Mapa Estrategico CMI Caso Aplicacion ABCPLAS

MAPA ESTRATEGICO Y CUADRO INTEGRADO DE MANDO
CASO DE APLICACIÓN
Tomado de López, FJ. (2011). Indicadores de Gestión. Icontec. Bogotá.
EL MAPA ESTRATEGICO
Es un diagrama en el que se describen los objetivos o variables pretendidas por la

organización, partiendo de la perspectiva financiera y donde se identifican las variables
por controlar en las perspectivas de cliente, procesos y formación y crecimiento, con las
relaciones de causalidad, y que facilitan evaluar la interdependencia y encontrar que
variables son realmente estratégicas para la organización y que, por tanto, deben
incluirse en el CMI y cuales se mantienen como controles en los procesos.
A continuación, se presenta un caso de aplicación del mapa estratégico y del cuadro de

mando integral que se diseña a partir de este.
CASO ABCPLAS S.A.S
ABCPLAS S.A.S. es una empresa que fabrica piezas en plástico para la industria de la
construcción para acabado interiores, donde tiene el mayor porcentaje de sus ventas.
La empresa con la misma tecnológica fabrica productos para muebles de oficina donde
tiene una participación menor.
Los costos internacionales de los materiales para termoplásticos rígidos aumentan cada
año, lo que combinado con las dificultades comerciales y los elevados niveles de
inventario causan deterioro de los márgenes de rentabilidad.
La tecnología usada por la empresa para la fabricación es adecuada, sin embargo, se

presentan sobrecostos por ineficiencia ocasionadas por el producto no conforme y el
reproceso que estos ocasionan.
Las fluctuaciones del mercado de la construcción y los problemas de costos han

causado problemas financieros a la empresa, lo cual la han llevado a replantear su
direccionamiento estratégico como se presenta a continuación:
Misión
ABCPLAS S.A.S. suministra productos en plástico para la industria de la construcción y

el sector de mueble, para satisfacer las necesidades de los clientes de variedad,
disponibilidad, resistencia y durabilidad, con diseños innovadores, un amplio portafolio
de productos y materiales de óptima calidad.
Visión
ABCPLAS S.A.S. garantizará su sostenibilidad, incrementando su participación en el

mercado del sector del mueble, manteniendo su crecimiento en la industria de la
construcción y optimizando sus procesos de fabricación.
Política de Gestión
La organización ABCPLAS S.A.S. se compromete a satisfacer las necesidades de sus

partes interesadas con el suministro de productos de calidad, con oportunidad y
asesoría técnica, el mejoramiento de sus procesos de realización, haciendo un uso más
eficiente de los recursos y la prevención de la contaminación, garantizando condiciones
de trabajo adecuadas, el cumplimiento sostenible y rentable.
Objetivos
Con base en las directrices de la misión, visión y política de gestión, ABCPLAS S.A.S.
establece los siguientes objetivos de gestión para el año 2020:
1. Incrementar el margen de rentabilidad operacional por unidad de negocio.

2. Mantener un crecimiento en ventas por año, en el sector de la construcción.
3. Aumentar la participación interna de las ventas en el sector del mueble.
4. Disminuir los costos de fabricación por kilogramo de plástico producido para
garantizar la eficiencia.
5. Lograr un cumplimiento en entregas completas y a tiempo, para asegurar la
satisfacción del cliente.
6. Disminuir los productos no conformes, reprocesos y devoluciones en los
procesos de fabricación.
7. Optimizar el consumo de energía eléctrica, combustibles y agua en los procesos
de realización.
8. Reducción de las pérdidas ocasionadas por accidentes, incapacidades y
ausentismo.
9. Mejorar la capacidad de los procesos del negocio para asegurar la
competitividad.
Considerando los objetivos definidos anteriormente, se construye el Mapa Estratégico

como base para el cuadro de mando integral, que se muestra en la figura siguiente.
Explicación del Mapa Estratégico
Perspectiva financiera: en la perspectiva financiera se encuentran cuatros de los

objetivos estratégicos definidos. Se inicia por la rentabilidad operacional (4),
considerando las expectativas de los socios que esperan una retribución del negocio.
La relación de causalidad indica que esta rentabilidad depende del incremento de las
ventas en el mercado de la construcción (2), el incremento de la participación en las
ventas del mercado del sector del mueble (1) y el control de los costos de fabricación
(3) por kilogramo producido.
Perspectiva cliente: lograr el crecimiento en construcción y el incremento de

participación en muebles, depende de lograr una adecuada satisfacción del cliente (5)
que ayude a posicionar los productos y la recompra. Para esto es importante controlar
la oportunidad de entrega (2), la calidad de los productos entregados (3) y la amplitud
de portafolio (1) que forman parte de las expectativas de clientes actuales y potenciales.
El crecimiento y el aumento de la participación en el mercado (4) requiere, además, de
un mercadeo efectivo.
Perspectiva de los procesos internos: Ampliar el portafolio de productos, para tener

una mejor oferta para los clientes actuales y potenciales requiere mejorar los ciclos de
diseño y de desarrollo de nuevos productos (6). Para esto es necesario intensificar las
actividades de investigación de mercados (1). Estas dos variables afectarían la eficacia
de los procesos de mercadeo (7) y el diseño de nuevos productos.
Para lograr entrega oportuna y completa, es necesario controlar el cumplimiento de los

programas de producción (8) y los niveles de inventario (2), lo que se relaciona
directamente con la gestión de los procesos de producción y logística de salida.
De igual forma, para lograr la eficiencia necesaria para mantener los costos de
producción (10), es necesario controlar los costos de inventarios, materiales (3), no
conformidades, (4) reprocesos y consumos de servicios (5). Estos controles se
aplicarían en procesos como la fabricación, en las compras y la logística de entrada y
en logística de salida. (9)
Perspectiva de formación y crecimiento: para poder las mejorar en los procesos y

aumentar la capacidad de lograr los objetivos, la organización requiere fortalecer sus
recursos. Para esto se debe incrementar las competencias de personal en mercadeo,
investigación de mercados, diseño (1) y negociación (3). A estas las podríamos
denominar competencias estratégicas para la organización. En cuanto a la logística de
entrada, programación de producción y logística de salida, es necesario fortalecer los
sistemas
de información del negocio (2) con los sistemas de procesamiento que permitan tener
información exacta y oportuna para la toma de decisiones de compras y fabricación de
productos.
La investigación e inversión en tecnología para el proceso de fabricación (4) es

necesaria para disminuir los costos de no conformidades y reproceso que impactan
directamente en eficiencia. Finalmente, la toma de conciencia en cuanto al impacto de
las actividades de personal (5) en la conformidad del producto el uso racional de los
recursos y el autocuidado, pueden generar importantes ahorros en problemas de
calidad, consumo de servicios (energía electica, agua y combustibles) y en la reducción
de pérdidas por problemas de seguridad y salud ocupacional.
DISEÑO DE INDICADORES ESTRATEGICOS
Cuando se define indicadores de gestión, se debería asegurar su pertenencia para la

organización. Para esto es conveniente identificar sus componentes.
CONSTRUCCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Con los objetivos establecidos, el mapa estratégico, y la estructura para definir

indicadores, se tienen los elementos necesarios para construir el CMI, como se
presenta en el cuadro siguiente.
Perspectiva Perspectiva
Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Cliente
aprendizaje y Financiera
desarrollo

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Es un diagrama en el que se describen los objetivos o variables pretendidas por la

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