GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACION VENTAJA COMPETITIVA DE LA

ORGANIZACIÓN CORONA

Profesor:
CRISTHIAN G. NARANJO H.

Autores:
María Helena Gómez Gómez
Carolina Saavedra Pedroza
Martha Lucia Santana
Luz Stella Ríos
Mauricio Gómez

MAESTRIA EN INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

UNIVERSIDAD AUTONOMA DE MANIZALES
GESTION DEL CONOCIMIENTO
2010
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO E INNOVACION, VENTAJA COMPETITIVA DE LA
ORGANIZACIÓN CORONA

INTRODUCCIÓN

La dirección de las organizaciones debe tomar como base el conocimiento obtenido de

su mismo funcionamiento a partir de la información para así aplicarlo hacia la
creación y mejora de los productos y servicios que generan ventajas competitivas, es
ésta una de las finalidades más importantes de la gestión del conocimiento en las
organizaciones.

En la actualidad, el conocimiento es un recurso estratégico fundamental y así mismo

es importante integrarlo a los procesos de innovación de las organizaciones
entendiendo que el mundo en el que se mueven las empresas demanda definición de
ventajas competitivas cuya fuente importante es la generación de innovación en línea
directa con el grado de eficiencia de gestión de conocimiento que se incorpore.

A continuación se presenta un caso de aplicación exitosa de la gestión del

conocimiento como punto de partida para el desarrollo de la innovación, iniciando con
la contextualización de lo que es LA ORGANIZACIÓN CORONA y como son sus
procesos y seguido de un contexto teórico del modelo de gestión del conocimiento,
finalizando con el desarrollo del caso y sus principales aprendizajes.

Contexto general de la Organización CORONA

La Organización CORONA con más de 127 años de historia, es un conglomerado de
empresas que arrancó como una empresa familiar en 1881 bajo la propiedad Gabriel
Echavarría Misas, con la adquisición de una fábrica de loza a punto de la quiebra
denominada como Locería Colombiana; En 1943 murió Gabriel Echavarría Misas y la
segunda generación asumió el mando, promoviendo el gran revolcón tecnológico al
cambiar el proceso artesanal de la quema de la loza por un sistema tecnificado y
controlado; hacia mediados de los 50, se entrego la administración a terceros y
durante esta misma década nacen varias de las empresas con la formación de plantas


información construida a partir de la información contenida en las paginas
http://www.corona.com.co/Corona/ViewContent.aspx?Content=10, http://www.colceramica.com.co/histori/Content
de producción para cada una como el es caso de Minerales (hoy Gamma), Grival,
Mancesa y se construyen plantas en Medellín y a las afueras de Bogota.

En la década de los 80, la compañía se daba paso a una nueva generación de

empresarios y los nietos de Gabriel asumieron el mando y enrutaron a Corona hacia el
nuevo milenio. En la década de los 90 se experimenta un crecimiento importante con
el inicio de la cadena Home Center en asocio con Sodimac de Chile; así mismo se
crean los nuevos formatos como hípercentros cerámicos, tiendas cerámicas y
supersaldos.

Asegurando su internacionalización en el año 2002 establece USA Orchid Ceramics

para la distribución de revestimientos, en el 2004 adquiere Mansfield LLC, productora
y comercializadora de cerámicos en EE.UU y en el 2006 la primera tienda comercial en
China. Seguidamente la cuarta y quinta generación, apuntalan la empresa en sus
objetivos hacia 2020. Con esta historia se da como resultado a un conglomerado de
unidades de negocio con patrimonio superior a $500.000 millones; dedicadas a la
manufactura y comercialización de productos para el mejoramiento del hogar y la
construcción que se pueden ver detalladas en la figura (1).

Fig. 1 perfil corporativo de CORONA (Fuente: portal CORONA Descripción general)

Actualmente la organización cuenta con más de 11.000 colaboradores de los cuales el
90% son colombianos y tiene establecido un modelo de desarrollo empresarial que hoy
le permite tener el 60% del mercado nacional. La organización exporta sus productos a
mercados como Canadá, México, Chile, Venezuela, Ecuador, Centro América, el Caribe,
Italia, España, Portugal, Reino Unido, Rusia e Israel.

El marcado crecimiento y liderazgo alcanzado por Corona se ha fundamentado en

crecer agresivamente muy por encima del simple crecimiento orgánico del mercado, en
el desarrollo de estrategias de creación de valor económico, en la preservación entre las
unidades de negocio del desarrollo de la innovación partiendo del Know how y en el
desarrollo del talento humano.

En el área de Educación, la Organización ha dado apoyo a instituciones educativas con

16 proyectos, ha estado involucrada en cuatro (4) proyectos de voluntariado y 16
proyectos de capacitación en oficios y alfabetización, en construcción de tejido Social,
ha enfocado en el proyecto de Unidades Sanitarias Limpias, Mesa digna y formación en
ciudadanía y liderazgo. En Desarrollo Empresarial ha impulsado el crecimiento de
sus proveedores, la formación para el trabajo, la creación de empresas haciendo
sinergia con compañías instaladoras, por último en Medio Ambiente ha trabajado en la
recuperación de terrenos para otros usos y en programas de reciclaje.

Contexto teórico del modelo de actuación en el que se enmarca el caso corona.

En el ámbito organizacional de CORONA la gestión del conocimiento hace parte de la
cultura corporativa es uno de sus principales principio y esta constituida como la base
de la innovación considerándose una plataforma de crecimiento clave para el
desarrollo de la organización, este concepto se enmarca principalmente en dos
modelos que se plantean a continuación.

El modelo de Leonard y Sensiper (1998), hace referencia al proceso de innovación y

generación de conocimiento, el cual se presenta como un conjunto de ciclos de
pensamiento divergente y convergente tomando la forma gráfica de un embudo, en el
cual la etapa de divergencia (la parte más ancha del embudo), se considera
fundamental dentro de los grupos o comunidades de la empresa y la etapa de
convergencia (parte más estrecha del embudo) considera que el conocimiento agregado
de los miembros del equipo debe ser coordinado y focalizado.
Asociando la definición de innovación con la de gestión del conocimiento, se encuentra
el planteamiento de Muñoz-Seca y Riverola (1997) quienes consideran la innovación
como un proceso de creación de conocimiento y a su vez como fuente de ventaja
competitiva. En este modelo, el conocimiento se genera mediante un proceso circular
formado por dos ciclos, uno de carácter interno y otro de carácter externo.

Fig. 2. El ciclo externo y su unión con el ciclo interno. (Fuente: adaptado de Muñoz-Seca y Riverola, 1997)

Este es un modelo de gestión de conocimiento que mas relación presenta con el modelo
que maneja la organización, donde se establece claramente la relación existente con la
innovación en donde las ideas de mejora aparecen acorde al volumen de conocimientos
existente en la empresa, por lo tanto una base de conocimientos muy amplia es
normalmente una fuente más productiva de ideas para realizar cambios y estas ideas
de mejora se convierten en fuente de innovación generando aprendizaje y generación
continua de conocimiento.

Esta secuencia representa el punto de partida de gestión de conocimiento en CORONA

y fue denominada con el nombre de ciclo interno o ciclo de generación del
conocimiento (ver figura 2).
El entrelazar este ciclo con la competitividad de la empresa, es decir, lograr que la
empresa resuelva los problemas que debe resolver que le aseguren apuntarle a la
competitividad esta es la clave de éxito del modelo.

Entendiendo la interrelación entre la gestión del conocimiento y la innovación

para el logro de la mejora de la competitividad y así mismo del éxito organizacional
CORONA, tiene como punto de partida el desarrollo de mejoramientos apalancados a
través del uso de herramientas de análisis a todo nivel organizacional.

Estas metodologias se han sintetizado en lo que ha

denominado “Kit Corona” (ver figura 3) donde se
observa cada una de las metodologías: Lean
Manufacture entendida como manufactura esbelta,
Seis Sigma con foco en problemas crónicos usando
la estadística, TPM como una filosofía orientada al
mantenimiento total productivo, Work Out para
agilizar la toma de decisiones y eliminar burocracia,
DFSS diseño por Seis Sigma empleadas en el

Fig. 3 Modelo Kit CORONA Fuente desarrollo de productos cero problemas. Todas esta
Archivo programa de mejoramiento e
innovación) enmarcados en PACC que es una metodología que
asegura el involucramiento Humano dentro de cada
etapa de la mejora para cada metodología.

Cada metodología cuenta

con herramientas puntuales Tipos de Herramientas de análisis y su uso
de análisis que se usa Problemas causa sencilla •5w y 1H + 5 PQs
Solución de
acorde a la persona y al problemas Problemas múltiples causas •CAP Do
Problemas de combinación compleja de causas •Análisis PM,
problema, como se detalla •seis sigma

Reducción en Cambios de herramienta

en la figura 4. tiempos de •RFT
cambios Cambios de color o material

•Análisis IPO,
Perdidas de material (reducción espesores)
Reducción •LEAN, seis sigma
de Costos Ajustes en inventarios

Tiempos altos de fabricación desde suministros •Hoja de análisis

Fig. 4 Tipos de herramienta y su uso Reducción
hasta distribución con presencia de •VSM, seis sigma
de Lead Time
(fuente: Construido a partir de manual desperdicios en la cadena
herramientas de análisis) Decisiones administrativas que requieren ser agilizadas •Work out
La historia de la gestión del conocimiento en CORONA.
Desde sus inicios Corona ha fundamentado su gestión a través del mejoramiento
continuo pero se dio cuenta de una debilidad y era la falta de interacción entre las
unidades de negocio las cuales funcionaban aisladas entre si generando que se
perdieran oportunidades de compartir conocimiento y de lograr sinergias importantes
entre sí para replicar las buenas prácticas y armar estrategia conjuntas, también era
necesario alinear conceptos, así surge la necesidad de hablar formalmente de gestión
de conocimiento, y en el año 2003 se crea el primer grupo de interés en donde se
reúnen personas de diferentes áreas de la organización para estudiar y conceptualizar
el tema; a partir de ese momento Corona, definió el concepto de gestión del
conocimiento como:
“un proceso de gestionar los activos intangibles (conocimiento, experiencias,
aprendizajes, lecciones aprendidas, mejora continua) de la Organización, con el
fin de generar innovaciones que se constituyan como ventajas competitivas y
sinergias corporativas” (Organización CORONA, 2003).

Posteriormente, en el año 2005 se elaboró un diagnostico y los mapas de

conocimiento a través del desarrollo de un estudio enfocado a analizar la situación a
esa fecha de los conocimientos core de la organización, con apoyo del consultor Luis
Ovidio G. (Impacto estratégico, Vulnerabilidad, facilidad de adquisición) .

El concepto de mapa de conocimiento contextualizado desde los autores Novak y

Gowin (1988) que plantean cómo una técnica que facilita en unos casos y apoya en
otros, la realización de las operaciones de conversión de conocimiento: socialización,
exteriorización, combinación e interiorización, son básicamente una guía sobre el
conocimiento que poseen los colaboradores, identificando el conocimiento requerido,
según la estrategia, el conocimiento disponible y su ubicación en la organización, tanto
por áreas como en procesos.


Información construida a partir de entrevistas con Ana Lucia Ángel actual Gerente corporativo del desarrollo del
talento y cultura, Alejandro Toro actual Gerente corporativo de sistemas de gestión y complementada con apartes de
información de diferentes proyectos que reposan en el portal: http://portal.corona.com.co/default.aspx


Luis Ovidio Galvis es uno de los pioneros de Gerencia del Conocimiento en Colombia, y ha participado activamente en
el tema desde 1997. En el 2006, obtuvo el titulo de Certified Knowledge Manager del Knowledge Management Institute
(KMI) en Washington, D.C.
 Conocimiento
concentrado en pocas Conocimientos únicos
personas. en el País

Altas Inversiones en
Historia de 128 años
Formación.

Fig. 5. (fuente: elaborado a partir del diagnostico que se encuentra en los archivos internos de la organización CORONA)

Posterior al diagnóstico y con los objetivos de cerrar las brechas descubiertas y con la
aplicación de los mapas de conocimiento (ver figura 5), desarrollan diferentes
actividades, la primera fue en el 2005 y 2006 denominada Creación de Portales,
durante este periodo se realizó la planeación, creación y diseño de portales de
conocimiento para los negocios, como espacios de colaboración, única puerta de
acceso a una red de trabajo.

En los portales se concentra la información actualizada que agrega valor a la gestión

de los colaboradores y pone a su disposición servicios de colaboración, con el objetivo
de generar construcción colectiva aprovechando las mejores prácticas (Wikis, Blogs,
Foros), y servicios de comunicación (publicación de documentos, noticias, encuestas),
todo esto en línea, actualizado y disponible en la red.

Posterior a los portales, se instaura la plataforma E-learning Aprenda, entendida

como la herramienta de formación virtual, base para la realización de formación a todo
nivel y en línea con el proceso de cierre de brechas asociadas al diagnostico realizado
en el 2005, en esta se construyen entre otros, los siguientes cursos de formación:
Curso Inducción Tu vida en Corona, Curso Know How Cerámico, Cátedras Cerámicas,
Entrenamiento Seis Sigma, Análisis del conocimiento plástico con el Instituto
Colombiano del plástico y el caucho (ICIP) EN G&C, Curso Know How Plástico,
Entrenamiento TPM

2007-2010: Constitución Red de Trabajo de Gestión del Conocimiento partiendo

de que el Enfoque de la Gestión del Conocimiento en Corona está en la GENTE, por
esto se constituye una red de trabajo que integra miembros de las áreas de Gestión
Integral y Tecnología de las diferentes Unidades Estratégicas de Negocio para construir
y difundir el modelo en la organización. Se logra la estandarización y difusión del
modelo de Gestión del Conocimiento en Corona y las herramientas disponibles
asociadas, para el uso de todos de acuerdo a las necesidades de las unidades de
negocio como se observa en la figura siguiente.

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Descubrimiento Clasificación
/Colaborar

Mapas de Conocimiento Árboles de Conocimiento Comunidades de práctica

Perfiles de conocimiento Directorio de Expertos Lecciones aprendidas.
Diagnóstico Matrices de Talento Portales de Colaboración.
Prog. De Mejoramiento e Kit Corona – GPAAC.
Innovación
Mentores-Historias.
Ferias de Conocimiento
Pasantias-Intercambios
Conversaciones-
Conversaciones- Benchmarck

Gestión de Información

Portales Colaboración & Documentación (Documentos, Construcción Virtual, Foros, Wiki, Blogs)
Propiedad Intelectual
Fig. 6 modelo de gestión del conocimiento en la organización (Fuente tomado de portal de gestión del
conocimiento de CORONA)

En los años 2009 y 2010 se desarrolló la primera y segunda “Feria del Conocimiento”
en el que la Organización Corona tiene como objetivo impactar positivamente el foco
innovador de la organización mediante el compartir conocimiento relacionado con
proyectos y/o programas enmarcados en la innovación, sus metodologías de ejecución,
sus logros y sus lecciones aprendidas en diferentes unidades de negocio de la
organización en la cual se destacaron los siguientes aspectos:
2000 Asistentes, 100 Proyectos Presentados, 8 Localidades cubiertas incluyendo
Antioquia y Cundinamarca Simultáneos, Gracias a los resultados se institucionaliza y
cada año cobra mayor importancia ahora participan proveedores y clientes.

Las comunidades de practica en CORONA, se logró la Creación y Consolidación de

24 comunidades de práctica, con Balanced Score Card asociado (indicadores de
gestion), de las cuales el 75% tienen definida su oferta de valor (ver figura 6).
Entendiendo comunidad como: “un grupo de personas que comparten una
preocupación, un conjunto de problemas o un interés común acerca de un tema y que
profundizan su conocimiento y pericia en esta área a través de una interacción
continuada” (Wenger, McDermott y Snyder, 2002) y como tal no debe confundirse con
el resto de grupos de trabajo que son formales, que trabajan juntos por designación de
un superior para desarrollar un proyecto o trabajo concreto y que están sujetos a la
duración de ese proyecto o trabajo o a los cambios que puedan darse en la
organización de la empresa.

Wenger, McDermott y Snyder, (2002) plantean además que deben existir 3 factores: el
primero Compromiso mutuo; cada miembro de la Comunidad de Práctica, comparte su
propio conocimiento y recibe el de los otros, el segundo, la empresa conjunta La
comunidad de Practica debe tener unos objetivos y unas necesidades comunes las
cuales cada uno de sus miembros debe comprender y compartir y el tercero, el
Repertorio compartido. Con el tiempo la Comunidad de práctica va adoptando rutinas,
herramientas, palabras, símbolos, maneras de hacer, que se han ido entronizando en
el transcurso de su existencia y que han formado parte de su visión.
 Fig.7 Comunidades de practica en la organización CORONA (Fuente http://comunidad.corona.com.co/default.aspx)

El último paso en gestión de conocimiento, lo hace migrando hacia comunidades

externas, como es el caso de la inclusión en la comunidad global Innocentive a
comienzos del 2008, buscando encontrar nuevas formas de compartir conocimiento
CORONA decidió hacer parte de una comunidad virtual y global creada en el 2001
llamada Innocentive (www.innocentive.com). Esta comunidad, de la que hacen parte
importantes multinacionales, le permite a CORONA fomentar y fortalecer el desarrollo
tecnológico, el mejoramiento de procesos, la investigación y constante evolución
inherente a las áreas de producción en todas las Unidades de Negocio.

Innocentive es una empresa que ofrece un punto de encuentro en Internet entre

investigadores de las más altas calificaciones y gran experiencia en diferentes ramas de
la ciencia y la tecnología, (PHD, maestros, de diferentes especializaciones)
denominados solucionadores, y compañías, ONG y entes gubernamentales que
requieren soluciones a problemáticas en temas de investigación y desarrollo, llamados
“buscadores”. Innocentive tiene un pool de más de 140,000 Solucionadores, en más
de 60 disciplinas científicas y técnicas diferentes, los cuales están desplegados en más
de 175 países del mundo.

Actualmente, en Innocentive hay postulados una serie de retos de CORONA en los que
están trabajando algunos de los mencionados expertos internacionales en aspectos
técnicos de nuevas tecnologías para procesos.

La realidad del mercado que obliga a usar el aprendizaje de manera diferente;

El proceso de globalización generó cambios importantes para CORONA, la inclusión
fuerte del mercado chino con mercancías a muy buenos precios y con calidad
equiparable, generó un cambio en el estado de confort en la organización en todas las
unidades de negocio, empezó a verse disminuido el mercado nacional, la posición
inicial fue la de migrar al mercado internacional y allí inició el proceso de
internacionalización más fuerte de la organización. Pero era indudable que la realidad
del mercado nacional demandaba atención ya que de no hacerlo la organización y sus
demás unidades de negocios se verían seriamente amenazadas con la posibilidad de
perder el liderazgo en Colombia.

Ante esta problemática entendiendo que para CORONA los retos de la gestión del
conocimiento debían orientarse a la generación y construcción de ideas innovadoras
que permitan solucionar problemas logrando asegurar la competitividad del negocio,
llevo a la organización a que haciendo uso de la gestión del conocimiento podría
generar alternativas de solución para enfrentar esta situación, lo que se hizo fue
plantear el reto a las diferentes unidades de negocio y través de un trabajo deliberado
se inició un entendimiento y generación de conocimiento que no solo abarcaba el
interior de la organización sino que transcendió al exterior de la misma, que llevo a
lograr un entendimiento real del mercado y de las oportunidades de CORONA en este.

Se encontró que el mercado efectivamente se encuentra segmentado en niveles alto,

medio y bajo, en el alto el de mayor poder adquisitivo está ubicado el 1,4% de la
población, el medio el 42,2% y en el nivel bajo o base de la pirámide, está
representado por el 56,4%, es decir la población de escasos recursos son la mayoría y
es un mercado desatendido por parte del la organización ya que son personas que no
tienen como prioridad el arreglo de su vivienda y muchos de ellos las habitan en obra
gris por lo tanto no consumen los productos (pisos, sanitarios y lavamanos, griferias).

Este claro entendimiento, se planteó entonces si estas son las condiciones del
mercado, cómo poder ampliar la oferta, cómo llegar a ese 56.4% de la población?
Cómo lograrlo generando así una oportunidad de negocio para la organización?
Es así como cada unidad de negocio planteó soluciones distintas que se enmarcaban
en los siguientes postulados:

1. Focalización de Productos y Servicios. Con el fin de lograr tener una oferta de

productos específicamente determinados hacia el consumidor objetivo (nivel de bajos
recursos).
2. Innovación y Soluciones Híbridas. Las soluciones híbridas hablan del trabajo de
áreas diferentes entre sí (ejemplo Organización Social y compañía privada)
3. Escalabilidad. Lograr la implementación del modelo en otras Ciudades
4. Soluciones sustentables, que puedan ser rentables. Descategorizar el trabajo,
organizaciones de trabajo planas
5. Educación de los consumidores.
6. Funcionalidad de los productos en ambientes difíciles por las condiciones donde
habitan los consumidores (ejemplo vías sin pavimentar)
7. Conocimiento de los consumidores. Detallado conocimiento de los gustos y
preferencias de los consumidores.

A partir de todo este aprendizaje surge el innovador proyecto “su casa como nueva
paso a paso con CORONA”, que consiste en un modelo de comercialización de
productos que le permite a las familias de escasos recursos acceder a productos con el
propósito de mejorar la calidad de vida, cumpliendo los sueños de embellecer las
viviendas, con productos ajustados a la necesidad.

Al plantear el proyecto lo primero fue definir un producto acorde a la necesidad de este

mercado en cuanto a costo y accesibilidad, por lo cual se crea en la unidades la marca
IBERICA, lo segundo una vez definido el producto fue definir la comercialización ya
que se requería llegar de una manera directa si aumentarle costos por distribución


Datos tomados de un estudio desarrollado en el 2005, que reposa en los archivos de la organización.
para lo cual se encontró que las madres cabeza de familia eran las mas predominantes
de este mercado convirtiéndose en potenciales compradoras y también las potenciales
vendedoras de producto, el esquema fue planteado de tipo multinivel puerta a puerta
en el cual ellas ganarían 7% de lo que vendieran.

Una vez definida la venta y la comercialización, el pago se constituía el aspecto de

estudio ya que las personas no disponen de dinero para pago de contado, Corona
realizó varios estudios en donde se encontró sustentado que las personas de niveles
bajos son buenos deudores, y le aposto a realizar la financiación directa, asignando 30
millones de pesos inicialmente y así se inició el modelo, en el primer trimestre se
extendió a Bogota, Cali, Medellín, Barranquilla y Cartagena. El programa fue un éxito
total, rompiendo expectativas de venta que garantizan la sostenibilidad y el crecimiento
a largo plazo como se observa en la figura 7

Proyeccion y logro de numero de familias felices

Figura 7. Familias 80000 73000

beneficiadas con el proyecto 70000 62000

60000
(fuente: Informes internos 48600
50000
del proyecto tu casa archivo
40000 34640
CORONA)
30000 Familias felices
20000 13517
10000 3815
0
año año año año año año
2007 2008 2009 2010 2011 2012

De las 20 vendedoras, madres cabezas de familia que iniciaron ya son más de 240 que
pertenecen a esta fuerza de ventas, que constantemente se están capacitando con la
plataforma E-learning y se han incluido a comunidades de práctica en las que
participan y enriquecen su conocimiento sobre producto, estas mujeres ahora
cuentan con ingresos sostenibles que corresponden al 7% del valor de la solución
vendida y que ante el éxito les aseguran las ventas mensuales.

La cartera morosa no supera el 5% con lo cual se ha ido asegurando presupuesto para

el proyecto y los productos asociados a este mercado los de la marca IBERICA solo
para baldosa en el 2007 lograron ventas de 12.000 mts2, en el 2008 154.000 mts2 y en
la actualidad ya superó los 667.000 mts2, el crecimiento ha superado cualquier
expectativa de venta, las proyecciones son duplicar este valor para el 2011.

Es así como la gestión del conocimiento en la organización apalanca el desarrollo de

soluciones innovadoras a problemas y se constituye en una herramienta fundamental
de crecimiento, el fortalecimiento de la gestión del conocimiento en la organización ha
traído consigo varios proyectos e innumerables logros entre los que se destacan: el
desarrollo de un alto nivel de documentación de material técnico que ahora está
disponible para todos en el portal de Corona. Más de 850 Lecciones Aprendidas
documentadas, relacionadas con temas específicos de la operación como mejoramiento
de procesos y/o maquinas. Para el 2009 se lograron ahorros por $589 millones de
pesos solo por proyectos de comunidad, el 15% de los colaboradores están asociados a
una o más comunidades. Más de 30 Mejores Prácticas desplegadas y documentadas
que definen colectivamente la forma adecuada de hacer las cosas en Corona. Empezar
a pensar en Somos Corona, Ganar en la cultura del trabajo colaborativo y generación
de Cultura y Nuevas Herramientas.

¿Qué viene para el futuro? Las proyecciones están asociados a aumentar los ahorros
por beneficio de comunidades de practica en 1.000 millones para el 2011 duplicando
la participación de colaboradores en estas, ampliar el alcance a la feria del
conocimiento, el mas ambicioso quizá es el de consolidar la denominada universidad
corporativa CORONA, entendiendo según Hearn (1993) “que la universidad corporativa
no es una universidad en el sentido terminante de la palabra. La universidad
tradicional es una institución educativa que concede ambos estudiante y graduado
grados en una variedad de temas, así como conducir la investigación científica original.
En cambio, una universidad corporativa limita típicamente alcance a prever trabajo-
específico, de hecho compañía-específico, entrenando el personal directivo de la
corporación del padre”.
Este proyecto de universidad en CORONA es un proyecto que busca dar un paso
adelante y consolidar las diferentes herramientas del gestión del conocimiento y la
información existente establecerse como un centro de conocimiento que aporte a cada
unidad en los procesos de formación requeridos.
BIBLIOGRAFIA

Leonard, D. y Sensiper, S. (1998): “The role of tacit knowledge in group innovation”.

California Management Review, vol. 40, nº 3, pp.112-132.

Lloria, M.B. (2000): “Una revisión crítica de los principales modelos de gestión de
conocimiento”. Oviedo: X Congreso de ACEDE, pp. 1-28.

Muñoz-Seca, B. y Riverola, J. (1997): Gestión del conocimiento. Barcelona: Ed. Folio,

pp. 17-98.

Wenger (1998): “Communities of practice: E Learning, meaning and identity”

Geoff Peters (2002): “Manual del desarrollo corporativo de la universidad”

Jarvis P. (2006) “Universidades Corporativas” Narcea pp 35

Teare R. 2002 “Organizaciones que aprenden y formación Virtual” Barcelona

http://portal.corona.com.co/default.aspx

http://www.corona.com.co/Corona/ViewContent.aspx?Content=10

http://www.colceramica.com.co/histori/Content