UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE

CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - PLAN SABADO-

SEMINARIO DE CASOS DE ADMINISTRACIÓN

CASO No. 5 “CODIFLEX 2018”

GRUPO No. 4
CARLOS ALBERTO CORDON ORTIZ
LUISA MARIA MORALES CASTRO
HUGO LEONEL RAMIREZ GONZALES
REMBERTH ESTUARDO LAZARO MOLINA
SHEYLA VALERY DAYANARA PEREZ RAMOS
KEVIN NEFTALI LOPEZ AVILA

CHIQUIMULA, GUATEMALA, OCTUBRE DE 2018

 UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
CENTRO UNIVERSITARIO DE ORIENTE
CIENCIAS ECONÓMICAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS - PLAN SABADO-

SEMINARIO DE CASOS DE ADMINISTRACIÓN

CASO No. 5 “CODIFLEX 2018”

LICDA. MARJORIE AZUCENA GONZÁLEZ CARDONA

POR

GRUPO No. 4
CARLOS ALBERTO CORDÓN ORTIZ 201340368
LUISA MARIA MORALES CASTRO 201341884
HUGO LEONEL RAMIREZ GONZALES 201343240
REMBERTH ESTUARDO LAZARO MOLINA 201343454
SHEYLA VALERY DAYANARA PEREZ RAMOS 201146073
KEVIN NEFTALI LOPEZ AVILA 201146314

CHIQUIMULA, GUATEMALA, OCTUBRE DE 2018

 INDICE GENERAL

INTRODUCCION.......................................................................................................1

OBJETIVOS..............................................................................................................3

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL CASO

1.1. Descripción del Caso.................................................................................4

1.2. Marco Teórico.............................................................................................6

1.2.1. Estatuto de la Carrera Universitaria del Personal Académico.......6

1.2.2. Personal Académico...........................................................................6

1.2.3. Profesor Universitario.........................................................................7

1.2.4. Docencia...............................................................................................7

1.2.5. Profesor Interino..................................................................................7

1.2.6. Comunicación Organizacional...........................................................7

1.2.7. Universidad..........................................................................................7

1.2.8. Ley Orgánica de la Universidad.........................................................8

1.2.9. Selección de Personal.........................................................................9

1.2.10. Bases del Proceso Selectivo...........................................................9

1.2.11. Planeación de Personal...................................................................9

1.2.12. Inducción de Personal...................................................................10

1.2.13. Evaluación de desempeño............................................................10

1.2.14. Evaluación de 360 grados.............................................................11

1.2.15. Comportamiento del Docente.......................................................11

1.2.16. El proceso de inducción en un centro de estudios...................11

1.2.17. Capacitación Personal...................................................................12

 2

1.2.18. Talento Humano.............................................................................12

1.3. Diagnostico...............................................................................................12

1.3.1. Fortalezas...........................................................................................12

1.3.2. Oportunidades...................................................................................13

1.3.3. Debilidades.........................................................................................13

1.3.4. Amenazas...........................................................................................13

1.4. Planteamiento del Problema...................................................................13

1.4.1. Causas del Problema........................................................................13

1.4.2. Efectos del Problema........................................................................13

1.4.3. Definición del Problema....................................................................13

CAPITULO II

DESARROLLO DEL CASO

2.1. Planteamiento de las alternativas de solución.....................................14

2.1.1. Realizar una evaluación del desempeño de cada uno de los

docentes contratados por la Universidad de Oriente.................................14

2.1.2. Implementar un Manual para la Contratación e Integración del

Recurso Humano en la Universidad de Oriente..........................................15

2.1.3. Capacitación constante a los docentes..........................................15

2.2. Solución Optima.......................................................................................17

2.2.1. Implementar un Manual para la Contratación e Integración del

Recurso Humano en la Universidad de Oriente..........................................17

CONCLUSIONES....................................................................................................27

RECOMENDACIONES...........................................................................................28

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................29

ANEXOS..................................................................................................................30
 3

INTRODUCCION
 4

OBJETIVOS
General
 C

Específicos

 CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL CASO
1.1. Descripción del Caso

Empresa Familiar dedicada a la comercialización de sistemas y productos de

codificación, con sede en la ciudad de Chihuahua, Chihuahua, México. Fue creada
en 1994, iniciando operaciones en la Ciudad de Chihuahua, distribuyendo
materiales para sistemas de identificación a la industria maquiladora de
exportación de dicha ciudad. Su primer cliente fue Sistemas Eléctricos y
conductores S.A., empresa dedicada a la fabricación de arneses para la industria
automotriz.

Las ventas de CODIFLEX crecían de manera sostenida, a un ritmo superior al

20% anual, y en 1998 se toma la decisión de ampliar la gama de productos y
servicios del negocio, por lo que se compró en los Estados Unidos una máquina
con diez años de uso, que les permitía trabajar en flebografía. La empresa
incorpora nuevo personal en el departamento de contabilidad, para que se lleve un
control general en la contabilidad de la empresa, ya que el directivo consideraba
que una mala ejecución contable provocaba que la empresa tuviera problemas en
cuanto al servicio.

En 1999 CODIFLEX abrió su primera planta de manufactura en la Ciudad de

Chihuahua, la planta de Santo Niño. Ese mismo año la empresa revisó su
estrategia de negocio con el propósito de aprovechar las oportunidades que
ofrecía la legislación fiscal. Crearon dos empresas especializadas: una empresa
comercializadora (dedicada a la venta de productos y servicios) y una empresa
que proporcionaría personal a las otras empresas del grupo.

Para el crecimiento del negocio, aunque las ventas del grupo seguían una
tendencia favorable, cada vez era más claro para el Directivo que para poder
mantener el ritmo de crecimiento y rentabilidad, CODIFLEX debía
profesionalizarse como empresa.

Misión de CODIFLEX
 15

Ser una empresa de clase mundial en la fabricación, comercialización de sistemas

y productos de codificación e identificación que cuenta con personal calificado y
comprometido a mantener las expectativas de nuestros clientes a través de la
constante innovación.

Valores

CODIFLEX basa sus actividades dentro de la empresa en cinco valores los que se
llevarán al desarrollo en conjunto en todas las áreas: desarrollo de personal,
puntualidad, liderazgo, integridad y creatividad. “Se necesita gente que tenga las
competencias necesarias para llevar a CODIFLEX a alcanzar su Visión”
enfatizando la necesidad de contar con el personal adecuado para cada uno de
los puestos.

A principios de 2002, el directivo decidió abrir una planta en Ciudad Juárez,

incorporando a un nuevo personal para que se encargara de las importaciones,
Para el directivo, la operación de la planta de Juárez resultó ser más complicada
que la de chihuahua, ya que los clientes eran más demandantes respecto a
calidad y servicio, por lo que el trabajo para satisfacer necesidades de control
administrativo de los clientes (control de importaciones temporales, certificación
UL, entre otros) se incrementó.

Reglas claras

A un año de haber iniciado operaciones, las empresas de CODIFLEX en

Chihuahua continuaban subsidiando la operación de Ciudad Juárez, que todavía
no era rentable. La planta tenía baja calidad de producción; continuaba el mal
clima laboral entre los empleados; la rotación de los inventarios era muy baja; las
deudas iban en aumento, al igual que el costo de personal y el desperdicio.

Algunos de los principales clientes de CODIFLEX (tan sólo uno de ellos

representaba el 40% de las ventas totales) habían expresado su preferencia por
buscar otros proveedores si no se eliminaban los problemas de calidad con la
producción de Juárez. Esto podría ocasionar importantes pérdidas para
CODIFLEX e incluso, el cierre de la planta de Juárez. Raúl sabía que no podía
 16

demorar más su decisión sobre cómo corregir la situación de la empresa y decidir

el rol de su familia en el negocio.

1.2. Marco Teórico

1.2.1. Empresa Familiar
Jiménez Vallejo define la empresa familiar como “aquella donde una o más
familias tienen la mayoría de la propiedad accionaria y/o control de las decisiones
estratégicas”. 1

Se entiende también que la empresa familiar es una organización donde las

decisiones se toman de acuerdo a las necesidades de la familia.

1.2.2. Estructura Organizacional

Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible
utilizar diversos modelos de organización aplicables a la estructuración de
departamentos o áreas; las más usuales son:

 Funcional: Consiste en agrupar las actividades análogas según su función

primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del
personal. Este es el tipo de organización más usual. A medida que crece
una empresa, las funciones se pueden separar y se crean nuevos
departamentos para lo cual se debe analizar, si la empresa puede crear
departamentos diferentes para su funcionalidad.
 Por productos: Es recomendable en empresas que se dedican a la
fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se
hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí.
 Geográfica o por territorios: En general se utiliza cuando las áreas de la
organización realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o
cuando el tramo de operaciones y de personal es muy extenso, y está

1
Gerardo Jiménez Vallejo, La Empresa Familiar su importancia y vigencia. (Colombia, 2009), pág. 23
 17

disperso en áreas muy grandes y diferentes. Se utiliza sobre todo en el área

de ventas. Por ejemplo: organizar la empresa en zonas regionales.
 Clientes: Consiste en establecer departamentos cuyo objetivo es servir a
los distintos compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas
comerciales, principalmente en tiendas de autoservicio y almacenes
departamentales, aunque puede también utilizarse en organizaciones de
servicio e industriales.
 Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, cuando el proceso o
equipo es fundamental en la organización, se crean departamentos
enfocados al proceso o equipo (herramientas de producción), sobre todo si
reportan ventajas económicas, de eficiencia y ahorro de tiempo, ya sea por
la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso
así lo requiera. La sección de corte en un departamento y la de máquinas
de coser en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por
equipos en una fábrica de ropa.
 Secuencial: Se utiliza por lo general en niveles intermedios u operativos.
Es conveniente cuando por razones técnicas o económicas se requiere
hacer la departamentalización por secuencias alfabéticas, numéricas o de
tiempo. Así, una empresa que trabaja por turnos sin interrupción puede
2
establecer secciones que controlen cada uno de los turnos.

1.2.3. Diseño Organizacional

Es la creación o cambio de la estructura de una organización. Un proceso que
implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especialización del
trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización
y descentralización, y formalización.3

1.2.4. Conflicto Organizacional

2
Lourdes Munch, Administración – Gestión organizacional, enfoques y proceso administrativo.
(México: Pearson Educación, S. A. de C. V., 2010) pág. 62-64
3
Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. 10ma. Edición. (México: Pearson Educación, S.A. de C.
V. 2010), pág. 184-188
 18

El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir en un individuo, entre

individuos, entre el individuo y el grupo, y entre grupos. Si bien casi siempre el
conflicto se percibe como disfuncional, también puede ser benéfico porque hace
4
que un problema se presente desde diferentes perspectivas.

1.2.5. Tipos de conflictos en las empresas familiares

En las empresas familiares los conflictos parecen potenciarse ante los distintos
"sistemas" con reglas de juego y objetivos diferentes: mientras que el "sistema
empresa" busca generar ganancias, el "sistema familia" busca preservar la
convivencia en armonía, ya que esa es la esencia de los lazos de sangre. Así,
para una gestión exitosa de las empresas familiares es vital conocer los conflictos
más típicos por anticipado, y así prevenirlos, buscarles soluciones o, al menos,
incorporar al tablero de comando del negocio.

Los conflictos más habituales pueden encontrarse en estos frentes:

1.2.5.1. Conflictos de empresa

En todo negocio, los conflictos son moneda corriente. Muchos expertos sugieren,
incluso, que la gestión del negocio es la gestión de conflictos. La empresa familiar
no está exenta de las situaciones de tensión habituales en cualquier otro tipo de
negocio: problemas con proveedores, empleados, accionistas, clientes y otros
grupos de interés; cambios en la normativa regulatoria; problemas de dinero y
financiamiento; nuevos competidores y cambios en el mercado, entre otros.

1.2.5.2. Conflictos de Familia

A los problemas que enfrentan las empresas no familiares, las familiares suman
algunos que son propios de los vínculos personales y de larga data entre sus
integrantes. Una sanción por no cumplir un objetivo comercial, por ejemplo, se
interpreta de forma diferente cuando el jefe es además el padre del sancionado. O
cuando se asciende a una persona a un cargo gerencial, no es lo mismo que se
trate de una relación laboral tradicional, a que sea hermano o primo de sus nuevos
subordinados. Ni qué hablar de un despido, que en el ámbito de la familia puede
4
Ibídem. Pág. 185
 19

resultar de un gran impacto, incluso con miembros de la familia que no participan

del negocio ("¿Cómo pudiste echar a Juancito que lo conoces desde chiquito?").
En el sentido inverso, lazos familiares complejos pueden arrastrarse al negocio y
sumar a la dimensión racional de la actividad empresarial rasgos negativos como
celos, envidia, discordia, competencia extrema o manipulación.

1.2.5.3. Conflictos relacionados con el paso del tiempo

La evolución natural de la empresa y la familia remarcan algunos conflictos y
generan nuevos. A continuación, algunos de los momentos más críticos a medida
que pasan los años:

 Los hijos del o los fundadores crecen y se relacionan con el negocio,

sumando sus ideas, formación y cultura y, en muchos casos, problemas de
celos, diferencias de criterios y competencia. Si se casan, agregan también
a parientes políticos, que participan directa o indirectamente. La
incorporación de parientes a la empresa y su remuneración es uno de los
temas clave en la gestión de empresas familiares, ya que concentra
muchos de los conflictos habituales en este tipo de negocio.
 En algún momento, el o los fundadores deben dar un paso al costado y
dejar espacio para una nueva conducción. No es un tema sencillo para
quienes han llevado el negocio de una idea a una empresa en marcha y
creciendo. Resolver con claridad la sucesión y el rol de los fundadores en el
tiempo es otro tema vital.
 A medida que los propietarios originales mueren, sus hijos y cónyuges
heredan la propiedad y se va modificando la composición accionaria, por lo
que la toma de decisiones se vuelve más compleja. Así, se suele pasar de
una empresa con uno o pocos socios fundadores, a una sociedad de
hermanos y luego a un consorcio de primos.
 La empresa misma, como cualquier otra, crece y evoluciona, demandando
una gestión diferente a medida que se consolida en el mercado. La
profesionalización se vuelve un proceso necesario para no perder las
oportunidades.
 20

 Si los propietarios y empresarios al frente del negocio no van acompañando

estos cambios y respondiendo a las distintas necesidades, los conflictos
pueden resultar perjudiciales tanto para el negocio como para la armonía
familiar.5

1.2.6. Formas de solucionar conflictos

Los conflictos en las empresas familiares son algo habitual, pero no por ello han
de resultar inevitables ni mucho menos hemos de tirar la toalla a la hora de
intentar evitarlos. Su prevención pasa, fundamentalmente, por el establecimiento
de un protocolo familiar que lime asperezas al establecer una serie de principios
básicos de convivencia y funcionamiento del negocio.

Para que las relaciones personales, los intereses particulares, las guerras de
poder, los celos y resentimientos, la entrada de nuevos socios, o el mismo
protocolo familiar no acaben siendo motivo de discusión permanente, los cinco
consejos que siguen ayudarán a anticiparse a los problemas, en lugar que tener
que trabajar una vez que se presenten:

 Reglas claras: Si bien el negocio es un proyecto familiar, y ello es debe

considerarse como una característica distintiva, su funcionamiento no debe
dejarse contagiar por la espontaneidad. Establecer reglas claras para
desvincularlo de lazos personales significa que los socios de la empresa y
familiares han de sentirse cómodos, pero no como en casa, sino en el
marco de la empresa en la que se procede con transparencia y se toman
decisiones de una forma predeterminada.
 Asesoría económica y legal: El asesoramiento profesional a la hora de
administrar los recursos económicos por parte de terceros puede resultar
tan conveniente para la marcha del negocio como para un entorno
armónico. En el terreno legal, adoptar medidas preventivas en torno a
temas críticos como la planificación de la sucesión o delimitar el trabajo que

5
Buenos Negocios. 3 tipos de conflictos típicos en las empresas familiares [en línea] disponible en:
http://www.buenosnegocios.com/3-tipos-conflictos-tipicos-las-empresas-familiares-n3710
 21

desempeñará cada miembro de la familia también ayudará a prevenir

problemas.
 Definir roles y cometidos: Una forma de definir roles y cometidos es
precisamente detallando funciones y responsabilidades, una fórmula
sencilla y no conflictiva de separar lazos familiares y laborales.
 Ser justos e igualitarios: Decidir los sueldos suele ser una fuente de
problemas, así como las manifiestas preferencias o prebendas. Hacer que
los salarios y prestaciones sean acordes con criterios utilizados para el
resto de los trabajadores, es decir, teniendo en cuenta el puesto,
desempeño y antigüedad en el mismo, será un gran paso preventivo.
 Un protocolo adaptado: La eficacia del Protocolo Familiar para evitar y
resolver conflictos dependerá de su adopción de forma responsable, así
como de la elaboración teniendo en cuenta la realidad de cada empresa.
También puede elaborarse un documento conjunto que sirva de hoja de
ruta para el rumbo que tomará la empresa y resulte útil cuando se produzca
un conflicto relacionado con alguna de las cuestiones en él se traten.

La mejor manera de gestionar los conflictos en las empresas familiares es

previniendo desavenencias. Sin embargo, no hay métodos de prevención
infalibles. Tampoco serán mejores unos que otros a priori. Cada empresa familiar
tiene unas características y sus miembros una cultura, unos u otros valores
inculcados. Si no se toman medidas como las señaladas, esas particularidades
finalmente se traducirán en una serie de conflictos recurrentes que minarán las
relaciones personales y perjudicarán a la empresa, llegando incluso a propiciar su
desaparición.6

1.2.7. Manual de funciones

El Manual de Funciones constituye el documento formal que compila las diferentes
descripciones de puestos de trabajo de una organización. Es el resultado del

6
EAE Business School. Cinco maneras de evitar conflictos en las empresas familiares [en línea]
disponible en: https://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/cinco-maneras-de-evitar-conflictos-en-las-
empresas-familiares
 22

estudio de los puestos de trabajo, imprescindible para llevar a cabo la correcta

gestión de los recursos humanos. El manual de funciones permite:

Documentar los distintos puestos de trabajo de la organización mediante una

descripción exhaustiva de los mismos, de los flujos de trabajo y sistemas.

Establecer o completar el organigrama jerárquico-funcional de la organización.

Facilitar el control y la mejora de los sistemas de gestión y producción de

servicios, estableciendo las bases para una adecuada definición de objetivos.

Efectuar el desarrollo de una valoración de puestos de trabajo ajustada a sus

contenidos y exigencias. De manera que la política retributiva, allá donde la
legislación y normativa lo permitan, considere la aportación diferencial, a los
resultados de la organización, de cada uno de los puestos de trabajo. También de
sus características diferenciales.7

1.2.7.1. Tipos de Manuales de Funciones

 De Organización: Los manuales de organización son
aquellos que se encargan de detallar de forma sistémica
los procesos, procedimientos y gestión de las empresas. Es
decir, se expone la jerarquía de la organización, detallando
la estructura y los roles y actividades que se desarrollan en
las diferentes áreas.
 De Política: El manual de política no es totalmente formal
en cuanto a su contenido, y su objetivo es determinar la
forma en la que se dirige y controla la empresa. Es decir,
podemos entender el manual de política como aquel que
regula la dirección de la organización.
 De Finanzas: El manual de fianzas es aquel que se
encarga de controlar los bienes pertenecientes a una

7
Aiteco. Manual de funciones. [en línea] disponible en: https://www.aiteco.com/manual-de-
funciones/
 23

empresa. Este manual suele corresponder al departamento

de contabilidad, generalmente va dirigido al tesorero de la
propia empresa.
 De Técnicas: Los manuales de técnicas son parecidos a
los de procedimientos, solo que en este caso se encargan
de detallar de forma meticulosa la forma en la que deben
desempeñarse o realizarse las diferentes tareas de cada
departamento. Es decir, es un compendio de técnicas para
poder desarrollar tareas concretas de manera adecuada.
 Manuales Múltiples: Los manuales múltiples, cómo bien
expones nombre se dedican a cuestiones de diversa
índole. Algunas de estas cuestiones exponen las normas
generales de la empresa de forma clara y concisa o,
también, pueden explorar el sistema organizativo de la
empresa.
 De puesto: Los manuales de puesto son todos aquellos
qué explican de forma específica cuáles son las funciones y
características que le corresponden a cada puesto de la
empresa en concreto. Es otras palabras, es un manual que
detalla las funciones, características y responsabilidades de
un puesto de trabajo dentro de una empresa.
 Manuales de procedimientos: Esta clase de manuales
son los que describen paso a paso cuáles son las tareas
que deberán llevar adelante cada unidad y cómo estas se
vinculan con el resto, para que de esta manera la
organización funcione coordinadamente. Se deben detallar
las tareas, pasos, objetivos y demás, para que los
integrantes logren comprender la función de la unidad que
conforman y cómo se relacionan con el resto. También se
especifican los materiales que deberán utilizar para sus
tareas, cuáles son las fechas límite para la concreción de
 24

las mismas, y establecer cuál es la función de cada uno de

los miembros de la unidad, para que de esta manera no se
superpongan las actividades, ni tampoco queden cosas sin
hacer.
 Manuales Históricos: Dentro de una organización, los
manuales conocidos bajo este nombre son los que se
encargan de recopilar la historia de la misma. En esta no
sólo se incluye el año en que fue creada y por quienes, sino
también quiénes fueron las autoridades que pasaron por la
misma, cómo fue creciendo y evolucionando con el paso
del tiempo, cuáles fueron los logros alcanzados, entre otros
datos emblemáticos. Estos manuales ayudan a perpetuar
una determinada cultura e identidad dentro de la
organización, que se busca transmitir y preservar por parte
de las autoridades que la componen. Esto facilita la
cohesión tanto dentro como fuera de la organización.

1.2.8. Diferencia entre estructura organizacional y Diseño

organizacional
La estructura y el diseño organizacional ayudan a las empresas a comprenderse a
sí mismas e idealmente a trabajar en conjunto para llevar a cabo todas las tareas y
alcanzar todos los objetivos de una organización. A menudo, cuando una empresa
es pequeña y se pone en marcha, se dejan de lado estos dos conceptos, mientras
que se da cuenta de su identidad, tareas, funciones y todas las cosas que la
estructura y el diseño organizacional ayudan a poner en orden. Si bien la
estructura y el diseño son dos partes de un mismo todo, tienen algunas diferencias
que los gerentes deben entender para dar mejor forma a sus negocios.
 25

1.3. Diagnostico
1.3.1. Fortalezas
 Personal profesional.
 Amplia cobertura de mercado.
 Amplia gama de productos.
 Rápida expansión de mercado.
 Mercado definido.

1.3.2. Oportunidades
 Crecimiento de las ventas.
 Innovación en maquinaria.
 Consultoría profesional externa.
 Alta demanda.

1.3.3. Debilidades
 Pérdida de calidad en los productos.
 Desobediencia por parte de los trabajadores.
 Falta de claridad en la jerarquía de la empresa.
 Alta rotación de personal.
 Inexistencia de un manual de puestos y funciones.
 Conflictos constantes.
 Falta de liderazgo.

1.3.4. Amenazas
 Pérdida de clientes.
 Debilitamiento del mercado.
 Competencia por parte de otras empresas.

1.4. Planteamiento del Problema

1.4.1. Causas del Problema
 Inadecuada cadena de mando.
 Insatisfacción del personal de producción.
 26

 Falta de un Manual de puestos y funciones

1.4.2. Efectos del Problema

 Renuencia a obedecer órdenes.
 Baja calidad de producción.
 Pérdida de utilidades.

1.4.3. Definición del Problema

La falta de un Manual de puestos y funciones provoca los grandes conflictos entre
cada uno de los empleados y con ello la baja en la calidad de los productos por la
desobediencia a las ordenes
 27

CAPITULO II
DESARROLLO DEL CASO
2.1. Planteamiento de las alternativas de solución
2.1.1. Elaboración de un Manual de Puestos y Funciones

Ante la problemática presentada en la empresa Codiflex se pueden establecer que

siendo una empresa familiar existen demasiadas diferencias entre cada uno de los
empleados y socios que laboran para ella, debido a que ninguno le gusta recibir
órdenes de otros, por lo que se considera de suma importancia que se cree e
implemente un Manual de puestos y funciones.

Con la creación de dicho manual, se podrá establecer cada uno de los puestos
funcionales existentes en la empresa y además determinar cuáles son las
funciones que le corresponden ejecutar a cada uno, para que así exista un
fundamento en donde se establezcan y deleguen los trabajos que deben de
realizar.

Así mismo, con la creación de

2.1.2. Implementar un Sistema de contabilidad acorde a las

necesidades actuales

2.1.3.

2.2. Solución Optima

2.2.1. I

CONCLUSIONES


 28

RECOMENDACIONES

 .
 29

BIBLIOGRAFIA
 Stephen P. Robbins y Mary Coulter. Administración. 10ma. Edición.
(México: Pearson Educación, S.A. de C. V. 2010.

 Gerardo Jiménez Vallejo, La Empresa Familiar su importancia y vigencia.

(Colombia, 2009),

 Aiteco. Manual de funciones. [en línea] disponible en:

https://www.aiteco.com/manual-de-funciones/

 Lourdes Munch, Administración – Gestión organizacional, enfoques y

proceso administrativo. (México: Pearson Educación, S. A. de C. V., 2010)

 Tipos. Tipo de manuales. [en línea] disponible en:

https://www.tipos.co/tipos-de-manuales/

 Pyme. Diferencia entre estructura y diseño organizacional. [en línea]

disponible en: https://pyme.lavoztx.com/diferencia-entre-estructura-y-diseo-
organizacional-4964.html

 Buenos Negocios. 3 tipos de conflictos típicos en las empresas familiares

[en línea] disponible en: http://www.buenosnegocios.com/3-tipos-conflictos-
tipicos-las-empresas-familiares-n3710
 30

 EAE Business School. Cinco maneras de evitar conflictos en las empresas

familiares [en línea] disponible en: https://www.eaeprogramas.es/empresa-
familiar/cinco-maneras-de-evitar-conflictos-en-las-empresas-familiares

ANEXOS

CUADRO DE PONDERACION

INTEGRANTES Aporte Participación Entrega

de ideas del
100% PROMEDIO
Informe
100% TOTAL
100%

Kevin Neftalí López

Ávila

Luisa María Morales

Castro

Hugo Leonel Ramírez

Gonzales

Remberth Estuardo
Lázaro Molina

Sheyla Valery Dayanara

Pérez Ramos