Resumen Analisis Diagnostico Organizacional

Año 2020
UNIDAD #1
Introducción al
análisis y diagnostico
organizacional
Actividad 1
Agenda
Actividad a Realizar Realizada
Presentación personal de cada uno
Participación en el foro Comparamos
nuestros datos
Presentar Cronograma NRC6982 Análisis de
Diagnostico Organizacional
Elaboración de mapa conceptual
Análisis Organizacional
• Es una disciplina teórica, metodológica, basada en

conocimientos científicos, que ofrece un modelo de abordaje
para lograr los cambios que un sistema organizativo particular
requiere. Esto se logra atendiendo a la naturaleza específica de
la entidad en cuestión.
Cuidado del
Cumplir Responsabilidad
Personas medio
Valores social
ambiente
• Análisis organizacional en PyMEs y empresas de familia, Ediciones Granica, 2013. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=3219891. Created from bibliouniminutosp on 2020-05-02 12:24:44.
Palabras Claves
Factores de éxito
Debilidades
Organización
Fortaleza
Diagnostico
Dimensiones del modelo del cambio Organizacional
Dimensiones
El proyecto La estructura
El contexto Las personas
La La dimensión
conducción y vincular
el liderazgo intersubjetiva
El poder
Análisis organizacional en PyMEs y empresas de familia, Ediciones Granica, 2013. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=3219891.
Created from bibliouniminutosp on 2020-05-21 19:16:58.
proyecto
Idea
1. Una audiencia externa

(Publico, clientes)
2. Los fundadores, dueños
socios. Accionistas o
similares
3. Los integrantes de la
organización (Colaboradores ,
empleados)
Satisfacer Las
necesidades
Análisis Foda:
Factores Externos: Oportunidades y amenazas
Factores Interno: Fortalezas y Debilidades
Estructura
Funciones
Ejecutivo
- Roles
Jerarquía
Personas
Nivel de
Retribución
Nivel de la
capacidad
del empleado
Trato que
reciben
Nivel De roles
Asignación correcta
de roles
• Sistemas de evaluación del potencial : Destrezs

• Sistema de evaluación de la efectividad: rendimiento laboral
• Sistema de retribución: pago o salario
• Sistema de carrera y recolección de méritos; Condiciones de Equidad
La dimensión vincular
intersubjetiva
Como se Vivencias
vinculan
Necesidades Motivaciones
Convivencia
Deseos
Armónica
• Se ordenan alrededor de dos eje
• Eje vertical: Relaciones interpersonales -Rivalidad Versus reconocimiento
• Eje Horizontal: Relaciones entre pares - Unión Versus Separación
El Poder
Interno Externo
Clientes
Dueños (Consumidores
Socios, Accionistas ,
fundadores de los bienes y
servicios)
Gerentes, Proveedores
Operarios,
Empleados, Estado
• Poder = Conflictos= Factor positivo de cambio

La conducción y el liderazgo
Conducción Liderazgo
• Autoridad Cambio cultural
• Dinamismo Actitudinal
• Flexibilidad Trabajo en equipo
• Metas
Planificación
• Dirección
• Comportamiento Mejora continua
• Resultados La selección
• Politicas La asignación de
• Autonomía tareas
El Contexto
Ambiente -
Estructura Interna
Externo
• Ley emergente: Urgente y Prioritario

Actividad 1 – Tutoría
1, Crear un Mapa Conceptual
2. Ver; Leer el capítulo 2,3,7y 8

del texto “Análisis Organización
en PYMES y empresas de
familia” y observe el Video
“Diagnóstico Organizacional”
https://ebookcentral.proquest.com/lib/
bibliouniminutosp/reader.action?docID
=3219891
3, Identificar la dimensiones
organizacionales y su relación con
el ámbito empresarial
Socialización en la tutoría
1 grupo: Definiciones
2do grupo: Funciones
3er grupo: Características
4to grupo: Aplicación
5to grupo: Importancia
6to grupo: Diferencias
Actividad 2
Definiciones Principales
Diagnóstico; En lo empresarial
detectar una problemática en una
empresa, Para convertirla
competitividad:
• Análisis de la empresa; en las
problemáticas y potencial.
• Problemática
• Disciplina metodología,
conocimiento previos.
• Corregir errores
• Aprovechar las oportunidad
• Ubicación del problema
• Resultados de los objetivos
Funciones
• Conocer la plataforma
estratégica de la empresa;
• Implementar la misión y visión
• Diagnostico operacional –
análisis de vulnerabilidad
Características
• Disciplina
• Proceso Organizado - Sistémico
• Conocimiento o metas
• Ahorros – economía
• Innovación
• Emprendedores
• Alianzas – relaciones entre otras
• Proceso de medición;
Descriptiva,
• Análisis de variables
Aplicación
• Desarrollo organizacional
• Conocer las debilidades
• Conocer las fortalezas
• Estrategias a implementar, de
acuerdo a las dimensiones
• Parte administrativa
• Parte operativa
• Procesos
• Oferta de calidad
• Competitividad
• Estudio de problema
Importancia
• Innovación
• Cambio
• Generan mas empleo
• Crear cultura
• Mejorar
• Dia de celebración; 27 de junio
Caracterización de la
empresa
• Manual corporativo
• Plataforma Estratégica; Misión, Visión,
valores
• Dirección, Ciudad, Departamento
• Teléfono
• Nit
• Forma juridica ; S.A.S.
• Número de empleados
Nombre Sector Tamaño Características
Empresa Económico generales
Fortalezas
• Nuevos retos - Cambios
• Oferta –Demanda
• Ventajas Competitivas
Debilidades
• Demoran los ingresos

• Estudiar las competencias
Ventajas competitivas
• Procedimientos estructurados
• Programas de capacitación al
personal
Factores de éxito
• consisten en la identificación de
amenazas y oportunidades más
importantes que enfrenta la empresa. Se
puede hacer una lista de estos factores
por orden de prioridad, solicitando a
todos los gerentes que clasifiquen los
factores identificados de 1 a 4 (o la escala
que se prefiera), desde (1) para la
oportunidad/amenaza más importante
hasta 4 para la oportunidad amenaza
menos importante. Las relaciones con los
proveedores, por ejemplo, suelen ser un
factor crítico de éxito. Otros factores que
se usan con frecuencia son participación
en el mercado, peso de los productos de
la competencia, filiales en el extranjero,
ventajas por derechos de propiedad y
cuentas clave, competitividad de precios,
avances tecnológicos, tasas de interés,
cambios en la población y legislación
ambiental.
Factores Críticos para el éxito
• Reputación de solidez financiera.
• Cualificación de la administración .
• Conocimiento del mercado.
• Imagen con los interesados.
• Equipos disponibles.
• Relación con los proveedores.
• Experiencia en control de costes.
• Ubicación (punto).
• Importantes para alcanzar objetivos anuales y a largo
plazo.
• Mensurables.
• Relativamente pocos.
• Aplicables a todas las empresas de la competencia.
• Desagregados en el sentido de que algunos
pertenecen a la compañía entera y otros se enfocarán
más concretamente a las áreas o divisiones
funcionales.
Propósito del diagnostico
Organizacional
• Autoanálisis de manera
periódica -
• Evaluaciones Internas
• Evaluaciones externas
• Cobertura el cliente
• Satisfacción del cliente
Socialización en la tutoría
• Grupo 1: Propósito del diagnostico Organizacional

• Grupo 2 : Función del diagnostico Organizacional
• Grupo 3 : Diagnostico Cultural
• Grupo 4 : Diagnostico Funcional
• Grupo 5: Proceso analítico
• Grupo 6: Principales modelos de gestión
• Grupo 7: Metodología para realización del
diagnostico empresarial
UNIDAD #2
El proceso
Diagnostico
Actividad 3
Clúster
• Desde la perspectiva de Porter, los clústeres
son “concentraciones geográficas de
empresas interconectadas, proveedores
especializados, proveedores de servicios,
empresas en sectores próximos e
instituciones asociadas (universidades,
agencias gubernamentales, asociaciones
empresariales, etc.) en ámbitos particulares
y que compiten pero que también
cooperan”.
• La mayoría de los autores que han analizado
a los clúster coincidirían en que su
existencia depende de tres condiciones:
1. Masa crítica de empresas
2. Concentración espacial
3. Especialización productiva
Clúster
La palabra clúster significa cúmulo o
conglomerado. Se define como concentraciones
geográficas de empresas e instituciones
interconectadas, que se organizan alrededor de
usos finales comunes. Incluyen, por ejemplo,
proveedores especializados, servicios,
infraestructuras de apoyo. Generalmente los
clusters se extienden verticalmente en la
cadena de valor y lateralmente hasta la
tecnología, sectores relacionados etc. Muchos
de ellos, incluyen instituciones gubernamentales
y de otro tipo, incluyendo las universidades,
parques tecnológicos, y servicios especializados
de educación, información, reciclaje y apoyo
técnico.
Arizabaleta, Elizabeth Vidal. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del
desempeño empresarial en la era digital, Ecoe Ediciones, 2004. ProQuest Ebook Central,
Característica de un Clúster
• Los límites de un clúster están determinados por
la complementariedad de empresas, sectores e
instituciones respecto a un determinado campo.
Geográficamente pueden coincidir con las
divisiones políticas y administrativas pero no
necesariamente.
• Un clúster raramente coincide con una
clasificación industrial o económica tradicional.
De hecho, lo que un clúster está promoviendo es
una nueva forma de agrupación, distinta de la
tradicional, que desde luego, no es capaz de
capturar muchos de los agentes y aspectos de la
competitividad.
desempeño empresarial en la era digital, Ecoe Ediciones, 2004. ProQuest Ebook
Central,
Característica de un Clúster
• Los límites de un clúster están determinados por
la complementariedad de empresas, sectores e
instituciones respecto a un determinado campo.
Geográficamente pueden coincidir con las
divisiones políticas y administrativas pero no
necesariamente.
• Un clúster raramente coincide con una

clasificación industrial o económica tradicional.
De hecho, lo que un clúster está promoviendo es
una nueva forma de agrupación, distinta de la
tradicional, que desde luego, no es capaz de
capturar muchos de los agentes y aspectos de la
competitividad.
Central,http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/detail.action?docID=320
0853. Created from bibliouniminutosp on 2020-06-05 16:09:50.
Metodología para la identificación de un
cluster de un Clúster
• La primera parte de la evaluación del cluster es, por
supuesto, la cadena productiva con sus eslabonamientos
hacia delante y hacia atrás.
• a segunda parte consiste en evaluar las empresas
relacionadas y de apoyo y las instituciones que de una u
otra manera contribuyen a la actividad de la organización y
de las otras organización que comparten, cooperan y
compiten con ella. El analista debe por tanto, en el caso de
la cadena productiva evaluar la ubicación de cada uno de
sus eslabones y si hay cooperación o no con éstos. Para el
caso de las industrias relacionadas y de apoyo y las
instituciones públicas y privadas, debe evaluar si la
organización tiene acceso a ellas, a cuántas y si se
beneficia con tal acceso. En los párrafos siguientes, para
facilitar la evaluación, el cluster se concibe conformado por
cuatro niveles, cada uno de los cuales debe ser evaluado.
En cada nivel se sugieren los aspectos más relevantes a
evaluar.

clúster
• La primera parte de la evaluación del cluster es, por
supuesto, la cadena productiva con sus eslabonamientos
hacia delante y hacia atrás.
• a segunda parte consiste en evaluar las empresas
relacionadas y de apoyo y las instituciones que de una u
otra manera contribuyen a la actividad de la organización y
de las otras organización que comparten, cooperan y
compiten con ella. El analista debe por tanto, en el caso de
la cadena productiva evaluar la ubicación de cada uno de
sus eslabones y si hay cooperación o no con éstos. Para el
caso de las industrias relacionadas y de apoyo y las
instituciones públicas y privadas, debe evaluar si la
organización tiene acceso a ellas, a cuántas y si se
beneficia con tal acceso. En los párrafos siguientes, para
facilitar la evaluación, el cluster se concibe conformado por
cuatro niveles, cada uno de los cuales debe ser evaluado.
En cada nivel se sugieren los aspectos más relevantes a
evaluar.

clúster
• Primer nivel Características de las empresas.

Exportadores. Líneas de productos. Composición
de la producción. Grado de integración de las
empresas.
• Segundo nivel (identificación de las industrias

Proveedores de maquinaria, equipo e insumos.
Distribuidores. Comercializadores. Outsourcing.
Subcontratación. relacionadas y de apoyo)
• Arizabaleta, Elizabeth Vidal. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del
clúster de un Clúster
• Tercer nivel Entrenamiento especializado.
Investigación y desarrollo. Intermediarios
financieros. Universidades relacionadas con las
empresas del primer nivel. Gremios a los cuales
pertenecen las empresas del primer nivel.
Institutos técnicos ligados con las empresas de
primer nivel. Sindicatos de las empresas del
primer nivel. Gobierno como apoyo a las
empresas de primer nivel, nivel nacional, regional
y local.
• Cuarto nivel Transporte, puertos, vías terrestres,
ferrocarril, aeropuertos. Telecomunicaciones,
telefonía, radio, televisión, redes de datos.
Energía, generación, transmisión, distribución.
Agua, fuentes, potabilización, distribución.
Impacto ambiental, alcantarillado, sólidos,
rellenos etc.
Ficha resumen para identificar el
Clúster
Si la ubicación es local escriba el número
cero (0), lo mismo que si la respuesta es
NO; si es regional escriba el número uno
(1), al igual que si la respuesta es SI.
Cadena Productiva
El término cadena productiva es muy
utilizado en la ingeniería agronómica y en la
ingeniería de procesos para describir la
secuencia de actividades requeridas para
elaborar un producto (que puede ser un
bien o un servicio).
Cada una de esas actividades o etapas
constituye un eslabón en el proceso de
fabricación o en el de prestación de dicho
servicio.
Es la existencia de una forma de organizar
todos los procesos vinculados con un
producto o servicio
http://docplayer.es/4016376-Desarrollo-de-cadenas-
productivas-clusters-y-redes-empresariales.html
Identificación de la Cadena Productiva
¿Hay cooperación con sus competidores?

Si____ ¿En qué consiste?_________________________________
No____ ¿Por qué? ______________________________________
Cadena Productiva
Diagnostico Cultural
Funcionamiento de la
comunicación
• Publicidad
• Promoción de venta
• Relaciones publicas
• Marketing directo
• Venta personal
Diagnostico Funcional
• Misión
• Visión
• Los valores
• Cultura de excelencia
académica, calidad del servicio y
total disposición a nuestros
clientes.
• Procesos de la empresa
Diagnóstico Organizacional
Función del diagnostico
Organizacional
• Planeación; Conocer la
• Plataforma estratégica;
Misión, visión, valores
• Estudio de mercadeo; Análisis
interno y externo: debilidades
y fortalezas.
• Finanzas; Rentabilidad,
• Comunicaciones;
• Procesos Administrativos
• Plan incentivos
Metodología para
realización del
diagnostico empresarial
• Matriz FODA –
• Identificación del problema
• Observación
• Entrevista
• Encuesta con cuestionario
• Árbol de problemas
• Diagnostico
• Plan de igualdad- Planes de
acciones concretas, seguimiento
Conceptos
Proceso analítico
Actividad 3 – 24 Mayo de 2020
UNIDAD #3
Modelos e indicadores
del Diagnostico
Organizacional
Actividad 4
Tipos de modelos de Gestión
Generalidades del
Definicion Diferencias Semejanzas
modelo de gestión
Se caracterizan por tener un método de Define el Plan
indagación de lo general a lo particular, Estratégico sin tener
donde la administración es de arriba en cuenta los
hacia abajo, teniendo en cuenta que sus Es un método rápido y problemas de la
DEDUCTIVO recursos se designan de las oficinas descomplicado. organización.
centrales y la comunicación
organizacional ocurre desde la alta
gerencia a los niveles inferiores.
Hacen seguimiento de sus logros a través Al tener un solo
de la contabilidad tradicional, observando indicador se reducen
sus resultados mensualmente y tomando las opciones
decisiones si la facturación obtiene alguna estratégicas y las
caída. Este modelo, tiene la ventaja Hacen seguimiento de sus posibilidades de un
MODELO 1- 2 aparente de ser descomplicado y rápido, logros a través de la crecimiento
las desventajas pueden ser mayores ya contabilidad tradicional. sostenido en el largo
que al desconocer los aspectos plazo.
problemáticos relacionados con el sector,
quien toma las decisiones puede tener un
gran margen de error.
Generalidades del
Definicion Diferencias Semejanzas
modelo de gestión
Se caracterizan por tener un método de
indagación de lo particular a lo general,
Se utiliza como una
donde la administración es
Detecta el impacto simple lluvia de ideas
de abajo hacia arriba, teniendo en cuenta
INDUCTIVOS que sus recursos se designan de tal
presente y futuro del sin rigor ni
entorno. sistematización
manera que promueven la interacción y
alguna.
requiere de un liderazgo que acompañe al
grupo, individuo y organización.
Se define como una herramienta de
auditoría de la organización, para detectar
tanto el impacto presente y futuro del
entorno, como los problemas propios de la Puede prestar un gran
organización. servicio a los directivos que Se limita a un nivel
DOFA La conocida matriz debilidades- deseen planificar sin mayor descriptivo de los
oportunidades-fortalezas-amenazas, complejidad y a un ritmo problemas.
identifica tanto factores externos mayor de velocidad.
(amenazas y oportunidades) como
internos (fortalezas y debilidades)
Generalidades del
Definición Diferencias Semejanzas
modelo de gestión
Es una herramienta que
avanza en la explicación de
los problemas dando
Es un método bastante útil
relevancia a los causales y
MÉTODO DE ANÁLISIS y novedoso, que trabaja No es muy conocido en las
permitiendo detallar de
DE PROBLEMAS – MAP con técnicas participativas y organizaciones.
manera rigurosa la
de discusión de grupos.
conformación de la
estrategia para enfrentar el
origen del problema.
Al tomar las decisiones
Define las metas u objetivos Define las metas u objetivos
puede haber un gran
MODELOS TRADICIONALES en el corto plazo como en el corto plazo como
margen de error en los
estrategias. estrategias.
resultados.
Generalidades del
Definición Diferencias Semejanzas
modelo de gestión
También conocido como
Balanced Scorecard (BSC) o
Dashboard, es una
herramienta de control
empresarial que permite Esta estructura tradicional
establecer y monitorear los se centra en las
CUADRO DE MANDO
objetivos de una empresa y necesidades propias de la
INTEGRAL CMI de sus diferentes áreas si organización y no en las del
se están ejecutando cliente.
conforme a lo planeado,
creado hacia el año 1990,
por Robert Kaplan y David
Norton.
Tipos de Indicadores
Indicadores Externos vs. Indicadores Cualitativos vs. Indicadores de Largo Plazo vs.
Internos Cuantitativos Corto Plazo
Este es probablemente uno de

los enfoques más populares
Es externo cuando el KPI Los KPI buscan medir las
para definir indicadores de
está disponible para una acciones que generan
gestión. Por lo general, los KPI
amplia audiencia fuera de la resultados en lo inmediato y
que miden las opiniones y las
compañía, incluso como cercano, o en el largo plazo, en
percepciones se consideran
estrategia de marketing, e el futuro. Estos dependen de la
cualitativos, mientras que el
interno, cuando solo es planeación estratégica, en
resto son cuantitativos. En la
informado dentro de la donde se definen metas a corto
práctica, tanto las medidas
organización, con diferentes y a largo plazo y por lo tanto,
cualitativas, como las
grados de importancia y corresponden a la temporalidad
cuantitativas son representadas
confidencialidad. de los objetivos estratégicos.
de una forma numérica cuando
se mide un KPI.
Indicadores Externos vs. Indicadores Cualitativos vs. Indicadores de Largo Plazo vs.
Internos Cuantitativos Corto Plazo
Este es probablemente uno de

los enfoques más populares
Es externo cuando el KPI Los KPI buscan medir las
para definir indicadores de
está disponible para una acciones que generan
gestión. Por lo general, los KPI
amplia audiencia fuera de la resultados en lo inmediato y
que miden las opiniones y las
compañía, incluso como cercano, o en el largo plazo, en
percepciones se consideran
estrategia de marketing, e el futuro. Estos dependen de la
cualitativos, mientras que el
interno, cuando solo es planeación estratégica, en
resto son cuantitativos. En la
informado dentro de la donde se definen metas a corto
práctica, tanto las medidas
organización, con diferentes y a largo plazo y por lo tanto,
cualitativas, como las
grados de importancia y corresponden a la temporalidad
cuantitativas son representadas
confidencialidad. de los objetivos estratégicos.
de una forma numérica cuando
se mide un KPI.
INDICADORES DE INDICADORES DE INDICADORES DE
EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD
• Mide el uso • Logro de los resultados • Medida del impacto
adecuado de propuestos. de la gestión tanto en
recursos para • Está relacionada con la el logro de los
obtener un producto cadena de valor del resultados,
o servicio producto o servicio
• Calidad
• Precio
• Oportunidad
• Confiabilidad
• Comodidad
• Amabilidad
Actividad en la tutoria
Elaboren un cuadro comparativo
Metodologia Indicadores de
para la gestión y
Principal modelo Diferentes formas
realización del definición de Diferencias Semejanzas
de gestión de aplicación
diagnostico los indicadores
empresarial de gestión
Deductivo
DOFA
MAP
UNIDAD #4
Cadena De Valor
La denominación cadena de valor, se utiliza
en dos sentidos distintos. Por una parte se
lo emplea para el análisis de las actividades
que, dentro de los límites de una firma,
agregan valor al producto final (concepto
introducido por Porter en la última década
del siglo pasado).
El segundo, permite establecer las

relaciones económicas y organizativas
entre productores de diferentes sectores
que pueden estar en ámbitos locales o
globales.
Cadena De Valor
Cadena De Valor
Competitividad Sistémica
La capacidad de las empresas
para competir no es
independiente del entorno en el
que las mismas se crean y crecen
sino que involucra a una
sociedad en su conjunto. Es
necesario considerar, además de
aspectos macro y
microeconómicos aspectos meso
y meta económicos.
En el nivel macro; se encuentran, como es
tradicional, el estudio de la economía en su
conjunto. Su propósito es obtener una visión
simplificada del funcionamiento económico en
áreas tales como el crecimiento, la inflación y el
desempleo y las posibles acciones sobre los
instrumentos que influencian en ese
funcionamiento
El nivel microeconómico; constituye la esfera en

la que se despliegan las conductas sociales de
los compradores y vendedores que se dan como
respuesta a las señales que brindan los precios u
otros mecanismos.
El nivel mesoeco-nómico: constituye la esfera de
las intervenciones focalizadas que tienen como
objetivo hacer frente a fallas de mercado
temporarias o persistentes.
En este nivel se analizan todas las estructuras que

no están reflejadas por la macro o la
microeconomía y de las cuales depende la
formación de un entorno capaz de fomentar y
multiplicar los esfuerzos al nivel de la empresa.
El nivel meta; es la esfera de las representaciones

y valores que determinan la capacidad de una
sociedad para la integración y la estrategia
Cinco Fuerzas de Portes
https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco
_fuerzas
Poder de negociación de los
clientes o compradores
Se describe como el mercado de productos: la capacidad de
P
los clientes para poner a la empresa bajo presión, lo que
también afecta la sensibilidad del cliente a los cambios de
precios. Las empresas pueden tomar medidas para reducir el
poder del comprador, como la implementación de un
programa de lealtad. El poder de los compradores es alto si
los compradores tienen muchas alternativas. Es bajo si
tienen pocas opciones.
Factores Determinantes
• Concentraciones del comprador a la relación de concentración
firme
• Grado de dependencia de los canales de distribución existentes.
• Apalancamiento de negociación, particularmente en industrias
con altos costos fijos
• Costes de cambio del comprador
• Disponibilidad de información al comprador
• Disponibilidad de productos sustitutos existentes.
• Sensibilidad al precio del comprador
• Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la industria.
http://docplayer.es/4016376-Desarrollo-de-cadenas-productivas-clusters-y-redes-
empresariales.html
poder de negociación de los
proveedores o vendedores
Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por
parte de los proveedores, a causa del poder que estos
disponen ya sea por su grado de concentración, por las
P
características de los insumos que proveen, por el impacto
de estos insumos en el costo de la industria, etc. La
capacidad de negociar de los proveedores, se considera
generalmente alta, ejemplo: el mercado de los alimentos en
las cadenas de supermercados, estos pueden optar por una
gran variedad de proveedores, en su mayoría
indiferenciados.
Su capacidad para hacerlo depende de cuánto compren, qué
tan bien informados estén, de su disposición a experimentar
con alternativas, entre otros.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
• Cantidad de proveedores en la industria.
• Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
• Nivel de organización de los proveedores
• Nivel de poder adquisitivo
http://docplayer.es/4016376-Desarrollo-de-cadenas-productivas-clusters-y-redes-
empresariales.html
Amenaza de nuevos competidores
entrantes
Se refiera a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la
amenaza; Es decir, que si se trata de montar un pequeño negocio
será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Se
refiere sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede
experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para
crearle a la organización una ventaja competitiva:
• Economías de escala: en producción, investigación, marketing y servicio son
probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la
industria informática.
• Diferenciación del producto: Las empresas establecidas tienen marcas y se
han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.
• Inversiones de capital: Cuando mayores son los recursos necesarios para
poder empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector.
• Desventaja en costes independientemente de la escala: Las empresas ya
establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones,
incluida la propiedad de la tecnología, el know-how del producto, el acceso
favorable a las materias primas, la ubicación favorable, las ayudas del
gobierno, la experiencia de la fuerza laboral
• Acceso a los canales de distribución
• Política gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir la entrada en
determinados sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias
primas como el carbón o a terrenos públicos, o bien con otro tipo de
regulaciones.
• Integración vertical
Amenaza de productos
La competencia depende de la medida en que los
productos de una industria sean reemplazables por
unos de otros. Los servicios postales compiten con los
servicios de mensajería, que compiten con las
máquinas de fax, que compiten con el correo
electrónico, etc. Cuando una industria innova, otra
puede sufrir.
Como en el caso citado en la primera fuerza, las
patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles
de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad.
Podemos citar, los siguientes factores:
• Propensión del comprador a sustituir.
• Precios relativos de los productos sustitutos.
• Costo o facilidad del comprador.
• Nivel percibido de diferenciación de producto o
servicio.
• Disponibilidad de sustitutos cercanos.
• Suficientes proveedores.
Rivalidad entre los competidores
Viene a ser el resultado de las cuatro anteriores.
La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
cuántos menos competidores se encuentren en
un sector, normalmente será más rentable
económicamente y viceversa.
Todos los factores anteriores convergen en la
rivalidad, que para Porter es un cruce entre la
guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden
atacarse mutuamente, o tácitamente acordar
coexistir, tal vez incluso formar alianzas. 4
Porter identificó las siguientes barreras que
podrían usarse:
• Gran número de competidores
• Costos fijos
• Falta de diferenciación
• Competidores diversos
• Barreras de salidas.
Principales factores de la auditoria Cadena Productiva
externa
Una auditoría externa revela las Es el conjunto de
oportunidades y las amenazas clave que operaciones planificadas de transforma
confrontan a una empresa. De tal ción de unos determinados factores o
manera que los gerentes sean capaces insumos
de formular estrategias para aprovechar
las oportunidades y evitar o reducir el en bienes o servicios mediante la
impacto de las amenazas. aplicación de un procedimiento
tecnológico, esta consta de etapas
1.fuerzas económicas. consecutivas a lo largo de las que
2.fuerzas sociales, culturales, diversos insumos sufren algún tipo de
demográficas y ambientales. cambio o transformación, hasta la
3.fuerzas políticas, gubernamentales y constitución de un producto final y su
legales, colocación en el mercado.
4.fuerzas tecnológicas.
5.fuerzas competitivas.
FANNY ESTHER BARRIOS BURGOS y ROSALIA MIRANDA CUARTAS
Métodos de aplicación de las matrices Métodos de aplicación de las matrices
EFE MPP
La matriz de evaluación
externa de los factores Identifica a los principales competidores de
externos (EFE) permite a los estrategas la empresa, así como sus fortalezas y
resumir y evaluar información económica, debilidades particulares, en relación con
social, cultural, demográfica, ambiental, una muestra de la posición estratégica de
política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva. la empresa. Los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las
Paso 1: Realiza una lista de los factores más calificaciones se refieren a las fuerzas y a
importantes que pueden impactar en el las debilidades.
éxito de la marca dentro del entorno
externo. 1.Identificar los Factores Clave
Paso 2: Asigna un peso relativo a cada 2. Asignar pesos a cada factor.
factor.
Paso 3: Es hora de asignar la calificación a 3. Asignar ratings a cada empresa.
cada factor. 4. Calcular el rating final de cada empresa.
Paso 4: Define la calificación ponderada. 5.Comparar los puntajes finales y tomar
Paso 5: Determina el valor ponderado medidas
FANNY ESTHER BARRIOS BURGOS y ROSALIA MIRANDA CUARTAS

UNIDAD #5
Análisis del entorno
• Presentación de la organización
• Identificación de los fundadores
• Fases del negocio
• Fuerzas o factores económicas
• Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas
• Factores tecnológicas
https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/reader.action?docID=3200853#
Matriz De Perfil Competitivo-MPC
El objetivo de esta matriz es identificar los
principales competidores de la empresa así como
sus factores clave particulares, en relación con una
muestra de la posición estratégica de la empresa.
En una MPC, los factores críticos o determinantes
para el éxito son más amplios, incluyen cuestiones
internas o externas e inclusive puede concentrarse
sólo en factores internos (David, 1997), Una matriz
de perfil competitivo puede desarrollarse
conforme a los siguientes pasos:
Paso 1 : Identificar dos organizaciones que
compitan directamente con la que está evaluando.
Si es posible, entreviste a varias personas que
estén conscientes de las fortalezas y debilidades
particulares de los competidores identificados y
registre dicha información.
Paso 2 : Prepare una matriz de perfil competitivo que
incluya los factores críticos de éxito para ese sector.
Paso 3: Asigne un peso relativo a cada uno de los
factores, de lo menos importante a lo más importante
sobre un total de 100 o para una probabilidad de 1,
según la relevancia que cada uno tiene para la posición
competitiva de la organización. Como el peso asignado
revela la importancia del factor, éste debe ser común a
las empresas en estudio. El peso se asigna con base en la
industria y la calificación con base en la organización.
Paso 4: asigne una calificación a cada factor de acuerdo

con el estado actual de dicho factor. La escala de las
calificaciones va de 1 a 4 e indican lo siguiente:
1 = mayor debilidad
2 = menor debilidad
3 = menor fortaleza
4 = mayor fortaleza
La media en esta escala es de 2.5 y los resultados
se interpretan alrededor de la media.
Paso 5: Multiplique el peso de cada factor para

obtener una calificación ponderada y sume esta
columna para obtener el total ponderado de la
organización.
Promedio ponderado de 3.2 y no de 2.8
Ver Ejemplo
Matriz De Evaluación de factores
Externos – matriz EFE
Facilita el resumen evaluativo de la información
económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
El procedimiento para la elaboración de esta
matriz es similar al de la MPC. Varía en que no
se comparan empresas, sino que se destacan los
factores que en los análisis anteriores se han
identificado como críticos o claves para el éxito.
Resumiendo, los pasos a seguir son:
Paso 1: Seleccione los factores claves de éxito
(FCE) para el sector o la industria, de acuerdo
con su auditoría externa o análisis de entorno,
clasificándolos como oportunidad o amenaza.
Use cifras siempre que pueda.
Paso 2: Prepare una Matriz EFE que Incluya los
factores críticos de éxito para ese sector ( ver
numeral 5.3.1 ).
Los resultados de la evaluación de qué tanto

está la empresa integrada a una cadena
productiva y su funcionamiento en clúster y los
resultados relevantes que encontró en la matriz
MPC.
Paso 3: Asigne un peso relativo a cada uno de los
factores. Las oportunidades suelen tener pesos
más altos que las amenazas, pero estas pueden
tener pesos altos si son muy graves o
desestabilizadoras.
Paso 4: Asigne una calificación a cada factor de

acuerdo con el estado actual de dicho factor. La
escala de las calificaciones va de 1 a 4 e indican lo
siguiente:
1 = la respuesta es mala
2 = la respuesta es el promedio del sector
3 = la respuesta por arriba del promedio del sector
4 = la respuesta es superior
La media en esta escala es de 2.5 y los resultados
se interpretan alrededor de la media.
Paso 5: Multiplique el peso de cada factor para
obtener una calificación ponderada y sume esta
columna para obtener el total ponderado de la
organización.
Ver Ejemplo:
matriz de evaluación de la posición
estratégica y de la acción PEYEA
Es un instrumento que puede ayudar a

estudiar la adecuación de la estrategia en una
organización dada. Su marco de cuatro
cuadrantes indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o
competitiva ha sido la más adecuada.
Los ejes de la matriz PEYEA representan:

Dos dimensiones internas: ·
• Fuerza financiera (FF)
• Ventaja competitiva (VC)
Dos dimensiones externas:
• Estabilidad del ambiente (EA)
• Fuerza de la industria (FI)
Dependiendo del tipo de organización, numerosas

variables podrían constituir cada una de las
dimensiones de los ejes representadas en la matriz
PEYEA. En la figura siguiente se observan los cuatro
cuadrantes:
Nota técnica: Antes de armar su matriz PEYEA, realice

la evaluación de la perspectiva financiera descrita en
el siguiente capítulo.
Pasos para preparar una Matriz PEYEA
1. Seleccione una serie de variables que incluyan la fuerza financiera
(FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones FF Y FI. Asignar un valor
numérico de -1 (mejor), -6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA y FI en el eje
correspondientes de la matriz PEYEA. Sumar las dos calificaciones del
eje X y anotar el punto resultante en X.
4. Sumar las dos calificaciones del eje Y y anotar el punto resultante en Y.
Anotar la intersección del nuevo punto xy.
5. Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de estrategia
recomendable para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora.
En la tabla siguiente se presenta un ejemplo de factores que pueden
estar en los ejes de la matriz PEYEA.
Pasos para preparar una Matriz PEYEA
https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/reader.action?docID=3200853# pagina 142

Resumen Analisis Diagnostico Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen Analisis Diagnostico Organizacional

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resumen Analisis Diagnostico Organizacional

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Año 2020

• Es una disciplina teórica, metodológica, basada en

El contexto Las personas

1. Una audiencia externa

• Sistemas de evaluación del potencial : Destrezs

• Poder = Conflictos= Factor positivo de cambio

• Ley emergente: Urgente y Prioritario

1, Crear un Mapa Conceptual

2. Ver; Leer el capítulo 2,3,7y 8

• Demoran los ingresos

• Grupo 1: Propósito del diagnostico Organizacional

• Un clúster raramente coincide con una

Arizabaleta, Elizabeth Vidal. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del

Arizabaleta, Elizabeth Vidal. Diagnóstico organizacional: evaluación sistémica del

• Primer nivel Características de las empresas.

• Segundo nivel (identificación de las industrias

¿Hay cooperación con sus competidores?

Este es probablemente uno de

Este es probablemente uno de

Elaboren un cuadro comparativo

El segundo, permite establecer las

El nivel microeconómico; constituye la esfera en

En este nivel se analizan todas las estructuras que

El nivel meta; es la esfera de las representaciones

FANNY ESTHER BARRIOS BURGOS y ROSALIA MIRANDA CUARTAS

Paso 4: asigne una calificación a cada factor de acuerdo

Paso 5: Multiplique el peso de cada factor para

Promedio ponderado de 3.2 y no de 2.8

Los resultados de la evaluación de qué tanto

Paso 4: Asigne una calificación a cada factor de

Es un instrumento que puede ayudar a

Los ejes de la matriz PEYEA representan:

Dependiendo del tipo de organización, numerosas

Nota técnica: Antes de armar su matriz PEYEA, realice

https://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliouniminutosp/reader.action?docID=3200853# pagina 142

También podría gustarte