Tecnológico Nacional De México

Instituto Tecnológico de Aguascalientes

RESUMEN UNIDAD II “Diseño Organizacional”

Presenta:

Chelsea Herrera Pedroza

Catedrático:

José Martin Valadez Acosta

Materia: Diseño Organizacional

Grado sexto semestre Grupo IG5

Aguascalientes, Ags. 19/03/21

Introducción:

Se presenta un resumen de los temas de la unidad 2 de la materia diseño

organizacional, esta unidad se trato principalmente sobre las organizaciones como
sistemas, que como sabemos y conocimos en clase, las organizaciones son
unidades sociales construidas para lograr objetivos y dentro de estas hay sistemas,
donde dentro hay más sistemas.

En el siguiente trabajo conoceremos algunos de los temas vistos en clase y con una
explicación un poco más amplia.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

La organización como un sistema estratégico dentro de una empresa.

Una organización es un patrón de relaciones, por medio de las cuales las personas,
bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son producto
de los procesos que se llevan a cabo en la toma decisiones. Las metas que los
administradores desarrollan en razón de la planificación suelen ser ambiciosas, de
largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus
organizaciones podrán aguantar mucho tiempo. Los miembros de una organización
necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos para
alcanzar las metas de la organización. El proceso gerencial de la organización
implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las
organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.

Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan. En
primer término, deben definir las metas de la organización, sus planes estratégicos
para perseguir dichas metas y la capacidad de sus organizaciones para poner en
práctica dichos planes estratégicos.
Al mismo tiempo, los gerentes deben considerar lo que está ocurriendo y lo que
probablemente pasará en el futuro, en el entorno de la organización. En la
intersección de estas dos series de factores (planes y ambientes) los gerentes toman
decisiones que adecúan las metas, los planes estratégicos y sus capacidades a los
factores del entorno. Este primer paso crucial para organizar, que por lógica se
deriva de la planificación, es el proceso de diseño organizacional. El patrón
específico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama estructura
organizacional. La estructura organizacional es un marco que preparan los gerentes
para dividir y coordinar las actividades de los miembros de una organización. Como
las estrategias y las circunstancias del entorno organizacional son diferentes a las de
otras, existe toda una serie de estructuras posibles para la organización.
Concepto de diseño organizacional

El diseño organizacional es un elemento administrativo que se encarga de

estructurar ordenada y sinérgicamente las diversas unidades orgánicas de una
institución. Asimismo, busca brindar las condiciones racionales óptimas para que
pueda operar en el día a día. Con esa intención es imprescindible un exhaustivo
análisis de condicionantes exógenos y componentes endógenos que contribuirán en
el perfil del diseño organizacional a ser construido.
Por condicionantes exógenos se puede entender a las variables del entorno de la
empresa sobre las cuales no se tiene control: amenazas y/o oportunidades de tipo
económicas, políticas, legales, sociales, ambientales, de mercado, etc. Mientras
tanto, los componentes endógenos son variables del intorno de la empresa, sobre las
cuales si tiene control la empresa para decidir: niveles jerárquicos amplitud de mano,
descentralización/centralización, comunicación, etc.
Existen tres elementos centrales a ser definidos y elaborados cuando se desea
diseñar o re-diseñar una institución, sea de manera general o parcial. En primer
lugar, debe definirse el modelo organizacional más idóneo; en segundo lugar, dicho
modelo debe reflejarse en un gráfico denominado organigrama; y finalmente, debe
considerarse la elaboración de manuales organizacionales que contemple las
explicaciones detalladas necesarias, para poder entender cómo opera la
organización.

El modelo organizacional es la opción escogida por la propia empresa para poder

aplicar y desarrollar en la práctica, la estrategia previamente acordada en su
planeación. Es el "modus operandi" que le permite funcionar de acuerdo a su propia
identidad y características empresariales.

Modelos mecánicos y orgánicos del diseño organizacional.

El funcionamiento de las organizaciones se puede explicar a partir de modelos

básicos. Estos modelos fueron propuestos por Burns y Stalker en 1961, a partir de
la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que
dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de
entender la estructura de la organización. En ambientes más estables se ha
observado que la organización con estructura mecánica se adapta mejor. Esto se
debe a que se concibe la organización como una máquina con todas las piezas
perfectamente encajadas, está todo previsto y se tiene conocimiento de las
reacciones necesarias. No se considera a las personas como tales, sino como
piezas de la organización. Se trata de una organización formal basada en
autoridad y el control de las actividades.
Teorías de diseño de contingencia.

La teoría de la contingencia señala, como premisa fundamental, que las acciones

administrativas apropiadas en una situación determinada, dependen de los
parámetros particulares de la situación. Esta teoría surge como consecuencia del
descubrimiento de que los principios de la escuela clásica no poseen características
de inamovilidad y que puede dudarse de la infalibilidad de su aplicación. La teoría
contingente busca identificar principios que orienten acciones a seguir de acuerdo
con las características de la situación, en lugar de buscar principios universales que
se apliquen a cualquier situación, como lo hace el enfoque clásico. En cuanto a este
último punto hay que recordar que Fayol mismo reconoció que la aplicación de sus
principios requería del juicio del administrador, es decir, no deben aplicarse tales
principios en forma meramente mecánica.
Investigaciones posteriores llevaron a concluir que la mejor estructura para una
empresa dada depende de factores contingentes, siendo los principales:
• Tecnología
• Tamaño
• Ambiente
FACTORES DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA
Algunos factores de tales apremios (factores) incluyen:

• El tamaño de la organización.
• Como la firma se adapta a su entorno.
• Diferencias entre recursos y actividades operativas.
• Supuestos de los gerentes acerca de los empleados.
• Estrategias.
• Tecnologías que son utilizadas, etc
TEORIA DE LA CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN
1.-No hay manera universal o una manera mejor de manejar la organización
2.-El diseño de una organización y sus subsistemas deben ¨calzar¨ con el entorno.
3.-Las organizaciones eficaces no solo tienen un apropiado ¨Calce¨ con el entorno sino
también con sus subsistemas.
4.-Las necesidades una organización están mejor satisfechas cuando esta
organización está diseñada correctamente, y el estilo de gestión es el apropiado:
ambos alineados con las tareas emprendidas y la naturaleza del grupo de trabajo.

Teoría de la contingencia de la toma de decisiones

Decisión participación contingency theory o normative decisión theory de vroom y
yetton: según este modelo, la eficacia de un procedimiento decisional depende de un
número de aspectos de la situación en la que se toma dicha decisión:
• La importancia de la calidad y de la aceptación de la decisión.
• La cantidad de información relevante que posee el líder y los subordinados.
• La probabilidad que los subordinados acepten una decisión autocrática, o la
probabilidad que los subordinados cooperen para tomar una buena decisión si
pueden participar.
• El nivel desacuerdo entre subordinados con respecto a sus alternativas.
Dimensiones del diseño organizacional.

Si partimos del concepto base el diseño organizacional se entiende por

estructurar ordenada y sinérgicamente las diversas unidades orgánicas de una
organización en donde se tiene en cuenta dos dimensiones para poder medir las
características internas de la organización.
Las dimensiones se dividen en dos ramas las contextuales y las estructurales. Las
contextuales son aquellas que describen las características de la organización global,
como su tamaño, tecnología, entorno y metas y las contextuales son aquellas que
proporcionan las etiquetas para describir las características internas de una
organización. Crean una base para medir y comparar organizaciones.

Estas dimensiones detallan el escenario organizacional que influye y moldea a las

dimensiones estructurales. Las dimensiones contextuales pueden confundirse debido
a que representan tanto a la organización como al entorno. Las dimensiones
contextuales pueden concebirse como un conjunto de elementos insurreccionados
que son la base de la estructura de una organización y de los procesos de trabajo.
Para entender y evaluar a las organizaciones, es necesario examinar las
dimensiones contextuales y las estructurales.

Relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una

empresa.

La relación entre el diseño organizacional y la figura legal y fiscal de una empresa se

refiere a que es la forma en que está constituida y por la que tienen reconocimiento
ante la autoridad y la sociedad en general y entre las más comunes están regidas en
la Ley de Sociedades Mercantiles. Todos estos conceptos obligan a las empresas al
debido cumplimiento ya que es necesario para un correcto funcionamiento en
territorio en que operan.

Propiedad unipersonal: El dueño obtiene capital de sus ahorros personales o a través

de préstamos por ello es responsable de todas las decisiones de la empresa, esta
forma de propiedad unipersonal atrae a pequeños empresarios debido a que ellos
son sus propios dueños.  Sociedades: Está integrada por dos o más dueños que se
reúnen a formar una empresa con fines de lucro. En esta sociedad hay mayor
inteligencia y habilidad administrativa, el impuesto incluido y grabado en la
declaración de impuestos personal del socio todos los dueños tienen responsabilidad
ilimitada y cada uno de ellos es responsable de las pérdidas, ganancias y deudas y
probablemente tiene la responsabilidad de responder cuando alguno de los socios no
pueda hacerlo en caso de una deuda.  Corporación: Entidad creada legalmente, la
cual tiene los derechos legales de un individuo, ya que puede demandar y ser
demandada, realizar contratos y participar en ellos, y adquirir propiedades.

Relación entre diseño organizacional y el tamaño y giro de la empresa.

De acuerdo a varias pruebas se determinó que el tamaño y el giro de una

organización tienen un efecto significativo en su estructura. Las organizaciones
grandes muestran más especialización, más departamentalización, más niveles
verticales y más reglas y reglamentos que las organizaciones pequeñas.
Estableciendo funciones de acuerdo a sus características desarrollando habilidades
en aquel arte, de esta manera comprender, las situaciones organización y gestión.
Tanto los individuos como los grupos actúan dentro de un marco de agrupaciones
más grande llamadas organizaciones, las que requieren un estudio especial debido a
la complejidad interna de su estructura, a las relaciones que tienen entre sí los
grupos que las componen y a sus relaciones con el ambiente externo.
El tamaño organizacional puede determinar la complejidad y la formalización de la
misma, pero no ocurre lo inverso. De esta manera se define el diseño y estructura
organizacional de acuerdo a la capacidad de empresa.
* Tener mayores precisiones en cuanto a la definición y desarrollo de las tareas.
* Planificar las actividades, coordinar su ejecución y realizar un efectivo control de los
procesos.
* Ajustar los procedimientos a los cambios tecnológicos.

Relación entre el ambiente y el diseño organizacional.

Ambiente operativo. El ambiente operativo, conocido con ambiente competitivo, es el

nivel del ambiente externo de las organizaciones que consta de componentes que de
ordinaria tienen consecuencias más o menos concretas e inmediatas para la
dirección de la empresa. Los componentes principales del ambiente operativo son la
clientela, los competidores, el trabajo, los proveedores y los asuntos globales e
internacionales. Complejidad del entorno La complejidad del entorno hace referencia
al número y al estado de relación de los elementos del entorno que afectan a una
organización. La complejidad del entorno se clasifica en complejo y simple. Por
ejemplo, una compañía opera en ambientes complejos debido a que influyen en ella
diversos factores externos que condicionan sus operaciones como pueden ser:
cambios en condiciones económicas, regulaciones gubernamentales, avances
tecnológicos, escasez de recursos financieros, etc. Por otro lado, una ferretería que
es propiedad de una familia en una comunidad suburbana se encuentra en un
ambiente simple. La tienda no requiere de tecnología compleja ni supeditarse a
regulaciones gubernamentales, ni de otros factores.

Relación entre la estructura, la cultura y el clima organizacional con la

estrategia de una empresa.

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad de temas,

dentro de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura, el desarrollo y el
cambio en las organizaciones o empresas. En este trabajo, inicialmente, se exponen
los conceptos literales de dichos términos para luego analizarlos y conocerlos desde
la perspectiva de la ciencia administrativa, misma que aporta una enorme diversidad
de conocimientos que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o
directivos de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta
solo si se le pone en acción.
El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender porque este
elemento o característica de las empresas, reviste una gran importancia, toda vez
que el estado que guarde, positivo o negativo, repercute grandemente en la
implementación de proyectos tendientes a lograr la eficiencia y eficacia de dichas
organizaciones a través de la gestión directiva.
La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la forma y maneras en que se
desempeñan las actividades de negocios, ésta tiene gran fortaleza ya que su
nacimiento se va formando gradualmente a través del transcurso del tiempo, pero a
pesar de ello, existen mecanismos que pudieran ayudarnos a modificar aquellos
aspectos que requieran variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en
la visión y misión del negocio para intentar el éxito de las organizaciones,

Toda empresa busca alcanzar el éxito, busca ser líder en el mercado en el que se
desenvuelve y para lograrlo es necesario que haga hincapié en distintos aspectos
empezando por el diseño de la organización en sí. Las empresas si quieren tener
éxito deben implementar estrategias que les permitan mantenerse a la vanguardia,
aspectos muy importantes y que son comúnmente utilizados como estrategias para
el logro de objetivos principalmente a largo plazo son: la estructura, la cultura y el
clima organizacional, aspectos que veremos más a fondo a continuación.
Hoy en día toda empresa que quiera sobrevivir debe encontrarse en constante
cambio, debe estar en una constante búsqueda de innovación, uno de los puntos
más importantes.

Como es realmente muy simple, se utiliza en empresas que trabajan en condiciones

estables y que tengan pocos productos o servicios y que sus tareas sean rutinarias.
Lo importante de esta estructura es que agrupa a personas que tienen una posición
similar dentro de la organización o que desarrollan funciones semejantes, utilizando
recursos y habilidades del mismo estilo.
Está conformada por las partes que integran a la organización y las relaciones que
las vinculan, incluyendo las funciones, actividades, relaciones de autoridad y de
dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos,
descripciones de puestos de trabajo y asignación de recursos.
Si bien es cierto, este tipo de estructura puede encontrarse en varios tipos de
organización, aunque generalmente se aplica en pequeñas y medianas empresas
por la facilidad de interpretación y seguimiento que brinda, por lo general es habitual
que se confunda equivocadamente con el concepto de organigrama, ya que brinda
una rápida visualización de algunos aspectos formales de suma importancia.

Sistemas de organización.

Los sistemas de organización representan las estructuras sobre las cuales se

configura una empresa. Estas estructuras definen cómo está conformada cada
división de un negocio, la jerarquía de quién reporta a quién y cómo fluye la
comunicación en toda la organización.

La estructura organizacional define cómo funciona cada rol en una empresa. Con un
sistema de organización bien definido, todos los empleados sabrán lo que se espera
de ellos y ante quién deberán reportar.

Una buena estructura organizacional establece tanto la jerarquía como el flujo de

comunicación en una empresa. Tener un sistema de organización bien definido tiene
muchos beneficios, como mejoras en la eficiencia, productividad y toma de
decisiones.
Los negocios deben pensar mucho sobre qué sistema elegir, ya que cada
organización tiene requerimientos particulares. Las fortalezas y debilidades de cada
sistema dependen del tipo de negocio que se esté operando, el tamaño de la
organización y otros factores.

Es importante considerar todos los tipos de sistemas de organización antes de

decidir cuál es el adecuado para una empresa.

Este sistema presenta varios departamentos especializados, como finanzas, ventas y

operaciones. Un gerente de alto nivel supervisa todos estos departamentos.
El flujo de reportes está claro, ya que cada empleado reporta a su jefe. Además, los
jefes de cada departamento reportan a la alta gerencia, que supervisa toda la
estructura.

Como la empresa está segmentada en departamentos especializados, los

empleados también se especializan. Esto fomenta una ruta hacia su crecimiento. Sin
embargo, los departamentos pueden tener problemas para comunicarse entre sí.
Como existe poca comunicación entre los departamentos, ya que todos reportan
hacia arriba, no se genera un pensamiento holístico, excepto en la alta dirección.
Esto hace que la adaptación al cambio sea lenta.
Sistema divisional
Divide el negocio en equipos de trabajo, según los proyectos en los que los
empleados están trabajando. Este sistema incluye muchos tipos diferentes de
equipos.
Además, se crean equipos en torno a proyectos específicos. Por ejemplo, una
compañía farmacéutica podría tener equipos separados dedicados a cada
medicamento que fabrican.
Cada equipo de proyecto es supervisado por un director, ejerciendo cierto nivel de
autonomía dentro de la organización. La organización divisional permite a los
empleados familiarizarse profundamente con el trabajo de su equipo.

Sistema matricial
Es una combinación del sistema funcional con el sistema divisional. Desde arriba, el
negocio se configura como un sistema funcional, con una jerarquía tradicional y
departamentos especializados.
Sin embargo, cuando se observan estos departamentos de cerca, cada uno está
dispuesto en un sistema divisional, dividiéndose en proyectos y equipos más
pequeños.
Este sistema es bastante complejo y requiere mucha planificación, además de
sólidos sistemas de comunicación en toda la empresa. Sin embargo, elimina muchos
problemas surgidos con la organización exclusivamente divisional o funcional.
La comunicación puede llegar a las personas adecuadas, aumentando la
productividad y el pensamiento holístico. Además, fomenta la colaboración cruzada.
Por el lado negativo, este sistema puede tornarse rápidamente confuso para los
empleados cuando hay demasiados gerentes y no está claro a quién reportar.
Sistema plano
Aplana gran parte de la jerarquía, permitiendo a los empleados una mayor autonomía
en su trabajo. Estas organizaciones se dividen en equipos temporales, aunque son
tener estructuras formales.
Aún queda cierta jerarquía, porque existen altos directivos para dirigir la operación.
Sin embargo, este sistema se basa en obstaculizar las estructuras jerárquicas
tradicionales.
Esto incrementa la comunicación entre los equipos, eliminando los problemas de
comunicación que pueden ocurrir cuando los mensajes viajan por una estructura
jerárquica.

Desafortunadamente, este sistema es difícil de mantener cuando la empresa crece,

debido a requerir sistemas de comunicación más estructurados. Además, los
empleados de este sistema pueden sentirse abrumados al hacer demasiadas tareas
diferentes y no tener mucho espacio para ser promovidos.

Sistema funcional
Ha sido utilizado históricamente por militares, universidades y entes
gubernamentales. Aunque este sistema se ha vuelto menos popular, todavía lo
utilizan muchas empresas.
Cómo se usa este sistema organizacional se puede observar en una fábrica
tradicional. El gerente de la fábrica supervisa los diferentes departamentos, que son
especializados. Cada departamento tiene su propio gerente, los cuales reportan
directamente al gerente de la fábrica.
Otro ejemplo podría ser una tienda minorista. El gerente general supervisa las
operaciones desde la parte superior de la pirámide. Debajo hay diferentes
departamentos, como almacén, servicio al cliente y marketing. Cada uno tiene su
propio supervisor, reportando todos al gerente general.

Sistema divisional
Es popular entre las grandes corporaciones multinacionales. Por ejemplo, Johnson &
Johnson tiene una estructura divisional, donde cada una de las marcas de Johnson &
Johnson opera como su propia compañía, con su propio liderazgo y estructura
interna. Todas ellas reportan a la empresa matriz.

Sistema matricial
Es adoptado principalmente por grandes empresas bien establecidas, por ser
complejo. Un ejemplo de una empresa matricial es Starbucks. La compañía de café
más grande del mundo utiliza un sistema funcional para dividir su negocio en
departamentos, como recursos humanos, finanzas y marketing.
Estos departamentos están ubicados en la sede corporativa, reportando a la alta
gerencia y creando políticas que afectan a todos los establecimientos de Starbucks
en todos los lugares.

Sistema plano
Aplana gran parte de la jerarquía, permitiendo a los empleados una mayor autonomía
en su trabajo. Estas organizaciones se dividen en equipos temporales, aunque son
tener estructuras formales.
Aún queda cierta jerarquía, porque existen altos directivos para dirigir la operación.
Sin embargo, este sistema se basa en obstaculizar las estructuras jerárquicas
tradicionales.

Esto incrementa la comunicación entre los equipos, eliminando los problemas de

comunicación que pueden ocurrir cuando los mensajes viajan por una estructura
jerárquica.

Desafortunadamente, este sistema es difícil de mantener cuando la empresa crece,

debido a requerir sistemas de comunicación más estructurados. Además, los
empleados de este sistema pueden sentirse abrumados al hacer demasiadas tareas
diferentes y no tener mucho espacio para ser promovidos.

Ejemplos de sistemas de organización

Sistema funcional
Ha sido utilizado históricamente por militares, universidades y entes
gubernamentales. Aunque este sistema se ha vuelto menos popular, todavía lo
utilizan muchas empresas.
Cómo se usa este sistema organizacional se puede observar en una fábrica
tradicional. El gerente de la fábrica supervisa los diferentes departamentos, que son
especializados. Cada departamento tiene su propio gerente, los cuales reportan
directamente al gerente de la fábrica.

Otro ejemplo podría ser una tienda minorista. El gerente general supervisa las
operaciones desde la parte superior de la pirámide. Debajo hay diferentes
departamentos, como almacén, servicio al cliente y marketing. Cada uno tiene su
propio supervisor, reportando todos al gerente general.

Sistema divisional
Es popular entre las grandes corporaciones multinacionales. Por ejemplo, Johnson &
Johnson tiene una estructura divisional, donde cada una de las marcas de Johnson &
Johnson opera como su propia compañía, con su propio liderazgo y estructura
interna. Todas ellas reportan a la empresa matriz.

Otro ejemplo es General Electric. El CEO está en la parte superior y luego la

compañía se divide en diferentes grupos. Hay grupos operativos, como finanzas,
asuntos legales, relaciones públicas e investigación global. Otros equipos se dedican
a proyectos específicos, como aviación, energía, atención médica, etc.

Sistema matricial
Es adoptado principalmente por grandes empresas bien establecidas, por ser
complejo. Un ejemplo de una empresa matricial es Starbucks. La compañía de café
más grande del mundo utiliza un sistema funcional para dividir su negocio en
departamentos, como recursos humanos, finanzas y marketing.

Estos departamentos están ubicados en la sede corporativa, reportando a la alta

gerencia y creando políticas que afectan a todos los establecimientos de Starbucks
en todos los lugares
.
Por otro lado, Starbucks tiene divisiones autónomas para cada región geográfica.
Estas regiones son América, China, Europa, Medio Oriente, Rusia y África. La región
de América, siendo la más popular, se divide en cuatro divisiones más pequeñas.
Starbucks también tiene divisiones basadas en productos. Por ejemplo, hay una
división para las tazas Starbucks y otra para productos horneados. En los niveles
inferiores de la organización, Starbucks tiene equipos de empleados, especialmente
a nivel de tienda.

Sistema plano
Es popular entre las nuevas empresas y las compañías de tecnología. Un ejemplo es
Zappos. En 2013, el CEO de esta compañía de zapatos anunció una nueva
estructura plana de gestión, eliminando la jerarquía del lugar de trabajo para
estimular la colaboración.
La compañía prohibió los títulos gerenciales. Ya no habría cargos ni jefes, siendo
cada empleado responsable de su propio trabajo. La compañía esperaba innovar al
eliminar la burocracia envuelta en la jerarquía y toma de decisiones. Sin embargo,
Zappos aún se esfuerza por mantener su operación verdaderamente plana.

Organización Líneo - Funcional

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de
la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la
autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada
función en especial.

Organización Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de
funciones.
Ventajas:
1. Mayor especialización.

2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.

3. La división del trabajo es planeada y no incidental.
4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.
Desventajas:
1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las
órdenes.
2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

ORGANIZACIÓN POR COMITÉS

LOS COMITÉS
El empleo de los comités es una de las técnicas que con más amplia y progresiva
extensión se usa hoy en la organización, pese a todas las objeciones que suelen
oponérseles.

El comité es un conjunto de personas que se reúnen para deliberar, decidir o ejecutar

en común y en forma coordinada, algún acto o función.

Los comités pueden clasificarse en tres clases principales:

Comités consultivos: su misión es discutir algún asunto, con el fin principal de aportar
puntos de vista a quien habrá de decidir o de ejecutar, pero sin que el comité tenga
facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utilizado o no, por
la persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.

Comités decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algún funcionario, al

exigirse que. en determinado tipo de actividades, se requiera la mayoría de los votos
de los integrantes del comité, para que un asunto se considere resuelto.

Comités ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a
cabo alguna función.

En razón del tipo de función que realizan los comités se pueden dividir además, en
lineales o staff. Pueden ser también formales o informales, permanentes o
transitorios.

Sus fines
Los comités suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberación que conduce a llegar a una
decisión.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institución.
d) Coordinar mejor planes y políticas.
e) Transmitir información.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor participación en las tareas
administrativas, etc.

Los comités como ejecutores suelen ser poco recomendables: de ordinario conviene
responsabilizar de la ejecución de las decisiones del mismo comité a uno o varios
funcionarios concretos.

Existen dos comités básicos, estos comités son:

a) El de políticas de operación y
b) El comité financiero.
Estos comités, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se
encuentran inclusive por encima del presidente de la empresa.

Organizaciones basadas en equipos de trabajo

La organización basada en equipos

de trabajo es una de las mayores
tendencias en los ámbitos de negocios
de hoy. El escritor Ron Armstrong,
señala que el recurso más valioso de
cualquier organización es su gente,
debido a su capacidad de pensar,
comunicarse y usar el juicio. Así, la
capacidad de creatividad, toma de
decisiones y resolución de problemas de
una persona puede ser utilizada por una
organización para llevar a cabo las
funciones de gestión de planificación, organización, liderazgo y control.

El autor analiza las diferencias entre la organización tradicional y las organizaciones

basadas en equipos. Las organizaciones tradicionales se caracterizan por permitir
que sólo las personas que se encuentran encima de la estructura de la
organización se involucren en el proceso de gestión. Debido a que los empleados no
contribuyen al proceso de toma de decisiones, los gerentes son responsables de
investigar y evaluar la información con el fin de tomar decisiones que afectan el
futuro de la organización.En cambio, las organizaciones basadas en
equipos delegan actividades de gestión en sus empleados y promueven la toma de
decisiones colectiva. Esto da a los gerentes más tiempo para invertir en recolectar y
analizar la información antes de tomar decisiones clave.
Las organizaciones basadas en equipos dividen las responsabilidades entre los
equipos de nivel superior e inferior. Los equipos de nivel superior son responsables
de la gestión de actividades que tienen un “efecto dramático y de largo alcance en la
empresa”, mientras que los equipos de menor nivel son responsables de la gestión
de actividades relacionadas con las actividades cotidianas. Al potenciar a los
empleados para que tomen decisiones y delegarles responsabilidades, se crea un
sentido de propiedad en la organización y aumenta la lealtad hacia la organización.
La empresa en su conjunto se beneficia de la participación de todos en el proceso de
gestión. De hecho, se implementan más y mejores ideas, se eliminan los residuos, se
mejora la comunicación, se incrementan los intereses y el compromiso de los
empleados, el estrés, la rotación y el absentismo se reducen, y la alta dirección tiene
más tiempo para tomar decisiones estratégicas que afectan a toda la organización.
Al implementar un sistema de organización basado en un equipo, una empresa no
sólo mejora su efectividad operativa y crea una ventaja competitiva, sino que también
aumenta la comunicación dentro de la organización y establece la toma de
decisiones colectiva que a su vez ayuda a la organización a alcanzar sus metas y
objetivos.
Ejemplo de una organización basada en equipos
El Departamento de Bomberos del Condado de Fairfax ha implementado el sistema
de “organización basada en equipos” aunque algunos departamentos de bomberos
todavía utilizan el sistema de organización tradicional. Este sistema proporciona a los
bomberos, a los oficiales de la compañía ya la alta dirección la oportunidad de llevar
a cabo funciones de gestión y desarrollar decisiones colectivas. Debido a que las
vidas de las personas están en juego durante situaciones de emergencia, toda la
toma de decisiones y la planificación es llevada adelante por los oficiales. Aunque las
tareas y la autoridad son delegadas durante una emergencia, la responsabilidad no
lo es. El oficial de la compañía sigue siendo responsable del resultado final.
Los equipos de nivel superior del cuerpo de bomberos son responsables de planificar
y tomar decisiones que tienen un efecto en todo el departamento y afectan al futuro
del departamento. Temas como la planificación estratégica, la dotación de personal y
el presupuesto son manejados por estos equipos. Por otro lado, los equipos de nivel
inferior son responsables de la gestión de las actividades diarias, los cuentos como la
dotación de personal diario, la planificación de las inspecciones, la reparación del
equipo, el mantenimiento de la estación, etc. Todo el mundo, sin embargo, se centra
en la visión y misión del cuerpo de bomberos y contribuye a lograr los objetivos del
departamento.

En el nivel de la estación de bomberos, la responsabilidad y la autoridad también es

delegada en los oficiales de la compañía. La delegación no sólo libera a los
funcionarios de la compañía de pasar su tiempo realizando tareas que otros pueden
hacer, sino que también les da a los bomberos la oportunidad de expandir sus
capacidades. Las decisiones que toman son colectivas y directamente relacionadas
con el trabajo que realizan cada día. Por ejemplo, dado que los bomberos son los
que utilizan equipo y herramientas, participan en comités que toman decisiones
sobre la adquisición de nuevos equipos, el reemplazo de equipos antiguos y la
capacitación de personal sobre cómo usar nuevos equipos. Esta participación ha
demostrado mejorar la comunicación dentro del departamento y aumentar el
entusiasmo de los bomberos.

En resumen, el sistema de organización de base de equipo se puede aplicar a la

mayoría de cualquier tipo de organización. La clave del éxito de este sistema es que
la autoridad y la responsabilidad se delegan y todos están involucrados en el proceso
de toma de decisiones. El resultado final es decisiones colectivas y mejoradas que
ayudan a alcanzar los objetivos de la organización.

Organización Virtual

Dado que este modelo organizativo es relativamente reciente, todavía no está

asentada una definición reconocida por la academia de manera genérica, incluyendo,
según qué autor consideremos, una u otra característica. Algunas de las más
comúnmente aceptadas son:
• — Cooperación voluntaria de varios agentes legalmente independientes
(organizaciones completas, departamentos individuales, grupos de proyecto,
personas individuales, etc.).
 • — Genera un producto/servicio basado en un entendimiento común de las
reglas del negocio entre dichos agentes.
• — La red tiene una jerarquía nula o muy plana centrada en la funcionalidad a
lo largo de la cadena de valor.
• — Puede ser dirigida y organizada internamente por medio de principios
directivos incorporando un socio líder o un comité de dirección.
• — Cada compañía contribuye solamente con lo que considera sus
capacidades distintivas.
• — Al menos un socio representa a la organización virtual de cara al exterior.
• — Los socios están conectados unos con otros mediante moderna tecnología
de información y comunicación

Enfoques
Se distinguen dos enfoques en su conceptualización: el estructural y el de proceso.
Perspectiva estructural
Según Fernández Monroy, a la que seguiremos fielmente en toda la exposición, la
organización virtual puede considerarse un tipo de cooperación (del tipo red o
alianza) entre organizaciones (o entre empresas, grupos, individuos). Esto puede
observarse en las múltiples definiciones de organización virtual de tipo académico
que afirman que esta es una red entre organizaciones/individuos, aunque algunos
autores prefieren destacar que son combinaciones de capacidades distintivas o
actividades.

Multitud de autores se refieren a la organización virtual haciendo referencia a sus

patrones de información, relaciones y conocimiento, poniendo de manifiesto que, a
través de ellos, elaboran productos y servicios virtuales mediante una red
normalmente muy sofisticada de información, de la que toman parte no solo
empleados muy cualificados de la empresa, además de proveedores y distribuidores,
sino incluso vendedores y los mismísimos clientes. Sin embargo, otros autores
plantean un concepto más preciso al considerar la organización virtual como una red
temporal de empresas independientes que se unen a través de tecnología de
información para así compartir capacidades, costes y acceso a los mercados de cada
uno.

A su vez, en la literatura académica también se pueden encontrar otros trabajos en

los que se introduce la idea de organización virtual no únicamente a las
dependencias de tipo Inter organizativas (es decir, entre organizaciones-socio), sino
que también se incluyen las intra organizativas (es decir, entre unidades-individuos
que pertenecen a una misma organización).
Perspectiva de proceso

Esta perspectiva se refiere fundamentalmente a la particularidad de que la

organización virtual, ante cambios en medio que puedan afectar a su eficiencia en la
consecución de sus objetivos, suele responder modificando su propia estructura o la
de su entorno. Es lo que se define como organizar, virtualmente, metodología
estratégica que focaliza especialmente su atención en la creación, cuidado y
desarrollo de los activos intelectuales y de conocimiento clave, mientras que a la vez
obtiene los activos materiales que necesita a través de una compleja red bien
establecida de relaciones.

Así, algunos autores plantean que la organización virtual no es una organización,

sino por el contrario una estrategia para organizar los elementos de la cadena de
valor o una característica de un enfoque organizativo.

En conclusión, siguiendo un planteamiento más genérico, la organización virtual se

puede entender como una forma de estructurar organizativamente y dirigir las
actividades orientadas hacia la consecución de los objetivos y es una consecuencia
que puede considerarse lógica y ligada al desarrollo organizativo basado en la
descentralización y al desarrollo tecnológico de la información basada en las redes
de trabajo.

Creemos que no puede ser considerada todavía como una estructura organizativa
diferente y diferenciada, sino que más bien es un punto de orientación particular que
toman algunas organizaciones en su desarrollo. En efecto, parece consolidada la
idea de que la organización virtual no alcanza a ser un concepto que genere un tipo
de estructura distinta (diferenciable de la estructura funcional, divisional o matricial).
Tal vez su particularidad más evidente sea la dispersión geográfica de las unidades
organizativas que la componen y que estas necesitan del uso de las tecnologías de
la información para llevar a cabo su proceso productivo.

Hay quien ha planteado que la organización virtual debería ser considerada como
una fórmula intermedia a mitad camino mercado-jerarquía y no como una forma
institucionalizada, puesto que ni su forma ni sus contenidos están bien definidos: el
intercambio que se da entre los miembros de una organización virtual no se lleva a
término mediante la coordinación del mercado y, además, los negocios entre los
mismos no son transacciones únicas; por otra parte, dicha organización tampoco
implica un mecanismo de coordinación jerárquico tradicional en el que los
intercambios sucesivos se institucionalizan en el largo plazo por el uso de la
autoridad directiva y la formación de unidades de negocio.

Organizaciones en redes

En la investigación, después de un análisis exhaustivo de la teoría de los sistemas

complejos y de los procesos adaptativos e inteligentes, se definió una Organización
en Red, como una forma inteligente de organizar las situaciones de crecimiento
autogenerado, simplificando los ciclos ordenados y flexibles de adaptación al medio
complejo real, utilizando reglas mínimas de conectividad adquiriendo un mayor
volumen de crecimiento individual y asociado. La calificación de organización
inteligente en un sistema complejo de crecimiento, llevó a la definición de dos reglas
ordenadoras claves. La primera es la de Inteligencia real de las situaciones de
crecimiento. Consiste en la identificación de la existencia o inexistencia de
conexiones (relaciones) de una Red de crecimiento real, con capacidad cierta para
crear condiciones adaptativas que reduzcan y simplifiquen la complejidad de las
interrelaciones entre la organización y su medio (interno y externo). Esta regla es
crítica. Constituye la condición necesaria para el crecimiento inteligente en red. Es
una toma de conciencia, como paso inicial en la búsqueda del crecimiento que
consiste en reconocer al objetivo del crecimiento como un primer móvil de la red. En
este marco no existen medias tintas.

O se preparan y consolidan los estados y acciones concretas de crecimiento o se los

ignora por una falta de interés, un aprendizaje insuficiente para el crecimiento eficaz
u otras creencias del mismo estilo negador. En otras palabras, se crea una masa de
crecimiento organizacional, que arranca en las estructuras conceptuales que dividen
en partes y regulan el crecimiento de la red; o la estructura organizacional de la red;
es sólo un objeto estático que permanece en un estado de estancamiento con
tendencia a la desaparición de la empresa si se acentúan estas condiciones
existenciales negativas. La segunda regla, es la de la Inteligencia evolutiva. Esta
complementa la Inteligencia actual, haciéndola evolucionar mediante un aprendizaje
constructivo.

Transformando la masa de crecimiento actual, todavía en la idea y el concepto, en

una acción dinámica de apertura mental, para la búsqueda de nuevas oportunidades
de crecimiento, encadenando las distintas situaciones corrientes de crecimiento. Esta
regla crea las condiciones suficientes de la inteligencia de la red. Ambas formas de
inteligencia constituyen en realidad una única inteligencia de crecimiento, utilizando
las técnicas, estrategias y sistemas derivadas de una organización en red.

Con los avances que implanta la teoría de la complejidad en las ciencias de la

administración, hoy cualquier organización grande o pequeña, puede beneficiarse
con la función reguladora y adaptativa de una organización en red, que surge como
una tercera alternativa a dos formas de organización tradicionales:
la organización piramidal; la organización matricial por proyectos. Varias razones
justifican esta tercera alternativa organizacional. En primer lugar, en un mundo tan
relacionado y complejo como el actual, ninguna empresa puede existir y crecer
satisfactoriamente por sí misma.

La complejidad del comportamiento de crecimiento demanda generar un nuevo

esquema de organización en red, capaz de entender la naturaleza emergente de las
situaciones de crecimiento y el desafío de las innovaciones, el aprendizaje
coevolutivo, la administración del conocimiento y la adaptación. Ninguno de los dos
modelos de organización indicados puede superar la estrechez de sus pensamientos
lineales y mecánicos de organización En segundo lugar, los otros dos esquemas de
organización tradicionales, se basan en procesos básicamente relacionados con las
tareas. Una organización en red inteligente de crecimiento, presenta una mayor
eficacia para atacar la variedad de situaciones complejas, adaptando su crecimiento
al propio comportamiento inteligente mental, que las antecede y formaliza las
acciones.

En tercer lugar, la organización en red, se adapta más que las dos formas anteriores
de organización mencionadas más arriba. La red actúa más como un rizoma que
como un árbol de conocimiento. Puede realizar auto correcciones, generando nuevas
conexiones, cuando algunos circuitos parciales fallan. Acción auto reparadora que no
tiene un árbol de conocimiento en el cual las jerarquías dominan la creatividad y la
adaptación de la organización, imponiendo restricciones artificiales a las partes
falladas de los circuitos.

Esta concepción de la organización como un rizoma que aprende a auto repararse,

mediante la implementación de nuevas conexiones, aporta una flexibilidad inédita y
muchas veces no imaginadas para una organización. Creando condiciones
sorprendentes para un sistema vivo y flexible de crecimiento.

En cuarto lugar, la concepción de la empresa como una red, supera las clásicas
visiones de la administración del conocimiento derivada de un proceso lineal de
pensamiento, expresada como una secuencia de pasos para el logro del
conocimiento compartido. En este caso la red se adapta mejor a la estructura de la
realidad. Genera grupos que tienen sensibilidad y experiencia común para enfrentar
distintas situaciones de crecimiento compartidas.

CONCLUSION:

Como conclusión me pareció muy interesante esta unidad, conociendo un poco más
sobre el diseño organizacional y como sus sistemas estratégicos nos ayudan a llegar
a las metas y objetivos específicos de la organización. Hay todo tipo de factores que
conocimos que entran en el sistema de organizaciones y que le afectan, como los
factores económicos y tecnológicos, los socioculturales y los político-legales, ya que
es también muy importante conocer la figura legal de la organización.

Una parte que me pareció bastante interesante es la evolución del diseño de las
organizaciones, donde antes algo no andaba bien y solo se enfocaban en el error del
individuo, ahora observan con mas atención a otras cosas que también lo afectan, en
lugar de evaluar a la persona, evalúan el proceso, si existe error, en lugar de cambiar
a la persona, cambiar el proceso, creo que de esta manera se benefician todos, el
individuo se adapta más rápido y eso beneficia a la organización.