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Competitividad en Empresas
Competitividad en Empresas
Competitividad en Empresas
Fernando F. Suárez
sostiene que todos estos enfoques o programas son una manifestación parcial
de un fenómeno y representan una transformación más global en el mundo
empresarial, y que para aplicarlos correctamente y extraer de ellos el máxi-
mo potencial es necesario entender el fenómeno completo. Este trabajo
intentará entregar esa perspectiva global y la visión del autor respecto de lo
que hemos aprendido hasta ahora de las diversas investigaciones empíricas.
Algunas advertencias al lector son necesarias. Las ideas que aquí
expongo se basan en las contribuciones de diversos autores que cito oportu-
namente y, en parte, en mi propio trabajo doctoral en la Escuela de Negocios
del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), sin embargo, pese a estar
bien fundadas, no constituyen una “lista sagrada” que puede y debe aplicarse
a todas las empresas, situaciones y países. Tampoco debe considerarse que
una empresa exitosa, en el contexto de este artículo, es sinónimo de “empre-
sa japonesa”. Si bien es cierto que las empresas japonesas tuvieron un rol
crítico en la gestación del nuevo paradigma de administración, es justo
reconocer que muchas empresas occidentales, particularmente durante la
última década, han contribuido con enfoques y prácticas innovadoras que
han sido imitadas por otras empresas, incluso por las japonesas. Finalmente,
y no obstante la primera advertencia, insisto en que las empresas chilenas
pueden potenciar mucho más sus capacidades y guiar mejor sus esfuerzos si
comprenden los procesos de transformación a los que han estado sujetas las
empresas en el mundo. Mi propio trabajo con empresas chilenas y extranje-
ras me ha mostrado que un diálogo franco entre la academia y la empresa
resulta una experiencia de aprendizaje mutuamente beneficiosa.
El artículo se divide en cuatro grandes secciones, aparte de esta
introducción. La siguiente o primera sección entrega un marco conceptual
general sobre la evolución de la gestión empresarial que nos permitirá situar
en el contexto adecuado las características de éxito que detallaré más
adelante. La segunda sección se refiere a las estrategias competitivas de la
empresa de hoy y propone un modelo “ampliado” de las afamadas estrate-
gias competitivas de Michael Porter (1985). La tercera sección propone las
características que, a juicio del autor, son las más destacadas de las empresas
exitosas modernas; éstas se dividen en tres grandes áreas de acción. Una
cuarta sección, de consideraciones finales, cierra el artículo.
2 Thomas Kuhn fue quien propuso la hoy muy de moda palabra “paradig-
TALLER ARTESANAL
(Europa)
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL
(Inglaterra)
SISTEMA NORTEAMERICANO
DE MANUFACTURA
(EE.UU.)
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
O PRODUCCIÓN EN MASA
(EE.UU.)
dad y conocimiento experto del artesano del taller. A pedido del cliente,
el artesano diseñaba, producía y vendía el producto que el primero reque-
ría, adaptándolo a sus necesidades particulares.
El advenimiento de la revolución industrial abrió nuevas posibili-
dades e inició un cambio de inmensas proporciones para las empresas. Es
en este punto histórico donde algunos autores sitúan el comienzo de un
proceso que dará lugar al nuevo paradigma que dominará la gestión em-
presarial del siglo XX: la administración y producción en masa. Piore y
Sabel (1984) llaman a este período la primera gran “encrucijada” tecnoló-
gica del mundo, donde las empresas deben optar por uno de dos caminos
básicos. Así, la introducción de las máquinas en la empresa (la caracterís-
tica más distintiva de la revolución industrial), desde un comienzo tomó
dos formas que engendrarían tipos completamente distintos de empresas:
156 ESTUDIOS PÚBLICOS
— Flexibilidad.
— Partes intercambiables.
— Maquinaria especializada.
— Apoyo en proveedores.
— Énfasis en el proceso de producción: mejoras continuas.
— División del trabajo.
— Habilidades y conocimiento de los trabajadores americanos.
5 Bajo este enfoque, cinco fuerzas determinan el atractivo de una industria para
una empresa: la rivalidad existente entre los competidores, la posibilidad de que nuevos
competidores entren a la industria, el poder negociador de los proveedores, aquél de los
clientes y la probabilidad de que surjan productos o servicios sustitutos del bien o
servicio en cuestión.
6 Porter propone en realidad tres estrategias genéricas. La tercera es lo que él
llama “enfoque” (focus), vale decir, una empresa selecciona un segmento del mercado
en el cual prefiere competir, en lugar de competir en el mercado en general. Sin
embargo, una vez dentro de ese segmento, Porter advierte que la empresa debe decidir si
competirá en base al mínimo costo o diferenciación, vale decir, las estrategias genéricas sólo
se reducen a dos.
162 ESTUDIOS PÚBLICOS
Alto Eficiencia
Grado de difusión
Calidad
Flexibilidad
Bajo
1900 1950 1980 1990
— flexibilidad en la variedad;
— flexibilidad en el volumen;
— flexibilidad en nuevos productos;
Notas:
1) Co, Eo y Fo indica niveles observados de calidad, eficiencia y flexibili-
dad, respectivamente.
2) Cr, Er y Fr indica niveles requeridos de calidad, eficiencia y flexibilidad,
respectivamente.
166 ESTUDIOS PÚBLICOS
— Desempeño (performance).
— Características operacionales (features, adds-on).
— Confiabilidad.
— Conformidad a especificaciones.
— Durabilidad.
— “Servicibilidad”.
— Estética.
— Calidad subjetiva o percibida.
— flexibilidad en la entrega.
este material: “Algunas de estas cosas las conocemos desde hace algún
tiempo en forma aislada, pero es muy revelador discutirlas todas como
partes de un mismo proceso de cambio”.
En aras de mayor claridad de exposición, he dividido las caracterís-
ticas principales de las empresas exitosas en tres grandes grupos: liderazgo
y gestión corporativa, administración de los procesos productivos y admi-
nistración del recurso humano. Esta división no obedece a ningún marco
teórico específico, pero creo que cumple su función de presentar el material
e información en una forma que sea aceptable para los principales usuarios
de ella: los gerentes. El Cuadro Nº 6 reúne los factores de éxito considera-
dos, agrupados en estas tres grandes dimensiones.
Gran parte de las prácticas que utilizan las empresas exitosas de hoy
en materia de recursos humanos podrían clasificarse como “anti-taylorianas”,
en el sentido que buscan crear una fuerza de trabajo flexible, motivada y con
una visión de conjunto del proceso o la empresa para la cual trabajan. Para
ello, estas empresas están claramente comprometidas con la educación y
entrenamiento de sus miembros, destinando a ello más recursos que su
competencia, pues están convencidas que es en las personas donde radica la
principal fuente de ventaja competitiva.
Una fuerza de trabajo educada, entrenada y motivada es un
prerrequisito para comenzar a implementar una serie de prácticas de recur-
sos humanos que tienden a mejorar aún más la posición de la empresa.
Típicamente, las empresas exitosas comienzan por dar un mayor énfasis a
los equipos de trabajo, en lugar de a los individuos aislados. Trabajar en
equipo ayuda a obtener soluciones más integrales y, por tanto, permanentes
para el problema que se afronta o desafío que se emprende, y además
permite a los integrantes del equipo comprender las necesidades y restric-
ciones que enfrentan otras áreas de la empresa. Un ejemplo conocido del
nuevo énfasis en trabajo en equipo lo constituyen los equipos de desarrollo
de nuevos productos. En Chile, muchas empresas han conformado estos
equipos en torno al cargo de “product manager”, quien coordina el esfuerzo
y participación de personas de distintas áreas de la empresa, con el objeto
de acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos y aumentar sus
probabilidades de éxito. Configuraciones de grupo de este tipo las encon-
tramos en empresas como Corpora Tres Montes (jugos en polvo), Costa
(chocolates y galletas) y CCU (bebidas y cervezas).
Los sistemas de evaluación y recompensa de la empresa también
deben estar orientados a incentivar el trabajo en grupo y la visión de
conjunto. En Saturn Corporation —una compañía, completamente indepen-
diente, creada en 1985 por General Motors como última defensa ante los
agresivos y exitosos competidores japoneses—, los trabajadores son remu-
nerados en parte con un sueldo fijo y en parte con un sueldo variable, que
depende del desempeño de la empresa. En un arreglo sorprendente, si se
tiene en cuenta el enorme poder que siempre han tenido los sindicatos de
trabajadores automotrices en Estados Unidos, los trabajadores de Saturn
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Consideraciones finales
Referencias bibliográficas