Trabajo Proyecto PMBOK Ejemplo PDF

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ÍNDICE
ÍNDICE........................................................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................................................5
CAPÍTULO I: GESTIÓN DE INTEGRACIÓN...........................................................................................6
I.1. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO.........................................................................................6
I.2. OBJETIVOS DEL NEGOCIO....................................................................................................7
I.3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO............................................................................................8
I.4. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO..................................................................8
I.5. ALCANCE DEL PRODUCTO...................................................................................................9
I.6. ASUNCIONES..........................................................................................................................10
I.7. RESTRICCIONES....................................................................................................................11
I.8. REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO.................................................................................11
I.9. HITOS Y ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS..........................................12
I.10. PRESUPUESTO.......................................................................................................................12
I.11. RECURSOS..............................................................................................................................13
I.12. RIESGOS..................................................................................................................................13
I.13. CONTROL DE CAMBIOS.......................................................................................................15
CAPÍTULO II: GESTIÓN DEL ALCANCE.............................................................................................16
II.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO................................................................16
II.2. ENTREGABLES DEL PROYECTO........................................................................................17
II.2.1. Descripción Detallada de Entregables..............................................................................17
II.2.1.1. Diagnóstico de la Situación Actual..........................................................................17
II.2.1.2. Mejoras de Procesos.................................................................................................17
II.2.1.3. Planificación para la Gestión e Implementación del Proyecto..................................17
II.2.1.4. Análisis Tecnológico................................................................................................18
II.3. FUERA DE ALCANCE............................................................................................................18
II.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO...............................................................................................18
II.4.1. Objetivo general...............................................................................................................18
II.4.2. Objetivos específicos........................................................................................................19
II.5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO....................................................................19
II.5.1. Esquema EDT...................................................................................................................19
2
II.5.2. Diccionario EDT...............................................................................................................21
CAPÍTULO III: GESTIÓN DEL TIEMPO................................................................................................22
III.1. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES E HITOS......................................................................22
III.1.1. Lista de tareas y actividades.............................................................................................22
III.1.2. Lista de Hitos....................................................................................................................24
III.2. DEFINICIÓN DE SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES................................................25
III.3. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA..............................................................................28
CAPÍTULO IV: GESTIÓN DE COSTOS..................................................................................................31
IV.1. ASUNCIONES.....................................................................................................................31
IV.2. COSTOS PLANIFICACIÓN................................................................................................32
IV.3. COSTOS IMPLEMENTACIÓN...........................................................................................33
IV.3.1. Costos Centro de Control.............................................................................................33
IV.3.2. Costos Equipos y Servicios Flota.................................................................................36
IV.4. RETORNO DE INVERSION...............................................................................................38
IV.4.1. Resumen de Costos......................................................................................................38
IV.4.2. Egresos Actuales..........................................................................................................40
IV.4.3. ROI del Proyecto..........................................................................................................41
IV.5. CONTROL DE PRESUPUESTO.........................................................................................42
CAPÍTULO V: GESTIÓN DE CALIDAD................................................................................................43
V.1. PROPÓSITO QA......................................................................................................................43
V.2. ORGANIZACIÓN QA.............................................................................................................44
V.3. RESPONSABILIDADES QA...................................................................................................44
V.4. ROLES QA...............................................................................................................................45
V.5. ACTIVIDADES QA.................................................................................................................47
V.5.1. Revisión de Entregables...............................................................................................47
V.5.2. Revisión al ajuste del Proyecto.....................................................................................47
V.5.3. Revisión Técnica..........................................................................................................48
V.5.4. Documentación crítica para QA...................................................................................48
V.5.5. Otras actividades definidas para QA............................................................................53
V.6. ESTÁNDARES, PRÁCTICAS, CONVENCIONES Y MÉTRICAS........................................54
V.6.1. Estándar de Documentación.........................................................................................54
V.6.2. Estándar de Gestión, Verificación y Prácticas..............................................................54
CAPÍTULO VI: GESTIÓN DE RIESGOS................................................................................................55
VI.1. DESCRIPCIÓN....................................................................................................................55
VI.2. PLANEACIÓN DE LOS RIESGOS.....................................................................................56
VI.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES....................................................................................56
VI.3.1. Originador del Riesgo...................................................................................................57
VI.3.2. Gerente del Proyecto....................................................................................................57
VI.3.3. Grupo de Revisión del Proyecto...................................................................................57
VI.3.4. Equipo del Proyecto.....................................................................................................58
VI.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS..............................................................................58
VI.5. PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS...........................................................59
VI.6. PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS..................................................................................61
VI.7. NIVEL DE LOS RIESGOS..................................................................................................62
VI.8. TÉCNICAS DE MANEJO RIESGOS..................................................................................65
VI.9. PLAN DE MANEJO RIESGOS...........................................................................................67
VI.9.1. Esquema Manejo de Riesgos........................................................................................67
VI.9.2. Plan de Acciones..........................................................................................................68
CAPITULO VII: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS..............................................................71
VII.1. DESCRIPCIÓN BREVE DE ROLES...................................................................................71
VII.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE ROLES........................................................................72
VII.3. APTITUDES NECESARIAS...............................................................................................74
VII.4. ASIGNACIÓN DE ROLES..................................................................................................75
CAPÍTULO VIII: GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES..................................................................76
VIII.1. REQUISITOS DE COMUNICACIÓN.................................................................................76
VIII.2. MATRIZ DE COMUNICACIONES....................................................................................77
VIII.3. CANALES DE COMUNICACIÓN......................................................................................78
VIII.4. DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN.........................................................................78
VIII.5. RENDIMIENTO...................................................................................................................79
CAPÍTULO IX: GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES..........................................................................80
IX.1. DEFINICIÓN........................................................................................................................80
CONCLUSIONES......................................................................................................................................81
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................................................................82
ANEXO I: Ingresos de Mercado y Costo HH.............................................................................................83
ANEXO II: Asignación de Recursos Planificación....................................................................................84
ANEXO III: Librería Cartográfica.............................................................................................................86
ANEXO IV: Dispositivo GPS / GPRS.......................................................................................................89
ANEXO V: Resumen Implementación......................................................................................................90
ANEXO VI: Detalle Otra Solución............................................................................................................91
INMARSAT..........................................................................................................................................91
Dispositivo Skywave DMR-800D.........................................................................................................93
Costos Adicionales................................................................................................................................94
ANEXO VII: Estudio SERNAC. Sondeo Combustibles............................................................................95
ANEXO VIII: Resumen Std. IEEE 1012-2004 Standard for Software Verification and Validation Plans.96
INTRODUCCIÓN
La infraestructura de la DIRECCIÓN REGIONAL DE TRANSPORTES Y

COMUNICACIONES APURÍMAC se encuentra ubicada en la Av. Mariño N° 125-
D.de la ciudad de Abancay, al sur este de la plaza de armas distrito y provincia de
Abancay - Región de Apurímac entre la altitud promedio de 2370.00 y 2373.00
m.s.n.m. a la cual se accede por las vías pavimentadas dentro del casco urbano
de la ciudad de Abancay.
La Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones Apurímac, programe

una serie de charlas dirigidas a los trabajadores, especialmente en aquellos
aspectos que estén relacionados con la generación de los residuos sólidos; con el
objetivo de dar a conocer la importancia del proceso de disponerlos
adecuadamente a fin de evitar impactos que podrían incidir directamente en la
salud de los propios trabajadores, como el público usuario de la DRTC-A.
Ya que la empresa no cuenta con personal capacitado para evaluar una solución
tecnológica que cubra estas necesidades, nos ha encomendado a nosotros la tarea de
planificar la implementación de un sistema de gestión de flotas que cubra sus
necesidades y le agregue valor a la empresa.
CAPÍTULO I: GESTIÓN DE INTEGRACIÓN
1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El Proyecto se prioriza mediante oficio N° 145 – 2012 – DRTCA – DR – Apurímac, del 05

de agosto, donde se manifiesta que la ejecución del proyecto es de prioridad conforme
al Plan Operativo Institucional 2012, 2013 y también en el Plan Operativo 2014, donde
se señala que es prioridad la modernización Institucional con elaboración y ejecución del
proyecto “Mejoramiento de la prestación de servicios públicos en la sede institucional de
la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones Apurímac”.
Es presente PIP está enmarcado dentro de las políticas de intervención a diferentes

niveles como se muestra a continuación:
En el contexto local.
El Plan de Desarrollo Concertado de la Provincia de Abancay al 2013, señala con visión
de desarrollo de la provincia, Abancay es Planificada territorialmente, referido al
ordenamiento espacial cuenta con especial importancia y se observa que este
ordenamiento se asocia con la planificación urbana. Así mismo, en el eje de desarrollo
de Ordenamiento Territorial e infraestructura, señala: como actividades a realizarse el
ordenamiento territorial, definición de usos de suelos y definición de límites internos.
En el contexto Regional
Se tiene el Acuerdo Regional de Apurímac, y como uno de los acuerdos regionales:
Competitividad Regional fortalecimiento conectividad e infraestructura productiva y de
servicios. También en el Plan de Desarrollo Regional Concertado al 2021 tiene los
siguientes objetivos específicos vinculados con el presente proyecto, Reformar a todo
nivel el funcionamiento del aparato estatal para alcanzar eficiencia y eficacia y ética
pública en su desempeño gubernativo, mediante las siguientes estrategias:
Modernización de la gestión pública Fortalecimiento de capacidades en servidores
públicos Mejora de la productividad y la calidad de los servicios públicos.
En cuanto a la mantención de los vehículos, sí se realizan mantenciones

preventivas y correctivas, pero estás son realizadas en base al criterio del personal
solamente y no hay ningún sistema que advierta sobre la necesidad de realizar
alguna mantención o de cambiar un componente que esté en el límite de su vida
útil. Es por esto que hay ocasiones en que se producen problemas por mal
funcionamiento o inutilidad de un componente, lo que en consecuencia puede
inhabilitar completamente a algún vehículo de la empresa.
Debido a que muchos de los despachos se efectúan hacia lugares distantes y que el control de la
empresa es realizado de acuerdo a lo que el chofer informa, es difícil controlar el actuar de los
mismos choferes, así como el de los cargadores. Esto permite que ocurran los problemas
expuestos, lo que tiene efecto en los recursos de que dispone la empresa y en la eficiencia con
que se realizan las labores.
Figura I.1."Organigrama Power Express"
1.2. OBJETIVOS GENERAL
Lograr la adecuada prestación de servicio públicos de la “Dirección Regional de Transportes y

Comunicaciones Abancay” distrito de Abancay que responde a los requerimientos tanto del
público usuario, trabadores de la institución para logra una mejor y adecuada accesibilidad al
público usuario.
Construir cuatro bloques, ambiente de uso múltiple, cerco perimétrico.

Implementar y equipar el laboratorios como sigue:
• Implementación de equipos.
• Equipamiento laboratorio de asfalto.
• Equipamiento laboratorio de concreto.
• Equipamiento laboratorio pavimentos y suelos.
• Equipamiento laboratorio de rocas.
• Equipamiento laboratorio geofísica.
• Equipamiento taller mecánico.
1.3. DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
El Gobierno Regional de Apurímac será el responsable de la inversión a través de recursos

ordinarios. La sostenibilidad financiera en la etapa de operación y mantenimiento estará a cargo
de la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones Apurímac, la que cuenta con recursos
directamente recaudados que se destinan para este fin. Sostenibilidad social.
Los beneficiarios de los servicios que presta la DRTCA esperan deseosos la intervención del
estado a fin de mejorar la prestación de servicios de esta institución. Sostenibilidad técnica: El
Gobierno Regional de Apurímac cuenta con todo el material logístico y profesional para
garantizar la ejecución del PIP, ya que este se ejecutara por la modalidad de
ADMINISTRACIÓN DIRECTA. Sostenibilidad ambiental: El PIP durante su ejecución y en su
Operación no ocasionara impactos negativos de consideración en el medio ambiente, solo
ocasionara impactos leves y transitorios como son polvo y ruido generado por el transporte de
material de desmonte, demolición; a fin de mitigar estos posibles impactos se ha considerado una
estructura de presupuesto para este fin.
La obra se ejecutara en cumplimiento del Reglamento Nacional de Edificaciones a fin de mitigar

impactos que podría ocasionar el PIP
Además de localizar los vehículos, el sistema será utilizado para definir las rutas óptimas (en
relación a distancias, tiempo y costo) hacia destinos que se frecuentan. De forma que, a futuro,
los despachos sean planificados de acuerdo a esas rutas. El sistema debe permitir el registro de la
cantidad de combustible que utiliza un vehículo para realizar un despacho, así será posible
determinar, de manera fehaciente, si un chofer ha extraído combustible del estanque o si ha
utilizado el vehículo para fines ajenos a los determinados por la empresa. También serán
monitoreados los eventos inesperados que ocurran como la apertura del estanque de combustible
de un vehículo en un lugar que no corresponda. De esta manera se asegura una buena utilización
de los recursos existentes para la empresa.
Por otro lado, se llevará el registro de las reparaciones y recambios que se le han hecho a los
vehículos, así como las distancias recorridas. La finalidad de esto es que, más adelante, el sistema
sea capaz de predecir y recomendar la mantención de un vehículo, de acuerdo a los registros que
se tienen.
1.4. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance del Proyecto: MEJORAMIENTO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

PÚBLICOS EN LA SEDE INSTITUCIONAL DE LA DIRECCIÓN REGIONAL DE
TRANSPORTES Y COMUNICACIONES APURÍMAC puede ser definido por las actividades
indicadas a continuación.
Eficiencia de la gestión pública en la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones Apurímac

Población accede adecuados y suficientes servicios brindados por la Dirección Regional de
Transportes y Comunicaciones Apurímac
Ambientes Adecuados y suficientes para la prestación de servicios públicos. Suficiente y
adecuado equipamiento. Capacidades fortalecidas del recurso humano para la gestión de
procedimientos administrativos y operativos.
1.5. ALCANCE DEL PRODUCTO
Las principales aplicaciones de la gestión de flota que se pretende implementar en Power Express están
centradas en los siguientes aspectos:
 Poder informar a los clientes de cuánto van a tardar los vehículos en atender las
solicitudes de los servicios prestados por nuestra empresa.
 Conocer el estado de las entregas y/o recogidas a realizar.

 Conocer las incidencias que se han producido en la actividad de los vehículos y hacerlo en
el mismo momento en que se producen.
 Disponer de información en tiempo real de lo que sucede con los vehículos de la empresa
 Saber cuántos kilómetros han recorrido los vehículos en los períodos que puedan resultar
significativos, como por ejemplo, el mes pasado, ayer o esta mañana.
 Pronosticar cuándo necesitará cualquiera de nuestros vehículos la próxima revisión de

mantenimiento.
 Conocer cuántos kilómetros es posible ahorrar optimizando las rutas de despacho.
 Comprobar el cumplimiento de las rutas, servicios y entregas automáticamente y en

tiempo real.
 Ahorrar en combustible optimizando las rutas y reduciendo el uso de personal.

1.6. ASUNCIONES
1. La gerencia del proyecto colaborará en el desarrollo del proyecto durante todo el

período establecido para su cumplimiento.
2. El personal debe estar disponible en las fechas y horarios establecidos para la

realización de entrevistas de levantamiento de información y procesos actuales,
dentro de los marcos de planificación temporales definidos, para lo cual estas
fechas y horarios se fijarán de común acuerdo y el equipo de proyecto.
3. Los recursos necesarios deberán estar disponibles a la fecha de inicio en la

planificación para la realización del proyecto.
4. Se debe contemplar capacitación para el personal de la empresa, en cuanto al uso

de la tecnología que se implementará con el proyecto.
5. Existirá una tasa de rechazo inicial por parte del personal ebido a que pueden
sentirse mal evaluados o creer que se les ponen barreras o restricciones en su
gestión diaria, una vez que el proyecto este implementado.
1.7. RESTRICCIONES
1. La gestión del proyecto estará basada en la especificación de áreas del

conocimiento, promovida por el Project Management Institute, Inc. (PMI),
tomando como referencia principal las prácticas plasmadas en la Guía del
PMBOK – Tercera Edición.
2. La implementación final a realizar dependerá del presupuesto a asignar por parte

de la empresa, para la adquisición de las tecnologías que permitan realizar la
gestión de flota recomendada al finalizar el proyecto.
3. Los recursos necesarios para la realización de cambios en el organigrama al

interior de la empresa, que se puedan generar producto de la implementación
1.8. REQUERIMIENTOS DEL PROYECTO
La implementación de gestión de flota al interior, conlleva la realización de los

siguientes productos entregables:
Códig Descripci
o ón
GFPE Diagnóstico de la situación actual.
01
GFPE Propuesta de mejoras en procesos.
02
GFPE Alternativas de implementación.
03
GFPE Planificación de implementación seleccionada.
04
GFPE Capacitación usuarios.
05
Tabla I.1. "Entregables del Proyecto"
1.9. HITOS Y ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS
Para la gestión del proyecto, se han definido los siguientes entregables:
Tabla I.2. "Hitos Gestión del Proyecto

El Cronograma de gestión del proyecto, que corresponde a la planificación realizada para la
gestión del mismo, permitirá identificar las actividades principales para establecer el plan de
proyecto. Mientras que, el Cronograma de ejecución del proyecto, permitirá establecer las
actividades que se deben realizar para la implementación de la gestión
1.10. PRESUPUESTO
Dentro del presupuesto a tener en cuenta para la realización del proyecto se debe tener en cuenta
lo siguiente:
Ítem Origen de
presupuesto
Los recursos necesarios para la planificación quedan acordados antes

del inicio de la misma. Los recursos para la ejecución del proyecto
Equipo
serán asignados del presupuesto anual de la empresa. Ya que el equipo
de
de proyecto sólo prestará servicios temporales, durante la realización
proyect
del mismo.
o
Los recursos necesarios para la compra de equipamiento tecnológico

Equipamien
serán aprovisionados en el presupuesto de la empresa que regirá las
to
actividades a partir del año 2010.
tecnológic
o
1.2. RECURSOS
Para la implementación de gestión de flota se ha determinado preliminarmente que los recursos

necesarios serán los siguientes:
1.3. R
I
E
S
G
O
S
A continuación, se presenta una tabla con los riesgos estimados en primera instancia que
pueden afectar el desarrollo del proyecto y el nivel de probabilidad de ocurrencia:
Descripción de riesgo Probabilid

ad
Personal poco calificado 20%
Tabla I.5. "Estimación Preliminar de Riesgos"
1.2. CONTROL DE CAMBIOS
A continuación, se especifica el formato del documento que oficializará los

requerimientos de cambios dentro del proyecto.
CAPÍTULO II: GESTIÓN DEL ALCANCE
2.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance del Proyecto “MEJORAMIENTO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

PÚBLICOS EN SEDE INSTITUCIONAL DE LA DIRECCIÓN REGIONAL DE
TRANSPORTES Y COMUNICACIONES APURÍMAC”. A grandes rasgos puede ser
definido según lo siguiente:
 La propuesta formal de conjunto arquitectónico de la Dirección Regional

de Transportes y Comunicaciones Apurímac, se ha desarrollado con una
propuesta de zonificación por bloques.
 Efectuar un diagnóstico de los procesos de gestión de flota que son

realizados actualmente al interior de la empresa.
 Establecer mejoras a los procesos actuales de gestión de flota mediante el

uso de tecnología.
 Planificar la implementación de las herramientas tecnológicas que permitan

a Power Express ofrecer un mejor servicio a sus clientes, mediante una
gestión de flota eficiente.
Para lo cual se consideran las siguientes actividades:
a. Definición, Organización y Roles del Proyecto.

i. Coordinar al equipo de proyecto, explicitar y documentar claramente
cuales son los roles que cada integrante del equipo cumplirá.
ii. Coordinar con Power Express la obtención de los recursos logísticos,
económicos y técnicos necesarios para desarrollar el proyecto.
iii. Identificación de CENABAST, Puratos y demás clientes

 Personas con participación en las distintas etapas del proyecto.
 Personas que proponen mejoras al proyecto.
 Personas que validan el resultado del proyecto.
2.2. ENTREGABLES DEL PROYECTO
La gestión del proyecto estará basada en la especificación de áreas del conocimiento,

promovida por el Project Management Institute, Inc. (PMI), tomando como referencia
principal las prácticas plasmadas en la Guía del PMBOK – Tercera Edición, según esto,
consideramos que nuestros entregables corresponden a:
 Diagnóstico de la situación actual y mejoras de los procesos actuales.
 Planificación para la gestión e implementación del proyecto.
 Documento de análisis tecnológico.
 Costos estimados para la planificación e implementación del proyecto. Capítulo

dedicado a este tema inserto en la documentación de Planificación.
2.2.1. Descripción Detallada de Entregables
II.2.1.1. Diagnóstico de la Situación Actual

El documento de diagnóstico de la situación actual, contiene, el resultado del
levantamiento de información y análisis realizados a los procesos con que cuenta
actualmente Power Express. Este documento permitirá conocer los actuales problemas que
se presentan con el control de flota.
II.2.1.2. Mejoras de Procesos

Este documento es complementario al “Diagnóstico de la situación actual”. En el cual se
especificarán las propuestas de mejoras a los procesos implementados en Power Express,
buscando estandarizar los procesos relacionados con la gestión de flota. Llegando a
establecer los procesos críticos para el negocio.
II.2.1.3. Planificación para la Gestión e Implementación del Proyecto

Documentación considerada por las áreas de conocimiento que define el PMBOK y que se
aplicarán en la gestión e implementación del proyecto.
II.2.1.4. Análisis Tecnológico
El documento de análisis tecnológico contemplará los siguientes aspectos:
 Hardware y tecnologías de gestión de flota.
 Hardware y tecnologías de integración de dispositivos GPS.
 Infraestructura tecnológica para un sistema gestión de flota:
- Base de datos.
- Servidor de aplicación.
- Telecomunicaciones, etc.
 Software de integración de servicios:
- Software de dispositivos GPS.
- APIs para integrar dispositivos a aplicaciones.
- Mapas digitales integrables, etc.
2.3. FUERA DE ALCANCE
Los siguientes aspectos no están considerados dentro del alcance del proyecto y, por lo tanto, no
serán abordados en el mismo:
 El desarrollo e implementación del sistema. El proyecto entregará herramientas que

guiarán a Power Express para realizar estos procesos, pero no contempla llevarlos a cabo.
 Los recursos económicos necesarios para la realización de cambios en el organigrama al
interior de la empresa.
 El proyecto recomendará y apoyará la adquisición de las tecnologías necesarias para la
implementación de la solución por parte de Power Express, el proceso de adquisición
como tal, será responsabilidad de la propia empresa y escapa del alcance de nuestro
proyecto.
2.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO
II.4.1. Objetivo general

Entregar pautas de evaluación que permitan a la empresa seleccionar e implementar un sistema de
gestión de flota acorde a sus requerimientos y a los recursos que dispone, con el fin de mejorar la
gestión, optimizar los recursos, mejorar la calidad del servicio y, a su vez, aumentar su
rentabilidad.
II.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICO.
- Construir cuatro bloques, ambiente de uso múltiple, cerco perimétrico.
- Implementar y equipar el laboratorio como sigue:
 Implementación de equipos.
 Equipamiento laboratorio de asfalto.
 Equipamiento laboratorio de concreto.
 Equipamiento laboratorio pavimentos y suelos.
 Equipamiento laboratorio de rocas.
 Equipamiento laboratorio geofísica.
 Equipamiento taller mecánico.
 Desarrollar las pautas de evaluación correspondientes para poder implementar un

sistema de gestión de flota adecuado para la empresa.
2.5. ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO
II.5.1. Esquema EDT

A continuación se puede observar el Esquema EDT determinado para el pr
Implementación
Gestión de Flota
II.5.2. Diccionario EDT Power Express [1]

[dur = 185 días]
Implementación Desarrollo
Gestión de Documentación Implementación Implementación
de dispositivos Especifico para Marcha Blanca Procesos de
Propuestas [1.1] Proyecto (PMI) Fase de Gestión de BDD y de Software
GPS y Perifericos Power Express [1.8] Cierre [1.9] [dur
[dur = 8 días] [1.2] [1.3] Replicas [1.5] (Etapa I) [1.6]
[1.4] (Etapa II) [1.7] [dur = 10 días] = 5 días]
[dur = 58 días] [dur = 0 días] [dur = 5 días] [dur = 5 días]
[dur = 30 días] [dur = 40 días]
Gestión de la Desarrollo de
Integración Gestión del Gestión del Gestión de Gestión de Gestión de RRHH Iinterfaz de Datos Cierre del
Alcance [1.2.2] Tiempo [1.2.3]Costos [1.2.4]Calidad [1.2.5][1.2.6]
[1.2.1] [1.7.1] Proyecto [1.9.1]
[dur = 5 días] [dur = 5 días][dur = 5 días][dur = 5 días][dur = 5 días]
[dur = 5 días] [dur = 15 días] [dur = 1 día]
Revisión de Definición Estimaciones de Definición Plan Gestión de Ajustes a

Planificación del Actividades eCostos [1.2.4.1] Hitos
entradas para [1.2.3.1][dur = 2 días] [dur = 5 días] de Calidad Comunicaciones Aplicaciones
Alcance de
inicio de [1.2.5.1] [1.2.7] Gestión de Flota Cierre de los
Proyecto [1.2.2.1]
Proyecto [1.2.1.1] [dur = 5 días] [dur = 5 días] [1.7.2] Contratos [1.9.2]
[dur = 3 días]
[dur = 2 días] [dur = 25 días] [dur = 2 días]
Documentación Estimación de Gestión de

Creación WBS/
de Resultados Egresos [1.2.4.2] Riesgos [1.2.8]
EDT [1.2.2.2]
[1.2.1.2] [dur = 1 día] [dur = 5 días] Término
[dur = 2 días]
[dur = 3 días] Procesos de
Cierre [1.9.3]
[dur = 2 días]
Elaboración de Gestión de
Presupuesto Adquisiciones
[1.2.4.4] [1.2.9]
[dur = 1 día] [dur = 5 días]
Estimación ROI
[1.2.4.3]
[dur = 1 día]
CAPÍTULO III: GESTIÓN DEL TIEMPO
III.1. DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES E HITOS
En esta sección definiremos las actividades que implica el proyecto, de acuerdo a

las actividades especificadas en la EDT, y utilizando el mismo nivel de desglose.
Además, hemos determinado una serie de hitos que consideramos relevantes en
nuestro proyecto y que se llevarán a cabo según se lleven a cabo las actividades del
proyecto.
III.1.1. Lista de tareas y actividades
A continuación, se muestra la lista de actividades que implica nuestro proyecto,

junto con la estimación de tiempo que tardará cada una de ellas en ser completada.
Esta estimación ha sido elaborada por el juicio de expertos y por miembros del
equipo de proyecto.
Tabla III.1. "Lista de Tareas y Actividades”

III.1.2. Lista de Hitos
En la siguiente lista se muestran los hitos definidos para nuestro proyecto:
I Hi
D to
1.1.2 Revisión Propuesta / Inicio de Proyecto
1.2.1.3 Término Gestión de la Integración
1.2.2.3 Término Gestión del Alcance
1.2.3.2 Término Gestión del Tiempo
1.2.4.5 Término Gestión de Costos
1.2.5.2 Término Gestión de Calidad
1.2.8.6 Término Gestión de Riesgos
1.3 Documentación Fase de Gestión
1.3.2 Entrega Documentación
1.4.6 Revisión de Equipamiento en Flota
1.6.3 Aplicaciones Gestión de Flota Instaladas
1.7.1.4 Entrega Etapa de Interfaces
1.7.2.4 Evaluación Resultados de Pruebas
1.8.3 Término Fase de Implementación
Finalización Implementación Gestión de
Flota
Tabla III.2. "Lista de Hitos”
III.1. DEFINICIÓN DE SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Para realizar ciertas actividades, es necesario que se completen otras anteriormente.

Esto puede ser debido a que se requiere la liberación de algún recurso que se esté
utilizando en otra actividad, o bien porque se necesitan los resultados de una
actividad para poder realizar otra. Debido a esto, hemos definido una secuencia
específica en que deben ser realizadas las distintas actividades del proyecto.
Figura III.1. "Secuencia de Actividades Gestión”
III.2. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA
De acuerdo a las actividades, duración y secuencia definidos anteriormente, y considerando a

quienes tendrán participación en este proyecto, hemos concluido en el cronograma de actividades
que se muestra a continuación:
CAPÍTULO
IV:
GESTIÓN
DE
COSTOS
IV.1. A
S
U
N
C
I
O
N
E
S
Las asunciones para el Plan de Costos del Proyecto “Mejoramiento de La Prestación de

Servicios Públicos en La Sede Institucional de La Dirección Regional de Transportes y
Comunicaciones Apurímac”. Son las mencionan a continuación:
1. La Planificación del Proyecto, será llevada a cabo por un equipo de profesionales

externos a la organización .
2. Mediante el acuerdo realizado entre el equipo encargado del Proyecto, el análisis de

costos que involucra realizar la planificación será realizado sólo como referencia
presentando el valor que significa la realización de una planificación de este tipo. Es
decir, no hay desembolsos asociados entreel equipo planificador, quienes realizan estas
actividades en el marco académico para la consecución del título de “Ingeniería Civil
Informática”.
3. Los entregables de la planificación del proyecto serán propiedad de entregables que

podrán ser utilizados por el equipo de planificación del proyecto dentro del marco
anteriormente referido, con la autorización pertinente para la utilización de su
información por parte de la empresa.
4. Deberá proveer los recursos económicos necesarios para la adquisición del equipamiento
en base a los resultados obtenidos de la planificación del proyecto. El equipamiento
necesario estará disponible en el momento dispuesto según la planificación realizada para
su implementación.
5. Actualmente cuenta con el hardware y software licenciado para un servidor y cinco

estaciones de trabajo en ambiente Microsoft. Será necesario especificar las características
mínimas y recomendadas para los mismos por parte del equipo de proyecto.
CAPÍTULO IV: GESTIÓN DE COSTOS

IV.2. ASUNCIONES
Las asunciones para el Plan de Costos del Proyecto “Sistema Gestión GPS” son las que se
mencionan a continuación:
1. La Planificación del Proyecto, será llevada a cabo por un equipo de profesionales externos
a la organización de Power Express.
2. Mediante el acuerdo realizado entre Power Express y el equipo encargado del Proyecto, el
análisis de costos que involucra realizar la planificación será realizado sólo como
referencia presentando el valor que significa la realización de una planificación de este
tipo. Es decir, no hay desembolsos asociados entre Power Express y el equipo
planificador, quienes realizan estas actividades en el marco académico para la
consecución del título de “Ingeniería Civil Informática”.
3. Los entregables de la planificación del proyecto serán propiedad de Power Express,

entregables que podrán ser utilizados por el equipo de planificación del proyecto dentro
del marco anteriormente referido, con la autorización pertinente para la utilización de su
información por parte de la empresa.
4. Power Express deberá proveer los recursos económicos necesarios para la adquisición del
equipamiento en base a los resultados obtenidos de la planificación del proyecto. El
equipamiento necesario estará disponible en el momento dispuesto según la planificación
realizada para su implementación.
5. Power Express actualmente cuenta con el hardware y software licenciado para un

servidor y cinco estaciones de trabajo en ambiente Microsoft. Será necesario especificar
las características mínimas y recomendadas para los mismos por parte del equipo de
proyecto.
IV.3. COSTOS PLANIFICACIÓN
A continuación se presenta el análisis de costos realizados para las actividades de planificación

del Proyecto. Estos costos son tomados en base a los ingresos de mercado para los miembros del
equipo (véase Anexo I) y las horas trabajadas por los mismos en cada actividad según la
asignación realizada (ver Anexo II):
Actividades Planificación de Proyecto Costo Total

Implementación Gestión de Flota Power Express
Propuestas
Propuesta de Proyecto $ 230.000,00
Revisión Propuesta / Inicio de Proyecto $ 0,00
Gestión de Proyecto (PMI)
Gestión de la Integración
Revisión de entradas para inicio de Proyecto
Revisión factores ambientales Power Express $ 34.425,00
Revisión de los activos y procesos de la empresa $ 48.375,00
Revisión enunciado del proyecto $ 82.800,00
Documentación de Resultados
Confeccionar acta de constitución de proyecto $ 34.425,00
Documentar enunciado preliminar del alcance $ 34.425,00
Documentar Plan de Gestión $ 48.375,00
Término Gestión de la Integración $ 9.200,00
Gestión del Alcance
Planificación del Alcance de Proyecto
Diagnóstico inicial de la situación $ 34.425,00
Análisis de requisitos $ 48.375,00
Definición final del alcance de proyecto $ 82.800,00
Creación WBS/EDT
Confección cronograma EDT $ 34.425,00
Confección diccionario de EDT $ 48.375,00
Término Gestión del Alcance $ 9.200,00
Gestión del Tiempo
Definición Actividades e Hitos
Documentación de Actividades e Hitos $ 82.800,00
Definición Secuencia de Actividades $ 91.375,00
Definición Recursos para las Actividades $ 134.375,00
Desarrollo del Cronograma de Proyecto $ 95.625,00
Término Gestión del Tiempo $ 9.200,00
Gestión de Costos
Estimaciones de Costos
Estimación de Costos Central de Control $ 48.375,00
Estimación de Costos Flota $ 48.375,00
Estimación de Egresos $ 48.375,00
Estimación ROI $ 48.375,00
Elaboración de Presupuesto $ 82.800,00
Término Gestión de Costos $ 9.200,00
Gestión de Calidad
Definición Plan de Calidad
Definición Propósito y Organización $ 48.375,00
Definición Responsabilidades y Roles $ 48.375,00
Definición Actividades $ 48.375,00
Definición de Estándares $ 48.375,00
Término Gestión de Calidad $ 9.200,00
Gestión de RRHH $ 156.825,00
Gestión de Comunicaciones $ 156.825,00
Gestión de Riesgos
Establecer Plan Gestión de Riesgos $ 82.800,00
Identificación Inicial de Riesgos $ 34.425,00
Análisis Cualitativo de Riesgos $ 48.375,00
Análisis Cuantitativo de Riesgos $ 48.375,00
Planificación de Respuesta a Riesgos $ 82.800,00
Término Gestión de Riesgos $ 9.200,00
Gestión de Adquisiciones $ 156.825,00
Documentación Fase de Gestión
Documentación Gestión de Proyecto $ 966.000,00
Entrega Documentación $ 9.200,00
Procesos de Cierre
Cierre del Proyecto $ 82.800,00
Cierre de los Contratos $ 156.400,00
Término Procesos de Cierre $ 156.400,00
Finalización Implementación Gestión de Flota
Costo Total $
Planificación 3.828.450,00
Tabla IV.1. "Costos Planificación”
IV.4. COSTOS
IMPLEMENTACIÓN IV.3.1.Costos
Centro de Control
Para una adecuada implementación del Sistema de Gestión de Flotas que cumpla con los
objetivos del proyecto y satisfaga las necesidades de la empresa, según las alternativas
analizadas, Power Express deberá proveer, el siguiente equipamiento:
 Equipamiento computacional para centro de control

La configuración óptima recomendada como equipamiento de servidor y estaciones de
monitoreo para el centro de control es la siguiente:
a.) Servidor principal

- Intel Core 2 Quad Q8400 (2.66GHz/ 1333MHz)
- RAM 8 GB DDR2 800 ECC
- Lector grabador CD-WR
- Tarjeta de Red 10/100/1000 Mbps
- 2 HDD de 80 GB c/u.
- Microsoft Windows 2000/2003 Server
- Microsoft SQL Server 2000/2005
b.) Servidor web

c.) Requerimientos recomendados para las estaciones de monitoreo

- Procesador Pentium IV 2.4GHz
- 2 GB RAM
- 40 GB en Disco
- Sistema Operativo Windows XP Pro.
- Monitor 17”
d.) Conectividad red

- Conectividad a Internet para servidor y estaciones de monitoreo. Ancho
de Banda recomendado 512Kbps nacional dedicado.
- 1 IP Pública dedicada, para comunicación GPRS entre servidor base y
móviles.
Como ya se explicó en el punto IV.1. la empresa cuenta con el hardware y software

licenciado para un servidor y cinco estaciones de trabajo, por lo cual a esta altura, sólo
es necesario registrar como costos del proyecto lo siguiente:
1. Costo Enlace Internet dedicado:
Renta fija mensual (este servicio no considera el cobro por minutos de

conexión). Acceso ilimitado a Internet, los equipos que provee ENTEL en
virtud del producto, son parte del servicio, por lo que poseen soporte post-
venta. El servicio Incluye:
 Línea dedicada exclusiva.
 Direcciones IP.
 Router para conexión de la red a Internet.
 Instalación y configuración en un computador.

IV.5. COSTOS PLANIFICACIÓN
A continuación se presenta el análisis de costos realizados para las actividades de planificación

del Proyecto. Estos costos son tomados en base a los ingresos de mercado para los miembros del
equipo (véase Anexo I) y las horas trabajadas por los mismos en cada actividad según la
asignación realizada (ver Anexo II):

Propuestas
Propuesta de Proyecto $ 230.000,00
Revisión Propuesta / Inicio de Proyecto $ 0,00
Revisión de entradas para inicio de Proyecto
Revisión factores ambientales Power Express $ 34.425,00
Revisión de los activos y procesos de la empresa $ 48.375,00
Revisión enunciado del proyecto $ 82.800,00
Confeccionar acta de constitución de proyecto $ 34.425,00
Documentar enunciado preliminar del alcance $ 34.425,00
Documentar Plan de Gestión $ 48.375,00
Término Gestión de la Integración $ 9.200,00
Diagnóstico inicial de la situación $ 34.425,00
Análisis de requisitos $ 48.375,00
Definición final del alcance de proyecto $ 82.800,00
Creación WBS/EDT
Confección cronograma EDT $ 34.425,00
Confección diccionario de EDT $ 48.375,00
Término Gestión del Alcance $ 9.200,00
Gestión del Tiempo
Documentación de Actividades e Hitos $ 82.800,00
Definición Secuencia de Actividades $ 91.375,00
Definición Recursos para las Actividades $ 134.375,00
Desarrollo del Cronograma de Proyecto $ 95.625,00
Término Gestión del Tiempo $ 9.200,00
Gestión de Costos
Estimación de Costos Central de Control $ 48.375,00
Estimación de Costos Flota $ 48.375,00
Estimación de Egresos $ 48.375,00
Estimación ROI $ 48.375,00
Elaboración de Presupuesto $ 82.800,00
Término Gestión de Costos $ 9.200,00
Gestión de Calidad
Definición Propósito y Organización $ 48.375,00
Definición Responsabilidades y Roles $ 48.375,00
Definición Actividades $ 48.375,00
Definición de Estándares $ 48.375,00
Término Gestión de Calidad $ 9.200,00
Gestión de RRHH $ 156.825,00
Gestión de Comunicaciones $ 156.825,00
Gestión de Riesgos
Establecer Plan Gestión de Riesgos $ 82.800,00
Identificación Inicial de Riesgos $ 34.425,00
Análisis Cualitativo de Riesgos $ 48.375,00
Análisis Cuantitativo de Riesgos $ 48.375,00
Planificación de Respuesta a Riesgos $ 82.800,00
Término Gestión de Riesgos $ 9.200,00
Gestión de Adquisiciones $ 156.825,00
Documentación Gestión de Proyecto $ 966.000,00
Entrega Documentación $ 9.200,00
Procesos de Cierre
Cierre del Proyecto $ 82.800,00
Cierre de los Contratos $ 156.400,00
Término Procesos de Cierre $ 156.400,00
Finalización Implementación Gestión de Flota
Costo Total $
Planificación 3.828.450,00
Tabla IV.1. "Costos Planificación”
IV.6. COSTOS
IMPLEMENTACIÓN IV.3.1.Costos
Centro de Control
Para una adecuada implementación del Sistema de Gestión de Flotas que cumpla con los
objetivos del proyecto y satisfaga las necesidades de la empresa, según las alternativas
analizadas, Power Express deberá proveer, el siguiente equipamiento:
 Equipamiento computacional para centro de control

La configuración óptima recomendada como equipamiento de servidor y estaciones de
monitoreo para el centro de control es la siguiente:
a.) Servidor principal

- Microsoft SQL Server 2000/2005
b.) Servidor web

c.) Requerimientos recomendados para las estaciones de monitoreo

- Procesador Pentium IV 2.4GHz
- 2 GB RAM
- 40 GB en Disco
- Sistema Operativo Windows XP Pro.
- Monitor 17”
d.) Conectividad red

- Conectividad a Internet para servidor y estaciones de monitoreo. Ancho de Banda
recomendado 512Kbps nacional dedicado.
- 1 IP Pública dedicada, para comunicación GPRS entre servidor base y móviles.
Como ya se explicó en el punto IV.1. la empresa cuenta con el hardware y software licenciado
para un servidor y cinco estaciones de trabajo, por lo cual a esta altura, sólo es necesario registrar
como costos del proyecto lo siguiente:
1. Costo Enlace Internet dedicado:
Renta fija mensual (este servicio no considera el cobro por minutos de conexión). Acceso
ilimitado a Internet, los equipos que provee ENTEL en virtud del producto, son parte del
servicio, por lo que poseen soporte post-venta. El servicio Incluye:
 Línea dedicada exclusiva.
 Direcciones IP.
 Router para conexión de la red a Internet.
 Instalación y configuración en un computador.

Plan 1Mbps Nacional ENTEL
Valor
mensual
Años Contrato 1.5UF (19%
IVA
incluid
o)
3 $ 37.400
Tabla IV.2. "Costo Enlace Internet dedicado 1 Mbps”
2. Costo de dominio:
Tarifa
Inicial
Valor de
Años de creación (19%
cobertura IVA incluido)
2 $ 20.170
Tabla IV.3. "Costo Dominio Internet” (Fuente: NIC Chile)
Renovación: Este monto debe pagarse cada vez que se venza la cobertura desde la última
vez que se le cobró a Power Express. Por ejemplo, la primera renovación ocurre al
finalizar los 2 años desde que se pagó la tarifa inicial.
Tabla de tarifas de Renovación
Valor
Años de renovación Costo por año
cobertura (19% IVA
incluido)
2 $ $ 10.085
20.170
3 $ $ 9.917
29.750
4 $ $ 9.713
38.852
5 $ $ 9.500
47.506
6 $ $ 9.286
55.717
7 $ $ 9.074
63.521
8 $ $ 8.866
70.930
9 $ $ 8.663
77.970
10 $ $ 8.466
84.659
Tabla IV.4. "Renovación Dominio Internet” (Fuente: NIC Chile)
IV.3.2. Costos Equipos y Servicios Flota
La solución de Gestión de Flota, incorpora una serie de dispositivos, software, comunicaciones,
licenciamientos de aplicaciones y cartografía, servicios de instalación, mantención, capacitación e
ingeniería, los cuáles son descritos en detalle a continuación:
a.) Equipamiento a ser instalado en cada móvil

El equipamiento a proveer para cada uno de los móviles se compone de un dispositivo
con sus correspondientes componentes, los cuales se detallan a continuación:
- Módulo GPS.
- Antena magnética GPS.
- Placa Madre.
- MODEM Comunicación GPRS.
- Antena GPRS.
- Interfaz para Sensores.
b.) Licenciamiento de Software de Aplicaciones

- Sistema de Control y Monitoreo de Flota.
- Sistema de Reporte y Gestión.
- Sistema de Georeferenciación.
c.) Cartografías (véase Anexo III)

- Cartografía digital de la Región Metropolitana escala 1:1.000.
- Cartografía ciudades principales de Chile escala 1:10.000 (95 ciudades).
- Cartografía digital Chile escala 1:250.000.
De acuerdo a las distintas modalidades de negocios estudiadas durante el desarrollo del

proyecto y en conjunto con Power Express, se presenta a continuación la valorización de los
equipos y servicios necesarios para la implementación del mismo, que considera las siguientes
alternativas con los elementos y valores respectivos:
Detalle Equipamiento y
Servicios
Equipamiento en el móvil:
Dispositivo por cada móvil (véase Anexo IV)
Licenciamiento de uso de Software:
Sistema de Control de Flota
Sistema de Reportes de Flota
Sistema de Georeferenciación
Licenciamiento Cartografías:
Cartografía RM escala 1:1.000
Detalle Equipamiento y
Servicios
Ciudades principales escala 1:10.000 (95 ciudades)
Chile 1:250.000
Servicios: (para detalles véase Anexo V)
Servicios de Comunicaciones GPRS
Servicios de mantención y soporte de la Solución Integral
Servicios de Georeferenciación
Actualización y mejoras Anual Aplicaciones y Cartografía.
Tabla IV.5. "Equipos y Servicios Implementación”
Servicios
Equipamien
mensual por
Descripci Detalle to por móvil
móvil (19%
ón (19% IVA
IVA
incluido)
incluid
o)
Solución Gestión de Flota, incluye
dispositivo GPS/GPRS
30 móviles UF 12,00 UF 1,00
Con contrato de servicio a 36 meses
Tabla IV.6. "Costos pago al Contado Equipos y Servicios”
Servicios
Equipamien
mensual por
Descripci Detalle to por móvil
móvil (19%
ón (19% IVA
IVA
incluido)
incluid
o)
30 móviles UF 8,00 UF 1,25
Tabla IV.7. "Costos Leasing Equipos y Servicios”
Servicios
mensual por
Descripci Detalle
móvil (19%
ón
IVA
incluid
o)
30 móviles UF 1,6
Tabla IV.8. "Costos Arriendo Equipos y Servicios”
Consideraciones:
 Los valores expresados en Unidades de Fomento, serán convertidos al valor

correspondiente en pesos al día 30 de Octubre de 2009 ($ 20.950).
 La Instalación de los equipos para cada móvil será realizada en plantas externas a
Power Express, y el costo es de UF 1,0 por móvil.
 Capacitación y Puesta en Marcha de la solución tiene un valor único como cuota

inicial por móvil de UF 1,50.
 El licenciamiento tiene un costo de USD 5.000, los que serán calculados con el valor
correspondiente en pesos para el día 30 de Octubre de 2009 ($ 531).
 Los servicios de Ingeniería para la integración de la gestión de flota con los otros
sistemas de la empresa y los desarrollos que esto necesite tiene un costo total de 50
UF.
 Existe una solución adicional al problema que incluye la conexión a la red

INMARSAT a través de un módem satelital, la que fue descartada por sus costos
adicionales (véase Anexo VI).
IV.7. RETORNO DE INVERSION
IV.4.1.Resumen de Costos
Ya vistos los Costos en que se incurrirá para la implementación del Proyecto, a continuación se
muestra el resumen de costos según las distintas alternativas de pago investigadas:
Costos Licenciamiento e Integración
Licenciamiento USD 5000
Valor Dólar $ 531,00
Sub Total Licenciamiento $ 2.655.000,00
Servicios Integración 50 UF
Valor UF $ 20.950,00
Sub Total Integración $ 1.047.500,00
Total Proyecto $ 3.702.500,00

Tabla IV.9. “Resumen costos Licenciamiento e Integración”
Costos Equipos y Servicios Flota

Equipamiento por móvil 12 UF
Servicio por 3 años 36 UF
Instalación por móvil 1 UF
Capacitación inicial por móvil 1,5 UF
Subtotal Flota 1515 UF
Enlace dedicado por 3 años 48 UF
Dominio Internet por 5 años 2,4 UF
Total UF 1565,4 UF
Valor UF $ 20.950,00

Tabla IV.10. “Resumen costos Pago Contado”

Servicio por 3 años 45 UF
Total UF 1715,4 UF
Valor UF $ 20.950,00

Tabla IV.11. “Resumen costos Pago Leasing”
Servicio por 3 años 57,6 UF
Total UF 1853,4 UF
Valor UF $ 20.950,00

Tabla IV.12. “Resumen costos Pago Arriendo”
Totalizando los costos de implementación tenemos los costos fijos por concepto de
licenciamiento de software e integración de sistemas, los costos del equipamiento a instalar en la
flota (con tres alternativas de pago) y los costos del enlace dedicado más el costo del dominio
Internet, se obtienen los siguientes resultados:
Total Contado = $32.795.130 + $3.702.500 = $36.497.63

0
Total Leasing = $35.937.630 + $3.702.500 = $39.640.13
0
Total Arriendo = $38.828.730 + $3.702.500 = $42.531.23
0
IV.4.2. Egresos Actuales

Según lo indicado y el levantamiento inicial de problemas realizado en Power Express se
obtienen egresos no justificados (ineficiencias) por concepto de uso de combustibles (robos de
combustible, gasto adicional por no cumplimiento de rutas, etc.) y por concepto de mala
utilización de la jornada de trabajo por parte de los choferes, los que se presentan a continuación:
Eqresos estimados por Uso de Combustible

Litros de petróleo diario por móvil 2,5 lts
Total móviles Flota 30
Precio Litro Petróleo (véase Anexo VII) $ 458,15
Eqresos estimados por Uso de Combustible
Subtotal diario Egreso $ 34.361,25
Total mensual $ 1.030.837,50
Total 3 años Proyecto $

37.110.150,00
Tabla IV.13. “Resumen Egresos por Combustible”
Eqresos estimados por Sueldos de Choferes

Choferes uso particular de vehículos 10
Jornada Semanal de Trabajo 48 Horas
Valor Hora Trabajo $ 2.500,00
Horas no trabajadas Chofer x Semana 5 Horas
Egresos Sueldos Mensual x Chofer $ 50.000,00
Total Mensual $ 500.000,00
Total 3 años Proyecto $ 18.000.000,00

Tabla IV.14. “Resumen Egresos por Sueldos”
Totalizando los egresos estimados por las ineficiencias ya mencionadas se obtienen los siguientes
resultados:
Total Egresos = $37.110.150 + $18.000.000 = $55.110.150
IV.4.3. ROI del Proyecto

El ROI es un valor que mide el rendimiento de nuestra inversión, para evaluar qué tan eficiente es
el gasto que planeamos realizar. Existe una fórmula que nos da este valor calculado en función de
la inversión realizada y el beneficio obtenido, o que pensamos obtener:
ROI = (Ingresos-Costos) / Costos
ROI Pago Contado

ROI = ($55.110.150 – $36.497.630) / $36.497.630
ROI = 51,00%
ROI Pago Leasing
ROI = ($55.110.150 – $39.640.130) / $39.640.130
ROI = 39,03%
ROI Pago Arriendo
ROI = ($55.110.150 – $42.531.230) / $42.531.230
ROI = 29,58%
Tabla IV.15. “ROI Alternativas Costos del Proyecto”
IV.8. CONTROL DE PRESUPUESTO
Según lo indicado en los ítems y capítulos anteriores, para este proyecto se presentan las
siguientes características:
1. El proyecto como tal, actualmente, no tiene recursos económicos asignados.
2. Los recursos económicos para la adquisición de la tecnología necesaria para la

implementación del proyecto recién serán aprovisionados, previo estudio de la
planificación realizada, por parte de Power Express para su ejercicio del año 2010.
Por lo tanto, queda establecido lo siguiente:
1. Los retrasos para la implementación del proyecto especificado en este documento, que se
presenten y consideren un aumento en cuanto a la duración del proyecto o un aumento en
los costos, cualquier cambio de tecnología o alguna otra modificación que fuera realizada
a la planificación será asumida íntegramente por Power Express.
CAPÍTULO V: GESTIÓN DE CALIDA
V.1. PROPÓSITO QA
En proyectos de implementación y/o desarrollo como el nuestro, es habitual que

ocurran cambios en el plan de trabajo debido a los resultados de la investigación
preliminar, así como a la heterogeneidad de organizaciones y compañías que
colaboran para alcanzar los objetivos comunes del proyecto. Esto hace aún más
importante que debamos definir y aplicar de mecanismos que permitan detectar, en
su génesis, desviaciones sobre los objetivos globales del proyecto, incluyendo las
restricciones temporales y presupuestarias.
En este plan de aseguramiento de calidad, se definen los procedimientos y reglas

fundamentales para asegurar una correcta colaboración, y se aplicará a todos los
procedimientos y entregables del proyecto. Los principales objetivos del
aseguramiento de calidad para el proyecto son los siguientes:
 Descubrir desviaciones del plan en cuanto se originan y facilitar la gestión de

forma que se puedan tomar acciones correctoras, si es necesario, tan pronto
como sea posible.
 Mejorar la calidad del producto entregado monitoreando apropiadamente

tanto los productos de software como el proceso de desarrollo que los genera.
 Asegurar el cumplimiento de los estándares y procedimientos establecidos

para el software y el proceso de software establecidos.
 Asegurar que cualquier desviación en el producto, el proceso, o los estándares

son elevados a la gerencia para poder resolverlas.
V.2. ORGANIZACIÓN QA
La estructura organizativa de gestión del proyecto es responsable de analizar las consecuencias

de cualquier desviación descubierta respecto de los planes originales y de seleccionar las medidas
adecuadas para conseguir los objetivos globales del proyecto. La tarea de detectar desviaciones
no es únicamente una tarea de la estructura de gestión, sino que es una responsabilidad conjunta
de los socios del proyecto. La estructura de gestión del proyecto servirá como punto de contacto
de todos los socios para la gestión de su calidad.
Según el párrafo anterior, se define que los responsables del proyecto serán los responsables del
aseguramiento de calidad para el mismo. En este caso, es el equipo de proyecto quién asumirá
el rol de SQA cuando comience el proyecto de implementación de la solución de gestión de flota
para Power Express.
El rol de SQA es monitorear la manera en que los equipos de trabajo, para las distintas etapas del
proyecto, ejecutan sus responsabilidades. Por lo tanto existen los siguientes peligros latentes:
 Es un error asumir que el personal de SQA puede por sí solo hacer algo por la calidad del
proyecto.
 La existencia de una función de SQA no asegura que se siguen los estándares y los
procedimientos.
 Sólo si la gerencia demuestra periódicamente su soporte a SQA, siguiendo sus

recomendaciones, SQA podrá ser efectiva.
 A menos que la gerencia requiera que SQA trate de resolver sus no- conformidades con la
gerencia del proyecto antes de elevarlas, SQA y desarrollo no trabajarán efectivamente.
V.3. RESPONSABILIDADES QA
Todo lo que puede hacer SQA es alertar a la gerencia sobre las desviaciones a los estándares y
procedimientos establecidos. La gerencia debe, entonces, insistir acerca de que los problemas de
calidad se solucionen antes de que el producto sea liberado para su uso, sino SQA se transforma
en un ejercicio burocrático y costoso.
Las principales responsabilidades del rol de SQA son las siguientes:
 Verificar la completitud en los planes de desarrollo y de calidad del proyecto.
 Participar como moderador en inspecciones de diseño, de código u otros productos.
 Revisar los planes de pruebas verificando el cumplimiento de los estándares.
 Revisar una muestra significativa de los resultados de pruebas para determinar el

cumplimiento de los planes.
 Auditar periódicamente la performance de los productos desarrollados para determinar el

cumplimiento de los estándares
 Participar en todas las revisiones a fin de cada fase del proyecto y registrar formalmente si
los estándares y procedimientos no se alcanzaron satisfactoriamente.
V.4. ROLES QA
El Responsable de Calidad tendrá un canal secundario de comunicación con la Gerencia de

Power Express para resolver las no conformidades en el proyecto.
Gerencia Power
Express
Líder de Proyecto
Equipo Técnico
Responsable de Calidad
Miembro de Calidad
Figura IV.1. "Organización SQA”

A continuación se presentan los roles definidos para el Plan de Calidad del proyecto:
R Responsabilidades
ol
Responsable de Calidad  Asegurar que los objetivos de calidad del proyecto se
(RQA/QC) cumplan.
 Planificar las actividades de SQA.
 Obtener los recursos para la ejecución del Plan de
SQA.
 Realizar el monitoreo y el seguimiento de las actividades
planificadas de SQA.
 Informar a los Miembros del Equipo de proyecto y al
Líder de Proyecto acerca de los resultados de las
actividades de SQA.
 Reportar periódicamente al Líder de Proyecto y a la
Gerencia de Power Express sobre las actividades de
SQA.
 Elevar los casos de no-conformidad en la calidad de los
productos y en la ejecución de los procesos a la Gerencia
de Power Express.
 Proveer al Líder de Proyecto elementos para el análisis
del origen de los problemas cuando se detectan
diferencias entre los resultados esperados y
reales de las mediciones de Calidad.
Miembro de  Construir los Activos de Proceso que los Miembros
Calidad del Equipo de Proyecto deben utilizar para construir los
(MQA/QC) productos.
 Ejecutar las tareas definidas dentro del Plan de SQA.
 Realizar auditorías sobre los procesos.
 Realizar revisiones a los productos para verificar su
conformidad a los estándares.
 Coordinar y facilitar revisiones.
Líder de Proyecto (LP)  Definir junto con el Responsable de Calidad los objetivos
de calidad del proyecto en el Plan de SQA.
 Realizar ajustes en el proyecto para cumplir con el
proceso definido, según las no-conformidades detectadas
por el equipo de Calidad.
 Compensar los desvíos detectados ó ajustar el Plan.
Gerencia Power Express  Proveer y garantizar los recursos para el desempeño del
(GPE) rol de Calidad.
 Definir los casos de no-cumplimiento no resueltos en el
ámbito del proyecto.
 Realizar revisiones periódicas de las actividades y los
resultados de SQA.
Equipo Técnico (ET)  Realizar los ajustes necesarios y/ó rehacer el trabajo
para cumplir con el producto definido.
Tabla IV.1. "Roles Plan de Calidad”
V.5. ACTIVIDADES QA
Las actividades que deben realizarse para lograr el aseguramiento de la calidad dentro del
proyecto, deben reflejar los estándares que serán utilizados, las evaluaciones que se deben
realizar, las revisiones a los productos entregables, los procedimientos que deben seguirse para la
confección de los entregables y los procedimientos para comunicar a los responsables de los
defectos detectados en los entregables y del seguimiento que se debe ser realizado para lograr la
corrección de los mismos. Las actividades definidas corresponden a:
 Revisión de Entregables.
 Revisión al ajuste del Proyecto.
 Revisión Técnica.
 Documentación crítica para QA.
 Otras actividades definidas para QA.
V.5.1. Revisión de Entregables

Cada producto entregable detallado dentro de la planificación del proyecto deberá ser revisado
por uno de los miembros del equipo de calidad, para verificar su conformidad con los estándares
definidos.
Cada producto de software desarrollado deberá ser testeado por los propios desarrolladores y al
momento de ser entregado, estos deberán ser verificados por un tester, controlándolos con
pruebas unitarias y de integración con el resto de módulos que hayan sido liberados
anteriormente. Estos deben ser revisados contra los estándares y checklist definidos.
Se debe verificar que no queden correcciones sin resolver dentro de las revisiones realizadas, si se
encuentran correcciones no resueltas deberán documentarse. Se debe identificar, documentar y
realizar seguimiento a las desviaciones encontradas y verificar que se hayan realizado las
correcciones necesarias para su aclaración.
V.5.2. Revisión al ajuste del Proyecto

Deben realizarse revisiones a los productos identificados como críticos para el cumplimiento de
las actividades del proyecto. Con el fin de asegurar la calidad del sistema de gestión de flota, se
debe poner mayor énfasis en las revisiones a realizar durante la fase de Implementación.
V.5.3. Revisión Técnica
Esta revisión será realizada, en una reunión formal con todos los involucrados tanto del equipo de
proyecto como de Power Express, con el objetivo de: descubrir errores en el funcionamiento,
lógica o implementación del sistema de gestión de flota, verificando que satisface las
especificaciones realizadas y que se ajuste a los estándares establecidos, señalando si se
detectaron desviaciones.
Esta revisión, debe ser realizada de manera rigurosa, para detectar lo más tempranamente posible
las anomalías o desviaciones que se presenten en los productos durante la etapa de desarrollo.
V.5.4. Documentación crítica para QA
V.5.4.1. Especificación de Requerimientos

El documento de especificación de requerimientos deberá describir, de forma clara y precisa,
cada uno de los requerimientos esenciales del software además de las interfaces externas.
El cliente deberá obtener como resultado del proyecto una especificación adecuada a sus
necesidades en el área de alcance del proyecto, de acuerdo al compromiso inicial del trabajo y a
los cambios que este haya sufrido a lo largo del proyecto, que cubra aquellos aspectos que se
haya acordado detallar con el cliente.
La especificación debe:
 Ser completa :
a) Externa, respecto al alcance acordado.
b) Internamente, no deben existir elementos sin especificar.
 Ser consistente, no pueden haber elementos contradictorios.
 Ser no ambigua, todo término referido al área de aplicación debe estar definido en un
glosario.
 Ser verificable, debe ser posible verificar siguiendo un método definido, si el

producto final cumple o no con cada requerimiento.
 Estar acompañada de un detalle de los procedimientos adecuados para verificar si el

producto cumple o no con los requerimientos.
 Incluir requerimientos de calidad del producto a construir.

Los requerimientos de calidad del producto a implementar son considerados dentro de atributos
específicos del software que tienen incidencia sobre la calidad en el uso y se detallan a
continuación:
 Funcionalidad
a) Adecuación a las necesidades
b) Precisión de los resultados
c) Interoperabilidad
d) Seguridad de los datos
 Confiabilidad
a) Madurez
b) Tolerancia a faltas
c) Recuperabilidad
 Usabilidad
a) Comprensible
b) Aprendible
c) Operable
d) Atractivo
 Eficiencia
a) Comportamiento respecto al tiempo
b) Utilización de recursos
 Mantenibilidad
a) Analizable
b) Modificable
c) Estable, no se producen efectos inesperados luego de modificaciones
d) Verificable
 Portabilidad
a) Adaptable
b) Instalable
c) Co-existencia
d) Reemplazante
V.5.4.2. Plan de Verificación y Validación

El Plan de Verificación y Validación deberá identificar y describir los métodos a ser utilizados
en:
 La verificación de que:
a) Los requerimientos descritos en el documento de requerimientos han sido aprobados
por una autoridad apropiada. En este caso sería que cumplan con el acuerdo logrado
entre el cliente y el equipo de proyecto.
b) Los requerimientos descritos en el documento de requerimientos son implementados
en el diseño expresado en el documento de diseño.
c) El diseño expresado en el documento de diseño esta implementado en código.
 Validar que el código, cuando es ejecutado, se adecua a los requerimientos

expresados en el documento de requerimientos.
V.5.4.3. Reportes de Verificación y Validación

A continuación se presenta el checklist generado para realizar la verificación y validación del
plan de proyecto:
Condiciones
Ítem de Verificación Si N N N Observacione
o M A s
Gestión de Proyecto
¿Se ha definido el objetivo del proyecto?
¿Se ha definido el alcance del proyecto?
¿Se han listado los entregables que se generarán
durante la ejecución del proyecto describiendo sus
objetivos de calidad en términos de
requerimientos de salida de calidad
y aprobación?
Organización del Equipo de Proyecto
¿Se ha descrito la estructura organizacional del
Equipo de Proyecto?
¿Se definieron los roles y responsabilidades?
Opciones y Desviaciones del

Proceso
¿Se ha identificado el ciclo de vida y las fases e
iteraciones a ser utilizadas en el proyecto?
¿Se han identificado y descrito las desviaciones del
Proceso definidas por la Administración del
Proyecto?
Condiciones
Ítem de Verificación Si N N N Observacione
o M A s
Planificación del Proyecto
¿Se ha referenciado o descrito las estimaciones de
tamaño, esfuerzo y cualquier cálculo e información
de soporte? ¿Se ha referenciado a un documento
separado o incluido las estimaciones de costo e
información de soporte?
¿Las estimaciones cuentan con Información
Histórica?
¿Se ha descrito un Plan de Equipamiento
necesario?
¿Se indicaron las necesidades de infraestructura?
¿Se ha referenciado o incluido la adaptación a los
ambientes de trabajo estándares de la organización?
¿Se ha descrito o referenciado un Plan de

Recursos humanos?
¿Se ha identificado la capacitación requerida por
los recursos afectados y cómo se llevará a cabo?
Programación
¿Se ha referenciado o incluido en la programación
de actividades, tareas, recursos y
responsabilidades asignadas?
Planes para las Actividades de

Soporte
¿Se ha descrito o referenciado el Plan de
Calidad?
Riesgos?
Planes para las Actividades de

Soporte
Pruebas de Software?
Comunicaciones?
¿Se identificaron las dependencias críticas?
Monitoreo y Control del Proyecto

¿Se ha especificado el tipo y frecuencia de
producción de los reportes del proyecto?
¿Se ha especificado la frecuencia y asistencia de
las reuniones del Equipo de Proyecto?
¿Se ha especificado la frecuencia de las
reuniones de aceptación de Fase/ Etapa?
Tabla IV.2. "Checklist Plan de Proyecto”
Referencias:
Acróni Significado Descripci
mo ón
SI Adecuado El ítem se cumple adecuadamente

El ítem no se cumple o se cumple sólo en
No No Adecuado parte.
NM Necesita El ítem se cumple pero puede optimizarse

Mejora
N/A No Aplica El ítem no aplica al proyecto o iteración

Tabla IV.3. "Referencias Checklist Plan de Proyecto”
V.5.4.4. Documentación de Desviaciones

Las desviaciones encontradas en las actividades y en los productos deben ser documentadas y
manejadas de acuerdo a un procedimiento establecido. Los responsables de cada plan deben
modificarlos cada vez que sea necesario:
MacroProces Proceso:
o:
Fecha de la Nombre del Nombre del
Auditoria: Auditado: Audit
or:
Problemas Detectados
Fecha estimada
Descripción del Problema Plan de Acción Responsable
de ejecución
Oportunidades de Mejora
Detectadas
Fecha estimada
Descripción de la Oportunidad Plan de Acción Responsable
de ejecución
Observaciones
Firmas y Aprobaciones
Nombre y Nombre y Revisado Aprobación Final Por:
Firma Fima Por:
Auditado Auditado
Tabla IV.4. "Documentación de Desviaciones”

V.5.5. Otras actividades definidas para QA
Se deben considerar, también, las siguientes actividades transversales a las distintas etapas del
proyecto:
1. Coordinar las actividades de aseguramiento de la calidad y tareas técnicas.
2. Comprobar al principio de cada hito la viabilidad de las actividades planificadas.
3. Verificar en los diferentes hitos si los resultados son coherentes, completos, consistentes y
correctos, así como si se cumplen los requisitos y se siguen los estándares establecidos.
4. Recomendar y asesorar a los líderes de los paquetes de trabajo sobre los riesgos
derivados de omisiones o falta de calidad.
5. Participar en las revisiones.
6. Informar de las actividades de aseguramiento de calidad, así como de sus riesgos, a la

Gerencia de Power Express y el Líder de Proyecto.
7. Organizar auditorías internas para cada entregable del proyecto.
8. Ayudar a establecer y mantener el informe de anomalías.
9. Ayudar a encontrar soluciones a los problemas y supervisar que se siguen en su

resolución.
10. Comprobar que los socios siguen los procedimientos de control de calidad.
Se han identificado, además, las siguientes actividades específicas para la fase de desarrollo
específico para el proyecto:
1. Ayudar a asegurar que cada requisito se implementa de forma correcta.
2. Asegurar un acoplamiento mínimo entre componentes, esto se consigue desde el diseño

arquitectónico, de forma que permita un diseño detallado independiente.
3. Revisar la metodología de evaluación así como los procedimientos de prueba para

asegurar que cada fase de prueba es correctamente preparada.
4. Colaborar en la preparación de actividades de pruebas del sistema para asegurar que se

adecuan a los planes y procedimientos de prueba.
V.6. ESTÁNDARES, PRÁCTICAS, CONVENCIONES Y MÉTRICAS
V.6.1. Estándar de Documentación

Como estándares de documentación se definirán dos documentos:
 Estándar de documentación técnica y
 Estándar de documentación de usuario.
La documentación técnica del producto debe:
 Ser adecuada para que un grupo independiente del de desarrollo pueda encarar el
mantenimiento del producto.
 Incluir fuentes, Modelos de Casos de Uso, Objetos, etc.
Para la escritura de documentos se han definido plantillas para ser utilizadas en la elaboración de
entregables. En estas plantillas se definen:
 Encabezado y pie de página.
 Fuente y tamaño de fuente para estilo normal.
 Fuente y tamaño de fuente para los títulos a utilizar.
 Datos mínimos que se deben incluir: fecha, versión y responsables.
V.6.2. Estándar de Gestión, Verificación y Prácticas

1. Se utilizan las prácticas definidas en la Gestión del Proyecto.
Como estándar se utiliza el documento de especificación de áreas del conocimiento,
promovida por el Project Management Institute, Inc. (PMI), tomando como referencia
principal las prácticas plasmadas en la Guía del PMBOK – Tercera Edición.
2. Se utilizan las prácticas definidas en el Plan de Verificación y Validación.

Como estándar se utiliza el documento de: “Std 1012-2004 IEEE Standard for Software
Verification and Validation Plans.” (ver Anexo VIII).
CAPÍTULO VI: GESTIÓN DE RIESGO
VI.1. DESCRIPCIÓN
Para el proyecto “Gestión de Flota GPS”, se hace necesario considerar

también un marco de trabajo para la planificación y ejecución de las
actividades de gestión de riesgos que afecten el proyecto. Este marco de
trabajo debe permitirnos identificar, analizar y responder a los riesgos del
proyecto:
 Estimando y planeando las actividades análisis, planeación y gestión del

riesgo para el proyecto.
 Determinando cuáles riesgos pueden afectar el proyecto y documentándolos

con sus características.
 Realizando un análisis cualitativo del riesgo y de las condiciones para

priorizar sus efectos sobre los objetivos del proyecto.
 Midiendo la probabilidad y las consecuencias de los riesgos y estimando sus

implicaciones en los objetivos del proyecto.
 Desarrollando procedimientos y técnicas para aumentar las oportunidades y

disminuir las amenazas en los objetivos del proyecto.
 Monitoreando riesgos residuales, identificando nuevos riesgos, ejecutando

planes de reducción de riesgos, y evaluando la efectividad a través del ciclo
de vida del proyecto.
Gestión de
Riesgos
Análisis Análisis Monitoreo y

Planeación de
Cualitativo de Cuantitativo de Control de
Riesgos
Riesgos Riesgos Riesgos
Planeación de la
Identificación de
Respuesta al
Riesgos
Riesgo
Figura VI.1. "Proceso Gestión de Riesgos”
VI.2. PLANEACIÓN DE LOS RIESGOS
Para realizar la planeación de los riesgos en el proyecto, deberá utilizarse la siguiente

documentación:
1. Alcance del proyecto: base para la planeación de riesgos por medio de la identificación de
los objetivos del proyecto y de los entregables del proyecto.
2. Plan del Proyecto: La identificación del riesgo requiere un entendimiento de la misión del
proyecto, alcance y objetivos del propietario, el patrocinador y los interesados.
Es importante también considerar otros documentos para la planeación de riesgos como los
procesos organizacionales existentes (categorías de riesgos, definiciones de conceptos y términos,
plantillas) y factores ambientales organizacionales (actitudes y tolerancia al riesgo).
VI.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES
A continuación se define el líder, el apoyo y los miembros del equipo de gestión de riesgos para
cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos.
VI.3.1. Originador del Riesgo
El originador del riesgo inicialmente identifica el riesgo y formalmente lo informa al Gerente del
Proyecto. El originador del riesgo es formalmente responsable por:
1. La temprana identificación del riesgo dentro del proyecto.
2. La documentación formal del riesgo, completando el Formato para Riesgos.
3. La publicación del Formato de Riesgo para la revisión del Gerente del Proyecto.
VI.3.2. Gerente del Proyecto

El Gerente del Proyecto recibe, registra, y monitorea el progreso de todos los riesgos del
proyecto. El Gerente del Proyecto es formalmente responsable de:
1. Recibir los Formatos de Riesgos e identificación de riesgos apropiados para el

Proyecto.
2. Grabar todos los riesgos en el Registro de Riesgos.
3. Presentar todos los riesgos al grupo de Revisión del Proyecto.
4. Reportar y comunicar todas las decisiones tomadas por el Grupo de Revisión del
Proyecto.
5. Monitorear el progreso y las acciones de mitigación asignadas.
VI.3.3. Grupo de Revisión del Proyecto

El Grupo de Revisión del Proyecto confirma el riesgo, es decir su probabilidad e impacto, y
asigna las acciones según la estrategia seleccionada para cada riesgo. El Grupo es formalmente
responsable por:
1. Un regular repaso de los riesgos registrados en el Registro de Riesgos.
2. La identificación de solicitudes de cambio necesarias para mitigar los riesgos

identificados.
3. Asignación de acciones para mitigar el riesgo.
4. El cierre de riesgos que no presentan acciones pendientes y no presentan probablemente

mas impacto al proyecto.
VI.3.4. Equipo del Proyecto
El Equipo del Proyecto esta comprometido con las acciones de mitigar el riesgo, delegados por el
Grupo de Revisión del Proyecto.
VI.4. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
El riesgo es un evento o condición incierta que si ocurre tiene un efecto positivo o negativo en los
objetivos del proyecto. Se deben efectuar reuniones con los miembros del equipo del proyecto
para desarrollar el plan de riesgos.
La identificación de los riesgos para el proyecto será representada a continuación, a través de una
categoría, un código y el factor mismo de riesgo:
RIESGOS DEL
PROYECTO
Categoría Códi Factor de
go Riesgo
01-01 Alcance y Entregables del Proyecto
01-02 Ampliación del Cronograma
01-03 Cambios en el Alcance
01-04 Roles y Responsabilidades no definidas íntegramente
Administración 01-05 Administración de Calidad
Código: 01
01-06 Administración de Cambios
01-07 Administración de Costos
01-08 Métodos de Estimación
01-09 Uso inadecuado de los estándares en el Proyecto
01-10 Calidad inadecuada en el Plan de Proyecto
02-01 Deficiencia en la asignación de recursos
02-02 Habilidades del Equipo de Proyecto
Recursos 02-03 Desviación de Recursos
Código: 02
02-04 No disponibilidad de algún determinado Bien o Servicio
02-05 Conflictos de disponibilidad de recursos con otros proyectos
03-01 Integración Sistemas actuales con Proyecto
Complejidad 03-02 Prioridades del Proyecto en conflicto
Código: 03
03-03 Prioridades del Proveedor en conflicto
04-01 Nueva Tecnología
Desempeño, 04-02 Infraestructura requerida
técnicos, 04-03 Ambiente de Desarrollo
calidad
Código: 04
RIESGOS DEL
PROYECTO
Categor Códi Factor de
ía go Riesgo
Desempeño, 04-04 Ambiente de Producción
técnicos, calidad
Código: 04 04-05 Objetivos de desempeño no realistas
04-06 Confianza en Tecnología no probada o compleja
05-01 Ocultación de la Información
Cultura 05-02 Resistencia al Cambio
Código: 05
05-03 Compromiso Gerencial
06-01 Objetivos de costos, tiempo y alcance inconsistentes
Organizacionales 06-02 Deficiencia en la definición del alcance
Código: 06
06-03 Falta de priorización del Proyecto
06-04 Fondos inadecuados o interrumpidos
07-01 Falta de dirección del Proyecto
Comunicación 07-02 Falta de comunicación entre miembros del Proyecto
Código: 07
07-03 Falta de retroalimentación con representantes de la Empresa
07-04 Comunicación ambigua, escasa o inconclusa
08-01 Cambio del Ambiente Legal o Regulatorio
Externos 08-02 Cambio de prioridades del dueño
Código: 08
08-03 Riesgos del País, clima, terremotos, inundaciones, etc.
Tabla VI.1. "Riesgos Identificados”
La tabla anterior, sólo muestra los riesgos que se han identificado hasta el momento. Cabe señalar
que existe una alta probabilidad de que se identifiquen nuevos riesgos en la etapa de
implementación del Proyecto.
VI.5. PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS
Adicionalmente a la identificación de los riesgos que puedan presentarse en el Proyecto, se debe

establecer el análisis necesario y la medición de los mismos.
La medida del riesgo abarca dos dimensiones básicas: la probabilidad de que se produzca la
amenaza que nos acecha, que se puede expresar en términos de frecuencia o, mejor en términos
de frecuencia relativa, y la severidad con que se produzca dicha amenaza (impacto).
Se ha establecido la siguiente tabla para clasificar las probabilidades de ocurrencia de los
riesgos que pueden afectar al Proyecto:
PROBABILIDAD DEL
RIESGO
Categoría Val Descripción
or
Casi Certeza 5 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta, es decir, se

tiene plena seguridad que éste se presente, tiende al 100%
Probable 4 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta, es decir, se

tiene entre 75% a 95% de seguridad que éste se presente
Moderado 3 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media, es decir, se

Improbable 2 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja, es decir, se

Muy 1 Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, es decir, se

Improbable tiene entre 1% a 25% de seguridad que éste se presente
Tabla VI.2. "Probabilidad de Ocurrencia de los Riesgos”
A continuación se presenta la categorización de impacto definida para los riesgos que ya se

encuentran identificados dentro del Proyecto:
IMPACTO DEL RIESGO

or
Riesgo cuya materialización influye directamente en el cumplimiento
del Proyecto, dejando además sin funcionar totalmente o por un
Catastrófico 5 período importante de tiempo, los programas o servicios que entrega
el Proyecto
Riesgo cuya materialización dañaría significativamente el logro de

los objetivos del Proyecto. Además, se requeriría una cantidad
Mayor 4
importante de tiempo de la dirección del Proyecto para investigar y
corregir los daños
Riesgo cuya materialización causaría un daño importante en el logro

de los objetivos del Proyecto. Además, se requeriría una cantidad de
Moderado 3 tiempo importante de la dirección del Proyecto para corregir los
daños
IMPACTO DEL RIESGO
or
Riesgo que causa un daño, que se puede corregir en el corto tiempo y

Menor 2 que no afecta el cumplimiento de los objetivos del Proyecto
Insignificante 1 Riesgo que puede tener un pequeño o nulo efecto en el Proyecto
Tabla VI.3. "Impacto de los Riesgos”
VI.6. PRIORIZACIÓN DE LOS RIESGOS
Terminado el análisis de los riesgos, donde se utilizó como medida la probabilidad y el impacto,
se utilizará la siguiente matriz de priorización, que nos ayudará a determinar cuales riesgos
requieren un tratamiento inmediato.
Esta matriz da 4 categorías para los riesgos, basados en la combinación de frecuencia

(probabilidad) y severidad (impacto) de cada riesgo.
ALTA BAJA
FRECUENC FRECUENC
IA IA
ALTA
SEVERID
AD
BAJA
SEVERID
AD
Tabla VI.4. "Matriz Categorías de Riesgos”
Las características de cada riesgo son las que determinan su frecuencia y severidad, y son las que
definen el tipo de herramienta que se deberá utilizar para su tratamiento y/o manejo. Cuando los
riesgos se caracterizan por ser de alta frecuencia y alta severidad, las herramientas más
apropiadas para su manejo y tratamiento son: evitarlo o reducirlo. Si los riesgos son
caracterizados por alta frecuencia y baja severidad serán manejados más apropiadamente a través
de la retención y/o reducción.
Por otro lado, si los riesgos se caracterizan por tener una alta severidad y una baja frecuencia, se
pueden manejar o tratar mejor con transferirlos. Finalmente, si los riesgos caracterizados por baja
severidad y baja frecuencia se manejarán mediante la retención. De manera que la matriz
quedará de la siguiente manera:
ALTA BAJA
FRECUENC FRECUENC
IA IA
ALTA
Evitar/Reducir Transfe
SEVERID
rir
AD
BAJA
Retener/Redu Retener
SEVERID
cir
AD
Tabla VI.5. "Matriz Categorías Riesgos v/s Técnicas Manejo”
VI.7. NIVEL DE LOS RIESGOS
Para llegar a establecer cuáles son los riesgos más importantes que pueden llegar a afectar el
Proyecto, se ha realizado una categorización de los mismos en base a experiencias de proyectos
anteriores. Según esto se establece la siguiente formula de cálculo:
Nivel del Riesgo = ( Probabilidad x Impacto )
Obteniendo la siguiente Matriz de Riesgos:
Probabilidad
5 5 1 1 20 2 = Riesgo Alto
0 5 5
4 4 8 1 16 2
2 0
3 3 6 9 12 1 = Riesgo Moderado
5
2 2 4 6 8 1
0 = Riesgo Bajo
1 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Impac
to
Figura VI.2. "Matriz de Riesgos”
Se muestra a continuación el cálculo realizado para cada uno de los riesgos identificados
anteriormente:
RIESGOS DEL
PROYECTO
Códi Factor de Riesgo Descripción Impacto Probabilid Impac Niv
go ad to el
Impacto en Hitos de entrega
Alcance y estimados para el Proyecto, por
01-01
Entregables del desconocimiento de estándar de
3 4 12
Proyecto documentación o atrasos cronograma
Impacto en la planificación y costos
Ampliación
01-02
del
de Implementación del Proyecto por 3 3 9
atrasos originados por el cliente
Cronograma
Impacto en los costos y cronogramas
01-03 Cambios en el estimados para la realización del 2 3 6
Alcance Proyecto
Impacto en la organización del
Roles y proyecto, interlocutores válidos entre
01-04 Responsabilidades el equipo y la empresa pueden 1 4 4
no definidas provocar retrasos por falta de
integramente seriedad
Impacto en la definición de los
Administración
01-05
de Calidad
estándares de rendimiento esperados 2 5 10
para los entregables del Proyecto
Impacto en la aceptación del cliente
Administración respecto del producto final, adición en
01-06
de Cambios los tiempos planificados para agregar 2 4 8
cambios no controlados según plan
Impacto en la realización del
Administración
01-07
de Costos
Proyecto, por no contar con el 4 5 20
presupuesto adecuado
Impacto en los costos del Proyecto
Métodos
01-08
de
por falta de herramientas que 2 4 8
ofrezcan mayor precisión
Estimaci
ón
Impacto en los tiempos de ejecución y
Uso inadecuado de
gestión del Proyecto, por
01-09 los estandares en el
desconocimiento de metodologías de
1 3 3
Proyecto trabajo
Impacto en la implementación final
Calidad inadecuada del Proyecto, los entregables y la
01-10
en el Plan de valoración y utilización del mismo por 3 4 12
Proyecto parte del cliente
Deficiencia en Impacto en la planificación de tiempo
02-01 la asignación por causa de conflictos internos no 1 2 2
de recursos esperados
Habilidades del Impacto en los tiempos de ejecución

02-02
Equipo de Proyecto y gestión del Proyecto
1 2 2
Impacto en los tiempos de ejecución

Desviación
02-03
de
y gestión del Proyecto por re- 2 4 8
organización del equipo de Proyecto
Recursos
RIESGOS DEL
PROYECTO
go ad to el
No disponibilidad Incongruencia entre lo planificado y lo
02-04 de algún implementado en la ejecución del 3 4 12
determinado Bien Proyecto
o Servicio
Conflictos de
Impacto en Hitos de entrega
disponibilidad
estimados por redistribución de
02-05 de recursos con
trabajo o inducción de nuevos
2 3 6
otros proyectos
miembros en el equipo
Problemas en la funcionalidad de los
sistemas actuales de la empresa con el
Integración
03-01
Sistemas actuales
nuevo sistema que no permiten su 5 5 25
integración y cumplimiento
con Proyecto
de objetivos
Prioridades del Impacto en tiempos de entrega y

03-02
Proyecto en modificaciones en cronograma
2 3 6
conflicto
Impacto en los tiempos de
implementación técnica del Proyecto
Prioridades del
03-03
Proveedor en
por asignación en otros clientes del 2 5 10
proveedor. Falta de stock de los
conflicto
equipos a implementar
Adición en los tiempos de ejecución
04-01 Nueva Tecnología del Proyecto, por desconocimiento 4 5 20
del equipo de trabajo
No contar con el espacio y
Infraestruct equipamiento necesario para la
04-02
ura implementación del proyecto dentro
1 4 1
requerida de la empresa
No contar con la plataforma
Ambiente
04-03
de
tecnológica para la realización de 1 3 3
pruebas y desarrollos necesarios
Desarrollo
No contar con la plataforma
Ambiente
04-04
de
tecnológica para la puesta en marcha 1 3 3
del Proyecto
Producció
n
Objetivos de Impacto en la percepción del cliente
04-05 desempeño respecto de la satisfacción de sus 4 2 8
no realistas necesidades
Ocultamiento Deficiencia en la definición del

05-01
de alcance y objetivos del Proyecto 3 2 6
Información
Adición de tiempo en la
05-02 Resistencia al
implementación del Proyecto
4 2 8
Cambio
Retrasos en cronograma y riesgos de
05-03 Compromiso aceptación satisfactoria por parte del 1 4 4
Gerencial cliente
Objetivos de Adición de tiempo para redistribución
06-01 costos, tiempo y y ajustes de presupuesto, cronograma 2 4 8
alcance y objetivos
inconsistentes
RIESGOS DEL
PROYECTO
go ad to el
Inconsistencia entre los objetivos del
Deficiencia en la
06-02
definición del
Proyecto y las necesidades del cliente 1 4 4
alcance
Retrasos en cronograma y problemas
Falta de
06-03
priorización del
de costos por aplazamiento de 2 3 6
actividades en fechas comprometidas
Proyecto
Fondos Adición en los tiempos de ejecución y
06-04
inadecuados o gestión del Proyecto 3 5 15
interrumpidos
Retraso y problemas con los
Falta de dirección
07-01
del Proyecto
resultados obtenidos por mala 3 5 15
entrega de pautas y procedimientos
Falta de Incompatibilidad para unificación de
07-02 comunicación entre criterios, implicaría rehacer y 2 5 10
miembros del reasignar tareas
Proyecto
Falta de
retroalimentación Resultado del Proyecto distinto al
07-03
con representantes esperado
2 5 10
de la Empresa
Comunicación Retrasos en presentación final del

07-04 ambigua, proyecto, lenguaje no común, 2 3 6
escasa o duplicidad de información, etc.
inconclusa
Re-definición de políticas de
Cambio del utilización de medios de
08-01
Ambiente Legal o comunicación, cambios en costos por 2 2 4
Regulatorio tasas de impuesto, etc.
Cambio de giro o re-definición de
Cambio de mercado u operaciones, venta de la
08-02
prioridades del empresa puede no llevar a cabo el
1 5 5
dueño proyecto
Impacto en los tiempos de
Riesgos del implementación por falta de
08-03 País, clima, conectividad entre el cliente, el 1 4 4
terremotos, equipo de proyecto y los posibles
inundaciones, proveedores
etc.
Tabla VI.6. "Riesgos y Severidad”
VI.8. TÉCNICAS DE MANEJO RIESGOS
Esta etapa consistirá en estructurar un adecuado manejo y control de los riesgos ya identificados,
analizados y priorizados en la etapa anterior, a través de acciones factibles y efectivas.
Para lograr efectividad en esta etapa, se contará con las siguientes técnicas de manejo del riesgo:
Manejo de Riesgos
Reducir
Evitar
Retener
Transferir
Figura VI.3. "Técnicas Manejo de Riesgos”
1. Evitar: será siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al interior de los
procesos se genera cambios sustanciales por mejoramiento, rediseño o eliminación,
resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas.
2. Reducir o Controlar el Riesgo: si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes
dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al más bajo nivel posible. La
reducción del riesgo es probablemente el método más sencillo y económico para superar
las debilidades antes de aplicar medidas más costosas y difíciles. Se consigue mediante
la optimización de los procedimientos y la implementación de controles. La reducción de
la consecuencia y la posibilidad pueden ser referidas como un control del riesgo.
3. Retener el Riesgo: después de que los riesgos han sido reducidos, podrían haber residuos
del riesgo (riesgo residual) los cuales serán retenidos. Los planes deben manejar las
consecuencias de estos riesgos si ellos ocurrieran, incluyendo la identificación de los
medios de financiar el riesgo.
4. Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del
riesgo. Ésta técnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un
grupo a otro. Asimismo, el riesgo puede ser minimizado compartiéndolo con otro grupo o
dependencia.
VI.9. PLAN DE MANEJO RIESGOS
VI.9.1.Esquema Manejo de Riesgos
Riesgo Evaluado y
Priorizado
Riesgo
Aceptable SI ACEPTAR
NO
Reducir Reducir TRANSFERIR EVITAR

PROBABILIDA IMPACTO
D
Considerar Factibilidad de COSTOS y BENEFICIOS
Estrategias de MANEJO Recomendadas
Seleccionar ESTRATEGIA De MANEJO
Preparar PLAN DE MANEJO
Reducir Reducir TRANSFERIR EVITAR

PROBABILIDAD IMPACTO
Riesgo SI
Aceptable RETENER
NO
Figura VI.4. "Esquema Manejo de Riesgos”

VI.9.2.Plan de Acciones
Se ha establecido la planificación de respuestas a los riesgos, en donde se pueden ver las distintas
opciones y acciones para evitar, reducir, retener y transferir cada uno de los riesgos identificados
para el Proyecto, de tal manera de reducir las amenazas a los objetivos del proyecto de acuerdo a
la severidad establecida.
Las acciones preventivas a ser ejecutadas, cumplen con el fin de detallar cual será la estrategia
para impedir la ocurrencia de un determinado riesgo. Las definiciones mencionadas pueden ser
vistas en la tabla a continuación:
PLAN RIESGOS DEL

PROYECTO
Posibl
Códi Acción Preventiva Responsable
e
go
Respue
sta
Realizar la revisión del Alcance y los entregables del
Equipo
01-01 Evitar/Reducir Proyecto, estableciendo los plazos de entrega en
conjunto con el cliente del
Proyect
o
Realizar la implementación total del Proyecto según lo Gerente
01-02 Evitar/Reducir planificado del
Proyect
o
Registrar los cambios en el alcance para establecer
Equipo
01-03 Transferir mejoras al Proyecto, según una nueva planificación e
implementación nueva con los cambios requeridos del
Proyect
o
Revisión de las definiciones de Roles y
Gerente
01-04 Transferir responsabilidades definidas para el Proyecto,
modificación de roles o cambio de responsables del
Proyect
o
Definición de políticas y normas de calidad según
Equipo
01-05 Transferir estándares, seguimiento de los procesos de calidad
definidos para el proyecto del
Proyect
o
Seguimiento y ejecución de los procesos de Control de Equipo
01-06 Transferir Cambios definidos para el Proyecto del
Proyect
o
Contar con el capital necesario para la implementación del
Gerente
01-07 Evitar/Reducir Proyecto y los pagos a realizar en base a los plazos
establecidos del
Proyect
o
Utilización de herramientas informáticas para la
planificación de cronogramas, factores económicos Equipo
01-08 Transferir para costos, experiencias de otros proyectos y del
proveedores Proyect
o
Organización de reuniones periódicas para diagnosticar a Equipo
01-09 Retener tiempo las posibles falencias del
Proyect
o
Modificación de los entregables en base a los estándares
Gerente
01-10 Evitar/Reducir definidos y exigir el cumplimiento de dichos estándares al
equipo de Proyecto del
Proyect
o
Readecuación del equipo de trabajo del proyecto,

Gerente
02-01 Retener redistribución de tareas a los miembros del equipo
del
Proyect
o
PLAN RIESGOS DEL
PROYECTO
Posibl
e
go
Respue
sta
Selección de personal idóneo para el desarrollo del
Gerente
02-02 Retener proyecto, exigencia de competencias mínimas,
experiencia en el área, etc. del
Proyect
o
Contar con un plan de disminución de costos, mediante el
Gerente
02-03 Transferir cual se determine claramente los márgenes de viabilidad
de llevar a cabo el Proyecto del
Proyect
o
Planificar las actividades en que se necesiten los bienes o
Gerente
02-04 Evitar/Reducir servicios para las fechas programadas en que si existe la
disponibilidad de los mismos del
Proyect
o
Prever y planificar por adelantado los tiempos en que no
Gerente
02-05 Transferir se encuentren disponibles los miembros del equipo,
considerar aumento en los tiempos del Proyecto del
Proyect
o
Coordinar reuniones de análisis con los especialistas de los Gerente
03-01 Evitar/Reducir proveedores para la realización de la Integración del
Proyect
o
Establecer y notificar las ventanas de tiempo y personal
Gerente
03-02 Transferir necesarios al interior de la empresa para las actividades
requeridas del Proyecto del
Proyect
o
Solicitud de Boletas de Garantía al proveedor que Gerente
03-03 Transferir realizará la fase de ejecución del Proyecto del
Proyect
o
Determinar en forma detallada el equipamiento tecnológico Equipo
04-01 Evitar/Reducir a ser implementado por el Proyecto del
Proyect
o
Establecer las necesidades de infraestructura y los tiempos
de utilización claramente en las distintas etapas del Equipo
04-02 Retener proyecto para que sean proporcionadas por el del
cliente Proyect
o
Detallar los requerimientos mínimos y recomendados Equipo
04-03 Retener para el ambiente de desarrollo y pruebas del
Proyect
o
Detallar los requerimientos mínimos y recomendados Equipo
04-04 Retener para el ambiente de producción del Proyecto del
Proyect
o
Establecer indicadores de rendimiento del Proyecto en Gerente
04-05 Retener/Reduci base a herramientas, comparativas y estándares del
r
Proyect
o
Realizar levantamientos de información con distintas
Equipo
05-01 Retener/Reduci herramientas en todos los niveles afectados por el
Proyecto del
r
Proyect
o
Realización de un plan de capacitación coherente y eficaz,
Gerente
05-02 Retener/Reduci diseño de un plan corporativo de comunicación y
definición de usuarios líderes del
r
Proyect
o
Revisión de Plan Estratégico del cliente y comparativas Gerente
05-03 Retener con realidades ya implementados del
Proyect
o
PLAN RIESGOS DEL
PROYECTO
Posibl
e
go
Respue
sta
Revisión de la planificación realizada en base a los Gerente
06-01 Transferir recursos de que dispone la empresa del
Proyect
o
Alcance debe ser registrado en un lenguaje claro y sin
ambigüedades, de manera que sea entendido Gerente
06-02 Transferir absolutamente por el cliente y participe respecto del del
mismo Proyect
o
Consensuar con el cliente el registro en la planificación
Gerente
06-03 Transferir anual de la empresa los tiempos necesarios para la
implementación del Proyecto del
Proyect
o
Establecer las restricciones de presupuesto necesarias para Gerente
06-04 Evitar/Reducir el cumplimiento fiel de la planificación establecida del
Proyect
o
Establecer claramente los estándares requeridos, los
Gerente
07-01 Evitar/Reducir canales de comunicación, los roles y responsabilidades, los
tiempos definidos, etc. al Equipo del Proyecto del
Proyect
o
Descentralizar la asignación oportuna de tareas y dar a
Gerente
07-02 Transferir conocer la documentación necesaria, para que cada
miembro trabaje autónomamente. del
Proyect
o
Coordinar y Planificar las reuniones necesarias con el
Gerente
07-03 Transferir cliente para realizar las entrevistas necesarias, evaluar las
características y entregar los avances del Proyecto del
Proyect
o
Establecimiento de reuniones de coordinación al interior
Equipo
07-04 Transferir del equipo de proyecto para validar la información
entregada desde y hacía el cliente del
Proyect
o
Recoger la información necesaria del aspecto legal que
Equipo
08-01 Retener afecten los costos, la regulación de los equipos
tecnológicos, de seguridad, etc. del
Proyect
o
Equipo
08-02 Transferir Establecer este tópico en las restricciones del Proyecto
del
Proyect
o
Proveer de un medio de comunicación adicional, cuando
Equipo
08-03 Retener se presenten situaciones fortuitas, para asegurar que la
planificación realizada siga en marcha del
Proyect
o
Tabla VI.7. "Plan de Riesgos”
CAPITULO VII: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
VII.1. DESCRIPCIÓN BREVE DE ROLES
Para nuestro proyecto se han definido los siguientes roles:
Equipo de Proyecto: Son aquellos que participarán en la planificación del proyecto y luego en
su desarrollo. Ellos tienen la misión de concretar todas las actividades que el proyecto incluye y
de cumplir con los objetivos que se quieren lograr.
Ejecutivo de Proyecto: Es el encargado de aprobar cada uno de los productos entregados por
el proyecto. También tiene la responsabilidad de resolver conflictos que se presenten entre Power
Express y el equipo de proyecto, y de promover la participación del personal de la empresa en el
proyecto cuando sea necesario.
Jefe de Proyecto: Es quien liderará y guiará al equipo de proyecto. Tendrá la tarea de evaluar
y aprobar cualquier producto entregable antes de concretar su entrega. El jefe de proyecto es el
representante y responsable tanto del proyecto en sí, como también del equipo de proyecto.
Coordinador de Proyecto: Es el intermediario entre el equipo de proyecto y el cliente. Su

tarea principal es gestionar y resolver las necesidades (de informar, averiguar, advertir, reunirse,
etc.) que tengan el equipo de proyecto y/o el cliente.
Usuario Líder: Es el encargado de proveer toda la información de la empresa, así como

de los requerimientos y restricciones pertinentes para el desarrollo del proyecto, al equipo de
proyecto.
VII.2. DESCRIPCIÓN DETALLADA DE ROLES
Equipo de Proyecto:
El Equipo de Proyecto tendrá asignados los siguientes deberes y responsabilidades:
1. Desarrollar un plan de evaluación para la solución que el cliente requiere.
2. Cumplir cada una de las actividades y logros que el proyecto implica.
3. Dedicar al proyecto el tiempo pertinente y necesario para lograr su finalización a tiempo.
Ejecutivo de Proyecto:
El Ejecutivo de Proyecto tendrá asignados los siguientes deberes y responsabilidades:
1. Evaluar los productos entregados por el proyecto.
2. Definir los requerimientos y restricciones aplicables al proyecto.
3. Resolver conflictos y controversias que se presenten entre Power Express y el equipo

de proyecto.
4. Promover y facilitar la participación del personal de Power Express en el proyecto cuando

sea necesario.
Jefe de Proyecto:
El Jefe de Proyecto tendrá asignados los siguientes deberes y responsabilidades:
1. Fomentar la finalización del proyecto de forma oportuna y exitosa, cumpliendo con el

alcance acordado con el cliente.
2. Administrar y gestionar los recursos necesarios para concluir el proyecto.
3. Determinar y llevar a cabo medidas preventivas y correctivas para evitar el fracaso

del proyecto.
4. Establecer hitos de control para evaluar el proyecto durante su desarrollo.
5. Controlar el proyecto para determinar desviaciones en este.

6. Gestionar los cambios que afecten al proyecto.
7. Evaluar y aprobar los productos entregables que conlleva el proyecto.
Coordinador de Proyecto:
El Coordinador de Proyecto tendrá asignados los siguientes deberes y

responsabilidades:
1. Informar, cuando corresponda, al cliente sobre el estado del proyecto.
2. Resolver inquietudes que manifieste el cliente y el equipo del proyecto, cuando sea
posible.
3. Escalar y/o gestionar la resolución de inquietudes cuando sea necesario.
4. Programar reuniones entre las partes cuando sea pertinente.
Usuario Líder:
El Usuario Líder tendrá asignados los siguientes deberes y responsabilidades:
1. Entregar antecedentes de la empresa al equipo de proyecto.
2. Entregar información de procesos de la empresa al equipo de proyecto.
3. Entregar información y resolver consultas acerca de los requerimientos y restricciones

aplicables al proyecto.
4. Entregar cualquier otro tipo de información de la empresa que sea necesaria para el
desarrollo y la conclusión del proyecto.
VII.3. APTITUDES NECESARIAS
Los roles mencionados anteriormente requieren de personal que cumpla con un perfil específico
para lograr un desempeño eficiente. De acuerdo a esto, cada rol requiere ciertas aptitudes, como
las que se mencionan a continuación:
Equipo de Proyecto:
El Equipo de Proyecto debe ser conformado por personal que cuente con amplios conocimientos
de planificación y evaluación de proyectos. También debe tener conocimientos (al menos
generales) de la tecnología GPS y su utilización.
Ejecutivo de Proyecto:
El Ejecutivo de Proyecto debe ser una persona con un alto nivel jerárquico dentro del
organigrama de la empresa que requiere la solución, ya que él debe tener autoridad suficiente
para tomar decisiones y definir los requerimientos y restricciones aplicables al proyecto.
Jefe de Proyecto:
El Jefe de Proyecto debe tener experiencia de trabajo en proyectos informáticos, trabajo en

equipo y debe tener habilidades para liderar un equipo. Además, debe poseer los conocimientos
requeridos para el resto del equipo de trabajo.
Coordinador de Proyecto:
El Coordinador de Proyecto debe tener la capacidad de transmitir con facilidad cualquier

información entre el Equipo de Proyecto y el cliente. Además, el Coordinador de Proyecto es
quien debe tener el mayor nivel de conocimientos, tanto de la empresa como de las necesidades
de la empresa, del equipo de proyecto y del proyectó en sí, ya que él debe resolver la mayor
cantidad de inquietudes e inconvenientes que presente cualquiera de las partes, sin necesidad de
recurrir a alguien más.
Usuario Líder:
El Usuario Líder debe ser alguien que tenga profundos conocimientos del rubro al que pertenece
la empresa y el mayor nivel de experiencia posible.
También debe tener vastos conocimientos acerca de la empresa, su funcionamiento, los percances
que se frecuentan en ella, las falencias que tiene y las necesidades que pretenden satisfacer. Todo
esto con el fin de que el Usuario Líder sea capaz de responder y resolver cualquier consulta e
inquietud que tenga el equipo de proyecto acerca de la empresa y su entorno.
VII.4. ASIGNACIÓN DE ROLES
A continuación se muestra la lista de los distintos cargos relacionados con el proyecto, junto con
el personal que ha sido asignado:
ROL PROYECTO PERSONAL ASIGNADO
Equipo de Proyecto. Ingeniero 01,
Ingeniero 02,
Administrador de
PE.
Ejecutivo de Proyecto. Gerente de PE.
Jefe de Proyecto. Ingeniero 01.
Coordinador de Proyecto. Ingeniero 02.
Usuario Líder. Administrador de PE.
Tabla VII.1. "Asignación de Roles definidos Proyecto”

CAPÍTULO VIII: GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
VIII.1. REQUISITOS DE COMUNICACIÓN
Para este proyecto hemos determinado que las partes demandantes de comunicación son:
 Equipo de Proyecto.
 Ejecutivo de Proyecto.
 Jefe de Proyecto.
 Coordinador de Proyecto.
 Usuario Líder.
Estos podrán comunicarse entre sí de acuerdo a un esquema jerárquico determinado, el cual está
representado en el siguiente diagrama:
Ejecutivo de
Proyecto
Jefe de Proyecto Coordinador de Usuario Líder

Proyecto
Equipo de
Proyecto
Figura VIII.1. "Diagrama de Comunicaciones”

VIII.2. MATRIZ DE COMUNICACIONES
El siguiente plan de gestión de las comunicaciones define los medios, frecuencias y contenidos
formales que deben ser considerados al momento de compartir información relacionada con el
proyecto, con el fin de que los interesados puedan transmitir y recibir la información de forma
oportuna y accesible.
MATRIZ DE
COMUNICACIONES
Responsabl Información Canal Frecuenci Destinatario
e a
Equipo Avance y estado del Correo Diario. Jefe de
de proyecto, problemas electrónic Proyect
Proyect enfrentados y o o.
o. acciones correctivas. / Reunión.
Ejecutivo Requerimientos Correo Cuando Usuario Líder.
de y restricciones electrónic corresponda
Proyecto. aplicables o .
al proyecto. / Reunión
/
Teléfono.
Jefe de Información de Correo Semanal. Equipo de
Proyect cambios, logros electrónic Proyecto,
o. y problemas no o Coordinado
solucionados / Reunión. r de
del proyecto. Proyecto.
Coordinad Inquietudes Correo Diario. Jefe de
or de , consultas. electrónic Proyecto,
Proyecto. Información o Usuario
de cambios. / Reunión Líder.
/
Teléfono.
Usuar Información de Correo Cuando Coordinado
io gestión de la electrónic corresponda r de
Líder. empresa (procesos, o . Proyecto.
responsabilidades, / Reunión.
jerarquía, etc.)
Tabla VIII.1. "Matriz de Comunicaciones”
VIII.3. CANALES DE COMUNICACIÓN
Para este proyecto se han definido específicamente los siguientes canales de comunicación:
Canales formales:
 Correos electrónicos: Es el canal que se utilizará con mayor frecuencia debido a su

rapidez. Para que un correo sea considerado válido, debe ser enviado con copia al Jefe de
proyecto, Coordinación de Power Express y Gerencia de Power Express. Además, se
sugiere que los destinatarios notifiquen el recibo de un correo para así lograr una
comunicación más confiable.
 Reuniones: Estás serán realizadas principalmente cuando se quiere comunicar algo de

gran importancia para el proyecto o cuando se deba discutir un tema. Si bien no es
necesario que todas las partes se presenten siempre a una reunión, sí se requiere informar
vía correo electrónico sobre quienes se han reunido y los temas que han discutido.
Canales informales:
 Teléfono Móvil: Este canal se utilizará de forma auxiliar, debido a que el personal de
Power Express trabaja de forma ambulante y no siempre tiene acceso inmediato a correo
electrónico, y se utilizará principalmente cuando se requiera una respuesta inmediata. Aún
así, este medio no formaliza ningún tipo de requerimiento o acuerdo.
VIII.4. DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Anteriormente, en la matriz de comunicaciones, se han definido informes que deben ser

entregados periódicamente. Además de esto, todos los informes generados por el equipo de
proyecto serán almacenados en un computador específico y debe ser también respaldados en un
computador correspondiente a Coordinación de Power Express.
Por otro lado, en caso de requerir o transmitir cualquier tipo de información relacionada con el
proyecto, se debe enviar un correo electrónico a quien corresponda y con copia a las demás
partes.
Para que esto funcione correctamente, se considera lo siguiente:
 Las distintas partes deben tener 2 direcciones de correo: una principal, a la cual serán
enviados los mensajes de forma regular ; y una secundaria, a la cual le serán enviados los
mensajes en caso de no poder hacerlo a la dirección principal.
 Las partes deben informar de al menos 1 número de teléfono móvil que dispongan para
ser contactados en forma inmediata.
 Las reuniones serán concretadas en un lugar acordado por las partes de forma anticipada,
dependiendo de la ubicación y disponibilidad de cada una de ellas, y siempre y cuando
todas las partes participantes estén de acuerdo.
VIII.5. RENDIMIENTO
De acuerdo a los informes que se entregarán periódicamente, se medirá el rendimiento bajo el

cual se está llevando a cabo el proyecto. Para esto se considerarán los siguientes factores:
 Cronograma.
 Alcance.
 Costos.
 Calidad.
Esta evaluación se hará de con una frecuencia quincenal y permitirá determinar si el proyecto
presenta desviaciones y realizar acciones correctivas, o bien realizar acciones preventivas en caso
de que el proyecto corra el riesgo de desviarse.
CAPÍTULO IX: GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
IX.1. DEFINICIÓN
Tal como se estableció en el punto II.3. del capítulo Gestión del Alcance, el proceso de Gestión
de las Adquisiciones queda fuera de alcance del presente Proyecto, debido a que, este proceso
será gestionado directamente por Power Express.
CONCLUSIONES
Además de los resultados esperados del proyecto, el desarrollo de este ha tenido otros efectos que
no forman parte de los objetivos planificados.
Al trabajar con Power Express hemos sido testigos de cómo se trabaja en esa empresa, en donde
muchos elementos (como procesos y organigrama) no están definidos formalmente pero aún así
pueden trabajar de forma efectiva e incluso expandirse como empresa. Si bien la empresa
funcionaba bien antes de realizar el proyecto, para proyectarse a mediano y largo plazo es
necesario que la empresa rectifique las carencias que tienen, aunque las consideren ínfimas, ya
que al expandirse se pueden convertir en un problema considerable e imposibilitar su
crecimiento.
El problema de lo mencionado es que, al aplicar una metodología como la ofrecida por el

Project Management Institute mediante el PMBOK, es más difícil y lento lograr avances y, en
consecuencia, concluir el proyecto.
En consecuencia, fue necesario que la empresa definiera específicamente esos elementos que no
estaban formalizados. Aún así, ya que la empresa estuvo dispuesta a colaborar con nuestro
proyecto, no dudaron en suplir las carencias que presentaban con el fin de agilizar el trabajo
que realizábamos en conjunto.
Después de desarrollar el proyecto con la metodología mencionada, concluimos que esta es un

aporte de gran valor para la gestión de proyectos y, entre otros beneficios, permite hacer
estimaciones con un alto nivel de confianza para la utilización de los distintos recursos en pro de
concluir satisfactoriamente el proyecto.
También hemos adquirido conocimientos más profundos de la tecnología GPS y de la utilidad y

beneficios que esta puede ofrecer para la gestión de flotas, así como también sus costos y
restricciones. El uso adecuado de la información que proporcionan las tecnologías aplicadas al
transporte de viajeros y mercancías por carretera marca la diferencia entre aquellas empresas que
se benefician de ellas y las que serán poco a poco desplazadas del mercado. La utilización de las
telecomunicaciones y la informática es necesaria para el control de rutas, la gestión del transporte
y el manejo eficiente de flotas, etc., ya que puede reducir los tiempos y las distancias, a la vez que
incrementa el abanico de servicios que pueden ser ofrecidos a los usuarios y clientes.
En síntesis, el proyecto ha sido beneficioso para nosotros como personas y profesionales, ya que
hemos adquirido nuevos conocimientos y experiencias que nos serán útiles a futuro
principalmente en el aspecto laboral. Pero por otro lado, ha sido útil para Power Express tanto por
los objetivos cumplidos por el proyecto como también por el cuestionamiento que hemos debido
hacer a la empresa para poder desarrollar el proyecto, lo que ha llevado a que salgan a luz las
carencias que se presentaban en la empresa.
BIBLIOGRAFÍA
 Fundamentos de la Dirección de Proyectos, 3ª. Edición. (Guía del PMBOK®)
 IEEE Std 1012™-2004 (Revision of IEEE Std 1012-1998)
 Carreras y Mundo del Trabajo, http://www.futurolaboral.cl
 Estudio SERNAC: Sondeo de Combustibles, http://www.recoleta.cl/wp-

content/uploads
 Procedimiento del Sistema Integrado de Gestión: Planificación de la Calidad,

http://www.isos.cl/DOC/WebPSIG022Rev3.doc
 Plan de calidad, http://www.portalcalidad.com/etiquetas/209-Plan_de_calidad
 Definición e Implantación de Metodologías de Gerencia de Proyectos,

http://200.93.163.76/CdsBogota/Politicas
ANEXO I: Ingresos de Mercado y Costo HH
En el equipo planificador se cuenta con un Ingeniero en Informática con más de 5 años de

experiencia profesional y un Ingeniero en Informática recién egresado. Por lo que los costos de
las horas que trabajan en el proyecto quedan definidos de la siguiente manera:
HH Ingeniero Senior = $ 860.000 / 160 Hrs. = $ 5.375.
HH Ingeniero Junior = $ 612.000 / 160 Hrs. = $ 3.825.

ANEXO II: Asignación de Recursos Planificación
Recurs
Actividades Planificación de Proyecto Trabajo
os
Asignad
os
Propuestas
Propuesta de Proyecto ING1:IN 24
G2 horas
Revisión Propuesta / Inicio de Proyecto
Revisión de entradas para inicio de
Proyecto
Revisión factores ambientales Power Express ING2 8 horas
Revisión de los activos y procesos de la empresa ING1 8 horas
Revisión enunciado del Proyecto ING1:IN 8 horas
G2
Confeccionar Acta de Constitución de Proyecto ING2 8 horas
Documentar enunciado preliminar del Alcance ING2 8 horas
Documentar Plan de Gestión ING1 8 horas
Término Gestión de la Integración ING1:IN 0 horas
G2
Diagnóstico Inicial de la Situación ING2 8 horas
Análisis de Requisitos ING1 8 horas
Definición Final del Alcance de Proyecto ING1:IN 8 horas
G2
Creación WBS/EDT
Confección Cronograma EDT ING2 8 horas
Confección Diccionario de EDT ING1 8 horas
Término Gestión del Alcance ING1:IN 0 horas
G2
Gestión del Tiempo
Documentación de Actividades e Hitos ING1:IN 8 horas
G2
Definición Secuencia de Actividades ING1 16
horas
Definición Recursos para las Actividades ING1 24
horas
Desarrollo del Cronograma de Proyecto ING2 24
horas
Término Gestión del Tiempo ING1:IN 0 horas
G2
Gestión de Costos
Estimación de Costos Central de Control ING1 8 horas
Estimación de Costos Flota ING1 8 horas
Estimación de Egresos ING1 8 horas
Recurs
Actividades Planificación de Proyecto Trabajo
os
Asignad
os
Estimación ROI ING1 8 horas
Elaboración de Presupuesto ING1:IN 8 horas
G2
Término Gestión de Costos ING1:IN 0 horas
G2
Gestión de Calidad
Definición Propósito y Organización ING1 8 horas
Definición Responsabilidades y Roles ING1 8 horas
Definición Actividades ING1 8 horas
Definición de Estándares ING1 8 horas
Término Gestión de Calidad ING1:IN 0 horas
G2
Gestión de RRHH ING2 40
horas
Gestión de Comunicaciones ING2 40
horas
Gestión de Riesgos
Establecer Plan Gestión de Riesgos ING1:IN 8 horas
G2
Identificación Inicial de Riesgos ING2 8 horas
Análisis Cualitativo de Riesgos ING1 8 horas
Análisis Cuantitativo de Riesgos ING1 8 horas
Planificación de Respuesta a Riesgos ING1:IN 8 horas
G2
Término Gestión de Riesgos ING1:IN 0 horas
G2
Gestión de Adquisiciones ING2 40
horas
Documentación Gestión de Proyecto ING1:IN 104
G2 horas
Entrega Documentación ING1:IN 0 horas
G2
Procesos de Cierre
Cierre del Proyecto ING1:IN 8 horas
G2
Cierre de los Contratos ING1:IN 16
G2 horas
Término Procesos de Cierre ING1:IN 16
G2 horas
Recursos:
I Nombre Inicial Descripción
d es
1 Ingeniero 01 ING1 Ingeniero
Senior
2 Ingeniero 02 ING2 Ingeniero
Junior
ANEXO III: Librería Cartográfica
Id Localidad Escala Descripción

Regiones, provincias, carreteras, caminos, ciudades, ríos,
1 Chile 1:250.00 puntos de interés
0
Nombre de calle, comuna, numeración desde-
2 Región Metropolitana * 1:1.000 hasta/par e impar, puntos de interés
3 Antofagasta 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4 Arica 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5 Calama 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6 Casablanca 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7 Ovalle 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8 Lota 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9 La Calera 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1 Penco 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
0
1 Rengo 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
1 Castro 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
1 Tome 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
1 Limache 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
1 Llolleo 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
1 Curauma Sector Industrial 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
1 Constitucion 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
1 Cañete 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
1 Tongoy 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
2 Los Vilos 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
0
2 Guanaqueros 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
2 Taltal 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
2 Tocopilla 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
2 Pingueral 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
2 Arauco 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
2 Chañaral 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
2 Lebu 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
2 Papudo 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
2 Reñaca 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
3 Dichato 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
0
3 Galvarino 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
3 Barros Arana 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
3 Zapallar 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
3 Cachagua 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
3 Contulmo 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
3 San Pedro de Atacama 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
3 Chiguayante 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
3 Chillán 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
3 Coihaique 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
Nombre de calle, comuna, numeración desde- hasta/par e
4 Concepción 1:1.000 impar, puntos de interés
0
4 Con-Con 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
4 Copiapó 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
4 Coquimbo 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
4 Coronel 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
4 Curico 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
4 Iquique 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
4 La Ligua 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
4 La Serena 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
4 Linares 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
5 Los Andes 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
0
5 Los Angeles 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
5 Osorno 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
5 Puerto Montt 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
5 Punta Arenas 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
5 Quillota 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
5 Quilpue 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
5 Rancagua 1:10.000 impar, puntos de interés
7
5 San Antonio 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
5 San Felipe 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
6 San Fernando 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
0
6 San Pedro 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
6 Santo Domingo 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
6 Talca 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
6 Talcahuano 1:1.000 impar, puntos de interés
4
6 Temuco 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
6 Valdivia 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
6 Vallenar 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
6 Valparaíso 1:1.000 impar, puntos de interés
8
6 Villa Alemana 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
Nombre de calle, comuna, numeración desde-
7 Viña del Mar 1:1.000 hasta/par e impar, puntos de interés
0
7 Cartagena 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
7 Pichilemu 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
7 Nancagua 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
7 Las Cabras 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
7 Peralillo 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
7 Puerto Varas 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
7 Catemu 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
7 Peralillo 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
7 Licanray 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
8 Nueva Toltem 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
0
8 Marchigue 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
8 Paredones 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
8 Rere 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
8 Malloa 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
8 Lolol 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
8 Tomeco 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
8 Alto Hospicio 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
8 Santa Cruz 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
8 Requinoa 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
9
9 Machali 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
0
9 Rinconada de los Andes 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
1
9 Mostazal 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
9 Calle Larga 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
9 San Esteban 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
9 LLaillay 1:1.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
* Incluye Gran Santiago 34 comunas mas principales ciudades area metropolitana,
Melipilla, Peñaflor, Talagante, Colina, TilTil, San Jose Maipo, María Pinto, Paine, Curacavi,
Buin, Padre Hurtado, Lampa, El Monte, Pirque, Batuco, Malloco, Calera Tango

A Argentina 1:250.00 Partidos(regiones),Carreteras,caminos,ciudades
1 0
A Capital Federal B.Aires 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
2
A Gran Buenos Aires ** 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
3
A Cordoba 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
4
A Jujuy 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
5
A Mendoza 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
6
A Bariloche 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
7
A San Juan 1:10.000 Ejes de calles y segmentos con nombres sin alturas
8
** Incluye 3 de Febrero, Avellaneda, Berazategui, Echeverria, Ezeiza, F.Varela, Hurlingham,
Ituzaingo, La Matanza, Lanus, Malvinas Argentinas, Lomas, Moron, Quilmes, San Fernando, San
Isidro, San Martin, San Miguel, Tigre, V.Lopez
B Brasil 1:25000 Carreteras y Ciudades, Ciudades
1 0
L Mapa de America Latina 1:25000
A 0
1
L Ciudades de America Latina 1:25000 Ciudades representada como punto y nombre
A 0
2
ANEXO IV: Dispositivo GPS / GPRS
El dispositivo móvil de Control de

Flota CONDOR III, materializa un
modelo digital, altamente
especializado, como respuesta a una
creciente demanda de la industria:
conocer en forma remota datos
entregados por un móvil integrante de
una flota, como por ejemplo la
ubicación mediante GPS y en general
cualquier información que pueda ser
transmitida desde el móvil a la
base o viceversa (bidireccionalidad) dependiendo de los periféricos suministrados en cada
vehículo.
Su gran versatilidad y modularidad, nos permite asegurar su operatividad a través del tiempo,
adaptándose a las necesidades particulares y específicas de Power Express.
El dispositivo tiene la capacidad de manejar diversos periféricos opcionales, entre los que
destacamos los siguientes:
 Sensores Digitales (5): apertura y cierre de puertas de cabina y carga, botón de pánico,
sensor de acople, etc.
 Sensores Análogos (3): sensor de temperatura, sensor a tomadores de fuerza para

diferentes acciones, monitoreo de estado combustible, computador a bordo, etc.
 Periféricos: Displays, Notebook, Botoneras, PDAs, MDTs, Lectores de códigos de

barra.
 Terminal de Datos y Voz.
De igual manera, el dispositivo dispone de una memoria para grabación de información en rutas
offline o zonas sin cobertura GPRS, con la capacidad de almacenar 30.000 posiciones a ser
retransmitidas de manera automática una vez recuperada la señal de transmisión a la base central.
Esta funcionalidad permite respaldar cualquier inestabilidad de la red de comunicaciones, sin
pérdida de la integridad de los datos cuando existan situaciones de interrupción en las
comunicaciones.
ANEXO V: Resumen Implementación
La implementación de un proyecto de Control de Flota implica diversas actividades. Para su

coordinación y realización se debe designar a un Gerente de Proyecto quién es el encargado de
velar por el cumplimiento de los plazos y coordinación de las tareas. El Gerente de Proyecto
constituye el único punto de contacto para Power Express en lo relativo a implementación y
puesta en marcha. Las tareas principales incluidas en esta fase son:
 Instalación y configuración del equipamiento en cada uno de los móviles. En esta etapa es
fundamental una correcta coordinación entre las partes para disminuir al máximo las
molestias y detenciones del servicio causadas por las instalaciones.
 Instalación de aplicaciones en Servidor de Base de Datos en el Centro de Control.
 Instalación de la plataforma y cartografías en las estaciones de monitoreo.
 Instalación de los sistemas operativos y bases de datos, configuración de los mismos,

instalación de la plataforma y de la cartografía, parametrización y adaptación de la
solución según los requerimientos, llenado inicial de las tablas de datos para operar el
sistema.
 Capacitación de los operadores y otro personal necesario para operar el sistema así como
el entrenamiento a capacitadores de conductores de ser necesario. Entrega de manuales de
usuario y de administración del sistema.
 Puesta en marcha de la solución, pruebas de comunicaciones, pruebas de integración,

ajustes y entrega final.
 Desarrollo y customización de aplicaciones existentes en Power Express (opcional).

ANEXO VI: Detalle Otra Solución
Para evitar el problema de actualización que puede llegar a producirse en zonas con
deficiente cobertura de la red GPRS, se establece la siguiente solución:
Esquema de Solución
Esta solución adicionalmente indica el uso de un módem satelital que se conectará a la red
INMARSAT y transmitirá la información desde las zonas en que exista deficiencia de la red
GPRS.
INMARSAT
INMARSAT (International Maritime Satellite Organization) es una organización internacional

creada en 1979 que opera un sistema mundial de comunicaciones móviles por satélite y funciona
a modo de cooperativa. En un principio, se fundó para mejorar las comunicaciones marítimas
con objeto de incrementar la seguridad en el mar. Actualmente, además de suministrar servicios
de telefonía y transmisión de datos a embarcaciones y plataformas marítimas, aporta también
servicios para la comunidad aeronáutica y para los móviles terrestres.
De los 26 países que participaron en su constitución ha pasado a tener hoy en día 79 países
miembros de los cuales Estados Unidos cuenta con la mayor parte (alrededor de un 23%), el
Reino Unido y Noruega poseen el 11% y el 10.5% respectivamente.
INMARSAT es el propietario y operador de una de las redes de comunicaciones por satélite de

mayor envergadura del mundo. Abarca una flota de once satélites en una órbita geoestacionaria a
unos 36 000 kilómetros de la tierra e incluye nuestros satélites INMARSAT-4 (I-4) de la última
generación, que fueron lanzados en 2005 y en 2008. Se espera que la flota I-4 tenga vida
comercial hasta la década del 2020.
Las soluciones de INMARSAT están orientadas a áreas fuera de cobertura de sistemas de

comunicación tradicional y entre sus usuarios principalmente se destacan agencias
gubernamentales, organismos internacionales, empresas de Petróleo & Gas, Minería, transporte
marítimo, entre otros. INMARSAT no atiende clientes directos sino a través de su red mundial
de distribuidores.
Este mapa presenta las expectativas de cobertura de INMARSAT, pero no constituye una
garantía de servicio. La disponibilidad del servicio en el límite de las áreas de cobertura
fluctúa en función de distintas condiciones.
Dispositivo Skywave DMR-800D
El DMR-800D, que opera en la red global IsatM2M de Inmarsat D+, ofrece a los clientes que
desean rastrear, monitorear y controlar bienes remotos fijos o móviles una solución a bajo costo
que consiste en un terminal y una red que son fáciles de utilizar, instalar y mantener.
Confiable comunicación de dos vías,

cobertura en 5 regiones oceánicas, baja
latencia y de configuración e instalación
sencilla, el DMR-800D es ideal para
aplicaciones que van de la gerencia de
flotas a la telemetría de control supervisado
y adquisición de datos.
La programación y personalización del

terminal DMR-800D es fácil. El poder de
procesamiento en el DMR-800D es ideal
para aplicaciones sofisticadas y de alto
valor de hoy en día.
Para aplicaciones remotas no tripuladas

con instalaciones que operan con batería, como contenedores, remolques, o boyas marinas, la
modalidad de bajo consumo de energía extiende la vida útil de la batería.
Especificaciones Funcionales:
1. API y kit de desarrollo para programar.
 128 acciones
 64 alarmas
 64 temporizadores.
2. Puerto de comunicación serial RS-232.
3. 4 líneas de entrada/salida integradas: digital o análoga.
 Servicio de despertador activado
4. Mensajes desde el terminal:
 10.5 bytes
 25.5 bytes (opción del IsatM2M)
5. Mensajes hacia el terminal:
 4 códigos de alerta y información útil de hasta 100 bytes.
6. Cercas geográficas: 128 formas
7. Data Logger (registro de datos) hasta 10,000 reportes
8. Soporte para fuente de salida NMEA de GPS
Costos Adicionales
Equipamien
Descripci
to por
ón
móvil
Modem Satelital Skywave modelo DMR-
UF 15,00
800D
Registro del cliente en la BD Servidor
USD 100
Inmarsat
Fee de activación por móvil USD 20
Servicio transmisión satelital vía Inmarsat x

mensaje (cargo fijo mes incluye 100
transmisiones satelitales). USD 10
Por mensaje adicional a los 100 mensajes, $0.10

por mensaje.
ANEXO VII: Estudio SERNAC. Sondeo Combustibles
Precio promedio por litro de Combustible Líquido

Gasolinas ( $/ltr ) Petról Kerosén
Región eo Domésti
Diesel co ( $/ltr
( )
$/ltr )
93 95 97
I 573,8 585,9 598,8 449,00 ---
0 0 0
II 570,0 586,2 606,0 457,00 ---
0 0 0
III 579,0 597,0 621,5 453,60 582,
0 0 0 50
I 565,1 584,2 607,4 452,60 463,0
V 0 0 0 0
V 559,5 579,3 603,3 442,50 430,3
0 0 0 0
V 586,3 605,5 626,7 462,60 419,9
I 0 0 0 0
V 573,4 583,6 600,1 449,50 422,4
II 0 0 0 0
V 586,3 602,2 622,4 465,90 418,
III 0 0 0 50
I 596,2 604,3 612,4 470,10 449,6
X 0 0 0 0
X 612, 618,0 625,9 484,30 442,0
10 0 0 0
X 594,0 611,0 629,0 470,70 440,2
I 0 0 0 0
X 569,3 587,2 605,3 450,80 ---
II 0 0 0
R 554, 571, 594, 444,43 441,8
M 87 43 92 9
X 610,5 618, 630, 480,70 477,4
I 0 90 40 0
V
X 568,3 583,3 601,9 438,60 ---
V 0 0 0
Precio
Promed 579, 594, 612, 458,16 453,
io 91 54 40 43
Nacion
al
Fuente: SERNAC. Octubre 2009
El sondeo de precios fue levantado el jueves 01 de octubre de 2009 y se realizó a partir de una
muestra de estaciones de servicio de las capitales regionales del país con el propósito de registrar
los precios promedios como referencia para los consumidores.
ANEXO VIII: Resumen Std. IEEE 1012-2004 Standard for Software Verification and
Validation Plans
IEEE Standard for Software

Verification and Validation
Sponsor
Software Engineering Standards Committee
of the IEEE Computer Society
Approved 12 April 2005
American National Standards Institute

Approved 8 December 2004
IEEE-SA Standards Board
Resumen:
Los procesos de verificación y validación de software (V & V) permiten determinar si los

productos de desarrollo de una actividad determinada están conforme a las disposiciones de dicha
actividad y si el software cumple su uso previsto y las necesidades del usuario. El ciclo de vida
del proceso V & V valida y verifica los requisitos especificados para los distintos niveles de
integridad del software.
El ámbito de aplicación de los procesos V & V incluye el software desarrollado, el software de

los computadores utilizados, el hardware, y las interfaces. Esta verificación y validación (V &
V) es una norma que aborda todos los procesos del ciclo de vida del software, incluyendo la
adquisición, suministro, desarrollo, operación y mantenimiento. Esta norma es compatible con
todos los modelos de ciclo de vida, sin embargo, no todos los modelos de ciclo de vida utiliza
todos los procesos que figuran en esta norma.
Esta norma se refiere a software desarrollado, mantenido o reutilizado (legado, Commercial Off-
theshelf (COTS), ítems no desarrollados). El término software también incluye el firmware,
microcódigo, y la documentación.
Los procesos V & V incluyen el análisis, evaluación, revisión, inspección, valoración, y pruebas
de productos de software.
Palabras clave: IV&V, software integrity level, software life cycle, V&V, validation,
verification.

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1

La infraestructura de la DIRECCIÓN REGIONAL DE TRANSPORTES Y

La Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones Apurímac, programe

1.1 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El Proyecto se prioriza mediante oficio N° 145 – 2012 – DRTCA – DR – Apurímac, del 05

Es presente PIP está enmarcado dentro de las políticas de intervención a diferentes

En cuanto a la mantención de los vehículos, sí se realizan mantenciones

1.2. OBJETIVOS GENERAL

Lograr la adecuada prestación de servicio públicos de la “Dirección Regional de Transportes y

Construir cuatro bloques, ambiente de uso múltiple, cerco perimétrico.

El Gobierno Regional de Apurímac será el responsable de la inversión a través de recursos

La obra se ejecutara en cumplimiento del Reglamento Nacional de Edificaciones a fin de mitigar

1.4. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del Proyecto: MEJORAMIENTO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

Eficiencia de la gestión pública en la Dirección Regional de Transportes y Comunicaciones Apurímac

1.5. ALCANCE DEL PRODUCTO

 Conocer el estado de las entregas y/o recogidas a realizar.

 Pronosticar cuándo necesitará cualquiera de nuestros vehículos la próxima revisión de

 Conocer cuántos kilómetros es posible ahorrar optimizando las rutas de despacho.

 Comprobar el cumplimiento de las rutas, servicios y entregas automáticamente y en

 Ahorrar en combustible optimizando las rutas y reduciendo el uso de personal.

1. La gerencia del proyecto colaborará en el desarrollo del proyecto durante todo el

2. El personal debe estar disponible en las fechas y horarios establecidos para la

3. Los recursos necesarios deberán estar disponibles a la fecha de inicio en la

4. Se debe contemplar capacitación para el personal de la empresa, en cuanto al uso

1. La gestión del proyecto estará basada en la especificación de áreas del

2. La implementación final a realizar dependerá del presupuesto a asignar por parte

3. Los recursos necesarios para la realización de cambios en el organigrama al

La implementación de gestión de flota al interior, conlleva la realización de los

1.9. HITOS Y ENTREGABLES DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS

Para la gestión del proyecto, se han definido los siguientes entregables:

Tabla I.2. "Hitos Gestión del Proyecto

Los recursos necesarios para la planificación quedan acordados antes

Los recursos necesarios para la compra de equipamiento tecnológico

Para la implementación de gestión de flota se ha determinado preliminarmente que los recursos

Descripción de riesgo Probabilid

A continuación, se especifica el formato del documento que oficializará los

2.1. ENUNCIADO DEL ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance del Proyecto “MEJORAMIENTO DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS

 La propuesta formal de conjunto arquitectónico de la Dirección Regional

 Efectuar un diagnóstico de los procesos de gestión de flota que son

 Establecer mejoras a los procesos actuales de gestión de flota mediante el

 Planificar la implementación de las herramientas tecnológicas que permitan

Para lo cual se consideran las siguientes actividades:

a. Definición, Organización y Roles del Proyecto.

iii. Identificación de CENABAST, Puratos y demás clientes

La gestión del proyecto estará basada en la especificación de áreas del conocimiento,

 Diagnóstico de la situación actual y mejoras de los procesos actuales.

 Planificación para la gestión e implementación del proyecto.

 Documento de análisis tecnológico.

 Costos estimados para la planificación e implementación del proyecto. Capítulo

2.2.1. Descripción Detallada de Entregables

II.2.1.1. Diagnóstico de la Situación Actual

II.2.1.2. Mejoras de Procesos

II.2.1.3. Planificación para la Gestión e Implementación del Proyecto

2.3. FUERA DE ALCANCE

 El desarrollo e implementación del sistema. El proyecto entregará herramientas que

2.4. OBJETIVOS DEL PROYECTO

II.4.1. Objetivo general

 Desarrollar las pautas de evaluación correspondientes para poder implementar un