MBA Virtual 36, IV Ciclo

Curso: Metodología de Investigación Aplicada

Trabajo Aplicativo Final

Profesor: PhD. Carlos Hoyos

Grupo N°11

Integrantes:

Cruz Bellido Henry

Díaz Echevarría José
Quico Huamaní Milton
Rivera Espinoza John
NOTA = 11 (ONCE)

Revisar comentarios en el documento, y el criterio

“Aplicación de la metodología” de la rúbrica del TAF (Apéndice B del sílabo)

Lima, Marzo 2021

Resumen Ejecutivo
 Tabla de Contenidos

Resumen Ejecutivo............................................................................................................2
1.Definición del Problema.................................................................................................5
2.Sustento de la Relevancia / Complejidad del Problema.................................................5
3.Aplicación de la Metodología Piscina Lab para la Solución del Problema...................5
3.1. Pensamiento Abductivo..........................................................................................5
3.1.1.¿Qué no es el problema?...................................................................................6
3.1.2.Soluciones potenciales iniciales........................................................................6
3.2. Pensamiento Creativo.............................................................................................7
3.2.1. ¿Dónde se desarrolla el problema (lugar específico), cuándo sucede, y a
quiénes afecta?...........................................................................................................7
3.2.2. Feedback recibido............................................................................................8
3.3. Design Thinking aplicado (extensión máxima: dos páginas).................................8
3.4. Entrevistas...............................................................................................................9
3.4.1. Hipótesis iniciales............................................................................................9
3.4.2. Preguntas que han preparado para entrevistas de exploración de la
problemática...............................................................................................................9
3.4.3. Registro de contexto.......................................................................................10
3.4.4. Aprendizaje validado.....................................................................................11
3.5. Saturación y Agrupación......................................................................................11
3.5.1. Categorías de información.............................................................................11
3.5.2. Patrones de comportamiento encontrados......................................................12
3.6. Perfiles de Usuario............................................................................................12
3.6.1. Perfil de Usuario 1.........................................................................................13
3.6.2. Perfil de Usuario 2.........................................................................................13
3.7. Mapa de Experiencia de Usuario..........................................................................14
3.7.1. Momento del problema seleccionado.............................................................14
3.7.2. Momentos de la experiencia...........................................................................14
3.7.3. Momentos críticos..........................................................................................15
3.8. Idear - Definición..................................................................................................15
3.8.1. Objetivo..........................................................................................................15
3.8.2. Necesidades....................................................................................................16
3.8.3. Preguntas generadoras....................................................................................16
3.9. Quick Wins...........................................................................................................17
3.9.1. Quick Wins seleccionados.............................................................................17
 3.9.2. Responsables..................................................................................................18
3.10. Prototipado Ágil..................................................................................................18
3.10.1. Planeamiento................................................................................................18
3.10.2. Review (feedback de prototipo)...................................................................19
3.10.3. Retrospectiva (feedback de equipo).............................................................19
3.11. Lean Startup (extensión máxima: dos páginas)..................................................20
3.12. Propuesta de Valor..............................................................................................21
3.12.1. Trabajos del usuario.....................................................................................21
3.12.2. Alegrías........................................................................................................22
3.12.3. Frustraciones................................................................................................23
3.12.4. Solución........................................................................................................23
3.12.5. Generador de Alegrías..................................................................................23
3.12.6. Aliviadores de Frustraciones........................................................................24
3.13. Modelo de Negocio.............................................................................................24
3.13.1. Business Model Canvas...............................................................................24
3.13.2. Disrupción del modelo de negocio...............................................................24
3.13.3. Exponencialidad del modelo de negocio......................................................24
3.13.4. Sostenibilidad del modelo de negocio..........................................................24
3.14. Pitch MVP 3.14.1. Hipótesis iniciales................................................................25
3.14.2. Preguntas que han preparado para entrevistas de validación de solución....25
3.14.3. Métricas de campaña online/offline.............................................................25
3.14.4. Aprendizaje validado...................................................................................25
3.15. Process Blueprint................................................................................................26
3.15.1. Presentación del Process Blueprint..............................................................26
3.15.2. Análisis de los momentos del proceso que ve el cliente..............................26
3.15.3. Análisis de los momentos del proceso que no ve el cliente.........................26
4. Confirmación de la Atractividad de la Solución Desarrollada....................................26
5. Reflexiones y Aprendizajes Individuales....................................................................26
6. Conclusiones del Trabajo Aplicativo Final.................................................................26
Apéndices........................................................................................................................26
Referencias......................................................................................................................27
1. Definición del Problema

Se puede tener un sistema de gestión de seguridad industrial robusto, el “mejor” sistema

ISO, LEAN…, los mejores procedimientos y elementos, e inclusive se puede lograr una
certificación internacional, pero si estos no aportan mejoras reales a todos los usuarios
resultarán altamente ineficientes, poco ágiles y eficaces para lograr los objetivos
organizacionales.

2. Sustento de la Relevancia / Complejidad del Problema

Es relevante porque lo más valioso que tenemos las personas es nuestra vida y nuestra
salud y porque según datos del Instituto Nacional de Estadística e Informática - PCM
(2019) el 70% de los trabajadores peruanos sufre de estrés laboral. Por otro lado, de
acuerdo a cifras del último informe de notificaciones de accidentes de trabajo del
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2021), donde se aprecia que en el enero
de este año se produjeron 13 accidentes mortales en distintas actividades económicas, se
estima a Perú como uno de los países de América Latina con las mayores tasas de
accidentes laborales.

Las deficiencias presentes en un sistema de gestión de seguridad industrial resultan en

un problema complejo porque aun cuando en su diseño se cumplan todos los pasos
requeridos, inclusive para una certificación internacional, esto no garantiza que todos
los skateholders estén siendo debidamente considerados en la implementación. Por otro
lado, la corrección de tales deficiencias es difícil debido a que en el proceso de
evaluación del sistema normalmente se toman los mismos indicadores que
correspondieron al diseño, invisibilizándose estos déficits.

3. Aplicación de la Metodología Piscina Lab para la Solución del Problema

3.1. Pensamiento Abductivo

Para la identificación de los elementos que caracterizan al problema se empleó el lienzo

de dos dimensiones, que se muestra a continuación.
 3.1.1. ¿Qué no es el problema?

El análisis del lienzo de dos dimensiones deja ver que no es un problema de dedicación
de tiempo al sistema de gestión de seguridad industrial, puesto que el mismo se inscribe
dentro de un proceso de certificación en el cual deben cumplirse un conjunto de tareas
que demandan tiempo y esfuerzo.

Igualmente se percibe que el problema no se trata de falta de documentación, puesto que

continuamente se están evaluando los procesos, registrándose datos que luego se ven
reflejados en estadísticas poco divulgadas.

Finalmente, no es un problema de discusión entre los distintos niveles organizacionales,

porque periódicamente se realizan reuniones para tratar sin mucha profundidad los
avances o retrocesos en materia de seguridad industrial.

3.1.2. Soluciones potenciales iniciales

Una posible solución puede ser la revisión de las tareas que se encuentran dentro del
proceso de certificación del sistema de gestión de seguridad industrial, adecuándolas a
las necesidades inmediatas de la organización.

Igualmente se considera necesaria una reorientación de la evaluación de los procesos,

planteando la posibilidad del rediseño de indicadores de gestión, junto a mecanismos de
capacitación y divulgación que garanticen la interpretación y uso de las estadísticas.

Por último, es menester evaluar la productividad de las reuniones, preocupándose por

asignar coordinadores dentro de los equipos y grupos de trabajo que tengan como
función medir y divulgar los resultados de los encuentros.

3.2. Pensamiento Creativo

La imposición desde niveles superiores de diversas tareas como parte de la meta de

lograr la certificación de un sistema de gestión de seguridad industrial, sin un
diagnóstico preciso de las necesidades organizacionales, puede traer como consecuencia
estadísticas que no se usan, reuniones donde los participantes se van paulatinamente
desmotivando o la invisibilización de factores que pueden desencadenar en
improductividad y estrés laboral., entre otros.

3.2.1. ¿Dónde se desarrolla el problema (lugar específico), cuándo

sucede, y a quiénes afecta?

El problema es transversal a todas las áreas de la empresa y radica en lo engorroso y

tedioso de la gestión documentaria, porque implica muchas horas de trabajo para
transcribir, procesar y analizar información relevante de seguridad industrial, es un
proceso lento e ineficiente. En las interacciones entre las personas involucradas muchas
veces no se llega a completar a tiempo el ingreso de datos y se tienen quejas por
reportes tardíos e incompletos. Actualmente, este problema es recurrente y se trata de
palear con el apoyo entre personas de diferentes áreas involucradas en la gestión de
seguridad, sin embargo, se evidencia una disminución en la calidad y utilidad de los
reportes. Es decir, no se cuenta con la forma y tiempo deseados.

3.2.2. Feedback recibido

“yo veo que mucho de los datos que se obtienen quedan en el papel. A veces yo no sé ni
a donde van a parar”

“Me he dado cuenta que la mayoría de las personas se accidentan porque se confían,
como es algo rutinario, algo que hacen todos los días no se molestan en tomar
precauciones”

“Cuando falta alguno nadie se da cuenta, y tengo que ingeniármelas para poder cumplir
con la planificación. Pero nadie me dice, mira Eustaquio, lo hiciste bien”

“Siento que me sobrecargan de trabajo. A veces tengo que hacer el trabajo de 2 o 3,

deberían pagarme el sueldo de ellos también ¿no crees tú?”

“No sé qué está pasando con las estadísticas, últimamente como que no les están
haciendo mucho caso. Entonces, para que preocuparse tanto para hacer encuestas,
entrevistas, si al final las archivan y ya”

3.3. Design Thinking aplicado (extensión máxima: dos páginas)

La impresión que tiene el supervisor de operaciones entrevistado respecto al proceso de

evaluación que se sigue en la empresa permite apreciar cómo no se estarían divulgando
o empleando debidamente los resultados obtenidos. De modo que las actividades o
tareas de evaluación de procesos se estarían cumpliendo a medias porque las fases de
interpretación, divulgación y toma de decisiones no se realizan.

Esta situación laboral en la que se planifican reuniones y evaluaciones pero no se

observan resultados pertinentes salidos de las mismas llega a generar apatía y
desmotivación en los empleados, especialmente en aquellos que participan más
activamente, como es el caso de una de las coordinadoras de seguridad entrevistadas.

Por otro lado, como parte del sistema de gestión de seguridad no se estaría haciendo
mucho énfasis en los procesos de capacitación, especialmente en cuanto a la atención de
los factores o causas de accidentes, tal como lo revela lo expuesto por otro de los
supervisores entrevistados, quien señalaba el comportamiento inseguro de algunos de
sus supervisados ante tareas rutinarias.

La sobrecarga laboral a la que es sometido parte del personal y que puede considerarse
como posible causa de estrés laboral se percibe en los señalamientos hechos por uno de
los coordinadores de área. Específicamente, durante la entrevista hizo notar el escaso
seguimiento que se estaría haciendo en la empresa a la ausencia laboral, factor que
además repercute naturalmente en la productividad.

Esta situación de exceso de asignaciones, así como de duplicidad de trabajos y escaso

control del desperdicio, también se vio relejada en las palabras del Jefe de Cuadrilla,
quien admitió la notoria ausencia de trabajadores en algunas oportunidades y la poca
valoración o apoyo que recibe de los cuadros superiores.

3.4. Entrevistas

Tomando medidas de bioseguridad debido a la pandemia se realizaron 25 entrevistas en

diversas áreas de la empresa y a empleados de diferentes cargos de manera presencial, y

en algunos casos a través de reuniones virtuales con el uso de Microsoft Team.

3.4.1. Hipótesis iniciales

Entre las hipótesis manejadas en una primera instancia por este equipo de trabajo sobre
las dimensiones del problema y con base a lo expuesto por el personal entrevistado se
tienen las siguientes:

La evaluación que se realiza del sistema de gestión de seguridad industrial no está sujeta
a la realidad organizacional.

Se ha idealizado la existencia de un sistema de gestión de seguridad industrial sin

considerar cuales deben ser sus aportes reales.

3.4.2. Preguntas que han preparado para entrevistas de exploración de

la problemática

1. ¿Cuál es su opinión sobre las tareas que lleva a cabo y las funciones
asignadas?
2. ¿Cuáles acciones o decisiones personales cree que podría tomar para mejorar
su desempeño laboral? ¿y las acciones que pudieran tomarse en la empresa?
3. ¿Podría describir la forma como se busca solucionar algunos inconvenientes
que surgen en el trabajo (por ejemplo, la ausencia de algún empleado por x
motivo o el daño de un equipo)?
 4. ¿Cómo caracterizaría la supervisión y evaluación de procesos que se lleva a
cabo?
5. ¿En qué medida la capacitación recibida en la empresa le ha ayudado en el
desempeño de sus funciones?
6. ¿Considera necesario hacer modificaciones a los programas de capacitación
actualmente implementados? ¿por qué?
7. ¿Cuáles cree que han sido los aciertos que ha tenido hasta ahora la gestión de
seguridad industrial implementada? ¿y las deficiencias o inconvenientes?
8. ¿Cómo ha sido su participación en el proceso de certificación del sistema de
gestión de seguridad industrial?
9. ¿Cuál es su opinión sobre las últimas estadísticas de productividad y
accidentabilidad en la empresa?

3.4.3. Registro de contexto

Figura N°03: Supervisor retirando – colocando, documentación referente a seguridad

 Figura N°04: Colaborador retirando – colocando, formatos de gestión de seguridad

Figura N°03: Supervisor de la concentradora realizando el llenado de documentos de

gestión de seguridad y colocando en los puntos de acopio, información que se digitaliza
y en muchos casos no se procesa.

3.4.4. Aprendizaje validado

Los resultados de las entrevistas realizadas arrojaron como aprendizaje fundamental que
la empresa aun cuando ha avanzado en su proceso de certificación del sistema de
gestión de seguridad industrial presenta numerosos problemas de distinta naturaleza que
inciden negativamente en la productividad y satisfacción laboral.

Otro aprendizaje que adquirió valor durante las entrevistas es que si no se tiene cuidado
en darle significado práctico a las actividades del sistema de gestión de seguridad
industrial se corre el riesgo de que el personal se desmotive y lo asuma como un simple
formalismo.

3.5. Saturación y Agrupación

3.5.1. Categorías de información

Las categorías identificadas son las siguientes:

Desmotivación: Algunos de los entrevistados se sienten desmotivados porque no

observan que su esfuerzo se vea recompensado.

Interés: No ven utilidad en algunas de las actividades que se realizan dentro del proceso
de certificación del sistema de gestión de seguridad industrial.

Estrés laboral: La presión por cumplir con el proceso de certificación sin visualizar la
realidad organizacional puede originar sobrecarga laboral.

3.5.2. Patrones de comportamiento encontrados

En parte del personal entrevistado se encontraron dos patrones de comportamiento. Uno

en el que se realizan las funciones como parte de un sincero esfuerzo por tratar de
mejorar la posición laboral y otro como un desempeño marcado por el desánimo y la
falta de incentivo.

3.6. Perfiles de Usuario

A través de la herramienta lienzo metausuario a continuación se representa el perfil del

empleado cuyas expresiones más impactaron,

3.6.1. Perfil de Usuario 1

Daniel Delgado Seclen, tiene 25 años, es Ingeniero Metalúrgico y es natural de Lima,

casado y sin hijos. Actualmente vive con su pareja en la ciudad de Tacna. Sus padres y
dos hermanos viven en Lima. Tiene una vida bastante activa, aunque en la actualidad
por la pandemia no puede salir a hacer deporte como lo hacía antes, solo se mantiene en
forma, ejercitándose en su casa. Otro de sus pasatiempos favoritos es el tiro, lo cual
practica por influencia de su padre, quien es policía retirado.
Actualmente su principal miedo es que sus padres vuelvan a contagiarse con el
coronavirus, ya que la primera vez, les afectó muy fuerte a su salud, especialmente a su
padre. Su principal anhelo es consolidar su matrimonio y tener un hijo con su esposa.

En la actualidad, es el principal afectado con el problema a resolver, ya que es él quien

lidera la gestión de documentos de seguridad y muchas veces debe quedarse más horas
de lo habitual en el trabajo (especialmente a fin de mes), para poder cumplir la entrega
de éstos.

3.6.2. Perfil de Usuario 2

Cristian Picón Tocto, tiene 24 años y es Bachiller en Ingeniería Metalúrgica. Es soltero

y natural de Huaraz, Ancash, lugar donde se encuentran sus padres y hermana. Le gusta
estudiar y continúa capacitándose, por lo cual, en su descanso, estudia diversos cursos
relacionados a su trabajo y desarrollo profesional. Su principal temor es recibir una
llamada con malas noticias sobre su familia a raíz de la pandemia que se está viviendo.

Cristian es el menos afectado con el problema a resolver, ya que recién ha sido

promovido a supervisor y la cuota de indicadores de seguridad es relativamente bajo en
comparación al resto de supervisores.

3.7. Mapa de Experiencia de Usuario

 3.7.1. Momento del problema seleccionado

El momento seleccionado ha sido cuando Daniel comunica que deberá quedarse más
tiempo en el trabajo e incluso subirá durante su descanso, para poder terminar de
procesar los reportes de seguridad recibidos, esto sucedió en los últimos días del mes. Él
sentía mucha frustración, ya que esos días, había tenido problemas en la operación, lo
cual no le permitió avanzar en el proceso de la gestión de documentos de seguridad, y
además le impidió asistir a las clases programas de postgrado.

3.7.2. Momentos de la experiencia

El primer momento positivo se da durante la entrevista, cuando un supervisor lo llama a

la jefatura, para felicitarlo por los resultados obtenidos durante sus últimas guardias,
destacando su compromiso con la seguridad y salud de los trabajadores al haber
realizado observaciones de alta calidad.

El segundo momento positivo es cuando un compañero con muchos años de antigüedad

en la empresa le llama para ofrecerle su apoyo para sacar adelante una tarea, ya que
según indicó, veía con buenos ojos su iniciativa, y si funcionaba, uno de los más
beneficiados sería su persona.

Para el tercer momento positivo se ha considerado su buena predisposición para

responder al cuestionario planteado y ha ido dando sus sugerencias y opiniones.

3.7.3. Momentos críticos

Uno de estos momentos es cuando uno de los compañeros se negó a colaborarle en una
de las tareas, ya que según él, eso era una pérdida de tiempo y no iba a resultar.
Además, creía que si no salía bien el resultado podría traer algún tipo de represalias por
parte de la jefatura.

Otro momento crítico es cuando un superior le conminó a responder rápidamente el

cuestionario porque tenía tareas pendientes. Este le indicó que no era obligatorio su
colaboración ya que era una entrevista que no tenía que ver con sus responsabilidades, a
lo que contestó que él lo haría rápidamente y atendería lo pendiente.

Como último momento crítico se considera cuando se le vio apurado tratando de

acomodar algunos documentos.
 3.8. Idear - Definición

3.8.1. Objetivo

El momento seleccionado es cuando Daniel decide quedarse más tiempo fuera de la

jornada laboral para resolver algunos pendientes administrativos. En este momento se
refleja como el personal está expuesto a una sobrecarga laboral que le puede ocasionar
estrés y frustración. El objetivo sería planificar mejor las actividades y capacitarlo para
evitar el retraso y la sobrecarga.

3.8.2. Necesidades

Daniel necesita quedarse para resolver pendientes administrativos

Daniel necesita resolver rápidamente los pendientes para irse a casa.
Daniel necesita descansar para regresar mejor al trabajo.
Daniel necesita estar descansado para ser más productivo.
Daniel necesita no tener pendientes para no laborar fuera de la jornada laboral.
Daniel necesita tener tiempo para continuar con sus estudios de postgrado.

3.8.3. Preguntas generadoras

¿Cómo podríamos hacer para que Daniel no se quede fuera de la jornada laboral para
resolver pendientes administrativos?

¿Cómo podríamos hacer para que Daniel pueda resolver rápidamente los pendientes e
irse a casa?

¿Cómo podríamos hacer para que Daniel descanse y pueda regresar mejor al trabajo?

¿Cómo podríamos hacer para que Daniel sea más productivo?

¿Cómo podríamos hacer para que Daniel no acumule pendientes administrativos?

¿Cómo podríamos hacer para que Daniel continúe con sus estudios de postgrado?

3.9. Quick Wins

3.9.1. Quick Wins seleccionados

A través de la herramienta Lienzo 6 x 6 mostrado arriba se pudieron establecer las ideas
más relevantes para resolver el problema de Daniel, siendo estas:

1. Priorizar las actividades

2. Proveerle de métodos y herramientas más efectivas

3. Delegar algunas tareas

4. Capacitarlo en áreas específicas

5. Realizar una planificación ajustada a sus funciones y perfil

6. Asignándole un año sabático.

3.9.2. Responsables

En el Superintendente de Planta recae la responsabilidad de priorizar las actividades que

tiene asignadas Daniel y la delegación de algunas de estas a otro personal, al igual que
el dotarlo de métodos y herramientas con que pueda hacer mejor su trabajo.

Al jefe de Recurso Humano corresponde tomar la decisión sobre la capacitación de

Daniel en áreas específicas, así como una replanificación de actividades de acuerdo a
sus funciones y perfil, con la posibilidad de otorgarle un año sabático.

3.10. Prototipado Ágil

3.10.1. Planeamiento

Mediante la matriz costo* Vs impacto* se valoraron las ideas más relevantes y se pudo
observar que la replanificación de las tareas es la de menor costo, aunque no tiene un
mayor impacto que la dotación de herramientas más efectivas o la capacitación del
trabajador, las cuales por otro lado requieren de una mayor inversión.

Por otro lado, la idea que mayor costo implica es la de darle un año sabático al
empleado para que pueda culminar su postgrado pero esta no tendría un alto impacto en
cuanto a resultados inmediatos para la organización. En cambio, priorizar algunas
actividades o delegar en otros trabajadores algunas de las tareas realizadas por Daniel
podrían tener un mayor impacto, sin embargo, no tan significativo como los costos
operativos generados.

De allí que se haya decidido prototipar la priorización de actividades y la capacitación

de Daniel en herramientas y métodos más efectivos, estableciéndose como principales
tareas la revisión de la utilidad e importancia de las tareas realizadas por este trabajador
y el diagnóstico de sus necesidades de capacitación.

En un primer sprint realizado destacó una de las observaciones de los empleados

entrevistados, la cual está referida al horario y los días en los que se llevaría a cabo la
capacitación, observándose que necesariamente esta debe implementarse tanto a nivel
presencial, por ejemplo durante la práctica laboral, así como a distancia mediante
medios virtuales (e-learning)

Los comentarios de los usuarios en un nuevo sprint giraron esta vez en torno a las
habilidades y destrezas requeridas para hacer las tareas y evitar la acumulación de tareas
relegadas. Por consiguiente, una mejora en la solución es la incorporación de
herramientas esencialmente basadas en la productividad.
En un tercer sprint la observación tomada en cuenta está relacionada con uno de los
comentarios que hacía una de los empleados entrevistados en cuanto que sentían que las
estadísticas eran archivadas y no se les daba utilidad alguna. De allí que la solución
debía incorporar no solo la dotación de conocimientos de herramientas estadísticas sino
además de herramientas comunicacionales.

Una preocupación sentida es que al cabo de un tiempo y como parte de un entorno

cambiante las herramientas tecnológicas incorporadas y los conocimientos adquiridos se
vuelvan obsoletos. En este caso la mejora de la solución apunta establecer una
capacitación continua en la que a través de la retroalimentación se pueda detectar la
obsolescencia tecnológica.
Una observación que salió a relucir durante el sprint estuvo relacionada con la
disponibilidad de recursos y en este sentido para la conformación de la solución es una
mejora el financiamiento de un 20% de la inversión a través de la negociación con la
academia encargada de la capacitación.

3.10.2. Review (feedback de prototipo)

Cuando se le planteó a Daniel la posibilidad de replanificar sus actividades y asignarlo a

talleres de capacitación se mostró contento y señaló algunas de las dificultades que ha
tenido para completar las tareas a tiempo, pudiéndose llevar dichos planteamientos al
prototipo.

3.10.3. Retrospectiva (feedback de equipo)

Se acordó revisar y priorizar las tareas que realiza de acuerdo a sus funciones y perfil,
además de aplicarle un test de necesidades de capacitación
A través del lienzo Blanco de Relevancia se pudo notar que entre las alegrías que se
generarán en el usuario mediante la solución se encuentran la de poder continuar con
sus planes de hacer el postgrado, viéndose reducido el dolor de no poder asistir a las
clases virtuales. Asimismo, otra alegría es la mejora de las posibilidades de ascender
dentro de la empresa, previéndose que esto conlleve además a una revisión de los planes
de carrera por parte de la empresa.

3.11. Lean Startup (extensión máxima: dos páginas)

Crear: La replanificación de actividades es el producto mínimo viable, mientras que la

hipótesis de crecimiento está sustentada en la capacitación.

Medir: La replanificación de actividades tiene un costo mínimo, mientras que los

talleres de capacitación requerirán de un monto determinado de inversión, los resultados
en ambos casos se verán a través del tiempo en que Daniel realiza las tareas a su cargo y
la frecuencia con que labora fuera de la jornada laboral.

Aprender: Con base al monto invertido y el volumen de tareas pendientes se realizarían

modificaciones a los talleres de capacitación.

3.12. Propuesta de Valor

 3.12.1. Trabajos del usuario

Daniel desea contar con más tiempo para hacer su trabajo, descansar, dedicarle a la familia
y culminar su postgrado.

3.12.2. Alegrías

• Mejora de destrezas laborales

• Ahorro en horas hombre trabajadas

• Cubre expectativas del trabajador

• Mejora la productividad organizacional

• Incrementa la motivación

3.12.3. Frustraciones

• Evita el estrés laboral

• Reduce las ausencias laborales

• Reduce las pérdidas

3.12.4. Solución

Talleres de capacitación en herramientas estratégicas

 3.12.5. Generador de Alegrías

Ser capacitado en herramientas que le permitan realizar mejor sus labores hará que el
trabajador se sienta más competente y motivado, además le evitará estrés y puede
sentirse contento con tener más tiempo para pasar con la familia, descansar y proseguir
sus estudios de postgrado.

3.12.6. Aliviadores de Frustraciones

Contar con conocimientos y mayores habilidades para atender con mayor rapidez y
eficiencia a sus labores evitará sentirse agobiado y preocupado por su futuro en la
empresa. Además, no se sentirá frustrado en no poder continuar con sus estudios de
postgrado.

3.13. Modelo de Negocio

3.13.1. Business Model Canvas

En el aspecto Socios clave se tiene que la responsabilidad de los talleres de capacitación

recae en el Gerente de Recursos Humanos dirigidos al supervisor de operaciones,
mientras que otro socio o participante importante en la propuesta es la Academia o
instructores encargadas de facilitar los talleres.
En el bloque de relaciones con los clientes destaca el hecho de que los talleres se
llevarán a cabo en dos modalidades (presencial y virtual) por lo que la comunicación se
desarrollará tanto en forma directa (personalmente) como indirecta (correo electrónico,
WhatsApp).

Dentro del segmento de recursos clave está precisamente la contratación de este centro
de capacitación y la adquisición de las herramientas tecnológicas que se utilizarán en los
talleres, lo que comprende parte importante de la estructura de costos junto a los cargos
por concepto de refrigerios, papelería y otros insumos.

Estos costos serán cubiertos íntegramente por la empresa pero se estima que el 20% de
la inversión y correspondiente al pago de la academia será financiado a una baja tasa de
interés. Por otro lado, como ingresos se considera el valor acumulado de las horas
hombre no trabajadas en jornadas extra laboral junto a una reducción al mínimo de
ausentismo laboral debido a factores como el estrés laboral, además del ahorro en
desperdicios que se tendrá al evitar tareas duplicadas.

CUADRO 1. INVERSION FIJA

Concepto Monto (USD)
Academia/Instructor 6.068,31
Refrigerios y viáticos 5.541,06
Muebles e insumos 2.626,72
Equipos de Computación 3.611,59
TOTAL 17.847,67

CUADRO 2. DEPRECIACIÓN/AMORTIZACION DEL ACTIVO FIJO

VALO
202 202 20 202 202
ACTIVO FIJO R
1 2 23 4 5
(USD)
62
Equipos y mobiliario 6.238 624 624 624 624
4
62
TOTAL 6.238 624 624 624 624
4

 CUADRO 3. INVESIÓN EN INTANGIBLES

CONCEPTO Monto (USD)
Asistencia Técnica 2.000
 Software y licencias 3.000
TOTAL 5.000

CUADRO 4. CAPITAL DE TRABAJO

 
Monto/ mes Total/mes Total/Año
Cargo Cantidad
(USD) (USD) (USD)
Personal de RR HH 1 2.566,67 2.566,67 38.500,05
TOTAL 2.566,67 38.500,05

CUADRO 5. RESUMEN DE INVERSIÓN TOTAL

INVERSIÓN FIJA Monto (USD)

Academia (Instructor) 6.068
Refrigerios y viáticos 5.541
Equipo de oficina 6.238
Sub-total 1 17.848
INVERSIÓN EN INTANGIBLES Monto (USD)
Gastos de organización 3.000
Gastos de gestión 2.000
Sub-total 2 5.000
INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO Monto (USD)
Capital de trabajo 38.500
Papelería e insumos 4.200
Servicios básicos 1.410
Sub-total 3 44.110
TOTAL 44.110

CUADRO 6. COSTOS

COSTOS FIJOS Monto (USD)

Depreciación del activo fijo 624,00
Mano de obra indirecta 38.500,00
Servicios básicos 1.410,00
TOTAL COSTOS FIJOS 40.534
COSTOS VARIABLES Monto (USD)
Papelería e insumos 4.200,00
TOTAL COSTOS VARIABLES 4.200,00
 CUADRO 7. PUNTO DE EQUILIBRIO

COSTOS FIJOS Monto (USD)

Depreciación del activo fijo 624,00
Mano de obra indirecta 38.500,00
Servicios básicos 1.410,00
TOTAL COSTOS FIJOS 40.534,00
COSTOS VARIABLES Monto (USD)
Materiales y materia prima 4.200,00
TOTAL COSTOS VARIABLES 4.200,00
INGRESOS POR AÑO Monto (USD)
Ahorro en desperdicio 4.831,00
Productividad 1.671.169,00
BENEFICIO ANUAL Monto (USD)
Total de ingresos 1.671.169,00
Total de egresos 44.734,00
Beneficio anual esperado 1.626.435,00
PUNTO DE EQUILIBRIO
Relación: Ingresos/Egresos 37,36
V.P.E (USD) 40.636,00
Q.P.E 108

CUADRO 8. COSTO DE CAPITAL

FINANCIAMIENTO TASA CCPP
FUENTES INVERSIÓN
(%) (%) (%)
Capital propio 53.566,18 80 14,025 11,22
Academia 13.391,54 20 11,97 2,39
TOTAL 66.957,72 100   13,61
 CUADRO 9. FLUJO CAJA DEL PROYECTO

0 1 2 3 4
 
2021 2022 2023 2024 2025
1.671.16 1.711.11 1.752.00
Ingresos por Ventas   1.793.878
9 0 5
1.671.16 1.711.11 1.752.00
Ingresos Totales   1.793.878
9 0 5

Costos variables   4.200 4.300 4.403 4.508

Costos fijos (*)   39.910 39.910 39.910 39.910
Depreciación   624 624 624 624
Amortización Intang.   1.000 1.000 1.000 1.000
PAGO DE IMP   310.127 317.699 325.452 333.390

Egresos Totales   355.861 363.533 371.389 379.432

1.315.30 1.347.57 1.380.61
Utilidad antes Imp.   1.414.446
8 6 6

Impuestos   328.827 336.894 345.154 353.611

Crédito Fiscal   0      

1.010.68 1.035.46
Utilidad neta   986.481 1.060.834
2 2

Depreciación   624 624 624 624

Amortización Intang.   1.000 1.000 1.000 1.000
Inversión inicial (**) 22.848        
Inversión de reemplazo   0 0 0 0
Inversión capital trabajo 44.110        
Valor residual          

1.012.30 1.037.08
Flujo de Caja -66.958 988.105 1.062.458
6 6

3.13.2. Disrupción del modelo de negocio

El modelo de negocio basado en la solución seleccionada se considera disruptivo porque

supone un cambio en la forma como se perciben los retrasos y pendientes en la empresa.
Además plantea cambios en la orientación de la preparación de personal de relevo.
 3.13.3. Exponencialidad del modelo de negocio

El modelo de negocio planteado es exponencial porque supone hacer de la empresa una

organización que aprende, lo que además plantea el vencimiento de la resistencia al
cambio, especialmente en personal de antigüedad.

3.13.4. Sostenibilidad del modelo de negocio

Al proponer el alivio del estrés laboral el modelo de negocio planteado se considera

sostenible y alineado con uno de los objetivos del Desarrollo Sostenible de las Naciones
Unidas, como lo es garantizar una vida saludable.

3.14. Pitch MVP

3.14.1. Hipótesis iniciales

Al principio la principal hipótesis era que las actividades enmarcadas en el proceso de

certificación del sistema de gestión de seguridad industrial estaban basadas en deficiente
diagnóstico organizacional, lo que acarreaba trabajos duplicados y estrés laboral.

3.14.2. Preguntas que han preparado para entrevistas de validación de

solución

¿Cómo ha sido su capacitación laboral?

¿Cuáles ventajas y desventajas observa en la forma que ha sido capacitado dentro de la

empresa?

¿Cuáles considera que podrían ser los beneficios para usted de ser capacitados en
herramientas tecnológicas? ¿y para la empresa?

¿Cómo cree que una capacitación más específica podría ayudarle a realizar sus labores?

¿Qué incidencia tendría esta capacitación en sus aspiraciones laborales?

3.14.3. Métricas de campaña online/offline

Horas trabajadas fuera de jornada laboral

Pendientes administrativos
Casos de estrés laboral

A fin de validar la solución se determinó mediante entrevistas con Daniel y otros

supervisores el interés que los talleres de capacitación podrían generar en ellos,
observándose que esta solución resulta de su agrado y es vista por trabajadores que
buscan escalar dentro de la organización como una alternativa viable.

Por otro lado, se consultó al personal del Departamento de Recurso Humano y una de
sus observaciones es que el programa de talleres implica una inversión moderada que
además producirá un importante ahorro y productividad al incidir sobre la eliminación
de los pendientes administrativos, siendo la evidencia de su reducción una de las
métricas a utilizar.

La validación de la solución se aprecia además en el importante impacto social

generado al evitar el estrés laboral y servir de motivación al empleado, lo que aumenta
la posibilidad de extenderlo al resto del personal y realizar alianzas estratégicas con
universidades y academias para ampliar su aplicación a otras organizaciones.

3.14.4. Aprendizaje validado

A través de la consulta de los potenciales usuarios se pudo comprobar que la solución

ideada para el problema complejo detectado y representada en un programa de talleres
de capacitación sobre herramientas tecnológicas de alto rendimiento tiene un costo
moderado y un alto impacto positivo en la productividad y la reducción del estrés
laboral.
 3.15. Process Blueprint

3.15.1. Presentación del Process Blueprint

3.15.2. Análisis de los momentos del proceso que ve el cliente

3.15.3. Análisis de los momentos del proceso que no ve el cliente

4. Confirmación de la Atractividad de la Solución Desarrollada

5. Reflexiones y Aprendizajes Individuales

6. Conclusiones del Trabajo Aplicativo Final

Apéndices

Referencias

Instituto Nacional de Estadística e Informática - PCM (2019) Perú - Encuesta Nacional

 de Satisfacción de Usuarios del Aseguramiento Universal de Salud
http://webinei.inei.gob.pe/anda_inei/index.php/catalog/341/vargrp/VG36

Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2021) Boletín estadístico:

Notificaciones de accidentes de trabajo, incidentes peligrosos y enfermedades
ocupacionales. http://www2.trabajo.gob.pe/estadisticas/estadisticas-accidentes-de-
trabajo/