Nombre(s) de Alumno(s): Erick

Channel Hernández López.

Bismark Cervantes Gonzales.
Jorge Daniel Delgado Luna.

Nombre del maestro: Ramon

Miranda.

Materia: Dirección Estratégica en las

Organizaciones

Tema: Etapa de adecuación.

 INTRODUCCION.
En este trabajo les mostraremos el análisis de las diferentes matrices de
planeación estratégica. Generalmente, en las organizaciones de nuestro medio,
los directivos ocupan la mayor parte de su tiempo en resolver las operaciones
diarias y difícilmente dedican parte de él a la función de planeación, bajo esta
perspectiva, los beneficios asociados a la misma, como plantear anticipadamente
hacia dónde se dirige una organización (estrategia), y contar por lo tanto con una
idea más clara de las diversas opciones y actividades que deben realizarse para
llegar a los objetivos establecidos no es formalmente definida.
ETAPA DE ADECUACION (2).
Se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Las técnicas de la etapa 2 incluyen la matriz de las
amenazas-oportunidades debilidades-fuerzas (AODF, la matriz de la posición
estratégica y la evaluación de las acciones (PEYEA), la matriz del Boston
Consulting Group (BCG, por sus siglas en inglés), la matriz interna-externa (IE) y
la matriz de la gran estrategia.

MATRIZ DAFO.
Si vamos a realizar un plan de empresa, aplicar una matriz DAFO nos permite
obtener un claro diagnóstico que nos ayude a tomar las mejores decisiones en
nuestra estrategia de marketing y difusión del negocio.
El DAFO (procede de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es una
herramienta que permite a cualquier negocio disponer de la realidad de su
empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro. Este término
también es conocido en inglés por FODA.
El DAFO puede ser el inicio de nuestra historia empresarial y nos ayuda a definir
las mejores estrategias para conseguir que el negocio sea viable y funcione.
Además, se puede convertir en una herramienta de reflexión sobre la situación de
una empresa ya creada.
Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades)
En esta fase se realiza una fotografía de la situación de la empresa o proyecto
empresarial considerando sus Fortalezas y sus Debilidades. Es una parte
fundamental para tener una visión muy realista del proyecto que tenemos delante,
y suele costar al negocio encontrar sus debilidades por el contrario que las
fortalezas, que ahí suelen tener menos problemas para encontrar cuáles son sus
características principales.
Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades)
Tanto las Amenazas como las Oportunidades pertenecen al mundo exterior a la
empresa, pero deberían ser tenidas en cuenta para superarlas, en el caso de las
amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que brinda el mercado
exterior.
Analizar todas las empresas de nuestro sector es fundamental y muy importante
para que veamos si nuestra empresa tiene opción real de entrar en ese mercado y
cuáles son las oportunidades, que de alguna forma podrían ser de gran ayuda
para impulsar el negocio.
Características de la matriz FODA
Una matriz FODA o análisis FODA se puede identificar por los siguientes
aspectos: Es un diagnóstico certero y completo de una empresa o proyecto en
particular. Se utiliza cuatro aspectos para su desarrollo: Fortaleza, debilidades,
oportunidades y amenazas. Consta de un análisis interno en donde se desarrollan
los elementos fortaleza y debilidades. Para el análisis externo intervienen los otros
dos elementos amenazas y oportunidades.

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), que se
ilustra a continuación, es otro instrumento importante para la adecuación de la
etapa 2. Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva,
conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización
dada. Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financieras [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad
del ambiente [EA] y fuerza de la industria [FI]. Estos cuatro factores son las cuatro
determinantes más importantes de la de la posición estratégica de la organización.
Pasos para preparar una matriz PEYEA
 Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la
industria (FI).
 Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
 Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
 Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
 Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo
punto xy.
 Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el nuevo
punto de la intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora
El vector direccional ligado a cada uno de los perfiles sugiere el tipo de estrategias
que conviene seguir: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.
Cuando el vector direccional de una empresa está situado el cuadrante agresivo
de la matriz PEYEA la organización está en magnifica posición para usar sus
fuerzas internas a efecto de (1) aprovechar las oportunidades externas, (2)
superar las debilidades internas y (3) evitar las amenazas externas. Por lo tanto, la
penetración en el mercado, el desarrollo del mercado, el desarrollo del producto, la
integración hacia atrás, la integración hacia delante, la integración horizontal, la
diversificación en conglomerados, la
diversificación concéntrica, la
diversificación horizontal o una
estrategia combinada resultan viables,
dependiendo de las circunstancias
específicas que enfrente la empresa.
Como se señala en el cuadro
Perspectiva global, el vector PEYEA de
la cervecería Coors se ubica en el
cuadrante agresivo la empresa tiene la
estrategia de aumentar notoriamente
sus exportaciones.
MATRIZ Boston Consulting Group (BCG)
Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica
que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue
desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue
publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. Henderson, en el año de
1973. Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio
de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la
participación de mercado. Debido a la cercana relación que tiene con el mundo del
marketing, tiende a considerarse que está exclusivamente relacionada con el
marketing estratégico. Su propósito es ayudar en la toma de decisiones sobre los
distintos enfoques dirigidos a los diferentes tipos de negocios o sus Unidades
Estratégicas (UEN), dicho de otro modo, nos dice en que empresas o áreas
debemos invertir, dejar de hacerlo o simplemente desistir del negocio.
La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez
poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura.
La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los
diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical
de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el
eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de
negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia
de su valor estratégico
Dichos cuadrantes son los siguientes:

Estrella
Las “estrellas” operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta
inversión). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su
dinero, ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja
positivos). Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de
efectivo. Esto es especialmente cierto en las industrias que cambian rápidamente,
donde los nuevos productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los
nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en
una fuente de ingresos, se convierte en un perro.
Interrogante
Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren una consideración
mucho más acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y están mercados
de rápido crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se
puede incurrir en pérdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y
convertirse en una estrella, que luego se convertiría en fuente de ingresos. Los
signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran
cantidad de inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente
pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha consideración para
decidir si vale la pena invertir o no.

Vaca
Las “vacas” son los productos o UEN más rentables y deben ser «ordeñadas»
para proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las
«vacas» se debiesen invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De
acuerdo con la matriz de crecimiento-participación, las sociedades no deben
invertir en fuentes de efectivo para inducir el crecimiento, sólo deben apoyarlos
para mantener su cuota de mercado actual. Una vez más, esto no es siempre es
así. Las vacas se dan generalmente en grandes corporaciones o unidades de
negocios que son capaces de innovar en nuevos productos o procesos, que
pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no habría apoyo para las vacas de
efectivo, no serían capaces de tales innovaciones.
Perro
El cuadrante de “perros” tienen baja cuota de mercado en comparación con los
competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la
pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidas. Pero
esto no es tan categórico. Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo
plazo, o pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios
o como defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto,
siempre es importante llevar a cabo un análisis más profundo de cada UEN para
asegurarse de que vale la pena invertir o no.
.
MATRIZ MCKINSEY
La Matriz de McKinsey es una herramienta analítica utilizada para evaluar el
atractivo relativo de diversos mercados y así poder configurar una cartera de
negocios óptima.
La matriz de McKinsey es utilizada como una guía estratégica para evaluar el
posicionamiento de un producto o servicio en un determinado mercado y
determinar si, dadas las condiciones competitivas y otras variables relevantes, es
conveniente mantenerse en el mercado, invertir para crecer o bien abandonar.
Origen de la Matriz de McKinsey
La matriz de McKinsey fue creada en los años 70´s como una versión mejorada de
la llamada Matriz de Boston Consulting Group (BCG). Su creadora, la consultora
internacional McKinsey la desarrolló inicialmente para dar respuesta a la
problemática que enfrentaba su cliente General Electric (GE). Esta empresa
contaba con una extensa cartera de productos, muchos de los cuales no estaban
entregando los rendimientos esperados. GE conocía la matriz de BCG, pero
requería de una herramienta analítica más completa, pero a la vez práctica y
sencilla.
Criterios y variables de la Matriz McKinsey
La consultora McKinsey desarrolló una matriz de decisión que posicionaría a los
productos de acuerdo a dos ejes centrales:
 Atractivo de mercado a largo plazo
 Competitividad o fortaleza del producto o servicio en el mercado en
cuestión
Estos dos criterios generales están además constituidos por el análisis de
múltiples variables convirtiendo a la matriz en multicriterio.
El atractivo de mercado se analiza entonces considerando las siguientes variables:
Accesibilidad
 Tasa de crecimiento
 Ciclo de vida
 Margen bruto
 Competidores
 Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio)
 Concentración del mercado
La competitividad en tanto, se analiza analizando las siguientes variables:
 Cuota de mercado relativa
 Precio
  Diferenciadores
 Grado de expórtese de la empresa
 Distribución
 Imagen de marca

Estructura y toma de decisiones de

la Matriz McKinsey
La matriz McKinsey tiene dos ejes
principales. En el eje horizontal se ubica
el criterio de competitividad mientras
que en el vertical el atractivo de
mercado. Estos dos criterios se evalúan
en una escala de tres notas: débil,
media y alta. De esta forma, la matriz
se subdivide en 9 celdas que
determinan la decisión a tomar en el
mercado.
En el siguiente gráfico vemos un
ejemplo de matriz de McKinsey, en el
origen se encuentra la celda que
combina débil atractivo con débil competitividad por lo que se recomienda
desinvertir (abandonar).
En la última celda siguiendo por el eje de competitividad nos encontramos con una
situación débil atractivo de mercado, pero alta competitividad. En este caso se
recomienda mantener el posicionamiento, pero no embarcarse en grandes
inversiones. Se trata de cosechar lo invertido y mantener un perfil bajo.
En la esquina superior izquierda de la matriz nos encontramos con una
combinación de alto atractivo de mercado, pero baja competitividad. Lo ideal en
esta situación es llevar a cabo un desarrollo selectivo. Esto es, invertir con cautela,
buscar oportunidades que sean rentables.
En la esquina superior derecha de la matriz estamos en una situación de alto
atractivo de mercado y alta competitividad. Es claro entonces que lo recomendable
es ejecutar una estrategia ofensiva que permita invertir para crecer.
El resto de las celdas (5), corresponden a casos intermedios que requieren de un
análisis adicional, ya sea revisando las calificaciones o complementando con
información adicional. Entre las estrategias a considerar se encuentran: replantear,
reorganizar, desarrollar, salir ordenadamente, etc.
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA.
La matriz de la gran estrategia también llamada la matriz de la Estrategia Principal,
se ha convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas.
Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa
también se pueden colocar en ella.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia,
están en una posición estratégica excelente. En el caso de estas empresas, las
estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados
(penetración en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes
(desarrollo del producto). No es aconsejable que una empresa que se ubica en el
cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas establecidas.
Cuando una organización situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos,
entonces las estrategias para la integración hacia atrás, hacia adelante u
horizontal podrían ser convenientes. Cuando una empresa situada en el cuadrante
I está demasiado comprometida con un sólo producto, entonces la diversificación
concéntrica podría disminuir los riesgos asociados a una línea de productos muy
estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden dar el lujo de
aprovechar las oportunidades externas en muchas áreas; pueden correr riesgos
agresivamente cuando resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen
ser líderes en el desarrollo de productos “ecológicos” y en defender la
conservación del ambiente.
Las empresas ubicadas en el cuadrante II, tienen que evaluar a fondo su actual
enfoque hacia el mercado. Aun cuando su industria está creciendo, no son
capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué el enfoque actual
de la empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compañía
cambie a efecto de mejorar su competitividad. Como las empresas situadas en el
cuadrante II están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la
primera opción que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa
o de diversificación). Sin embargo, si la empresa carece de una competencia
distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele ser una
alternativa aconsejable. La liquidación o el despojo se deben considerar como la
última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan para
adquirir otros negocios o para adquirir acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III, compiten en industrias con
crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles. Estas empresas
deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y
posible liquidación. En primer lugar, se debe perseguir una reducción considerable
de los costos y del activo (atrincheramiento). Una estrategia alternativa sería sacar
recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas. Cuando todo lo
demás ha fallado, la última opción para los negocios que se ubican en el
cuadrante III es el despojo o la liquidación.
Por último, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición
competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.
Estas empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
áreas con crecimiento más promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican
en el cuadrante IV tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de
crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con éxito la diversificación
concéntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el
cuadrante IV también pueden constituir empresas de riesgo compartido.