que
abandono de las necesidades dependen trabajen a gusto sin
posiciones normativas y de lo que ya posee. necesidad de estarlos
prescriptivas de las Sólo supervisando que se
anteriores teorías las necesidades atribuyan
(Burocracia, Relaciones insatisfechas influyen responsabilidades para
Humanas, Clásica). • En en iniciativa que desarrolle
énfasis permanece en su conducta. su imaginación y
las personas, pero - Las necesidades del creatividad aportando al
dentro del contexto hombre constituyen una progreso y
organizacional más serie de categorías, que mejoramiento
amplio. forman una jerarquía de la empresa la
Los principales autores por empresa se caracteriza
son: orden de importancia. por la lealtad de sus
-DOUGLAS Una vez satisfecha una trabajadores como para,
MCGREGOR necesidad aparece mejorar la productividad
- ABRAHAM HAROLD inmediatamente otra de la peluquería.
MASLOW que
- HERZBERG debe ser satisfecha. El
- WILLIAN OUCHI hombre siempre está
insatisfecho.
-La jerarquía de
necesidades de Maslow
está constituido por
cinco niveles, según su
importancia:
1 necesidades
Fisiológicas.
2. Necesidades de
Seguridad.
3. necesidades
Sociales.
4. Necesidades de
Estima y necesidades
de Realización
Personal.
- Como fortaleza se - Se puede mencionar la
puede resaltar la falta de confirmación y
fundamentación que demostración científica
plantea esta teoría con de la teoría del
relación al comportamiento en
comportamiento y cuanto la jerarquía de
conducta individual de las necesidades
las personas
 Teoría del desarrollo organizacional

TABLA 17 TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
estudia las estructuras Esta teoría postula que se aplica a la unidad
organizacionales y su es importante la productiva en
diseño. Comprende el creación del sentido observar que la
análisis comparativo pertenencia de las empresa
entre la teoría clásica, la personas hacia la no emplea una
escuela estructuralista, organización, buscando organización informal
el enfoque de sistemas entre sus empleados,
la motivación junto con
y esto quiere decir que
el compromiso,
el de contingencias. las relaciones dentro de
En otras palabras, se compartiendo objetivos la organización solo se
encarga del estudio comunes y aumentando resume a lo laboral y
comparativo de todas la lealtad, además de esto crea un ambiente
las corrientes que impulsar el trabajo el
se relacionan con la equipo a través de la cual motive a los
administración: es la integración e interacción trabajadores haciendo
descripción y de las personas y que ellos generen más
explicación mejorar la percepción productividad el gusto
de la naturaleza, común del entorno por el que lo está
tipología, estructura, externo para facilitar la haciendo, que no se
procesos y funciones de limiten hacer
adaptación de toda la
las entidades. únicamente lo que les
organización.
Sus principales autores corresponde si no por
son: iniciativa propia
-HERBERT SHEPARD. proyecte
- RICHARD BECKHARD nuevas ideas y así tener
- EVA SCHINDLER- un progreso en la
RAIMAN. empresa.
- ROBERT BLAKE Y
JANE MOUTON.
-Es participativo
-La gente se siente -El modelo normativo
comprometida con las nunca es específico y
soluciones puede ser diferente
-Da una estructura para diversas personas
lógica a la problemática -No todos los grupos
-Permite conocer los sociales están listos
procesos operativos por para este tipo de
donde hay que interacciones
comenzar a trabajar con
urgencia y conseguir
una mejora inmediata
8.1.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría de sistemas
TABLA 18 TEORÍA DE SISTEMAS

Es la ciencia de la Todo sistema tiene uno Se aplica a la unidad
comunidad y el control o algunos propósitos los productiva utilizando un
, ya sea en los seres elementos como sistema de
vivos o en la maquina; también las relaciones, comunicación que los
la definen una distribución relacione.
comunicación integra y que trata siempre de
da coherencia a los alcanzar un objetivo.
sistemas y el control
Todo sistema tiene uno
o algunos propósitos los
elementos como
también las relaciones
, definen una
distribución
que trata siempre de
alcanzar un objetivo
se aplica fácilmente en
las empresas que
funcionan con todas sus
áreas, implementando
un sistema que regula
su
comportamiento.
Sus principales autores
son:
-Ludwig von Bertalanffy
-Niklas Luhmann
-Una organización -Falta de
podrá implementación
ser entendida como un de maquinarias para
sistema o subsistema o suplir ciertas
un supe sistema actividades
dependiendo el enfoque
 Teoría cibernética
TABLA 19 TEORÍA CIBERNÉTICA

estudio interdisciplinario Establece que la Aplica a la unidad
de la estructura de los información es productiva porque las
sistemas reguladores. estadística por empresas que operan
En otras palabras, es la naturaleza y se mide de en el mercado, vienen
ciencia que estudia los acuerdo con las leyes enfrentando una gran
flujos de energía de la probabilidad. En variedad de
estrechamente este sentido, la acontecimientos
vinculados a la teoría de información es ayudando a que la
control y a la teoría de concebida como una empresa no se vea
sistemas. Tanto en sus medida de la libertad de afectada por la
orígenes como en su elección implícita en la inestabilidad y el
evolución, en la selección. A medida equilibrio, estableciendo
segunda mitad del siglo que aumenta la libertad aportes que puedan
XX, la cibernética es de elección, disminuye mitigar las amenazas
igualmente aplicable a la probabilidad de que que se pueden
los sistemas físicos y sea elegido un presentar en la
sociales. determinado mensaje. empresa.
Sus principales autores La medida de la
son: probabilidad se conoce
-NORBERT WIENER como entropía.
-ARTURO De acuerdo con la
ROSENBLUETH segunda ley de la
STEARNS termodinámica, en los
- CLAUDE ELWOOD procesos naturales
SHANNON existe una tendencia
hacia un estado de
desorganización, o
caos, que se produce
sin ninguna intervención
o control. En
consecuencia, de
acuerdo con los
principios de la
cibernética, el orden
(disminución de la
entropía) es lo menos
probable, y el caos
(aumento de la
entropía) es lo más
probable. La conducta
intencionada en las
personas o en las
máquinas exige
mecanismos de control
que mantengan el
orden, contrarrestando
la tendencia natural
hacia la
desorganización.
-Al reemplazarse la -La creación de
mano de obra humana máquinas complejas
por mano de obra que reemplacen a los
robótica el hombre trabajadores provocaría
quedaría por fin un recorte de personal
emancipado de trabajos -En un futuro ya no se
molestos, rutinarios, ocuparía personal
alienantes, peligrosos, “viejo” y contratarían
nocivos, degradantes, técnicos jóvenes para el
sosos, etc. mantenimiento de las
- Al masificarse cada máquinas
vez más y más la -Eventualmente
cibernética y la aumentaría la
automatización, el desigualdad social,
llamado “desempleo” se favoreciendo a quienes
convertiría en lo que los tengan los recursos
griegos llamaban “ocio” para adquirir y utilizar
u artes liberales de máquinas. Los ricos se
hombres libres o no harían más ricos y los
esclavos pobres más pobres.
 Teoría matemática
TABLA 20 TEORÍA MATEMÁTICA

Es más conocida como La perspectiva del Se aplica en la unidad
decisiones proceso que se productiva escogiendo
administrativas es una encuentran en la toma la mejor alternativa y
corriente de varios de decisiones, la donde se tiene en
autores que enfatizan perspectiva de los cuenta más le
en problemas que es la procedimiento de las
el proceso de la que orienta la solución decisiones implementar
decisión Su principal del u optimizar atención al
representante problema. público y estrategias
- Ludwig von Bertalanffy para atención a grupos.
(1901 -1972)
-Permiten la - Es concepto
comprensión de los reduccionista de la
hechos de una forma realidad, ya que la
mejor que la descripción simplifica a datos
verbal cuantitativos ignorando
- Descubren relaciones por tanto, el efecto de
existentes entre varios otros factores
aspectos del problema,
no percibidas en la
descripción verbal
 Teoría contingencial
TABLA 21 TEORÍA CONTINGENCIAL

sistema abierto en el -Centra su foco de Aplica a la unidad
cual existe una relación atención en el ambiente productiva ya que como
funcional entre externo de la empresa no existe una única
condiciones del -Los aspectos externos manera de administrar
ambiente y técnicas a la organización actúan para darle solución a los
administrativas el ajuste como variables problemas que se ven
entre procesos independientes sobre alterados por las
organizacionales y los modos de condiciones
características de la organización interna de ambientales pueden
situación qué es la empres afectar a la peluquería
requerida a la -Destaca la eficacia de por esto aplicamos los
adaptación de la las acciones planes de contingencia
estructura administrativas que se deben poner en
organizacional diversas emprendidas en una marcha al momento de
contingencias, situación y reprueba los cambios alrededor
considera que el cierta forma la de la empresa.
funcionamiento de una estandarización
organización depende -Plantea que hay una
de la interacción con el relación funcional de las
entorno a partir de la condiciones del
influencia del ambiente, ambiente y las técnicas
la tecnología, la administrativas
estructura y el -El enfoque la teoría
comportamiento. sostiene que la
Sus principales autores estructura
son: organizacional y el
- Burns stalker sistema administrativo
- Woodwar dependen de los
- HALL factores del medio
ambiente
-Existe una relación
funcional entre las
condiciones del
ambiente y las técnicas
administrativas para
alcanzar eficazmente
los objetivos de la
organización las
variables ambientales y
las técnicas variables
-Dicho enfoque busca
un equilibrio entre
ambos contextos de la
organización obtiene el
mayor beneficio desde
sus circunstancias
ambientales.
-Permite obtener - Rechaza los principios
ventajas de ambas universales de
estructuras (F. y P/P), administración “No hay
neutralizando las nada absoluto, todo es
debilidades y relativo”.
desventajas de ambas. - Es una teoría que
- La estructura funcional admite que no hay “una
enfatiza la única mejor manera” de
especialización administrar en una
- La estructura de situación.
producto/proyecto - Se enfoca en el
enfatiza el negocio. entorno externo de la
- Permite satisfacer dos organización.
necesidades de la - No hay una estructura
organización: ideal sino unos criterios
especialización y que determinan el
coordinación. entorno de esta.
8.1.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional
TABLA 22 TEORÍA SITUACIONAL

Se basa en que el estilo -Introducir una visión Aplica en la unidad
de liderazgo más relativa y situacional de productiva se aplica
efectivo cambia según las organizaciones, de para
sea la situación, para su entorno y de las mejorar las diferentes
que un líder sea más personas que participan áreas que se utilizan
exitoso y efectivo, este en ellas, para mostrar con
debe tener la capacidad que no existe una única gran utilidad
de adaptar su enfoque y mejor manera de implementada un
estilo a distintas actuar, administrar y sistema de control y
circunstancias. organizar. registro el cual permita
-Paul Hersey -Es situacional porque tener conocimiento a
-Ken Blanchard depende de situaciones través de una base de
y circunstancias datos de todos los
diversas, prácticamente movimientos en el
rechaza los principios sistema de inventarios,
universales de ventas, cotizaciones
administración. No hay generando un orden
nada absoluto, todo es entro de la empresa
relativo. ahorrando tiempo y
-Es una teoría que trabajo.
admite que no hay “una
única mejor manera”
(one best way) de
administrar en una
situación dada y que
hay variables
situacionales de
ambientes internos y
externos que impactan
en la práctica
administrativa
Ventaja Desventaja
-Permite aprovecha -Experimentan
ciertas ventajas de conflictos
estructura funcional y una doble lealtad
-reduce las barreras -más tiempo y más
interdepartamentales recursos dedicados a
- menos tiempo ante el reuniones
cliente los cambios -Puede provocar una
ambientales descentralización
exagerada, sin
planeación
TOC- TPM
TABLA 23 TOC- TPM

Permite identificar el -Identificar la restricción Analizar cómo esta
factor limitante más (el recurso o política teoría aplica o no total o
importante -es decir, la que impide a la parcialmente o a la
restricción- que organización alcanzar empresa objeto de
obstaculiza el logro de sus objetivos de una estudio.
un objetivo. Luego, manera más completa.
mejora -Decidir como explotar
sistemáticamente este la restricción
impedimento hasta que (asegurarse que el
ya no sea un factor tiempo destinado a la
restrictivo. Para ello restricción no es mal
toma un enfoque gastado en tareas
científico innecesarias.
-Subordinar todos los
demás procesos a la
anterior decisión
(alineando todo el
sistema u organización,
en función de apoyar la
decisión tomada.
-Mayores ganancias: el -La empresa requiere
objetivo principal de conocer teoría básica
TOC para la mayoría de de programación finita
las empresas. de capacidad para los
-Mejora rápida: como centros de trabajo.
resultado de centrar
toda la atención en un
área crítica, la limitación
del sistema
8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
TABLA 24 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES

TEORÍA O TENDENCIA POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA
Y AUTORES PRINCIPIOS UNIDAD PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Benchmarking -Obliga a la prueba Aplica a la unidad
consiste en evaluar y constante de las productiva porque la
analizar los procesos, acciones internas contra empresa busca
productos, servicios y/o estaderas externas de estrategias para mejorar
demás aspectos de las prácticas de la su desarrollo
otras compañías o industria organizacional y de la
áreas para compararlos - Fomenta trabajo en misma manera sigue
y tomarlos como punto equipo debido a que al objetivos que, permiten
de referencia para tus enfocar la atención usar de manera correcta
futuras estrategias. sobre la práctica de sus recursos para
negocios para mantener que el trabajo se
competitivos realice
correctamente
incrementando las
ventas y obteniendo
una estrategia de
ventas.
-Esta teoría es aplicable -Posee un alto costo
a cualquier proceso -Requiere de personal
-Es un excelente especializado
herramienta de -Es un proceso extenso
mejoramiento y requiere de mucha
continúo debido a que mano de obra
exige mejoramiento en
los procesos
TEORÍA O POSTULADOS O APLICABILIDAD A LA
TENDENCIA Y PRINCIPIOS UNIDAD
AUTORES PRODUCTIVA
PRINCIPALES
Gestión de proyectos 1. Tener como Podría aplicar si se
Henry Gantt llamado el objetivo principal la realiza un proyecto en
padre de las técnicas satisfacción del la peluquería, si se
de planteamiento y crean expectativas
cliente.
control, 10 quien claras y se le asignan
2. Respeto e igualdad a cada trabajador.
famoso por el uso del de nuestros
diagrama de Gantt trabajadores.
como herramienta en
3. Fomentar la mejora
la gestión de
continua y la
proyectos. Henri Fayol
innovación.
por la creación de las
cinco funciones de 4. Suministrar
gestión que son el pilar productos/proyectos
del cuerpo de de calidad.
conocimiento 5. Cumplir con los
relacionados con plazos.
proyectos y programas 6. Premiar el buen
de gestión. trabajo.
7. Sinceridad y lealtad.
-Hay que asegurar que - Alta competencia para

el producto, resultado lograr resultados
del proyecto, esté favorables.
claramente definido y
acordado por todas las
partes implicadas. -Riesgo e incertidumbre,
de resolver el problema al
-Gestionar las no hacer el análisis
expectativas de la adecuado se tiende a
gente relacionada o fracasar.
afectada con el
proyecto.
-Requiere de costos,
-Permitir que los porque se establecen
objetivos del proyecto planificaciones a
estén claramente determinado tiempo.
definidos e integrados
perfectamente dentro
de los objetivos -La formulación del
empresariales de la problema se concreta al
organización. final de toda la
investigación

PRINCIPALES
Reingeniería Es Hay que concentrarse Aplica ya que los
establecer secuencias en los procesos, no en empleados de Freddy
en interacciones nuevas las funciones. Se Peluquería V.P, se
en procesos necesitan equipos de proponen a desarrollo
administrativos y trabajo responsables. un mejor servicio y
regulatorios La retroalimentación es cambiando su manera
fundamental para por completo de tratar a
Michael Hammer mantener el proceso en los clientes.
James Champy continuidad. Hay que
tener flexibilidad a la
hora de llevar a cabo el
plan.
Ventajas Desventaja
- Mentalidad - Resistencia al cambio.
revolucionaria: Induce a Implica un alto riesgo ya
pensar en grande en la que los cambios son
organización. radicales.
-Mejoramiento decisivo: -En un principio el
Cambios notables en enfoque solo tomaba en
tiempos cortos para cuenta la parte
responder a laoperativa y descuidaba
satisfacción del cliente. el rediseño de la
-Estructura de la gerencia.
organización: Enfocarse -La reingeniería ha
a las verdaderas servido como excusa
necesidades del cliente.
gerencial para despedir
personal.

PRINCIPALES
Gestión o gerencia del La Gestión del Puede aplicar a la
conocimiento conjunto Conocimiento debe unidad productiva si con
de actividades y responder a los otras organizaciones de
procesos que fortalecen objetivos estratégicos su mismo circulo, hacen
el intercambio de de la empresa: Antes de un proyecto y mejoran
información y experticia iniciar la su rendimiento.
dentro de una implementación de la
organización o grupo de Gestión del
profesionales, con el fin Conocimiento debemos
de mejorar el definir varios aspectos,
rendimiento de la entre los cuales se
organización o los encuentran los objetivos
resultados de un estratégicos de la
proyecto misma, estos objetivos
deben estar totalmente
alineados con los
objetivos estratégicos
de la organización.
-Optimiza el flujo de -El compromiso de los
información en la empleados poseedores
empresa, evitando del factor de producción
duplicidad de tareas, y el conocimiento, ya
islas de información, que deben estar
entre otras. dispuestos y aprender a
compartirlo.
-Fomenta la
-Al Impulsar a la gente a
satisfacción del
que busque los mejores
personal y saca el
métodos, la
máximo rendimiento a
Organización deberá
su conocimiento.
mantenerse
-Incrementa el capital permanentemente
intelectual en la alerta, para motivar las
empresa. en este sentido. -Medir
los resultados y crear
indicadores que puedan
ser utilizados antes y
después de la
implementación de esta
herramienta, para
demostrar su valor a la
empresa, no suele ser
tarea fácil.

PRINCIPALES
Justo a tiempo Es un 1. Igualar la oferta y la Si se puede aplicar, ya
sistema de organización demanda que la peluquería
de la producción para 2. El peor enemigo: El cuánta con una serie de
las fábricas, de origen desperdicio productos y se
japonés. 3. El proceso debe ser necesitan que lleguen a
También conocido continuo, no por lotes tiempo para el consumo
como método Toyota, 4. Mejora continua de los clientes, ya sea
permite reducir costos, 5. Es primero el ser para el cabello o los
especialmente de humano productos para las uñas
inventario de 6. La sobreproducción y demás.
manera prima, partes es sinónimo de
para el ensamble, y de ineficiencia
los productos finales. 7. No vender el futuro
-Disminuir inventario: -Interrupción de la
requieren niveles más producción: Si los
pequeños de inventario materiales necesarios
que la mayoría de los no llegan en tiempo y
procesos de cadenas forma, la
de suministro. producción puede ser
-Menores desperdicios: retrasada o
Los desperdicios interrumpida hasta que
generales y los lleguen los materiales.
requerimientos de Estos retrasos
manejo son pueden reducir la
minimizados debido que productividad y resultar
se cuentan con en pérdidas en ventas.
menores exigencias de
almacenamiento.

PRINCIPALES
Outsourcing Es la 1. Garantizar: Tiempos Se podría aplicar en la
subcontratación de para de respuesta acordes a peluquería Fredy, pero
hacerse cargo de las necesidades de la no es casi factible
ciertas actividades Compañía Cliente. porque la peluquería no
complementarias 2. Responder: Al 100% es grande.
a la actividad principal. en los requerimientos
Es el proceso mediante acordados con la
el cual una empresa Compañía Cliente.
externaliza una parte de 3. Asegurar: El
su resultado de la
actividad, es decir, operación, en los
contrata a una empresa tiempos acordados.
externa para gestionar 4. Reducir: El desgaste
una parte de la operativo y
compañía. administrativo de la
Compañía Cliente.
-Permite enfocarse en -Puede que la reducción
lo que es realmente de costos no sea
importante: la actividad suficiente.
que hace a la -Existe la posibilidad de
empresa ganar dinero. que a los clientes les
-Disminuir los costos, ya desagrade el servicio de
que se puede pagar la función
menos por ciertas que se subcontrató.
funciones, por -No muchas empresas
ejemplo, la limpieza. de Outsourcing están lo
-Algunas empresas de suficientemente
Outsourcing cuentan capacitadas para
con tecnología que no ejecutar las funciones
es tan accesible que se les delega.
para la empresa que
desea usarla.
PRINCIPALES
Calidad total Es una - Orientación hacia los Si se aplica, ya que la
estrategia que busca resultados. peluquería busca
garantizar, a largo - Orientación al cliente. garantizar el crecimiento
plazo, la supervivencia, - Liderazgo y y la rentabilidad
el crecimiento coherencia en los de nuestros clientes
y la rentabilidad de una objetivos. para la satisfacción
organización - Gestión por procesos permanente y busca en
optimizando su y hechos. eliminar el desperdició.
competitividad, - Desarrollo e
mediante: el implicación de las
aseguramiento personas.
permanente de la - Aprendizaje,
satisfacción de los innovación y mejora
clientes y la eliminación continuos.
de todo tipo de - Desarrollo de alianzas.
desperdicios. - Responsabilidad
social.
- Se concentra el Requiere de un cambio
esfuerzo en ámbitos en la organización, ya
organizativos y de que para obtener el
procedimientos éxito es necesario la
competitivo. participación de todos
- Consigue mejoras en los integrantes de la
un corto plazo y organización y a todo
resultados visibles. nivel.
- Contribuye a la - Puede llegar a ser un
adaptación de los proceso muy largo y se
procesos a los avances hacen inversiones
tecnológicos. importantes.
- En vista de que los
gerentes en las
pequeñas y medianas
empresas son muy
conservadores,
el mejoramiento
continuo se hace un
proceso muy largo.
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO
Este nos permite conoce el nuevo contexto económico y social, marcado por una
rápida globalización de la economía, la incorporación de nuevas tecnologías y los
cambios en la organización del trabajo ha exigido a las entidades de formación
profesional para el trabajo focalizar la atención en el sector de servicios toda vez
que en la última década han aumentado la taza de empleabilidad con la
generación de nuevos nichos de trabajo y alternativas de nuevo empleo.
9.1.1 Factor económico
Son los involucrados con la conducta de la economía, el flujo de dinero, de bienes

y servicios, tanto a grado nacional o mundial. Es considerada la política monetaria
y fiscal de los gobiernos, el grado de ingresos, el producto interno bruto, el ahorro,
la inversión, los costos, el grado de trabajo, etcétera. Están afectando el poder de
compra y el jefe de costos de los clientes. Las naciones poseen diferentes niveles
de vida repartición de ingreso de sus pobladores. Las naciones con economías de
permanencia ofrecen escasas oportunidades de mercado. Las naciones con
economías industriales componen mercados prósperos y atractivos para bastantes
tipos de bienes. Son los relacionados con el comportamiento de la economía, el
flujo de dinero, de bienes y servicios, tanto a nivel nacional o mundial. Se
considera la política monetaria y fiscal de los gobiernos, el nivel de ingresos, el
producto interno bruto, el ahorro, la inversión, los precios, el nivel de trabajo, etc.
Afectan el poder de compra y el líder de precios de los consumidores. Los países
tienen diferentes niveles de vida distribución de ingreso de sus habitantes. Los
países con economías de permanencia ofrecen pocas oportunidades de mercado.
Los países con economías industriales conforman mercados prósperos y
atractivos para muchos tipos de bienes. Por ejemplo, el PIB, la inflación, el
consumo, la inversión, la tasa de natalidad y la cantidad de productos existentes
(STOCK) de acuerdo con el tiempo en que son calculadas.
Fredy Peluquería V.P, utiliza a su favor la gran necesidad de la sociedad por un
servicio de belleza y estilo, es considerada un servicio y de la misma manera, se
debe comparar con otros servicios similares para saber que tanto impacto tiene, y
que tanta importancia le dan los ciudadanos a una peluquería en el mundo.
Esto nos permite evaluar y crear una base que permite la toma de decisiones y,
formular estrategias da cambio y/o mejora.
La importancia de los salones de belleza también se ha reflejado en los ingresos
de las compañías dedicadas a la fabricación de los productos cosméticos. Según
un informe de euro monitor, el año pasado la industria vendió US$3.280 millones
en Colombia (casi $10 billones). De esta cifra, 1% llegó por las personas que
compraron las referencias en peluquerías, es decir, US$94 millones (más de
$280.000 millones).1
 Inflación:
La inflación es un fenómeno que se observa en la economía de un territorio y está
referente con el crecimiento desordenado de los costos de la mayoría de los
bienes y servicios que se comercian en sus mercados, por un tiempo de tiempo
prolongado. Una vez que hay inflación en una economía, es bastante difícil repartir
nuestros propios ingresos, planificar un viaje, costear nuestras propias deudas o
invertir en algo rentable, debido a que los costos, que eran una alusión para
conceder nuestro dinero de la mejor forma viable, permanecen distorsionados.
Con esta definición podemos deducir que, esta es generada por los excesos de
dinero circulando en manos poblacional que, al sentirse con más recursos,
aumenta sus costos generando una más grande demanda de bienes y servicios
en la economía una vez que la capacidad provechosa del territorio no está en
modalidades de cubrirla, ocasionando escasez y aumentos en los costos.
 Dólar:
La cotización del dólar en Colombia para el lunes 3 de mayo del 2021 se mantuvo
inalterada. La TRM disminuyó un 4.9% (192.58 Pesos) en referencia al mismo día
del año anterior, pero subió un 1.67% (61.52 Pesos) comparando con el mismo
día del mes anterior.2
El dólar efectivamente infiere de manera directa sobre los efectos económicos de
una empresa y de un país; la divisa es directamente proporcional en el valor de los
diferentes productos que necesite la unidad productiva.
Si tenemos en cuenta estas variables en la empresa nos favorecen o nos
perjudican dependiendo el estado de estas. En la empresa Freddy Peluquería los
factores principales que perjudican son la inflación, el desempleo y la variabilidad
del dólar por el elevado costo de las materias primas, a la vez por subir los precios
de la materia prima el cual disminuye la cantidad de clientes.
 Crecimiento sectorial-económico:
Las localidades y zonas que logran niveles de aumento sostenido producen
trabajo, ingresos y calidad de vida, y se consolidan como destinos atractivos para
ubicar organizaciones, invertir y hacer negocios. En esta parte se analizan las
propiedades del incremento económico del territorio Bogotá – Cundinamarca en
los próximos puntos: comportamiento del Producto Interno Bruto, dinámica de las
1
La República; EL NEGOCIO DE LAS PELUQUERÍAS Y SALAS DE BELLEZA MUEVE $300.000 MILLONES AL AÑO
https://www.larepublica.co/empresas/el-negocio-de-las-peluquerias-y-salas-de-belleza-mueve-300000-
millones-al-ano-2776731 01, octubre 2018 [En línea]. Consultado el 03, mayo 2021
2
DÓLAR-COLOMBIA; DÓLAR TRM HOY EN COLOMBIA; https://www.dolar-colombia.com/ [En línea]
Consultado el 03, mayo 2021
ocupaciones productivas y percepción del sector empresarial sobre el caso y
perspectivas del clima de los negocios.3
Alguna problemática que puede presentar este es el mal comienzo de alguna
materia económica por la caída del consumo en hogares y bajos niveles de
ventas.
9.1.2 Factor político - legal
Estos nos permiten identificar las relaciones que llegan a existir entre clases
sociales hacia un mismo caso en específico.
Según los intereses económicos que pueda tener la sociedad Fredy Peluquería
V.P se puede ver afectada negativamente, como resultado de los cambios o
la carencia de seguridad política del territorio o zona en la que está además es
afectada debido a que cada una de las leyes que el régimen aprueba provoca que
se dé un nuevo incremento de los impuestos, tratados de libre comercio, en esta
situación al traer más competencia en el territorio nos veríamos dañados como
empresarios del mercado, de manera positiva se ve afectada debido a que el
precio promedio de las novedosas contrataciones de deuda del sector público se
disminuyó.
 Sector de la economía:
El sector terciario de Colombia es uno de los más desarrollados. De acuerdo con
el Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas de Colombia (DANE), el
sector terciario aloja más del 80 % de la fuerza laboral del país. El Departamento
Administrativo Nacional de Estadísticas de Colombia establece que de los
establecimientos económicos que existen en el país, el 48 % está dedicado al
comercio mientras que el 40 % está destinado al ofrecimiento de servicios. 4
Las leyes que debe cumplir Fredy Peluquería V.P:
Los requisitos para la apertura y funcionamiento de cualquier establecimiento de

belleza están establecidos en título 8 de la Ley 1801 de 2016, por la cual se
expide el código nacional de policía y convivencia, así como en el Decreto 1879 de
2008.
Como parte de los requisitos de operación, el establecimiento deberá cumplir las

normas sanitarias vigentes, que para este caso están relacionadas con dos tipos
de servicios personales en belleza (No incluyen servicios de salud): los de
peluquería (Estética ornamental) y los de estética (Facial y corporal), para los
cuales deberá dar cumplimiento a las siguientes normas:
3
CCB; CRECIMIENTO ECONÓMICO; https://www.ccb.org.co/observatorio/Economia/Economia-dinamica-
incluyente-e-innovadora/Crecimiento-economico [En línea] Consultado en 03, mayo de 2021
4
Lifeder; SECTOR TERCIARIO EN COLOMBIA: ACTIVIDADES PRINCIPALES; https://www.lifeder.com/sector-
terciario-colombia/ [En línea] Consultado en 03, mayo de 2021
Para peluquería (estética ornamental):
Resolución 2117 de 2010, por la cual se establecen los requisitos para la

apertura y funcionamiento de los establecimientos que ofrecen servicio de estética
ornamental tales como, barberías, peluquerías, escuelas de formación de estilistas
y manicuristas, salas de belleza y afines y se dictan otras disposiciones.
Resolución 2827 de 2006: por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para

establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de
embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental. (Peluquería).
Para estética facial y corporal (Sin incluir servicios de salud habilitados):
Ley 711 de 2001: por la cual se reglamenta el ejercicio de la ocupación de la

cosmetología y se dictan otras disposiciones en materia de salud estética.
Resolución 2263 de 2004: Por la cual se establecen los requisitos para la

apertura y funcionamiento de los centros de estética y similares y se dictan otras
disposiciones.
Resolución 3924 de 2005: por la cual se adopta la Guía de Inspección para la

Apertura y Funcionamiento de los Centros de Estética y Similares y se dictan otras
disposiciones. Particularmente, esta resolución presenta en uno de sus anexos un
cuadro con las tecnologías que no son de competencia de las esteticistas.
Resolución 2827 de 2006: por la cual se adopta el Manual de bioseguridad para

establecimientos que desarrollen actividades cosméticas o con fines de
embellecimiento facial, capilar, corporal y ornamental (Peluquería).
Una vez abierto al público, el propietario o representante legal del establecimiento

podrá solicitar visita higiénico-sanitaria a la oficina de atención al medio ambiente
de la Unidad de Servicios de Salud que tenga jurisdicción sobre la localidad, con el
fin de otorgarle el concepto sanitario respectivo. 5
9.1.3 Factor socio - cultural
Acá nos permitimos dar un enfoque sobre como las personas tienen en cuenta
cada mínimo detalle de la peluquería y el pensamiento sobre cómo se presta el
servicio y quienes lo prestan.
Primero, como campo que ofrece una diversidad de servicios y posibilidades

estilísticas, en un contexto de alta informalidad y de inequidades de clase, raza y
género; segundo, como trabajo marcado por una división sexual y social de los
5
Salud Capital; NORMATIVIDAD PARA ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES DE BELLEZA
http://www.saludcapital.gov.co/sitios/SectorBelleza/paginas/establecimientos.aspx [En línea] Consultado en
03, mayo de 2021
oficios y formas de atención a la clientela centradas en el trabajo emocional;
tercero, como campo de expresión y luchas culturales con dimensiones étnico–
raciales y sexuales. A partir de resultados de campo y de un enfoque de
interseccionalidad, se exploran estas diferencias sociales en los procesos de
subsistencia y profesionalización de los oficios.
 Interrelaciones en estudios de género:
La sociología de la dominación y la sociología del trabajo por medio de la

observación de un sector ocupacional bastante poco examinado en Latinoamérica
a partir del punto de vista del trabajo: los servicios estéticos y corporales,
especialmente las peluquerías, salones de belleza y barberías. Este sector
muestra particularidades que lo realizan en especial interesante: antes que nada,
es un sector que da distintas alternativas de trabajo a un número creciente y
heterogéneo de individuos, en las que se articulan de forma específica las
interrelaciones de género, clase, etnia, raza y orientación sexual; en segundo sitio,
aun cuando el trabajo de cuidado directo corporal de otros está asociado con una
tarea de féminas, actualmente, la extensión de los servicios particulares y el
desarrollo de la industria universal de la belleza ha incidido en la vinculación
creciente de varones y en la formalización y especialización de muchas de estas
ocupaciones; al final, este sector está estrechamente referente con bienes y
servicios enormemente valorados en la sociedad contemporánea, como por
ejemplo la belleza, la salud y la adolescencia. 6
9.1.4 Factor tecnológico
Este elemento tecnológico nos aporta de manera positiva debido a que nos
posibilita hacer todo más veloz debido a que los adelantos tecnológicos nos dan la
facilidad de la comunicación con nuestros propios consumidores mediante los
diversos tipos de comunicación, además se cuenta con ingreso de información
Debido a los buscadores de Internet se puede hallar cualquier escrito de contenido
original escrito en cualquier parte de la Tierra.
Con esto podemos demostrar que la tecnología puede facilitar y de la misma
manera cómo puede afectar la interacción con los clientes, demostrando que si no
se llega a alguna satisfacción con ayudas tecnológicas, la empresa queda en
desventaja hacia los demás competidores, La tecnología en este tipo de negocios
se debe implementar no solo a nivel de equipos sino en las técnicas de belleza
que continuamente van avanzando a nivel de tratamientos adecuados a las
necesidades de cada persona. En otro frente, se debe trabajar es en la imagen
publicitaria al implementar nuevas tecnologías que permitan la promoción del
6
ICESI; GÉNERO, TRABAJO Y DESIGUALDADES SOCIALES EN PELUQUERÍAS Y SALONES DE BELLEZA DE
BOGOTÁ https://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/revista_cs/article/view/1356/2894 [En línea]
Consultado en 03, mayo de 2021
negocio, no solo la internet y redes sociales, sino del uso de base de datos que de
acceso al intercambio de información aprovechando alianzas con diferentes
sectores empresariales y comerciales. De otra parte, la tendencia que viene dando
en este sector son salones y spa temáticos con diseños innovadores y donde los
clientes encuentren lugares de esparcimiento, que es un valor diferencial que tiene
Freddy Peluquería
Los últimos avances en la nube informática, código QR, iPads, cupones, redes
sociales y las aplicaciones de localización geográfica ofrecen a los salones de
belleza un mundo de posibilidades para el negocio.
A continuación, un listado de los mejores avances tecnológicos que creemos
cambiará la forma de hacer negocios en los salones de belleza en los próximos 10
años.
 Movilidad:
La movilidad ya no es una extensión de la informática y la evolución operativa de
los proyectos empresariales, pero sí es una piedra angular de su conversión digital
y un potente motor para la optimización de los procesos existentes.
Debido a que el teléfono móvil se ha transformado en el centro de nuestras vidas,
tanto personal como profesional. Según Google, el número de teléfonos móviles
superan a los teléfonos fijos. Por lo tanto, los salones de belleza pueden
incorporar aplicaciones para localizar salones cercanos a su casa, pedir citas a
través de las aplicaciones móviles, entre otras cosas.
 Marketing integrado:
Comprender la necesidad de mejorar su negocio y sabiendo que las referencias
boca a boca hoy no son suficientes el marketing. Hoy la mayoría de las personas
buscan en Google salones de belleza, de este modo es necesaria una estrategia
de marketing en Internet para captar efectivamente sus clientes.
 Códigos QR:
Los códigos QR pueden utilizarse para enviar promociones especiales a los
clientes de su lista de correo, de este modo, cuando el cliente reciba el código al
escanearlo sabrá qué fue lo que ganó, eso hará que sus clientes se sientan
cuidados y felices.
 Aplicaciones de geolocalización:
A través de estos programas, su salón puede estar en los mapas y ayudar a los
nuevos clientes a encontrar su local, ya que los llevará directamente hacia usted.
 Programas para concertar citas:
Estos programas permiten a sus clientes concertar citas a través del teléfono
móvil. Pueden hacerlo con una aplicación y elegir el día, el horario, el estilista, y el
servicio que quieren.7
9.1.5 Factor ambiental
Este afecta negativamente a Fredy Peluquería V.P, ya que es muchos de sus

tintes para el cabello se utilizan productos químicos que afectan el medio natural
Otro factor que ciertas cadenas contemplan es que los productos no sean testados
en animales. Los más concienciados incluso dan información sobre el proceso de
extracción de materias primas. Otras visualizan ya el futuro, introduciendo en sus
salones la domótica, es decir, sistemas para hacer un uso eficiente de energía y
agua. Respecto al ahorro de agua, ya está disponible para todas las peluquerías la
'Guía de Buenas Prácticas', ya que cada empleado gasta entre 250 y 360 litros al
día. 8
9.2 MICROENTORNO
Está formado por las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en su

capacidad de satisfacer a los clientes, es decir incluye, los mercados de
consumidores, los canales de marketing que utiliza, los competidores y sus
públicos.
9.2.1 Entidades reguladoras
Estas entidades se encargan de controlar cada sector o industria que ofrecen un

producto o servicio a los ciudadanos, estos entes reguladores funcionan como un
mecanismo de control, y su función es la de velar por la aplicación de las normas
que regulan los precios, servicios, mercados, calidad y servicios y cada sector
económico.
Entidades reguladoras de la Empresa
Secretaria de salud: Los requisitos para la apertura y funcionamiento de

cualquier establecimiento de belleza, están establecidos en el título VIII de la Ley
1801 de 2016, por la cual se expide el código nacional de policía y convivencia.
Como parte de los requisitos de operación, el establecimiento deberá cumplir las
normas sanitarias vigentes, que para este caso están relacionadas con dos tipos
7
TECNOYOBLOG; LA TECNOLOGÍA EN EL SALÓN DE BELLEZA
https://tecnoyoblog.wordpress.com/2016/07/01/la-tecnologia-en-el-salon-de-belleza/ 01, julio de 2016 [En
línea] Consultado en 03, mayo de 2021
8
Soitu.es; CÓMO CUIDAR EL MEDIO AMBIENTE EN LA PELUQUERÍA
http://www.soitu.es/soitu/2009/07/06/medioambiente/1246887907_328487.html [En línea] Consultado en
03, mayo de 2021
de servicios personales en belleza y teniendo en cuenta que no incluye ningún tipo
de servicio relacionado con la salud: los de peluquería (Estética ornamental) y los
de estética (Facial y corporal), para los cuales se da a cumplir una serie de
normas, esto con el fin de solicitar una visita higiénica sanitaria que tenga
jurisdicción sobre la localidad y así poder conseguir el concepto sanitario que
corresponda.9
Cámara de comercio: La empresa deber informar anualmente a la cámara de
comercio los datos financieros con el fin de hacer la respectiva renovación de la
inscripción que es obligatoria en las empresas.10
DIAN: Para el control, determinación de los impuestos y otras obligaciones
tributarias, se debe informar la actividad económica principal que corresponda a la
empresa y solicitar ante ellos la resolución para la facturación 11
Superintendencia: Es aquella que rige las normativas para hacer cumplir de
forma eficiente las funciones legales. 12
Ministerio de trabajo: Esta entidad regula por medio de políticas, el correcto

funcionamiento dentro de las organizaciones, respaldando a los empleados, en
este caso los empleados de la empresa Freddy Peluquería. 13
9.2.2 Proveedores
Los proveedores de la empresa tienen que ver con la comercialización de

productos de belleza es decir incluyen: Productos de tratamiento de cabello,
maquillaje, productos de cuidado fácil, esmaltes, etc.
Nuestros principales proveedores son: Womans make up, Distriembellecer,
Profession al Beatty, Distribuidora de belleza colombiana, cada empresa lleva
diferente tiempo con la empresa y todas son colombianas es decir la empresa no
tiene proveedores extranjeros.
9
SECRETARIA DE SALUD; NORMATIVIDAD PARA ESTABLECIMIENTOS COMERCIALES DE BELLEZA
http://www.saludcapital.gov.co/SectorBelleza/Paginas/Normatividad-Establecimientos-Comerciales.aspx ;
[En línea] Consultado en 05, mayo de 2021
10
SGC; ENTES DE CONTROL; https://www2.sgc.gov.co/Nosotros/EntesdeControl/Paginas/entes-de-
control.aspx#:~:text=Entidad%20de%20car%C3%A1cter%20t%C3%A9cnico%20con,o%20bienes%20de%20la
%20Naci%C3%B3n. [En línea]; Consultado en 05, mayo de 2021
11
INCP; DIAN adopta clasificación de actividades económicas revisión 4 adaptada para Colombia;
https://incp.org.co/dian-adopta-clasificacion-de-actividades-economicas-revision-4-adaptada-para-
colombia/ [En línea]; Consultado en 05, mayo de 2021
12
SIC, INDUSTRIA Y COMERCIO; https://www.sic.gov.co/ [En línea]; Consultado en 05, mayo de 2021
13
MINTRABAJO; MINISTERIO DE TRABAJO https://www.mintrabajo.gov.co/web/guest/inicio [En línea];
Consultado en 05, mayo de 2021
TABLA 31 PROVEEDORES
Variable/proveedo PROVEED PROVEEDOR PROVEE PROVEED
r OR A B DOR C OR D
Nombre womans Distriembellec Profession
Distribuidor
make up er al Beatty
a de belleza
colombiana
Ubicación Galerías A calle 8 A Callo 104 En línea
Bogotá #19 A A #47 A correo:
Colombia 24 -Santa dbellezacolo
margarita mbiana@g
Bogotá mail.com
Tiempo que lleva 5 3 4 1
con la empresa
Productos que le Tintes, esmaltes de Maquillaje Cuidado
vende tratamientos uñas (Masglo, (sombras, para la piel,
y cera. Vogue), labiales, brochas,
removedor, base, cepillos,
base de ajo, polvos, pestañas,
brochas iluminador extensiones
decorativas, . .
algodón etc. Desmaquil
lan te etc.)
Formas de pago Efectivo Efectivo Efectivo Pago en
manejadas línea
ANALISIS:
En la tabla anterior se muestran 4 empresas que son los principales proveedores

de la empresa Freddy Peluquería V.P, cada empresa brindan diferentes productos
que se denominan detalladamente en la tabla, con el fin de satisfacer todas las
actividades que realiza la empresa, teniendo en cuenta el tiempo que se lleva
trabajando con la empresa y la forma de pago que se maneja con cada proveedor
que como se observa tres son en efectivo y solo el pago con una empresa se
realiza de mediante pago virtual, los proveedores son empresas que trabajan al
por mayor y proveen diferentes empresas no necesariamente peluquerías, en el
cuadro se resalta la dirección y la página de las empresas para sus ventas, las
empresas son Womans make up, Distriembellecer, Profession al Beatty,
Distribuidora de belleza colombiana y entre los productos que se adquiere por
parte de la empresa están: Tintes, tratamientos, cera, esmaltes de uñas,
removedor, base de ajo, brochas decorativas, algodón, maquillaje (sombras,
labiales, base, polvos, iluminador. Desmaquillan te etc.), cuidado para la piel,
brochas, cepillos, pestañas y extensiones.
9.2.3 Clientes
En este sector encontraremos mucha competencia, lo que hace que los clientes
tengan posibilidades de elegir luego es importante la oferta de valor que se
ofrecerá a los mismos y así poder realizar campañas de fidelización de estos.
Es importante tener en cuenta que por la misma competencia se debe tener
precios acordes con el sector y que el valor agregado que se ofrezca permita que
el cliente perciba un trato diferencial a lo que puede encontrar en el mercado.
Los clientes que maneja la empresa son:
 Clientes Fieles:
Estos clientes son frecuentes y permiten el crecimiento de la empresa y al mismo
tiempo atrayendo más clientes.
 Cliente impaciente:
Este cliente solo le importa la solución a su problema, este tipo de cliente se
presenta muy seguido en la peluquería.
 Cliente Indeciso:
Como su nombre lo indica le es difícil tomar una decisión sin embargo muestra
interés por lo ofrecido.
9.2.4 Competidores
9.2.4.1 Competidores directos
La competencia es la condición en la que diferentes agentes económicos

participan en el mercado elaborando diferentes estrategias para obtener un bien y
maximizar sus ganancias, el aporte que dan los competidores de Freddy
Peluquería V.P es hacer el mercado reñido ayudando a la empresa a exigirse y
buscar métodos o herramientas, a continuación, se presentan los competidores
directos de la empresa que se caracterizan porque se dirigen al mismo mercado,
intentando satisfacer una misma necesidad con un producto o servicio con las
mismas características, en este caso los competidores directos son otras
peluquerías que se presentan a continuación.
TABLA 32 COMPETIDORES
Variable/Competidor COMPETIDOR A COMPETIDOR B COMPETIDOR C
Nombre Hernán Peluquería Peluquería
Barrios Paraíso Infantil Piolín
Peluquería
Ubicación 16, Calle 13, Cra. 73d 1 De mayo
56AS #79D, #35-C, Bogotá #39A-05,
Bogotá Bogotá
Tiempo que lleva 15 años 10 años 12 años
en el mercado
Productos que Cosmetología, Cosmetología, Solo ofrecen el
vende tintes, cremas tintes, cremas servicio de
y tratamientos y tratamientos peluquería y
capilares, capilares, maquillaje
esmaltes etc. esmaltes etc. especial,
enfocado en el
público infantil
Formas de pago Efectivo Efectivo Efectivo
manejadas
Ventajas Mayor Cuenta conSu enfoque por
competitivas. espacio y más personal la infancia
confort en sus profesional haciendo que
instalaciones prestando los atraiga otro
servicios de tipo de público
estética yque casi no se
peluquería en atiende en
general nuestra unidad
productiva
Tipo de clientes Público en Público en Público infantil
que atiende general general exclusivamente
(Niños, (Niños,
Damas y Damas y
Caballeros de Caballeros de
todas las todas las
edades) edades)
Análisis del cuadro
En el anterior cuadro diligenciado se mostró que la empresa Freddy Peluquería

V.P tiene tres competidores directos ya que como se explicó anteriormente se
dirigen al mismo mercado, sin embargo, dos de ellas se dirigen al público en
general y una de ellas es exclusivamente para niños, también podemos concluir
que el tiempo que llevan en el mercado es muy cercano y sus servicios no son
diferentes a los que ofrece la peluquería, igualmente el pago es en efectivo para
todas las empresas.
9.2.4.2 Competidores indirectos
Son todos aquellos que intervienen de forma lateral en el enfoque de mercado que
tenemos planteado con nuestro producto o servicio, buscando satisfacer aquellas
necesidades o deseos del público objetivo mediante algún producto o servicio
sustitutivo perfecto. En el subsector de peluquerías, el mercado presenta algunas
alternativas sustitutivas que pueden suponer amenaza competitiva. A nivel
servicios de spa, la proliferación de Gimnasios en la zona representa una
amenaza ya que dentro de sus servicios cuentan con, tratamientos para el cuerpo,
para la piel, zonas húmedas, y en algunos contemplan tema de peluquería.
Los competidores indirectos de Freddy Peluquería V.P son:
 SPA Phaola Peña:

Este SPA es un competidor indirecto ya que presenta servicios no iguales a la
peluquería, pero hace tratamientos faciales y corporales que también se realizan
en la peluquería
 New fit. Training:

Este gimnasio se encuentra en la zona de la peluquería y es un competidor
indirecto debido a que los gimnasios cuentan con diferentes servicios que no se
limitan simplemente a lo corporal si no que cuentan con su sauna que perjudica de
manera indirecta a la empresa
9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO
El sector en que se encuentra la empresa corresponde al terciario debido a que

presta el servicio de peluquería según la secretaria de salid “Los servicios
personales en belleza son aquellos realizados en establecimientos comerciales
(Barberías, peluquerías, salas de belleza, centros de estética, spa, etc.) o
educativos (Instituciones de educación para el trabajo y desarrollo humano o
instituciones de educación superior) por personas que cuentan con idoneidad al
recibir una acreditación para desempeñar la respectiva ocupación, oficio o
profesión”
El DANE, dio a conocer los resultados de la economía colombiana, que se
contrajo 6,8% en 2020. Anualmente, hubo cuatro ramas de actividad económica
que cerraron 2020 con comportamientos positivos, que fueron el sector
agropecuario (2,8%), actividades financieras y de seguros (2,1%), actividades
inmobiliarias (1,9%) y administración pública (1%). Mientras que, por otro lado, las
actividades que más contribuyeron a la contracción fueron comercio, transporte,
alojamiento y servicios de comida (-15,1%), construcción (27,7%) y explotación de
minas y canteras (-15,7%), que sumadas aportaron -5,8 puntos porcentuales
dentro del resultado general. La cifra de contracción está en línea con las
expectativas de los gremios, que esperaban que la caída fuese de 7%, así como
de las expectativas de desarrollo (-7%) y del Banco de la República (-7,2%)
Mensualmente, la economía colombiana se contrajo 2,5% en diciembre. Por su

parte, las actividades terciarias tuvieron una contracción de -0,1% anual. 14
14
LA REPÚBLICA; EL PIB COLOMBIANO SE CONTRAJO 6,8% EN 2020 Y 3,6% EN EL CUARTO TRIMESTRE
SEGÚN EL DANE; https://www.larepublica.co/economia/siga-aqui-la-publicacion-de-los-resultados-del-
dane-del-pib-de-colombia-en-2020-3125471 15, febrero de 2021, Consultado en 05, mayo de 2021
El 2021, año en el que la expectativa del Gobierno es de un crecimiento tipo
rebote, que llegaría al 5 % después de la estrepitosa caída en el total de la
producción del 2020 -6,8 %) sin embargo el tercer bloque de actividades, las
terciarias, retrocedieron en 2,81 %. En esta categoría están incluidas el comercio,
el transporte, el alojamiento y los servicios de comida, es decir, lo más golpeado,
tanto en 2020 como en el inicio del 2021. De este segmento también hacen parte
las actividades financieras; el sector inmobiliario; las comunicaciones; las
actividades profesionales, y la administración pública. 15
Según la encuesta presentada este por el DANE, entre enero y octubre se
perdieron 509.370 micro negocios, lo que equivale a una reducción del 8,7 % en
comparación con 2019. Los que salieron del aire pertenecían fundamentalmente a
los sectores de la construcción, del agro y de la manufactura (2/3 partes estaban
en esas ramas). Un resultado que llama la atención es que, en el segmento de
alojamiento y servicios de comida se registró cierta estabilidad en el
mantenimiento de los negocios e, incluso, hubo un sesgo hacia la expansión
(aumentaron en 0,1 %).16
CIIU DE LA EMRPESA:
9602 peluquería y otros tratamientos de belleza que incluye:
• El lavado, despuntado y corte, peinado, tintura, colorante, ondulado, alisado de
cabello y otras actividades similares para hombres y mujeres.
• La colocación de uñas y pestañas postizas, entre otros.
• La afeitada y recorte de la barba.
• El masaje facial, la manicura, la pedicura, el maquillaje, la depilación con cera,
entre otros.17
9.4 SISTEMA ABIERTO
FIGURA 7 SISTEMA ABIERTO DE LA EMPRESA
15
CDC; INFORMACIÓN SOBRE COVID-19 PARA EMPLEADORES DE SALONES DE BELLEZA Y BARBERÍAS;
https://espanol.cdc.gov/coronavirus/2019-ncov/community/organizations/beauty-salon-barber-
employers.html [En línea] 12, noviembre de 2020, Consultado en 05, mayo de 2021
16
SEMANA; PELUQUERÍAS, RESTAURANTES Y TIENDAS DE BARRIO, ENTRE LOS 509.370 MICRONEGOCIOS
QUE SACRIFICÓ LA PANDEMIA https://www.semana.com/economia/empresas/articulo/peluquerias-
restaurantes-y-tiendas-de-barrio-entre-los-509370-micronegocios-que-sacrifico-la-pandemia/202132/ [En
línea] 23, febrero de 2021; Consultado en 05, mayo de 2021
17
CCB, DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES ECONÓMICAS (CÓDIGO CIIU); https://linea.ccb.org.co/descripcionciiu/
[En línea]; Consultado en 05, mayo de 2021
 ENTRADA:
Nuestros principales proveedores brindan sus productos como esmaltes, shampo,

y cosméticos de belleza, en cada área de la empresa se organizan para las
acciones que se vayan a realizar, cada uno de ellos con una actividad específica,
el dinero que se genera sobre estos productos se cuenta diariamente, de manera
que se divida en partes iguales para gastos ( inversiones) , ganancias e
inversiones; estas entradas son importantes ya que se ve reflejada la información
de las acciones de los empleados, los proveedores y los mismos clientes, entre
otros.
 PROCESOS:
Acá se tienen en cuenta tanto los análisis externos e internos de la empresa, como
su economía, su administración y/o su tecnología, sacando aspectos importantes
por los cuales pueden pasar las entradas, es decir, que se separó por zonas
administrativas con planificaciones como muestra la perspectiva, tarea y los
valores que tiene, ahí va todo las metas y planes estratégicos luego la
organización ya se ve evidenciado la separación de funcionalidades, productos,
consumidores y procesos continua el desarrollo es centrarse en las ocupaciones
o a reestructurar novedosas iniciativas, ahora en el sector financiera va la
orientación económica al examinar el caso para planear el futuro y evaluar cuentas
se prueba los recursos financieros, aumento ,el pago de nómina, compra y ventas.
 SALIDAS:
Hace énfasis en como los productos has sido vendidos o utilizados, de manera
que es el resultado del proceso, cuando el cliente recibe su servicio, dándole
finalidad a lo que estaba propuesto anteriormente. La salida de los subsistemas
es intermedia y deben ser coherentes con los del sistema en su totalidad, que son
finales.
 RETROALIMENTACIÓN:
Se hace un hincapié en la calidad del producto, innovación, mantenimiento y

beneficio que se recibe al conseguir el producto es una funcionalidad de
subsistema que se apoya en equiparar la salida con un criterio o jefe
anteriormente fijado. Como ya se dijo, su objetivo es el control, para que el
sistema funcione según lo previsto y se mantenga fiel a sus fines. En una
organización empresarial, la retroalimentación además orienta la habituación al
cambio y las colaboraciones con el ámbito social.
9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO

TABLA 33 PROCESO ADMINISTRATIVO
PROCESO LISTA DE EXPLICACION DE CADA ACCIÓN
ADMINISTRATIV ACCIONES QUE EN UNIDAD PRODUCTIVA
O FASES DEBE REALIZAR
PLANEACION Objetivos Fredy Peluquería V.P, desarrolla sus
objetivos con base en resultados,
situaciones o estados por los que
pase la empresa, asimismo pretende
alcanzar cada meta aprovechando al
máximo su tiempo y sus recursos.
Estrategias Las estrategias de la empresa
buscan realizar los objetivos de forma
que se destaquen aspectos
importantes como la competencia, o
la creación de una imagen favorable
en los diferentes ambientes sociales
para alcanzar un excelente desarrollo
organizacional.
Programas Fredy Peluquería V.P Aprovecha
todas las herramientas electrónicas
que estén a su alcance para poder
lograr una excelente comunicación
con sus clientes, teniendo como
ventajas algo directo hacia ellos, para
facilitar y satisfacer cada una de sus
órdenes e inquietudes.
Presupuestos Cada año se crea un plan detallado
donde dejan en claro cuáles son sus
metas económicas, dejando en claro
que deben tener en cuenta que
mejore cada vez más sus ventas, su
presupuesto en cada área de la
organización, entre otros.
Procedimientos La organización de los métodos ha
sido realizada en el manual de
funcionalidades donde de selección
fines, alternativas, recursos y medios
para conseguir más grandes niveles
de desarrollo en cada área y unidad
provechosa se inventaron las
condiciones para el desenvolvimiento
futuro y coordinado de la
organización, aprovechando los
puntos positivos de su medio
ambiente y disminuyendo los puntos
negativos en sus superficies. Los
métodos entienden en la práctica a
partir de nel grado de ideas, pasando
por el diseño de fines, metas,
tácticas, políticas y programas, hasta
los métodos.
ORGANIZACIÓN División del trabajo La empresa adecua en cada área da

manera correcta las tareas a realizar
para que cada uno de los empleados
logre hacerlo con calidad y sin alguna
sobrecarga.
Jerarquización Esta se realizó para definir la
estructura organizacional de la
empresa demostrando la autoridad y
la correcta definición de logros para
cada individuo siguiendo parámetros
de otro.
Descripción de Permite definir las actividades del
funciones empleador y de los empleados,
delimitando claramente las
competencias y responsabilidades
del colaborador. Esta interviene en
general en todas las áreas de función
y la introducción de un nuevo trabajo.
Coordinación La coordinación en la compañía junto
con la separación del trabajo
posibilita minimizar dificultad
asignando parcelas de
inconvenientes a unidades menores,
a subsistemas especializados, sin
embargo, simultáneamente aumenta
la dificultad interna del sistema, entre
otros motivos por producir conflictos
en medio de las elecciones de dichas
unidades
DIRECCION Toma de Fredy Peluquería V. P usa esto con el

decisiones fin de tomar la decisión correcta en
cada situación de la empresa
teniendo en cuentas circunstancias
internas de cada área o de la
organización en general.
Integración Este le permite a la organización
mejorar la coordinación de la
empresa, esta modalidad, se
establecen mecanismos para integrar
las ocupaciones de todos los
apartamentos de manera coherente.
Además, además se supervisa la
efectividad de la adhesión para
conceptualizar procedimientos de
control sobre los estándares
delimitados antes. por medio de la
incorporación del proceso beneficioso
además optimización el índice de
satisfacción entre los empleados,
hacia un mejor rendimiento gremial y
un clima de trabajo más asertivo. Un
equipo feliz es un equipo más
eficiente y satisfactorio referente a
resultados.
Motivación Fredy Peluquería V.P se encarga de
que cada uno de sus trabajadores
cuente con una alta motivación
creando espacios de desempeño y
reconocimiento con el fin de lograr un
ambiente de trabajo en el que exista
un buen desarrollo personal.
Comunicación En la empresa se ha implementado la
comunicación asertiva entre as áreas
y los individuos generando efectos
positivos donde la comunicación es
evidente ya que mejora la
competitividad de la organización, así
como la forma en la que se puede
adaptar a los cambios que se
produzcan en su entorno, con el fin
de conseguir los
objetivos que se hayan propuesto
inicialmente.
Supervisión La supervisión es una actividad
técnica y especializada aplicada por
la organización donde su fin es la
utilización racional de los factores
productivos. El supervisor se encarga
de controlar que los trabajadores, las
materias primas y
todos los recursos de la empresa se
encuentren coordinados para
contribuir al éxito, la labor de
supervisión se enmarca en el
esquema organizativo, donde cada
estamento responde a un nivel
superior. Donde los trabajadores de
un área deben rendir cuentas al
supervisor, éste tiene que presentar
sus informes a la gerente.
CONTROL Establecimiento de Fredy Peluquería V.P establece
Estándares estándares para que el administrador
reciba buenos resultados sin
necesidad de estar supervisando
cada una de las áreas de la
organización.
Medición El crecimiento de la empresa está
muy ligado al conocimiento que se
tienen de ella. Donde no se limitan a
analizar solo los factores exteriores,
sino que también se analizan los
internos, se hace la medición de los
procesos ya que es una de las
mejores soluciones para tener un
control constante de lo que está
mejorando lo que no está yendo bien.
Todos los datos que arroja una
medición es información valiosa para
poder tomar decisiones adecuadas y
encaminar la organización hacia sus
objetivos.
Corrección Después de revisar y evaluar cada
aspecto en la organización, Fredy
Peluquería V.P se enfoca en corregir
los errores cometidos para retomar el
rumbo inicial del cumplimiento de
objetivos.
Retroalimentación La retroalimentación de la
información ayuda a los empleados a
entender qué tan bien su desempeño
cumple con las expectativas de la
empresa, una vez realizada la
evaluación formal mediante el
método seleccionado por la
organización y obtenido un
resultado, se procede a realizar la
retroalimentación pertinente, tomando
estas consideraciones beneficia
todas las áreas de la organización,
mejorando el desempeño general del
equipo de
trabajo.
9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA
PLATAFORMA ESTRATÉGICAS
MISIÓN
La misión de nuestra empresa (Freddy Peluquería) es ofrecer a nuestros clientes
productos de excelente calidad a precios bastante accesibles para la economía de
las personas, servicios de estilo y belleza a nivel profesional para un mejor
resultado. Uno de los puntos más importantes de nuestra misión como empresa es
poder extendernos en varios puntos de la ciudad es decir (tenemos como objetivo
crear nuevos puntos de estilo y belleza).
También ofrecemos un excelente servicio al cliente, siempre basándonos en las
partes fundamentales de una buena relación entre empleado y cliente como lo
son: el respeto, la cordialidad y la confianza.
Contamos con un porcentaje de clientes a los cuales mensualmente realizamos
encuestas o les pedimos sus sugerencias para así poder reforzar esas debilidades
y así poder mejorar la imagen y desempeño de la empresa.
VISIÓN
Planteamos en unos años poder extendernos en varios puntos como capital y
nacionalmente, queremos que todos nuestros clientes conozcan la buena calidad
de nuestros productos, servicios de estilo y belleza enfocándonos en la excelencia
de nuestro servicio al cliente.
Agrandar nuestro establecimiento que le facilite a nuestros clientes y a nuestros
trabajadores estar en todo momento en óptimas condiciones de confort y de
trabajo, con todos los productos y utensilios de uso en un orden que haga que el
cliente y el trabajador se sientan cómodos, ya que en nuestra organización es
primordial y la confianza que se genera entre nuestros estilistas y nuestros
clientes, la manera en que ellos se sientan más cómodos a la hora de adquirir
nuestros productos y servicios.
ANEXO D ENTREVISTA DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
OBJETIVOS:
Nuestros objetivos son:
 Posicionarse como una de las empresas líderes en el sector estilo y
belleza.
 Superar el margen de ventas año tras año.
 Superar a la competencia en clientes y ventas.
 Imponer una tendencia respetuosa del medio ambiente.
 Convertirse en un generador de empleo del país.
- Ofrecer los mejores productos de calidad y los mejores servicios en manos de
profesionales y personal capacitado y certificado.

POLÍTICAS:
 Se encargarán de asegurar que los productos lleguen en perfectas
condiciones a los consumidores.
 Verificar las fechas de vencimiento de los productos, así como también
el estado en que llegan estos productos al establecimiento.
 Verificar que las sustancias químicas que se utilizan para realizar los
procesos de tintura se encuentren aptos para todo público y q no generen
alergias ni contraindicaciones.
 Verificar que estos productos y servicios sean comercializados con
normas de higiene y estándares de calidad teniendo en cuenta las normas
de salud.

VALORES:
Nos basamos en los siguientes valores que servirán como eje para el crecimiento
de la empresa (Freddy Peluquería)
Transparencia: En un entorno en el cual siempre seremos fieles y honestos a
nuestros proveedores, y lo más importante siempre trataremos con la mayor
honestidad a nuestros clientes.
Diferencia: ¿Qué aportamos que no aporte nuestra competencia? La respuesta es
que aportamos productos más favorables a la salud de nuestros clientes, también
brindamos un excelente servicio al cliente siempre basándonos en el respeto,
confianza y la mayor disponibilidad a las necesidades, inquietudes y preferencias
de nuestros clientes.
Excelencia: Ofrecemos la mayor de la satisfacción y el mejor trato que le podamos
brindar, al igual que los mejores resultados para así lograr que los clientes se
queden con nosotros.
Responsabilidad: Demostraremos ser responsables con la sociedad y el medio
ambiente, haremos ver que no nos interesan únicamente los beneficios
económicos.
9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La microempresa no cuenta con estructura organizacional o “jerarquía” alguna que

identifique los cargos y sus empleados a cargo, por ende, se propone el siguiente
organigrama jerárquico para ser empleado al interior de la unidad productiva:
FIGURA 8 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Cargos:
El Gerente General: Será el representante legal de la unidad productiva y será el
responsable de la dirección y la administración
Asistente administrativo: Estará en la capacidad d apoyar la gestión y el proceso
administrativo de empresas y organizaciones, asesorar al cliente interno y externo,
producir organizar la correspondencia y demás documentación administrativa
como financiera y contable, organizar la agenda y las reuniones de los directivos, y
servir como enlace entre las diferentes áreas de la empresa, aportando una visión
integra de la organización y su conocimiento de las Tics para el cumplimiento de
los objetivos organizacionales
Jefe de producción: Persona organizada en cualquier ámbito, amplio
conocimiento en estilo, belleza y organización de productos buen manejo de
capital y supervisión. Espíritu de Liderazgo para tener buena relación con los
subordinados y los clientes.
Auxiliar de producción: Potenciar la imagen personal y asesorar al cliente,
aplicar técnicas de peluquería para el cuidado y embellecimiento del cabello y
técnicas complementarias de manicura, pedicura, arreglo y rasurado de barba y
bigote; en condiciones de calidad y seguridad e higiene óptimas.
9.8 CADENA DE VALOR
FIGURA 9 CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS:
- LOGÍSTICA DE ENTRADA:
Cosméticos, Inventarios: Fredy Peluquería V.P busca productos de muy buena
calidad para ser presentados al cliente, analizando la entrada de cada uno
teniendo en cuenta su calidad y su cantidad. Se tiene presente un inventario de lo
que entra verificando que cada cosa que se esté pidiendo este en su lugar.
Recepción de información: Se tiene en cuenta al momento de saber de algún

nuevo producto o cambio que surja en la industria de la belleza y de la moda,
presentando aportes a la unidad para competir y estar en un estatus más alto
frente a las demás empresas.
Órdenes de compra: La empresa lo aplica generalmente cuando hay un error en

algún insumo o material presentado por los proveedores por diferentes razones
que no son encajan a las cláusulas dichas por la organización, una de esas
situaciones Razones comercial, errores en el procesamiento de pedido Garantía
del fabricante Defectos o fallas de funcionamiento.
- OPERACIONES:
Cortes, Manicures, Queratinas y Satisfacción: En cada uno de los procesos y
servicios que se realiza, Fredy Peluquería V.P demuestra profesionalismo, estética
y calidad en cada trabajo, demostrando así una buena reacción de este sobre el
cliente.
- LOGÍSTOICA EXTERNA:
Acabado de peinados, Resultado de Servicios: Cada servicio y acabado en Fredy
Peluquería V.P demuestra que está capacitada para tratar una alta demanda en el
servicio y en la industria, asimismo esta proporciona la información y las
herramientas necesarias para planificar de forma eficaz la demanda de las líneas
de venta y las líneas de componentes y crear después directamente diferentes
tipos de servicios con calidad.
- MARKETING Y VENTAS:
Promoción, Ventas, Productos: En Fredy Peluquería V.P se maneja un alto nivel
de ventas en los productos y servicios que últimamente se han relacionado con
importantes clientes el cual han llegado a realizar numerosos pedidos ende a esto
la organización ha mantenido unos márgenes de ventas demasiados altos, debido
a que los clientes son de mayor importancia las cuales se realizan, por diferentes
medios por vía personal y/o a domicilio. Nuestro principal enfoque está en
nuestros clientes y compradores, diseñando soluciones y herramientas que
puedan brindar el mejor valor posible a un precio razonable, crear el futuro y
establecer relaciones sólidas. Es importante encontrar lo que necesita y el valor
más económico para sus clientes, creando un flujo constante y grandes ganancias
y salidas.
- SERVICIOS:
Atención al cliente, Administración de productos: Fredy Peluquería V.P usa esta
estrategia para demostrar que es una organización completa, con orden y metas
que se pueden cumplir, este servicio está relacionado con la confianza del
cliente anterior porque debe manejarse correctamente. El problema ocurre con
un solo cliente en la organización como referencia de la empresa, ya sea porque
hay un error de la organización y necesita ser manejado correctamente, o porque
no hay quejas o quejas de abuso. Algunos clientes advierten a sus clientes sobre
malos comportamiento. Las afirmaciones correctas o ignoradas lo
guían en la construcción de buenas relaciones con sus clientes, con
el objetivo de acceder a lo que no puede solucionar. Más conveniente de lo
que crees.
ACTIVIDADES SECUNDARIAS:
En cada área de la empresa se necesita una supervisión para saber de que

manera cada funcionario cumple su tarea asignada y también entender de qué
manera la está logrando, son los que marcan la dirección general, se enfocan solo
en el director y sus compañeros y toman decisiones sobre el
equipo, junto con planes de desarrollo que permitan que estos proyectos logren
sus objetivos. También es responsable del desarrollo de estrategias. Ambos no
tienen la experiencia requerida, por lo que los resultados están en un proceso
crítico. Para poder gestionar y gestionar todas las actividades de la empresa, la
organización aún cuenta con varios directores de liderazgo. Como en el área
contable, Fredy Peluquería V.P cuenta con un contador que supervisa el registro y
gestión de los recursos y activos dentro de la organización y gestiona los canales
de gestión e implementación de este
proyecto para asegurar diferentes cosas en función del pago y
adquisición de recursos y registro de sus transacciones comerciales
y financieras, ya que será de mucha ayuda cuando quiera tomar
una buena decisión. Contador que gestiona y mantiene en orden los ingresos y
gastos de la organización.
El reclutamiento y selección de personal es un proceso el cual la organización

implementa de una manera bastante fácil la parte importante de empleados que
fueron contratados por obra y tarea por el que la organización contratan al
personal correcto para emplear un puesto, el programa de reclutamiento y
selección de personal calificados interesa ves de su funcionamiento en su área y
en cuáles son sus puntos a dar a la organización debería estar en la idealización
estratégica de la compañía para que se encamine a llevar a cabo las metas de la
compañía. En Fredy Peluquería V.P la mayor parte de empleados de la
organización son contratados por obra y tarea, la organización muestra
evaluaciones bastante sencillas al personal, sobre que saben hacer y de qué
forma funcionan primordialmente se enfocan las capacidades y el rendimiento de
sus empleados y en las ventajas que le tienen la posibilidad de dar a la compañía
tanto en producción y en los otros entornos, reiteradamente con la era se realizan
ciertos estudio para ver si ha sido la buena decisión conseguir un empleado, de
esta forma se lleva realizando últimamente, sin embargo en lo general se ha
llegado a cambiar en una organización bastante rica en sus operarios
La empresa cuenta con algunos procesos tecnológicos como avances en
plataformas digitales usando dispositivos electrónicos, pero de la misma manera
usa nuevos productos como planchas o máquinas para mejores resultados en la
belleza y estética del ser humano, las cuales son de una gran importancia ya que
estas son el fruto de los artículos que se manejan, cada uno de ellos tienen un
debido procedimiento los cuales están repartidos con los operarios y las funciones
que cada uno implemente en la organización.
Fredy Peluquería V.P maneja un correcto espacio para la adquisición de materia

prima y herramientas necesarias, sabe en qué momento las requieren,
implementa de una manera adecuada en la administración en las compras de
mercancías correctas para que esta logre contribuirse para lograr crear un
aumento de las ventajas y de la productividad de la compañía, puede entenderse
ahora, que una adecuada administración de las compras posibilita incrementar las
ventajas de la organización, debido a que las compras representan unas porciones
relevantes para la compañía y su proceso de producción para que este jamás deje
de funcionar establemente si no, cada vez funcionalidades con más eficacia.
10GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
El área de talento humano está relacionada directamente con las actividades

realizadas por el personal de la organización, en algunos casos se divide en sub
procesos como son selección, reclutamiento, entrenamiento y formación,
comunicación interna, salud ocupacional etc.
Este sistema de gestión humana es importante porque contribuye a formar un
entorno laboral adecuado y establecer las políticas de la organización, teniendo en
cuenta que hoy en día el éxito de la empresa no depende totalmente de sus
recursos financieros sino del recurso humano del que dispone y por esto es
importante implementar la gestión del talento humano.
A continuación, se realizó una encuesta al señor Freddy Pérez Castro dueño de la
empresa objeto de estudio debido a que no existe un área específica de recursos
humanos, con el fin de identificar si existe el Macro proceso y los subprocesos en
la gestión de talento humano.
ANEXO E ENTREVISTA TALENTO HUMANO
10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Al realizar la entrevista se identificó que, en el área de talento humano la empresa

Freddy Peluquería V.P en general refleja un buen manejo, establece de manera
correcta la selección y contratación de personal idóneo. Sin embargo, no cuenta
con una persona especializada en el área de Talento Humano para determinar
una elección acertada de funcionarios, no obstante, demuestra buenos medios de
reclutamiento como avisos y publicaciones en páginas web.
Se realiza el proceso de capacitación e inducción a los candidatos y al personal
seleccionado manteniendo el orden en cada área de la empresa, realizando
seguimiento constante para demostrar sus habilidades.
MANUAL DE PROCESOS DEL TALENTO HUMANO FREDDY PELUQUERÍA
V.P
A. Política de incorporación de talento humano
OBJETIVO
Definir las necesidades de la planta para la contratación del nuevo personal,
tomando en cuenta definiciones legales, lineamientos de las políticas de la
organización, políticas de asignación y la reestructuración de cargos
administrativos definida por la empresa, con el fin de garantizar soporte y
eficiencia en el servicio al cliente a nivel local.
DETALLES DEL PROCEDIMIENTO
TABLA 34 POLÍTICA DE INCORPORACIÓN DEL TALENTO HUMANO
ACTIVIDAD RESPONSABLE
1. Planificación de recursos
humano:
Esta proyección estratégica nos permite
tener un plan de reconocimiento y
retención del talento, esta planificación
la debemos realizar de manera
excelente para poder tener una visión FUNCIONARIO DEL PROCERSO DEL
colectiva y suplir las necesidades TALENTO HUMANO
individuales del personal.
2. Reclutamiento:
Freddy Peluquería V.P contará con
personal con capacidades para captar y
contratar el talento; se debe necesitar FUNCIONARIO DEL PROCERSO DEL
un reclutamiento practico y objetivo TALENTO HUMANO
diseñando una estrategia para
conseguir una mejor imagen.
3. Incorporación a la empresa:
Da un paso más allá permitiendo a los
nuevos trabajadores convertirse en
personal rentable y eficaz para Freddy FUNCIONARIO DEL PROCERSO DEL
Peluquería V.P TALENTO HUMANO/ NUEVAS
INCOROPORACIONES
B. Política de formación o desarrollo

OBJETIVO
Verificar el seguimiento y la evaluación de calidad de los servicios prestados por
los nuevos empleados en un periodo de prueba de acuerdo con su perfil
emprendedor, sus responsabilidades y su cumplimiento de funciones en el cargo
asignado, con base en objetivos que se le plantearon inicialmente y las
competencias laborales que Freddy Peluquería V.P les requirió cumplir, buscando
valorar el mérito como principal fundamento hacia su permanencia y desarrollo de
servicio.
DETALLES DE PROCEDIMIENTO
TABLA 35 POLÍTICA DE FORMACIÓN O DESARROLLO
4. Plan Estratégico:
En este punto comienza el crecimiento
e implementación de objetivos aptos de
ser medidos para alcanzar las metes e FUNCIONARIO DEL PROCERSO DEL
intenciones previstas. TALENTO HUMANO
5. Evaluaciones:
Estos mecanismos le permiten analizar
los resultados de trabajo de los nuevos
funcionarios en Freddy Peluquería V. P FUNCIONARIO DEL PROCERSO DEL
TALENTO HUMANO
6. Desarrollo de liderazgo:
Estas actividades permitirán dirigirse a
objetivos de mejora de calidad y las
habilidades de liderazgo de un
trabajador. La peluquería necesita
relaciones que establezcan el trabajo y FUNCIONARIO DEL PROCERSO DEL
el ambiente laboral, además de ser un TALENTO HUMANO
factor para el logro de los objetivos.
7. Desarrollo profesional:
Freddy Peluquería V.P busca implantar
fines y objetivos que se relacionen con
los proyectos de logro individuales, es FUNCIONARIO DEL PROCERSO DEL
decir, la planificación de carrera. TALENTO HUMANO
C. Política de evaluación de talento humano

OBJETIVO
Realizar la orientación administrativa para los empleados de Freddy Peluquería
V.P, se tendrán en cuenta procesos de sugestión, desarrollo, motivación y
retención de empleados de Freddy Peluquería V.P aplicando un sistema de
desempeño en el cargo y su potencial de progreso ayudando a obtener mejores
resultados de las personas.
DESARROLLO DE PROCEDIMIENTO
TABLA 36 POLÍTICA DE EVALUACIÓN DEL TALENTO HUMANO
8. Programas de reconocimiento:
Se realiza un estímulo y una
observación de manera regular tanto
a las personas como a las diferentes FUNCIONARIO DEL PROCERSO
áreas de la empresa por medio de DEL TALENTO HUMANO
pautas acciones y premios.
9. Competencias:
Freddy peluquería V.P busca
reconocer a los empleados aquellos
estilos, comportamientos, FUNCIONARIO DEL PROCERSO
singularidades, destrezas y atributos DEL TALENTO HUMANO
de la personalidad.
10. Retención:
Está en una estrategia rentable
utilizada y esta centra no solo en la
retención del mejor talento de una FUNCIONARIO DEL PROCERSO
organización, sino también en la DEL TALENTO HUMANO
creación y el fomento de un ambiente
de trabajo agradable y acogedor.
FIGURA 10 POLÍTICAS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

- Esquema gráfico de subprocesos de gestión de talento humano.
FIGURA 11 ESQUEMA GRAFICO DE SUBPROCESOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.
ANÁLISIS Y EXPLICACIÓN DEL ESQUEMA DE LOS SUBPROCESOS DE

GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.
- Organización y planificación del área del talento humano:
En este proceso se encuentran una serie de pasos los cuales son:
Planeación estratégica: Consiste en la elaboración de programas con el fin de

identificar el número de personas que requeriría la empresa Freddy Peluquería
V.P para lograr sus objetivos.
Políticas del área y el marco legal: Consiste en el punto de referencia de la
organización para trabajar bajo buenas condiciones y poder mantener una buena
relación entre la empresa Freddy Peluquería V.P.
Análisis y diseño de cargos: Este proceso consiste en describir y registrar el fin
de un puesto de trabajo y sus actividades, junto con los conocimientos,
habilidades, competencias y aptitudes para poder desempeñarlo.
- Incorporación de las personas a la organización:
Requisición y reclutamiento: Se establece los perfiles necesarios que requiere

la empresa Freddy Peluquería V.P con el fin de identificar los candidatos que
puedan ocupar la vacante.
Selección de personal: En este proceso la empresa Freddy Peluquería V.P
decide la adecuación de los candidatos, para los puestos vacantes y de ahí tomar
la decisión que se obtuvo por los métodos evaluativos.
Contratación: Para este proceso la empresa Freddy Peluquería V.P deberá
definir primero si el contrato de trabajo a realizar será por tiempo determinado, es
decir por ejemplo se contrata una persona para que haga mantenimiento del
establecimiento, pero solo será por el tiempo que dure realizando su labor, el
contrato también puede ser indefinido que es para realizar un trabajo transitorio
como por ejemplo el de peluquería.
Socialización e inducción: Se debe indicar a cada empleado que se incorpore a
la empresa Freddy Peluquería V.P y antes de que realice las actividades por las
cuales fue contratado debe mostrarle al empleado información para que pueda
desempeñar su labor correctamente.
- Compensación, bienestar y salud de las personas:
Compensación y estructura salarial: Se compone por tres elementos salariales,

el salario base que es lo que se estipula por el contrato, los incentivos salariales,
es decir comisiones o bonificaciones que aplicaría a la empresa Freddy Peluquería
V.P comisionando por la cantidad de clientes que atienda al a la semana y las
prestaciones o retribuciones indirectas como la compensación de tiempo.
Incentivos Y beneficios: Son medios indispensables de apoyo, que son
financiados por la empresa Freddy Peluquería V.P pueden ser financieros o no
financieros que reciben los empleadores por un mejor desempeño.
Higiene y seguridad en el trabajo: Es un complemento al proceso de
compensación, busca el bienestar de los empleados.
Calidad de vida laboral: Incluye los aspectos físicos y ambientales como los
aspectos psicológicos en el sitio de trabajo y se relaciona con el proceso de salud
y bienestar.
- Desarrollo del personal:

Capacitación y entrenamiento: Se pretende que el empleado adquiera la
información y habilidades, además del conocimiento de la empresa Freddy
Peluquería V.P. Ayudando a los empleados a hacer mejor su trabajo y prepararlos
para el futuro.
Desarrollo profesional, plan de carrera: Se refleja la idea de ascender, para
ganar más dinero y adquirir un buen status.
Evaluación del desempeño: Es el proceso por el que el gerente que en este
caso es el dueño de la empresa Freddy Peluquería V.P alinea el desempeño de
los empleados con les metas de la empresa.
Monitoreo: Este consiste en acompañar las operaciones y actividades para
garantizar que la planeación se ejecute bien y que los objetivos se alcancen por
esto que se monitorea la manera de alcanzar los objetivos por medio de las,
personas que conforman la empresa Freddy Peluquería V.P.
- Relaciones con el personal:
Negociación colectiva: En este se preparan y negocian los proyectos, es decir se

interpreta el contrato entre las dos partes para tener como resultado un contrato
donde se establezca un acuerdo mutuo.
Relaciones con el sindicato: El sindicato es importante debido a que los
administradores pretendemos administrar en un clima donde el sindicato tiene el
control.
Creación y ruptura de contrato: Puede ser voluntaria o involuntaria, la voluntaria
se produce cuando el empleado toma la decisión de retirarse y la involuntaria se
produce cuando la empresa es quien termina el contrato con el empleado, por
ejemplo, una ruptura laboral voluntaria seria si la manicurista de la empresa
Freddy Peluquería V.P decide irse y la ruptura laboral involuntaria se daría si la
manicurista de la empresa comete una mala acción que cause su despido.
 Informe de descripción de cargos:
El informe de descripción de cargos tiene como fin reunir en un sólo documento

las atribuciones, funciones y condiciones de un cargo, desplegadas con relación a
su aporte de valor en la organización.
Freddy Peluquería V.P puede realizar un informe teniendo en cuenta objetivos
para la organización presentando así estrategias de corto, mediano y largo plazo:
 Entender en profundidad los procesos y las propiedades recientes de la
organización.
 Diseñar y validar un formato que describa el cargo consistente con las
necesidades organizacionales.
 Diseñar y validar los mapas y composición disponible de cada área de la
organización implicada en el plan.
Detectar la articulación del modelo de Descripciones de Cargo con los sistemas de
administración de Talento Humano interno de la organización, este proceso
descrito se encuentra en la siguiente gráfica.
FIGURA 12 INFORME DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS
A continuación, se muestra la descripción de cargos de la empresa.
ANEXO F DESCRIPCION DE CARGOS
 Diagramas de flujo y de procesos

a. Reclutamiento y Selección:
FIGURA 13 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN:
Freddy Peluquería V.P busca como estrategia el reclutamiento y selección de

personal para realizar un proceso en el que la organización llegue a contratar al
ingenio conveniente para usar un puesto, por esto es de fundamental
trascendencia tener un plan y planificación de reclutamiento, debido a que, sin el
capital humano primordial, ni una compañía podría ser competitiva.
b. Inducción y socialización
FIGURA 14 INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN:
Freddy Peluquería V.P podría tener bases que le permitan enseñar al nuevo
ingreso el puesto de trabajo los Frente a todo exponer a los empleados, el nuevo
ingreso que va a laborar procedimientos o maneras de trabajo que va a ser parte
de sus funcionalidades en su área. Con esto la empresa le permite al postulado
probarse en un ambiente laborar y de la misma manera la empresa puede darse
cuenta que tan capaz sería el nuevo empleado
C. Contratación, capacitación:
FIGURA 15 CONTRATACIÓN, CAPACITACIÓN
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE CONTRATACIÓN, CAPACITACIÓN

Freddy Peluquería V.P usaría la contratación de personal como la culminación de
la etapa de reclutamiento y selección y la formalización del ingreso del candidato
como empleado. Se trata del instante final en el cual firma el contrato y se usan los
ajustes legales necesarios. Este demuestra que está capacitado para tener un
personal apto por medio de diferentes procesos que debe cumplir.
 Formatos necesarios de los procesos de:

a. Reclutamiento y selección: En el formato que se presenta a continuación se
hará el reclutamiento y selección al candidato que mejor encaje en el
puesto a cubrir.
ANEXO G RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
b. inducción y socialización: El propósito de la socialización es comunicar la

misión y las características de la empresa, ayuda a la creación de
condiciones donde el individuo y la empresa puedan integrarse para su
beneficio mutuo, a continuación, se presenta el formato de inducción de la
empresa Freddy Peluquería V.P.
ANEXO H INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
c. Contratación (modelo de contrato): Es la serie de interacciones que se da

entre la empresa y los postulantes al puesto de trabajo hasta el momento
de llegar a la conclusión del contrato.
ANEXO I CONTRATO DE TRABAJO
10.3 SUBSISTEMAS DE TALENTO HUMANO
Es el proceso donde se busca la inserción y actualización laboral, con el objetivo

de aumentar el conocimiento y las habilidades de los trabajadores de la empresa.,
la evaluación del desempeño se realiza para analizar la forma en que se
desempeña cada trabajador y además analizar el funcionamiento de la dirección
de Recursos Humanos dentro de la empresa Freddy Peluquería V.P y así alcanzar
un alto nivel competitivo.
 Flujograma de los procesos de formación y desarrollo:

FIGURA 16 FLUJOGRAMA PROCESOS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
ANÁLISIS DEL FLUJOGRAMA PROCESOS DE FORMACIÓN Y
DESARROLLO:
Es un proceso sistemático en el que se modifica el comportamiento, los

conocimientos y la motivación de los empleados actuales con el fin de mejorar
la relación entrelaza características del empleado y los requisitos del empleo”.
En la actualidad, las compañías consideran la formación como una parte de su
inversión estratégica al igual que las plantas y el equipo, y la ubican como un
componente vital en la construcción de la competitividad. La formación debe
enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La
planificación del empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las
cuales pueden compensarse ya sea por medio de la provisión de personal o
reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisión de
personal se puede hacer hincapié en la formación de personas contratadas y
promovidas. La evaluación del desempeño ayuda a identificar las brechas entre
los comportamientos deseados y los existentes o en los resultados, y a menudo
dichas brechas se convierten en los objetivos de la formación. Por último,
motivar a los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con frecuencia
requiere reconocer este aprendizaje con el salario y otras remuneraciones.
Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre la formación la provisión
de personal interno. A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia
de formación integrada que prepare a los empleados para futuras
oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la primera experiencia de
formación que tiene el empleado es su orientación inicial en la organización.
Además, los empleados generalmente informan que la mayor parte de su
desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en los programas de formación
que proporcionan las compañías. A pesar de contar con grandes presupuestos,
buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de formación no
logran resultados duraderos. Muy a menudo, esto se debe a la imprecisión en
las metas de la formación y a una evaluación ejecutada en forma insatisfactoria.
Si no sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún día llegaremos.
Muchas organizaciones gastan millones en la formación y nunca saben si ésta
funciona; pero hay técnicas para enlazar la formación con los resultados.
 Flujograma de evaluación de desempeño.

FIGURA 17 FLUJOGRAMA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
ANÁLISIS DEL FLUJOGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Freddy Peluquería V.P usar la evaluación de desempeño en el caso que surja la

necesidad de solucionar una tarea importante en el talento Humano de algún
área de si administración. Esta herramienta fundamental mide lo parámetros
profesionales basados en conflictos, para mejorar la productividad del empleado
con el fin de que esa información sirva para el negocio, este método se centra
más en la evaluación de los empleados que en la de los mismos objetivos
permitiendo así tener en cuenta aspectos como competencias y habilidades
dando un mejor rendimiento y potencial, es decir, que de manera anticipada
puede darse cuenta de problemas de integración o fallos y debilidades de cada
trabajador, descubriendo la estructura interna de cada uno y determinando un
proyecto a cada uno para gestionar y mejorar su talento humano.
 Formatos necesarios para:

 a. Identificación de necesidades de formación: El análisis de necesidades de
formación son todos los trabajos de identificación y diagnóstico de problemas
presentes que afectan una organización, la detección de estas necesidades
consiste en encontrar las diferencias que hay entre el trabajo que se debería
estar haciendo en un puesto y el que realmente se está haciendo.
ANEXO J FORMATO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN
 b. Programa de formación y capacitación (objetivos, temas, métodos, duración,

Capacitador, presupuesto): Existen muchos objetivos por los que una empresa
busca capacitar a su personal. Mejorar el clima organizacional y aumentar la
productividad, mejorar el servicio al cliente y elevar la calidad, todos estos
objetivos deben ser formulados dirigidos a los requerimientos de la organización
brindando formación y capacitación a sus empleados.
ANEXO K PROGRAMA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
 c. Cronograma de capacitación.
FIGURA 18 CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN
ANÁLISIS DE CRONOGRAMA DE CAPACITACIÓN:
El anterior formato muestra el simulacro de un cronograma de capacitación que

se puede realizar en Freddy peluquería V.P, este tiene bases de organización
haciendo un enfoque hacia la situación actual de COVID 19, la información que
suministra permite dar una evidencia de cómo se va a llevar a cabo la actividad
o lo que se necesite realizar para que los empleados hagan su trabajo con
comodidad y satisfacción.
 Formatos necesarios para:
a. Evaluación del desempeño: El ciclo de gestión de desempeño

necesariamente comienza con algún proceso de definición y comunicación
de expectativas de desempeño y termina con una evaluación de
desempeño.
ANEXO L FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
b. Análisis y presentación de resultados: En la presentación de resultados se

suelen utilizar datos estadísticos para apoyar la información deben
contener, esquemas, graficas, tablas, cuadro o imágenes.
ANEXO M ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
c. Cronograma de evaluación de desempeño:
TABLA 37 CRONOGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

ETAPA FECHA ACTIVIDADES RESULTADOS
Planeación y 25 de enero al 25 Reunión de Reunión de
preparación del de febrero de 2021 gerente con gerente con
proceso empleados empleados en la
preparación y
manejo de
instrumentos de
belleza en periodo
de prueba y
desempeño laboral
Socialización y 29 de febrero al 10 Encuentros Acta de apertura
entrevista de marzo de 2021 presenciales, de proceso de
virtuales y evaluación.
telefónicos con
Acta de
evaluadores y
compromisos y
evaluados
cronograma de
actividades y
evidencias para el
proceso de periodo
de prueba y
desempeño laboral
Seguimiento y 30 de marzo al 13 Encuentros Acuerdos mutuos
acompañamiento de junio de 2021 presenciales, de los
virtuales y compromisos
telegénicos con adquiridos en el
evaluadores de plan de desarrollo
acuerdo a las personal y
demandas de los profesional.
evaluados
Valoración Final 18 de julio al 22 de Valoración final de Revisión de la
agosto de 2021 todo el proceso de carpeta de
evaluación de evidencias.
desempeño labra y
En la evaluación
periodo de prueba,
anual de
diligenciamiento de
desempeño
protocolos y demás
laboral, realizar el
soportes
plan de desarrollo
necesarios para la
personal y
evaluación final de
desempeño y profesional
periodo de prueba teniendo en cuenta
con notificación y las valoraciones de
firmados por partes las competencias
que intervienen en funcionales de
la evaluación menor valoración
de este protocolo.
Ingreso de 25 al 29 de Sistematización de Consolidar la
Evaluaciones al septiembre de las evaluaciones información de
sistema humano 2021 de desempeño todo el proceso de
laboral y periodo evaluación de
de prueba por desempeño y
partes del gerente periodo de prueba
del establecimiento en el sistema
humano del
gerente y
empleados de
Freddy Peluquería
V.P.
ANÁLISIS DE CRONOGRAMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO:
Este cuadro nos permite visualizar como la empresa estipula una evaluación de
desempeño por medio de fechas y una correcta organización, se nota como es
sus diferentes fases estipula y describe lo que se va a realizar, evidenciamos
como fija sus compromisos, aspira a un seguimiento de las evidencias de3 cada
evaluación, así mismo verificará el cumplimiento de compromisos y por último se
obtendrá el resultado de la evaluación.
11GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional son las condiciones en que los individuos de las empresas
interactúan, esto influye en su comportamiento y desempeño en el momento de
realizar sus actividades, debido a esto es importante estudiar aquellos factores
que se ven implicados en el clima organizacional realizando un estudio del entorno
laboral para así poder diagnosticar el funcionamiento de este aspecto en la
organización objeto de estudio Freddy Peluquería V.P.
A continuación, presentamos el instrumento de diagnóstico que utilizamos para
medir el clima organizacional, que se ubicara desde diferentes dimensiones, este
instrumento nos ayudara a poder efectuar el diagnóstico para poder presentar el
plan de mejora.
Para entender mejor el diagnóstico realizado, 5 funcionarios lo realizaron teniendo
en cuenta los valores que se le daba a cada respuesta, (5) SIEMPRE, (4) CASI
SIEMPRE, (3) ALGUNAS VECES, (2) CASI NUNCA, (1) NUNCA, y se sacaba el
promedio por cada respuesta (25 posible), a cada área se le realiza una suma de
votos (100 puntos posibles) y que demostrara menos de 50 puntos se tenía en
cuenta para el plan de mejoramiento.
El diagnostico nos demuestra que la dirección y la estabilidad de la empresa
deben tener un plan de mejoramiento para promover estos procesos internos de la
administración y de la misma manera lograr que la empresa tenga un desarrollo
eficiente a través de la adopción y el cumplimiento de estas acciones correctivas y
la implementación de nuevas metodologías de mejoramiento continuo.
ANEXO N DIAGNOSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL
11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Con respecto al diagnóstico presentado se realizó un análisis del clima

organizacional y con base en los resultados presentados anteriormente
procedemos a diseñar el plan de mejoramiento con sus correspondientes
propuestas.
TABLA 38 PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO DE DIRECCIÓN

PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO DE DIRECCIÓN
Objetivo general Mejorar la relación entre jefes y
empleados.
Debilidad Falta de comunicación entre jefes y
empleados.
Acciones a desarrollar Taller de comunicación y charlas
interactivas.
Alcance Trabajadores en general de Freddy
Peluquería V.P.
Objetivo de la acción a desarrollar Generar mas confianza entre los
empleados, mejorando su
comunicación.
Meta Reducción del 50% de quejas por falta
de comunicación.
Beneficios Ambiente de trabajo mejorado entre
empleados y jefes.
Recursos humanos Experto en tema de comunicación
laboral.
Recursos materiales Alimentación, impresiones, sillas,
mesas, esferos, lápices, etc.
Recursos financieros Experto: $500.000
Materiales: $150.000
Alimentación: $100.000
TOTAL: $750.000
Tiempo 3 días
Responsable Gerente Freddy Pérez
Propuesta de plan de mejoramiento aspecto de dirección:
- Objetivo general: El objetivo general de la propuesta presentada es dar a

conocer al personal de la empresa Freddy Peluquería V.P los procesos que
pueden implementar para mejorar la relación que existe entre jefes y
empleados de todas las áreas, generando un mejor clima organizacional
que ha futuro reflejaran resultados positivos a la empresa.
- Debilidad: Según el análisis que se hizo del instrumento de recolección de
información, se concluyó que la debilidad de esta área de dirección es la
falta de comunicación que existe entre jefes de áreas y empleados, porque
se ha demostrado que se malentienden las órdenes y causa diferencias de
opiniones en la empresa.
- Acciones a desarrollar: Las acciones que se implementaran para corregir
este problema serán talleres de comunicación y charlas interactivas,
consistirán en sesiones de una hora por una semana, las actividades
consisten en que el experto de esta área hará que los empleados
interactúen entre sí para comprender como es la otra persona y que fallo se
genera al transmitir la información.
- Alcance: Como el problema se identificó en 4 empleados de 5, el alcance
que tendrá la actividad serán todos los empleados de Freddy Peluquería
V.P ya que no es un problema de un área específica sino un problema que
incluye la mala comunicación de todas las áreas.
- Objetivo de la acción a desarrollar: El objetivo de la acción es generar más
confianza entre los empleados mejorando su comunicación, porque
consideramos que al conocerse entre sí sabrán cómo reacciona la otra
persona y así hará que la comunicación no tome un rumbo negativo.
- Meta: La meta que se estableció fue la reducción del 50% de quejas por
falta de comunicación, se espera que después de las actividades
propuestas disminuyan las quejas.
- Beneficios: Se espera un buen ambiente de trabajo entre los empleados y
jefes, mejorando la comunicación entre las áreas de la empresa Freddy
Peluquería V.P.
- Recursos humanos: Se consideró que las actividades las deberá realizar un
experto en la comunicación laboral, ya que servirá para poder atacar el
problema directamente y tomar las directrices correctas para solucionarlo.
- Recursos materiales: Los recursos materiales es lo que se necesita para
hacer lo propuesto, en este caso se consideraron los recursos de
alimentación, impresiones, sillas, mesas, esferos, lápices y otras cosas que
se puedan necesitar.
- Recursos financieros: En los recursos financieros valoramos cuanto
costarían los recursos materiales y sacamos las siguientes cifras:
Experto: $500.000
Con respecto a las anteriores cifras se calculó que el total de recursos
financieros seria $750.000.
- Tiempo: Se estableció trabajar tres talleres día de por medio con la
duración de una hora por taller, debido a que es un problema que afecta el
funcionamiento se requiere ser constante y se hará una evaluación de los
resultados con el fin de programar próximos talleres.
- Responsable: El responsable de dirigir esta propuesta es el gerente Freddy
Pérez.
TABLA 39 PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO DE ESTABILIDAD

PLAN DE MEJORAMIENTO ASPECTO DE ESTABILIDAD
Objetivo general Fomentar la participación de
empleados en ideas innovadoras para
el mejoramiento de la empresa.
Debilidad Los trabajadores no se sienten con la
libertad de expresar lo que piensan.
Acciones a desarrollar Talleres de interacción entre
funcionarios
Alcance Trabajadores en general de Freddy
Peluquería V.P.
Objetivo de la acción a desarrollar Generar más participación y confianza
entre los empleados.
Meta Aumento del 70% en la participación y
socialización de nuevas ideas.
Beneficios Libertad de expresión para los
empleados y nuevas ideas
emprendedoras para la empresa.
Recursos humanos Experto en tema de recreación
Recursos materiales Alimentación, impresiones, sillas,
mesas, bafle, micrófono etc..
Recursos financieros Experto: $400.000
TOTAL: $710.000
Tiempo 2 días
Responsable Gerente Freddy Pérez
Propuesta de plan de mejoramiento aspecto de estabilidad:
- Objetivo general: El objetivo general de esta propuesta presentada es

incentivar el personal de Freddy Peluquería V.P a que realicen una
participación e innovadora para el desarrollo personal de ellos y el
mejoramiento de la empresa.
- Debilidad: Gracias al diagnóstico de clima organizacional se logró notar que
Freddy Peluquería V.P los funcionarios de algunas áreas no sientes esa
libertad de expresar sus ideas o pensamiento frente a situaciones que se
lleguen a presentar.
- Acciones para desarrollar: Las acciones que se van a desarrollar son
talleres guiados por un experto en el tema de interacción de funcionarios y
relaciones laborales, este con el fin que, en dos sábados de un mes estos
funcionarios lleguen a aprender lo importante de ponerse en situación en la
situación.
- Alcance: Se notó la problemática en 4 trabajadores de 5 en Freddy
Peluquería V.P, pero como es un problema de más del 70% de la empresa
se usó la sugerencia de hacerlo con todo el personal para poder tener un
apoyo de unos a otros y llegar a el mejoramiento de manera más rápida y
efectiva.
- Objetivo de la acción a desarrollar: El objetivo de la acción es generar más
confianza y libertad de expresión para cada uno de los trabajadores,
consideramos que le mejor forma es recibir el apoyo de los demás
funcionarios para poder relacionarse y tomen un rumbo positivo.
- Meta: Freddy Peluquería V.P quiere que el 70% de funcionarios logren su
buena participación par que el desarrollo personas y la mejora empresarial,
además esto puede tener ventajas con más ideas innovadoras para la
empresa
- Beneficios: El personal llega a tener una mente abierta a la hora de ser
emprendedores
- Recursos Humanos: Se buscó personal experto en la interacción y
expresión en el ambiente laboral.
- Recursos Materiales: Al realizar cada actividad se tomó en cuenta los días
que se iban a realizar, se compraron almuerzos, impresiones, sillas, mesas,
micrófono y cosas relacionadas.
- Recursos Financieros: Según los costos de cada recurso material se
tabularon y se tuvieron presentes los gastos.
- Tiempo: Destinamos dos sábados de un mes para realizar el taller en medio
de la jornada laboral para no irrumpir en sus tiempos de descanso, además
se tendrán en cuenta como pruebas para poder realizar más talleres.
- Responsable: El responsable de dirigir esta propuesta es el Gerente de la
peluquería Freddy Pérez Castro.
11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS
En la empresa Freddy Peluquería V.P se emplea el siguiente protocolo para el

manejo de los conflictos:
1. ¿Cómo evitar o prevenir conflictos?: Es importante conocer qué es lo
que les preocupa a nuestros empleados y profundizar en las opiniones que
tienen acerca de sus compañeros. Toda la información que podamos
obtener se tendrá que utilizar para mejorar los equipos y las relaciones
entre los empleados.
2. Identificación del problema: En ocasiones los conflictos entre

trabajadores provienen por no tener una figura que pueda organizar tareas
a cada trabajador. Si existe un líder que organice el equipo y que priorice e
identifique las necesidades que tienen, será más fácil trabajar hacia el
mismo objetivo y de manera coordinada.
3. Escuchar las partes del conflicto: La clave para solucionar un conflicto es
estar informado sobre lo que ha pasado y escuchar a ambas partes para
tomar una decisión a la hora de resolver el conflicto.
4. Proponer solución: Cuando hayan llegado a un acuerdo, ambas partes

están realmente implicadas al solucionar el conflicto, se fijará una reunión a
las dos o tres semanas para comprobar si, efectivamente, ya han podido
solucionar el conflicto laboral y ambas partes pueden desempeñar su
trabajo con normalidad y hacer actividades externas donde se intente
mejorar el vínculo entre trabajadores.
5. Aplicar la solución: Llevar a cabo las reuniones, escuchar a ambas partes

involucradas, también ser más dinámicos como: comidas por parte de la
empresa, actividades en grupo que pueden ser deportivas o de otras
formas de ocio, en hora de almuerzo socializar más con sus compañeros de
trabajo.
PLAN DE INCENTIVO
TABLA 40 PLAN DE INCENTIVO
CARGOS OBJETIVO MONETARIOS NO ESTRATEGIA METAS
MONETARIOS S
GERENTE Recompensar -Bono de Reconocimient Hacer Ejecutar este
el desempeño $300.000 en un o al frente de seguimiento incentivo cada 6
del trabajador almacén de todos los efectivo al meses, llevando un
por el tiempo cadena, como empleados de momento de control acerca del
laborado reconocimiento a FREDDY planear y dirigir desempeño del
su compromiso. PELUQUERIA a os trabajador.
V.P por su empleados, de
compromiso una manera
con la responsable,
peluquería. ya que por ser
el miembro con
mayor
jerarquía es un
ejemplo a
seguir.
JEFE Reconocer al -Bono de Reconocimient Comunicar a Brindar los
ADMINISTRA trabajador por $200.000 en un o de mejor trabajador a incentivos de
TIVO mostrar un almacén de empleado, través de su acuerdo al
mejor cadena, como frente a todos correo rendimiento, siendo
desempeño en resultado de su los electrónico la bonificación
el desarrollo de buen desempeño. trabajadores, sobre los semestral y el
sus labores a resaltando los incentivos que cumplimiento anual
través de los aspectos recibirá con generado bienestar
incentivos -Celebración de positivos en mensajes al trabajador.
monetarios y cumpleaños con sus tareas llamativos
no monetarios. la decoración en asignadas. haciendo
su puesto de alusión a
trabajo. continuar con
-Memorando el buen
de desempeño.
-Anchetas reconocimiento
navideñas por mejor
(anuales) desempeño en
sus labores.
DEMÁS Incentivar al -Bono de Reconocimient Realizar un Efectuar los

EMPLEADO trabajador a $150.000 en o de mejor seguimiento a incentivos de
S DE LA realizar compras en empleado, la hora de acuerdo a su
PELUQUERÍ óptimamente almacén de frente a todos ejecutar los rendimiento, siendo
A sus labores, cadena, como los incentivos, con la bonificación, el
generándole motivación a trabajadores, el fin de cumpleaños anual,
gratitud con la desempeñarse resaltando los verificar si se fortaleciendo el
organización a óptimamente. aspectos cumple el reconocimiento y
través de los positivos en objetivo o no. gratitud del
incentivos. sus áreas trabajador con la
-Celebración de asignadas. peluquería.
cumpleaños, con
la decoración en
su puesto de -Me morando
trabajo de
reconocimiento
por mejor
-Anchetas desempeño
navideñas
(anuales)
11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO
FIGURA 19 INDICADORES DE TALENTO HUMANO
12GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Cuando hablamos de seguridad nos referimos a las entidades cuyo objetivo es

prevenir y atender a los trabajos de los efectos de enfermedades o accidentes que
puedan ocurrir como consecuencia al trabajo que desarrollan, con este propósito a
continuación se presenta un instrumento de recolección de información con el fin
de detectar los riesgos y peligros, además de asegurar la integridad del trabajador.
ANEXO O INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN SG-SST
12.2 MATRIZ DE PELIGROS
La matriz de peligros es una herramienta de gestión que va a permitir determinar

cuáles son los riesgos relevantes para la seguridad y salud de los empleados de
Freddy Peluquería V.P, a continuación, se presenta la tabla de peligros que nos
permitirá clasificarlos y la matriz de peligros de la empresa objeto de estudio.
Tabla de principales riesgos de acuerdo con diagnóstico utilizado con la

GTC-45
Factores Físicos
TABLA 41 FACTORES FÍSICOS
FACTORES DE
NIVEL DE RIESGO
RIESGO
FISICOS ALTO MEDIO BAJO
RUIDO x
ILUMINACION x
VIBRACIONES x
TEMPERATURAS
x
ALTAS
TEMPERATURAS
x
BAJAS
RADIACIONES NO
x
IONIZ
INFRARROJAS x
ULTRAVIOLETA x
ELECTOMAGNETICAS x
Análisis: Los riesgos físicos en la peluquería son de nivel medio/bajo, ya que, por
el uso de instrumentos para el servicio, el lugar donde se realiza y características
similares podemos deducir los resultados mostrados en la tabla.
Análisis
Factores Químicos
TABLA 42 FACTORES QUÍMICOS
QUIMICOS ALTO MEDIO BAJO
POLVOS x
HUMOS x
FIBRAS x
LIQUIDOS x
VAPORES x
AEROSOLES x
GASES x
MATERIAL
x
PARTICULADO
Análisis: Los riesgos químicos según la tabla son altos/medios, estos infieren
mucho porque la mayoría de los trabajos se realiza con diversos productos y
personal que lo requiera, corriendo riesgos para el organismo de los funcionarios
Factores Biológicos
TABLA 43 FACTORES BIOLÓGICOS
BIOLOGICOS ALTO MEDIO BAJO
HONGOS x
VIRUS x
BACTERIAS x
PELOS O PLUMAS x
BAÑOS EN MAL
x
ESTADO
Análisis: Los factores biológicos son altos en su mayoría, muchas veces

realizando servicios se manejas uñas o pies, estos podrían venir con infecciones y
si no se trabaja con el material requerido puede ser perjudicial
Factores Psicosociales
TABLA 44 FACTORES PSICOSOCIALES
PSICOSOCIALES ALTO MEDIO BAJO

ALTA CARGA DE
x
TRABAJO
ESTANDARES ALTOS x
TRABAJO MONOTONO x
TRABAJO DE GRAN
x
CONCENTRACION
TRABAJO REPETITIVO x
FALTA MOTIVACION x
TRABAJO AISLADO x
ORDENES
x
CONTRADICTORIAS
Análisis: Los factores Psicosociales dependen mucho de las situaciones, en días
arduos de trabajo se requiere mayor esfuerzo y gracias a este viene las
consecuencias, siendo un trabajo relacionado con la estética y belleza del ser
humano debe demostrar estándares altos, y muchas veces tienen una rutina que
podría cansar
Factores Biomecánicos
TABLA 45 FACTORES BIOMECÁNICOS
BIOMECANICOS ALTO MEDIO BAJO

TRABAJO DE PIE
x
PROLONGADO
TRABAJO SENTADO
x
PROLONGADO
DISEÑO DEL PUESTO x

INCLINAC. TRONCO
x
PROLONGADO
SOBRECARGAS Y
x
ESFUERZOS
SOBRETIEMPOS DE
x
TRABAJO
GIROS DE TRONCO
x
PERMANENTES
MOVIMIENTOS
x
REPETITIVOS
FLEXION DE PIERNAS
x
PROLONGADA
Análisis: Los funcionarios de la peluquería requieren experiencia y asimismo

requieren de esfuerzos con su cuerpo y sus articulaciones y tienen un nivel medio,
esto relacionado con el servicio que tienen que prestar
Condiciones de seguridad
TABLA 46 CONDICIONES DE SEGURIDAD

CONDICIONES DE
ALTO MEDIO BAJO
SEGURIDAD
PISOS PELIGROSOS x
ESCALERAS
x
PELIGROSAS
ORIFICIOS SIN x
PROTECCION
PASILLOS
x
OBSTACULIZADOS
TEMPERATURAS
x
EXTRMAS
SIN SALIDAS DE
x
EMERGENCIA
SIN SEÑALIZACION DE
x
SEGURIDAD
ELECTRICO (ALTA, Y
x
BAJA TENSION)
TRANSITO x
PUBLICO x
Análisis: Los funcionarios de la peluquería requieren experiencia y asimismo

requieren de esfuerzos con su cuerpo y sus articulaciones y tienen un nivel medio,
esto relacionado con el servicio que tienen que prestar
Factores de incendio o emergencia

TABLA 47 FACTORES DE INCENDIOS O EMERGENCIAS
DE INCENDIO O
ALTO MEDIO BAJO
EMERGENCIAS
x
EXTINTORES OCULTOS
EXTINTORES
x
DESCARGADOS
x
SIN EXTINTORES
GABINETES
x
OBSTRUIDOS
MANGUERAS EN MAL
x
ESTADO
SIN CAMILLA O
x
INAPROPIADA
x
BOTIQUIN INCOMPLETO
SIN DIRECTORIO DE
x
EMERGENCIAS
ESCAPE DE GASES
x
PELIGROSOS
Análisis: Los factores de incendio o emergencia son de nivel medio y su
dependencia es en el ambiente laboral pero más que todo sobre la situación que
se presente.
Fenómenos Naturales
TABLA 48 FENÓMENOS NATURALES

FENOMENOS
ALTO MEDIO BAJO
NATURALES
SISMO x
TERREMOTO x
VENDAVAL x
INUNDACIÓN x
DERRUMBE x
PRECIPITACIONES x
PRECIPITACIONES
x
LLUVIAS
PRECIPITACIONES
x
GRANIZADAS
PRECIPITACIONES
x
HELADAS
Análisis: Estos son factores externos que dependen mucho del clima o del terreno
donde esté construida la empresa, esta demuestra solo tener problemas en
terremotos y en situaciones medio peligrosas vendavales e inundaciones.
MATRIZ DE RIESGOS-PELIGROS
TABLA 49 MATRIZ DE RIESGOS Y PELIGROS
PELIGROS
PROCESO ACTIVIDAD TAREA RUTINARIO DESCRIPCION

CLASIFICACION

Postura El empleado se encarga

digitar y
Digitación prolongada, de ayudar al contador
Operativo organizar SI Biomecánica
y archivo actividad digitando los datos y
archivo
repetitiva archivando
Atención Atender la Exposición La empleada se

Operativo área estética del SI Física continua a encarga de atender a
capilar cabello de los objetos los clientes que vengan
punzantes y el
clientes manejo de altas para un arreglo capilar
temperaturas.
Uso de químicos La empleada es la

Manejo de Encargada de
como tintes y encargada de la
tintes y la
Operativo SI Químicos demás que se manipulación de tintes y
demás manipulación
puedan encontrar otros químicos que se
químicos de tintes
en la peluquería requieran.
La empleada es la
Limpiar y Exposición a
encargada de limpiar el
Operativo Limpieza descontamina SI Biológicos bacterias y
cabello y descontaminar
r hongos
el área.
CONTROL EXISTENTE NIVEL DE DEFICIENCIA

EFECTOS
POSIBLES
TRABAJADO MUY
FUENTE MEDIO ALTO MEDIO BAJO
R ALTO

molestias
cervicales,
abdominales,
trastornos en la
Sillas
zona lumbar de (M)
la espalda y ajustables
alteraciones del
sistema
circulatorio
Quemaduras,
cortes
- Guantes (A)
Dermatitis,
Guantes y
rinitis, asma o - (B)
alergias tapabocas
Enfermedades
de contacto por
parásitos como
piojos. Tapabocas,
Enfermedades - gorro, (B)
contagiosas por guantes
contacto como
herpes u
hongos.
CRITERIOS
EVALUACION DEL RIESGO DE
CONTROL
NIVEL INTERPRETA
NIVE INTERPRETA
NIVEL DE NIVEL DE CIÓN NIVEL NIVEL DE ACEPTABIL
DE L DE CION DEL EXPUES
DEFICIE PROBABILI DE CONSECUE IDAD DEL
EXPOSIC RIES NIVEL DE TOS
NCIA DAD PROBABILID NCIA RIESGO
IÓN GO RIESGO
AD

N0 Aceptable
2 3 6 (M) 60 360 II 1
6 4 24 (MA) 25 600 I No aceptable 1
2 4 8 (M) 60 480 II N0 Aceptable 1
2 2 4 (B) 25 100 III Aceptable 1
MEDIDAS DE INTERVENCION MARCO LEGAL
CONTROL EQUIPOS DE
ELIMINACIO
SUSTITUCION INGENIERIA, SENALIZACION PROTECCION
N
ADMINISTRATIVO INDIVIDUAL

Pad mouse
Pausas activas adecuados y sillas GTC 45
ajustables
Cambiar las
planchas de
cabello por unas
Guantes GTC 45
con menos
contacto con la
piel
Guantes para la
manipulación de los
GTC 45
químicos y
tapabocas.
Guantes, gorro, traje
impermeable y GTC 45
tapabocas
ANÁLISIS DE LA MATRIZ:
- En primer lugar tenemos a un asistente administrativo que hace parte del

proceso productivo, desarrolla actividades rutinarias como la digitación de
datos y organizar el archivo, debido a esto se encuentra en una postura
prolongada, se clasifico el peligro como biomecánico, que podría traer como
efecto molestias cervicales, abdominales, trastornos en la zona lumbar de
la espalda y alteraciones del sistema circulatorio, en base a esto se evaluó
que el nivel de deficiencia es medio debido a que solo se implementan sillas
ajustables y se propone la programación de pausas activas durante la
jornada laboral.
- En segundo lugar, encontramos a la peluquera que realiza trabajos
rutinarios como lo son la atención de los clientes que requieran algún
arreglo capilar, este riesgo se clasifico como físico, debido a que está
expuesta a objetos punzantes, altas temperaturas y quemaduras, se
consideró que el nivel de deficiencia es alto porque solo se implementan
guantes, por eso se optara por cambiar las planchas de cabello, rizadoras,
secadores etc. por unos que garanticen menor riesgo de quemaduras.
- En tercer lugar, está la persona encargada de trabajos rutinarios como el
manejo de tintes y otros químicos que se implementen en los diferentes
tratamientos, se clasifico como peligro químico debido a la exposición
continua de la encargada que podría traer como consecuencia dermatitis,
rinitis, asma o alergias, se consideró un nivel de deficiencia bajo por la
implementación de guantes y tapabocas que es continua.
- Por último, encontramos al área de limpieza, que es una actividad rutinaria
y se clasifico como peligros biológicos debido a la exposición contra
bacterias y hongos causando enfermedades de contacto por parásitos
como piojos, enfermedades contagiosas por contacto como herpes u
hongos, se consideró que el nivel de deficiencia es bajo debido a que se le
hace entrega de su uniforme que incluye tapabocas, guantes, un traje
impermeable y un gorro.
12.3 SG-SST
Responsables: (se identificarán las responsabilidades que tienen: la Gerencia y los

trabajadores acerca del SG-SST del negocio objeto de estudio)
La aplicación del SG-SST a Freddy Peluquería V.P posibilita situar en práctica las
medidas de mediación propuestas en la Organización, con el propósito de
gestionar los riesgos y peligros, y entablar medidas de prevención y control
orientadas a defender al trabajador de accidentes de trabajo y patología
profesional teniendo en cuenta las necesidades y la normativa vigente.
Alcance del SG-SST
El SG-SST de Freddy Peluquería V.P tiene por esencia mejorar las condiciones y
el medio ambiente de trabajo, así como la salud en el trabajo, que conlleva la
promoción y el mantenimiento del confort físico, de la mente y social de los
trabajadores en cada una de las actividades, evaluando cada condición intentando
buscar de las mismas una mejora sobre los estándares mínimos a cumplir
Objetivos del SG-SST (General y específicos)
El objetivo general del SG-SST en Freddy Peluquería V.P general se muestra a fin
de fomentar, conservar y mejorar las condiciones de salud y trabajo en el sector y
de mantener un estado de salud, confort físico, de la mente y social de los
trabajadores, la prevención de accidentes y patologías laborales factibles de
mediación, dando cumplimiento a la normatividad vigente.
- Garantizar la identificación, evaluación y participación de los diferentes

componentes de peligro y riesgos significativos para la salud de los
trabajadores
- Conceptualizar la composición y responsabilidades del Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud en el trabajo SG-SST.
- Llevar a cabo una estrategia de prevención, contestación y recuperación
frente a emergencias.
- Asegurar la adecuación, conveniencia y efectividad de la administración del
peligro gremial por medio de la revisión periódica gerencial.
ANEXO P OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTION DE LA SEGURIDAD Y

SALUD
Requisitos Generales del SG-SST (normatividad legal)
Freddy Peluquería V.P cuenta con una etapa de preselección en la cual se piensa
como primer contacto para ingresar a la base de datos de contratistas de la
organización. Esta requiere diferentes documentos relacionados con el SG-SST,
además se ofrece una metodología, con su respectivo formato, para empresas
que no tengan ocupaciones de elevado peligro la cual es ejecutada realmente por
la organización en análisis. Además, se hace un listado de las diversas
metodologías que tienen la posibilidad de utilizarse.
Política del SG-SST propuesto de acuerdo con el negocio
Freddy Peluquería V.P se encargó de identificar todos y cada uno de los peligros y
riesgos que se necesitaban evaluar, y estableció los respectivos controles
cumpliendo con la normatividad vigente aplicable en materia de riesgos laborales.
Esta normativa incluye objetivos, especialistas y recursos a utilizar, de la misma
manera cuenta con un cronograma, una firma por el encargado del SG-SST en la
empresa llevando a cabo inducciones, charlas y cursos sobre la seguridad y salud
en el trabajo para evitar y suplir las necesidades de Freddy Peluquería V.P.
ANEXO Q POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Estrategias del Sistema
Medicina
El objetivo final es el de conceptualizar cuál es la formación que debería impartir la

organización para asegurar que los burócratas ejecuten su tarea de una forma
segura para ellos mismos y para todo el sistema. Desde luego, ha sido primordial
establecer los recursos que se necesitan para consumar con las exigencias de
capacitación. En la etapa de funcionamiento de emergencias se elaboró una
estrategia de prevención, preparación y contestación frente a emergencias.
El producto central es el Proyecto de emergencias. Para desarrollar este paso, se

identificaron las amenazas que tienen la posibilidad de ofrecer sitio a una
emergencia, los recursos accesibles para enfrentarla y el nivel de vulnerabilidad
de la organización ante cada emergencia potencial. Las organizaciones poseen la
obligación de hace un reporte de todos los accidentes y patologías laborales a las
ARL, con réplica al trabajador.
Los trámites deberán hacerse con un plazo de 2 días hábiles luego de haberse
registrado el elaborado. Si el percance es grave o mortal, además debería
reportarlo a la Dirección Territorial del Ministerio de Trabajo. Además, se consagro
la obligación de averiguar todos los accidentes e incidentes de trabajo, en los 15
días siguientes a los hechos.
Seguridad e Higiene Industrial

La organización estableció unos requisitos específicos para contratar servicios y
un método concreto para conseguir bienes. Con relación a la contratación,
fundamentalmente se verifica que los contratantes se encuentren afiliados al
Sistema de Riesgos de trabajo y cumplan con la normatividad del SG-SST de
Freddy Peluquería V.P que debe definir los requerimientos por cumplir para
preservar la salud y la integridad de sus trabajadores.
El gerente de Freddy Peluquería V.P se encargó de difundir y delegar los

lineamientos del SG-SST en el cual estableció las políticas y objetivos a todos los
interesados. Esto con el fin de asegurar el cumplimiento de las actividades
postuladas llegando a un grado de desarrollo e implementación del sistema y los
cambios de este en un periodo determinado, comprometiéndose de manera
adecuada con el desarrollo óptimo de las diversas actividades y finalmente hacer
la medición y evaluación del SG-SST.
ANEXO R ACCION PREVENTIVA Y CORRECTIVA
12.4 COPASST
La empresa Freddy Peluquería V.P no cuenta con el COPASST, debido a esto se
anexo el documento con su nombramiento.
ANEXO S ACTA NOMBRAMIENTO DEL VIGIA
12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL
Estructura, proceso y gestión.

TABLA 50 ESTRUCTURA, PROCESO Y GESTIÓN
Tipo de Indicadores Descripción Como se mide
indicador
Estructura Política de SST Divulgación de la Documento de la
política de SST. Política de SST
firmada, divulgada y
fechada.
Cumplimiento de
requisitos de norma.
Identificación de Método definido Método definido para
peligros y riesgos para la la identificación de
identificación de peligros.
peligros
Capacitación de Áreas con Plan N° de Áreas con plan
SST de capacitación de capacitación
anual en SST. anual en SST/Total
de áreas
Proceso Ejecución del Ejecución del (N° de actividades

plan de trabajo plan de trabajo desarrolladas en el
en el SGSST periodo en el
plan/nro de
actividades
propuestas en el
periodo en el plan de
trabajo)
Intervención de Intervención de N° Total de peligros
peligros y riesgos los peligros intervenidos en el
identificados periodo/total de
peligros
Investigación de Porcentaje de N° de
accidentes e accidentes/ accidentes/incidentes
incidentes incidentes investigados/nro de
investigados accidentes/incidentes
Gestión Frecuencia de Número de veces Nº de accidentes
accidentalidad que ocurre un presentados en el
accidente de mes x100/
trabajo en el mes Nº de trabajadores
en el mes
Ausentismo por Ausentismo es la Nº de días de
causa médica no asistencia al ausencia por
trabajo, con incapacidad laboral/
incapacidad Nº de días de
médica trabajo programadas
x100
% Inspecciones Muestra el Número de
realizadas porcentaje de inspecciones
Inspecciones realizadas x 100/
Número de
inspecciones
planeadas
En Freddy peluquería V.P se escogieron los siguientes indicadores:

Política de SST: Para identificar todos los peligros, evaluar y valorar los riesgos
que se puedan presentar.
Identificación de peligros y riesgos: Cuando ocurra un suceso o exposición
peligrosa y la severidad del daño o deterioro de la salud que pueda causar el
suceso o exposición en la peluquería.
Capacitación SST: Cuando ingresan nuevos empleados se brinda y se está en la
obligación de la capacitación preventiva, oportuna y adecuada en las tareas a
desarrollar.
Ejecución del plan de trabajo: Si se presenta un proyecto, este nos permite
describirlo y dar a conocer que se va a realizar en su totalidad, incluidos todos los
objetivos y como se va a llevar a cabo, quienes son os encargados, y cuáles son
las partes interesadas.
Intervención de peligros y riesgos: Al momento de presentarse una situación de
peligro y/o riesgo, la peluquería y los trabajadores toma decisiones, acciones y
controles para evitar, eliminar, mitigar o controlarnos.
Investigación de accidentes e incidentes de trabajo: Este tiene como objetivo
principal Freddy peluquería V.P deducir las causas que generan los accidentes,
con base en esto hacer diseños para implementar medidas de corrección.
Frecuencia de accidentalidad: Se debe tener presente en periodos de tiempo
definidos la cantidad de accidentes que ocurren en la organización.
Ausentismo por causa medica: Se debe tener presente que pueden exista bajas
labores y se debe atribuir una incapacidad para cualquier empleado.
% Inspecciones realizadas: Con esto se reconocen las posibles fallas o factores
de riesgo en las instalaciones de la peluquería Se deben hacer periodos de
estipulados.
13 GESTIÓN DE MERCADOS
En la empresa objeto de estudio Freddy Peluquería V.P se realizó una encuesta al

gerente de la empresa, para poder identificar el tipo de mercado y la situación
actual de la unidad productiva, con el fin de describir los tipos de mercado que se
aplican teniendo en cuenta la eficiencia de la organización y los diferentes
elementos como búsqueda de clientes y nuevas estrategias.
ANEXO T ENTREVISTA DE MERCADEO
13.2 ANALISIS DE LA OFERTA
La competencia directa de Freddy Peluquería V.P, son aquellas que se dedican al

comercio de salón de belleza, ya que este es el único servicio que la empresa
objeto de estudio comercializa y por esta razón toda empresa que tenga el mismo
servicio es convertida en un competidor directo.
Los productos de la competencia directa que impactan a la unidad productiva son

las peluquerías que ofrezcan el servicio de corte de cabello para dama, caballero y
niño, manicure y pedicura, etc. Por eso todas las empresas de salón de belleza
son competidores directos de Freddy Peluquería V.P.
Las siguientes empresas son los competidores directos para la empresa objeto de
estudio son:
• Competencia directa A: Hernán Barrios Peluquería

• Competencia directa B: Peluquería Paraíso
• Competencia directa C: Peluquería Infantil Piolín
Suponiendo que la cuota de mercado de los tres competidores tiene el negocio

con un autónomo de martes a sábado y un empleado a tiempo parcial los viernes
y sábados, se podría estimar que vengan 5 personas al día de martes a jueves, 10
el viernes y 15 el sábado. Un total de 40 clientes a la semana, y si contamos 48
semanas en el año (reservando 4 para vacaciones), serían 1.920 clientes anuales.
Suponiendo que la clientela sea un 40% hombres y un 60% mujeres en los dos
primeros competidores, porque el tercero seria ya el 100% de solo niños, el precio
medio podría ser de $114.565. Si este importe es con IVA, netos serían unos
$93.251. La facturación por cortes sería entonces 1.920 x 21 = $40.3
A eso habría que sumar la venta de productos (entre un 5% y un 10% de las
ventas por servicios de peluquería), es decir que podríamos añadir otros $13.321.
Finalmente, habría que sumar otros servicios, como manicura, o servicios
especiales (peinado y maquillaje para bodas y comuniones, por ejemplo). Para
esta simulación de plan de empresa podríamos estimar unos $11.101
Competencia directa A: Atiende a público en general (niños, damas y caballeros
de todas las edades), está ubicada en la 16, Calle 56AS #79D, Bogotá. Los datos
demográficos no están segmentados, ya que es a un público en general y no
existe ningún tipo de restricción, por otro lado, en los psicológicos están parejos
con la empresa porque el estatus social de la localidad es muy parecido y pueden
pagar y asistir a cualquier peluquería.
Competencia directa B: Atiende a público en general (niños, damas y caballeros
de todas las edades), está ubicada en la 13, Cra. 73d #35-C, Bogotá. Los datos
demográficos no están segmentados, ya que es a un público en general y no
existe ningún tipo de restricción, por otro lado, en los psicológicos están parejos
con la empresa porque el estatus social de la localidad es muy parecido y pueden
pagar y asistir a cualquier peluquería.
Competencia directa C: Atiende a Público infantil exclusivamente, está ubicada en
la 1 De mayo #39A-05, Bogotá. Los datos demográficos están segmentados a un
público de solo niños de 1 año a 13 años de edad, por otro lado, en los
psicológicos no están parejos con las demás peluquerías de la localidad porque
solo atiende a niños y eso atrae más clientela.
La tendencia en este último punto se refleja, en indicadores como que en 2010
solo cuatro de cada 10 hombres asistían a una barbería y en 2017 la cifra subió a
ocho; por lo que, gracias a este comportamiento del mercado, el negocio
masculino se ha vuelto más atractivo.
La importancia de los salones de belleza también se ha reflejado en los ingresos
de las compañías dedicadas a la fabricación de los productos cosméticos. Según
un informe de euro monitor, en el año 2017 la industria vendió US$3.280 millones
en Colombia (casi $10 billones). De esta cifra, 1% llegó por las personas que
compraron las referencias en peluquerías, es decir, US$94 millones (más de
$280.000 millones).
La siguiente imagen nos permite identificar la diferencia de los precios en los
competidores:18
FIGURA 20 NEGOCIO DE PELUQUERÍAS EN COLOMBIA
13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR)
Para satisfacer las demandas de los clientes, siempre debemos mantenernos

informados sobre la última ola de tendencias que se está extendiendo por la
industria del cabello y la belleza.
18
LA REPUBLICA: https://www.larepublica.co/; Disponible [En línea]; Consultado en 2, Julio de 2021.
Tendencia de la industria #1: El Salón digital: La confirmación automática de
texto y un calendario digital ayudarán a que su salón sea más ecológico al reducir
el papeleo, como un calendario de cuaderno y los recibos de las citas.
Otra gran ventaja es que le ayudará a reducir las citas perdidas debido a
inconvenientes porque sus clientes pueden reservar una cita en cualquier
momento y en cualquier lugar.
Tendencia de la industria #2: El Spa-Salón: La mayoría de sus clientes tienen
una vida ocupada. Trabajan duro, viajan mucho y, a menudo, están atrapados en
el tráfico o estresados por el trabajo.
“Por eso siempre les doy a mis clientes un tratamiento de cuero cabelludo con
‘terapia exfoliaría para el cuero cabelludo y la piel, pongo una toalla caliente en el
cuello, cubro los ojos con una toalla suave y les doy a los clientes un buen masaje
de cabeza”, explica Maya.
Tendencia de la industria #3: El peluquero inteligente: Debido a Internet y
plataformas visuales como YouTube e Instagram, es más fácil que nunca para las
personas buscar información sobre tratamientos para el cabello y participar
fácilmente en proyectos de DIY, a veces con más y a veces con menos éxito.
Más que antes, cuando buscan un peluquero, los clientes buscan experiencia y
alguien en quien puedan confiar. Por lo tanto, ¡no tenga miedo de resaltar sus
fortalezas y mostrar sus conocimientos!
Se espera que en la demanda futura el mercado de las peluquerías tanto a nivel
global como regional. Se estudian las tendencias imperantes y diversas
oportunidades en diversas regiones que puedan convencer al crecimiento del
mercado en el período de pronóstico 2021 a 2030.
En las ventas pasadas se pueden emplear en el volumen de las ventas en la
peluquería que opere un mercado estable, ya que su participación ha permanecido
constante durante varios años. En el análisis de las tendencias se puede
evidenciar como ha cambiado el entorno a los clientes y un mejor aspecto en lo
que ellos quieren para sus necesidades, ya sea corte de cabello, manicure y
demás. En la encuesta de las intenciones del comprador consiste en preguntarle a
una muestra de clientes actuales o potenciales cuánto comprarán de un producto,
ha determinado precio, durante cierto periodo futuro o también para conocer su
opinión sobre la idea de algún producto nuevo, precios y demás características del
producto.
- Criterios de segmentación
Segmentación Geográfico: La empresa Freddy Peluquería V.P pertenece a
segmento nacional, centrado en un solo país, ya que solo atiende a Colombia en
una región Andina la cuidad de Bogotá D.C, zona urbana para una mejor calidad
al consumidor en un clima completamente templado.
Segmentación Demográfica: Freddy peluquería V.P a partir de una encuesta se
pudo legar a la conclusión de que sus clientes tienen una edad de 15 a 29 años,
llegan hombres y mujeres u viven alrededor de un nivel socioeconómico A, en un
grado de educación completa o estables y en la religión todas, ya sea católico,
cristiano, etc.
Segmentación Pictográfica: En los clientes que llegan a Freddy Peluquería V.P se
pudo identificar los grupos de referencia como: orientado al éxito, el socialmente
consciente, preocupado por la salud, orientado a la familia, aislado, innovador,
extrovertido, en su carácter psicológico tienden a tener actitudes, hábitos,
intereses y preferencias de los consumidores y el estilo de vida es el consumo de
sustancias tóxicas como: tabaco, alcohol y otras drogas, hacen ejercicio físico,
sueño nocturno, conducción de vehículos, estrés, dieta (alimentación), higiene
personal, manipulación de los alimentos, actividades de ocio o aficiones,
relaciones interpersonales, medio ambiente, comportamiento sexual. El interés de
aquello clientes se ven reflejados en lectura, música, cocina, fotografía, deportes,
baile, y escritura porque son muy jóvenes.19
A continuación, se identificará el tipo de elasticidad que tiene la empresa Freddy
Peluquería V.P teniendo en cuenta los 5 productos más importantes.
SERVICIO CORTE DE CABELLO
TABLA 51 ELASTICIDAD SERVICIO DE CORTE DE CABELLO
DEMANDA PRECIO
20 $9.000
15 $10.000
10 $15.000
ELASTICIDAD -0,75
19
NATULIKE: https://www.natulique.com/es/las-6-tendencias-que-dominan-la-industria-de-la-peluqueria-
en-2020/; Disponible [En línea]; Consultado en 2, Julio de 2021
FIGURA 21 ELASTICIDAD SERVICIO DE CORTE DE CABELLO
250000
ELASTICIDAD DEMANDA DE CORTE DE CABELLO
200000 $200,000
$170,000
$160,000
150000
$150,000
100000
50000
025 24 20 12
1 2 3 4
DEMANDA PRECIO
En la anterior grafica se ilustra el procedimiento para poder hallar la elasticidad del

servicio de corte de cabello, podemos analizar que a medida que el precio
aumenta la demanda disminuye sin embargo el servicio es inelástico ya que se
muestra poco sensible ante los cambios de precio.
SERVICIO DE MANICURA
TABLA 52 ELASTICIDAD SERVICIO DE MANICURA
DEMANDA PRECIO
35 $ 8.000
32 $ 10.000
30 $ 11.000
30 $ 12.000
25 $ 15.000
15 $ 20.000
ELASTICIDAD -0,38
FIGURA 22 ELASTICIDAD SERVICIO DE MANICURA
ELASTICIDAD DEMANDA DE MANICURA

250000
200000 $200,000
$170,000
$160,000
150000
$150,000
100000
50000
0 25 24 20 12
1 2 3 4
DEMANDA PRECIO

servicio de manicura, podemos analizar que a medida que el precio aumenta la
demanda disminuye sin embargo comparado con el anterior disminuye en menor
cantidad, el servicio es inelástico ya que se muestra poco sensible ante los
cambios de precio.
SERVICIO DE DEPILACIÓN
Tabla 53 ELASTICIDAD SERVICIO DE DEPLIACIÓN
DEMANDA PRECIO
30 $ 12.000
20 $ 16.000
18 $ 17.000
10 $ 20.000
ELASTICIDAD -1
FIGURA 23 ELASTICIDAD SERVICIO DE DEPILACIÓN
ELASTICIDAD DEMANDA DE DEPILACIÓN

250000
200000 $200,000
$170,000
$160,000
150000
$150,000
100000
50000
0 25 24 20 12
1 2 3 4
DEMANDA PRECIO
servicio de depilación, podemos analizar que a medida que el precio aumenta la
demanda disminuye, comparado con los otros dos servicios dio un resultado
diferente y es inelástico ya que se muestra poco sensible ante los cambios de
precio.
SERVICIO DE EXFOLIACIÓN FACIAL
TABLA 54 ELASTICIDAD SERVICIO DE EXFOLIACIÓN FACIAL
DEMANDA PRECIO
20 $ 25.000
10 $ 27.000
5 $ 30.000
ELASTICIDAD -3,75
FIGURA 24 ELASTICIDAD SERVICIO DE EXFOLIACIÓN FACIAL
ELASTICIDAD DEMANDA DE exfoliación Facial

250000
200000 $200,000
$170,000
$160,000
150000
$150,000
100000
50000
0 25 24 20 12
1 2 3 4
DEMANDA PRECIO

servicio de exfoliación facial, podemos analizar que a medida que el precio
aumenta la demanda disminuye, comparado con los otros productos su demanda
disminuye en mayor cantidad y es elástica ya que al hacer la operación con dio un
resultado mayor a 1, significa que la demanda es muy sensible al precio del
servicio.
SERVICIO DE KERATINA
TABLA 55 ELASTICIDAD SERVICIO DE KERATINA
DEMANDA PRECIO
25 $ 150.000
24 $ 160.000
20 $ 170.000
12 $ 200.000
ELASTICIDAD -1,56
FIGURA 25 ELASTICIDAD SERVICIO DE KERATINA
ELASTICIDAD DEMANDA DE KERATINA

250000
200000 $200,000
$170,000
$160,000
150000
$150,000
100000
50000
0 25 24 20 12
1 2 3 4
DEMANDA PRECIO

servicio de queratina, podemos analizar que a medida que el precio aumenta la
demanda disminuye, comparado con los otros productos su demanda disminuye
en mayor cantidad y es elástica ya que al hacer la operación con dio un resultado
mayor a 1, significa que la demanda es muy sensible al precio del servicio.
 Punto de equilibrio
- (P x U) – (Cvu x U) – CF = 0
- 0,40-26-35000=0
- 14=3.500
- Qe= 250
- Qe = $10.000
DONDE:
P: precio de venta unitario equivalente a 40
U: unidades del punto de equilibrio, es decir, unidades a vender de modo que los
ingresos sean iguales a los costos.
Cvu: costo variable unitario que seria 26
CF: costos fijos igual a 3.500
- ¿Quiénes son y cuáles son las características de los oferentes?

Los oferentes en este caso son las peluquerías las características del oferente son
las siguientes:
 Obtener un beneficio, es decir, generar más rentabilidad.
 Puede ser el único participante en un mercado o puede competir junto a
otros oferentes.
 Para que este funcione, debe existir un «demandante», es decir, un
comprador.
 Las personas hacían trueques entre sí para recibir algún bien o servicio que
les satisficiera.
 El oferente puede ser quien lleve a cabo el proceso de producción de lo que
ofrece o puede ser solamente un intermediario.
¿Quiénes son y cuáles son las principales características del demandante

son las siguientes:
Los demandantes en este caso serían los compradores para obtener un producto
y/o servicio en una peluquería o de cualquier industria en el entorno de salón de
belleza y las características del demandante son las siguientes:
 Hace referencia al consumidor o comprador de bienes o servicios dentro de
un mercado.
 Su contraparte es el «oferente», es decir, el productor o vendedor.
 El demandante debe retribuir de alguna forma al oferente, a cambio de los
bienes y servicios que este le brinda.
 El demandante es influenciado por diversos factores, tales como el precio,
los ingresos, la moda, las preferencias y los gustos.
13.4 TIPOS DE MERCADO
 Desde el punto de vista geográfico: Nos permite distinguir entre

mercados locales, regionales, nacionales, internacionales y globales.
Mercado Internacional: Es aquel que se encuentra en uno o más países en el

extranjero, no se aplica a la unidad productiva.
Mercado Nacional: Es aquel que abarca todo el territorio nacional para el
intercambio de bienes y servicios, no se aplica a la unidad productiva.
Mercado Regional: Es una zona geográfica determinada libremente, que no
coincide de manera necesaria con los límites políticos, no se aplica a la unidad
productiva.
Mercado de Intercambio Comercial al Mayoreo: Es aquel que se desarrolla en
áreas donde las empresas trabajan al mayoreo dentro de una ciudad, no se aplica
a la unidad productiva.
Mercado Metropolitano: Se trata de un área dentro y alrededor de una ciudad
relativamente grande, no se aplica a la unidad productiva.
Mercado Local: Es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos
centros comerciales dentro de un área metropolitana, se aplica a la unidad
productiva ya que la empresa Freddy Peluquería V.P se establece dentro del
barrio Gran Colombiano de la localidad de Kennedy.
 Según el tipo de cliente: Los tipos de mercado según el cliente se dividen

en:
Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son
adquiridos para un uso personal, por ejemplo, la ama de casa que compra una
lavadora para su hogar, no aplica a la unidad productiva.
Mercado del Productor o Industrial: Está formado por individuos, empresas u
organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicios para la
producción de otros bienes y servicios, no aplica para la unidad productiva.
Mercado del Revendedor: Está conformado por individuos, empresas u
organizaciones que obtienen utilidades al revender o rentar bienes y servicios, por
ejemplo, los supermercados que revenden una amplia gama de productos, no
aplican a la unidad productiva debido a que no se revende un producto.
Mercado del Gobierno: Está formado por las instituciones del gobierno o del sector
público que adquieren bienes o servicios para llevar a cabo sus principales
funciones, por ejemplo, para la administración del estado, para brindar servicios
sociales (drenaje, pavimentación, limpieza, etc.), para mantener la seguridad y
otros, no aplica sin embargo la empresa objeto de estudio se especializa en el
servicio a clientes.
 Según la competencia establecida: Existen cuatro tipos de mercados.
Mercado de Competencia Perfecta: Este tipo de mercado tiene dos características

principales: Los bienes y servicios que se ofrecen en venta son todos iguales y los
compradores y vendedores son tan numerosos que ningún comprador ni vendedor
puede influir en el precio del mercado, por tanto, se dice que son precio-
aceptantes, no aplica a la unidad productiva.
Mercado Monopolista: Es aquel en el que sólo hay una empresa en la industria.
Esta empresa fabrica o comercializa un producto totalmente diferente al de
cualquier otra. La causa fundamental del monopolio son las barreras a la entrada.
Mercado de Competencia Imperfecta: Es aquel que opera entre los dos extremos:
El Mercado de Competencia Perfecta y el de Monopolio Puro, aplica a la unidad
productiva.
Mercado de Monopsonio: Este tipo de mercado se da cuando los compradores
ejercen predominio para regular la demanda, en tal forma que les permite
intervenir en el precio, fijándolo o, por lo menos, logrando que se cambie como
resultado de las decisiones que se tomen. Esto sucede cuando la cantidad
demanda por un solo comprador es tan grande en relación con la demanda total,
que tiene un elevado poder de negociación, no aplica a la unidad productiva.
 Según el Tipo de Producto: Se dividen en:
Mercado de Productos o Bienes: Está formado por empresas, organizaciones o

individuos que requieren de productos tangibles (una computadora, un mueble, un
auto) no aplica a la unidad productiva.
Mercado de Servicios: En efecto, este mercado abarca la comercialización de
productos denominados servicios, en los cuáles el consumidor no puede adquirir
propiedad del bien, ya sea porque sólo compra la prestación del servicio; por
ejemplo, si usa para comunicarse un teléfono público. También se puede dar el
caso porque se recibe un servicio de forma intangible como el caso de los
servicios educativos, aplica a la unidad productiva ya que se ofrece el servicio de
peluquería y demás tratamientos de belleza.
Mercado de Lugares: Está compuesto por empresas, organizaciones y personas
que desean adquirir o alquilar un determinado lugar, ya sea para instalar sus
oficinas, construir su fábrica o simplemente para vivir. También está compuesto
por individuos que deseen conocer nuevos lugares, pasar una vacación, recrearse
en un determinado lugar, no aplica a la unidad productiva.
 según el tipo de recurso: Se divide en mercado de materia prima,

mercado de fuerza de trabajo, mercado de dinero y otros.
Mercado de Materia Prima: Está conformado por empresas u organizaciones que

necesitan de ciertos materiales en su estado natural para la producción y
elaboración de bienes y servicios, no aplica a la unidad productiva.
Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de producción, por tanto,
está formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados,
técnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios, no aplica
a la unidad productiva.
Mercado de Dinero: Está conformado por empresas, organizaciones e individuos
que necesitan dinero para algún proyecto en particular y que, además, tienen la
posibilidad de pagar los intereses y de devolver el dinero que se han prestado, no
aplica a la unidad productiva.
 según el tipo de NO clientes: Está conformado por los siguientes

mercados.
Mercado de Votantes: Es aquel que está conformado por personas habilitadas

para ejercer su derecho democrático al voto, no aplica a la unidad productiva.
Mercado de Donantes: Lo constituyen los donantes o proveedores de fondos a
entidades sin ánimos de lucro. Los cuatro mercados principales son el de:
Gobierno: Cuando aporta fondos a organizaciones sin fines de lucro (educación,
investigación, salud pública, etc.…). Fundaciones: Aquellas que financian
actividades benéficas o sociales, se dividen en: fundaciones familiares, generales,
corporativas y comunitarias. Individuos: Personas que donan fondos para causas
benéficas o de interés social, no aplica a la unidad productiva.
20
13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL
 Macro:
Condiciones socioculturales: Son fuerzas del ambiente general externo donde

confluyen principalmente los aspectos demográficos y aspectos culturales. Por
ejemplo, al momento de instalar una planta y contratar personal se debe
considerar que en el entorno de acción existe un sistema cultural y social que
asume determinadas creencias y valores.
Condiciones económicas: Son las condiciones y tendencias observadas en la
economía que pueden influir en las actividades de la organización. Por ejemplo,
los diversos indicadores como la inflación, el tipo de cambio y las tasas de interés,
que constituyen una estructura de precios relativos que influye directamente en la
20
PROMONEGOCIOS: https://www.promonegocios.net/mercado/tipos-de-mercado.html; Disponible [En
línea]; Consultado en 2, Julio de 2021
economía de la empresa. Si la organización es exportadora, un alza o una baja
abrupta de tipo de cambio, tendrá distintas repercusiones en su competitividad en
los mercados externos.
Condiciones tecnológicas: Son aquellos relacionados con los avances científicos y
tecnológicos, que se expresarán físicamente en la planta, el equipo y los servicios.
Pero más que tomar una fotografía de estos la clave está en el movimiento, es
decir, en los cambios tecnológicos que se dan con cada vez mayor rapidez.
Especial énfasis se debe poner atención en los cambios tecnológicos producidos
en los productos y los cambios tecnológicos en los procesos.
Condiciones político legales: están constituidos por una serie de regulaciones
emanadas de los gobiernos municipales, regionales y central, así como de
organismos reguladores como Osiptel, Osinergmin, Indecopi, entre otros, e
instituciones como la Sunat, el Poder Judicial, etc. Las normas legales,
reglamentaciones, etc. impactan en las organizaciones. Ejemplos de ellas son la
fijación del salario mínimo, las tasas de los impuestos o los estándares
medioambientales, que influyen en las decisiones de inversión y en los costos de
las empresas.21
 Micro: Para poder describir el micro entorno de la empresa objeto de

estudio más a fondo se realizó un instrumento de recolección de
información más preciso, para poder definir de manera correcta los
diferentes aspectos de este entorno.
ANEXO U ENCUESTA MICROENTORNO
Los proveedores: son empresas o personas que facilitan los servicios, insumos,
bienes intermedios y bienes finales a la organización. Todos ellos afectan
directamente la calidad, el costo y los plazos de entrega para cualquier bien o
servicio. Un proveedor que entrega los insumos en forma tardía u otro que
abastece con empaques de mala calidad puede hacerle perder mucho a una
organización, en la empresa objeto de estudio los proveedores son de bienes o
productos.
Los intermediarios: son particulares o empresas que hacen posible que el
producto llegue desde el fabricante hasta el usuario final, esencialmente facilitando
el proceso de venta. Según el Business Dictionary, los cuatro tipos básicos de
intermediarios de marketing son agentes, mayoristas, distribuidores y minoristas,
en la empresa objeto de estudio los proveedores son distribuidores.
Publico objeto: Es el grupo de personas al cual está dirigida una marca, la
empresa objeto de estudio se enfoca en el público de 15 a 29 años de edad.
Competencia: La competencia de la empresa objeto de estudio son otras tres
peluquerías que se encuentran distribuidas en la localidad, dos de ellas se dirigen
al público adulto en especial y una al público infantil.
 El análisis de la oferta y la demanda:

21
ESAN: https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/el-macroentorno-y-su-influencia-en-las-
empresas/; Disponible [En línea]; Consultado en 2, Julio de 2021
es una de las tareas básicas de toda empresa. Saber qué ofrecer, a quién y a qué
precio. Detectar cuál es la oferta de producto en un sector determinado y a qué
tipo de demanda le estamos ofreciendo ese producto, es fundamental para fijar el
precio del mismo, entre otras cosas La estadística es la base para hacer un buen
análisis de la oferta y la demanda. Cualquier producto es susceptible de compra
por un volumen determinado de clientes reales y otros potenciales. Este estudio,
realizado antes y durante el desarrollo de nuestro proyecto, se debe planificar en
nuestra aplicación web de gestión. Por ejemplo, en el calendario de Sinnaps,
software de gestión de proyectos, puedes ir creando cada paso para trabajar con
una metodología de investigación controlada y organizada. A continuación, vamos
a ver qué elementos debemos tener en cuenta para hacer un análisis de producto.
Ejemplos de demanda, de curva de oferta y demanda, variables de la demanda,
etc. Y saber así qué tareas debemos ir planificando. En definitiva, el objetivo será
responder a estas dos preguntas: ¿cuántas personas quieren mi producto y de
esas, ¿cuántas pueden comprarlo? Al final se trata de aplicar el método
cuantitativo.
13.6 PERFIL DEL CONSUMIDOR OBJETIVO
El perfil del consumidor de servicio de corte de cabello es de sexo masculino o

femenino, soltero/a, sin hijos, tiene una edad media de 15 a 29 años, cuenta con
una educación entre secundaria y universitaria promedio, medios ingresos
económicos, su vida personal es su prioridad, practica ejercicio al menos 3 veces
por semana, está conectado de forma permanente con sus amigos y familiares en
redes sociales, percibe su teléfono como una herramienta que le da estatus y lo
emplea como una forma de expresar que es una persona moderna, conectada con
la tecnología y que está a la vanguardia de los movimientos sociales actuales. Le
gusta estar a la moda con su ropa, requiere cortes de cabello que se acomoden a
la sociedad actual, con esto Freddy Peluquería V.P tiene en cuenta las
necesidades del cliente con mayor precisión, ofrecer variedad de productos y
servicios teniendo en cuenta sus exigencias, identificar cuál es el canal adecuado
para comunicarte con cada uno de ellos, conoce el valor de tener una buena
comunicación con sus consumidores fines, de esta forma que ha desarrollado una
vasta diversidad de medios por los cuales se permite la votación de un mejor
servicio.
13.7 MERCADO TOTAL POTENCIAL Y OBJETIVO
A continuación, se cuantifica el mercado de peluquería para la localidad de

Kennedy, teniendo en cuenta que el producto es el corte de cabello.
TABLA 56 CUANTIFICACIÓN LOCALIDAD DE KENNEDY

Población de Kennedy 1.034.838
% Población Kennedy de 15 a 29 años 25% 258.710
% Personas que se cortan el cabello 95% 245.774
Unidades consumidas por persona al año 12
Valor promedio de cada corte $10.00022
A continuación, se cuantifica el mercado de peluquería en la localidad de Kennedy

en la población de 15 a 29 años.
TABLA 57 CUANTIFICACIÓ CONSUMIDORES DE 15-29 AÑOS

Total, de consumidores 245.774
Total, de unidades 2.949.288
Valor total del mercado $29.492.883.000
A continuación, se cuantifica el mercado total de la empresa Freddy Peluquería

V.P perteneciente al barrio Gran Colombiano de Kennedy que tiene 2.740
habitantes.
TABLA 58 CUANTIFICACIÓN BARRIO GRAN COLOMBIANO DE KENNEDY

Población barrio Gran Colombiano de Kennedy 2.740
% Población Kennedy de 15 a 29 años 25% 685
% Personas que se cortan el cabello 95% 651
Unidades consumidas por persona al año 12
Valor promedio de cada corte $10.000
MERCADO TOTAL
TABLA 59 CUANTIFICACIÓN MERCADO TOTAL

Total, de consumidores 651
Total, de unidades 7.809
Valor total del mercado $78.090.000
Se conoce que la empresa Freddy Peluquería V.P del barrio Gran colombiano,
Kennedy tiene un 15% del mercado de peluquería, a continuación, se calcula el
mercado objetivo y potencial, ya que anteriormente se determinó el mercado total.
MERCADO OBJETIVO:
TABLA 60 CUANTIFICACIÓN MERCADO OBJETIVO

Mercado objetivo en personas. 98
Mercado objetivo en unidades. 1.171
Valor del mercado objetivo 11.713.500
MERCADO POTENCIAL:
22
SALUDCAPITAL; https://saludata.saludcapital.gov.co/osb/index.php/datos-de-
salud/demografia/piramidepoblacional/; Disponible [En línea]; Consultado en 29, junio de 2021
TABLA 61 CUANTIFICACIÓN MERCADO POTENCIAL
Mercado potencial en personas. 553
Mercado potencial en unidades. 6.638
Valor del mercado potencial 66.376.500
ANALISIS DE MERCADO:
A continuación, se realiza el análisis de la cuantificación del mercado de la

empresa.
Primero se procedió a cuantificar el mercado de la peluquería para la localidad de

Kennedy donde encontramos los siguientes datos; la población de Kennedy que
es 1.034.838, después se buscó el porcentaje dentro de la población de personas
que tuvieran de 25 a 29 años de edad el cual fue 25% que es equivalente a
258.710 personas, después se calcula el porcentaje de personas en el rango de
edad que se cortan el cabello el cual fue 95% equivalente a 245.774, se
determinan las unidades consumidas por persona al año que son 12 , es decir
cuántas veces una persona se corta el cabello al año y por último el valor
promedio de un corte de cabello que equivale a $10.000.
Después se procede a cuantificar el mercado de la localidad de Kennedy en la
población de 15 a 29 años, teniendo en cuenta los datos anteriormente
proporcionados, el total de consumidores o mercado total e personas se calcula
tomando la población de Kennedy que es 1.034.838 multiplicándola por la
población que se encuentra en el rango de edad solicitado es decir 25% y se
multiplica por las personas que consumen el producto es decir por 95% nos dará
un total de 245.744 consumidores. El total de unidades se calcula multiplicando el
total de consumidores que es 245.774 por las unidades consumidas por persona
que daría el total de 2.949.288 unidades y por último para hallar el valor total del
mercado se multiplica el total de unidades 2.949.288 por el precio de cada corte es
decir $10.000, obteniendo así un valor de $29.492.883.
Después de hacer el análisis y cuantificación de la localidad de Kennedy se

prosigue a analizar el mercado perteneciente al barrio Gran Colombiano que
cuenta con 2740 habitantes, es decir volvemos a calcular el porcentaje del 25% a
personas de 15 a 29 años en comparación con la nueva población dando un
resultado de 685 habitantes con esa característica y se saca el porcentaje ahora
del 95% que sería igual a las personas en el rango de edad mencionado que
cortan el cabello, teniendo como resultado 651 habitantes y las unidades
consumidas por persona al año y el valor promedio de cada corte de cabello
siguen igual, después de tener estos datos calcularemos el total de consumidores
que es el igual a 651 porque son las personas que cumplen las características
mencionadas, el total de unidades es igual a el total de consumidores multiplicado
por las unidades consumidas al año por persona que daría el resultado de 7.809 y
por último se calcula el valor total del mercado que es igual al total de unidades
multiplicado por el valor promedio de cada corte de cabello es decir el valor total
seria del $78.090.000.
Por último se calcula que la empresa Freddy Peluquería V.P del barrio Gran
Colombiano en Kennedy tiene un 15% del mercado de peluquería, empezaremos
identificando el mercado total que son los datos explicados anteriormente es decir
el mercado total en personas es 651, el de mercado total en unidades es de 7809
y el valor del mercado total serio $78.090.000, para calcular el mercado objetivo
cuyo porcentaje es el 15% mencionado anteriormente se procedió a cada dato del
mercado total quitarle el 15% es decir el mercado objetivo en personas seria de
98, mercado objetivo en unidades 1.171 y en el valor del mercado objetivo
11.713.500 y por ultimo para calcular el mercado potencial identificamos el
porcentaje que falta, sería del 85% pues sumando por el porcentaje del mercado
objetivo nos daría el mercado total, se puede realizar de dos maneras haciendo el
procedimiento anterior que sería al mercado total quitarle el 85% o restar los datos
de mercado total y mercado objetivo para sabes que el mercado potencial en
personas es de 553,potencial en unidades es de 6.638 y el valor del mercado
potencial.
13.8 DESARROLLO DEL ESTUDIO DE MERCADO
La población de estudio son las personas que viven se acercan seguramente a

Freddy Peluquería V.P, la muestra es de aproximadamente 337 personas, pero
solo se realizara la encuesta a 20 personas asumiendo que son diversas
opiniones.
A continuación, se encuentra la encuesta aplicada.
ANEXO V ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO
La siguiente información es la tabulación, sus gráficas y el análisis e interpreta los

resultados de la información obtenida.
FIGURA 26 GRAFICA ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO PREGUNTA 1.


FIGURA 32 ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO PREGUNTA 7.


ANÁLISIS DE LAS GRÁFICAS:

Al finalizar la encuesta a cada uno de los clientes esta permitió notar como Freddy
Peluquería V.P llega a tener una opinión positiva por parte de los consumidores.
Esto también da un claro conocimiento de la audiencia y competencia al momento
de presentar nuestro servicio; demostrando así la comparación con servicios de
peluquería parecido, dando resultados como la existencia de lugares similares con
el mismo servicio, esto va a dar como objetivo mejorar el servicio y la rentabilidad
económica y maximizar los beneficios ayudando así a encontrar mejores maneras
de innovar y de invertir en Freddy Peluquería V.P.
El problema de la investigación de la empresa Freddy Peluquería V.P es verificar
las falencias en cuanto a la forma de administrar el conjunto de acciones y
procesos estratégicos del producto, precio, distribución comunicación y promoción
de ventas.
Objetivo:
Es desarrollar una indagación de mercado que posibilite obtener información del
producto, costo, repartición, comunicación, promoción y ventas para que la
compañía Freddy Peluquería V.P logre adaptarse a las expectativas y
necesidades de los consumidores
Justificación:
La preparación de la indagación de mercado se hace para examinar las
propiedades del mercado, debido a que es muy importante conseguir capacidades
para hacer o planificar tácticas y/o planes de acción teniendo presente cada
elemento que es necesario para la perfecta preparación de esta, portafolio de
productos sus costos, el seguimiento de los procesos, la retroalimentación y
demás componentes que influyen.
Diseño metodológico:
En la compañía Freddy Peluquería V.P el tipo de averiguación es exploratorio es
el que se da el primer acercamiento al problema que se pretende aprender y
conocer, las cambiantes que se usan son sin dependencia, dependiente la técnica
aplicada ha sido una encuesta.
SEGMENTACIÓN:
La segmentación del consumidor teniendo presente toda la información del
producto y analizando el perfil del consumidor usual del servicio en Freddy
Peluquería V.P. Tenemos la posibilidad de detectar y conceptualizar, a priori,
nuestro público objetivo, donde focalizaremos la fuerza de ventas
Segmentación Geográfico:
- País: Colombia
- Cuidad: Bogotá D.C
- Zona: Urbana
- Clima: Templado
- Región: Andina
Segmentación Demográfica:
- Edad:15-29 años
- Sexo: Masculino, Femenino
- Nivel socioeconómico: A
- Nivel Educativo: Primaria, Secundaria, Bachiller Académico, Universitarios, etc.
- Religión: Todas
Segmentación Psicográfica:
- Grupos de referencia: El orientado al éxito, el socialmente consciente,
preocupado por la salud, orientado a la familia, aislado, innovador, extrovertido.
- Personalidad: Actitudes, hábitos, intereses y preferencias de los consumidores
- Estilos de vida: Consumo de sustancias tóxicas: tabaco, alcohol y otras drogas,
ejercicio físico, sueño nocturno, conducción de vehículos, estrés, dieta
(alimentación), higiene personal, manipulación de los alimentos, actividades de
ocio o aficiones, relaciones interpersonales, medio ambiente, comportamiento
sexual.
- Intereses: Lectura, Música, Cocina, Fotografía, Deportes, Baile, Escritura.
14GESTIÓN DEL SERVICIO -FIDELIZACIÓN DE CLIENTES
14.1 DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA HERRAMIENTA DE SERVICIO AL

CLIENTE EXTERNO
A continuación, se presenta la encuesta que se realizó con el propósito de
identificar las dimensiones, variable o factores de análisis para poder hacer un
diagnóstico del servicio al cliente satisfactorio y determinar los factores a mejorar.
ANEXO W ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE
TABLA 62 ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE PREGUNTA 1.

PREGUNTA N*1 FRECUENCIA PORCENTAJE
EXELENTE 15 50%
BUENO 5 17%
REGULAR 10 33%
TOTAL 30 100%
FIGURA 36 GRAFICA ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE PREGUNTA 1.
16
14
12
10
8
6 FRECUENCIA
4
2
0
EXELENTE BUENO REGULAR
EXELENTE 20 67%
BUENO 5 17%
REGULAR 5 17%
TOTAL 30 100%
25
20
15
10 FRECUENCIA
0
EXELENTE 10 33%
BUENO 8 27%
REGULAR 12 40%
TOTAL 30 100%
14
12
10
6 FRECUENCIA
0

EXELENTE 10 33%
BUENO 9 31%
REGULAR 11 36%
TOTAL 30 100%
TABLA 66 ENCUESTA
SERVICIO AL CLIENTE
PREGUNTA 5.
EXELENTE 10 33%
BUENO 12 41%
REGULAR 8 26%
TOTAL 30 100%

EXELENTE 14 47%
BUENO 14 47%
REGULAR 2 7%
TOTAL 30 100%
TABLA 68 ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE

PREGUNTA 7.
EXELENTE 11 37%
BUENO 14 47%
REGULAR 5 17%
TOTAL 30 100%

EXELENTE 24 80%
BUENO 4 13%
REGULAR 2 7%
TOTAL 30 100%
FIGURA 42 GRAFICA ENCUESTA

SERVICIO AL CLIENTE PREGUNTA 8.
EXELENTE 20 67%
BUENO 4 13%
REGULAR 6 20%
TOTAL 30 100%
ANÁLISIS DE PREGUNTAS:
1. pregunta: el 50% del total de encuestados manifiestan que el servicio de
nosotros es excelente el 17% que nuestro servicio es bueno y el otro 33%
manifiesta que nuestro servicio es regular ya que presenta algunos errores.
2. pregunta: el 67% de los encuestados manifiesta que nuestros espacios de

atención son excelentes ya que se encuentran aseados, con buena ventilación y el
nivel de ruido adecuado, el 17% manifiestan que nuestros espacios son buenos y
el otro 17% que es regular.
3. pregunta: el 33% de los encuestados manifiestan que nuestra atención es

oportuna y a tiempo por lo tanto nos dan una calificación de excelente, el 27% de
los encuestados manifiestan que nuestra atención es buena y el otro 40%
manifiesta que nuestra atención es regular ya que no siempre es a tiempo.
4. pregunta: el 33% de los encuestados manifiestan que nuestro personal de

servicio es excelente el 31% de os encuestados manifiestan que nuestro personal
de servicio es bueno y el otro 36% que nuestro personal de servicio es regular.
5. pregunta: el 33% del total de los encuestados manifiestan que nuestra

puntualidad en el horario de atención es excelente, el 41% de los encuestados
manifiestan que nuestro horario de atención es bueno y el otro 26% manifiesta
que nuestro horario de atención es regular.
6. pregunta: el 47% del total de encuestados manifiestan que la atención a

las personas es excelente, el 47% de los encuestados manifiestan que la atención
a las personas es buena y el otro 7% manifiesta que la atención a las personas es
regular.
7. pregunta: el 37% del total de encuestados manifiestan que nuestra

atención telefónica es excelente, el 47% de los encuestados manifiestan que
nuestra atención telefónica es buena y el otro 17% manifiesta que nuestra
atención telefónica es regular.
8. pregunta: el 80% del total de encuestados manifiestan que hemos llenado

sus expectativas y nos califican de forma excelente, el 13% de los encuestados
manifiestan que hemos llenado sus expectativas y nos dan una calificación de
bueno y el otro 7% manifiestan que no hemos llenado del sus expectativas y nos
dan una calificación de regular.
9. pregunta: el 67% dl total de encuestados manifiestan que el personal si

dispone con los medios adecuados de comunicación para facilitar su labor y nos
califican de forma excelente, el 13% de los encuestados manifiestan que el
personal dispone con los medios adecuados de comunicación para facilitar su
labor y nos califican de forma buena y el otro 20% manifiesta que el personal no
dispone con todos los medios adecuados de comunicación para facilitar su labor y
nos califican de forma regular.
14.2 PLAN DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO AL CLIENTE
 Justificación
En la empresa Freddy Peluquería V.P se busca establecer un estándar de calidad
para mejorar las interacciones con los clientes en cualquier punto de contacto, al
momento de ofrecer cualquier producto y/o servicio, asimismo darle solución a las
problemáticas que se lleguen o estén presentes en la organización, especialmente
teniendo satisfechos a los clientes consumidores.
 Cuadro diagnóstico
El siguiente cuadro diagnostico servirá para evidenciar de manera cuantitativa las
necesidades y su nivel de satisfacción buscado alguna falla para empezar a
implementar planes de acción para mejorar el servicio al cliente haciendo así
necesario comprenderlo y viendo como lo trata actualmente.
TABLA 71 CUADRO DIAGNOSTICO.
PREGUNTAS EXELENT BUENO REGULAR
E
1. ¿Cómo clasifica nuestro servicio? 50% 17% 33%
2. ¿Los espacios de atención al cliente 67% 17% 17%
están aseados, ventilados y el nivel
de ruido es adecuado?
3. ¿La atención que se le prestó es 30% 27% 40%
oportuna y a tiempo?
4. ¿Cuándo se acerca a nuestro 33% 31% 36%
establecimiento encuentra el
personal amable, capacitado,
dispuesto a colaborar y respetuoso?
5. ¿Los horarios de atención al púbico 33% 41% 26%
son puntuales?
6. ¿La atención a sus dudas, 47% 47% 7%
sugerencias, observaciones, y
dificultades es amable, inmediata,
clara y receptiva?
7. ¿Telefónicamente el servicio es 37% 47% 17%
amable, puntual y eficiente?
8. ¿Ha llenado las expectativas por las 80% 13% 7%
cuales usted escogió nuestro
servicio?
9. ¿El personal dispone de los medios 67% 13% 20%
adecuados de comunicación para
facilitar su labor?
Cada una de las preguntas iba dirigida hacia clientes frecuentes en la peluquería
con el fin de conocer los aspectos que se deben poner como página principal en el
plan de mejoramiento, asimismo teniendo en cuenta factores que puedan estar
relacionados entre áreas de la empresa o simplemente sea un área en especial.
En base a esto se busca crear un plan de acción para dar solución a las
afectaciones y mejorar el servicio al cliente buscan regenerar la relación con
quienes compran tus productos de adentro hacia afuera. Esto puede ayudar a
mejorar los niveles de satisfacción con la marca y fomentar la lealtad del
consumidor.
 Objetivo general
Crear una estrategia de atención al cliente para evitar errores, hacer que la
comunicación entre cliente/funcionario sea más integrada y facilitar el acceso a
información, mejorar el uso del tiempo en la empresa, hacer más rápidos procesos
con pasos preestablecidos, aumentar la calidad del producto y servicio y tomar
decisiones basadas en hechos y no en intuición para darle una alta prioridad a las
demandas.
 Cliente
La encuesta presentada fue a clientes anteriormente mencionados frecuentes
tomando como tema principal su atención al cliente; se reflexionó de manera
profunda buscando respuestas a preguntas como ¿Cuál es el estado del servicio
al cliente de la empresa y dónde queremos llegar? ¿Cuáles son los nuevos
objetivos y metas? ¿Cómo quieres que se sientan los clientes cuando los
atiendas? Acá se empezó a tomar decisiones para tomar acciones a desarrollar.
 Alcance
El alcance del plan de acción debe tener en cuenta las dos partes mas afectadas
demostradas en la encuesta, la atención oportuna y a tiempo con un 40% de
negatividad y la disposición del personal frente a los clientes al momento de
brindar ayuda, esto va dirigido en mayor parte a todos los empleados que tengan
un contacto directo con los consumidores.
 Plan de acción Freddy Peluquería V.P.

Objetivo de la acción a desarrollar, Meta, Beneficios, Recursos o presupuesto:
(Humanos Materiales Financiero), Tiempo, Responsable.
Ya identificado el problema el siguiente paso a seguir es dar un diseño de

soluciones dándole un objetivo, una meta, cuáles eran sus beneficios, que
recursos y el presupuesto que se va a usar, en cuanto se espere cumplir y quien
será el responsable de esto.
El objetivo de este plan de acción es usar nuevas herramientas y ofrecer una
capacitación para el equipo de la empresa con el fin de que en esta etapa lo más
importante sea pensar en todas las posibilidades de mejora y elegir cual es la
opción más favorable y oportuna para la empresa
La meta es establecer fechas límite para aportar el cumplimiento de actividades
en el momento de elegir una herramienta o capacitación para que en este tiempo
estipulado se denote una mejora y a la vez no perder el tiempo perdiendo así la
producción de Freddy Peluquería V.P; se asignaran roles para obtener un soporte
de experiencia y eficacia el cada empleado demostrando que pueden estar en un
ambiente laborar con los clientes viéndolos como lo más importante para ellos.
Beneficiosamente, Freddy Peluquería V.P obtendrá capacitaciones para el equipo
en general, así al final los indicadores más menudos como el tiempo de servicio, el
tiempo de espera, el tiempo de respuesta tengan una mejora y puedan calibrarse
de manera adecuada y al final cuando finalmente se tiene un modelo diseñado y
probado, es hora de presentarlo a tu equipo, realizar pruebas y capacitación,
recibir los comentarios de los profesionales involucrados en el servicio al cliente y
comenzar a monitorear el nuevo plan de acción implementado.
TABLA 72 CRONOGRAMA PLAN DE ACCIONES SERVICIO AL CLIENTE.
CRONOGRAMA PLAN DE ACCIONES SERVICIO AL CLIENTE FREDDY
PELUQUERÍA V. P
TIEMPO
ESTABLECIDO
PARA RECURSOS RESPONSABLE PRESUPUESTO
EJECUTAR Y
APLICAR
8 meses (a partir Investigaciones, Área de Talento
COP 110,000
del 02 agosto, personal capacitado en Humano, Área
Mensuales
2021) Servicio al Cliente Administrativa
14.3 PROPUESTA DE BASE DATOS PERSONALES DE LOS CLIENTES
A continuación, se presenta la base de datos de los clientes de la empresa Freddy

Peluquería V.P donde se señalan nombres y apellidos de los clientes, correo
electrónico, teléfono de contacto y fecha de cumpleaños, con el fin de realizar un
reconocimiento en el cumpleaños del cliente, dependiendo del nivel de ventas.
TABLA 73 DATOS DE LOS CLIENTES.

FECHA DE
CUMPLEAÑO
NOMBRE APELLIDO CORREO ELECTRONICO TELEFONO S
DIANA CAROLINA PEÑUELA RINCON DPR04@GMAIL.COM 3215682750 14/06/1809
ESTEBAN
ALEXANDER MORENO ESTEBAN.MORENO@GMAIL.COM 3203193631 5/06/1931
MICHEL DANIELA CARDONA MICHEL_CAR@HOTMAIL.COM 3232451609 20/04/1971
RODRIGUEZ
PEDRO SALOMON VILLALBA PEDRO_1623@OUTLOOK 3142622637 17/09/2000
ANGIE LUCIA HERRERA SERRANO HERSERRANO05@GMAIL.COM 3174924724 15/09/1890
DANNA DANIELA RAMIREZ RAMIREZ15@GMAAL.COM 3112924644 7/12/1981
JOHAN SEBASTIAN RAMIREZ BIRCHBOX@HOTMAIL.COM 3212742626 17/03/1999
DAVID RICARDO MUÑOZ QUINTERO DAVIRI@GMAIL.COM 3128440950 13/01/1982
FLOR MARIA PULIDO RODRIGUEZ FLORRI@GMAIL.COM 3105692365 14/07/2002
KAREN CALDERON PEÑA KARERI@GMAIL.COM 3202267068 29/11/1998
NATALIA ANGARITA FUENTES NATAMIZO@GMAIL.COM 3219911816 16/04/1995
JOHAN PIRA GOMEZ JOHARI@GMAIL.COM 3197041700 1/09/1991
MARIA DE LOS
ANGELES DUARTE MARIRI@GMAIL.COM 3043340964 17/01/1988
JENNY PATRICIA QUINTERO DUARTE JENNRI@GMAIL.COM 3219035181 3/06/1984
LUIS MIGUEL JIMNEZ LUISJI@GMAIL.COM 3209916292 19/10/1980
JUAN RICARDO MARTINEZ BERNAL JUANMA@GMAIL.COM 3183161149 6/03/1977
LAURA STEFANIA RODRIGUEZ LAUROMO@GMAIL.COM 3174386427 22/07/1973
ANDRES CAMILO GUEVARA MORIS@HOTMAIL.COM 3148609388 7/12/1969
DAVID SANTIAGO ARIAS PULIDO DAVIRI@GMAIL.COM 3102284023 24/04/1966
LUIS ALEJANDRO APONTE PATIÑO LUISRI@GMAIL.COM 3006060823 9/09/1962
MARIA CATALINA DIAZ CUBILLOS CATATUMBAI@GMAIL.COM 3212513182 30/01/1959
KAREN TATIANA SOLER GARCIA KARE1234@HOTMAIL.COM 3144615267 12/06/1955
MARIA FERNANDA LOPEZ PEÑA DOLOMA03@GMAIL.COM 3202134060 28/10/1951
La base de datos de la empresa Freddy Peluquería V.P es fácil de utilizar y muy

creativa permitiéndoles ver de manera lógica.
Esto se hace con el objetivo de que cada vez que un cliente cumpla años se le
envié un mensaje dando felicitaciones por su día, ya sea el mensaje por correo o
por mensaje de texto. Esto ayudara a fidelizar más al cliente, ya que haremos
sentir que es importante en nuestra empresa. Porque el que tiene un cliente tiene
un tesoro.
14.4 PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN AL CLIENTE PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA:
El programa de fidelización es una herramienta estratégica donde se determina un

plan a seguir en el futuro, con el fin de brindar beneficios para obtener y retener a
los clientes, a continuación, se presenta el programa de la empresa Freddy
Peluquería V.P:
El programa debe contener:
 Objetivo:
Objetivo general: Proponer un plan de mejoramiento eficiente y al alcance que le
brinde tanto a la unidad productiva como al cliente beneficios duraderos y
adicionalmente determinar la satisfacción de los clientes a adquirir los servicios de
la empresa Freddy Peluquería V.P.
Objetivos específicos:
 Establecer las ventajas y desventajas con que cuenta la empresa al momento
de brindarle el servicio al cliente.
 Aumentar las ventas.
 Fomentar la cultura que relación eficazmente el trabajo en equipo para
proporcionar un servicio de calidad.
 Crear sentido de pertenencia y de comunidad.
 Lista de clientes a los cuales va dirigido el programa:
Los clientes a los que se dirige el programa se muestran a continuación, fueron

seleccionados ya que se encuentran en el barrio gran colombiano en la localidad
de Kennedy donde se encuentra la empresa, se incluyeron clientes recientes y
adicionalmente clientes que son constantes en la unidad productiva Freddy
Peluquería V.P.
TABLA 74 LISTA DE CLIENTES A LOS QUE SE DIRIGE EL PROGRAMA.
NOMBRE APELLIDO
DIANA CAROLINA PEÑUELA RINCON
ESTEBAN ALEXANDER MORENO
MICHEL DANIELA CARDONA RODRIGUEZ
PEDRO SALOMON VILLALBA
ANGIE LUCIA HERRERA SERRANO
DANNA DANIELA RAMIREZ
JOHAN SEBASTIAN RAMIREZ
DAVID RICARDO MUÑOZ QUINTERO
FLOR MARIA PULIDO RODRIGUEZ
KAREN CALDERON PEÑA
NATALIA ANGARITA FUENTES
JOHAN PIRA GOMEZ
MARIA DE LOS ANGELES DUARTE
JENNY PATRICIA QUINTERO DUARTE
LUIS MIGUEL JIMNEZ
JUAN RICARDO MARTINEZ BERNAL
LAURA STEFANIA RODRIGUEZ
ANDRES CAMILO GUEVARA
DAVID SANTIAGO ARIAS PULIDO
LUIS ALEJANDRO APONTE PATIÑO
MARIA CATALINA DIAZ CUBILLOS
KAREN TATIANA SOLER GARCIA
MARIA FERNANDA LOPEZ PEÑA
 Canales de comunicación para divulgar el programa de fidelización:
En el programa de fidelización, se usan diferentes canales de comunicación, con

el fin de divulgar y dar a conocer los datos de la empresa y explicando en que
consiste el programa, los canales de comunicación que utiliza la empresa Freddy
Peluquería V.P se presentan a continuación:
Página web: Se realizó una página web que se enfoca en el plan de fidelización de
puntos, es decir, la página pretende incentivar al cliente a adquirir nuestros
servicios para adquirir puntos y conseguir “El estilo que quiera”, siendo una forma
dinámica de darnos a conocer y de mantener e incrementar nuestros clientes.
A continuación, se presenta la página web realizada:

FIGURA 44 PAGINA WEB DE LA EMPRESA.
Adicionalmente se tomaron otros canales de divulgación como las redes sociales,
donde se puede promocionar nuestro servicio con mayor alcance y donde puede
ser visualizado por más personas donde nos puedan conocer más.
A continuación, se presenta la página de Facebook de la empresa:
FIGURA 45 PAGINA DE FACEBOOK DE LA EMPRESA.
 Tipo de Programa de fidelización propuesto
En el programa de fidelización se ofrecen diferentes beneficios dependiendo de la

frecuencia del cliente, el programa de fidelización que se decidió implementar para
la empresa Freddy Peluquería V.P fue el de descuentos y de puntos, que se
explican a continuación:
 Descuentos:
Los descuentos están diseñados para atraer el interés y para poder atraer
clientes los descuentos hacen que los consumidores presten más atención al
negocio, debido a que los cliente con presupuesto son los que primero notan
los descuentos en ventas bien estructuradas y que además sean promovidas
de manera correcta, al cumplir estos criterios se podrán atraer nuevos clientes,
por otro lado para aumentar la reputación con los clientes se puede considerar
hacer descuentos para atraer demografías específicas, es decir dirigir los
descuentos por género o edades.
A continuación, se presentan los descuentos de la empresa:
TABLA 75 DESCUENTOS DE LA EMPRESA.

SERVICIO NUMER PRECIO DESCUENT
O O
Corte de cabello 2 $10.000 $8.000
Depilación (Piernas y axilas) 3 $20.000 $15.000
Pedicura dama 2 $30.000 $26.000
Mantenimiento uñas acrílicas 3 $70.000 $65.000
Uñas acrílicas o en gel 2 $170.000 $165.000
ANALISIS:
En la anterior tabla se presentaron los descuentos de la empresa Freddy

Peluquería V.P, podemos observar que tenemos los servicios que ofrece la
empresa, el número de personas para que se pueda aplicar el descuento, el precio
sin descuento y por último el descuento que se aplicaría si se cumplen los
requisitos.
 Corte de cabello: Para este servicio el precio individual es equivalente a

$10.000 y si es adquirido por dos personas entonces se aplicaría el
descuento y el corte quedara por $8.000 a cada una.
 Depilación de piernas y axilas: En este servicio el precio individual es
equivalente a $20.000 y si es adquirido por tres personas se les hará el
descuento establecido, es decir cada persona deberá cancelar $15.000.
 Pedicura dama: En este servicio el precio individual es de $30.000, si es
adquirido por dos personas entonces se aplicaría el descuento y el precio
quedaría de $26.000.
 Mantenimiento de uñas acrílicas: El precio individual de este servicio es de
$70.000, si es adquirido por tres personas el servicio quedara en $65.000.
 Uñas acrílicas o en gel: El precio de este servicio es de $170.000, si el
producto es adquirido por dos personas el precio será de $165.000.
 Puntos:
El programa de puntos son mecanismos donde se quiere recompensar al cliente
por su lealtad o para incentivar a los compradores a la empresa. Este programa de
puntos permitirá a los clientes acumular puntos, lo que ayudará a la empresa
Freddy Peluquería V.P a retener y atraer a grupos más amplios de clientes.
A continuación, se presenta los puntos de la empresa:
TABLA 76 PUNTOS DE LA EMPRESA.

SERVICIO PUNTOS
Corte de cabello 1
Depilación (Piernas y axilas) 1
Pedicura dama 1
Mantenimiento uñas acrílicas 2
Uñas acrílicas o en gel 2
ANALISIS:
En la anterior tabla se representa el programa de puntos de la empresa Freddy

Peluquería V.P, vemos algunos de los servicios, equivalen a un punto el corte de
cabello, depilación (Piernas y axilas) y pedicura dama, equivalen a dos puntos el
mantenimiento de uñas acrílicas, uñas acrílicas o en gel cuando se completen 10
puntos se obtendrá un corte de cabello gratis.
 Diseño de la tarjeta de fidelización

Se realizó la tarjeta de fidelización de la empresa Freddy Peluquería V.P la cual
fue propuesta para la empresa con el propósito de recaudar los puntos que el
cliente obtenga por la adquisición de los servicios mencionados en la tabla de
puntos, la tarjeta cuenta dos caras anverso y reverso, con los respetivos datos de
contacto y ubicación de la empresa.
A continuación, se presenta la tarjeta de fidelización:

FIGURA 46 TARJETA
 Diseño del formulario de inscripción para el programa de fidelización
A continuación, se presenta el formulario de inscripción para el programa de

fidelización, que los clientes diligenciaran para ser parte del programa y obtener
los beneficios que se ofrecen:
1.1.1 FREDDY PELUQUERÍA V.P
NIT 85451155
1.1.2
CARRERA 79 #40-22 SUR- TELÉFONO: 4091239
FREDDYPELUQUERIA@GMAIL.COM
1.1.3
NOMBRE Y APELLIDO:
___________________________________________________________
NUMERO DE IDENTIFICACION:
___________________________________________________________
DOMICILIO:
___________________________________________________________
FECHA DE NACIMIENTO:
___________________________________________________________
TELEFONO DE CONTACTO:
___________________________________________________________
CORREO ELECTRONICO:
___________________________________________________________
¿POR QUÉ MEDIO SE ENTERÓ DEL PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN?

TELÉFONO:
___________________________________________________________
CORREO ELECTRÓNICO:
___________________________________________________________
PÁGINA WEB:
___________________________________________________________
 Beneficios que ofrece el programa de fidelización.
El programa de fidelización es una gran herramienta comercial, permite que la

empresa conozca mejor a su cliente, porque permite tener un contacto directo con
el mismo y así retroalimentar y continuar con las ofertas, productos y servicios,
esto es muy importante ya que con la información que se recaude se pueden
tomar acciones correctivas.
También permite mantener informados a los clientes sobre las novedades y
ofertas, este beneficio se relaciona directamente con los canales de contacto,
pues por estos medios se puede informar a un posible cliente para aumentar las
posibilidades de venta, de igual manera es muy útil al momento de dar una
información urgente.
 Detalle de los descuentos que se manejarán en el programa de fidelización.

Los descuentos que maneja el programa de fidelización consisten en que
dependiendo del número de personas que vengan por el servicio tendrán un
descuento, esto con el propósito de incentivar a los clientes a traer más personas
para obtener el descuento, sin embargo los descuentos varían por el número de
personas requeridas para poder ser aplicado, por ejemplo en el mantenimiento de
uñas acrílicas de hace un descuento de $5.000 ya que se requieren 3 personas, y
el descuento del corte de cabello es de $2.000 porque solo se requieren 2
personas.
 Condiciones generales (redención de puntos, o descuentos, etc.)
Para la redención de puntos se debe completar todos los sellos o firmas de la

tarjeta presentada anteriormente que consta de 10 puntos, para cada tratamiento
hay un número de puntos dependiendo de su precio, de igual manera se lleva
registro de los clientes con puntos para tener un menor control y el programa de
fidelización permite que el cliente goce de los beneficios de la empresa Freddy
Peluquería V.P.
 Cláusula de permiso
Por este medio nos autoriza a enviar información por correo electrónico y
notificaciones de las novedades de nuestros servicios u ofertas, así mismo hacer
uso de los datos proporcionados por el cliente para poder mejorar nuestro servicio
y para que pueda gozar de los beneficios establecidos con anterioridad.
SI____ NO____
FIRMA CLIENTE
 Diseño que contenga el catálogo de productos que serán incluidos en el

programa de fidelización.
A continuación, se presenta el catálogo de la empresa Freddy peluquería V.P.

FIGURA 47 CATALOGO.
 Presupuesto para el programa de fidelización
A continuación, se presenta el presupuesto planteado para poder desarrollar

correctamente el programa de fidelización.
TABLA 77 PRESUPUESTO PROGRAMA DE FIDELIZACIÓN.
Presupuesto para el programa de fidelización

Peluquería Freddy V. P
Carrera 79 #40-22 sur
85451155
Teléfono: 4091239
E-mail: freddypeluqueria@gmail.com
Fecha presupuesta 30/07/2021

DESCRIPCIÓN UNIDADES PRECIO TOTAL
Tarjetas de fidelización 150 2.916,000 $437.400,00
Página web. 1 1.000.000 $1.000.000,00
Catalogo. 5 3.200,00 $16.000,00
Acetatos. 20 500,00 $10.000,00
Anuncios descuentos. 2 10.000,00 $20.000,00
Sellos. 2 10.000,00 $20.000,00
SUB-TOTAL $1.503.400,00

IVA % 19%
TOTAL, PRESUPUESTADO $1.789.046,00
Firma de la persona que confecciona el

presupuesto

ANALISIS DEL PRSUPUESTO:
En el anterior presupuesto se presentaron los gastos a tener en cuenta para

el programa de fidelización planteado anteriormente, encontramos el costo
de tarjetas de fidelización con 150 unidades, podemos observar que el
costo más alto es el de la página web, pues necesita seguimiento y
renovación constante, también lo relacionado con la publicidad como los
anuncios de descuentos y el catálogo.
15GESTIÓN DE MERCADEO
15.1 ENCUESTA DE INVESTIGACIÓN
A continuación, se presenta la encuesta aplicada con el fin de indagar sobre el

producto, precio, promoción, plaza y distribución de la empresa Freddy Peluquería
V.P.
ANEXO X ENCUESTA MARKTING.
15.2 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL TIPO DE PRODUCTO O

SERVICIO
 Tipo de producto o servicio: shampoo.
 Variedad de productos: Shampoo para el cabello graso, Shampoo para cabello

seco, Shampoo anti caspa, Shampoo neutro, Shampoo para cabello dañado,
Shampoo hidratante, Shampoo dos en uno y Shampoo para cabello lacio.
 La calidad del producto: Los champús por regla general tiene que tener un color
atractivo para así llamar la atención del cliente, pero otra parte muy fundamental
es el olor debe tener un aroma llamativo y buena viscosidad y lo más importante
es la imagen que le damos al producto.
 El diseño o tamaño del producto: el tamaño de un shampoo viene en diferentes

presentaciones pequeño mediano y grande.
 Empaque y presentación del producto: los diferentes tipos de empaque de

nuestro producto botella, en bolsa.
 Ciclo de vida del producto: en el ciclo de vida lo primero que veremos es el

nacimiento del producto ósea la creación de este producto sigue introducir el
producto a el mercado para darlo a conocer y sigue su crecimiento dependido
como este tomando la gente el producto también una parte importante es el
precio que se le va a dar y por último promocionar el producto.
 Marca, logo, -slogan: Schwarzkopf

FIGURA 48 MARCA
15.3 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DEL PRECIO
 Políticas de fijación de precios: Es el medio en que la empresa determina los

precios al por mayor y al por menor del producto o servicio, a continuación, se
presenta las políticas de fijación de precios implementadas en la empresa
Freddy Peluquería V.P.
ANEXO Y POLÍTICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS.
 Políticas de descuentos o plazos de pago: Es una estrategia donde se busca

bajar el precio de los productos con el propósito de atraer mas clientes, debido
a que la empresa quiere vender para alcanzar nuevos mercados y mejorar la
percepción de valor de la marca o con el fin de fidelizar clientes.
ANEXO Z POLÍTICAS DE DESCUENTOS O PLAZOS DE PAGO.
15.4 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PROMOCIÓN
- Publicidad.
La publicidad es importante para incrementar el consumo de los productos nuevos
y antiguos de la empresa Freddy Peluquería V.P mejorando la imagen de la
marca. Al cliente
se le da conocer por medio de la publicidad los beneficios y ventajas que tienen
los productos de la empresa, además en la publicidad se ofrecen descuentos y
promociones con el fin de motivas al cliente a comprar.
La publicidad se da por medio de redes sociales de la empresa y anuncios en
plataformas como Facebook e Instagram, además de forma presencial con el fin
de impulsar la publicidad se reparten volantes con las promociones disponibles de
la temporada y por compras se le da al cliente la siguiente tarjeta de presentación
de la empresa con el fin de que no solo esa persona tenga la información sino
también sus familiares y conocidos.
- Comunicación.
Es un proceso fundamental para que la empresa pueda comunicar al mercado la
existencia de sus productos y servicios, como sus características y beneficios
generados en el consumidor. A su vez, es de vital importancia porque los agentes
de venta deben suministrar información clara, como el contenido del producto,
procesos de fabricación y forma de venderlo al mercado. Esta comunicación se
puede realizar a través de distintos medios de comunicación comercial tales como,
publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y
marketing directo y su finalidad es persuadir, informar y recordar al consumidor
sobre los productos y servicios que se ofrecen, es una forma de estimular la
demanda a fin de evitar que los usuarios habituales sean tentado por la
competencia.
- Promoción.
Freddy Peluquería V.P manejara diversas promociones como estrategia
promocional.
 Promoción de manicura para 2 personas.
 Día de Spa para 3 amigas.
 Depilación de cejas 2x1.
 Si eres nuevo en nuestro salón de belleza te regalamos un 10% de
descuento en el servicio que necesites adquirir.
 50% de descuento en los productos de tratamiento capilar para los primeros
30 clientes en comprarlo.
 Si vienes por primera vez obtén en tu segundo servicio con nosotros un
20% de descuento.
 Invita 2 amigas y obtienes un 30% de descuento en el sistema de uñas
acrílicas.
 El día del amor y la amistad invita a tu pareja o a tu amiga/o, obteniendo un
15% en los servicios de faciales.
 El día internacional de la mujer invita a una amiga y obtén un 20% de
descuento en un lifting de pestañas.
- Relaciones corporativas.
La empresa Freddy Peluquería V.P abordar las relaciones corporativas como las
relaciones públicas del marketing (RPM), estás son actividades que van dirijas a
mejorar, conservar y proteger la imagen de los productos y servicios ante el
público consumidor y en especial a la sociedad. Por tanto, su función es crear y
promocionar la imagen a través de espacios editoriales y no en espacios pagados
(agencias de marketing) siendo su difusión de manera masiva, creando conciencia
y conocimiento de productos nuevos o servicios, y ya establecidos en la empresa.
A su vez, la empresa a pesar de que no tiene estas actividades muy bien
elaboradas, la empresa cree que el impacto que tiene es asombroso y podría
mejorar su reputación, ya que le permite lanzar nuevos productos y generar buena
aceptación por la sociedad, crea interés a los demás y permite aumentar la
demanda, puede influir en mercados metas específicos mejoran sus relaciones
con sus clientes ya que su atención será de manera semi personalizada y puede
defender sus productos y servicios por la mala imagen que pueden generar
compradores y consumidores por experiencias negativas o problemas públicos.
- Fuerzas de venta.
La empresa Freddy Peluquería V.P no tiene exactamente una estructura de ventas
sólida, no cuenta con un departamento de ventas lo cual nos indica su poca
gestión y forma de manejar estos asuntos. La fuerza de ventas para le empresa es
muy beneficiosa si se implementa, debido que le permite hacer estudios sobre
clientes potenciales, encontrar sus ubicaciones y llevar a cabo planes para
convertirlos en clientes leales y rentables de la organización. Por lo general las
empresas deben incluir en su estructura interna la fuerza de ventas profesional o
representantes de la compañía ya que, son ellos los que permiten ampliar el
mercado por sus conocimientos y experiencias dentro del sector.
15.5 IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCION DE PLAZA:
- Tipos de canales.
Principalmente la venta de productos como tintes y servicios, se hará en el punto

físico que tiene la peluquería exactamente en el barrio gran colombiano de la
ciudad de Bogotá, además de ofrecer el producto en las plataformas digitales que
la empresa tiene e incluso en las redes sociales de la misma.
También, otro de los medios de distribución que la peluquería manejará para que
los clientes adquieran los tintes por medio de distribución exclusiva donde la
compañía genera una relación con empresas que se enfoquen en el mercado
relacionado con el objetivo del producto y su uso, en el caso de los tintes, en su
posibilidad se crearan lazos con negocios relacionados con distribuidoras y
modelos esto con el objetivo de que los intermediarios ofrezcan el producto en su
punto físico a cambio de un porcentaje de ventas, de igual manera otra de las
estrategias que se aplicarían con los intermediarios es que estos se conviertan en
clientes mayoristas y vendan el producto y servicio teniendo en cuenta que para
esto es importante mantener el compromiso de no ofrecer al público productos de
la competencia.
15.6 ANÁLISIS DE LA MEZCLA DEL MERCADEO (MARKETING MIX)
En la empresa Freddy Peluquería V.P se trata de ofrecer el mejor producto, en el

lugar apropiado, en el momento indicado y con los mejores precios.
En la mezcla de mercadeo se necesita de 4 piezas fundamentales el precio, la
plaza, la promoción y el producto que también son conocidos con las 4 P´s, por
esto a través de esta metodología el negocio deberá repasar una serie de
elementos internos para valorar si están cumpliendo con su función o si no esta al
nivel que debería, hay que tener en cuenta que el marketing mix no es un medidor
de rendimiento por el contrario permite conocer las fortalezas y debilidades de la
empresa que estudia la unidad productiva. Dentro de las variables que se analizan
entran algunas subvariables como la atención la cliente que florece la peluquería,
el almacenaje, los puntos de venta, garantías de productos, relaciones con los
intermediarios. Etc.
En la empresa Freddy Peluquería V.P el producto se constituye para satisfacer la
necesidad de un determinado grupo de personas, por eso es importante que la
empresa determine la calidad de su producto por medio de la presentación, el
diseño y el ciclo de vida, el precio que determina la empresa se hace de maneja
justa basándose en el costo de producción y la utilidad que se quiere generar con
cierto producto, teniendo en cuenta la disponibilidad que tiene el cliente para
adquirirlo y en el aspecto de plaza no se cuenta con distribución, solo se cuenta
con el local que está ubicado en la localidad de Kennedy y de igual manera ofrece
los productos por medio online, para la promoción la empresa cuenta con redes
sociales como Facebook y una página web, también cuenta con diferentes ofertas
y una gran atención al cliente.
15.7 PLAN DE MERCADEO

A continuación, se presenta el plan de mercadeo de la empresa Freddy Peluquería
V.P el cual incluye:
 Objetivos
 Objetivo general
Idear un plan de marketing para la empresa Freddy peluquería V.P para mejorar
la gestión de calidad y satisfacción del cliente junto con la adquisición de
nuevos clientes por medio de la promoción, precio, producto y plaza.
 Objetivos específicos:
 Diseñar y proponer estrategias de acuerdo con el estado actual de la

empresa en el ámbito comercial.
 Determinar y analizar los factores para el éxito en ventas de la empresa.
 Crear un impacto en los clientes objetivos y reales a través de las
estrategias propuestas.
 Mejorar los beneficios económicos de la empresa.
 Estrategias
 Producto: La empresa Freddy Peluquería V.P ofrecerá al cliente tres productos

nuevos que cuenten con una excelente calidad incluyendo la atención al cliente
por cada persona que conforma la empresa con el fin de generar mayor
comodidad y satisfacción al cliente.
 Precio: La empresa Freddy Peluquería V.P ofrecerá a sus clientes precios
asequibles dependiendo del producto, con el fin de fidelizar a los clientes
habituales y atraer clientes potenciales.
 Promoción: La empresa Freddy Peluquería V.P brindara descuento a los
clientes dependiendo de la constancia con que adquiera el producto para no
afectar el presupueste que tiene planteado la unidad productiva, también
invertirá en volantes y modificara la página web y de Facebook con el fin de que
el cliente conozca nuevos productos con su respectivo descuento
 Plaza: En este aspecto la empresa Freddy Peluquería V.P como no cuenta con
otras sucursales estudiara la competencia, el mercado objetivo y evaluara la
eficiencia de distribución de producto con el fin de implementar mejoras.
 Plan de acción para las diferentes estrategias planteadas
 Plan de acción estrategia de producto: Se ofrecerán nuevos productos

de buena calidad a los clientes dependiendo de cómo sea recibido el
producto, si ofrecemos un champú especial para cabello tinturado se
esperará la manera en que reaccionan los clientes al producto y no se
lanzaran todos los productos de una vez, se va a implementar un producto
nuevo cada mes, este procedimiento se realizara por tres meses, un
producto cada mes.
 Plan de acción estrategia precio: En el plan de acción del precio se
ofrecerán precios asequibles para los clientes, es decir se estudiará los
ingresos y gastos de los clientes con el fin de determinar cuál sería el precio
justo para cada producto, incluyendo el costo de fabricación y la utilidad que
la empresa quiera obtener, por su puesto esta utilidad debe ser
determinada en base a los ingresos de los clientes para no ofrecer un
producto difícil de adquirir.
 Plan de acción estrategia promoción: Para la promoción se aplicaran
diferentes descuentos dependiendo de la cantidad de veces que el cliente
adquiera el producto, esto con el fin de incentivar al cliente a invertir mas en
nosotros pues obtendrá diferentes beneficios, para promocionar estos
descuentos la empresa primero elaborara un cartel publicitario por el
producto que lanzara mensualmente, después de ver la reacción del
producto si es adquirido por mucha gente se realizara un descuento bajo,
pues el producto gusto y no es necesario hacer grandes descuentos, si por
el contrario no se logran las ventas esperadas se procederá a informar por
medio de la página web y del volantes una buena promoción que incentiven
al cliente a adquirir el producto.
 Plan de acción plaza: La empresa como solo cuenta con una sucursal se
basará en estudiar la competencia para ver sus debilidades y fortalezas e
impulsar mejor el producto, el análisis empieza con los productos y
facilidades que ofrece la competencia, pues bien, la empresa puede vender
los mismos productos a mejores precios para ganar clientes que es algo
arriesgado, o puede implementar productos con los que la competencia no
cuente y por último se analizara si el plan de mercadeo incremento las
ganancias de la empresa y si se puede realizar nuevamente con otros
productos.
 Presupuesto y cronograma del plan de mercadeo
A continuación, se presenta el cronograma del plan de mercadeo planteado.

FIGURA 49 CRONOGRAMA MARKETING.
ANALISIS DEL CRONOGRAMA: En el cronograma podemos observar los tiempos

establecidos para el lanzamiento de tres productos en total, en los tres productos
se hace el mismo procedimiento, primero se estudia la competencia con el
propósito de definir el producto, después se fija el precio del producto teniendo en
cuenta el precio de fabricación, la utilidad que quiere obtener la empresa y el
precio más asequible para los clientes, después se realiza la promoción del
producto por medio de volantes y por medio de la página web y por último se
aplican los descuentos dependiendo de la aceptación que tuvo el producto en los
clientes, los productos cuentan con los mismos lapsos los cuales son 5 días del
estudio de la competencia y la definición del producto, 10 días para fijar los precios
del producto y promocionarlo y diez días para realizar los descuentos, después de
este proceso se realizara un análisis de la estrategia que se implementó para ver
los resultados, se calculara el nivel de ventas de los productos lanzados para ver
si se pudieron incrementar las ganancias para la empresa y por ultimo tomando
todos los factores se decidirá si es una estrategia viable en la empresa Freddy
peluquería V.P.
A continuación, se presenta el presupuesto del plan de mercadeo planteado.
FIGURA 50PRESUPUESTO PLAN DE MARKETING.
ANALISIS DEL PRESUPUESTO PLAN DE MARKETING:

En el presupuesto observamos el precio de tres productos, debido a que se debe
evaluar a los competidores la empresa estima el precio del producto que va a
vender, con respecto a los volantes se realizaran entre 100 y 200 volantes
dependiendo del precio estimado del producto y en la página web se incluyó el
manejo y modificación de la página que es un precio que no varía, por último, se
calculó el valor total.
 Indicadores de mercadeo
TABLA 78 INDICADORES DE MERCADEO

ESTRATEGIAS INDICADORES
Incremento de Rentabilidad Índice de
PRODUCTO
clientes del producto comercialidad
Buena calidad del producto
Nuevos productos
Mejor calidad en el servicio de atención
PRECIO
Reducción de precios por producto.
Precios manejados por nivel de ventas.
Beneficios para los clientes antiguos
PROMOCIÓN
Distribución de volantes
Anuncios en la página web y de Facebook
PLAZA
Implementación de productos que no
maneja la competencia
ANALISIS: Los indicadores de marketing tienen la función de medir y evaluar si la

organización está logrando sus metas y objetivos, en este caso se indicaron las
diferentes estrategias planteadas en el plan de marketing con sus medidores, los
cuales son el incremento de clientes por cada estrategia, la rentabilidad del
producto y índice de comercialidad, esto con el fin de decidir si los diferentes
objetivos establecidos como el de incrementar el número de clientes e incrementar
la participación de la empresa en el mercado está siendo logrado.
15.8 EVENTO
 Introducción
Con el fin de conmemorar un año más de Freddy Peluquería V.P se tiene el

propósito de celebrar con sus funcionarios y acompañantes una tarde para
cambiar un poco la rutina de un finde semana, ya que de no ser por ellos la
empresa no sería lo que es actualmente, la principal imagen que tiene Freddy
Peluquería V.P es gracias a su excelente servicio al cliente, además de brindar los
mejores productos y cada asistencia deja a los clientes con ganas de volver,
¡DISFRUTEN!
 Objetivos
 Objetivo General: Homenajear, celebrar y motivar a los funcionarios de

Freddy Peluquería V.P a que sigan dando lo mejor de ellos para fortalecer
el servicio al cliente por medio de una reunión con todo el equipo y sus
acompañantes
 Objetivos Específicos:
o Demostrar la importancia de cada uno de los funcionarios en la
empresa
o Presentar un ambiente de ocio en la empresa para los funcionarios
de la empresa
o Incentivar a todos los funcionarios de Freddy Peluquería V.P a dar lo
mejor de ellos
 Planificación Y Organización Del Evento
FIGURA 51 FLUJOGRAMA EVENTO.
FICHA TÉCNICA
TABLA 79 FICHA TECNICA DEL EVENTO.
FICHA TÉCNICA DEL EVENTO
TÍTULO DEL EVENTO Familia Freddy Peluquería V. P
LUGAR Cra 79 #40-22 sur
FECHA Y HORA 14-12-2021 - 3:00 pm
RESPONSABLES Fredy Pérez Castro (Gerente)
DURACIÓN 3 - 4 Horas
DESCRIPCIÓN Reunión conmemorativa por la peluquería
OBJETIVO Homenajear, celebrar y motivar a los
funcionarios de Freddy Peluquería V.P a que
sigan dando lo mejor de ellos para fortalecer el
servicio al cliente por medio de una reunión
con todo el equipo y sus acompañantes
INVITADOS Funcionarios y familiares o acompañantes
CRONOGRÁMA 1. Bienvenida
2. Palabras de Inicio
3. Agradecimientos
4. Reunión
5. Conmemoración
6. Despedida
7. Fin
Clase de evento
El evento por realizar es una reunión de trabajadores en la cual serán motivados y
homenajeados por mantener la buena imagen de Freddy Peluquería, los cuales
son innovadores con los clientes.
Fecha, lugar y duración
Se realizará a cabo el 14, diciembre del 2021 en la Cra 79 #40-22 sur son las
instalaciones de Freddy Peluquería V.P, tendrá una duración de 3 a 4 horas.
FIGURA 52 LUGAR DEL EVENTO.
Número de participantes
Se estima un total de 20 personas como máximo, teniendo en cuenta que por
cada funcionario asistan 3 o 4 familiares.
 Organización del evento

 Públicidad
FIGURA 53 PUBLICIDAD EVENTO
Organigrama.
FIGURA 54 ORGANIGRAMA EVENTO.
Diseño y elaboración de logo, slogan y nombre del evento

FIGURA 55 LOGO Y NOMBRE DEL EVENTO.
 Presupuesto para el evento
TABLA 80 PRESUPUESTO EVENTO.
PRESUPUESTO PARA EL EVENTO
DESCRIPCIÓ CANTIDAD VALOR VALOR
N UNITARIO TOTAL
Vasos 20 $ $
100 2.000
Platos 20 $ $
100 2.000
Bocadillos 20 $ $
1.000 20.000
Comida 20 $ $
6.000 120.000
Bebida 20 $ $
1.500 30.000
Dulces 20 $ $
300 6.000
$ $
9.000 180.000
 Logística del evento
DISEÑO DE LA PROGRAMACIÓN
TABLA 81 DISEÑO DE LA PROGRAMACIÓN.
1. Bienvenida 10 minutos
2. Palabras de Inicio 5 minutos
3. Agradecimientos 10 minutos
4. Reunión 2 horas
5. Conmemoración 10 minutos
6. Despedida 15 minutos
7. Fin 10 minutos
INVITACIONES
FIGURA 56 INVITACIONES EVENTO.
 Planeación Del Protocolo Del Evento
El evento tuvo un protocolo que se ejecutó por medio del señor Freddy Pérez, esto
se hizo con la intención de ejecutar el evento de una manera organizada a lo largo
de su desarrollo, se tuvo en cuenta el cronograma anteriormente estipulado para
tocar cada uno de los puntos, con el fin de no tener fallo alguno.
16GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
16.1 INSTRUMENTO DE INVESTIGACION DISEÑADO Y APLICADO A LA

UNIDAD PRODUCTIVA.
En la empresa Freddy Peluquería V.P, con el fin de determinar cómo es la

empresa en el área de inventarios el gaes diseño una entrevista, la cual fue
aplicada al gerente de la empresa Freddy Castro, la encuesta se presenta a
continuación.
ANEXO AA ENTREVISTA INVENTARIOS.
16.2 DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DE LOS INVENTARIOS
Después de realizar la entrevista al gerente de la empresa Freddy Peluquería V.P,

se pudo determinar que la empresa a pesar de llevar una clasificación en su
inventario y a pesar de manejar varios tipos de inventarios y conocer la finalidad
de cada uno presenta falencias en la ejecución del control de inventarios.
 Forma de administración del inventario: La forma de administrar el inventario de
la empresa Freddy Peluquería V.P se centra en 4 aspectos importantes los
cuales son el número de unidades que deben tenerse en un momento dado, en
que momento debe producirse el inventario, que productos merecen atención
especial, con el fin de contar con el inventario suficiente para hacer frente a una
demanda, con el fin de que las ventas sean realizadas sin obstáculos.
 Tipo de inventarios maneja: La empresa Freddy Peluquería V.P realiza varios

tipos de inventarios:
 INVENTARIO INICIAL: Este inventario la empresa lo realizo cuando

empezó con sus operaciones, pues es el inventario que reflejo el saldo
antes de que se adquiriera un inventario adicional.
 INVENTARIO FINAL: Este inventario se realiza con el cierre de un periodo
contable, es muy importante porque aporta información sobre los recursos
financieros que tiene la empresa Freddy Peluquería V.P al termino de este.
 INVENTARIO DE ANTICIPACIÓN: Este inventario se hace con el fin de
responder al periodo donde hay mayor demanda.
 INVENTARIO DE MINIMOS: Este inventario es importante debido a que
ayuda en una situación donde no se pueda responder a la demanda de los
clientes y esto generaría perdidas a la empresa, debido a que este
inventario se refiere al número mínimo de unidades disponible en el
almacén para cubrir la demanda potencial de los clientes.
 INVENTARIO DE MÁXIMOS: Para la empresa Freddy Peluquería V.P es
importante conocer cuanto puede almacenar, esto para evitar un aumento
en los costos de almacenamiento y manejo de la mercancía.
 INVENTARIO DE MANUFACTURA: Son las piezas que contribuyen a la
producción de la empresa Freddy Peluquería V.P, en este caso serían los
suministros de trabajo.
 Clasificación del inventario: En la clasificación de inventarios de la empresa

encontramos, según el momento, según la periócidad, según la forma y según
la función.
 Familia de productos: La empresa Freddy Peluquería V.P son los productos de

belleza.
 Codificación del Inventario: La codificación del inventario es indispensable para
tener de forma correcta la administración de un almacén así como los productos
que están listos para la venta, como la empresa Freddy Peluquería V.P se
enfoca principalmente a ofrecer servicio y como actividad secundaria realiza la
venta de algunos productos que se realiza en el mismo establecimiento, es
decir no se realizan envíos sin embargo se realiza una codificación con el
objetivo de identificar de manera más fácil el producto al que se refieren tanto
para el uso de sus labores como para la venta.
 Métodos de valuación de Inventarios: En la empresa Freddy Peluquería V.P se

utiliza el método PEPS cuyo objetivo es identificar cuáles son los primeros
artículos en entrar al almacén para que sean los primeros en ser vendidos o
utilizado.
16.3 PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
El inventario tiene como objetivo proveer a la empresa con los materiales que
necesita para el desarrollo de sus actividades y para sus ventas, anteriormente se
identificó en qué manera la empresa Freddy Peluquería V.P desarrolla sus
inventarios y a continuación se presenta el plan de mejoramiento propuesto por el
gaes.
16.3.1 Tipo de inventario, sistema y método de valuación propuesto.
La empresa Freddy Peluquería V.P cuenta con varios tipos de inventarios, sin
embargo, debe tener un inventario intermitente que sea efectuado varias veces en
el año, la empresa puede complementar con el inventario de fluctuación, pues este
último se lleva la cantidad y el ritmo de las ventas.
Con respecto al sistema de inventarios la empresa Freddy peluquería deberá
implementar el inventario permanente, porque este permite un constante
monitoreo de los mismos, pues se lleva a través de un registro como el Kardex,
donde se pueden inscribir las unidades, el valor de compra, la fecha de
adquisición, el valor de salida, este procedimiento permite a la empresa saber en
tiempo real cuáles son sus existencias, para este proceso la empresa utilizara el
modelo EOQ.
El método de evaluación son técnicas que se utilizan con el fin de seleccionar y
aplicar una base específica para evaluar los inventarios, este proceso es vital
cuando los precios de adquisición unitarios han sido diferentes, como se mencionó
anteriormente la empresa Freddy peluquería V.P da salida a aquellos productos
que llevan más tiempo, es decir los que primero se adquirieron.
16.3.2 Modelos de gestión propuestos: Modelo ABC y Modelo EOQ.
La empresa Freddy peluquería V.P no utiliza ningún modelo de estos, por esta
razón el gaes propone el modelo EOQ, que se presente a continuación.
TABLA 82 MODELO EOQ
Item Datos Detalle Interpretación
Demanda (D) 2000 anual
Costo de ordenar (S) 20 por orden
Porcentaje de costo de mantener anual por
5
(I) unidad
Número de días de trabajo 365 por año
Cantidad óptima de pedido Q*
28,28 unidades Se deben pedir 28,28 unidades por orden.
rango 1
rango 2
rango 3
#¡DIV/0! unidades #¡DIV/0!
rango 4
#¡DIV/0! unidades #¡DIV/0!
rango 5
Los siguientes datos son del Rango 1 que es la alternativa que presenta el menor costo de inventario
Número esperado de ordenes (N) 70,71 órdenes Se realizan 71 órdenes de pedido al año.
Tiempo esperado entre órdenes
5,161879503 días El tiempo entre órdenes es de 5,16 días.
(L)
Cuando el nivel de inventario esté en 28,28
Punto de reorden ® 28,28427125 unidades
unidades, se debe colocar una nueva orden.
Costo de Costo del Cantidad a Precio

Descuento Costo de ordenar Costo total
mantener producto ordenar unitario
40.000,0
Rango 1 1.414,21 1.414,21 42.828,43 28,28 20,00
0
36.000,0
Rango 2 26,65 67.545,00 103.571,65 1.501,00 18,00
0
30.000,0
Rango 3 19,99 75.037,50 105.057,49 2.001,00 15,00
0
Rango 4 #¡DIV/0! #¡DIV/0! - #¡DIV/0! #¡DIV/0! -
Rango 5 #¡DIV/0! #¡DIV/0! - #¡DIV/0! #¡DIV/0! -
ANALISIS:
En el anterior documento se pueden observar unos ítems como la demanda, el
costo por ordenar, el porcentaje de costo para mantener, el número de días de
trabajo y 5 rangos, al diligenciar estos datos con los de la empresa Freddy
peluquería V.P se puede determinar en primer lugar la alternativa que presenta el
menor costo de inventario, es decir el número esperado de órdenes, el tiempo
esperado entre órdenes y el punto de reorden. Por otro lado, encontramos los
diferentes costos de los rangos.
Adicionalmente se plantea el método A, B, C por medio de la siguiente plantilla.

TABLA 83 MODELO A, B, C
COSTO
UNIDADE
COSTO RANKIN COSTO PORCENTUA
NOMBRE DEL S COSTO POSICIÓ COSTO
UNITARI G POR PRODUCTO PORCENTUA L CLASIFICA
PRODUCTO VENDIDA TOTAL N TOTAL
O COSTO L ACUMULAD
S
O
$
$10.00 30.000,0
TINTE 400,00 $25,00 0 5 1 BROCHAS 0 20% 20,3% A
$
MASCARILLA $27.50 28.000,0
CABELLO 2.500,00 $11,00 0 3 2 ESMALTES 0 19% 39,2% A
$
CREMA $24.00 MASCARILLA 27.500,0
CAPILAR 2.000,00 $12,00 0 4 3 CABELLO 0 19% 57,8% A
$
TRATAMIENT CREMA 24.000,0
O CABELLO 50,00 $30,00 $1.500 10 4 CAPILAR 0 16% 74,0% A
$
CREMA 10.000,0
CORPORAL 200,00 $40,00 $8.000 8 5 TINTE 0 7% 80,7% B
$30.00 $
BROCHAS 500,00 $60,00 0 1 6 ALGODÓN 8.000,00 5% 86,1% B
$28.00 $
ESMALTES 400,00 $70,00 0 2 7 ACETONA 8.000,00 5% 91,6% B
CREMA $
ACETONA 200,00 $40,00 $8.000 7 8 CORPORAL 8.000,00 5% 97,0% C
$
ACRILICOS 150,00 $20,00 $3.000 9 9 ACRILICOS 3.000,00 2% 99,0% C
TRATAMIENT $
ALGODÓN 400,00 $20,00 $8.000 6 10 O CABELLO 1.500,00 1% 100,0% C
RESULTADOS
PARTICIPACIÓN CANTIDAD
CLASIFICACIÓN COSTO COSTO
ESTIMADA DE DE PARTICIPACIÓN LECTURA
ABC % ACUMULADO
COSTO % PRODUCTOS
A 80,0% 4 40,0% 74,0% 74,0% El 40,0%de los productos representan el 74,0% del costo
B 3 30,0% 17,6% 91,6% El 30,0%de los productos representan el 17,6% del costo
95,0%
C 3 30,0% 8,4% 100,0% El 30,0%de los productos representan el 8,4% del costo
100,0%
FIGURA 57 ANALISIS ABC
Análisis ABC de inventario Freddy Peluqueria V.P

$ 35,000.00 120.0%
$ 30,000.00
Costo porcentual acumulado

100.0%
$ 25,000.00
80.0%
Costo Total
$ 20,000.00
60.0%
$ 15,000.00
40.0%
$ 10,000.00
$ 5,000.00 20.0%
$- 0.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COSTO TOTAL COSTO PORCENTUAL ACUMULADO
ANALISIS:
Con este método la empresa puede categorizar sus productos como A, B ,C en la
plantilla presentada se hizo el ejercicio con algunos de los elementos
pertenecientes al inventario de la empresa Freddy peluquería V.P, donde se
muestran las unidades vendidas, el valor unitario de cada producto y el total que
sería la multiplicación del valor unitario por el valor de unidades vendidas, después
de la posición que se calcula automáticamente dependiendo del costo total que
haya tenido el producto, después el producto al que corresponde la posición y por
último la clasificación del producto, los de mayor costo son productos A, los de en
medio son productos B y los más bajos son C.
En los resultados podemos observar de manera más organizada la cantidad de
productos A, B, C su participación, el costo y costo acumulado y por último se
grafican estos resultados para una comprensión más sencilla de la información.
16.3.3 Clasificación y codificación de inventarios
La empresa Freddy peluquería V.P no implementa la codificación, por esta razón

el gaes propone que la empresa implemente la codificación dependiendo de a que
este destinado el producto por ejemplo los productos que estén enfocados al
cuidado del cabello, los que se enfoquen en el mantenimiento de uñas, los
enfocados en el cuidado facial etc.
A continuación, se presentan 4 códigos para diferentes productos propuestos por
el gaes:
MASCARILLA FACIAL
FIGURA 58 CODIGO MASCARILLA FACIAL
Este código es de una mascarilla fácil, los primeros tres dígitos del código de
barras indican a que se dirige el producto, en este caso es un producto de cuidado
fácil, los demás dígitos ya son propios del tipo de mascarilla para diferenciarla de
los demás.
FIGURA 59 CODIGO ACONDICIONADOR
ACONDICIONADOR
Este código es de un acondicionador, los primeros tres dígitos del código de

barras indican a que se dirige el producto, en este caso es un producto dirigido al
cuidado capilar, los demás dígitos ya son propios del tipo de acondicionador, pues
puede ser para cabello graso.
ESMALTE DE UÑAS
FIGURA 60 CODIGO ESMALTE DE UÑAS
Este código es de un esmalte de uñas, los primeros tres dígitos del código de
barras indican a que se dirige el producto, en este caso es un producto dirigido al
cuidado de uñas, los demás dígitos ya son propios del tipo de esmalte, de
diferentes marcas, colores y pinceles.
TINTE PARA EL CABELLO
FIGURA 61 CODIGO TINTE PARA EL CABELLO
Este código es de un tinte para el cabello, los primeros tres dígitos del código de
barras indican a que se dirige el producto, en este caso el producto se dirige al
cuidado de cabello, por esta razón es que los primeros tres dígitos sin iguales al
del acondicionador.
16.4 PLAN DE ACCIÓN
A continuación, se presenta el plan de acción para la empresa Freddy peluquería

V.P.
Objetivo general: Costos adicionales en el manejo de los tipos de inventarios

debido a los desperdicios, la acumulación de productos en proceso y los altos
stock de inventarios en productos determinados.
Debilidad: Aumentar el 20% de la productividad, reflejada en un adecuado
manejo de los inventarios de materia prima, productos en proceso y productos
terminados.
TABLA 84 PLAN DE ACCIÓN
PLAN DE ACCIÓN PARA TIPO DE INVENTARIO DE FREDDY PELUQUERÍA V. P
ACCIONES TAREAS RESPONS Tiem Recueros Requeridos
ABLE po
(Inici Humano Materiales Financiero

o- s s
Final)
Lista en hojas Separar los Operario De 4 2 Computadores, $150.000

de cálculo productos. a 6 office y la lista
mediante un Identificar las días. de mercancías.
libro de Excel, materias
las materias primas.
primas según
el tipo de Registrar las
producto. materias
primas
incluyendo la
cantidad,
tiempo y
costo.
Establecer Incentivar a Gerente Del 1 Dinero para el $500.000
métodos de los general 05 al aporte
coordinación trabajadores 20 de adicional.
para que la a través de agost
unidad un aporte o
productiva adicional en
aumente. su salario.
Reuniones
los lunes
antes de
iniciar con las
labores y
viernes para
observar que
inconveniente
s tuvieron.
ACCIONES TAREAS RESPONS Tiem Recueros Requeridos
ABLE po
(Inici Humano Materiales Financiero

o- s s
Final)
Planificar y Detectar Supervisor Del 5 1 Folder, hojas $300.000

controlar la posibles de al 20 para el
productividad. aumentos de compras de seguimiento.
competitivida septie
d, planeando mbre
una
organización
en la
empresa.
Mirar la
calidad del
producto y
servicio
frente a la
competencia
y el mercado,
Revisar
diariamente
el control de
calidad del
producto y
servicio.
Responsable del Freddy Pérez Castro
seguimiento:
Beneficios Contar con los materiales suficientes para la realización de las propuestas
para esperar: tareas a mejorar para que se observe en plan de acción y sea aplicada a la
unidad productiva.
17GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
17.1 FUNDAMENTOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS
17.1.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

A continuación, se presenta el instrumento de recolección de datos, con el fin de
determinar los factores del ciclo contable, la caracterización y responsabilidades
tributarias y como es el control de sus operaciones e indagar los aspectos
contables que maneja la unidad productiva.
ANEXO BB ENCUESTA FUNDAMENTOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS.
17.1.2 CARACTERIZACIÓN CONTABLE DE LA EMPRESA

CUADRO DE CARACTERIZACIÓN EMPRESARIAL
TABLA 85 CARACTERIZACIÓN CONTABLE DE LA EMPRESA.

RAZÓN SOCIAL Freddy Peluquería V. P
NIT 85451155
SECTOR ECONÓMICO Sector terciario-servicios.
ACTIVIDAD ECONÓMICA Servicios de peluquería y otros tratamientos de

belleza.
CÓDIGO CIIU PRINCIPAL 9602
DESCRIPCIÓN CIIU El lavado, despuntado y corte, peinado, tintura,

PRINCIPAL colorante, ondulado, alisado de cabello y otras
actividades similares para hombres y mujeres.
La colocación de uñas y pestañas postizas, entre
otros.
La afeitada y recorte de la barba.
El masaje facial, la manicura, la pedicura, el
maquillaje, la depilación con cera, entre otros.
TAMAÑO EMPRESA Micro empresa
(Decr. 957/09)
TIPO SOCIEDAD Persona natural
RÉGIMEN TRIBUTARIO Régimen simplificado.
GRUPO APLICACIÓN NIIF Grupo 3
NORMA CONTABLE NIF microempresas

APLICABLE
CLASIFICACIÓN Privado
PROCEDENCIA CAPITAL
17.1.3 DOCUMENTOS DE FORMALIZACIÓN EMPRESARIAL.
Proceso de constitución de la empresa Freddy Peluquería V.P:
Paso 1: Original del documento de identidad.
El señor Freddy Castro si cuenta con su documento de identidad y se dirige hacia
el centro de la entidad para hacer el registro correspondiente.
Paso 2: Formulario del Registro Único Tributario (RUT).
El señor Freddy Castro para poder obtener el RUT, primero solicito una cita con la
DIAN vía telefónica, lo segundo le pidieron fueron unos requisitos que es la cedula
de ciudadanía original y la fotocopia ampliada, lo tercero es completar el formulario
para registrar sus datos y no debe de tener ningún error y el cuarto es radicar los
documentos para formalizar la inscripción que es ir a las oficinas del DIAN el día y
la hora que usted agendo la cita. Allí debió llevar el formulario impreso y la
documentación descripta en los requisitos del paso 2.
Finalmente, este es el documento:
ANEXO CC RUT.
Paso 3: Formulario Registro Único Empresarial y Social (RUES)

Lo primero que hacer el señor Freddy Castro es sacar una cita, lo segundo es
acceder a la página del RUES donde podrá descargar el formulario y de allí
llenarlo sin ningún tipo de error y el tercero es presentar el día indicado en la
entidad correspondiente.
Paso 4: Formalización:
Por último, presentar todos los documentos solicitados en cada paso en cualquier
sede de atención al público de la Cámara de Comercio de Bogotá y cancelar los
derechos de Matrícula correspondiente.
ANEXO DD CAMARA DE COMERCIO.
17.1.4 CICLO CONTABLE

La empresa Freddy Peluquería V.P, si realiza el manejo del ciclo contable y en la
siguiente grafica se muestra el que usa la empresa.
En la empresa Freddy Peluquería para el ciclo contable el primer paso es la
recopilación y análisis de datos donde se va a recopilar y medir información sobre
las variables, que luego permite responder preguntas relevantes y evaluar los
resultados. En el segundo paso es el registro de asientos contables donde en el
libro de contabilidad se va a reflejar los movimientos económicos de la empresa,
re realizara cada vez que se vaya a contabilizar una entrada o una salida. El tercer
paso es la elaboración de balance de comprobación en donde se va a establecer
un resumen del estado financiero y de las operaciones que realice la empresa
durante un periodo determinado. El cuarto paso es donde se van a preparar los
registros requeridos al final del periodo para actualizar las cuentas antes de la
preparación de los estados financieros, ya que los ajustes son previos del balance
general y los cuales se hacen al terminar para precisar el saldo de las cuentas. El
quinto paso es la elaboración de balance de comprobación ajustado que se hace
una lista de los saldos de las cuentas del libro mayor, que se crearon después de
la preparación de los asientos de ajuste y contiene los saldos de ingresos y
gastos, con los activos, pasivos y capital. El sexto paso es la elaboración de
estados financieros básicos done se van a preparar los documentos del ejercicio
contable con el objetivo de conocer la situación financiera de la empresa y los
resultados económicos en las actividades a lo largo de un periodo. Y el último
paso es el cierre de libros donde cerraremos las cuentas de resultados para llevar
el resultado a las cuentas de balance respectivas una vez finalizamos un ejercicio
contable.
FIGURA 62 CICLO CONTABLE.
.
17.1.5 POLÍTICAS CONTABLES
Las principales políticas contables usadas en la empresa Freddy Peluquería V.P
son las siguientes:
ANEXO EE POLITICAS CONTABLES
17.1.6 RELACIÓN DE ELEMENTOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
FREDDY PELUQUERIA V.P

NIT: 85451155
RELACIÓN ELEMENTOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
TABLA 86 ELEMENTOS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
. TIPO DE APLICA CRÍTERIOS OBSERVACIONES
TIPO DE ELEMENTO DE
ELEMENTO EMPRESA RECONOCIMIENTO
NIIF
ACTIVOS Batas, peinadores, Activo es construido con Esos productos aportan a
guantes, gorros, capas bienes y servicios, con la empresa un valor
y toallas. capacidades funcionales beneficioso mejorando el
y operativas que se rendimiento económico
- Espejos de mano,
mantienen durante el para la organización
peines y cepillo.
desarrollo completo de
teniéndolos en cuenta
- Horquillas, rulos, cada actividad socio-
para la fidelidad de los
económica específica.
Agujas para mechas clientes.
Los activos de las
bol para tintes.
empresas varían de
- Tijeras de corte acuerdo con la
naturaleza de la
navajas y cuchillas.
actividad desarrollada.
- Útiles de manicure.
- Útiles para
depilación
PASIVOS Préstamos y El pasivo, en contabilidad Se conoce como un
financiaciones. financiera, recoge las balance de la empresa
obligaciones impuestas que lleva un pago de una
por la financiación obligación y permite la
facilitada por un salida de recursos
acreedor y representa lo
que la persona o
empresa debe a terceros
y tiene que pagar o
devolver, habitualmente
en cuotas y períodos
establecidos.
INGRESOS Ingreso por actividad El termino ingreso tiene Se conoce como el
y costo por venta. básicamente dos ingreso de capital
acepciones: Las económico que permite
cantidades que recibe un incremento
una empresa por la beneficioso de los
venta de sus productos o activos.
servicios. El conjunto de
rentas recibidas por los
ciudadanos.
GASTOS cuota autonomos, Un gasto es un egreso o Se conoce como el gasto
sueldo y seguridad salida de dinero que una económico que
social empleados y el persona o empresa debe demuestra una
alquiler del local. pagar para acreditar su disminución de capital.
derecho sobre un
artículo o a recibir un
servicio. Sin embargo,
hay bultos y diferencias
entre el dinero que
destina una persona del
dinero que destina una
empresa.
17.1.7 CARACTERIZACIÓN Y RESPONSABILIDAD TRIBUTARIA DEL

CONTRIBUYENTE
La unidad productiva y su tipo de contribuyente es persona natural.
TERRITORIAL TIPO
(Nacional / (Directo/
IMPUESTO DEFINICIÓN ¿APLICA?
Dptal/ Indirecto
Municipal) )
Fue creado con el objetivo de
gravar ingresos generados por
Impuesto personas naturales y jurídicas
Nacional Directo No aplica
de Renta teniendo en cuenta la riqueza
que generen, es decir, como
permiten capitalizarse
Impuesto
Contribución Tributaria
Valor
deducida a partir de los precios Nacional Indirecto No aplica
Agregado
que pagan los consumidores
(IVA)
Impuesto
Este es generad por la
Industria y
ejecución directa o indirectas Nacional Directo No aplica
Comercio
en cualquier actividad industrial
(ICA)
Gravamen aplicado a
Impuesto al productos y servicios que no se
Nacional Directo No aplica
Consumo consideren de primera
necesidad
Unifica el pago de varios
Régimen impuestos con el fin de
Simple de simplificar el cumplimiento d las Nacional Directo No aplica
Tributación obligaciones tributarias del
contribuyente
TABLA 87 RESPONSABILIDADES TRIBUTARIOS DEL CONTRIBUYENTE.
TABLA 88 REQUISITOS IVA

REQUISITO VALIDACIÓN EXPLICACIÓN
1. Que se encuentre dentro del grupo de Las peluquerías
contribuyentes que aportaron el 60% del operarán como no
recaudo bruto total de la entidad, a precios responsables del IVA.
corrientes por conceptos tributarios, NO Lo anterior implica que
aduaneros y cambiarios durante los cinco (5) el IVA de sus costos y
últimos años anteriores al 30 de septiembre gastos será un valor
del año en que se efectúe la calificación. mayor a estos
2. Personas jurídicas o asimiladas que,
durante el año gravable anterior al de la
Ninguna persona en la
calificación, hayan obtenido ingresos netos,
entidad hacer parte del
diferentes a los obtenidos por ganancia NO
grupo "PERSONAS
ocasional, por un valor mayor o igual a
JURÍDICAS"
5.000.000 de Unidades de Valor Tributario –
UVT.
3. Personas naturales que durante el año La declaración de
gravable anterior al de la calificación hayan patrimonio bruto es
declarado un patrimonio bruto igual o NO mayor de 3.000.000
superior a 3.000.000 Unidades de Valor UVT
Tributario - UVT. (COP108.924.000.000)
4. Las personas naturales o jurídicas que
hacen parte de los grupos empresariales al
cual pertenezca el contribuyente que cumpla
con el requisito establecido en el numeral 1º)
del presente artículo. Serán tenidos en Ninguna persona
cuenta, para la evaluación de este criterio, NO cumple con el numeral
los vinculados económicos de los grupos 1°
empresariales registrados en el RUT, a la
fecha de elaboración del estudio técnico que
determine los contribuyentes a calificar como
Grandes Contribuyentes.
Tabla 89 CONDICIONES PARA SER DECLARANTE DE RENTA PERSONA NATURAL

CONDICIONES PARA SER VALIDACIÓN EXPLICACIÓN
DECLARANTE DE RENTA-PERSONA
NATURAL
Que el patrimonio bruto al término del año NO La empresa es una
gravable 2020 sea igual superior a microempresa debido a que
$160.262.000 los ingresos son menores a
32.988 UVT
Que los ingresos totales del respectivo NO Los ingresos de la empresa
ejercicio gravable sean iguales o no cumplen con el anterior
superiores a $49.850.000 criterio por lo tanto el
ejercicio gravable es
superior.
Que los consumos mediante tarjeta de NO La empresa Freddy
crédito sean iguales o superiores a Peluquería V.P, no cumple
$49.850.000. a este requisito ya que paga
en efectivo.
Que el valor total de las compras y NO La empresa al ser una
consumos sean igual o superior a microempresa, por lo tanto,
$49.850.000 las compras y consumos no
superan la cantidad
establecida.
Que el valor total acumulado de NO La empresa objeto de
consignaciones bancarias, depósitos o estudio no realiza una gran
inversiones financieras sean igual superior cantidad de depósitos o
a $49.850.000 consignaciones bancarias.
TABLA 90 REQUISITOS DECLARACIÓN DE RENTA.

REQUISITO VALIDACIÓN EXPLICACIÓN
Que en el año anterior o en el año en NO La peluquería genera ventas
curso hubieran obtenido ingresos de servicio de aproximada
brutos totales provenientes de la mente $30.000.000, menos
actividad, inferiores a 3.500 UVT. de la cantidad solicitada
($127.078.000)
Que no tengan más de un NO Existe un único
establecimiento de comercio, oficina, establecimiento por la
sede, local o negocio donde ejerzan su empresa Freddy Peluquería
actividad. V. P
Que en el establecimiento de comercio, NO Solo presta un servicio
oficina, sede, local o negocio no se necesario como la ley lo
desarrollen actividades bajo franquicia, expone
concesión, regalía, autorización o
cualquier otro sistema que implique la
explotación de intangibles.
Que no sean usuarios aduaneros. NO NO realiza actividades de
importación o exportación de
algún producto o servicio
Que no hayan celebrado en el año NO Las ganancias de la
inmediatamente anterior ni en el año en peluquería no sobrepasan los
curso contratos de venta de bienes y/o COP 80.000.000
prestación de servicios gravados por
valor individual, igual o superior a 3.500
UVT. ($127.078.000)
Que el monto de sus consignaciones NO La peluquería no usa
bancarios, depósitos o inversiones transacciones, pagos, o algún
financieras durante el año anterior o servicio financiero
durante el respecto año, provenientes
de actividades gravadas con el
impuesto sobre las ventas IV, no
supere la suma de 3.500 UVT.
($127.078.000)
TABLA 91 REQUISITOS TRIBUTARIOS.
Código Responsabilidad
5 Impuesto de renta y complementario régimen ordinario

7 Retención en la fuente a título de renta
9 Retención en la fuente en el impuesto sobre las ventas
15 Autorretenedor
22 Obligado a declarar a nombre de terceros.
38 Obligado a Facturar Electrónicamente
42 Obligación a llevar contabilidad
ANALISIS:
Según las leyes vigentes y la relación que tiene con los cuadros presentados, la
empresa Freddy Peluquería V.P es responsable de IVA por la comercialización de
productos estéticos como del cuidado del cabello, la empresa está exenta de
pagar cualquier tipo de impuesto ya que sus ingresos son menores a lo solicitado,
además de contar con una persona natural en su gerencia que tampoco debe
pagar impuestos como la renta porque cuenta con un capital privado y su propio
establecimiento, se consideró como microempresa según las NIF.
17.1.8 ANÁLISIS FACTURA DE VENTA.
La factura de venta representa al cliente y al vendedor un derecho, para el cliente
un derecho sobre un bien o producto adquirido y para el vendedor significa la
transferencia de un derecho de dominio sobre un bien o servicio. La factura para
que tenga efectos tributarios debe contar con las siguientes características.
- Indicar la palabra FACTURA
Es vital y obligatorio indicar en el documento de la Factura, la palabra FACTURA.
Sin esta palabra, el documento carecería de cualquier tipo de obligación. Por ello,
es importante indicar de forma visible, la palabra FACTURA. No existe obligación
alguna en la determinación de lugar de la palabra.
No obstante, es aconsejable, y por coherencia, situarlo en la parte superior del
documento.
Indicar la palabra Factura, te permitirá diferenciarlos de otros documentos con los
que deberás trabajar en tu negocio: Presupuestos, Albaranes, Facturas
Rectificativas, etc.
- Indica un número y una Fecha a la Factura
Otro aspecto obligatorio a cumplimentar en la Factura.
Toda Factura deberá tener un número. Pero, además, el orden de los números se
realizará de forma correlativa y sin ningún tipo de saltos. Es decir, si hoy realizas
tu primera Facturas, deberás indicar el número FV2017-001, por ejemplo. Pues
bien, las siguientes facturas que vayas emitiendo deberán indicarse.
Esta obligación está establecida por el Reglamento de Facturación, con el fin de
evitar posibles trampas en el proceso de la liquidación del IVA trimestral.
Para mayor información a lo que refiere el número de la Factura, te
recomendamos el siguiente artículo: ¡La importancia de la serie numérica en una
Factura!
En el caso de la Fecha de la Factura, deberás indicar la Fecha que sea en el
momento que expides la Factura.
-Añadir los datos fiscales como emisor de la Factura
Para que la Factura tenga validez legal y fiscal, será obligatorio que indiques tus
siguientes datos fiscales:
 Nombre y Apellidos (O razón social, si eres empresa)
 NIF
 Domicilio Fiscal.
Es importante tener claro de la importancia de los datos fiscales de un Autónomo o
Empresa. Además, y para el caso de una empresa, no se debe confundir con el
domicilio social.
-Indicar los datos fiscales del receptor de tu Factura. Es decir, el cliente. En este
caso, y por tu parte que eres el emisor de la Factura, no es obligatorio que
indiques los datos fiscales de tu Cliente. No obstante, sí que es aconsejable. Pero
lo más normal, y si tu Cliente se trata de un Autónomo o Empresa es que te pida
que se indique sus datos en la factura.
¿El motivo? Para la deducción de una Factura de gasto y su IVA, es totalmente
obligatorio que en la Factura que recibas aparezcan tus datos.
En cualquier caso, los datos fiscales que deben aparecer de tu Cliente, son:
 Nombre y Apellidos (O razón social, si tu Cliente es una empresa)
 NIF
 Domicilio Fiscal
-Descripción detallada de los productos o servicios que le has ofrecido a tu
Cliente.
Punto importante. Para que no haya dudas, líos o confusiones, es importante que
detalles con total claridad todos los productos o servicios que has ofrecido o
vendido a tu Cliente en esta acción comercial. En esta descripción, es interesante
detallar el producto o servicio, así como la cantidad y precio/unitario para cada uno
de los productos o artículos.
-Aplicar los impuestos pertinentes
En cualquier caso, el tipo de IVA deberá verse reflejado en el documento.
Además, tendrá que indicarse en la Factura la cuota del IVA. La cuota será el
resultado generado por la aplicación del IVA determinado sobre la Base Imponible.
En otras palabras, la cantidad de IVA que se pagará en función del precio y valor
de la Factura.
-Retenciones de IRPF
Si estas dado de alta como Autónomo profesional y el cliente de la Factura es otro
autónomo o Empresa, es posible que también debas indicar una retención de
IRPF en la Factura de Venta.
En este caso, y por el contrario del IVA que incrementaba el valor de la Factura, si
existe una retención del IRPF, restará a la Base Imponible.
En los siguientes artículos te detallamos en mayor profundidad las retenciones de
IRPF
- Indicar el importe total.
Es un dato muy importante a indicar correctamente, ya que se trata del valor final
de la Factura, y que será lo que tendrá que pagar tu Cliente. Este importe total se
obtiene de la suma de la Base Imponible con los posibles impuestos adheridos a
la Factura. Llegados a este punto, ¡Ya hemos indicado en la Factura todos los
elementos y datos obligatorios que deben constar!
No lo olvides, la Factura será el justificante de la operación comercial entre ambas
partes. A ti te dará garantías de cobro (Sin este documento no tendrás ninguna
posibilidad de reclamar nada) y para tu cliente de posibles devoluciones o
reclamaciones ante problemas en el producto o servicio ofrecido. Además, para el
receptor de la factura, es el documento que dará validez a la deducción del gasto
que realice ante la Agencia Tributaria.
-Otros elementos a añadir en una Factura de Venta: Aunque los siguientes
aspectos no son obligatorios a indicar en una Factura, si son realmente
aconsejables de trasladarlos.
 Metodología de Pago: Aprovecha la Factura para detallar y dejar claro con
tu Cliente cual es el procedimiento acordado para realizar el pago de la
Factura. Puedes indicar si el pago debe realizarse en Efectivo, por
transferencia bancaria, por tarjeta, etc. Además, es vital indicar la fecha
concreta de pago si se trata de una Factura a Vencimiento. En este punto,
es importante trabajar tu Factura para evitar al máximo la posibilidad de
morosidad, intentado obtener el cobro cuanto antes.
 Observaciones: ¿Tienes que indicar una información concreta en la
Factura? ¿Por ejemplo: ¿Entrega de la mercancía durante la mañana?
-Pie de página: Aprovecha el pie de página para añadir mayor información de tu
negocio. La Factura también sirve como un elemento de comunicación entre tu
Cliente y tú. Por ello, es interesante indicar tu página web, un email o un teléfono
de contacto. En ningún caso dejes que tu Cliente diga que no sabía cómo
contactar contigo.
. -Agregar el logo de la empresa. Es muy interesante aprovechar la factura como
elemento de marketing para tu negocio. Es el proceso idóneo para trasladar
sensación de profesionalidad y de marca en tu proyecto.
FIGURA 63 FACTURA DE VENTA.
23
23
BLUE INDICT: Factura. Disponible en: https://www.blueindic.com/blog/realizar-una-factura-de-venta-
paso-a-paso/ EN LINEA. Consultado el 2 de agosto 2021.
TABLA 92 REQUISITOS DE LA FACTURA ELECTRONICA EN COLOMBIA.
.
REQUISITOS DE LA FACTURA APLICA NO APLICA
ELECTRONICA EN COLOMBIA
Hay que indicar que se trata de una X
factura electrónica de venta
Los apellidos y nombre de quien X
preste el servicio o NIT del vendedor
Los apellidos y nombre del X
comprador o NIT del comprador
Incluir el sistema de numeración X
consecutiva para las facturas
electrónicas
Fecha y hora de generación X
Fecha y hora de expedición, la cual X
corresponde a la validación realizada
por la DIAN
Cantidad y descripción específica de X
los bienes vendidos o servicios
prestados
Valor total de la operación X
Forma de pago, según sea de X
contado o crédito
Medio de pago: indicar si es efectivo, X
tarjeta de débito, de crédito o
transferencia electrónica
Indicar la calidad de retenedor del X
IVA
Discriminación del IVA y la tarifa X
correspondiente
Discriminación del Impuesto al X
Consumo y la tarifa correspondiente
Incluir firma digital X
Indicar CUFE (Código Único de X
Factura Electrónica).
Incluir código QR, cuando se trate de X
la representación gráfica digital o
impresa
En el anterior cuadro se puede visualizar los requisitos de la factura electrónica en

Colombia, que aplican a la empresa Freddy Peluquería V.P en su mayoría, como
lo son los datos del vendedor, cantidad y descripción, valor, forma de pago, etc.
17.1.9
APLICACIÓN CONCEPTOS CONTABLES

Tabla 93 APLICACIÓN CONCEPTOS CONTABLES.
ELEMENTO DEFINICIÓN CÓMO LO APLICA LA
EMPRESA
Principio de Causación, base de reconoce la realización de los
acumulación o devengo hechos económicos en el
Si se aplica ya que en la
momento mismo en que
empresa en el momento
surgen los derechos o las
en que se genera el
obligaciones derivados del
hecho
negocio jurídico realizado, sin
económico, se
llegar a esperar a que esos
contabiliza en el periodo
derechos y obligaciones se
contable, es decir, en el
hagan efectivos.
momento en que se
genera la venta. La
empresa si aplica estos
dos principios, porque se
cancelan los
compromisos
económicos y se
registran los
documentos con la fecha
en que suceden
los hechos económicos
Es el método más Permite tener a la
generalizado de la contabilidad empresa un equilibrio en
Partida doble
moderna. Consiste en realizar la medida en donde
una doble anotación, una en
lo que se tiene se debe.
una cuenta donde entra el
importe y otra en la que sale.
Es la comparación que se hace
entre lo que la empresa tiene y
Ecuación patrimonial Sirve para que la
lo que debe, permitiendo halla
empresa conozca los
la proporción en la que se
valores que posee.
financias los activos de la
empresa.
Reconocimient En esta primera etapa, se Ayuda a la empresa
o determina si la transacción cuando hay una cuenta
económica debe formar parte pendiente por cobrar a
de los estados financieros en un cliente, realizo el
una de sus partidas como son: reconocimiento del
activo, pasivo, ingresos o ingreso en el momento
Pasos en el gastos, seguido de la fiabilidad que me realizan el pago.
proceso de del hecho económico, del cual Si la empresa realiza
contabilización se espera obtener en el futuro una compra de un
bajo NIIF beneficios asociados a entrada producto, está la
y/o salida de la entidad. reconozco en el
momento que ingresa a
el inventario y además
se genera una cuenta
por pagar.
Medición En esta segunda etapa, se

determina el valor por el cual
Ayuda al momento de
será reconocido el activo,
volver a valorar el saldo
pasivo, ingreso o gasto en los
de un producto luego de
estados financieros
revelarlo en los estados
financieros.
Presentación En esta tercera etapa, los

estados financieros deben ser
Aplica al momento de
fiel copia de la contabilidad y
presentar alguna
se pondrán a disposición de
inconformidad, ya que
los terceros, para que estos
se tiene registro de las
puedan realizar una adecuada
actividades realizadas.
toma de decisiones.
Revelación En esta cuarta etapa, Consiste Aplica cuando por
en informar y mostrar el origen ejemplo un proveedor
de cada uno de los hechos desea observar un
económicos de la entidad. estado financiero, este
debe poder entenderlo y
para ello es necesario
contar con las notas a
los estados financieros.
Freddy Peluquería V.P demuestra correctamente como su ciclo contable a pesar

de no tener tantos activos por capitalizar es manejado correctamente con los
pasos adecuados, estas operaciones económicas demuestran una mejoría para la
contabilidad de la empresa y permite tener en cuenta cada uno de estos balances;
Freddy Peluquería V.P se apoya en la presentación de toda la información
financiera relacionada con los hechos económicos relevantes afrontados por el
ente económico se analizó cada criterio bajo las NIIF y pudimos detectar el
aplacamiento de dichos conceptos en la organización, debido a que con dichos
fijamos y orientamos el rendimiento en la zona financiero de la entidad.
Cuenta claramente con toda la normatividad comercial y tributaria teniendo al día
papeles importantes como en RUT de la empresa, el RUES y actualizados sus
datos en la CCB (Cámara de Comercio de Bogotá), y además tiene en cuenta
cuáles son sus requisitos tributarios a nivel de pagos e impuestos.
17.2 MATEMÁTICA FINANCIERA
17.2.1 . INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO DE MATEMÁTICA FINANCIERA.
A continuación, se presenta el instrumento de recolección de datos, con el fin de

determinar la matemática financiera en la unidad productiva:
ANEXO FF ENTREVISTA MATEMATICA FINANCIERA.
17.2.2 POLÍTICA DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO.
A continuación, se presentan la Política de Efectivo y Equivalentes al Efectivo:

ANEXO GG POLITICAS DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO.
17.2.3 ESCENARIOS FINANCIEROS.
A continuación, se presenta el taller trabajado en Excel, con el cual se pudo hacer

el cálculo de diversos escenarios financieros los cuales son:
● Hoja 1 “Interés”: Se elaboro una tabla de crédito bajo interés simple y otra para
interés compuesto. La plantilla calcula el valor futuro e interés total pagado.
FIGURA 64 INTERES SIMPLE Y COMPUESTO.
● Hoja 2“Tasas”: Se diseño una herramienta que le permite al usuario hacer
conversiones de tasas efectivas y tasas nominales con periodos diferentes.
FIGURA 65 TASAS
● Hoja 3 “Amortización”: Se construyo una plantilla de tabla de amortización bajo

el sistema francés (Cuota fija) y otra bajo el sistema italiano (cuota decreciente),
se simulando un préstamo y cada tabla arrojar el total de interés pagado, y el valor
futuro.
FIGURA 66 AMORTIZACIÓN.
● A continuación se presenta el análisis de los resultados arrojados:
- INTERES: Acá encontramos el interés simple que se calcula para pagos o
cobros sobre el capital dispuesto inicialmente en todos los periodos
considerados, que a diferencia del interés compuesto que suma los
intereses al capital para así producir nuevos intereses. Para la empresa
Freddy Peluquería V.P se considera mejor implementar el interés
compuesto, debido a que su principal ventaja es que, al sumar los intereses
generados continuamente, lograr generar más intereses, así se incrementa
el capital de forma rápida y beneficiosa para la empresa.
- TASAS: En este punto se diseñó una herramienta que permita hacer
conversiones de tasas efectivas y tasas nominales con periodos diferentes,
al poder comparar las tasas de diferentes nominaciones, se puede entender
la información pública sobre tasas de interés, permitiendo al usuario tener la
capacidad de tomar decisiones sobre posibles alternativas de financiación y
de inversión, que se consigue a través de la interpretación y el manejo de
las tasas de interés. Así mismo sería muy importante que se implementara
en la empresa Freddy Peluquería V.P para conocer mejor las alternativas
de financiación e inversión que realice la empresa.
- AMORTIZACIÓN: En este punto se construyó una plantilla bajo el sistema

francés de cuota fija, en este sistema el prestatario se compromete a pagar
unas cuotas periódicas constantes, en la que se incluye el capital y los
intereses, de esta forma se pagara la misma cantidad, También tenemos el
sistema italiano de cuota decreciente, donde se calcula la cuota constante
de capital amortizado.
Los formatos presentados ayudaran a la empresa Freddy Peluquería V.P para la

toma de sus decisiones financieras, permitiendo realizar comparaciones de
inversiones, sistemas de créditos y permitiendo identificar las diferentes tasas de
interés con el fin de incrementar sus ganancias.
17.2.4. MEDICIÓN Y RECONOCIMIENTO DE TRANSACCIONES DE EFECTIVO
A continuación, se presenta el valor de caja menor que tiene la empresa Freddy

Peluquería V.P, se realizó la apertura de caja menor, su medición y
reconocimientos, así mismo se diligencia el acta de constitución con los
comprobantes y soportes contables con fecha al 01 de octubre del año en curso.
FIGURA 67 SOPORTE DE CONTABILIDAD ACTA DE CONSTITUCIÓN.
FIGURA 68 COMPROBANTE DE CONTABILIDAD.
FIGURA 69 SOPORTE DE CONTABILIDAD.
17.2.4 MEDICIÓN Y RECONOCIMIENTO DE INSTRUMENTOS FINANCIEROS
La unidad productiva Freddy Peluquería V.P solicito un préstamo a Bancolombia

por un valor de $50.000.000 a un plazo de 3 años (36 meses) con una tasa de
interés efectivo anual de 23%.
A continuación, se presenta la tabla de amortización de cuota fija, la medición
inicial y reconocimiento inicial del crédito.
FIGURA 70 SOPROTE CONTABLE PRESTAMO.
FIGURA 71 COMPROBANTE CONTABLE PRESTAMO.
Después se desarrolló la medición posterior y reconocimiento posterior de la

primera cuota.
FIGURA 72 COMPROBANTE OCTUBRE.
FIGURA 73 COMPROBANTE DE EGRESO OCTUBRE.
FIGURA 74 COMPROBANTE DE EGRESO NOVIEMBRE.
17.3 PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
17.3.1 INSTRUMENTO DIAGNÓSTICO DE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO
Se realizo una entrevista al gerente de la empresa Freddy Peluquería V.P, con el

fin de hacer un diagnóstico según la situación actual de la empresa con respecto a
la propiedad planta y equipo que maneja la unidad productiva en estudio.
ANEXO HH ENTREVISTA PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO.
17.3.2POLÍTICA CONTABLE DE PPYE Y OTROS ACTIVOS.

A continuación, se presentan las políticas de Propiedad Planta y Equipo de la
ANEXO II POLÍTICAS CONTABLES PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO.
17.3.3 MEDICIÓN Y RECONOCIMIENTO DE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO.
La Unidad productiva realizo las siguientes operaciones con respecto a propiedad,

planta y equipo, donde se realizó la medición y el reconocimiento, aplicando los
impuestos y retenciones correspondientes.
1. El 01 de octubre del año en curso se compra de contado a ÉXITO S.A. NIT
890.900.608-9 (responsable de IVA - Gran Contribuyente – Autorretenedor), los
siguientes activos que serán catalogados como propiedad, planta y equipo. Desde
este mismo día comienza su proceso de depreciación que se reconoce al final del
mes mediante línea recta y de acuerdo a la política la vida útil es en Equipo de
cómputo 5 años, Equipo de Oficina 10 años, Muebles y Enseres 10 años,
Maquinaria y equipo 20 años.
• 3 Computadores por valor de (Valor entre $1.000.000 - $1.400.000) C/U.
• 2 Escritorios por valor de (Valor entre $700.000 - $1.500.000) C/U.
• 1 Estantería por valor de (Valor entre $1.200.000 - $1.800.000) C/U.
FIGURA 75 EJERCICIO 1 PPYE.
2. El 01 de octubre del año en curso se adquiere una licencia de un Software
administrativo ERP (Intangible) por valor de $1.900.000 más IVA a un
(responsable de IVA - Gran Contribuyente – Autorretenedor). La licencia tiene una
vigencia de 5 años (60 meses) a partir del día de la compra. Se cancela el valor
total.
3. Se reconoce la depreciación de la Propiedad, planta y Equipo del mes de
Octubre (con fecha 30 de octubre del año en curso) y Noviembre (con fecha 30 de
noviembre del año en curso) de acuerdo con la tabla de vidas útiles de la política
de Depreciación. (Recuerde que este tipo de transacciones se deben reconocer

como ajustes del periodo).
4. Se reconoce la amortización del intangible del mes de Octubre (con fecha 30 de

octubre del año en curso) y Noviembre (con fecha 30 de noviembre del año en
curso) de acuerdo con la vida útil del software. (Recuerde que este tipo de
transacciones se deben reconocer como ajustes del periodo).
5. El 01 de noviembre del año en curso se compra una máquina para empaque de

mercancía por valor de $50.000.000 de contado a MAQUITOTAL SAS Nit.
899805698. Para Instalar la máquina se invierten $3.000.000. De acuerdo con la
política contable y por compromiso adquirido por el Ministerio de Medio Ambiente
es necesario desmantelar la máquina al finalizar su valor de uso, esta máquina se
le estima una vida útil entre 15 y 20 años y desde el mismo día de compra
comienza su proceso de depreciación que se reconoce al final del mes. Al final de
este periodo se espera un costo de desmantelamiento que ascenderá a
$5.000.000 y se contempla una tasa de descuento del 14% EA. La máquina queda
lista para su uso el 30 de diciembre del año en curso.
17.4 RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y DE GASTOS
17.4.1 Instrumento Diagnóstico Contrato de trabajo
A continuación, se presenta la entrevista al gerente de la empresa Freddy

peluquería V.P donde se identificó el proceso que maneja la empresa,
determinando factores como los tipos de contratos manejados, sus características,
etc.
ANEXO JJ INSTRUMENTO DIAGNOSTICO CONTRATO DE TRABAJO.
 Modelo de contrato propuesto
La unidad producto implementa el contrato de trabajo termino indefinido, donde se

contrata a una persona para que bajo unas directrices ejecute una actividad,
recibiendo un salario por su labor, es indefinido ya que no se determina un plazo
de duración, también permite una mayor estabilidad y productividad para ambas
partes.
ANEXO KK CONTATO DE TRABAJO A TERMINO INDEFINIDO.
17.4.2 Nómina
La unidad productiva no aplica la nómina electrónica, por eso se plantea un

flujograma con el propósito de conocer los requisitos y pasos para implementarla.
ANALISIS:
La nómina electrónica está presente en este año con sus ventajas y desventajas,
pero trae un beneficio para la sociedad, el estado y el medio ambiente. El
propósito de realizar este trabajo es dar a conocer la importancia de la nómina
buscando realizar un profundo analices de lo que implica para pequeñas y
grandes empresas soportar las nuevas tecnologías los requerimientos técnicos
que exige la dirección de impuestos y aduanas nacionales (DIAN) bajo la
resolución 0013 se deja claro que la nómina es generada manualmente por cada
empleador o por el aplicativo de nómina que tenga cada software.
17.4.4 Liquidación de Nómina (Proceso de Medición).

Se realizo la nómina de 5 trabajadores donde se tuvieron en cuenta los siguientes
parámetros:
La Unidad productiva cuenta con los siguientes cargos y salarios:
- Gerente (Valor entre $3.500.000 - $5.300.000)
- secretaria (Valor entre $980.000 - $1.200.000)
- Auxiliar Contable Salario Mínimo Año Actual
- Auxiliar Administrativo Salario Mínimo Año Actual
- Vendedora 990.000 + 1,5% Ventas (Techo de comisión 2.000.000)
Se tuvieron en cuenta las siguientes novedades para aplicar en la liquidación de la
nómina:
- Todos los empleados son Riesgo 1 de ARL
- El auxiliar administrativo presenta incapacidad general de 2 días.
- Se presentan las siguientes novedades de trabajo suplementario:
- Auxiliar Contable
- (Entre 2 y 6) Horas Extras Diurnas
- (Entre 1 y 8) recargos dominicales y/o festivos
- secretaria
- (Entre 10 y 15) Horas Extras Diurnas
- (Entre 5 y 12) Recargos Nocturnos
- Auxiliar Administrativo
- (Entre 4 y 15) recargos nocturnos
- Se debe efectuar una deducción de $12.000 mensuales a cada empleado por
efectos del fondo de empleados.
- Los siguientes empleados autorizaron deducción por nómina por un ahorro en el
fondo de empleados:
- Gerente (1% del Sueldo básico)
- Vendedora (2% de las comisiones)
- Para efectos de cálculo de retención en fuente el Gerente presenta los siguientes
soportes de pagos como disminución de su base gravable:
- Salud prepagada por (Valor entre $500.000 - $810.000)
- Certificado de dependiente (Cumple requisitos)
- El Auxiliar Administrativo presenta un embargo de alimentos con las siguientes
características:
- Del sueldo básico se debe retener el 2% hasta un valor máximo de 200.000
- De las horas extras y Recargos se debe retener el 40%
FIGURA 80 HORAS EXTRAS
FIGURA 81 LUQUIDACIÓN NOMINA.
FIGURA 82 RETENCIÓN EN LA FUENTE.

FIGURA 83 CAUSACIÓN NOMINA.
17.4.5 Liquidación de Nómina (Proceso de Reconocimiento)
A partir de la liquidación de nómina desarrollada anteriormente, se realizó el

reconocimiento y se elaboraron los soportes y comprobantes correspondientes,
donde se tuvo en cuenta las siguientes indicaciones:
- Se causa las obligaciones de nómina liquidadas previamente.
- Se paga a cada uno de los empleados mediante transferencia bancaria y se
realiza el reconocimiento del pago.
- Se realiza el pago de seguridad social del mes de diciembre mediante
transferencia bancaria y se realiza el reconocimiento del pago.
- Se realiza el pago de los terceros liquidados en el ítem anterior (fondo de
empleados libranza, embargo, etc.) del mes de diciembre mediante transferencia
bancaria y se realiza el reconocimiento del pago.
FIGURA 84 DESPRENDIBLE NOMINA.
FIGURA 85 PLANTILLA PILA.
FIGURA 86 PAGO DE TERCEROS.
17.4.6 Análisis de la nómina liquidada
En la liquidación de la nómina los pasos a realizar y los elementos que se deben

considerar son los siguientes elementos:
Devengado: Es lo que el empleado gana en un periodo a liquidar, puede ganar
dinero por los siguientes conceptos.
 Salario.
 Comisiones.
 Horas extras.
 Recargos nocturnos.
 Recargos dominicales y festivo.
 Auxilio de transporte.
 Viáticos.
Para esto se deben liquidar y sumar los conceptos mencionados con el propósito
de determinar la totalidad de lo que el trabajador se gano y con ello calcular los
demás conceptos.
Deducciones: Son los conceptos que el trabajador deben pagar y que además son
descontadas del total devengado, los conceptos que se deben descontar son:
Seguridad social a cargo del trabajador.
 Aportes a salud 4%
 Aportes a pensión 4%
 Libranzas.
 Embargos judiciales.
 Cuotas sindicatos.
 Créditos o deudas con el empleador.
Con respecto a esto el trabajador recibirá la diferencia entre lo que gana y lo que
se descuenta.
Provisiones o apropiaciones: El empleador debe asumir unas cargar prestaciones,
parafiscales y de seguridad social las cuales son:
Prestaciones sociales.
 Prima de servicios.
 Auxilio de cesantías.
 Intereses sobre cesantías.
 Provisión para vacaciones.
Seguridad social.
 Aportes a pensión.
 Aportes a salud.
 Riesgos laborales.
Aportes parafiscales.
 SENA
 CCF.
 ICBF
En este punto hay que tener en cuenta que si no gana mas de 10 salarios mínimos
deben pagar aportes al SENA, al ICB ni a salud, para la liquidación de la nómina
de la empresa Freddy Peluquería V.P se siguieron los pasos anteriormente
mencionados y se realizaron los pagos correspondientes.
17.4.7 Instrumento diagnóstico de pasivos y gastos
Se elaboro un instrumento de recolección de información con el propósito de
identificar como la unidad productiva administra sus gastos y si aplica los criterios
de medición, reconocimiento, presentación y revelación de pasivos y gastos.
ANEXO LL INSTRUMENTO RECOLECCIÓN PASIVOS Y GASTOS.
17.4.8 Medición y reconocimiento de pasivos y gastos
La unidad productiva realiza las siguientes operaciones relacionada con pasivos y

gastos, a los cuales se les realizo la medición y reconocimiento, aplicando los
impuestos y retenciones que dé lugar, y se realizó el registro correspondiente en
los soportes y comprobantes requeridos:
1. La empresa contrata con PUBLICAMOS S.A. NIT 800.060.990-2 (Gran
contribuyente) un servicio de página web, dominio y generación de
contenido el 01 de noviembre del año en curso, por un cánon mensual
entre ($500.000 a $800.000) Se cancela a través de pago PSE el mismo
día.
FIGURA 87 PUBLICAMOS S.A
2. La empresa arrienda un local con un canon mensual entre ($750.000 -

$1.200.000) con una modalidad de arrendamiento operativo. Se firma
contrato de arrendamiento No. 355596 con un plazo de 12 meses con la
empresa ARRENDAMOS S.A.S. NIT 901.467.890-8 (responsable de IVA)
iniciando el 01 de noviembre del año en curso. Se cancela el primer canon
de arrendamiento mediante cheque el mismo día.
FIGURA 88 ARRIENDO.
3. Se contrata un servicio de mantenimiento preventivo de los computadores

con el Sr. Andrés Lombada Nit 16152365 (Persona Natural - No
Responsable de IVA - No declarante) por valor entre ($600.000 - $900.000)
el 15 de noviembre del año en curso. Queda pendiente el pago para el
siguiente mes.
FIGURA 89 MANTENIMIENTO.
4. Se adquiere póliza de seguro con ASEGURAMOS S.A. (responsable de IVA –
Gran Contribuyente - Autorretenedor) contra todo riesgo el 01 de diciembre del
año en curso.
El valor de la prima de seguro es de entre ($400.000 – $1.000.000), gravada a la
tarifa general de IVA. Se paga a través de PSE.
FIGURA 90 POLIZA SEGURO.
17.5 COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
17.5.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN.
A continuación, se presenta el instrumento de recolección de información que fue

aplicado en la empresa Freddy Peluquería V.P cuyo objetivo es identificar
aspectos como los criterios de reconocimiento de ingresos, el marco técnico
contable, los componentes relacionados al reconocimiento de ingreso, Etc.
ANEXO MM INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN COMPRAS Y VENTAS
EN ACTIVIDADES ORDINARIAS.
17.5.2 KARDEX Y MEDICIÓN Y RECONOCIMIENTO DEL INVENTARIO
La Unidad productiva Freddy Peluquería V.P realizo las siguientes

operaciones en cuanto al manejo del inventario, a las cuales se hizo la
medición y reconocimiento, aplicando los impuestos y retenciones que
dieron lugar.
Así mismo se realizó el registro correspondiente en el Kardex a través del
método promedio ponderado.
La empresa no presenta saldo inicial de inventarios
1. (Compra #1) El 05 de octubre del año en curso se compra inventario a un

(responsable de IVA - Gran Contribuyente – Autorretenedor) con las
siguientes características:
● Crédito a 60 días
● Se compran entre (1.800 – 3.500) unidades del producto manejado
● Valor de compra entre ($15.000 - $40.000) Cada Uno.
● Nos otorgan un descuento condicionado del 10% si se paga antes de 30
días – Para este caso NO se espera tomar el Descuento.
2. (Compra #2) El 10 de octubre del año en curso se compra inventario a un

(responsable de IVA) con las siguientes características:
● Valor de compra diferente a las compras anteriores, entre ($12.000 -
$30.000) Cada Uno.
● Pago del 30% con cheque y saldo a 90 días
3. (Venta #1) El 15 de octubre del año en curso se realiza venta a (Régimen

Simple de Tributación) con las siguientes características:
● Se vende el 40% de las mercancías (Valor Entero)
● Precio de venta que garantice un margen del 40% de ganancia.
● Los precios no presentan IVA incluido.
● Pago de contado mediante transferencia bancaria.
4. (Compra #3) El 20 de octubre de 2021 se compra inventario a (No

Responsable de IVA) con las siguientes características:
$45.000) Cada Uno.
● Nos otorgan un descuento comercial del 5% sobre el valor de la factura.
5. (Venta #2) El 25 de octubre del año en curso se realiza venta a

(responsable de IVA) con las siguientes características:
● Los precios no presentan IVA incluido
● Nos pagan el 50% con cheque y saldo a 60 días
6. (Devolución Compra) El 28 de octubre del año en curso se hace

devolución del 10% de las mercancías (Valor Entero) de la (compra #3), el
saldo por pagar a proveedor se ajusta.
7. (Venta #3) El 30 de octubre del año en curso se realiza venta a (No

Responsable de IVA) con las siguientes características:
● Nos pagan el 80% con cheque y saldo a 90 días
8. (Compra #4) El 05 de noviembre del año en curso se compra inventario a

(responsable de IVA – Gran Contribuyente) con las siguientes
características:
● Se compra entre (2.000 – 2.700) unidades del producto manejado
● $30.000) Cada uno.
● Se paga el 70% con cheque y saldo a 60 días
9. (Venta #4) El 10 de noviembre del año en curso se realiza venta a

(responsable de IVA – Gran Contribuyente - Autorretenedor) con las
siguientes características:
● Pago de Contado mediante transferencia bancaria
10.(Pago Compra) El 10 de noviembre del año en curso se cancela el saldo

por pagar de la (compra #2) con cheque.
11.(Pago Compra) El 15 de noviembre del año en curso se cancela el saldo

por pagar de la (compra #4) con cheque, tomando el correspondiente
descuento condicionado.
12.(Venta #5) El 15 de noviembre del año en curso se realiza venta a (No

Responsable de
IVA) con las siguientes características:
● Crédito a 60 días
● Se otorga descuento condicionado del 5% si se paga antes de 30 días –
Se espera que tome el descuento.
13.(Compra #5) El 20 de noviembre del año en curso se compra inventario

a (responsable de IVA) con las siguientes características:
● Se compra entre (1.100 – 1.800) unidades del producto manejado
$45.000) Cada Uno.
14.(Venta #6) El 25 de noviembre del año en curso se realiza venta a (Gran

Contribuyente) con las siguientes características:
● Los precios no presentan IVA incluido.
● Se otorga descuento comercial del 5%
15.(Pago Venta) El 05 de diciembre del año en curso nos cancelan el saldo

de la (venta #5) tomando el descuento condicionado, mediante
transferencia bancaria.
16.(Venta #7) El 10 de diciembre del año en curso se realiza venta a

(responsable de IVA –Gran Contribuyente) con las siguientes
características:
17.(Devolución Venta) El 15 de diciembre del año en curso nos devuelven

el 5% de las mercancías (Valor Entero) de la (venta #7). Se hace
devolución del dinero correspondiente mediante transferencia bancaria.
18.(Devolución Compra) El 15 de diciembre del año en curso se devuelve el

10% de las mercancías (Valor Entero) de la (Compra #5). Se ajusta saldo
de proveedores.
19.(Deterioro) El 30 de diciembre del año en curso se evalúan los indicios

de deterioro y se determina que el Valor Neto de Realización (VNR) de los
inventarios está en un 5% por debajo del costo.
FIGURA 91 KARDEX
CONTABILIZACIÓN:
FIGURA 92 CONTABILIZACIÓN.
17.6 RETENCIÓN EN LA FUENTE
17.6.1 Instrumento de recolección de información
Incluir el instrumento para la recolección de información teniendo en cuenta a qué

régimen tributario pertenece la unidad productiva.
Basándose en el Estatuto Tributario argumente si la clasificación realizada es

correcta.
17.6.2 Responsabilidades frente a la retención en la fuente y reteica
 Basándose en consultas, el RUT y otra documentación de la unidad productiva,

determine las responsabilidades que tiene frente a la retención en la fuente y a
que tarifa de reteica deben practicarle la retención en la fuente a título de ICA.
 Solicite en la unidad productiva el registro contable de por lo menos 4
transacciones en las cuales la empresa sea agente retenedor y 4 operaciones
en las cueles le hayan practicado retención en la fuente. Verifique de acuerdo
con los conocimientos adquiridos si tales contabilizaciones se realizaron
correctamente o no. Realice las recomendaciones pertinentes. Debe escanear y
llevar a anexos la investigación realizada
En caso de no tener acceso a la información solicitada de la empresa objeto de

estudio, realice modelos para dar respuesta a la actividad a realizar. Y regístrelos
en el proyecto como propuestas
17.7 ESTADOS FINANCIEROS.
Solicite en la unidad productiva (Debe escanear y llevar a anexos la investigación

realizada) los siguientes informes de final del periodo. (Todos deben tener la
misma fecha de corte y ser comparativos)
 Estado de la situación financiera o Balance General
 Estado de Resultados Integral o Estado de Pérdidas y Ganancias.
Analice la estructura y contenido de cada informe, teniendo en cuenta las
especificaciones de la NIC 1, (requisitos de identificación, estructura, componentes
corrientes y no corrientes, ORI etc.) y los conceptos aprendidos en formación.
Presente un informe que incluya diferencias identificadas entre los informes como
los presenta la unidad productiva y como los requieren las NIIF. Incluya las
recomendaciones pertinentes.
Si la unidad productiva no cuenta con estados financieros, construya como
propuesta con ayuda de su instructor, un Estado de situación financiera y un
Estado de resultados integral comparativo BÁSICO con base en la información
disponible. Los datos faltantes pueden ser estimados teniendo en cuenta la
información recolectada en instrumentos anteriores.
17.8 ANALISIS FINANCIERO
17.8.1 Análisis vertical y horizontal de balance general
Realice el análisis vertical y horizontal del balance general y analícelo

detalladamente (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.2 Análisis vertical y horizontal del estado de resultados
Realice el análisis vertical y horizontal del estado de resultados y analícelo

detalladamente. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados financieros
entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted construyo)
17.8.3 Razones financieras
Calcule las razones financieras de los estados financieros de la unidad productiva.

Recuerde que debe presentar los indicadores (coeficientes numéricos) y su
respectiva interpretación. (Tenga en cuenta que debe tomar los estados
financieros entregados por la unidad productiva o en su defecto lo que usted
construyo)
18PRESUPUESTOS
 ¿De qué forma establecen las metas a alcanzar en materia de ingresos

(ventas)?
 ¿Elaboran presupuesto de ingresos y costos?
 ¿Qué factores tienen en cuenta a la hora de elaborar el presupuesto de
ingresos?
 ¿Con cuál método proyectan los ingresos?
 ¿Qué sistema de costeo aplican?
 ¿Con qué método y cuáles variables tienen en cuenta para presupuestar el
costo?
Si la unidad productiva no realiza estimaciones presupuestales, responda las
preguntas a manera de propuesta de aplicación para la unidad productiva.
18.2 PRESUPUESTOS DE VENTA Y COSTOS
 En una hoja realice el presupuesto de ventas para 5 años (nombre la hoja de

Excel como “ventas”).
 En otra hoja elabore la proyección de costos para 5 años (nombre la hoja de
Excel como “costos”). Tenga en cuenta que el componente del costo mano de
obra, es producto de la cédula de personal.
Para la elaboración de las actividades, (no olvide tomar como base el estado de
resultados anteriormente entregado por la unidad productiva o el elaborado para
realizar los presupuestos) utilice diversos indicadores económicos de proyección,
tenga en cuenta los ejercicios realizados en formación y las especificaciones de su
instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las consultas oportunamente.
18.3 GASTOS
18.3.1 Instrumento de recolección de información de gastos.
En la semana anterior, se proyectaron ventas y costos, lo cual implica la

estimación de las dos primeras partidas del estado de resultados (sin tener en
cuenta devoluciones rebajas y descuentos). A partir de los valores presupuestados
se puede determinar la utilidad bruta en ventas proyectada.
Es hora de terminar la estimación del estado de resultados a través de la
elaboración del presupuesto de gastos e iniciar la proyección del balance general
por medio del flujo de caja descontado.
Mediante un documento incluya en su proyecto la siguiente información, acerca de
la unidad productiva, recuerde agregar como anexo el instrumento de recolección
de información.
 Forma y método utilizado para realizar las estimaciones de gastos.
 Factores externos e internos tenidos en cuenta en las proyecciones.
 ¿Elaboran flujo de caja descontado?
 ¿Cuál es el propósito de la administración al realizar presupuestos?
Si la unidad productiva no presupuesta el gasto y/o no elabora flujo de caja

descontado, construya la información como propuesta de aplicación para la unidad
productiva.
18.3.2 Presupuesto de gastos
En el libro de Excel que contiene las cedulas de ventas y costos realizados la

semana anterior, realice las siguientes actividades, adicionando las hojas
señaladas a continuación.
 En una hoja realice el presupuesto de gastos para 5 años (nombre la hoja
como “Gastos”). Recuerde que algunas partidas del gasto como la depreciación
o los intereses son resultados de otras cédulas presupuestales.
 En otra hoja elabore el flujo de cada descontado para 5 años (nombre la hoja
como “FCD”). Recuerde tener en cuenta las ventas de contado y a crédito de
acuerdo con la política de ventas de la unidad productiva.
Para la elaboración de las actividades, tenga en cuenta los ejercicios realizados en
formación y las especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas,
recuerde realizar las consultas oportunamente.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Al finalizar la semana 2, se cuenta con los cálculos necesarios para construir el

Estado de Resultados y el Estado de Situación Financiera proyectados a 5 años.
El componente de otros resultados integrales no es acostumbrado proyectarlo por
la naturaleza misma de sus componentes, y si tuviese lugar dicha proyección, no
estaría dentro del alcance de la orientación del programa Tecnólogo en Gestión
Empresarial.
En el mismo libro de Excel que se ha venido complementando en las dos semanas

anteriores, adicione las siguientes hojas.
 Estado de Resultados.
 Estado de situación Financiera.
Tenga en cuenta que los informes financieros, se deben proyectar a 5 años, y en

éste importante paso, todo el trabajo de las dos semanas anteriores se concatena
y cualquier error, puede significar el no cumplimiento de la ecuación patrimonial en
el Estado de Situación Financiera de cada periodo proyectado, por lo cual se debe
ser muy cuidadoso en el manejo de la información.
Es necesario tener en cuenta los ejercicios realizados en formación y las
especificaciones de su instructor. Frente a posibles dudas, recuerde realizar las
consultas oportunamente.
19GESTIÓN ESTRATÉGICA
19.1 MATRICES
Elabore las matrices EFE, EFI, MPC, DOFA Y PEYEA, (para cada matriz explique
la conformación de las misma e indique dentro del proyecto formativo en que
numeral esta la investigación que corresponde a cada uno de los factores
(debilidades, fortalezas, amenazas, oportunidades, etc) que integran las matrices.)
explique del porqué de los valores asignados a peso y calificación para cada
matriz.
Recuerde que ellas se realizan, teniendo en cuenta el diagnóstico externo e
interno realizado en las fases anteriores. De tal manera que debe leer todo el
trabajo para que las matrices tengan coherencia con lo consignado en el proyecto.
Para esta actividad puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el
archivo de Excel adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral,
donde se encuentra una hoja de Excel destinada a cada matriz. Esta actividad
deberá ser revisada por su instructor quien le indicará los aspectos a mejorar.
Recuerde incorporar este avance dentro del contenido de su proyecto formativo
con un análisis detallado de cada matriz. Presente un análisis detallado de cada
matriz.
19.1.1 Matriz EFE
19.1.2 Matriz EFI
19.1.3 Matriz MPC
19.1.4 Matriz DOFA
19.1.5 Matriz PEYEA
19.1.6 Perspectivas
Recuerden que las perspectivas se leen e interpretan partiendo del aprendizaje y

crecimiento hasta llegar a lo financiero, porque los esfuerzos en una perspectiva
repercuten en la siguiente.
 Aprendizaje y crecimiento:
¿Cómo debe aprender y mejorar la organización?
 Procesos internos:
Para Lograr Satisfacer A Los Clientes ¿Cuál Es El Nivel De Exigencia De Los
Procesos En La Empresa?
 Clientes:
Para alcanzar la visión ¿cómo deben ver los clientes a la unidad productiva?-
 Perspectiva financiera
¿Cómo Se Satisfacen Las Necesidades del empresario?
Detalle como conforma la Perspectiva Financiera
19.1.7 Mapa matricial diagnóstico

El Mapa Matricial Diagnóstico donde relacione las perspectivas (aprendizaje
organizacional, procesos internos, mercado y cliente, financiera), con los factores
externos e internos positivos y negativos tomados de la matriz DOFA.
19.1.8 Relación de estrategias, objetivos e iniciativas
Relacione en una matriz las perspectivas: con las estrategias, objetivos e

iniciativas.
19.1.9 Indicadores
Indicadores, acordes a: La perspectiva, estrategia, objetivos e iniciativas trazados.
19.1.10 Mapa estratégico
Teniendo en cuenta las matrices anteriores y las estrategias planteadas, construya

el mapa estratégico (gráfico), recuerde que en este se deben identificar las cuatro
perspectivas básicas y en cada una y de acuerdo con las estrategias, los
respectivos objetivos estratégicos que se pretende cumplir
19.1.11 Cuadro de mando integral
Una vez elaboradas las matrices y el mapa estratégico, construya el cuadro de

mando integral en el que se identifiquen: perspectivas, estrategias, objetivos
estratégicos, indicadores (estos de acuerdo con las hojas de vida anteriores y los
objetivos estratégicos planteados) y teniendo en cuenta la identificación de todos
sus elementos, así como el respectivo semáforo que indica la tendencia del
indicador y su relación con la meta; y la iniciativa.
Puede construir su propio documento Excel o puede utilizar el archivo de Excel
adjunto denominado GE-G020-E002-Cuadro de mando integral.xls, donde se
encuentra una hoja de Excel que contiene las perspectivas, el mapa estratégico
que usted elabora y las columnas a desarrollar que son:
Objetivos estratégicos
Estrategia relacionada
Indicadores (variables cuantitativas y cualitativas)
Índices (unidad de medida del desempeño de las variables)
Tipo de indicador
Unidad de medida
Periodicidad
Fuente
Responsable de la medición
Parámetros meta
Posición lograda
Rango (semáforo)
Iniciativa
Recursos necesarios
Presupuesto
20. CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las fases
del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos
planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFÍA
WEBGRAFÍA
ANEXOS
ANEXO A CÁMARA DE COMERCIO DE LA EMPRESA
REGRESO
ANEXO B RUT DE LA EMPRESA

REGRESO
ANEXO C ENCUESTA PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

Dirección: Carrera 79 #40-22 sur Teléfono: 4091239
Correo: freddypeluqueria@gmail.com
ENCUESTA
OBJETIVO: Identificar las falencias que tiene la empresa en sus diferentes

areas.
PREGUNTAS SI NO
El pago a sus empleados es claro y conciso. x
Hace presupuestos de los costos y gastos x
Maneja y guarda los soportes de los pagos y recibos. x
Realiza inventarios de la mercancía adquirida x
Tiene controles de las ventas x
REGRESO
ANEXO D ENTREVISTA DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO.

ENTREVISTA
OBJETIVO: Determinar el direccionamiento estratégico de la empresa
objeto de estudio.
1. ¿Cuál es la misión de su empresa?
ofrecer a nuestros clientes productos de excelente calidad a precios bastante

accesibles para la economía de las personas, servicios de estilo y belleza a
nivel profesional para un mejor resultado.
2. ¿Qué objetivos y metas tiene planteados?
Posicionarse como una de las empresas líderes en el sector estilo y belleza.

Superar el margen de ventas año tras año.

Superar a la competencia en clientes y ventas

3. ¿Cuántas y cuáles son las estrategias para usar para el cumplimiento
de sus objetivos?
No se han establecido estrategias.
4. ¿Cuál es la estructura de Fredy peluquería V. P?
No se ha establecido una estructura, pero el dueño es quien toma la

gerencia.
5. Su comportamiento es de ¿Un jefe o un líder?
De un líder, doy prioridad a la salud y bienestar de mis empleados sin dejar

de lado la peluquería y dirijo y aporto a los trabajadores en cada una de sus
funciones.
6. ¿Tiene algún proceso de control para la unidad productiva?
Los procesos de control lo establecimos por medio de políticas, como la

planeación, dirección y el proceso de control estipulado para el correcto
manejo de la empresa.
7. Según su sector económico ¿Quiénes son los más interesados por su

servicio?
La empresa está en el sector terciario que es el sector de servicio, ya que

nosotros ofrecemos el servicio de peluquería y demás procesos estéticos que
requiera el cliente, los más interesados en las personas del sector que se ven
atraídos por realizarse algún proceso estético.
8. ¿Qué es lo que más le llama la atención de los clientes?
Lo que más llama la atención de nuestros clientes es nuestro servicio de

calidad de peluquería y demás procesos estéticos, pues cada trabajador
cuenta con una larga experiencia para que el cliente este satisfecho, difunda
y traiga más clientes.
9. ¿Cuenta con varias sucursales de la unidad productiva?
No, la empresa no cuenta con sucursales.
10. ¿Su empresa tiene claro el organigrama que la conforma?
No, la empresa no se ha centrado en realizar un organigrama.

11. ¿Cuenta con un Reglamento interno y políticas para sus empleados?
Si, contamos con el reglamento y las políticas que los empleados deben
cumplir en el espacio de trabajo, así como horarios, sanidad y reglas para el
buen ambiente laboral.
12. ¿Utiliza formularios básicos en la gestión documental? (Facturas,
Recibos, Notas)
Si, al momento de la compra de productos y pago de servicios como a los

empleados.
13. ¿Cómo es la estructura de la cadena de valor en peluquería?
Esta ingresa por un producto o servicio el cual la empresa brinda para dar
mas valor y estar a un nivel más alto de los competidores.
14. ¿Cuáles son los pasos que llevan un producto desde la etapa de
concepción hasta la de distribución?
Ingreso a la empresa, el uso que se le de mediante un servicio o mientras

sea vendido, y el uso que le dé el cliente.
15. ¿De qué manera gana le ventaja frente a los competidores?
Demostrando mejores productos y servicios mediante la organización y el
planeamiento de la empresa
16. ¿Se cuenta con un sistema de normas y procedimientos para

coordinar?
Si, estas son las políticas internas, encargadas de dar funciones en cada
área de la empresa.
REGRESO
ANEXO E ENTREVISTA TALENTO HUMANO

ENTREVISTA
OBJETIVO: identificar si existe el Macro proceso y los subprocesos en la gestión de talento hum
Freddy Peluquería V. P
1. ¿Usted realiza proceso de reclutamiento para adquirir un nuevo personal?
Sí.
2. ¿Qué medios utiliza para el reclutamiento?

Se realizan publicaciones por nuestra página web y anuncios en el establecimiento.
3. ¿Qué nivel de experiencia requiere para los nuevos empleados?

Se requiere que sepan de diferentes cortes de cabello, tendencias, peinados y/o técnicas de acrílic
4. ¿Qué técnicas implementa para el proceso de selección?

Se realizan entrevistas y una prueba de cómo se desenvuelve con los clientes.
5. ¿Cómo se lleva a cabo la capacitación en su empresa?

Realizamos capacitaciones sobre riesgos laborales, simulacros contra incendios y capacitación sob
6. ¿En la empresa existen políticas para el proceso de contratación?

Sí, definimos la forma técnica en que tendrá lugar el proceso para garantizar el bienestar de los tra
empresa, se da preferencia a aquellas personas con mayor en experiencia dentro de la empresa si
cumplan con las cualidades requeridas.
7. ¿Se realiza un proceso de inducción básico al personal?
Sí, se realiza un proceso de inducción con respecto a la prevención de riesgos y el conocimiento d
8. ¿Usted exige un nivel básico y practica para la organización?

No
9. ¿Realizan pruebas básicas para el cargo?

Sí, la empresa Freddy Peluquería V.P realiza pruebas básicas para el cargo de peluquero(a), mani
del área administrativa se realiza una prueba para medir las capacidades.
10. ¿Se implementa métodos de evaluación para los candidatos?
Sí, se realizan pruebas de capacidades y se exige la hoja de vida.
REGRESO
ANEXO F DESCRIPCIÓN DE CARGOS
Descripción de Cargos
Freddy Peluquería V. P
Inicia con la descripción, pues esta permite recoger información de las responsabilidades y
tareas propias de un determinado puesto de trabajo, al tratarse de una descripción esta se
convertirá en una herramienta práctica y útil la cual deberá contener información que sea
entendible para las demás personas de cualquier área y de la organización en general.
Identificación del cargo a ocupar

Consultor de reclutamiento
Nombre del cargo independiente.
Departamento Talento Humano
Nivel de experiencia en meses 0 - 12
Tipo de cargo Operativo
Misión Básica
Fortalecer la gestión y el desarrollo del personal, velando por mantener un clima laboral que
fomente el buen desempeño, el compromiso, la responsabilidad, la excelencia y la mejora
continua.
A continuación, define las funciones principales del cargo estableciendo su periodicidad e

indicadores que te ayudarán a establecer un seguimiento del cumplimiento de objetivos.
Funciones Periodicidad
Reclutamiento Mensual
Formación Mensual
Desarrollo profesional Quincenal
Evaluación de Desempeño Mensual
Modos de Compensación Mensual
Seleccione
Seleccione
A continuación, define las competencias requeridas para el cargo, donde calificas el nivel en el
que se encuentra el candidato con respecto a cada una de las competencias requeridas, ten en
cuenta que 4 es valor máximo y 1 es valor mínimo.
Competencias requeridas Nivel
Motivación 4
Características 3
Habilidad 4
Conocimiento 4
Participación 3
Metodología 3
Técnica 4
Condiciones del puesto de trabajo según la vacante

Frecuenci
Medio ambiente Rango a
Temperatura ambiente 18 - 24 °C Media
Iluminación 20 a 100 Lux Alta
Ruido Moderado Alta
Actividades
Posturas Extremidades en postura forzada Media
Esfuerzos y manipulación de elementos de gran peso Nula Alta
Contaminantes Menor riesgo Alta
Empresa
Tiempo Horario flexible Media
Estilo de mando Autoritario Alta
Salario Variable comisionable Alta
Selección a al mejor
candidato
Freddy Peluquería V.P
Después de identificar todas las variables descriptivas del cargo, donde se

ha establecido funciones, competencias e indicadores de acuerdo con cada
situación y teniendo en cuento su hoja de vida. Selecciona el mejor
candidato mediante la comparación de cada postulante en donde te
indicaremos cuál es el candidato de mejor opción según los criterios de
calificación que asignes para cada uno.
Identificación del cargo a ocupar

Consultor de reclutamiento
Nombre del cargo independiente.
Departamento Talento Humano
Nivel de experiencia en meses 0 - 12
Tipo de cargo Operativo
Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4

Yensi Nicolas
Nombre del candidato Laura Vargas Heidy Robayo Rodriguez Muñoz
Cédula 12345678 234567891 345678912 456789123
Teléfono 1234567 1234567 1234567 1234567
Correo xxx@gmail.com xxx@gmail.com xxx@gmail.com xxx@gmail.com
Experiencia en meses 24 - 36 48 - 72 24 - 36 48 - 72
De acuerdo con la experiencia de cada uno de los candidatos, evalúa su afinidad con cada una de
las funciones establecidas y competencias dentro de la descripción del cargo.
Funciones Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
Reclutamiento 60% 100% 80% 40%
Formación 40% 20% 40% 80%
Desarrollo profesional 40% 60% 40% 40%
Evaluación de Desempeño 60% 60% 60% 60%
Modos de Compensación 80% 40% 40% 20%
0 Seleccione Seleccione Seleccione Seleccione
0 Seleccione Seleccione Seleccione Seleccione
56% 56% 52% 48%
Competencias requeridas Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4

Motivación 100% 60% 100% 40%
Características 40% 100% 60% 60%
Habilidad 40% 80% 60% 80%
Conocimiento 80% 20% 80% 60%
Participación 60% 40% 60% 40%
Metodología 20% 20% 80% 100%
Técnica 80% 60% 60% 40%
60% 54% 71% 60%
REGRESO
ANEXO G RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
ASISTE COMERCIAL.
Fecha:
Nombre del candidato:
INTRODUCCIÓN
Bienvenido/a, a continuación, deberá diligenciar este formato entrevista para el
reclutamiento y selección en la empresa Freddy Peluquería V.P.
Experiencia laboral relevante
Describa brevemente sus cargos y situaciones relevantes.
1) Situaciones y comportamientos
Competencia
Preguntas Máximo Mínimo No
s
Comente una
situación con
un cliente
difícil y como
procedió
Comente una
ORIENTACIÓ situación que
N
haya tenido con
AL CLIENTE
un cliente
insatisfecho y
uno satisfecho
Cómo reacciona
usted ante las
críticas por parte
del cliente
¿Cuántas horas
al día ha
DINAMISMO Y trabajado
ENERGÍA máximo en sus
anteriores
empleos? ¿Ha
287
trabajado en
turnos rotativos?
Comente una
situación en la
que haya tenido
que trabajar
varias horas
seguidas
Comente una
situación que
le produjo estrés y
como reacciono
Comente una
TOLERANCIA A
situación en la que
LA PRESIÓN
recibió
varias
llamadas de
atención a la vez
Comente una
estuvo a punto de
perder el control y
logro resolverlo.
¿Se ha visto
AUTOCONTRO involucrado en
L algún tipo de
pelea?
¿Cómo
reaccionaría
ante una
situación que
sienta que es
injusto?
288
Comente una
la comunicación le
ayudo a
resolver un
problema en su
COMUNICACIÓ trabajo Recuerda
N una situación en la
que la
comunicación con
sus compañeros
de trabajo le
ayudo a alcanzar
una meta
difícil
¿Cómo
motiva
a las
personas de
su alrededor para
LIDERAZGO cumplir un fin?
Alguna vez
ha ayudado
a sus
compañeros a
superar retos,
como y que hizo.
REGRESO
ANEXO H INDUCCIÓN Y
SOCIALIZACIÓN
TALENTO HUMANO
INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN FREDDY PELUQUERIA

V. P

NOMBRE:
289
CARGO:
UNIDAD: FECHA:

TEMAS SOCIALIZADOS
Política y Objetivos de Calidad

Ruta de acceso vía intranet (Documentación)
Módulo de Quejas Reclamos y Sugerencias
Políticas y objetivos
Matriz de peligros y riesgos asociados a la actividad
Plan de emergencias
Procedimiento de reporte de incidente o accidente de trabajo
Programas SYSO
Políticas y objetivos ambientales
Programas Ambientales
Matriz de aspectos e impactos asociados a la actividad
Procedimiento de reporte de incidente o accidente ambiental
Responsabilidad en SYSO y Ambiental
Otros: (Conocimiento y entrega de EPP u otros requisitos específicos para el cargo)
-
-
-
-
-

Confirmo haber recibido la capacitación e información específica respecto al Sistema de
Gestión integrado por la empresa Freddy Periquería V. P

Nombre:
Firma:
CC.
290

Responsables de la Inducción:
FIRMA Nombre:
Sistema de Gestión de Calidad Cargo:

FIRMA
Nombre:
Sistema de Gestión en SYSO Cargo:

FIRMA
Nombre:
Sistema de Gestión Ambiental Cargo:

REGRESO
291
ANEXO I CONTRATO DE TRABAJO
Contrato de Trabajo para Experto jefe Departamento de Prevención de

Riesgos para la empresa Freddy Peluquería V.P
En la ciudad de................. a............ días del mes de.................. de 20........
entre la empresa ........................................, RUT ........................................,
cuyo código de actividad económica es ......................................, representada
legalmente por Don(a) ............................................... de
nacionalidad ................, en adelante la Empresa, y el Experto en Prevención de
Riesgos Don ........................................................ de
nacionalidad ......................... RUT N° ...................... cuya fecha de nacimiento
es .......de...........de........, en adelante el profesional, que se conviene el
siguiente contrato de trabajo, el cual se regirá por el Código del Trabajo, la Ley
16.744 y sus leyes y reglamentos complementarios:
PRIMERO: El profesional se desempeñará como jefe del Departamento de
Prevención de Riesgos, de acuerdo con las obligaciones y facultades indicadas
en la Ley 16.744 para este cargo, en el establecimiento de la empresa ubicado
en.................................... sin perjuicio, que por la naturaleza de sus servicios
deba visitar todos los Establecimientos y Faenas en los cuales se desempeñen
trabajadores de la Empresa.
Se deja Constancia que el Profesional cumple con los requisitos indicados en

DS. N.º 40, de 1969, del Ministerio del Trabajo y Previsión Social,
encontrándose registrado en el Servicio de Salud de ......................................,
(SESMA, etc.), con el N.º ......................................, como
Experto ...................................... (Profesional o Técnico) en Prevención de
Riesgos.
SEGUNDO: En cumplimiento del presente contrato y sin que la enumeración
pueda entenderse taxativa pues se detalla sólo a modo de ejemplo, el
profesional se obliga a otorgar a la Empresa los siguientes servicios:
Elaboración, seguimiento y evaluación de un Programa de Trabajo en

Prevención de Riesgos, conforme a las necesidades de la Empresa, el cual
deberá ser aprobado por ésta.
Informes mensuales de reconocimiento y evaluación de accidentes y
enfermedades profesionales en las diferentes dependencias de la empresa, de
292
acuerdo al Programa de Trabajo, los cuales deberán ser reportados a la
Dirección de la Empresa.
Asesoría en Prevención de Riesgos a la Dirección de la Empresa, como a su
línea de mando, proponiendo soluciones para el control de riesgos en el
ambiente o en medios de trabajo.
Proponer, a lo menos una vez al año, un Proyecto de actualización de
Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad, de acuerdo con los riesgos
propios de la empresa.
Efectuar acción educativa en Prevención de Riesgos y promoción de la
capacitación y adiestramiento de los trabajadores.
Registro mensual de evaluación estadísticas y de resultados de accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales. Análisis de la siniestralidad y de
proyección de Tasa de Cotización Adicional, a lo menos cada seis meses, con
reporte a la Dirección de la Empresa.
Participar en las reuniones que realicen los Comités Paritarios y asesorarlos en
materias técnicas de Higiene y Seguridad.
Asistencia, representación y solución de requerimientos planteados por el
Organismo Administrador de la Ley 16.744 y de los Organismos Fiscalizadores
con competencia en la materia.
TERCERO: La Jornada Semanal de Trabajo será.............. días de acuerdo con

el Artículo 11 del DS. Nº 40, de 1969, del Ministerio del Trabajo y Previsión
Social, en relación con el número de trabajadores de la Empresa y de la
Cotización Adicional Genérica contemplada en el DS. Nº110, de 1968, del
mismo Ministerio, la que se resume en……. horas semanales, y se distribuyen
de la forma siguiente:
Lunes de……………….. a............................... horas
Martes de……………….. a............................... horas
Miércoles de……………….. a............................... horas
Jueves de……………….. a............................... horas
Viernes de……………….. a............................... horas
Sábado de……………….. a............................... horas
CUARTO: La remuneración será de: $ ..................... pagados en dinero efectivo

(o cheque, a petición del Profesional, por escrito) el último día hábil del mes.
293
Asimismo, se acuerda pagar una gratificación anual equivalente al 25%
(veinticinco por ciento) del total de las remuneraciones mensuales que éste
hubiere percibido en el año, con tope de 4,75 Ingresos Mínimos Mensuales.
QUINTO: Además, acorde a lo establecido en el artículo 10°, N°7, del Código
del Trabajo, entre el Empleador y el Profesional, se acuerdan los siguientes
pactos:
Bono de Locomoción Mensual para compensar el traslado del Profesional por

las diferentes faenas de la Empresa de $………. .
Viático diario de $………., en caso que por la naturaleza del cargo deba
desplazarse fuera de la Ciudad en la cual queda ubicado el establecimiento
indicado en el Artículo Primero del presente Contrato.
SEXTO: El presente Contrato de trabajo tendrá una duración

…………………………
SÉPTIMO: Se deja expresa constancia que Don (a)
………………………………………… ingresó a prestar sus servicios el
........de..........................de 20..............
OCTAVO: Para constancia, previa lectura, y en señal de conformidad firman las
partes, quedando cada parte con un ejemplar del presente contrato de trabajo.
…………………………… ………………………………….
EMPLEADOR EXPERTO EN PREVENCIÓN
RUT………………. RUT………………….
REGRESO
294
ANEXO J FORMATO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN
FORMATO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE FORMACIÓN

Fecha de Aplicación:
Nombre: Número de empleado:
Puesto: Nivel de Puesto:
Email:
: Tel:
Área a la que pertenece: Departamento:
Jefe Directo: Puestodel jefe:
Directo:
Parte I: DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Enumere las principales tareas o funciones que desempeña el empleado.
2.PARTE II: EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS
Analice la descripción de cada competencia y marque con una X el nivel de
desempeño que tiene el colaborador; sea objetivo en sus apreciaciones, ya
que el desempeño bueno, regular o deficiente del trabajador en alguna(s)de las
competencias se convierte en un área de oportunidad para la capacitación.
Nivel de desempeño
Competencias Excelente Buen Regula Deficiente No
o r aplica
1 Conocimiento:
Capacidad para
aplicar y utilizar de
manera efectiva el
conocimiento de
técnicas,
herramientas,
metodología e
instrumentos
295
adquiridos a
través del
estudio y
experiencia.
Calidad:
Capacidad para
2 realizar su trabajo
sin errores en
tiempo y forma.
Motivación para el
logro:
Capacidad para
trabajar bien
buscando alcanzar
un estándar de
3
excelencia; vencer
obstáculos, aceptar
riesgos calculados
y lograr metas
establecidas por el
área.
Orientación al
servicio del
cliente:
Capacidad para
prestar servicio a
4
sus clientes
internos y externos
en forma amable,
diligente, oportuna
y eficiente.
Establecimiento
de Relaciones
Capacidad de
establecer
5 relaciones, crear y
mantener contacto
cordial con las
personas con las
que trabaja.
6 Trabajo en
296
Equipo:
Capacidad de
trabajar
colaborando en
grupos
multidisciplinarios,
ser capaz de
entender y
comprender a los
demás, aportando
y aceptando ideas
de otros que
conlleven a la
consecución de
metas y objetivos
comunes.
REGRESO
297
ANEXO K PROGRAMA DE FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN
REGRESO
298
ANEXO L FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

LABORAL DEL PERSONAL FREDDY PELUQUERÍA V.P
UNIDAD/DPTO.----Bogotá----------------------ÁREA/SERV. –Talento Humano-

EVALUADO—Nicolas Muñoz----------------------------------------------------------------
PUESTO—Contratista de Talento Humano---------------------------------------------
FECHA DE INGRESO: ----11 de febrero de 2021---------------------------------------
EVALUADOR---Freddy Pérez-----------------------------------------------------------------
FECHA DE LA EVALUACIÓN: ---28 de mayo de 2021--------------------------------
En qué grado cree usted que el trabajador tiene desarrollada las competencias que se
presentan a continuación. - Marque con una X el número que refleja su opinión
INSTRUCCIONES
1. Antes de iniciar la evaluación del personal a su cargo, lea bien las

instrucciones, si tiene duda consulte con el personal responsable de la Unidad
de Personal.
2. Lea bien el contenido de la competencia y comportamiento a evaluar.
3. En forma objetiva y de conciencia asigne el puntaje correspondiente.
4. Recuerde que, en la escala para ser utilizada por el evaluador, cada puntaje
corresponde a un nivel que va de Muy bajo a Muy alto.
Muy bajo : 1 ---Inferior. - Rendimiento laboral no aceptable.

Bajo :2 ---Inferior al promedio. - Rendimiento laboral regular.
Moderado : 3 ---Promedio. - Rendimiento laboral bueno.
Alto : 4 ---Superior al promedio. - Rendimiento laboral muy bueno.
Muy Alto :5 ---Superior. - Rendimiento laboral excelente.
299
5. En el espacio relacionado a comentarios, es necesario que anote lo adicional
que usted quiere remarcar.
6. Los formatos de evaluación deben hacerse en duplicado, y deben estar

firmadas por el evaluador y el ratificador (jefe del evaluador), si es necesario
agregar algún comentario general a la evaluación.
7. No se olvide firmar todas las hojas de evaluación.
8. La entrega de los formatos de evaluación, es con documento dirigido a la

Dirección correspondiente, bajo responsabilidad Funcional como máximo a los dos
(02) días de decepcionado el formato.
MUY MODE- MUY

BAJ BAJO ALTO
ÁREA DEL DESEMPEÑO RADO ALTO PUNTAJE
O
1 2 3 4 5
ORIENTACIÓN DE RESULTADOS
Termina su trabajo oportunamente X 0,4
Cumple con las tareas que se le X 0.5

encomienda
Realiza un volumen adecuado de X 0.4

trabajo
CALIDAD
No comete errores en el trabajo X 0,4
Hace uso racional de los recursos X 0,4
No Requiere de supervisión X 0,3

frecuente
Se muestra profesional en el trabajo X 0,4
Se muestra respetuoso y amable en X 0,5

el trato
RELACIONES
INTERPERSONALES
Se muestra cortés con el personal y X 0,5

con sus compañeros
Brinda una adecuada orientación a X 0,4

sus compañeros.
Evita los conflictos dentro del trabajo X 0,4
300
INICIATIVA
Muestra nuevas ideas para mejorar X 0,4

los procesos
Se muestra asequible al cambio X 0,3
Se anticipa a las dificultades X 0,3
Tiene gran capacidad para resolver X 0,4

problemas
TRABAJO EN EQUIPO
Muestra aptitud para integrarse al X 0,5

equipo
Se identifica fácilmente con los X 0,4

objetivos del equipo
ORGANIZACIÓN
Planifica sus actividades X 0,3
Hace uso de indicadores X 0,4
Se preocupa por alcanzar las metas X 0,5
PUNTAJE TOTAL: 8.1
Firma del evaluador (director, jefe de Comentarios: Muy buen trabajador.

Departamento, o jefe de Unidad
Administrativa)
Freddy Pérez
301
REGRESO
ANEXO M ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE FREDDY PELUUQUERÍA V.P

I. ANTECEDENTE GENERALES
Empresa: Freddy Peluquería Barrio: Gran

V. P colombiano
Nombre del Freddy Pérez Localidad: Kennedy
Gerente:
a) Jornada de Análisis de Resultados
FECHA: DÍA: HORA DE INICIO: HORA DE

TÉRMINO:
28 de mayo de 28 12:000 p.m. 1:30 p.m.
2021
b) Participantes
Nº Nº Nª Nª Nª Nª
Ejecutivos
Gerente Empleados Funcionarios Asistente Servicios
Administrativo Generales
1 5 2 2 1 2
II. RESULTADOS
NT1 DIAGNOSTICO EVALUACIÓN

INTERMEDIA
Ejes Nº de trabajadores que Nº de trabajadores que
alcanzan el nivel de alcanzan el nivel de
logro. logro.
-NT1 1º -NT1 1º
BAS BAS
302
NT1 NT2 NT1 NT2
Comunicación
Trabajo en equipo
Razonamiento
Cumplimiento
REGRESO
303
ANEXO N DIAGNOSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL
Este diagnóstico espera ser realizado a 5 funcionarios de la empresa Freddy Peluquería V.P
DIAGNOSTICO CLIMA ORGANIZACIONAL, FREDDY
PELUQUERÍA V.P
PREEGUNTAS
CASI ALGUNA CASI
SIEMPRE SIEMPRE S VECES NUNCA NUNCA
DIRECCIÓN (5) (4) (3) (2) (1) No.
¿Estás satisfecho con tu
superior inmediato? 15 8 11,5
¿Crees que tu superior inmediato
dirige eficazmente el trabajo en
equipo? 5 16 10,5
¿Los jefes son abiertos y honestos
en sus comunicaciones? 4 12 8
¿Los jefes se aseguran de que los
empleados entiendan perfecto sus
actividades y lo que se espera de
su trabajo? 20 4 12
ESTABILIDAD 42
¿Te sientes con la libertad de
expresar tus ideas o sugerencias a
cualquier persona dentro de la
empresa? 15 4 9,5
¿Se pide la opinión de los
empleados para dar solución a
problemas o situaciones dentro de
la empresa? 5 4 3 2 1 2,5
¿La empresa estimula a sus
empleados a emprender nuevas
ideas o mejorar sus actividades
laborales? 5 5
¿Consideras que tienes una buena
estabilidad laboral? 10 8 3 7
VALORES COLECTIVOS, RECURSOS 24
¿Se respira un aire de respeto en
el trabajo? 25 25
¿Las decisiones que se toman son
justas o imparciales? 15 4 3 7,33333333
¿Se realizan periódicamente
evaluaciones de desempeño? 20 4 12
Si tuvieras que faltar al trabajo,
¿hay personal que pueda realizar
tus actividades? 25 25
RELACIONES INTERPERSONALES 69,3333333
¿Recibe algún tipo de apoyo para
realizar sus labores por medio
tecnológicos? 10 16 13
304
¿Cuenta con todos los elementos
necesarios para realizar el trabajo? 20 4 12
¿Se realiza de manera adecuada a
la división de cargos y tareas de la
empresa? 15 6 10,5
¿Siempre cumple con los requisitos
que se piden en sus actividades? 25 25
60,5
REGRESO
305
ANEXO O INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN SG-SST
No Criterio CT CP NC Observaciones
Esta evaluación debe complementarse de conformidad con
los estándares mínimos del SG - SST
Se ha identificado la normatividad
Se tienen en cuanto los riesgos
vigente en materia de riesgos laborales
1* X básicos que se puedan presentar en
incluyendo los estándares mínimos del
la empresa Freddy Peluquería V. P
SG - SST.
Se ha realizado la identificación de los Se realizan estos procesos, sin
2* peligros, evaluación y valoración de los X embargo, no se hacen anualmente si
riesgos; la cual debe ser anual. no cada dos años.
Se han definido las medidas de
prevención y control de acuerdo a la En la empresa Freddy Peluquería
jerarquización (Eliminación, sustitución, V.P se toman todas las medidas de
3*
controles de ingeniería, controles X prevención.
administrativos, equipos y elementos
de protección)
Se ha evaluado la efectividad de las Se evalúa la efectividad de las
medidas implementadas, para controlar medidas que se implementan sin
4* X
los peligros, riesgos y amenazas, que embargo no se cuentan con reportes.
incluya los reportes de los trabajadores
Se ha realizado la identificación de las
amenazas y evaluación de la X Se identificar las amenazas, pero no
5*
vulnerabilidad de la empresa; la cual se hace en un periodo de tiempo
debe ser anual. establecido.
Existe un plan anual de capacitación, Si, se programa la capacitación,
X
incluyendo la inducción y reinducción inducción y reinducción, donde se
6* en SST, el cual incluye a todos los incluyen a todos los trabajadores.
trabajadores, independiente de su
forma de contratación.
Se ha evaluado el cumplimiento del
plan anual de capacitación establecido Si se evalúa los planes de
7* por la empresa, incluyendo la inducción X capacitación, sin embargo, no se
y reinducción, independiente de su tiene un tiempo establecido
forma de contratación.
REGRESO
306
ANEXO P OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y
SALUD
OBJETIVOS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN

EL TRABAJO
La Empresa Fredy Peluquería V.P, expresa sus objetivos del Sistema de

Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, conforme a la Política de
Seguridad y Salud en el Trabajo y coherentes con el plan anual de trabajo.
1. Disminuir la accidentalidad y aparición de enfermedades laborales.
2. Fortalecer los conocimientos de seguridad y salud en el trabajo,

mediante la implementación del Plan anual de Capacitación.
3. Implementar eficazmente las medidas de prevención y control de

acuerdo con la identificación de peligros, evaluación y valoración de los
riesgos.
4. Realizar las evaluaciones médicas requeridas para el monitoreo de las

condiciones de salud de los trabajadores.
5. Cumplir la normatividad nacional vigente aplicable en materia de riesgos

laborales.
Jacqueline García Morales

Firma
Empleador
Fecha 10, junio de 2021, versión 001.
REGRESO
307
ANEXO Q POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
POLÍTICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Freddy Peluquería V.P, en sus operaciones de construcción reconoce la

importancia del capital humano y se compromete desde el más alto nivel de la
organización a:
 Promover y mantener el bienestar físico, mental y social de los

trabajadores.
 Identificar los peligros, evaluar y valorar los riesgos de cada una de las
obras que construimos y establecer los respectivos controles, con el fin
de evitar y minimizar los accidentes de trabajo, enfermedades laborales
o lesiones personales que puedan surgir en cada una de ellas.
 Cumplir con la normatividad nacional vigente en materia de riesgos

laborales y los demás requisitos aplicables. Para lograrlo, la
Organización destina los recursos necesarios a nivel económico,
tecnológico y del talento humano; con el fin de proteger la Seguridad y
Salud de todos los trabajadores independiente de su forma de
contratación o vinculación, mediante la mejora continua.
Fredy Pérez Castro

Firma
Representante Legal de la Empresa.
Fecha 10, junio de 2021, versión 001.
REGRESO
308
ANEXO R ACCION PREVENTIVA Y CORRECTIVA
ACCIÓN PREVENTIVA ACCIÓN CORRECTIVA

FECHA DEL HALLAZGO: 10, junio de 2021
FUENTE DEL HALLAZGO:
Auditoría Interna - Auditoría Externa - Revisión por la Alta Dirección
Accidentes e Incidentes - Enfermedades Laborales - Gestión de Peligros y Riesgos
Inspecciones - Prevención, Preparación y Respuesta ante Emergencias
Otro ¿Cuál? Gestión de Peligros y Riesgos
REPORTADO POR: Gerente de Freddy Peluquería V.P
PROCESO O DEPENDENCIA: Proceso Productivo
DESCRIPCIÓN DEL HALLAZGO:
Proceso productivo, so encontró una inconformidad con la ejecución de funciones en
diferentes áreas de la empresa.
ANÁLISIS DE CAUSAS: (Cuál es el origen del problema)
Los trabajadores no recibieron inducción y reinducción en el Programa de Seguridad y
Salud en el trabajo para mejorar y mantener las condiciones de la organización, evitar,
evaluar riesgos y peligros en sus puestos de trabajo y áreas del proceso productivo.
SOLUCIÓN O CORRECCIÓN APLICADA DE INMEDIATO:
Capacitar a todo el personal vinculado en la empresa con el programa de Seguridad y
Salud en el trabajo para mejorar y mantener las condiciones de la organización, evitar,
evaluar riesgos y peligros en sus puestos de trabajo y áreas del proceso productivo.
PLAN DE ACCIÓN PROPUESTO:
COMENTARIOS
FECHA DE FECHA DE
ACTIVIDAD RESPONSABLE AL
EJECUCIÓN SEGUIMIENTO
SEGUIMIENTO
Se utiliza esta
Programa de capacitación
Coordinador del metodología
anual sobre Seguridad y 12/06/2021 12/12/2021
SG-SST para realizar un
Salud en el Trabajo
Plan de Mejora
FECHA DE CIERRE DE LA
¿LA ACCIÓN PREVENTIVA FUE EFECTIVA? ACCIÓN
SI NO 01/01/2022
309
REGRESO
ANEXO S ACTA NOMBRAMIENTO DEL VIGÍA
Acta de nombramiento del Vigía en

Seguridad y Salud en el Trabajo*
FREDDY PELUQUERÍA V.P
85451155
Acta de nombramiento del Vigía en Seguridad y Salud en el Trabajo
En cumplimiento a lo establecido en el Decreto 1072 del 2015, la Resolución 2013 de 1986

“por la cual se reglamenta la organización y funcionamiento de los Comités de Medicina,
Higiene y Seguridad Industrial en los lugares de trabajo” se designa como Vigía en Seguridad y
Salud en el Trabajo en calidad de principal a Jacqueline García manicurista. Así mismo
Alveri García, archivo se designa como vigía suplente.
En virtud a lo anterior, los referidos actuarán como vigía principal y vigía suplente por el término
de 2 años de conformidad con el Decreto 1295 de 1994, período durante el cual el empleador
se obliga a brindar 4 horas semanales dentro de la jornada normal para que estos realicen sus
respectivas funciones.
La presente se firma el 11 de junio de 2021.
Vigía principal Vigía suplente
Jacqueline García Alveri García

Cargo: manicurista Cargo: archivó
REGRESO
310
ANEXO T ENTREVISTA MERCADEO
ENTREVISTA
OBJETIVO: Realizar un estudio del mercado a la empresa con el fin de
diagnosticar la situación actual de la unidad productiva, identificando y
describiendo los diversos tipos de mercado para la empresa Freddy Peluquería
V.P.
1. ¿Considera usted que el precio de los productos es justo?
Si, se manejan precios cómodos para los clientes, sin embargo, están en
constante cambio.
2. ¿Podría sacar un nuevo producto?

Si, constantemente se cambian o modifican los servicios de peluquería según el
cambio de la moda.
3. ¿La calidad del servicio es satisfactoria para los clientes?
Si, hay un buen recibimiento del servicio por parte de los clientes.
4. ¿A qué público se dirige?

El público al que se dirige la empresa está en el rango de edad de 15-29 años.
5. ¿Por qué el cliente debería elegir su producto?

Se manejan buenos precios, con productos de calidad y buena atención al cliente
por profesionales en el área de corte.
6. ¿Cuál es el grado de fidelización de los clientes?

El grado de fidelización de los clientes es alto, debido a que en la empresa se ven
constantemente a los mismos clientes.
REGRESO
311
ANEXO U ENCUESTA MICROENTORNO
ENCUESTA
OBJETIVO: Realizar una encuesta con el fin de definir los proveedores,
intermediarios, publico objetivo, grupos de interés y competencia de la empresa.
1. El tipo de proveedores con el que la empresa negocia es:
a) Proveedores de productos o bienes.
b) Proveedores de servicios.
c) Proveedores de recursos.
2. Qué tipo de intermediario prefiere en la comercialización:

a) Distribuidor.
b) Mayorista.
c) Minorista.
3. A que publico se dirige entre los siguientes rangos de edad:
a) 3 a 14
b) 15 a 29
c) 30 a 40
4. Considera que la competencia es:
a) Perfecta.
b) Monopolista.
c) Oligopolio
REGRESO
312
ANEXO V ENCUESTA ESTUDIO DE MERCADO
313
314
315
316
REGRESO
ANEXO W ENCUESTA SERVICIO AL CLIENTE

1.1.4
317
REGRESO
ANEXO X ENCUESTA MARKETING

ENCUESTA
OBJETIVO: Realizar una encuesta con el fin de definir el producto precio,
promoción, plaza y distribución de la empresa Freddy Peluquería V.P.
1. ¿Qué debería tener el producto perfecto?
Buena calidad para así tener más cliente y que sigan siendo parte de nuestra
empresa.
2. ¿Cuánto tiempo llevas siendo cliente de nuestra marca?

Mucho tiempo ya que me parece que es una empresa muy bien, pero, aunque a
veces hay cosas a mejorar.
3. ¿Qué probabilidades hay de que recomiendes nuestra marca a un amigo
y/o familiar?
Depende de la calidad del producto así uno puede recomendar algo porque
cuando es algo de mala calidad la gente no volverá a comprar así la empresa se
verá afectada con las ventas por falta de calidad en el producto en la atención.
318
4. ¿Nuestro (producto o servicio) cubre tus expectativas?
La mayoría de veces si aunque a veces uno creen que le falta muchas cosas para
mejorar para así hacer sentir al cliente confiado y sea fiel a el producto.
5. ¿Si pudieras, ¿cambiarías la locación de nuestra tienda?

Si lo cambiaria a un mejor punto donde se pueda vender y para que sea muy bien
reconocido, pero no siempre importa la localidad si no la calidad de las cosas
porque por eso es que se basa la gente no tanto por el sitio.
6. ¿Consideras que el precio es el adecuado para el producto/servicio que
ofrecemos?
Pues creo que si aunque muchas veces la gente le parece muy gustoso y eso
pero no miran el trabajo del producto y la calidad con la que lo hacemos.
7. ¿Alguna vez has tenido algún inconveniente con una promoción o
descuento?
Pues muchas veces se presenta problemas por descuentos porque la gente viene
por una promoción o descuento que ya no está y se les cobra el precio normal.
8. ¿Del 1 al 10, ¿cuánto calificarías a la calidad del producto o servicio?
8 porque también depende del cliente como vea el producto y a veces puede ser
que nos vea algún defecto y no les guste tanto lo que tenemos para ofrecerles.
9. ¿Del 1 al 5, ¿cómo calificarías tu última experiencia con nosotros?

4 la atención fue muy buena y obtuve los que buscaba, aunque creo que faltaría
mejorar algunas cosas.
10. ¿Pagarías un precio adicional por más funcionalidades del servicio?

Pues si es por algo que valga la pena y por más cosas o funciones por supuesto
que sí, aunque muchas veces no es la cantidad si no la calidad.
REGRESO.
319
ANEXO Y POLÍTICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS.
Políticas de fijación de precios de la empresa Freddy Peluquería V.P

Objetivo:
Las políticas de fijación del precio tienen como función principal ayudar a las
compañías y/o vendedores a maximizar la eficiencia de recursos humanos y
materiales necesarios para llevar a cabo la fabricación de un producto,
teniendo en cuenta la recuperación de la inversión para costes y distintos
gastos incurridos con anterioridad en cual proceso productivo de la empresa
para finalizar con el producto que se pondrá a la venta.
Las políticas tienen como objetivo ayudar a Freddy Peluquería V.P a regular el
comportamiento financiero con el fin de estar al alcance de alcanzar los
objetivos corporativos que son:
 Maximizar beneficios a corto plazo.
 Alcanzar la cuota de mercado deseada.
 Alcanzar una tasa objetivo de rentabilidad sobre la inversión.
 Mantener liderazgo en precio.
 Desanimar la entrada de competidores.
 Reforzar la imagen del artículo / empresa.
 Establecer un precio equitativo.
 Promover un rápido pago a fin de aumentar la liquidez.
 Maximizar beneficios a largo plazo
 Hacer crecer las ventas.
 Crear interés / entusiasmo por el producto.
 Estabilizar el mercado.
 Asegurarse de una pronta recuperación de los costes de
desarrollo.
 Mantener la lealtad del detallista y del revendedor.
320
 Disminuir la sensibilidad de los clientes en relación con el precio.
 Hacer “visible” un producto o generar tráfico
REGRESO.
ANEXO Z POLÍTICAS DE DESCUENTOS O PLAZOS DE PAGO.
Políticas de descuentos o plazos de pago de la empresa Freddy

Peluquería V.P
Las siguientes políticas de descuentos o plazos de pago tienen como fin
posicionar a Freddy Peluquería V.P en el mercado, incrementando la confianza
y fidelidad entre empresa y cliente, y aumentando claramente el volumen de
ventas. De igual manera las políticas fueron analizadas con anterioridad, para
llevar medidas estratégicas con el fin de premeditar los beneficios y/o
consecuencias se pueden presentar a largo plazo en la compañía.
a) Promoción por cantidad acumulativa (Rotación del inventario)
En esta situación, cada vez que una cantidad de productos que fueron
fabricados no se vendieron en su temporada, tendrán una promoción del 2x1
para que los clientes accedan en comprar productos, ya sea en tintes,
acondicionador, reconociendo que la compañía está por debajo del margen de
utilidad esperado, pero sigue obteniendo ganancias reducidas.
b) Descuento estacional
Para aquellos clientes que con habitualidad deciden comprar con mayor
frecuencia en ciertas temporadas del año. Le época navideña (diciembre) es la
temporada donde los clientes de la empresa usualmente y en gran volumen
compran productos o desean el servicio de cabello y tintes, para verse mejor y
más en esta época con su cabello. Para estas épocas del año cualquier
producto o servicio del año tendrá un descuento de 10% y del mismo modo es
aplicable en fechas especiales como el día del hombre, la mujer y demás.
c) Descuento adicional:
Aquellos clientes que acumulan puntos con la tarjeta de recomendación podrán
canjearlo en alguna compra de los productos. De igual manera estos puntos
también podrán ser redimidos junto con los descuentos estacionales.
321
d) Pago al contado:
Los clientes deberán facturar la compra del producto o servicio de manera
directa, es decir, la compra del producto o servicio se cancela en la empresa
Freddy Peluquería V.P y se paga el valor correspondiente del producto.
REGRESO.
ANEXO AA ENTREVISTA INVENTARIOS

ENCUESTA
OBJETIVO: Realizar una encuesta con el fin de definir el manejo que la empresa
Freddy Peluquería V.P tiene en sus inventarios.
1.el conocimiento acerca de la familia de productos que componen los inventarios
de la unidad productiva es:
RTA: De maneja mediante el conocimiento empírico del representante legal, la
agrupación de los inventarios de la empresa dependiendo su familia.
2.El nivel acerca de la compresión de las categorías de los productos es:
RTA: Dentro de la unidad productiva se encuentran categorizados los productos
dependiendo de su fecha de fabricación y a que este destinado, es decir los
productos para el cabello se encuentran separados de los productos faciales y de
los enfocados al área de manicura y pedicura.
3.el ciclo de inventario que se da con los productos de la empresa es.
RTA: la mayor parte del inventario sacado en la labor diaria de los trabajadores de
la unidad productiva.
4.la demanda probabilística se observa dentro de los productos de la empresa de

manera.
RTA: Cumple la función de establecer en un tiempo incierto la demanda
necesaria.
322
5. el uso del código de barras utilizado para la identificación de productos.
RTA: los productos de la unidad productiva no cuentan con la identificación clara
mediante el uso de código de barras.
REGRESO.
323
324
ANEXO AB ENCUESTA FUNDAMENTOS CONTABLES Y TRIBUTARIOS.
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA

FASE: EJECUCIÓN
GUÍA: GUÍA DE APRENDIZAJE Nº 12. FUNDAMENTOS CONTABLES Y
TRIBUTARIOS.
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Instrumento aplicado a: El señor Freddy Pérez Castro gerente general de la

PREGUNTA RESPUESTA OBSERVACIONES

1. ¿Cómo se clasifica La empresa Freddy La empresa es de servicios ya
su empresa según su Peluquería V.P se que es una peluquería, es
actividad? identifica porque su decir no hay transformación de
actividad es de bienes materiales, sino que se
servicios. ofrecen los servicios de corte,
cuidado de cabello, manicura.
Etc. con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.
2. ¿Cuál es el código El CIIU de la El CIIU de la empresa
CIIU de su empresa? empresa es 9602 comprende los siguientes
términos, peluquería y otros
tratamientos de belleza que
325
incluye:
• El lavado, despuntado y
corte, peinado, tintura,
colorante, ondulado, alisado
de cabello y otras actividades
similares para hombres y
mujeres.
• La colocación de uñas y
pestañas postizas, entre otros.
• La afeitada y recorte de la
barba.
3. ¿Qué tipo de Es persona natural. Porque consigue el capital y

contribuyente es? ganancias por medio de la
empresa Freddy Peluquería
V.P, sin necesidad del estado.
4. ¿Qué documentos se RUT, RUES, caratula Como persona natural los
le fueron solicitados única empresarial y documentos que me solicitaron
para la constitución anexos fue el RUT, RUES, el
de su empresa? correspondientes. documento de identidad, la
caratula única empresarial
como los anexos
correspondientes a persona
natural.
5. ¿Qué tipo de Persona natural. Persona natural ya que no hay
sociedad es? socios.
6. ¿La empresa cuenta Si La empresa tiene factura
con factura de venta electrónica, con el fin de
electrónica? comprobar los ingresos y
egresos.
7. ¿Realiza medición y Si. Se realiza la medición y
reconocimiento de reconocimiento, sin embargo,
sus operaciones? es muy por encima y no se
detalla mucho.
8. ¿Su empresa es con Con ánimo de lucro. La empresa es con ánimo de
ánimo o sin ánimo de lucro ya que se espera tener
lucro? una ganancia.
9. ¿De qué tamaño es Microempresa Porque los ingresos por
326
su empresa? actividades ordinarias anuales
son
inferiores o iguales a 32.988
UVT.
10. ¿Cuál es la Privado El capital es netamente
procedencia de su privado con el fin de
capital? desarrollar las actividades de
servicio en el área de belleza.
Análisis de Resultados:
La encuesta aplicada al señor Freddy Pérez Castro gerente general de la
empresa objeto de estudio con el fin de determinar los fundamentos
contables y financieros de la empresa nos dice que:
La empresa es de servicios, la procedencia de su capital es privado, es
microempresa, su actividad es con ánimo de lucro ya que se espera obtener
una ganancia, la empresa realiza medición y reconocimiento de sus
operaciones sin embargo no es un proceso muy detallado como se indica en
las observaciones y se hace muy general. Tiene claro los documentos que se
necesitaron para la constitución de la empresa y como la empresa es de
servicios su CIIU se relaciona directamente con el sector de belleza como el
tratamiento de cabello tanto para hombres y mujeres.
REGRESO.
327
ANEXO AC RUT
REGRESO.
328
ANEXO AD CAMARA DE COMERCIO.
329
330
REGRESO.
ANEXO AE POLITICAS CONTABLES.
Empresa: Freddy Peluquería V.P.

NIT: 85451155
Preparador de Información Financiera del Grupo 3
Microempresa.
Elaborado por:
Dylan Nicolás Muñoz Rodriguez
Heidy Natali Robayo Quintero
Yensi Dayana Rodriguez Rodriguez
Laura Valentina Vargas Carrión
POLÍTICAS CONTABLES
Las principales políticas contables detalladas a continuación fueron aplicadas
en la preparación de los estados financieros individuales bajo el Estándar
Internacional de Información Financiera para microempresa, a menos que se
indique lo contrario.
Contenido
a) Moneda extranjera 2
331
b) Instrumentos financieros 2
c. Inventarios 7
d) Propiedad, planta y equipo 8
e) Activos intangibles 10
f) Activos no financieros 11
g) Beneficios a los empleados 12
h) Provisiones 13
i) Ingresos 13
19.2 a) Moneda extranjera

Las transacciones en moneda extranjera son trasladadas a pesos colombianos
usando la tasa de cambio prevaleciente en la fecha de la transacción. Activos y
pasivos monetarios en moneda extranjera son convertidos a la moneda
funcional empleando la tasa de cambio prevaleciente en la fecha de corte del
estado de situación financiera. Los ingresos y gastos incurridos en moneda
extranjera, así como los flujos de efectivo, se reconocen a la tasa de cambio
del día en el cual estas transacciones tienen lugar. Las ganancias o pérdidas
que resulten en el proceso de conversión de transacciones en moneda
extranjera son incluidas en el estado de resultados.
19.3 b) Instrumentos financieros

 Efectivo y equivalente de efectivo
El efectivo y los equivalentes de efectivo incluyen el disponible, los depósitos

en bancos y otras inversiones de corto plazo en mercados activos con
vencimientos de tres meses o menos.
Los equivalentes de efectivo se reconocen cuando se tienen inversiones

cuyo vencimiento sea inferior a tres (3) meses desde la fecha de adquisición,
de gran liquidez y de un riesgo poco significativo de cambio en su valor; se
332
valoran con el método del costo amortizado, que se aproxima a su valor
razonable por su corto tiempo de maduración y su bajo riesgo.
 Activos financieros
En su reconocimiento inicial los activos financieros se miden al valor

razonable; adicionando los costos de transacción para los activos financieros
clasificados en la categoría de costo amortizado, cuando estos son
materiales. Después del reconocimiento inicial, los activos financieros se
reconocen de acuerdo con su clasificación inicial al valor razonable o al
costo amortizado.
Los activos financieros se clasifican al costo amortizado o al valor razonable,

dependiendo del modelo de negocio establecido para gestionar los activos
financieros y, también, de las características de los flujos de efectivo
contractuales que corresponderán a este tipo de activos.
La Administración clasifica el activo financiero al costo amortizado con base

en el modelo de negocio definido para la transacción.
La Administración clasifica al costo amortizado un activo financiero cuando la

transacción procura obtener los flujos de efectivo contractuales y las
condiciones contractuales dan lugar a flujos de efectivo que son únicamente
pagos del capital e intereses sobre el valor del capital pendiente. Los activos
financieros que no son clasificados a costo amortizado se clasifican a valor
razonable con cambios en resultados, cuyos cambios posteriores en la
medición del valor razonable se reconocen en el estado de resultados como
ingreso o costo financiero según corresponda.

dependiendo del modelo de negocio para gestionar los activos financieros y
de las características de los flujos de efectivo contractuales del activo
333
financiero; cuando el activo financiero se mantiene dentro de un modelo de
negocio cuyo objetivo es obtener los flujos de efectivo contractuales y las
pagos del capital e intereses sobre el valor del capital pendiente, se clasifica
al costo amortizado.
Una inversión en un instrumento de capital de otra entidad, que no sea

mantenida para negociar, se clasifica al valor razonable con cambios en el
patrimonio.
Los cambios posteriores en la medición del valor razonable se presentan en

el patrimonio dentro de otro resultado integral. Sin embargo, en
circunstancias concretas cuando no es posible obtener información
suficiente para determinar el valor razonable, el costo es la mejor estimación
de dicho valor. Los dividendos procedentes de esa inversión se reconocen
en el resultado del período, cuando se establece el derecho a recibir el pago
del dividendo.
 Cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar son activos financieros no derivados, con pagos fijos
o determinables que no cotizan en un mercado activo y se clasifican al costo
amortizado, dado que se mantienen dentro de un modelo de negocio cuyo
objetivo es obtener los flujos de caja contractuales. Las condiciones
contractuales de las cuentas por cobrar dan lugar, en fechas específicas, a
flujos de efectivo que son únicamente pagos de capital e intereses sobre el
valor del capital pendiente.
Periódicamente y siempre al cierre del año, la Entidad evalúa técnicamente

la recuperabilidad de sus cuentas por cobrar.
 Baja en cuentas
334
Un activo financiero, o una parte de este, es dado de baja en cuenta cuando:
a) Expiran los derechos contractuales que la Entidad mantiene sobre los

flujos de efectivo del activo y se transfieran los derechos contractuales
sobre los flujos de efectivo del activo, o se retienen, pero se asume la
obligación contractual de pagarlos a un tercero; o
b) Cuando no se retiene el control del mismo, independientemente que se

transfieran o no sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes
a su propiedad.
Respecto del efectivo, los equivalentes de efectivo y el efectivo restringido,

cualquiera de ellos se da de baja cuando no se dispone de los saldos en
cuentas corrientes o de ahorros, cuando expiran los derechos sobre los
equivalentes de efectivo o cuando dicho activo financiero es transferido.
Una cuenta por cobrar se da de baja, o bien por su cancelación total, o

porque fue castigada; en este último caso, habiéndose previamente
considerado de difícil cobro y haber sido debidamente estimado y reconocido
su deterioro.
 Pasivos financieros
Un pasivo financiero es cualquier obligación contractual para entregar

efectivo u otro activo financiero a otra entidad o persona, o para intercambiar
activos financieros o pasivos financieros en condiciones que sean
potencialmente desfavorables para la Entidad, o un contrato que será o
podrá ser liquidado utilizando instrumentos de patrimonio propios de la
entidad.
335
Los instrumentos financieros se identifican y clasifican como instrumentos de
patrimonio o pasivos en el reconocimiento inicial. Los pasivos financieros se
miden inicialmente al valor razonable; para los pasivos financieros al costo
amortizado, los costos iniciales directamente atribuibles a la obtención del
pasivo financiero son asignados al valor del pasivo en caso de ser
materiales. Después del reconocimiento inicial, los pasivos financieros se
reconocen al costo amortizado utilizando el método del interés efectivo.
Los pagos de dividendos sobre instrumentos financieros que se han

reconocido como pasivos financieros, se identifican como gastos; la
ganancia o pérdida relacionada con los cambios en el importe en libros de
un pasivo financiero se reconoce como ingresos o gastos en el resultado del
ejercicio.
Los pasivos financieros solo se dan de baja del balance cuando se han
extinguido las obligaciones que generan, cuando se liquidan o cuando se
readquieren (bien sea con la intención de cancelarlos, bien con la intención
de recolocarlos de nuevo).
 Capital social
La emisión de instrumentos de patrimonio se reconoce como un incremento

en el capital social, por el valor razonable de los bienes o los recursos
recibidos en la emisión.
Los costos de transacción se tratan contablemente como una deducción del

patrimonio, por un valor neto de cualquier beneficio fiscal relacionado, en la
medida que sean costos incrementales atribuibles a la transacción de
patrimonio, tales como los costos de registro y otras tasas cobradas por los
reguladores o supervisores, los importes pagados a los asesores legales,
contables y otros asesores profesionales, los costos de impresión y los de
timbre relacionados con el mismo.
336
Cuando se readquieren instrumentos de patrimonio propios, la
contraprestación pagada y los costos relacionados se deducen del
patrimonio. No se reconoce ninguna pérdida o ganancia en el resultado del
ejercicio derivada de la compra, venta, emisión o amortización de los
instrumentos de patrimonio propios. Estas acciones propias son adquiridas y
poseídas por la Entidad o por otros miembros del grupo consolidado.
Las distribuciones de dividendos a los tenedores de un instrumento de

patrimonio son cargados directamente contra el patrimonio, por una cuantía
equivalente al valor razonable de los bienes a distribuir, neta de cualquier
beneficio fiscal relacionado.
19.4 c. Inventarios
Los inventarios se valoran al cierre del período al menor entre el costo o el

valor neto de realización.
El costo de los inventarios se basa en el método promedio ponderado, e

incluye precio de compra, importaciones, impuestos no recuperables, costos de
transportes y otros; menos los descuentos comerciales, las rebajas y otras
partidas similares.
En el caso de los inventarios producidos y de los productos en proceso, los

costos incluyen costos directos e indirectos para transformar la materia prima.
Los costos indirectos fijos se distribuyen a los costos de transformación,

conforme a la capacidad normal de trabajo, y los costos indirectos no
distribuidos son reconocidos como gastos en el período en que son incurridos.
337
El valor neto de realización es el precio estimado de venta en el transcurso
normal del negocio, menos los costos estimados para terminar su producción y
los costos necesarios estimados para efectuar la venta.
Los inventarios se reconocen cuando se venden, a su valor en libros, como

gasto del período en el que se registran los ingresos correspondientes; los
elementos del inventario utilizados en la prestación del servicio se reconocen
como gasto en el resultado del período en el que se consumen; las rebajas de
valor se reconocen hasta alcanzar el valor neto realizable, como gasto en el
período en que ocurren.
Si en los períodos siguientes se presentan incrementos en el valor neto

realizable, que significan una reversión de la rebaja de valor, se reconoce como
un menor valor del gasto en el período en que ocurra.
Cuando el costo del inventario no es recuperable, la Entidad lo reconoce como

gasto.
19.5 d) Propiedad, planta y equipo
 Reconocimiento y medición
Las propiedades, planta y equipo son valoradas al costo menos depreciación

acumulada y pérdidas por deterioro.
El costo incluye precio de compra, importaciones, impuestos no

recuperables, costos de instalación, montaje y otros, menos los descuentos
por pronto pago, rebajas o cualquier otro concepto por el cual se disminuya
el costo de adquisición.
Las diferencias entre el precio de venta y su costo neto ajustado se llevan a
resultados.
338
Las reparaciones y el mantenimiento de estos activos se cargan a
resultados, en tanto que las mejoras y adiciones se agregan al costo de los
mismos, siempre que mejoren el rendimiento o extiendan la vida útil del
activo.
Cuando un elemento de propiedades, planta y equipo es adquirido por

medio de un intercambio total o parcial con otro elemento de propiedades,
planta y equipo o a cambio de otro activo cualquiera, el activo recibido se
mide al valor razonable. Si no es posible medir el valor razonable del activo
adquirido, se medirá por el importe en libros del activo entregado.
Cuando un elemento de propiedades, planta y equipo es recibido de un

tercero (ejemplo, una donación) la medición inicial se hace al valor razonable
del bien recibido, simultáneamente reconociendo un ingreso por el valor
razonable del activo recibido, o un pasivo, de acuerdo con los requerimientos
de la sección 24 del anexo 2 del Decreto 2420 de 2015.
La utilidad o pérdida por el retiro y/o baja de un elemento de propiedades,

planta y equipo es determinada por la diferencia entre los ingresos netos por
venta, si los hay, y el valor en libros del elemento. La utilidad o pérdida es
incluida en el resultado del período.
 Depreciación
La depreciación de las propiedades, planta y equipo se inicia a partir del

período en que el activo está disponible para su uso. La base de la
depreciación es el costo menos el valor residual que técnicamente hubiera
sido asignado.
El valor residual de un elemento de las propiedades, planta y equipo será
siempre cero ($0) en los casos en que la Administración evidencie su
intención de usar dicho elemento hasta agotar en su totalidad los beneficios
económicos que el mismo provee; sin embargo, cuando hay acuerdos
339
formales con terceros por un valor previamente establecido o pactado para
entregar el activo antes del consumo de los beneficios económicos que del
mismo se derivan, dicho valor se tratará como valor residual.
Las vidas útiles se asignarán de acuerdo con el período por el cual la entidad
espere beneficiarse de cada uno de los activos. Una vez estimada la vida
útil, se debe tasar también el valor residual a menos que se cumpla la
condición planteada en el párrafo anterior.
Para efectos de cada cierre contable, la Entidad analiza si existen indicios,

tanto externos como internos, de que un activo material pueda estar
deteriorado.
Si existen evidencias de deterioro, la Entidad analiza si efectivamente existe
tal deterioro, comparando el valor neto en libros del activo con su valor
recuperable (como el mayor entre su valor razonable menos los costos de
disposición y su valor en uso).
Cuando el valor en libros exceda al valor recuperable, se ajusta el valor en

libros hasta su valor recuperable, modificando los cargos futuros en
concepto de amortización, de acuerdo con su nueva vida útil remanente.
De forma similar, cuando existen indicios de que se ha recuperado el valor

de un elemento de propiedades, planta y equipo, la Entidad estima el valor
recuperable del activo y lo reconoce en la cuenta de resultados, registrando
la reversión de la pérdida por deterioro contabilizada en períodos anteriores,
y ajustan en consecuencia los cargos futuros en concepto de su
amortización.
En ningún caso la reversión de la pérdida por deterioro de un activo puede

suponer el incremento de su valor en libros, por encima de aquel que tendría
si no se hubieran reconocido pérdidas por deterioro en ejercicios anteriores.
340
Un elemento de propiedades, planta y equipo no se clasificará como
mantenido para la venta. En lugar de lo anterior, si un activo deja de ser
utilizado, se evaluará su deterioro de valor. Tampoco cesará la depreciación
por el hecho de que el activo esté cesante o esté listo para uso, pero no se
hayan iniciado actividades de producción relacionadas con él. Situaciones
como estas también se considerarán indicios de deterioro de valor.
19.6 e) Activos intangibles
Los activos intangibles son medidos al costo, menos la amortización

Los activos intangibles con vida definida se amortizan en su vida económica

estimada, la cual no superará 10 años, a menos que se derive una vida útil
superior de un documento o Norma Legal, y solo son sometidos a pruebas de
indicios de deterioro cuando existe un evento que así lo indique necesario.
La amortización se incluye como parte de los gastos operativos netos, en las

cuentas de resultados.
No se considerará ningún activo intangible como de vida útil indefinida.
 Amortización
El valor sujeto a amortización está representado por el costo histórico del

activo o el valor que lo sustituya, menos su valor residual. La amortización
de un activo intangible comienza cuando el activo está disponible para ser
usado.
El método de amortización usado es el lineal y el cargo por amortización de

cada período es reconocido como parte del estado de resultados. Para
reconocer la pérdida por deterioro, el valor en libros de los intangibles es
341
reducido a través del uso de una cuenta de deterioro y la pérdida es
reconocida en resultados.
19.7 f) Activos no financieros
Para mantener los activos no financieros contabilizados por un valor que no

sea superior a su valor recuperable, es decir, que su valor en libros no exceda
el valor por el que se puede recuperar a través de su utilización continua o de
su venta, se evalúa en cada fecha de cierre de los estados financieros
individuales o en cualquier momento que se presenten indicios, si existe
evidencia de deterioro.
Si existen indicios se estima el valor recuperable del activo, este se mide al

mayor entre el valor razonable del activo menos el costo de venderlo y el valor
en uso; si el valor en libros excede el valor recuperable, se reconoce una
pérdida por deterioro.
La pérdida por deterioro del valor se reconoce inmediatamente en el estado de

resultados.
Si se presenta un cambio en las estimaciones usadas para determinar el valor

recuperable del activo desde que se reconoció la última pérdida por deterioro,
se revierte en el estado de resultados la pérdida por deterioro que se había
reconocido; el valor en libros del activo es aumentado a su valor recuperable,
sin exceder el valor en libros que habría sido determinado, neto de
depreciación, si no se hubiese reconocido una pérdida por deterioro del activo
en años anteriores.
19.8 g) Beneficios a los empleados
De acuerdo con la sección 28 del anexo 2 del Decreto 2420 de 2015, todas las
formas de contraprestación concedidas por la Entidad, a cambio de los
342
servicios prestados por los empleados, se registran como beneficios a
empleados y se dividen en:
 Beneficios a empleados corto plazo
De acuerdo con las normas laborales colombianas, dichos beneficios

corresponden a los salarios, las primas legales y extralegales, las
vacaciones, las cesantías y los aportes parafiscales a entidades del Estado
que se cancelan antes de 12 meses siguientes al final del período sobre el
que se informa. Dichos beneficios se acumulan por el sistema de causación
con cargo a resultados. En la medida que se ejecuta la prestación del
servicio.
Para pagos de participación en beneficios y de planes de incentivos, que

vencen dentro del año, se reconoce el costo esperado como un pasivo
realizando una estimación confiable de la obligación legal o implícita.
19.9 h) Provisiones
Son pasivos sobre los cuales existe una incertidumbre sobre su cuantía o
vencimiento, siempre que esta incertidumbre no afecte la fiabilidad de la
medición.
Se reconocerán como provisiones las obligaciones que presenten una

probabilidad de sacrificio económico mayor al 50%.
Se reconoce como provisión el valor que resulta de la mejor estimación del

desembolso requerido para liquidar la obligación a la fecha de cierre de los
estados financieros, midiéndolo al valor presente de los gastos esperados
necesarios para liquidar la obligación usando una tasa de descuento antes de
impuestos que refleje las evaluaciones del mercado actual del valor del dinero
en el tiempo y de los riesgos específicos de la obligación.
343
El aumento en la provisión debido al paso del tiempo se reconoce como un
gasto financiero.
i) Ingresos
Los ingresos de actividades ordinarias se miden utilizando el valor razonable de

la contraprestación recibida o por recibir en el curso normal de las operaciones
de la Entidad. Cuando la contraprestación se espera recibir en un período
superior a un año, el valor razonable de la transacción es menor que la
cantidad nominal de efectivo o equivalente de efectivo por recibir, por tanto, se
aplica el método del costo amortizado descontando los flujos a una tasa de
mercado.
La diferencia entre el valor razonable y el valor nominal de la contraprestación

es reconocida como ingresos por intereses durante el plazo otorgado de pago.
Los pagos anticipados recibidos para la prestación de servicios o para la

entrega de bienes en períodos futuros, se reconocen como un pasivo no
financiero por el valor razonable de la contraprestación recibida.
El pasivo reconocido es trasladado al ingreso en la medida en que se presta el

servicio o se realiza la venta del bien; en cualquier caso, es trasladado al
ingreso en su totalidad, cuando finaliza la obligación de entregar el bien o
prestar el servicio, para el cual fue entregado el anticipo.
 Venta de bienes
Los ingresos procedentes de la venta de bienes se reconocen cuando se

transfieren los riesgos y las ventajas de tipo significativo derivados de la
propiedad de los bienes; no hay retención del control de los activos; el
importe del ingreso puede medirse con fiabilidad; es probable la generación
344
de beneficios económicos asociados; y los costos incurridos, o por incurrir en
relación con la transacción, pueden medirse con fiabilidad.
Los ingresos originados por la venta de bienes se reconocen cuando se

cumplan las condiciones anteriores, de acuerdo con lo términos de la
negociación, independientemente de la fecha en que se elabora la factura.
Al final de cada período se registran como ingresos las ventas de bienes que
aún no han sido facturados, basándose en experiencias del pasado, en
términos de negociación firmes y/o en información real disponible después
del corte, pero antes de la emisión de la información financiera.
REGRESO.
ANEXO AF ENTREVISTA MATEMATICA FINANCIERA.

FASE: EJECUCIÓN
GUÍA: 13, MATEMATICAS FINANCIERAS.

Instrumento aplicado a: Fredy Pérez Castro, gerente general
1. ¿Aplican matemáticas Si En algunos casos son

financieras en el proceso necesarias para conocer
345
contable de la unidad que se compra, que se
productiva? vende y cuáles son sus
deudas.
2. ¿En qué situaciones o En la contabilidad, Al momento de realizar
transacciones específicas cuentas de bancos, una venta que se debe de
aplican matemáticas medición de los llevar el registro y el
financieras? productos y en las respaldo contable.
ventas.
3. ¿Actualizan las No No se tienen presente
cuentas por cobrar o por esos anteriores aspectos
pagar aplicando valor
presente o futuro?
4. ¿Cuáles elementos Caja, cuentas e Caja, cuentas con
integran el efectivo y inversiones. entidades financieras e
equivalentes al efectivo inversión.
en la unidad productiva?
5. ¿Se utilizan tablas de No No, ya que no se tiene el
amortización al adquirir capital suficiente para
créditos, prestar dinero a realizar las siguientes
empleados y demás acciones.
terceros y al realizar
ventas a crédito?
6. ¿La empresa tiene o No Ya que, la unidad
ha tenido créditos con productiva no necesita
entidades financieras o créditos bancarios por ser
prestamistas?, ¿Bajo una microempresa
qué modalidad de
crédito?, ¿A qué tasa de
interés?
7. Cuenta con formatos Si Se usa la caja menor
de comprobante de cuando la unidad
egresos y de caja menor? productiva realiza pagos
de productos y el
comprobante de egresos
cuando se realizan
consignaciones
bancarias.
8. ¿Realiza la medición y Si Se realiza el respectivo
reconocimiento después comprobante para
del pago de un crédito? reconocer la notificación
346
del banco al momento del
pago.
9. ¿Qué tipo de interés Interés compuesto Ya que su contabilidad es
utiliza la unidad realizada de manera
productiva, interés organizada con su
compuesto o interés documento y cosas
simple? requeridas.
10. ¿La unidad Si Llevar una básica gestión
productiva sabe cuál es en la administración
la importancia de las económica en la unidad
matemáticas financieras? productiva, ya que esto
ayuda a cuantificar los
flujos de dinero, las tazas,
los plazos de tiempo, etc.
La encuesta aplica al señor Freddy Pérez Castro gerente general de la
empresa objeto de estudio con el fin de determinar la matemática financiera
de la empresa nos dice que:
La empresa si aplica las matemáticas financieras solo en algunos casos que

sean necesarias para conocer que se compra, que se vende y cuáles son
sus deudas, se aplican en la contabilidad, cuentas de bancos, medición de
los productos y en las ventas en el momento de realizar una venta que debe
de llevar el registro y el respaldo contable, no actualizamos las cuentas por
cobrar, ya que no se tienen presentes, los elementos que se utilizan son la
caja, cuentas con entidades financieras e inversión, no se realizan las tablas
de amortización, ya que no se tiene el capital suficiente para realizar las
siguientes acciones, la empresa no tiene créditos con entidades financieras
ya que, no se necesita créditos bancarios por ser una microempresa. Si se
cuenta con formatos porque se usa la caja menor cuando se realiza pagos de
productos y el comprobante de egresos cuando se realizan consignaciones
bancarias, si se realiza la medición con el respectivo comprobante para
reconocer la notificación del banco, el tipo de interés es compuesto porque la
contabilidad es realizada de manera organizada con su documento y la
unidad productiva si sabe la importancia para llevar una básica gestión en la
administración económica.
REGRESO.
347
ANEXO AG POLITICAS DE EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL EFECTIVO.
Empresa: Freddy Peluquería V.P

NIT: 85451155
Microempresas
Elaborado por:
POLÍTICAS CONTABLES
348
Las principales políticas contables detalladas a continuación fueron aplicadas
en la preparación de los estados financieros individuales bajo el Estándar
Internacional de Información Financiera para Microempresa, a menos que se
indique lo contrario.
a) Moneda extranjera
Las transacciones en moneda extranjera son trasladadas a pesos colombianos
usando la tasa de cambio prevaleciente en la fecha de la transacción. Activos y
pasivos monetarios en moneda extranjera son convertidos a la moneda
funcional empleando la tasa de cambio prevaleciente en la fecha de corte del
estado de situación financiera. Los ingresos y gastos incurridos en moneda
extranjera, así como los flujos de efectivo, se reconocen a la tasa de cambio
del día en el cual estas transacciones tienen lugar. Las ganancias o pérdidas
que resulten en el proceso de conversión de transacciones en moneda
extranjera son incluidas en el estado de resultados.
b) Instrumentos financieros
● Efectivo y equivalente de efectivo
El efectivo y los equivalentes de efectivo incluyen el disponible, los depósitos

en bancos y otras inversiones de corto plazo en mercados activos con
vencimientos de tres meses o menos.
Los equivalentes de efectivo se reconocen cuando se tienen inversiones

cuyo vencimiento sea inferior a tres (3) meses desde la fecha de adquisición,
de gran liquidez y de un riesgo poco significativo de cambio en su valor; se
valoran con el método del costo amortizado, que se aproxima a su valor
razonable por su corto tiempo de maduración y su bajo riesgo.
349
● Activos financieros
En su reconocimiento inicial los activos financieros se miden al valor

razonable; adicionando los costos de transacción para los activos financieros
clasificados en la categoría de costo amortizado, cuando estos son
materiales. Después del reconocimiento inicial, los activos financieros se
reconocen de acuerdo con su clasificación inicial al valor razonable o al
costo amortizado.

dependiendo del modelo de negocio establecido para gestionar los activos
financieros y, también, de las características de los flujos de efectivo
contractuales que corresponderán a este tipo de activos.
La Administración clasifica el activo financiero al costo amortizado con base

en el modelo de negocio definido para la transacción.
La Administración clasifica al costo amortizado un activo financiero cuando la

transacción procura obtener los flujos de efectivo contractuales y las
pagos del capital e intereses sobre el valor del capital pendiente. Los activos
financieros que no son clasificados a costo amortizado se clasifican a valor
razonable con cambios en resultados, cuyos cambios posteriores en la
medición del valor razonable se reconocen en el estado de resultados como
ingreso o costo financiero según corresponda.

dependiendo del modelo de negocio para gestionar los activos financieros y
de las características de los flujos de efectivo contractuales del activo
financiero; cuando el activo financiero se mantiene dentro de un modelo de
negocio cuyo objetivo es obtener los flujos de efectivo contractuales y las
350
pagos del capital e intereses sobre el valor del capital pendiente, se clasifica
al costo amortizado.
Una inversión en un instrumento de capital de otra entidad, que no sea

mantenida para negociar, se clasifica al valor razonable con cambios en el
patrimonio.
Los cambios posteriores en la medición del valor razonable se presentan en

el patrimonio dentro de otro resultado integral. Sin embargo, en
circunstancias concretas cuando no es posible obtener información
suficiente para determinar el valor razonable, el costo es la mejor estimación
de dicho valor. Los dividendos procedentes de esa inversión se reconocen
en el resultado del período, cuando se establece el derecho a recibir el pago
del dividendo.
● Cuentas por cobrar
Las cuentas por cobrar son activos financieros no derivados, con pagos fijos
o determinables que no cotizan en un mercado activo y se clasifican al costo
amortizado, dado que se mantienen dentro de un modelo de negocio cuyo
objetivo es obtener los flujos de caja contractuales. Las condiciones
contractuales de las cuentas por cobrar dan lugar, en fechas específicas, a
flujos de efectivo que son únicamente pagos de capital e intereses sobre el
valor del capital pendiente.
En el caso de que un instrumento de cuentas por cobrar no se pueda
recuperar en su totalidad, se realizará el correspondiente reconocimiento del
deterioro del mismo.
● Baja en cuentas
Un activo financiero, o una parte de este, es dado de baja en cuenta cuando:
351
a) Expiran los derechos contractuales que la Entidad mantiene sobre los
flujos de efectivo del activo y se transfieran los derechos contractuales
sobre los flujos de efectivo del activo, o se retienen, pero se asume la
obligación contractual de pagarlos a un tercero; o
b) Cuando no se retiene el control del mismo, independientemente que se

transfieran o no sustancialmente todos los riesgos y beneficios inherentes
a su propiedad.
Respecto del efectivo, los equivalentes de efectivo y el efectivo restringido,

cualquiera de ellos se da de baja cuando no se dispone de los saldos en
cuentas corrientes o de ahorros, cuando expiran los derechos sobre los
equivalentes de efectivo o cuando dicho activo financiero es transferido.
Una cuenta por cobrar se da de baja, o bien por su cancelación total, o

porque fue castigada; en este último caso, habiéndose previamente
considerado de difícil cobro y haber sido debidamente estimado y reconocido
su deterioro.
● Pasivos financieros
Un pasivo financiero es cualquier obligación contractual para entregar

efectivo u otro activo financiero a otra entidad o persona, o para intercambiar
activos financieros o pasivos financieros en condiciones que sean
potencialmente desfavorables para la Entidad, o un contrato que será o
podrá ser liquidado utilizando instrumentos de patrimonio propios de la
entidad.
352
Los instrumentos financieros se identifican y clasifican como instrumentos de
patrimonio o pasivos en el reconocimiento inicial. Los pasivos financieros se
miden inicialmente al valor razonable; para los pasivos financieros al costo
amortizado, los costos iniciales directamente atribuibles a la obtención del
pasivo financiero son asignados al valor del pasivo en caso de ser
materiales. Después del reconocimiento inicial, los pasivos financieros se
reconocen al costo amortizado utilizando el método del interés efectivo.
Los pagos de dividendos sobre instrumentos financieros que se han

reconocido como pasivos financieros, se identifican como gastos; la
ganancia o pérdida relacionada con los cambios en el importe en libros de
un pasivo financiero se reconoce como ingresos o gastos en el resultado del
ejercicio.
Los pasivos financieros solo se dan de baja del balance cuando se han
extinguido las obligaciones que generan, cuando se liquidan o cuando se
readquieren (bien sea con la intención de cancelarlos, bien con la intención
de recolocarlos de nuevo).
● Capital social
La emisión de instrumentos de patrimonio se reconoce como un incremento

en el capital social, por el valor razonable de los bienes o los recursos
recibidos en la emisión.
Los costos de transacción se tratan contablemente como una deducción del

patrimonio, por un valor neto de cualquier beneficio fiscal relacionado, en la
medida que sean costos incrementales atribuibles a la transacción de
patrimonio, tales como los costos de registro y otras tasas cobradas por los
reguladores o supervisores, los importes pagados a los asesores legales,
contables y otros asesores profesionales, los costos de impresión y los de
timbre relacionados con el mismo.
353
Cuando se readquieren instrumentos de patrimonio propios, la
contraprestación pagada y los costos relacionados se deducen del
patrimonio. No se reconoce ninguna pérdida o ganancia en el resultado del
ejercicio derivada de la compra, venta, emisión o amortización de los
instrumentos de patrimonio propios. Estas acciones propias son adquiridas y
poseídas por la Entidad o por otros miembros del grupo consolidado.
Las distribuciones de dividendos a los tenedores de un instrumento de

patrimonio son cargados directamente contra el patrimonio, por una cuantía
equivalente al valor razonable de los bienes a distribuir, neta de cualquier
beneficio fiscal relacionado.
REGRESO.
ANEXO AH ENTREVISTA PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO.

FASE: EJECUCIÓN
GUÍA: # 14 PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO.
354
Instrumento aplicado a: Gerente de la empresa Freddy Peluquería V.P.
1. ¿Qué posee la Maquinaria, equipo de La propiedad, planta y equipo
empresa en cuanto a cómputo, muebles hace parte de los activos
propiedad planta y enseres, inmuebles. tangibles, los cuales se esperan
equipo,
utilizar por más de un periodo
menciónelas? ,
contable, cuyo uso genera
beneficios económicos por el
término de su vida útil.
2. ¿La empresa SI La empresa Freddy Peluquería

actualmente cuenta V.P cuenta con políticas de
con políticas de propiedad planta y equipo.
Propiedad Planta y
Equipo y/o de
depreciación?
3. ¿Realizan algún SI La empresa Freddy Peluquería
cálculo de V.P si realiza el cálculo de
depreciación o llevan depreciación de los activos de la
control de la pérdida empresa.
de valor de PPYE?
4. ¿Cuenta con NO La empresa Freddy Peluquería
propiedades de V.P no cuenta con propiedades
inversión? de inversión.
5. ¿Sabe usted que son SI Son propiedades que un

las propiedades de arrendatario mantiene para
inversión? obtener rentas y no para el uso
en la producción o suministro de
bienes o servicios.
6. ¿Tiene Activos No SI La empresa posee maquinaria

Corrientes relacionada con el tema de
Mantenidos para la belleza como maquinas de
Venta (ANCMPV)? secado y lavado, posee
inmobiliaria y una casa donde se
realiza la actividad de la
355
empresa.
7. ¿Sabe en qué SI El proceso comienza por el costo
consiste la medición de adquisición, distribuyéndolo
y reconocimiento de entre sus principales
propiedad planta y componentes de acuerdo a la
equipo? vida útil, una vez se hace el
reconocimiento inicial, se
procede a medir el elemento de
propiedad, planta y equipo al
costo de adquisición menos la
depreciación acumulada
8. ¿Conoce usted cual SI El arrendador es quien ofrece el

es la diferencia entre lugar y el arrendatario es el
arrendatario y inquilino, quien paga el arriendo
arrendador? al arrendador.
9. ¿Qué es un activo? Los activos son los La definición de activos es muy

bienes, propiedades y común, pues en cada empresa
herramientas de una está presente, no es la excepción
persona que puede para Freddy Peluquería V.P
generar un ingreso, quien intenta incrementar sus
para obtener mejores activos.
beneficios en un
futuro.
10. ¿Qué es un pasivo? El pasivo son los que Como se mencionó

no generan ingresos a anteriormente los pasivos son
diferencia de los deudas, obligaciones de pago,
activos. deudas adquiridas, impuestos,
compras y gastos que hace la
empresa.
Después de realizar la entrevista al señor Freddy Pérez, se pudo concluir que

en la empresa están claros los conceptos de activos, pasivos, arrendatario,
356
arrendador, propiedades de inversión, etc.
Además, identifica bien las diferencias que hay entre estos y como son
aplicadas a la empresa, adicionalmente se pudo definir la propiedad, planta y
equipo que posee la empresa Freddy Peluquería V.P.
Los resultados de la entrevista realizada son satisfactorios, debido a que la
empresa realiza la depreciación de los activos que posee, y además cuanta
con políticas de propiedad planta y equipo, que son importantes para poder
tener un correcto desarrollo de este proceso en la empresa objeto de estudio.
REGRESO.
ANEXO AI POLÍTICAS PROPIEDAD, PLANTA Y EQUIPO.
Empresa: Freddy Peluquería V.P

NIT: 85451155
Microempresas
357
Elaborado por:
Propiedad, planta y equipo.
 Reconocimiento y medición
Las propiedades, planta y equipo son valoradas al costo menos depreciación

El costo incluye precio de compra, importaciones, impuestos no

recuperables, costos de instalación, montaje y otros, menos los descuentos
por pronto pago, rebajas o cualquier otro concepto por el cual se disminuya
el costo de adquisición.
Las diferencias entre el precio de venta y su costo neto ajustado se llevan a
resultados.
Las reparaciones y el mantenimiento de estos activos se cargan a

resultados, en tanto que las mejoras y adiciones se agregan al costo de los
mismos, siempre que mejoren el rendimiento o extiendan la vida útil del
activo.
Cuando un elemento de propiedades, planta y equipo es adquirido por

medio de un intercambio total o parcial con otro elemento de propiedades,
planta y equipo o a cambio de otro activo cualquiera, el activo recibido se
mide al valor razonable. Si no es posible medir el valor razonable del activo
adquirido, se medirá por el importe en libros del activo entregado.
358
Cuando un elemento de propiedades, planta y equipo es recibido de un
tercero (ejemplo, una donación) la medición inicial se hace al valor razonable
del bien recibido, simultáneamente reconociendo un ingreso por el valor
razonable del activo recibido, o un pasivo, de acuerdo con los requerimientos
de la sección 24 del anexo 2 del Decreto 2420 de 2015.
La utilidad o pérdida por el retiro y/o baja de un elemento de propiedades,

planta y equipo es determinada por la diferencia entre los ingresos netos por
venta, si los hay, y el valor en libros del elemento. La utilidad o pérdida es
incluida en el resultado del período.
 Depreciación
La depreciación de las propiedades, planta y equipo se inicia a partir del

período en que el activo está disponible para su uso. La base de la
depreciación es el costo menos el valor residual que técnicamente hubiera
sido asignado.
El valor residual de un elemento de las propiedades, planta y equipo será
siempre cero ($0) en los casos en que la Administración evidencie su
intención de usar dicho elemento hasta agotar en su totalidad los beneficios
económicos que el mismo provee; sin embargo, cuando hay acuerdos
formales con terceros por un valor previamente establecido o pactado para
entregar el activo antes del consumo de los beneficios económicos que del
mismo se derivan, dicho valor se tratará como valor residual.
Las vidas útiles se asignarán de acuerdo con el período por el cual la entidad
espere beneficiarse de cada uno de los activos. Una vez estimada la vida
útil, se debe tasar también el valor residual a menos que se cumpla la
condición planteada en el párrafo anterior.
359
360
Las vidas útiles que se van a tener en cuenta son las enunciadas en materia
fiscal según el artículo 137 del estatuto tributario.
Para efectos de cada cierre contable, la Entidad analiza si existen indicios,

tanto externos como internos, de que un activo material pueda estar
deteriorado.
Si existen evidencias de deterioro, la Entidad analiza si efectivamente existe
tal deterioro, comparando el valor neto en libros del activo con su valor
recuperable (como el mayor entre su valor razonable menos los costos de
disposición y su valor en uso).
361
Cuando el valor en libros exceda al valor recuperable, se ajusta el valor en
libros hasta su valor recuperable, modificando los cargos futuros en
concepto de amortización, de acuerdo con su nueva vida útil remanente.
De forma similar, cuando existen indicios de que se ha recuperado el valor

de un elemento de propiedades, planta y equipo, la Entidad estima el valor
recuperable del activo y lo reconoce en la cuenta de resultados, registrando
la reversión de la pérdida por deterioro contabilizada en períodos anteriores,
y ajustan en consecuencia los cargos futuros en concepto de su
amortización.
En ningún caso la reversión de la pérdida por deterioro de un activo puede

suponer el incremento de su valor en libros, por encima de aquel que tendría
si no se hubieran reconocido pérdidas por deterioro en ejercicios anteriores.
Un elemento de propiedades, planta y equipo no se clasificará como

mantenido para la venta. En lugar de lo anterior, si un activo deja de ser
utilizado, se evaluará su deterioro de valor. Tampoco cesará la depreciación
por el hecho de que el activo esté cesante o esté listo para uso, pero no se
hayan iniciado actividades de producción relacionadas con él. Situaciones
como estas también se considerarán indicios de deterioro de valor.
e) Activos intangibles
Los activos intangibles son medidos al costo, menos la amortización

Los activos intangibles con vida definida se amortizan en su vida económica

estimada, la cual no superará 10 años, a menos que se derive una vida útil
superior de un documento o Norma Legal, y solo son sometidos a pruebas de
indicios de deterioro cuando existe un evento que así lo indique necesario.
362
La amortización se incluye como parte de los gastos operativos netos, en las
cuentas de resultados.
No se considerará ningún activo intangible como de vida útil indefinida.
 Amortización
El valor sujeto a amortización está representado por el costo histórico del

activo o el valor que lo sustituya, menos su valor residual. La amortización
de un activo intangible comienza cuando el activo está disponible para ser
usado.
El método de amortización usado es el lineal y el cargo por amortización de

cada período es reconocido como parte del estado de resultados. Para
reconocer la pérdida por deterioro, el valor en libros de los intangibles es
reducido a través del uso de una cuenta de deterioro y la pérdida es
reconocida en resultados.
REGRESO.
ANEXO AJ INSTRUMENTO DIAGNOSTICO CONTRATO DE TRABAJO.
363
FASE: EJECUCIÓN
GUÍA: 15. RECONOCIMIENTO DE PASIVOS Y GASTOS.
INSTRUMENTO DIAGNOSTICO CONTRATO DE TRABAJO

Instrumento aplicado a: Freddy Pérez Castro, Gerente
1. ¿Usted sabe que es Si Es una pauta entre
un contrato de trabajo? empleador y el
empleado en el cual se
establece horarios,
salarios,
responsabilidades, entre
otras.
2. ¿Sabe para qué sirve Si Es el documento que
un contrato de trabajo? permite al empleado
poder participar en las
distintas políticas de la
empresa
3. ¿Qué tipos de Indefinido. Contrato de prestación
contrato manejan en la de servicios, contrato
empresa? indefinido y el contrato
de trabajo a término fijo.
4. ¿Sabe para que se Si Brinda seguridad a la
manejan estos tipos de compañía de contar
contrato según la siempre con un
respuesta anterior? empleado
5. ¿Cómo contrata a su Por medio de una Se genera una
personal? entrevista. entrevista para saber si
cumple con los aspectos
requeridos.
6. ¿En que beneficia a Aclara las obligaciones En que deja constancia
la empresa el contrato? y deja constancia. de los derechos y
obligaciones que surgen
del mismo, como
364
también de las
condiciones y clausulas
especiales que las
partes quisieran pactar.
7. ¿Cuáles serían las Se acaba el plazo. Porque se terminó el
principales causas por plazo fijo acordado, por
las que cortara un terminación de la obra o
contrato con un labor para la que se
empleado? contrató, por mutuo
consentimiento entre las
partes.
8. ¿Número de 5 Cuenta con 5
trabajadores con los trabajadores.
que cuenta la empresa?
9. ¿Qué proceso de Periodo de prueba de 3 Si es un empleado
prueba afronta el meses. nuevo, debe pasar un
personal’ recién periodo de 3 meses de
ingresado prueba después de
pasar los 3 meses
renovaciones se va a
termino fijo por 1 año.
10. ¿Cada cuanto se Cada año. Cada año si es a
renueva un contrato en término fijo.
la empresa?
La encuesta aplica al señor Freddy Pérez Castro gerente general de la
empresa objeto de estudio con el fin de determinar el contrato de trabajo nos
dice que:
La empresa si sabe para qué es el contrato de trabajo, ya que es una pauta

entre empleador y el empleado en el cual se establece horarios, salarios y
responsabilidades, el contrato sirve para permitirle al empleado poder
participar en las distintas políticas de la empresa, en la empresa se utilizan
tres tipos de contratos que son: contrato de prestación de servicios, contrato
indefinido y el contrato de trabajo a término fijo, estos contratos se manejan
para brindar seguridad a la compañía de contar siempre con un empleado, la
empresa contrata a su personal que se hace a base de una entrevista para
saber si cumple con los aspectos requeridos. La empresa se beneficia en el
contrato ya que, deja constancia de los derechos y obligaciones que surgen
365
del mismo, como también de las condiciones y clausulas especiales que las
partes quisieran pactar, las causas por las que se terminaría el contrato con
un empleado serian porque se terminó el plazo fijo acordado, por terminación
de la obra o labor para la que se contrató, por mutuo consentimiento entre las
partes, la empresa cuenta con 5 trabajadores, el proceso que se haría con un
personal nuevo es que debe pasar un periodo de 3 meses de prueba
después de pasar los 3 meses renovaciones se va a término fijo por 1 año,
en la empresa se renueva el contrato cada un año cuando es a término fijo.
REGRESO.
ANEXO AK CONTRATO DE TRABAJO A TERMINO INDEFINIDO.
CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TERMINO INDEFINIDO
366
Nombre del empleador Freddy Pérez, domicilio del empleador carrera 100 45-23, nombre
del trabajador ................., dirección del trabajador ................., lugar, fecha de nacimiento y
nacionalidad ........., oficio que desempeñará el trabajador .........., salario ............, pagadero
por ........, fecha de iniciación de labores ........., lugar donde se desempeñarán las
labores ................, ciudad donde ha sido contratado el trabajador ..................................
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas identificados como

aparece al pie de sus correspondientes firmas se ha celebrado el presente contrato
individual de trabajo, regido además por las siguientes cláusulas: Primera. El empleador
contrata los servicios personales del trabajador y este se obliga: a) A poner al servicio del
empleador toda su capacidad normal de trabajo, en forma exclusiva en el desempeño de
las funciones propias del oficio mencionado y las labores anexas y complementarias del
mismo, de conformidad con las órdenes e instrucciones que le imparta el empleador o sus
representantes, y b) A no prestar directa ni indirectamente servicios laborales a otros
empleadores, ni a trabajar por cuenta propia en el mismo oficio, durante la vigencia de este
contrato. Segunda. El empleador pagará al trabajador por la prestación de sus servicios el
salario indicado, pagadero en las oportunidades ya señaladas. Dentro de este pago se
encuentra incluida la remuneración de los descansos dominicales y festivos de que tratan
los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo del Trabajo. Se aclara y se conviene
que en los casos en los que el trabajador devengue comisiones o cualquier otra modalidad
de salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye remuneración ordinaria y el
17.5% restante está designado a remunerar el descanso en los días dominicales y festivos
que tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo de Trabajo. Tercera. Todo
trabajo suplementario o en horas extras y todo trabajo en día domingo o festivo en los que
legalmente debe concederse el descanso, se remunerará conforme a la Ley, así como los
correspondientes recargos nocturnos. Para el reconocimiento y pago del trabajo
suplementario, dominical o festivo el empleador o sus representantes deben autorizarlo
previamente por escrito. Cuando la necesidad de este trabajo se presente de manera
imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y darse cuenta de él por escrito, a la mayor
brevedad, al empleador o sus representantes. El empleador, en consecuencia, no
reconocerá ningún trabajo suplementario o en días de descanso legalmente obligatorio que
no haya sido autorizado previamente o avisado inmediatamente, como queda dicho.
Cuarta. El trabajador se obliga a laborar la jornada ordinaria en los turnos y dentro de las
horas señaladas por el empleador, pudiendo hacer éste ajustes o cambios de horario
cuando lo estime conveniente. Por el acuerdo expreso o tácito de las partes, podrán
repartirse las horas jornada ordinaria de la forma prevista en el artículo 164 del Código
Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 23 de la Ley 50 de 1990, teniendo en
cuenta que los tiempos de descanso entre las secciones de la jornada no se computan
dentro de la misma, según el artículo 167 ibídem. Quinta. Los primeros dos meses del
presente contrato se consideran como período de prueba y, por consiguiente, cualquiera
de las partes podrá dar por terminado el contrato unilateralmente, en cualquier momento
de dicho periodo. Vencido éste, la duración del contrato será indefinida, mientras subsistan
las causas que le dieron origen y la materia del trabajo; no obstante, el trabajador podrá
dar por terminado este contrato mediante aviso escrito al empleador con antelación no
inferior a treinta días. En caso de no dar el trabajador el aviso, o darlo tardíamente, deberá
al empleador una indemnización equivalente a ........... Sexta. Son justas causas para dar
por terminado unilateralmente este contrato por cualquiera de las partes, las enumeradas
en los artículos 62 y 63 del Código Sustantivo del Trabajo; y, además, por parte del
367
empleado, las faltas que para el efecto se califiquen como graves en el espacio reservado
para las cláusulas adicionales en el presente contrato. Séptima. Las invenciones o
descubrimientos realizados por el trabajador contratado para investigar pertenecen al
empleador, de conformidad con el artículo 539 del Código de Comercio, así como el
artículo 20 y concordantes de la ley 23 de 1982 sobre derechos de autor. En cualquier otro
caso el invento pertenece al trabajador, salvo cuando éste no haya sido contratado para
investigar y realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados en razón
de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador, tendrá derecho a una
compensación que se fijará dé acuerdo con el monto del salario, la importancia del invento
o descubrimiento, el beneficio que reporte al empleador u otros factores similares. Octava.
Las partes podrán convenir que el trabajo se preste en lugar distinto al inicialmente
contratado, siempre que tales traslados no desmejoren las condiciones laborales o de
remuneración del trabajador, o impliquen perjuicios para él. Los gastos que se originen con
el traslado serán cubiertos por el empleador de conformidad con el numeral 8º del artículo
57 del Código Sustantivo del Trabajo. El trabajador se obliga a aceptar los cambios de
oficio que decida el empleador dentro de su poder subordinante, siempre que se respeten
las condiciones laborales del trabajador y no se le causen perjuicios. Todo ello sin que se
afecte el honor, la dignidad y los derechos mínimos del trabajador, de conformidad con el
artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1º de la Ley 50 de
1990. Novena. Este contrato ha sido redactado estrictamente de acuerdo con la ley y la
jurisprudencia y será interpretado de buena fe y en concordancia con el Código Sustantivo
del Trabajo cuyo objeto, definido en su artículo 1º, es lograr la justicia en las relaciones
entre empleadores y trabajadores dentro de un espíritu de coordinación económica y
equilibrio social. Décima. El presente contrato reemplaza en su integridad y deja sin efecto
alguno cualquiera otro contrato verbal o escrito celebrado por las partes con anterioridad.
Las modificaciones que se acuerden al presente contrato se anotarán a continuación de su
texto.
Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo tenor y valor, ante testigos
en la ciudad y fecha que se indican a continuación:
EMPLEADOR TRABAJADOR TESTIGO
............................................... ................................................ .......................................
C.C. No. ................ de ........... C.C. No. ................. de ............ C.C. No. .................
de .........
En ........................... a los ......... días del mes de ...................... de .........
REGRESO.
368
ANEXO AL INSTRUMENTO RECOLECCIÓN PASIVOS Y GASTOS.
FASE: EJECUCIÓN
GUÍA: GUÍA 15 – PASIVOS Y GASTOS
Instrumento aplicado a: Freddy Pérez Castro.
1. ¿Cuáles son los activos y La empresa no cuenta Es decir, no se tiene alguna
corrientes de la empresa? con activos corrientes, relación con deudores, pero
pero si con activos no si se tiene en cuenta el
corrientes material de trabajo, oficina,
etc.
2. ¿Cuáles son los pasivos con La empresa no tiene Esto nos demuestra que sus
los que debes cumplir por deudas actualmente activos van dirigidos
medio de los activos? directamente a cubrir
utilidades
3. ¿Cuánto te cuesta la Al momento de prestar el Es decir, al momento de

producción de tu producto o servicio, los costos se cubrir esta producción se
servicio? dirigen al pago de hace pagando el servicio
estilista o peluquero prestado por el empleado
4. ¿Cuál es el margen de Precio de Venta= $10.000 Se tiene una ganancia de

beneficio de la empresa? $4.100 pesos por cada
Coste de Producción=
servicio prestado
$5.900
Margen de Beneficio=
$4.100
5. ¿Qué porcentaje de beneficio Margen Bruto (%) = Esto nos revela una
tiene? ($4.100/$10.000) rentabilidad positiva del 41%
*100=41%
6. ¿Cuánto es el gasto en Mensualmente no pasa Esto demuestra que al ser

estructura (Administración, de $50.000 una microempresa no
promoción, oficina)? necesita de muchos recursos
para cubrir estos costos
7. Existe dinero que le deban a No, no realizamos No aplica

la empresa (Importes por prestamos
cobrar)
8. ¿Se han cumplido los Si, actualmente sigue Durante los últimos años se
objetivos en Freddy Peluquería demostrando ha buscado mantener la
369
V.P? rentabilidad rentabilidad de la peluquería
y así ha sido
9. ¿Conoce la rentabilidad Numéricamente no, Representa información

económica de la empresa? sabemos que es positiva sobre la rentabilidad
porque obtenemos mas económica pero no de
ganancias para cubrir los manera numérica
pasivos
10. ¿Qué porcentaje de Tampoco se tiene en No aplica

rentabilidad tiene? cuenta
Actualmente Freddy Peluquería V.P tras cada una de las respuestas
anteriores, sigue demostrando aplicar a una microempresa, no solo por el
número de sus trabajadores o por sus ingresos, si no por sus movimientos
financieros y sus bienes, sus principales activos no van dirigidos
directamente a los pasivos, las deudas no son muy altas o son existentes,
además de esto, demuestra ser una empresa rentable teniendo beneficios
del 41%, con esto podemos deducir que podrá mantenerse durante más
tiempo en el mercado de salones de belleza y peluquerías.
REGRESO.
370
ANEXO AM INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN COMPRAS Y VENTAS EN
ACTIVIDADES ORDINARIAS.
FASE: EJECUCIÓN
GUÍA: GUÍA 16 – COMPRAS Y VENTAS EN ACTIVIDADES ORDINARIAS
Instrumento aplicado a: Freddy Pérez Castro.
1. ¿Cuáles son los La NIIF 15 mejora la El reconocimiento y medición de
criterios de medición y metodología existente los ingresos de una
reconocimiento de para el reconocimiento organización son fundamentales
ingresos? de los elementos. En los para la determinación de los
casos donde el ingreso resultados de la compañía. En
tenga lugar en una este sentido, la NIIF 15 mejora
transacción de corta la metodología existente para el
duración, este debe reconocimiento de dicho
reconocerse donde se elemento. En los casos donde
deberá: el ingreso tenga lugar en una
transacción de corta duración,
1. Determinar el precio
este debe reconocerse
de la transacción de
totalmente al momento en que
ingreso.
se termine de cumplir la
2. Asignar el precio de obligación. En los casos en los
la transacción a cada cuales las transacciones de
obligación de ingreso se lleven a cabo en
desempeño. varias etapas, la entidad debe
seguir el procedimiento
establecido en la NIIF 15 para la
medición de la transacción, a
saber:
1. Determinar el precio de la
transacción de ingreso.
2. Asignar el precio de la
transacción a cada obligación
de desempeño.
2. ¿Los ingresos se Cuando ha surgido un Se reconoce un ingreso de

reconocen de acuerdo incremento en los resultados cuando ha surgido
con el marco técnico beneficios económicos un incremento en los beneficios
371
contable colombiano futuros. económicos futuros, relacionado
(NIIF)? con un incremento en los
activos o un decremento en los
pasivos. El importe del ingreso
puede medirse con fiabilidad.
3. ¿Identifican los Si, la empresa Freddy El cliente puede beneficiarse del
componentes Peluquería V.P bien o servicio individual por sí
relacionados al identifica los mismo, utilizar el bien o servicio
reconocimiento de componentes como en combinación con otros
ingresos contemplados cliente, contrato entre recursos. El bien o servicio no
en la NIIF 15 (cliente, otros. depende en gran medida de, no
contrato, obligación de está muy interrelacionado con,
desempeño etc.)? o no modifica o personaliza
sustancialmente otros bienes o
servicios comprometidos en el
contrato. La entidad puede
venderlos separadamente la
entidad no proporciona el
servicio de integrarlos no
modifica sustancialmente o
personaliza otros bienes o
servicios no hay dependencia
significativa con otros bienes o
servicios. Un contrato Puede
ser oral, escrito o por práctica
habitual un contrato no existe si
las partes pueden
unilateralmente terminar un
contrato no ejecutado sin
compensar a el otro parte
aprobado por las partes, que se
comprometen a cumplir sus
respectivas obligaciones se
pueden identificar los derechos
de cada parte se pueden
identificar las condiciones de
pago tiene sustancia comercial
es probable que la entidad
recaude la contraprestación a la
que tendrá derecho (la mayor
parte). En NIIF 15 se incluye
específicamente referencia a los
contratos orales o implícitos, por
lo que a efectos prácticos puede
372
producirse una anticipación en
el devengo de los mismos. Bajo
NIIF 15 hay que prestar
atención a las cláusulas de
terminación de contratos.
Generalmente con IAS 18 los
ingresos de contratos no
contemplaban este tema. En la
NIIF 15 hay más requerimientos
en la combinación de contratos;
por ejemplo, no permite dicha
combinación si los contratos no
son con el mismo cliente.
4. ¿La unidad productiva Si, la empresa Freddy La empresa además de
tiene reconocidos Peluquería V.P realiza reconocer sus inventarios, sabe
inventarios? reconocimiento de que son los materiales o
inventarios. insumos esenciales que pasan
por un proceso de manufactura,
producción o construcción para
ser convertidos en un producto
en proceso o terminado. Llevar
un minucioso inventario de
materias primas te permitirá
abastecer al siguiente eslabón
de la cadena.
5. ¿Qué criterios tienen La empresa medirá al Los inventarios se medirán al
en cuenta para reconocer costo o al valor neto costo o al valor neto realizable,
los inventarios? realizable, según cuál según cuál sea menor, teniendo
sea menor. en cuenta que el costo de los
inventarios comprenderá todos
los costos derivados de su
adquisición y transformación,
así como otros costos en los
que se haya incurrido para
darles su condición y ubicación
actuales.
6. ¿Cómo se controla los La empresa en el Para llevar el control de

inventarios? control de inventarios inventarios de manera
reconoce las demandas adecuada es necesario conocer
de la producción y cuáles son las demandas de la
define la cantidad de producción o de los clientes, y
insumos y mercancías definir qué cantidad de insumos
373
que debe haber o mercancías se deben tener
disponibles. disponibles para no detener
operaciones, la empresa utiliza
el método EOQ.
7. ¿Cuál sistema de La empresa utiliza el El sistema de inventarios tiene
inventarios y/o método de método EOQ, debido a como objetivo el control de los
valuación utilizan? que es un método mismos, mientras que el
sencillo y eficaz. método de valuación de
inventarios tiene como objetivo
el determinar el costo de venta
y el de valorar o valuar el
inventario final, por esta razón
el método de inventarios que
utiliza la empresa es el de EOQ.
8. ¿Qué es la Es el mecanismo La depreciación es el
depreciación y por qué se mediante el cual se mecanismo mediante el cual se
trata como un gasto? reconoce el desgaste reconoce el desgaste que sufre
que sufre un bien por el un bien por el uso que se haga
uso que se haga de él. de él. Cuando un activo es
utilizado para generar ingresos,
este sufre un desgaste normal
durante su vida útil que el final
lo lleva hacer inutilizable. El
ingreso generado por el activo
usado, se le debe incorporar el
gasto correspondiente desgaste
que ese activo ha sufrido para
poder generar el ingreso,
puesto que como según señala
un elemental principio
económico, no puede haber
ingreso sin haber incurrido en
un gasto, y el desgaste de un
activo por su uso, es uno de los
gastos que al final permiten
generar un determinado
ingreso.
9. ¿Cómo contabiliza la la depreciación se la depreciación se contabiliza
depreciación? contabiliza mediante un mediante un cargo a los gastos
cargo a los gastos de de operación de la empresa,
operación de la gastos de venta o
empresa. administración, según
corresponda, con un abono a
374
una cuenta complementaria de
activo denominada depreciación
acumulada. Ésta se abrirá para
cada uno de los activos fijos.
¿Cuándo se registra la Lo ideal es hacerlo Lo ideal es hacerlo desde que

depreciación? desde que inician sus inician sus operaciones dentro
operaciones dentro de de la empresa. Aunque si no lo
la empresa. has hecho hasta el momento,
puedes empezar a hacerlo para
el siguiente período fiscal.
Después de eso, con cada
nuevo período, deberás hacer
un nuevo registro.
En la anterior entrevista aplicada al gerente de la empresa objeto de estudio
donde el tema de interés son la compras y ventas en actividades ordinarias,
se pudo identificar que la empresa Freddy Peluquería V.P conoce e identifica
los criterios de reconocimiento y medición, además tiene claro los conceptos
de cliente, contrato y obligación de desempeño.
También se observa que la empresa de la unidad productiva cuenta con el
reconocimiento de inventarios y además conoce en que consiste, aclara que
los inventarios son materiales o insumos esenciales que pasan por una serie
de procesos y comprende que el llevar un correcto manejo del inventario le
permitirá continuar el proceso de manera óptima, en el control de inventarios
la empresa reconoce como un proceso necesario reconocer las demandas
de los clientes y a partir de eso definir la cantidad de insumos o mercancías
de tener disponibles, además la empresa utiliza el método de inventarios
EOQ ya que lo considera y método sencillo y eficaz.
Por último, podemos decir que la empresa conoce muy bien el significado y
el proceso de depreciación.
REGRESO.
375
376

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DISEÑO DE PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA

EMPRESA FREDDY PELUQUERÍA V.P. UBICADA EN EL BARRIO

NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES

DYLAN NICOLAS MUÑOZ RODRIGUEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

NOMBRE Y APELLIDO DE LOS APRENDICES

DYLAN NICOLAS MUÑOZ RODRIGUEZ

Proyecto formativo para optar el título de Tecnólogo en Gestión empresarial

Instructor para el Proyecto Formativo

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

-Dedico este proyecto principalmente al SENA por esta oportunidad de adquirir

-Dedico el trabajo a los cuatro integrantes de mi familia por el apoyo incondicional

- Agradezco a mis instructores por brindarme sus conocimientos en el ámbito

-Agradezco a mis cuatro compañeras de mi grupo de GAES por su buen trabajo

- Principalmente agradezco a mis instructores ya que fueron de gran ayuda para

-Agradezco a mi familia por su apoyo e incondicionalidad en el transcurso de este

1 CARACTERIZACIÓN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA 20

3.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 22

3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 23

4.1 OBJETIVO GENERAL 24

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 24

6.1 MARCO TEÓRICO 26

6.2 MARCO CONCEPTUAL 26

6.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRAFICO 27

6.4 MARCO TEMPORAL 28

6.5 MARCO LEGAL 28

7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 29

7.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 29

7.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 30

7.6 DISEÑO MUESTRAL 31

8 ANÁLISIS DE TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y TENDENCIAS 37

8.1 ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIÓN 37

8.2 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 52

9.1 INFORME DEL ANÁLISIS EXTERNO 59

9.3 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR PRODUCTIVO 70

9.4 SISTEMA ABIERTO 72

9.5 PROCESO ADMINISTRATIVO 74

9.6 PLATAFORMA ESTRATÉGICA 78

9.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 80

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 84

10.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 84

10.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS 84

11 GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 102

11.1 DIAGNÓSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 102

11.2 PLAN DE MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL 103

11.3 PROTOCOLO DE MANEJO DE CONFLICTOS Y PLAN DE INCENTIVOS 107

11.4 TABLA DE INDICADORES DE TALENTO HUMANO 110

12 GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 110

12.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 110

12.2 MATRIZ DE PELIGROS 111

12.3 SG-SST 119

12.4 COPASST 121

12.5 INDICADORES DE SALUD OCUPACIONAL 121

13 GESTIÓN DE MERCADOS 123

13.1 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 123

13.2 ANALISIS DE LA OFERTA 124

13.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA (CONSUMIDOR) 125

13.4 TIPOS DE MERCADO 134

13.5 ANÁLISIS SITUACIONAL 136