Casos Prácticos

 Caso Práctico 1: Mitsubishi Motor Sales: Implementación de

sistemas de administración de relaciones con los clientes

1. ¿Cuáles son los componentes clave de las aplicaciones del sistema CRM
de Mitsubishi? ¿Cuál es el objetivo de negocio de cada uno de ellos?

Los componentes clave y objetivo:

 Software de call center de Siebel Systems - consolidación de los centros de llamadas y la

externalización de las llamadas básicas del cliente.

 Base de datos de clientes consolidada.

 Conmutador telefónico digital de Avaya - permite el enrutamiento basado en habilidades

flexibles, con un representante o una unidad de respuesta de voz interactiva.

 software Avaya IP Agent- escuchar llamadas de los clientes y el seguimiento de la actividad

del agente y la respuesta.

 Blue Pumpkin Software - sistema de gestión de mano de obra que permite la predicción de
la cobertura de centro de llamadas.

 NiceLog - grabación y análisis de las llamadas de los clientes y la respuesta de agente.

2. ¿Qué beneficios deja a una empresa y a sus clientes un sistema de CRM como
el de Mitsubishi?

Para la empresa surgen beneficios de varias fuentes:

 El ahorro de costes de los centros de llamadas mejorados y consolidados.

 El conocimiento sobre los clientes y sus necesidades y problemas, obtenida de la

capacidad de escuchar y analizar las llamadas de clientes (tanto en vivo y los que terminan
en un IVR).

 Proporcionar mayores oportunidades para lanzar nuevos productos o servicios.

 Reducir la rotación de representantes de servicio al cliente.

Para el cliente:

 Reducción en el número de puntos de contacto con la empresa - un único número para

llamar.

 Enrutamiento de llamadas más precisa para hacer frente a sus necesidades

 Mejores representantes de servicio capacitados que sean flexibles para proporcionar

respuestas a diferentes cuestiones.
3. ¿Aprueba el enfoque de Mitsubishi de adquirir e instalar su sistema de CRM?
¿Por qué?

Hay dos enfoques básicos para la adquisición e implementación de sistemas integrados de gran
escala. Una de ellas es comprar una suite de uno (o un número muy pequeño) de los proveedores,
con componentes que funcionan bien juntos a cabo de una manera coherente, y menos problemas
de integración, aunque cada componente podría no ser el mejor de su clase. La otra estrategia
consiste en adquirir el módulo mejor de su clase para cada función, y de soportar el peso de su
integración y desarrollo de interfaces donde sea necesario. El caso de Mitsubishi es un ejemplo de
este último. Mientras que, en teoría, el resultado podría ser un mejor sistema posible, sino que
también tiene su parte de peligros cuando se trata de la aplicación. La compañía fue capaz a
dirección estas cuestiones mediante la realización de una aplicación por etapas, basándose en el
éxito del módulo anterior. La estrategia fue más apropiada para este caso, sin embargo, no siempre
es factible, debido a limitaciones de tiempo y necesidad de cambio, para llevar a cabo una larga
aplicación tales.
 Caso Práctico 2: Agilent Technologies y Russ Berrie: Retos en
la implementación de sistemas ERP

1. ¿Cuáles son las razones principales por las que las empresas
experimentan fracasos al implementar los sistemas ERP?

Las razones potenciales podrían incluir:

 La falta de compromiso de la dirección.

 Requisitos inadecuados definición.

 La mala selección de paquetes ERP.

 La insuficiencia de recursos.

 La resistencia al cambio / Falta de buy-in.

 Error de cálculo de tiempo y esfuerzo requerido.

 Inadaptado de los procesos de aplicación y de negocios.

 Expectativas poco realistas de los beneficios y retorno de la inversión formación

inadecuada y la educación.

2. ¿Cuáles son algunas de las acciones clave que las empresas deberían
emprender para evitar fallas en los sistemas ERP?
Explique las razones de sus propuestas.

Las posibles acciones podrían incluir:

 Fomentar la participación de los empleados de alto, la propiedad y la aceptación de

enfoque global y sistemático que se ocupa de todas las partes de la implementación.

 Proporcionar los recursos adecuados.

 Una amplia educación y la formación en todos los niveles.

 Entendiendo que las implementaciones de ERP no son sobre el paquete de tecnología,

sino más bien la transformación de todos los procesos y la forma de hacer negocios de la
organización.

3. ¿Por qué cree que los sistemas ERP en particular, son citados con
frecuencia como ejemplos de fallas en el desarrollo, implementación o
administración de los sistemas de TI?

Hay muchos fallos de TI que no son visibles para el público en general, no suele ser el caso con las
implementaciones de ERP. Probablemente la razón principal de este enfoque es que, debido a la
magnitud de los recursos involucrados en estos proyectos, y la compañía de anuncios públicos
hacen la hora de decidir hacerlas, las expectativas son muy altas. En consecuencia, los fallos son
muy notables, por lo general van de los decenas de millones de dólares quemados en las
implementaciones de ERP. Esta magnitud hace muy visible para ser apuntado en como ejemplos
de lo que no debe hacerse. En muchos casos, no implementaciones tienen consecuencias muy
graves para las organizaciones que van más allá de la cantidad de dinero involucrado directa en el
proyecto, hasta que amenaza su supervivencia.
 Caso Práctico 3: Taylormade Golf y HON Industries: El valor de
negocio de la administración de la cadena de suministro

1. ¿Cómo pudo el movimiento a la Web de los sistemas de información de

negocios con proveedores y distribuidores producir beneficios de negocio
tan drásticos como los que experimentó TaylorMade Golf?

Mientras que las aplicaciones y los sistemas basados en la Web disfrutan de algunas ventajas de
costes y escalabilidad que las aplicaciones diseñadas a la medida no tienen, los beneficios
obtenidos por TaylorMade no surgieron de ahorro de costes en el desarrollo de TI. Por el contrario,
venían de una cadena de suministro optimizada que se mejoró hasta el final de la previsión de
fabricación real debido a la capacidad de compartir datos de la demanda del cliente y con los
proveedores y distribuidores. Al estimar con mayor precisión tal que el parámetro, la empresa fue
capaz de reducir el inventario, hacer un uso más eficiente de la capacidad de fabricación y
aumentar las ventas. El enfoque adoptado, los sistemas basados en la Web, se aprovecha de una
serie de elementos comunes de la plataforma, pero podría decirse que sea una de las muchas
maneras de hacer lo que hicieron.

2. ¿Cómo mejora el nuevo sistema SCM de HON Industries la eficiencia de su

cadena de suministro?

La eficiencia se mejora por medio de dos aspectos diferentes de la aplicación elegida. Uno
centrado en la solución de los problemas de capacidad y medición que estaba creando con el
transporte y almacenamiento de mercancías y productos. El otro centrado en el encaminamiento
de órdenes para ser producidas y enviadas en la forma más eficiente y más barata. Estos dos
aspectos están muy relacionados. El resultado se ve en la reducción de los costes de fabricación y
de envío, así como una mayor rotación de inventarios y costos de mantenimiento.

3. ¿Qué otras iniciativas SCM recomendaría usted que TaylorMade Golf o

HON Industries implementaran para mejorar el desempeño de su cadena de
suministro y de su valor de negocio? Explique el valor de negocio de sus
propuestas.
Los ejemplos podrían incluir:

 auto-pedido personalizado del club basado en la web con un agente que ayuda al cliente
en función de compras anteriores y medidas ergonómicas.

 Ampliar los modelos de transporte y de programación para incluir órdenes que contengan
productos que individualmente serían mejor asignados a diferentes lugares, pero, como
grupo para ser enviados juntos, a un único.

 Integrar la planificación de producto y de enrutamiento con la materia prima y parte de

pronóstico para cada lugar de fabricación.
 Caso Práctico 4: HP, Eastman Chemical y otras empresas:
Beneficios y retos de los sistemas de administración de la
cadena de suministro.

1. ¿Por qué tanto los negocios grandes como los pequeños pueden recortar
costos e incrementar ganancias al poner sus cadenas de suministro en
línea? Utilice las empresas de este caso como ejemplos.

Las cuatro empresas ilustrados en el caso demuestran las grandes y medianas empresas
pequeñas asociarse para mejorar la cadena de suministro combinado: H-P con los fabricantes de
resinas, Eastman con los productores de materias primas, la tecnología avanzada internacional
multi conTaylorMade y W. W. Grainger (www.FindMRO.com) con miles de pequeños proveedores
de partes. Las empresas de ambos tamaños pueden beneficiarse de la integración de las cadenas
de suministro. Las grandes empresas a mejorar sus operaciones de predicción, adquisición y
fabricación, mientras que las empresas más pequeñas a obtener una salida constante y estable
para sus productos, siempre y cuando puedan mantenerse al día con los desafíos técnicos. De
diferentes maneras, ambos tipos de empresas se benefician. Mover esta integración en línea
permite a las prácticas más complejas, como la vinculación a grupos de empresas en diferentes
etapas del proceso de fabricación, lo que agiliza el proceso a partir de materiales básicos hasta el
producto final de su envío.

2. ¿Cuál es el valor de negocio de las iniciativas de Eastman Chemical y W.

W. Grainger para ayudar a sus proveedores y clientes a hacer negocios en
línea?

El aumento de las ventas y la reducción de tiempo y coste que el vapor de integración de la cadena
de suministro es su valor principal de negocios. Mediante la racionalización del proceso de
fabricación y distribución, lo que reduce las existencias y el aumento de volumen de negocios,
empresas como Eastman y W. W. Grainger puede posicionarse casi como intermediarios en la
transacción, proveedores y clientes de enlace, con la participación mínima requerida para agregar
valor a la transacción (por Eastman su proceso de fabricación patentado, por W. W. Grainger la
puesta en común de las transacciones en un sitio). Para estas empresas, es importante que, como
muchos de sus proveedores como sea posible son de a bordo de estas iniciativas, incluso cuando
eso significa que la actualización de su tecnología a sí mismos.

3. ¿Por qué muchos pequeños proveedores están renuentes a hacer

negocios en línea con sus grandes clientes? ¿Qué se puede hacer para
animar a estos pequeños proveedores a ponerse en línea?
La renuencia probablemente proviene de dos fuentes. La primera de ellas es la percepción de que
la integración de la cadena de suministro en línea es complejo y más allá de sus posibilidades,
tanto en términos de conocimientos y recursos. La segunda fuente sería la percepción de que la
integración sólo favorece el enlace grande de la cadena, y que está dirigido a la obtención de una
mayor influencia sobre los socios más pequeños, y por lo tanto la reducción de sus márgenes y
cualquier poder de negociación que tienen. El estímulo podría provenir de la asistencia técnica
para establecer y operar su lado de la tecnología (tal vez incluso de entrar en un acuerdo de
licencia en el que el gran socio que opera de pago) y de incentivos para la adopción de estas
nuevas iniciativas. Los posibles podrían reflejan los logros de configuración y el inicio de
integración en línea, así como las eliminadas durante varios períodos desde el comienzo del
acuerdo.
 Caso Práctico 5: Wal-Mart y Mattel: Mejores prácticas en la
administración de la cadena de suministro.

1. ¿Está usted de acuerdo en que Wal-Mart es “el mejor operador de la cadena de

suministro de todos los tiempos”? ¿Por qué?

Si no es el mejor, sería muy difícil pensar en otro que se le asemeja. Wal-Mart tiene que estar entre
los mejores en la gestión de la cadena de suministro, ya que es la base de su negocio. Todas las
operaciones de Wal-Mart en base a un volumen alto, la rotación de inventarios extremadamente
rápida, y los bajos precios (que vienen con márgenes bajos). Con esa estrategia de negocio, aparte
de cadena de suministro eficiente todo lo que no permitiría que una organización para obtener un
beneficio, y el beneficio es algo Wal-Mart es muy bueno en la fabricación.

2. ¿Qué ha aprendido Mattel de Wal-Mart? ¿Qué tan bien lo están aplicando a su

propio negocio? Explique su evaluación.

La principal lección no viene probablemente de conocimientos técnicos o habilidades, sino más

bien de la idea de que una sola empresa, sus clientes y proveedores, todos pueden colaborar, y
que la colaboración dará lugar a beneficios en todos los ámbitos para todos los participantes.
Mattel es la aplicación de este concepto a tener en sus otros minoristas y distribuidores para
compartir información acerca de la demanda del cliente y colaborar en la reducción de las
existencias en ambas cadenas de suministro.

3. ¿Qué pueden aprender otros negocios de las experiencias de Wal-Mart y

Mattel, que pudiera mejorar el desempeño de sus cadenas de suministro? Utilice
un ejemplo para mostrar su respuesta.

El mejor ejemplo que se pueden tomar desde el caso en términos de iniciativas exitosas otras
organizaciones pueden querer aplicar es que el alto grado de buy-in de Wal-Mart obtiene de sus
proveedores, ya que sus prácticas se benefician tanto de ellos, mas bien que Wal-Mart por sí sola .
La lección es que el intercambio de información e integración de procesos puede resultar en
beneficios para ambas compañías, y que actúa más como socios en vez de dos partes repartiendo
márgenes puede tener resultados beneficiosos.
 Preguntas de Debate

1. ¿Deberían todas las empresas convertirse en negocios enfocados al

cliente? ¿Por qué?

Es un hecho bien conocido que para sobrevivir en el entorno competitivo actual, las empresas no
tienen más remedio que ser convertido centrada en el cliente. Ya no se puede esperar que las
empresas que depender de los métodos tradicionales de compra y venta de sus productos a los
proveedores, intermediarios o los miembros del canal. Los canales han cambiado, y las empresas
están más cerca del consumidor que es el usuario real del producto. La tecnología es cada vez
más utilizada en el mercado (espacio de mercado) para llegar a estos consumidores y empresas se
han dado cuenta de que las relaciones que se construyen con estos consumidores son sus activos
más valiosos. Los consumidores de hoy pueden cambiar rápidamente de oferta de productos de
una empresa a otras empresas con un clic de un ratón. Como tal, una empresa centrada en el
cliente es el que más probabilidades tendrán una ventaja competitiva. Una estrategia de negocio
centrada en el cliente es cuestión de elección nota - es más bien una cuestión de necesidad, y la
tecnología lo hace posible. CRM permite a una empresa para identificar y seleccionar a sus
mejores clientes, los que son los más rentables para el negocio, por lo que puede mantenerse
como clientes de por vida para los servicios mayores y más rentables. Hace posible la
personalización en tiempo real y la personalización de los productos y servicios basados en cliente
quiere, necesidades, hábitos de compra, y los ciclos de vida.
CRM también puede realizar un seguimiento de cuándo unos contactos con los clientes de la
empresa, independientemente del punto de contacto. Y los sistemas de CRM pueden permitir a
una empresa para proporcionar una experiencia consistente al cliente y un servicio superior y
apoyo a través de todos los puntos de contacto de un cliente elige. Estos beneficios proporcionan
valor de negocio estratégico para una empresa y mayor valor para el cliente a sus clientes.

2. ¿Por qué los sistemas que refuerzan las relaciones de una empresa con
sus clientes tienen una tasa tan alta de fracasos?

Sistemas de gestión de relaciones con los clientes son sistemas muy complejos para desarrollar.
Muchos de los errores se producen cuando las empresas tratan de crear un sistema empresarial
de funciones cruzadas que integrará y datos de una amplia gama de departamentos en un solo
sistema. Por ejemplo, la integración de los datos de ventas, marketing, fabricación, servicio
posventa, etc., es una tarea de enormes proporciones. e empresa. Organizaciones ven sistemas
de la empresa multi-funcionales como ESTRATÉGICO manera de utilizarlo para compartir los
recursos de información y mejorar la eficiencia y eficacia de los procesos de negocio, ayudando así
un e-business alcanzar sus objetivos estratégicos. La construcción de este tipo de sistemas de
CRM sin costura para permitir a los empleados para ver un "cuadro completo" de un cliente es
difícil. La investigación muestra que la principal razón de altas tasas de fracaso es la falta de
comprensión y preparación. Por ejemplo, muchos proyectos de CRM se implementan sin la
participación adecuada de los accionistas de la empresa involucradas - tanto los empleados como
los clientes no están preparados para los nuevos procesos o desafíos que son parte de una nueva
aplicación de CRM.

3. Lea de nuevo el Caso práctico de Mitsubishi Motor Sales de este capítulo.

¿Por qué han fallado tantos sistemas de CRM al momento de proporcionar
los beneficios prometidos, como los generados por el sistema de
Mitsubishi?
Muchos sistemas de CRM no proporcionan los beneficios esperados como los realizados por el
sistema simplemente debido a la mala planificación de Mitsubishi. Muchas compañías están bajo la
impresión de que todo lo que tienen que hacer es aplicar el sistema ACRM y los beneficios
vendrán. Esto no podría estar más lejos de la verdad. Mitsubishi poner un montón de investigación
y planificación en este proyecto en sus etapas iniciales. En vez de ir con un solo sistema integrado
masiva, se instalan los componentes de software CRM y eliminando lentamente en el enfoque de
desarrollo que los empleados pudieran estar plenamente capacitados en cada nueva aplicación.

4. ¿Cómo podrían haberse evitado algunas de las fallas espectaculares de

los sistemas ERP?

Para responder a esta pregunta, los estudiantes podrían empezar a cabo, exponiendo las causas
más comunes de los sistemas fallidos, a continuación, hacer sugerencias en cuanto a la forma de
evitarlos, tales como saber lo que quiere que haga el sistema, involucrar a la gente, entender la
gestión del cambio, contratar a consultores con un historial probado, llevar a cabo la conversión
extensa y pruebas de datos, etc.

Los fallos de los sistemas ERP como se indica en el texto incluyen: Los gerentes de negocios y
profesionales de TI han sido la principal causa de los fallos de ERP. La razón dada es que estas
personas subestiman la complejidad de la planificación, el desarrollo y la capacitación que se
necesitan para prepararse para un nuevo sistema ERP que iba a cambiar radicalmente sus
procesos de negocio y sistemas de información. No incluir a los empleados afectados en las fases
de planificación y desarrollo y cambiar los programas de gestión, o tratando de hacer demasiado y
demasiado rápido en el proceso de conversión, son también causas típicas de los proyectos de
ERP fallidos. la insuficiente formación en las nuevas tareas de trabajo requeridos por el sistema
ERP, y el fracaso para hacer lo suficiente la conversión de datos y pruebas, son otras causas de
fallo. En otros casos, los fracasos de ERP son también debido al exceso de confianza por la
empresa o la administración de TI sobre las pretensiones de software ERP o la asistencia de
diversas firmas de consultoría contratados para dirigir la ejecución.

5. ¿Deberían las empresas seguir utilizando sistemas de intercambio

electrónico de datos? ¿Por qué?
Ciertamente, las empresas deben seguir utilizando los sistemas de intercambio electrónico de
datos que están en funcionamiento a través de sus organizaciones. Estos sistemas fueron los
primeros usos de la tecnología de la información para la gestión de la cadena de suministro, e
implican el intercambio electrónico de documentos de transacciones comerciales a través de
Internet y otras redes entre los socios comerciales de la cadena de suministro. Normalmente, el
software EDI se utiliza para convertir propios formatos de documentos de una empresa en formatos
EDI normalizados según lo especificado por varias industrias y protocolos internacionales. Por lo
tanto, EDI es un ejemplo de la automatización casi completa de un proceso de la cadena de
suministro del comercio electrónico. EDI es todavía un formato de transmisión de datos muy
popular entre los principales socios comerciales, principalmente para automatizar las operaciones
repetitivas. Se Continuará a utilizarse en los años venideros, básicamente debido a que estos
sistemas están haciendo exactamente lo que fueron diseñados originalmente para hacer y que
todavía están satisfaciendo las necesidades de muchas empresas.

6. Lea de nuevo el Caso práctico de Agilent Technologies y Russ Berrie de

este capítulo. ¿Cuál cree que fue la principal causa de la mayor falla en la
implementación de ERP en Agilent?

Agilent Technologies: ante un problema importante de la migración de un máximo de 2.200

aplicaciones heredadas hacia el formato de Oracle. La compañía no parece haber preparado por la
amplia labor requerida para convertir sus sistemas heredados. En esencia, parece que no se dio
cuenta de Agilent la "naturaleza muy compleja de la planificación de recursos y la ejecución" iba a
ser. Agilent parece haber estado bajo la impresión de que el desarrollo y la implementación de un
nuevo sistema ERP eran tan sencillos como instalar los paquetes de software. No se dieron cuenta
que, en realidad, los sistemas ERP requieren una transformación fundamental de los procesos de
negocio de una empresa. La gente, los procesos, las políticas, la cultura de la empresa, son todos
factores que deben ser tomados en consideración cuando se implementa un sistema de la
empresa principal.

Russ Berrie and Co: Russ Berrie and Co. tomaron la decisión de mover sus sistemas de negocios
legado a una suite de software de planificación de recursos empresariales, gestión de relaciones
con los clientes y las aplicaciones financieras. Su objetivo era eliminar el nuevo proyecto en fases
que duran más de 18 meses. Su proceso de implementación fue la instalación de las aplicaciones
de un departamento a la vez, empezando con una aplicación independiente en la compra. Para
Russ Berrie and Co., sus pensamientos eran para mitigar el riesgo de implementación mediante la
adopción de un enfoque en fases.

7. ¿Cómo puede evitarse el problema de los pronósticos de la demanda

entusiastas en exceso en la planeación de la cadena de suministro?

La implementación de sistemas SCM de colaboración es una tarea muy compleja. La falta de

conocimiento adecuada planificación de la demanda, las herramientas y directrices están
expresadas como fuentes principales de fracaso SMC. Inexactas las previsiones de demanda y
más entusiastas causarán mayor producción, inventario y otros problemas de negocio, no importa
qué tan eficiente se construye el resto del proceso de gestión de la cadena de suministro. Inexacta
producción, inventario y otros datos de negocio proporcionados por otros sistemas de información
de una empresa son una causa frecuente de problemas SCM. Cualquier falta de colaboración
adecuada entre los de marketing, producción y gestión de inventario de departamentos de una
empresa, y con los proveedores, distribuidores y otros, será sabotear cualquier sistema SCM.
Incluso las herramientas de software SCM mismos se consideran inmaduras, incompletas y
difíciles de poner en práctica por muchas empresas que están instalando sistemas SCM.
Dada esta información, los estudiantes proporcionarán sugerencias para corregir el problema de
las previsiones de la demanda demasiados entusiastas por las sugerencias maquillaje tales como
asegurar que los sistemas actualmente en vigor son la captura de datos correctos y en tiempo real.
Además, conseguir todos a bordo del proyecto temprano, así que los problemas pueden ser
identificados antes de su implementación. Conversión, pruebas, capacitación, etc. debe realizarse
con cuidado para corregir los problemas.

8. ¿Qué retos ve para una empresa que quiera implementar sistemas

colaborativos de SCM? ¿Cómo enfrentaría esos retos?

La creación de una infraestructura de SMC en tiempo real es un problema de enormes

proporciones y continua, y muy a menudo, un punto de fallo. Como se indica en el texto, una de las
principales razones del fracaso de los sistemas SCM es que la planificación, selección e
implementación de las soluciones SCM es cada vez más compleja como el ritmo del cambio
tecnológico se acelera y el número de socios aumenta de la empresa.

9. Lea de nuevo el Caso práctico de TaylorMade Golf y HON Industries del

capítulo. ¿De qué manera podría un negocio pequeño utilizar la
administración de la cadena de suministro para mejorar la eficiencia y el
valor de negocio de su cadena de suministro? Dé algunos ejemplos que
ejemplifiquen su respuesta.
Como se indica en el texto, SMC puede proporcionar a las empresas con beneficios clave de
negocio como más rápido, procesamiento de pedidos más precisa, las reducciones en los niveles
de inventario, el tiempo más rápido al mercado, menores costos de transacción y materiales, y las
relaciones estratégicas con sus proveedores. Todos estos beneficios de SMC están dirigidos a
ayudar a una compañía a alcanzar la agilidad y capacidad de respuesta para satisfacer las
demandas de sus clientes y las necesidades de sus socios comerciales. Estos beneficios no deben
ser diferentes para una empresa pequeña de lo que son para una empresa más grande. Una
pequeña empresa puede hacer un uso eficaz de la tecnología para realizar muchas de las mismas
ventajas que las grandes empresas se están dando cuenta. Las pequeñas empresas se ocupan de
ofrecer sus productos a la audiencia más amplia posible a través del canal más efectivo. SMC
puede ayudar a identificar sus mejores clientes, y ofrecerles los productos que desean la mayoría,
y para darles el mejor servicio posible al cliente.

10. ¿Deberían las empresas instalar paquetes integrados de software de

negocios electrónicos o una selección de los mejores componentes de
software de negocios electrónicos? ¿Por qué?

Suites de negocios electrónicos se definen como un sistema integrado de módulos de software

para la gestión de relaciones con clientes, planificación de recursos empresariales, gestión de la
cadena de suministro, y otras aplicaciones empresariales. Las principales compañías de software
ERP han desarrollado conjuntos de programas modulares, basadas en la Web que integran ERP,
CRM, SCM, compras, ayuda a la decisión, portales empresariales, y otras aplicaciones de
negocios y funciones. El objetivo de estos paquetes de software es permitir a las empresas para
ejecutar la mayor parte de su negocio utilizando un sistema habilitado para la Web de software y
bases de datos integrados, en lugar de una variedad de aplicaciones de comercio electrónico por
separado. La respuesta a esta pregunta podría ir en cualquier dirección. Para las empresas que
saben lo que están haciendo, y cómo utilizar estas suites que la integración de es probablemente
un buen movimiento, ya que deben funcionar perfectamente sin mayores problemas. Sin embargo,
para las empresas que realmente no saben cómo operar cualquiera de estos componentes, esto
no es una cura mágica o una receta a sus problemas. De hecho, para estas empresas puede
causar aún mayores problemas, ya que estarán bien preparados para este desafío.
 Preguntas de repaso

Haga coincidir uno de los términos y conceptos clave anteriores con uno de
los siguientes breves ejemplos o definiciones. En casos de respuestas que
parezcan concordar con más de un término o concepto clave, busque el que
mejor corresponda. Explique sus respuestas.

2. Administración de relaciones con los clientes 1. Un sistema interfuncional empresarial que

ayuda a un negocio a desarrollar y administrar sus procesos de negocio de cara al cliente.

6. Planeación de recursos empresariales 2. Un sistema interfuncional empresarial que ayuda a

un negocio a integrar y automatizar muchos de sus procesos internos de negocio y sistemas de
información.

1. Administración de cadena de suministro 3. Un sistema interfuncional interempresarial que

ayuda a que un negocio administre su red de relaciones y procesos con sus socios de negocio.

2b CRM Componentes de aplicación 4. Incluye administración de contactos y cuentas, ventas,

mercadotecnia y cumplimiento, y sistemas de apoyo y servicio al cliente.

6b ERP Componentes de aplicación 5. Incluye sistemas de administración de pedidos,

planeación de producción, contabilidad, finanzas y recursos humanos.

1b SMC Componentes de aplicación 6. Incluye sistemas de pronóstico de la demanda,

administración de inventarios, administración de logística y administración de almacenes.

7. Adquirir, reforzar y retener relaciones rentables con los clientes.

8. Las mejoras en la calidad, eficiencia, costos y administración de los procesos internos de

negocios.

9. Desarrollo de una red rápida, eficaz y de bajo costo de socios de negocio para obtener
productos desde su concepto hasta el mercado.

10. Resistencia por parte de los profesionales de ventas y de servicio al cliente que no están
involucrados de manera adecuada en el desarrollo del sistema.

11. Falla de los sistemas de procesamiento de pedidos y de contabilidad de inventario a los que se
les ha realizado reingeniería para acomodar un nuevo sistema interfuncional.

12. Una falta de conocimiento adecuado de la planeación de demanda, de las herramientas y de

las directrices, puede causar problemas importantes de sobreproducción y exceso de inventario.

13. En relación con los portales Web y sistemas colaborativos que involucran a los socios de
negocio, así como a los clientes, para coordinar ventas y servicios en todos los canales de
mercadotecnia.
14. En relación con un software más flexible, amigable con el usuario, basado en Web, integrado
en los paquetes integrados de software de negocio electrónico.

15. En relación con el uso de tecnologías de Internet para integrar y reforzar la colaboración con la
red de socios de negocio de una empresa.

16. Un sistema integrado de módulos de software para la administración de las relaciones con los
clientes, planeación de recursos empresariales, administración de la cadena de suministro y otras
aplicaciones de negocio.

17. El intercambio automático de documentos electrónicos de negocio entre las computadoras en

red de los socios de negocio.

18. Una red de socios de negocio, procesos y relaciones, que da soporte el diseño, manufactura,
distribución y ventas de los productos de una empresa.