Karen Ramos - Trabajo de Suficiencia Profesional - Titulo Profesional - 2019

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA TEXTIL Y DE CONFECCIONES
Propuesta de Aplicación de la Teoría de Restricciones en el Proceso de Pre
Producción para Incrementar la Productividad en la Empresa de Tejido de Punto
Modipsa S.A.C.
Autor: KAREN MARÍA RAMOS CHÁVEZ
Para optar el Título Profesional de:
INGENIERO TEXTIL Y DE CONFECCIONES
Asesor: Juan Carlos Quiroz Flores
Lima, Febrero 2019

DEDICATORIA
A mis padres,
A mi hermana,
A mis abuelos,
A mi pareja,
A mis maestros,
Por su paciencia y cariño.
ii
AGRADECIMIENTO
A mi familia, por enseñarme a nunca
rendirme en la búsqueda de mis sueños.
A mi pareja Brayan Torres, por su
Paciencia, comprensión, apoyo incondicional.
A un gran amigo Henry Rodríguez, por todo
lo que me ha enseñado y por su amistad.
iii
ÍNDICE
DEDICATORIA ............................................................................................................................ii
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... iii
ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... viii
ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................................xi
ÍNDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................................... xv
ÍNDICE DE ANEXOS .......................................................................................................... xviii
RESUMEN ................................................................................................................................ xix
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... xxi
CAPÍTULO I ................................................................................................................................ 1
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 2
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 4
1.2.1 PROBLEMA GENERAL ........................................................................................ 4
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS .............................................................................. 4
1.3 OBJETIVOS.................................................................................................................. 4
1.3.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................... 4
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................. 4
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................................. 5
1.5. LIMITACIONES Y ALCANCE DEL PROYECTO ......................................................... 7
1.5.1 LIMITACIONES ..................................................................................................... 7
1.5.2 ALCANCES ........................................................................................................... 7
iv
CAPÍTULO II ............................................................................................................................... 9
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 9
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 10
2.2 BASES TEÓRICAS .................................................................................................... 16
2.2.1 TEORÍA DE RESTRICCIONES .......................................................................... 16
2.2.2 LA META DEL SISTEMA EMPRESA ................................................................. 18
2.2.3 INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................................ 20
2.2.4 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS ................................................ 22
2.2.5 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC .................................................................. 24
2.2.6 GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES........................................................... 27
2.2.7 PRODUCTIVIDAD .............................................................................................. 30
2.2.8 FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD .............................................................. 31
2.2.9 PROCESOS DE PRE PRODUCCIÓN (PPR)..................................................... 32
2.2.10 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS ............................... 37
2.2.11 DEFINICIONES CONCEPTUALES DE GESTIÓN ............................................ 41
2.2.12 DEFINICIONES FINANCIERAS ......................................................................... 42
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS..................................................................................... 48
CAPÍTULO III ..................................................................................................................................... 51
MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 51
3.1 VARIABLES ................................................................................................................ 52
3.1.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES .......................................... 52
3.2 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 53
v
3.2.1 TIPOS DE ESTUDIO .......................................................................................... 53
3.2.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 53
3.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 53
CAPÍTULO IV ..........................................................................................................................................................................55
METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA.................................................... 55
4.1 ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................................................... 56
4.1.1 IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN ...................................................................... 71
4.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN .............................................................................. 95
4.3 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA.................................................................................... 98
4.3.1 DECIDIR COMO EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN ............................................. 98
4.3.2 ELEVAR LA RESTRICCIÓN ............................................................................. 128
4.3.3 VOLVER AL PASO 1 PERO CUIDANDO DE NO CAER EN LA INCERCIA ... 130
4.4 RECURSOS HUMANOS Y EQUIPAMENTO .......................................................... 131
4.5 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO ............................................................... 133
CAPÍTULO V........................................................................................................................... 140
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS .......................................................... 140
5.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA INFORMACIÓN RELATIVA A LAS VARIABLES
DEL ESTUDIO ..................................................................................................................... 141
5.2 ANÁLISIS TEÓRICO DE LOS DATOS Y RESULTADOS OBTENIDOS EN
RELACIÓN CON LAS BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN ................................ 151
5.3 ANÁLISIS DE LA ASOCIACIÓN DE VARIABLES Y RESUMEN DE LAS
APRECIACIONES RELEVANTES QUE PRODUCE .......................................................... 156
vi
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 162
SUGERENCIAS ...................................................................................................................... 165
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 167
BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................... 167
LINK - GRAFÍA .................................................................................................................... 169
ANEXOS ................................................................................................................................. 171
vii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Analogía de la tubería con proceso vinculado ........................................................... 17
Figura 2. Fórmula de Utilidad neta ............................................................................................ 20
Figura 3. Fórmula del Retorno de la Inversión .......................................................................... 20
Figura 4. Relaciones donde se puede incidir para afectar la eficacia ...................................... 21
Figura 5. Modelo de ganancia ................................................................................................... 22
Figura 6. Fórmula de Throughput ............................................................................................. 22
Figura 7. Fórmula de Gastos Operativos .................................................................................. 23
Figura 8. Fórmula de Productividad según TOC ...................................................................... 23
Figura 9. Restricciones del sistema empresa ........................................................................... 26
Figura 10. Árbol de la Realidad Actual...................................................................................... 29
Figura 11. Fórmula de la productividad de procesos ................................................................ 30
Figura 12. Fórmula de la Eficiencia ........................................................................................... 31
Figura 13. Fórmula de Eficacia ................................................................................................. 31
Figura 14. Ficha de diseño de una prenda de tejido de punto de la empresa MODIPSA........ 32
Figura 15. Ficha técnica de programación y explosión de materiales de la empresa MODIPSA.
...................................................................................................................................................33
Figura 16. Ejemplos de moldes ................................................................................................. 35
Figura 17. Graduaciones de moldes ......................................................................................... 35
Figura 18. Hoja técnica.............................................................................................................. 36
Figura 19. Simbología de flujograma ........................................................................................ 37
Figura 20. Mapa de proceso ..................................................................................................... 38
Figura 21. Consistencia de la matriz ponderada para la herramienta AHP ............................. 40
Figura 22. Ecuación del Valor actual neto (VAN) ..................................................................... 42
Figura 23. Ecuación de la Tasa interna de rendimiento (TIR) .................................................. 44
viii
Figura 24. Ecuación del Costo del capital propio (COK) .......................................................... 46
Figura 25. Ecuación del Coste medio ponderado del capital (WACC) ..................................... 46
Figura 26. Ecuaciones de variables dependientes del proyecto .............................................. 52
Figura 27. Marcas propias de la empresa MODIPSA S.A.C .................................................... 56
Figura 28. Organigrama general de MODIPSA actualizado al 2018 ........................................ 57
Figura 29. Misión, Visión y Valores de la empresa MODIPSA S.A.C ...................................... 57
Figura 30. Ubicación geográfica de la planta de tejido de punto Campoy ............................... 58
Figura 31. Collage de tipo de prendas que se elaboran en la planta de tejido de punto de
MODIPSA S.A.C........................................................................................................................ 59
Figura 32. Mapa de Procesos de la empresa MODIPSA S.A.C ............................................... 62
Figura 33. Proceso macro del proceso de reposición de un producto vendido del cliente
MASISA ..................................................................................................................................... 68
Figura 34. Representación gráfica del Lead Time .................................................................... 74
Figura 35. Árbol de la realidad actual del impacto del lead time en la meta de la compañía. 76
Figura 36. Regresión estadística de la relación entre el % de cumplimiento en fecha al cliente
de pedidos nacionales y el N° de OPs atrasados generados por el proceso de pre producción
...................................................................................................................................................82
Figura 37. RUTA 1: Corresponde al 34% del total de órdenes programadas .......................... 86
Figura 38. RUTA 2: Corresponde al 21% del total de órdenes programadas .......................... 87
Figura 39. RUTA 12: Corresponde al 11% del total de órdenes programadas ........................ 89
Figura 40. RUTA 5: Corresponde al 9% del total de órdenes programadas ............................ 90
Figura 41. RUTA 3: Corresponde al 6% del total de órdenes programadas ............................ 92
Figura 42 Flujograma macro del proceso de programación y explosión de materiales ........... 98
Figura 43. Diagrama de flujo del proceso del cálculo de consumo de materiales en la estación
de desarrollo de muestras ....................................................................................................... 104
ix
Figura 44. Implementación del cambio del cálculo del consumo al proceso de desarrollo de
prototipo ................................................................................................................................... 106
Figura 45. Nuevo formato del informe de análisis de desarrollo de muestras de la empresa
MODIPSA ................................................................................................................................ 108
Figura 46. Diagrama de flujo del proceso de programación y explosión de materiales mejorado,
trasladando a la fase inicial del desarrollo de prototipo el cálculo del consumo .................... 111
Figura 47. Gantt del programa de capacitación para los colaboradores del proceso de
programación y explosión de materiales ................................................................................. 117
Figura 48. Récord de nota de la capacitación realizada al área de programación durante
Setiembre del 2018 ................................................................................................................. 118
Figura 49. Diagrama de flujo del proceso de programación y explosión de materiales mejorado
.................................................................................................................................................119
Figura 50. Políticas de MODIPSA implementadas en Setiembre del 2018 con relación al
ingreso de los pedidos comerciales a producción .................................................................. 119
Figura 51. Formato de los indicadores de cumplimiento de las políticas de ingreso de pedidos
comerciales a producción........................................................................................................ 121
Figura 52. Ejemplo de la nueva ficha de diseño aprobada por Jefatura de diseño ............... 122
Figura 53. Nuevas políticas para el proceso de control de stocks de materiales ................... 126
Figura 54. Relación de participantes en el proyecto de implementación de la mejora en el
proceso de pre producción ...................................................................................................... 131
Figura 55. Cálculo del COK al cierre de Diciembre del 2018 ................................................. 135
Figura 56. Cálculo del COK mensual ...................................................................................... 136
Figura 57. Cálculo del WACC mensual................................................................................... 136
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Secuencia de operaciones de un polo box de la empresa MODIPSA ....................... 33
Tabla 2. Descripción de secuencia de operaciones ................................................................. 36
Tabla 3. Ejemplo de tabla de proceso....................................................................................... 38
Tabla 4. Valoración de la herramienta AHP .............................................................................. 40
Tabla 5. Porcentaje de participación de los clientes en el margen variable de facturación de
MODIPSA – Planta Campoy durante el año 2018.................................................................... 61
Tabla 6. Cronograma del periodo de tiempo establecido para el ingreso de mercadería por
canal de venta de MASISA ....................................................................................................... 66
Tabla 7. Impacto del lead time en participación al tiempo total de producción durante el periodo
de Enero a Junio del 2018 ........................................................................................................ 78
Tabla 8. Comparativo de los lead time relativos de exceso y tiempo total de producción durante
el periodo de Enero a Junio del 2018 ....................................................................................... 80
Tabla 9. Comparativo del porcentaje de cumplimiento con el N° de OPs con atraso generados
por el proceso de pre producción durante el año 2018 desde Eneroa Setiembre .................. 81
Tabla 10. Combinaciones de rutas de procesos de prendas de MODIPSA ............................ 84
Tabla 11. Participación en prendas y porcentaje de las rutas de proceso durante el año 2018
...................................................................................................................................................85
Tabla 12. Comparativo de los lead time relativos de exceso y tiempo totalde producción ..... 87
Tabla 16. Comparativo de los lead time relativos de exceso y tiempo total de producción ..... 93
Tabla 17. Comparativo de las capacidades de los procesos de pre producción ..................... 95
Tabla 18. Tabla de valoración de criterios de la metodología AHP .......................................... 96
xi
Tabla 19. Ponderación de los criterios según la metodología AHP ......................................... 96
Tabla 20. Cálculo de la relación de consistencia de la ponderación de los criterios para la
metodología AHP ...................................................................................................................... 97
Tabla 21. Resumen de la ponderación de criterios y metodologías del AHP .......................... 97
Tabla 22. Tiempos del flujograma para el proceso de programación de una OP – Matriz AVA
.................................................................................................................................................102
Tabla 23. Herramienta de los 5 porqué sobre el cálculo del consumo para producción ........ 103
Tabla 24. Tiempos del flujograma para el proceso de programación de una OP mejorado,
después de haber trasladado el proceso del consumo a la fase muestra – Matriz AVA ....... 112
Tabla 25. Porcentaje de ordenes de producción con incidencias de los meses de Agosto y
setiembre del 2018 .................................................................................................................. 113
Tabla 26. Frecuencias de las incidencias por OPs encontradas en el proceso de programación
durante los meses de Agosto y Setiembre del 2018 .............................................................. 113
Tabla 27. Preguntas realizadas en reunión sobre las incidencias encontradas en la
programación........................................................................................................................... 115
Tabla 28. Capacidades iniciales del proceso de pre producción ............................................ 123
Tabla 29. Comparación del antes y después del cambio en el proceso de programación y
explosión de materiales y su impacto en el proceso de secuencia y cotización .................... 124
Tabla 30. Nuevo cálculo de capacidades con la mejora implementada en la restricción,
analizada el 2 de Noviembre del 2018 .................................................................................... 128
Tabla 31. Evolución del lead time de los procesos de pre producción desde Agosto hasta
Diciembre del 2018.................................................................................................................. 129
analizada el 2 de Noviembre del 2018 .................................................................................... 130
Tabla 33. Cantidad de personal operativo del proceso de pre producción durante el 2018. 132
xii
Tabla 34. Lista de herramientas y equipos para la implementación de las mejoras en el proceso
de pre producción .................................................................................................................... 132
Tabla 35. Presupuesto del proyecto “Propuesta de aplicación de la TOC en el proceso de pre
producción para incrementar la productividad de la empresa de tejido de punto MODIPSA
S.A.C.” ..................................................................................................................................... 133
Tabla 36. Situación actual y situación esperada de la cantidad de prendas entregadas versus
la demanda comercial en prendas y margen variable durante el 2018 .................................. 134
Tabla 37. Cálculo del beneficio neto en ahorro de la pérdida del coste de oportunidad de venta
después de implementar la TOC en el año 2018 ................................................................... 134
Tabla 38. Flujo de caja esperado con la implementación de la TOC del segundo semestre del
2018 ......................................................................................................................................... 135
Tabla 39. Cálculo del Van y el TIR para el proyecto ............................................................... 137
Tabla 40. Situación actual y situación real después de la implementación de la cantidad de
prendas entregadas y margen variable durante el 2018 ........................................................ 137
Tabla 41. Cálculo del beneficio neto en ahorro de la pérdida del coste de oportunidad de venta
real después de implementar la TOC en el año 2018 ............................................................ 138
Tabla 42. Flujo de caja real con la implementación de la TOC del segundo semestre del 2018
.................................................................................................................................................138
Tabla 43. Cálculo del Van y el TIR para el proyecto ............................................................... 139
Tabla 44. Comparativo de la facturación y gastos de MODIPSA durante el primer semestre del
2018 ......................................................................................................................................... 142
Tabla 45. Comparación de la demanda comercial para el proceso de pre producción versus
sus meses de entregas programados para despacho del cliente nacionalde MODIPSA ..... 145
Tabla 46. Comparación de la demanda comercial para el proceso de pre producción versus el
cumplimiento de entregas al cliente nacional de MODIPSA .................................................. 146
xiii
Tabla 47. Comparativo de las capacidades reales y esperadas del proceso de programación y
explosión de materiales durante el 2018 ................................................................................ 152
Tabla 48. Cálculo del valor minuto variable y costo de mano de obra fija por OP en la restricción
antes de la implementación de la TOC durante el 2018 ......................................................... 157
Tabla 49. Ejemplo del beneficio del valor minuto de la restricción antes de aplicar la TOC
durante el año 2018................................................................................................................. 158
Tabla 50. Cálculo del valor minuto variable y del costo de mano de obra por OP en la restricción
después de la implementación de la TOC durante el 2018.................................................... 159
Tabla 51. Ejemplo del beneficio del valor minuto de la restricción después de aplicar la TOC
durante el año 2018................................................................................................................. 160
Tabla 52. Resultados comparativos de la aplicación de la TOC en el proyecto..................... 164
xiv
ÍNDICE DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Porcentaje de participación de clientes en el mix de producción anual de prendas
de la planta de tejido de punto Campoy ................................................................................... 60
Gráfica 2. Avance de ventas en soles de Manufacturas San Isidro (MASISAC) 2018 ............ 63
Gráfica 3. Requerimiento comercial versus prendas producidas de la planta de tejido de punto
Campoy del cliente nacional desde el 2015 a Junio del 2018 .................................................. 64
Gráfica 4. Cantidad de prendas anuales no entregadas al cliente nacional y la pérdida de
margen en soles desde el 2012 a Junio del 2018 .................................................................... 65
Gráfica 5. Nivel de cumplimiento semestral de entregas desde el año 2016 a Junio del 2018
en fecha solicitada por el cliente nacional................................................................................. 67
Gráfica 6. Comportamiento del lead time promedio real de producción de pedidos nacionales
VS lead time solicitado por comercial desde el 2012 a Junio del 2018.................................... 68
Gráfica 7. Porcentaje de participación de producción que se tejen tela y cuales no se tejen tela
durante el año 2018................................................................................................................... 69
Gráfica 8. Comportamiento del costo de producción por prenda por año y semestre de la
empresa MODIPSA desde el 2012 a Junio del 2018 ............................................................... 70
Gráfica 9. Tendencia de la productividad anual y semestral de la empresa MODIPSA .......... 71
Gráfica 10. Porcentaje del exceso de carga por estación de la empresa MODIPSA en relación
al requerimiento de la demanda comercial ............................................................................... 72
Gráfica 11. Comparación de las capacidades por estación analizado para el año 2018......... 73
Gráfica 12. Gantt de producción real anual por lote de prendas .............................................. 77
Gráfica 13. Exceso del lead time promedio por procesos de producción de MODIPSA.......... 78
Gráfica 14. Impacto del lead time por procesos durante el periodo de Enero a Junio del 2018.
...................................................................................................................................................79
xv
Gráfica 15. Comparativo de porcentajes participativos del lead time de la empresa MODIPSA
durante el periodo de Enero a Junio del 2018 .......................................................................... 81
Gráfica 16. Regresión estadística del porcentaje de cumplimiento en fecha de los pedidos de
clientes nacionales con el N° de OPs con atraso generados por el proceso de pre producción
...................................................................................................................................................82
Gráfica 17. Diagrama de Pareto de la cantidad de ordenes de producción con atraso generado
por el proceso durante el periodo de Enero a Setiembre del 2018 .......................................... 83
Gráfica 18. Impacto del lead time por procesos de prendas de la Ruta 1................................ 86
Gráfica 20. Impacto del lead time por procesos de prendas de la Ruta 12.............................. 89
Gráfica 23. Gantt del proceso de pre producción ..................................................................... 93
Gráfica 24. Gráfica del exceso de lead time promedio por los procesos de pre producción ... 94
Gráfica 25. Diagrama de flujo del proceso de programación y explosión de materiales........ 100
Gráfica 26. Pareto de las incidencias por OP en el proceso de programación ...................... 114
Gráfica 27. Carga en volumen del número de OPs pendientes para el proceso de programación
y explosión de materiales de los meses de Junio y Agosto del 2018 .................................... 116
Gráfica 28. Carga por quincena en volumen del proceso de Ajuste de molde y ficha técnica
durante los meses de Junio a Setiembre ................................................................................ 124
Gráfica 29. Comparativo de las capacidades disponibles por estación mejorado, con elevación
de la restricción en el proceso de pre producción .................................................................. 127
Gráfica 30. Gantt de producción anual por lote de prendas mejorado del 2018 .................... 128
Gráfica 31. Gráfica del exceso de lead time por procesos de la empresa MODIPSA durante el
2018 ......................................................................................................................................... 129
xvi
Gráfica 32. Tendencia del comportamiento de la productividad según teoría de restricciones
de MODIPSA por año y semestre ........................................................................................... 142
Gráfica 33. Tendencia del comportamiento de la productividad durante elaño 2018 ........... 143
Gráfica 34. Comportamiento del cumplimiento de entrega de los pedidos nacionales al cliente
en fecha por año y semestre de MODIPSA ............................................................................ 144
Gráfica 35. Comportamiento del cumplimiento de entrega en fecha de pedidos al cliente
nacional durante el año 2018 de MODIPSA ........................................................................... 145
Gráfica 36. Lead time de producción por meses y semestres de los pedidos del cliente nacional
de MODIPSA ........................................................................................................................... 147
Gráfica 37. Comportamiento del lead time de producción de los pedidos nacionales de la
empresa MODIPSA durante el 2018....................................................................................... 148
Gráfica 38. Comportamiento del lead time de las fases iniciales de la producción de pedidos
nacionales de la empresa MODIPSA durante el año 2018 .................................................... 148
Gráfica 39. Comportamiento anual y semestral del Costo de producción por prenda de la
empresa MODIPSA ................................................................................................................. 150
Gráfica 40. Comportamiento mensual del costo de producción por prenda de la empresa
MODIPSA ................................................................................................................................ 150
Gráfica 41. Comparativo de la productividad esperada versus los resultados reales después
de la implementación de la TOC ............................................................................................. 152
Gráfica 42. Comparativo del nivel de cumplimiento en fecha esperado versus los resultados
reales después de implementar la TOC durante el 2018 ....................................................... 153
Gráfica 43. Comparación del lead time promedio esperado versus el lead time promedio con
los resultados después de implementar la TOC durante el 2018 ........................................... 154
Gráfica 44. Comportamiento del costo de producción por prenda esperado versus real después
de la implementación de la TOC durante el 2018 de la empresa MODIPSA ......................... 155
xvii
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Comparativo de ventas 2017 – 2018 en unidades de MASISA .............................. 171
Anexo 2. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de Acabados versus el
requerimiento comercial del año 2018 .................................................................................... 171
Anexo 3. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de confección interna versus el
Anexo 4. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de corte versus el requerimiento
comercial del año 2018 ........................................................................................................... 172
Anexo 5. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de bordado versus el
Anexo 6. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de estampado versus el
Anexo 7. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de pre producción versus el
Anexo 8. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de producción de tela versus el
Anexo 9. Comportamiento de la productividad de MODIPSA tejido punto 2012-2018 resultado
real y esperado ........................................................................................................................ 173
Anexo 10. Lista de las asistencias a la capacitación al personal de programación ............... 174
Anexo 11. Minuta de la segunda reunión realizada en Campoy ............................................ 174
Anexo 12. Primera minuta de la reunión en Campoy ............................................................. 175
Anexo 13. Variación porcentual de las actividades de Manufactura ...................................... 177
Anexo 14. Proyección comercial de prendas tipo punto MODIPSA ....................................... 177
Anexo 15. Presupuesto del proyecto ...................................................................................... 178
xviii
RESUMEN
La presente investigación denominada “Propuesta de aplicación de la Teoría de Restricciones
al proceso de pre producción para incrementar la productividad en la empresa de tejido de
punto MODIPSA S.A.C.” fue realizada en el proceso productivo de la compañía, que en los
últimos 2 años ha presentado deficiencias en su gestión debido al sistema tradicional de
trabajo que los altos mandos practican y a las limitaciones internas de procesos que no son
correctamente gestionadas para una buena toma de decisiones, reflejándose en resultados
del decrecimiento de la productividad de -0.26 promedio del 2017 a -0.30 promedio del 1er
semestre del 2018 (15.38% menos). Esto ha generado una desventaja frente al dinamismo
comercial actual, puesto que limita a la compañía a seguir generando ingresos de dinero a
través de la venta, es por ello que se buscan diferentes metodologías que puedan ayudar a
solucionar este problema. En este contexto esta investigación determinó que la metodología
más adecuada para aplicar ante esta problemática es la Teoría de Restricciones (TOC), que
tiene como enfoque principal identificar el problema y la solución lógica y sistémica que genere
un impacto económico tangible a la compañía.
xix
Palabras Claves: Teoría de restricciones, TOC, Productividad, Pre Producción, Textiles,
Tejido Punto.
xx
INTRODUCCIÓN
La meta de toda empresa lucrativa es ganar dinero hoy y en el futuro, es por ello, que las
empresas hoy en día buscan encontrar e implementar un proceso dinámico y sistemático de
mejora continua que sea exitoso y con beneficios tangibles perdurables en el tiempo, que les
permita desarrollar ventajas competitivas con impacto en el crecimiento económico, desarrollo
y expansión de la compañía. De esta manera, nace la necesidad de la empresa de tejido de
punto MODIPSA S.A.C en sumarse al cambio, porque presenta varias situaciones que le han
generado pérdidas y subutilización de sus recursos en el proceso productivo, viéndose
reflejado en el resultado de su productividad con un decrecimiento del 15.38% desde el 2017
al 2018. Ante estos resultados productos de la deficiente gestión aplicada, es que resulta
primordial la efectiva gestión de las restricciones que se dan en el sistema productivo, y que
serán evaluados a través de esta investigación que utilizará la Teoría de Restricciones (TOC),
una metodología sistemática, sólida y con un enfoque práctico y simple de las soluciones a
problemas críticos de las organizaciones, mediante un conjunto de procesos de pensamiento
que utiliza la lógica de causa y efecto (árboles) para administrar el flujo de trabajo y
xxi
consecuentemente mejorarlo. El objetivo de la investigación es elevar la productividad en un
4% anual con respecto al 2017 a través de la gestión de sus indicadores de cumplimiento,
gastos operativos y lead time.
Para ello se ha realizado como un primer paso el diagnóstico de la compañía permitiendo
establecer cuáles son los problemas que limitan a la empresa en generar dinero y buscar la
solución de mejora para todo el sistema productivo de la empresa, siguiendo después los
demás pasos de la TOC. La presente investigación posee la siguiente estructura:
El Capítulo I. Abarca acerca del planteamiento del problema generales y específicos de la
investigación, objetivos generales y específicos, justificación e importancia del problema,
limitaciones y alcances.
El Capítulo II. Trata sobre el marco teórico del trabajo de investigación, antecedentes de
investigación, bases teóricas y definición de términos. Toda la información bibliográfica que
permitirá conocer los conceptos aplicados en este proyecto.
El Capítulo III. Se trata acerca de la metodología de investigación, se define las variables
independiente y dependiente y su definición conceptual, luego se determinará el tipo de
estudio a aplicar, el diseño y método de la investigación.
El Capítulo IV. En el capítulo se trata acerca de presupuesto para llevar a cabo la investigación
y el cronograma de actividades en periodo de tiempo para realizar este trabajo.
La discusión de resultados y por último las conclusiones, que se esperan tener un incremento
del 4% anual con respecto al 2017 de la productividad, incremento de un 37% promedio anual
del nivel de cumplimiento al cliente, reducción del 7% promedio anual del costo de producción
y reducción del 32% del lead time con respecto al primer semestre del 2018 a partir del
segundo semestre del 2018.
Las recomendaciones que se deben tomar en cuenta para implementar esta investigación, las
referencias bibliográficas y anexos
xxii
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En un mundo globalizado, para los países en desarrollo como los que conforman Sudamérica,
una de las industrias con mayor movimiento e impacto económico es la textil, caracterizada
por la alta competividad en tecnología, conocimientos, materiales, costos y maquinarias, las
grandes industrias como China abarcan el gran porcentaje de los mercados a nivel mundial.
Ante estas diferencias, las empresas tratan de adecuarse al dinamismo comercial a través de
una gestión de procesos con mejoramiento continuo, basados en la utilización de técnicas y
herramientas que les permita generar ventajas competitivas y garantizar una permanencia
sostenible.
El Perú es actualmente considerado como uno de los países emprendedores, no obstante su
empirismo en la gestión fracasa antes de culminar el primer año, ya que casi el 50% de las
MyPES cierran. Sin embargo, la evolución económica ha sido favorable durante el primer
semestre del año 2018 con un crecimiento del 5.4% del PBI, siendo la Manufactura la segunda
actividad que creció en un 10.8% y el sector textil en un 1.9% del PBI con respecto a años
anteriores. En el sector textil estas cifras nos ubica como uno de los principales productores
de prendas de tejido de punto a través de su producto bandera el “T-Shirt”, con un 20% más
de volumen de exportación en este año, el incremento económico ha beneficiado a las macro
y micro empresas peruanas en el aumento de sus utilidades y expansión de sus
organizaciones, no obstante, este crecimiento no ha sido acompañado por un desarrollo
estratégico empresarial que asegure su permanencia en carrera.
Ante esta realidad la falta de visión estratégica, genera desventaja frente a la alta
competitividad de las organizaciones por querer ser parte del crecimiento económico, sobre
todo, si se tienen mercados globales que presentan diferentes demandas y éstas a la vez son
extremadamente cambiantes. Por tal motivo, las empresas sienten la necesidad de aplicar
ideas innovadoras en hechos concretos que se traduzcan en beneficios tangibles y
2
económicamente viables, siendo así la renovación de sus sistemas de trabajo, cultura laboral
y pensamientos tradicionales quienes permitan un sistema continuo de mejora para lograr la
diversidad, flexibilidad y satisfacción en cumplimiento y servicio a los clientes.
MODIPSA S.A.C. es una empresa familiar con cultura organizacional conservadora, dedicada
a la producción y comercialización de prendas de vestir, cuenta con talento humano altamente
experimentado en toda la línea de producción, pero, con poco conocimiento acerca de
herramientas de gestión que les brinde información para una buena toma de decisiones. En
consecuencia, el manejo de la gestión empírica y tradicional de los altos mandos, ejecutada
por las áreas administrativas de la pre producción, genera sistemas internos deficientes a
través de sus políticas desfasadas, flujos y procedimientos antiguos y engorrosos que no están
acorde a la necesidad actual de la empresa. Por lo que, conforme a lo mencionado es
necesario adoptar una filosofía de gestión que enfoque y brinde solución a la limitante de la
empresa a generar ingreso de dinero.
Los resultados de los 2 últimos años (2016-2017- hasta Julio 2018) de la gestión para la
empresa MODIPSA S.A.C. en su planta Tejido de Punto impactaron en un decrecimiento de
la productividad en un 15.38%, a través de la pérdida de ventas mediante los incumplimientos
al cliente que se encuentran en un 48% promedio anual, siendo éstos causados en un 81,95%
por el ingreso tardío de la producción al área de corte. Esta demora ocasiona que los pedidos
no se puedan procesar en los horarios de trabajo jornales diarios, por lo tanto se tienen que
hacer sobretiempos y/o incremento de servicios externos no planificados para tratar de cumplir
con la fecha de entrega, causando la elevación de los costos de producción en un 5% promedio
anual y el incremento del lead time en un 28% desde el 2017 hasta el primer semestre del
2018.
3
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 PROBLEMA GENERAL
¿En qué medida la aplicación de la Teoría de Restricciones en el proceso de Pre Producción,
incrementará la productividad en la empresa de tejido de punto MODIPSA S.A.C.?
1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS
 ¿De qué manera el diagnóstico actual de la empresa determinará las restricciones para
incrementar la productividad en la empresa de tejido de punto MODIPSA S.A.C.?
 ¿Cómo influye la metodología TOC en los procesos de pre producción para el incremento
en la productividad de la empresa de tejido de punto MODIPSA S.A.C?
 ¿Es necesario desarrollar un sistema de gestión en la pre producción aplicando la TOC
para incrementar la productividad en la empresa de tejido de punto MODIPSA S.A.C.?
 ¿Cuáles serían los resultados de la viabilidad económica de la propuesta de aplicación de
la TOC en el proceso de pre producción para incrementar la productividad en la empresa
de tejido de punto MODIPSA S.A.C.?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Aplicar la Teoría de Restricciones en el proceso de Pre Producción para incrementar la
productividad en la empresa de tejido de punto MODIPSA S.A.C.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Realizar el diagnóstico actual de la empresa, determinando las variables y restricciones
del proceso productivo para incrementar la productividad en la empresa de tejido de punto
MODIPSA S.A.C.
4
 Determinar la influencia de la metodología TOC como la más óptima en el proceso de pre
producción para incrementar la productividad en la empresa de tejido de punto MODIPSA
S.A.C.
 Desarrollar un sistema integral de gestión en la pre producción aplicando la TOC para
incrementar la productividad en la empresa de tejido de punto MODIPSA S.A.C.
 Evaluar los resultados de la viabilidad económica de la propuesta de aplicación de la TOC
en el proceso de pre producción para incrementar la productividad en la empresa de tejido
de punto MODIPSA S.A.C.
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Toda empresa con fines lucrativos nace con una meta principal, que es ganar dinero, y no solo
en el presente sino también en el futuro, por tal motivo, las organizaciones se encuentran en
constante búsqueda de una herramienta de gestión, que les ayude a generar mayor ingreso
de dinero y que les permita organizarse de manera adecuada con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes. Es por eso, que se busca más que un cambio de procedimiento,
política o metodología, una nueva cultura y forma de pensar significativa, que garantice la
eficiencia y la efectividad en la buena prestación del servicio, aumento de la productividad,
disminución de inventarios, disminución de gastos y por ende, el aumento de los ingresos
representados en su Throughput (Sipper, 1998).
La empresa de tejido de punto MODIPSA S.A.C. en sus más de 35 años de trayectoria, es
considerada una de las empresas más representativas del Perú en la producción y
comercialización de prendas de vestir. Sus grandes marcas le ha permitido mantenerse
posicionada en el mercado Retail Textil, sin embargo, sus gerencias son conscientes que se
debe realizar un cambio estratégico para mejorar sus procesos productivos, siendo así la
5
administración quien ha venido sumando esfuerzos para lograr una incorporación de
conceptos que le permitan conseguir un óptimo desarrollo de un sistema de gestión integral.
Ante esta realidad, los resultados obtenidos de la gestión identifican un problema crítico de la
empresa en generar mayor ingreso de dinero, viéndose reflejada en el decrecimiento de la
productividad en un 15.38% en los último año. Este resultado es producto de las deficiencias
de la gestión empírica y tradicional, por sus flujos, procedimientos y políticas engorrosas y
antiguas que se maneja actualmente, impactando en los procesos administrativos que se
encuentran en la pre producción causantes del 81,95% de los incumplimientos al cliente por
el ingreso tardío al área de corte.
Es así que, determinamos que la gestión debe cambiarse, puesto que no ha presentado
mejoría en este lapso de tiempo sobre los indicadores de cumplimiento al cliente que está en
promedio anual del 48%, reducción de gastos operativos que ha aumentado en 5% promedio
anual y reducción de lead time que incrementó en un 28% desde el 2017 hasta el primer
semestre del 2018. Por tal motivo es necesario diseñar una estrategia para aumentar la
productividad manteniendo los estándares de calidad, ya que existe el riesgo inminente de
perder mercado si la demanda de productos no es cubierta por la empresa y más aún si no
está preparada para un crecimiento de la misma.
La selección de una alternativa factible para la empresa por medio de esta investigación se ha
encontrado en la Teoría de Restricciones, por ser una herramienta valiosa y de fácil
interpretación gracias a su integración de pensamiento lógico, sistémico y la interacción de sus
partes, una estrategia metodológica que le permitirá focalizar sus actividades en la obtención
de una mejora integral de la organización, la cual será medida y tendrá impacto favorable en
mayores utilidades y no mejoras aisladas. Lo que busca es focalizar las acciones hacia una
correcta toma de decisiones, pensando en sus metas estratégicas empresariales, lo cual le
permitirá obtener resultados efectivos y tangibles en los puntos más críticos de la organización
6
como incumplimiento en fechas de entrega de los pedidos, exceso de inventario, incremento
de gastos operativos, incremento del lead time, entre otros.
Bajo estas expectativas, esta investigación busca ofrecer una propuesta de aplicación de una
metodología sólida y sistemática como es la Teoría de Restricciones, a través del desarrollo
de un sistema de gestión, que permita abordar los puntos críticos del proceso productivo para
fortalecerlo, logrando una óptima planificación de la producción identificando y gestionando las
restricciones para generar oportunidades de crecimiento económico y de expansión a la
empresa. Para otras investigaciones futuras éste trabajo sirve como antecedente para la
implementación en organizaciones de este tipo.
1.5. LIMITACIONES Y ALCANCE DEL PROYECTO
1.5.1 LIMITACIONES
 Esta investigación solo se desarrollará en un tiempo de 6 meses.
 La información cualitativa de la empresa en lo que respecta a políticas, normas,
metodologías y procedimientos, no se encuentran documentadas.
 La información cuantitativa de la empresa respecto a datas e indicadores no están armadas,
por lo que genera demora en conseguirlas del ERP de la empresa.
1.5.2 ALCANCES
 El estudio se presentará como una propuesta de alternativa de solución, se llegará a la
implementación con evaluación de resultados de 2 meses para la presentación de la
investigación.
 El periodo de recolección de información de la empresa, abarca los 2 últimos años, a partir
del 2016 hasta Diciembre del 2018.
 Se considera el tiempo de fabricación de la tela por parte del sector textil de la empresa
MODIPSA S.A.C como una constante.
7
 El presente estudio se realizará en el sector Manufactura de prendas de tejido de punto de
la empresa MODIPSA S.A.C ubicada en la Calle 7 de Campoy - Lima, de la cual se tomará
como objeto de estudio la pre producción.
 Para el análisis de la problemática esta investigación se tomará desde el lanzamiento del
pedido comercial hasta el acabado de prenda.
 Solo se tomará la producción de prendas del cliente MASISAC, que vende marcas de
Pionier, Gzuck, Squeeze, Norton, Fits y Dvx.
 No se llegará a realizar el desarrollo del DBR como sistema de PCP, puesto que la
restricción es elevada en el paso 2 de la mejora continua.
8
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
9
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo de la presente investigación se tomaron como antecedentes algunas
informaciones que guardan relación con nuestro tema.
 Tesis 01
Año: 2015
Fecha de Publicación: Quito, 2015
Autor: Carlos Alberto Almeida Pazmiño
Tema: Aplicación de la teoría de las restricciones a una empresa de Caucho.
Para optar: El título profesional de Ingeniero Químico en la Universidad Central del Ecuador.
Objetivo: Aplicar la teoría de restricciones para incrementar la productividad en una empresa
de Cauchos.
Resumen: La investigación determinó en base a la demanda de la empresa de Caucho, cuáles
son las líneas de producto que generan mayores ventas, con esta información se determinó
en base a capacidades de los recursos la limitación del sistema, es decir, identificó las
operaciones que le generaban mayor tiempo en procesarse y al ser dependientes, genera el
cuello de botella.
Con la información de cargas versus capacidades se elaboró un plan de trabajo de los pedidos
mediante un control visual de la producción, donde la aplicación de la ley semáforo es
controlado a través del lead time del proceso y tiempo de amortiguadores.
El ordenamiento y priorización del plan de producción se determinó a través del mix de
productos a trabajar, estos son calculados con la fecha de cumplimiento del cliente, el lead
time programado para cada proceso y los Soles/Kg que gano por cada minuto que el producto
ingrese por la restricción. Al tener un plan más ordenado, se controlan la salida y el ingreso de
materiales al proceso, asimismo la carga de las áreas son balanceadas en base a la limitación
del sistema.
10
Conclusión: Logró demostrar a través de una simulación, que el sistema DBR de la Teoría
de Restricciones si funciona, ya que logra una mejora los objetivos principales que son:
Incremento de la utilidad en un 37.4% a través de los programas de producción basados en
restricciones. Y el retorno de la inversión que incrementó en un 29.55%, gracias a la reducción
del inventario que disminuyó alrededor del 40%.
 Tesis 02
Año: 2016
Fecha de Publicación: Colombia, 2016
Autor: Natalie Morales Londoño
Tema: Modelo de Optimización en producción basado en la Teoría de las Restricciones como
estrategia para la gestión de la Productividad. Caso de Aplicación: Cantera de agregados para
la construcción Cimaco.
Para optar: El título profesional Maestría en Ingeniería de Producción en la Universidad
Tecnológica de Bolívar.
Objetivo: Diseñar un modelo de optimización basado en la Teoría de las Restricciones, para
facilitar el progreso de planificación y el gerenciamiento de las restricciones como herramienta
estratégica para la maximización de las utilidades en una cantera de agregados para la
construcción CIMACO S.A.S. en la ciudad de Cartagena.
Resumen: Demostró que la empresa Cimaco, logró un diseño de estrategia de optimización
por medio de los resultados de la gestión de la restricción y el análisis de sensibilidad a través
de la programación lineal, con ello se pudo realizar la comparación de la Teoría de
Restricciones con la programación lineal, demostrando que el objetivo es similar que es buscar
las condiciones necesarias para que el recurso restrictivo logre su máximo rendimiento. La
determinación cuantitativa y cualitativa que se aplicaron en esa investigación engranaron
favorablemente para el sistema de planeación que se necesitaba.
11
Conclusión: La implementación de la Teoría de Restricciones aplicando en la limitación la
programación lineal, llegó a incrementar la utilidad en un 32%, sin embargo con el incremento
del 35% de la capacidad de la restricción se cubría el total de la demanda, por lo que ya no
era necesario mayores inversiones ya que no había mercado desabastecido. Sin embargo, al
elevar la capacidad del recurso restrictivo, se trasladaba a otra área, lo cual merecía
investigación para otro proyecto.
 Tesis 03
Año: 2013
Fecha de Publicación: Perú, 2013
Autor: María del Carmen León Caballero
Tema: Propuesta de implementación de la teoría de restricciones para incrementar la
eficiencia del sistema logístico del área de procura e importaciones de la empresa GYM S.A.
Para optar: El título profesional de Ingeniero Industrial en la Escuela Superior Politécnica
Objetivo: Determinar en qué medida la propuesta de implementación de la Teoría de
Restricciones incrementa la eficiencia del Sistema logístico del área de Procura e
Importaciones de la Empresa GYM S.A.
Resumen: La investigación realizó una propuesta para la implementación de la Teoría de
restricciones, y ésta se desarrolló a nivel operacional, por lo cual recomienda llevar esta
implementación desde la alta gerencia para poder sistematizar la organización y sincronizar
en las actividades y toma de decisiones que se realizan. Se procedió a detectar los problemas
a través de las herramientas de la Teoría de Restricciones, y romper los paradigmas que se
mantenían a través de respuestas lógicas ante las situaciones expuestas. Como
recomendación nos indica que debemos revisar nuestro problema en el siguiente orden:
Determinar las restricciones políticas, y luego las restricciones físicas, puesto que la tesis está
enfocada a restricciones físicas y es elemento de estudio.
12
Conclusión: La implementación de la Teoría de Restricciones fue altamente favorable para la
utilización de los recursos logísticos estableciendo un correcto reclutamiento bajo la necesidad
problemática que cubra las actividades logrando mejorar el nivel de cumplimiento al cliente del
y por ende la eficiencia logística del 21.84% al 60%. Este proyecto no solo impactó como
proceso logístico y la relación de satisfacción con el cliente, también impacta económicamente
favorable a la empresa verificando que el TIR es de 98.5% y un VAN de 846,159.33 soles.
 Tesis 04
Año: 2017
Fecha de Publicación: Perú – Huancayo, 2017
Autor: Frank Brayan Poma Surichaqui
Tema: Teoría de Restricciones y su relación con la productividad de la empresa Creaciones
Karen, en el año 2016.
Para optar: El título profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad Continental.
Objetivo: Determinar de qué manera la Teoría de Restricciones se relaciona con la
productividad de la empresa Creaciones Karen, ubicado en distrito de Chilca, 2016.
Resumen: Como toda empresa, Creaciones Karen, presenta deficiencias en su gestión
interna, a través de falta de información, falta de comunicación, falta de estrategias, deficiente
abastecimiento de insumos, planes de mantenimiento. Estas deficiencias provocan
improductividad de por falta de manejo y aprovechamiento de los recursos de la organización.
Implementando la Teoría de Restricciones se logró brindar una estrategia lógica a nivel
gerencial para identificar la limitación de la empresa y poder modificar las restricciones políticas
de la empresa, a partir de ello evaluar los procedimientos, metodologías y flujos de los
procesos. Gracias a la aplicación en la gestión de esta organización se logró incrementar la
productividad de 0.93 a 1.06 en 4 meses.
13
Conclusión: Con la investigación se determina que la aplicación de la Teoría de las
Restricciones se relaciona de manera directa con la productividad de la empresa. A través de
un nivel de confianza del 95% se determinó el incremento de la productividad del 13.98% en
4 meses de estudio. Se logró disminuir la cantidad de productos defectuosos en 9%
aproximadamente en sus productos más producidos y el incremento de la eficiencia de la
empresa fue del 3% en un periodo de 6 meses.
 Tesis 05
Año: 2016
Fecha de Publicación: Perú – Lima, 2016
Autor: Azucena Wendy Hinostroza Eguizabal
Tema: Aplicación de la Teoría de Restricciones para la mejora de la productividad en la
fabricación de máquinas industriales en la empresa Fabricaciones y Servicios FAYSER
S.C.R.L, SJL, 2016.
Para optar: El título profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad César Vallejo.
Objetivo: Determinar de qué manera la Teoría de Restricciones mejorará la productividad en
la fabricación de máquinas industriales en la empresa Fabricaciones y Servicios FAYSER
S.C.R.L, SJL, 2016.
Resumen: La empresa presenta deficiencias en el sistema de gestión por presentar
incumplimientos de entrega al cliente, causados por la mala programación de la producción al
no encontrar el problema restrictivo de la compañía, causando paros de máquinas, faltantes y
excedentes de inventarios conllevando al incremento de los costos y gastos operativos de la
empresa.
Conclusión: La investigación determina que tras aplicar la Teoría de Restricciones se logra
mejorar la productividad de la compañía logrando un incremento del 45% al 80%, a través de
14
la mejora de los cumplimientos de entrega al cliente, utilizando los recursos eficazmente y
ajustándose al presupuesto establecido para la fabricación de las máquinas.
 Tesis 06
Año: 2006
Fecha de Publicación: Guatemala, 2006
Autor: Nora Leonor Elizabeth García Tobar.
Tema: El uso de la Teoría de Restricciones en un proceso de producción de costura de
pantalones.
Para optar: El título profesional de ingeniero industrial en la Universidad de San Carlos de
Guatemala.
Objetivo: Implementar un estudio de la Teoría de Restricciones aplicada a una línea de
producción de costura de pantalones.
Resumen: La línea de pantalones presenta deficiencias en su secuencia de operaciones,
puesto la variabilidad de la operación es directamente afectada por los operarios que la
realizan, presentándose metodologías inadecuadas, reprocesos, defectos, alto nivel de
inventario, desbalance de línea y sobretiempos. Bajo esta necesidad, y siendo la línea de
producto principal de la compañía cualquier pensamiento y aporte de mejora en esta línea
impacta directamente a la productividad de la compañía.
Conclusión: La investigación determina que tras aplicar la Teoría de Restricciones se logra
perfeccionar el trabajo de los operarios, reflejándose en bajar el indicador de reprocesos de
calidad hasta el nivel más mínimo de récords de la empresa que es el 6%. Gracias al buen
balance y a la distribución óptima de la carga se logra una reducción del 80% del inventario,
asimismo la mano de obra se economizó en un 30%, puesto que la buena y eficiente
programación de la línea evita los sobretiempos innecesarios.
15
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 TEORÍA DE RESTRICCIONES
Fue fundada en los años ochenta por el Físico Israelí el Dr. Eliyahu Goldratt como una
metodología de gestión sistémica y de mejora continua, que permite a las gerencias
direccionar de manera lógica las decisiones que impacten de manera global en beneficio de la
empresa. La Teoría de Restricciones (TOC) brinda un enfoque en la limitación del sistema en
generar dinero, y con ello una serie de pasos que debemos realizar para poder sacar el
máximo aprovechamiento a ésta limitante.
La implementación inicial de ésta teoría fue en una fábrica de un conocido por Goldratt que
producía jaulas para aves, los problemas que tenía era las demoras de producción, tanto en
cumplimiento al cliente, como el inventario en exceso que había. Para dar solución se creó un
programa fundamentado en la programación lineal, cuyos resultados fueron impactados en el
incremento de la productividad extraordinariamente manteniendo los mismos gastos
operativos. Sin embargo, los problemas de las fábricas necesitaban más de esas
consideraciones, puesto que los gerentes de fábrica enfrentan diferentes problemas de gestión
y administración en general. Así fue que La Teoría de las Restricciones fue introducida en
1984 en el libro The Goal. Donde se expuso esta teoría basada en el gerenciamiento
empresarial a través de una novela que tiene como protagonista a Alex Rogo que era el
gerente de fábrica. El desarrollo de la novela es que este personaje se enfrenta a múltiples
problemas tanto productivos como administrativos que ponen en peligro la continuidad de la
empresa, por estar perdiendo utilidad debido a sus incumplimientos de entrega al cliente,
excesos de inventario en proceso y la elevación de los gastos operativos. El desenlace de esta
problemática es que la fábrica sobrevive a partir de análisis gerenciales que apartan las
prácticas tradicionales de la Gerencia Empresarial, y logrando en un tiempo de 3 meses el
incremento de la utilidad a través del correcto control de la limitante denominada restricción,

16
logrando no solo el incremento productivo sino también y sobre todo un cambio de cultura,
generando una nueva filosofía y pensamiento a la organización (Goldratt, 1984).
TOC exhorta a los gerentes de las empresas a enfocar sus esfuerzos en aquellas actividades
que inciden directamente sobre la empresa como un todo, es decir, sobre los resultados
globales. Para que este sistema funcione adecuadamente, las operaciones deben ser
estabilizadas, para ello es necesario identificar y alterar las políticas contraproducentes.
Toda planificación hacia la generación de un producto o servicio consiste

básicamente, de una serie de procesos vinculados, cada proceso tiene una capacidad
específica para generar una producción determinada por operación, y en casi todos los casos
existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de la operación completa (Chapman,
2006, p.220).
Figura 1. Analogía de la tubería con proceso vinculado.
Fuente: Adaptación de Chapman 2006
Tomando de referencia la Figura 1. realizaremos la analogía del proceso de producción como
el paso de un líquido por un sistema de tuberías, cuyo diámetro representa la capacidad de
cada sección de la tubería. En primera instancia debemos considerar que los procesos son
dependientes, es decir que no hay manera de saltearse en el flujo lineal y que el producto
necesariamente tiene que pasar por las 6 estaciones, ante esta condición, observamos que la
estación E es la que presenta mayor capacidad, porque presenta mayor diámetro a
17
comparación de las demás. Caso contrario es la estación C que es la que menos capacidad
tiene por tener el menor diámetro a comparación de las demás, en este ejemplo se considera
a la estación C como la limitación del sistema y es quien determinará la cantidad de producción
que el sistema puede entregar. Dicho esto debemos considerar lo siguiente, si se realiza una
mejora en cualquier estación que no sea la C, el impacto no se dará en el sistema, puesto que
el problema se delimita a la estación C, caso contrario, si se trabaja en realizar mejoras en la
estación C y logramos aumentar su capacidad por más mínima que sea, el sistema podrá
aumentar también su capacidad total (Chapman, 2006)
Tomando este ejemplo ilustrativo, podemos conceptuar una restricción como cualquier factor
(llámese persona, máquina, procedimiento, política, norma, objeto) que limita a la compañía
(sistema integrado) para alcanzar su objetivo, que es ganar dinero a través del incremento de
la utilidad.
2.2.2 LA META DEL SISTEMA EMPRESA
La TOC considera que la empresa es un sistema con la intencionalidad de conseguir una meta.
Para la lograr la visión sistémica las interrelaciones de sus procesos deben estar sincronizadas
y engranadas por lo tanto se puede considerar que:
La empresa es un agrupamiento humano jerarquizado que pone en acción

medios intelectuales, físicos y financieros, para extraer, transformar, transportar y distribuir
riquezas o producir servicios, conforme objetivos definidos por una dirección individual o
colegiada, haciendo intervenir, en diversos grados, motivación de beneficio y de utilidad social”
(Pellegrinello, 1993, P.19).
Goldratt afirma en su teoría que la meta de cualquier sistema industrial, comercial o de
servicios es "ganar dinero en el presente, como también garantizar su continuidad en el futuro",
puesto que los empresarios invierten su dinero en una empresa en lugar de hacerlo en el
banco, con la finalidad de tener una mayor rentabilidad. Pondremos un ejemplo, que pasa si
18
un gerente es condecorado al mérito por hacer felices a sus clientes con sus productos o
servicios, sin embargo, que pasaría si la empresa no gana dinero, ¿De qué manera va a
reponer los activos que consume en el proceso productivo?, ¿cómo les pagarán a los
trabajadores?, ¿acaso el capital invertido no tiene un costo de oportunidad? (Goldratt, 1984).
El éxito de una empresa se manifiesta cuando se le da importancia a la meta global y Goldratt
lo afirma:
El primer paso es reconocer que el sistema fue constituido para un propósito;

no creamos nuestras organizaciones sin ninguna finalidad. Así, toda acción tomada por
cualquier nivel de la empresa debería ser juzgada por su impacto global sobre el propósito de
la organización. Eso implica que, antes de lidiar con los mejoramientos de cualquier parte del
sistema, primero necesitamos saber cuál es la meta global del mismo y las medidas que van
a permitir que podamos juzgar el impacto de cualquier subsistema y de cualquier acción local
sobre esa meta global (Goldratt, 1994, P.4).
Sin embargo, para lograr llegar a la meta, tenemos también que considerar 2 puntos
importantes, que son: Satisfacción al cliente externo (clientes que generan ventas) y
satisfacción al cliente interno (colaboradores de la empresa). Si se atiende satisfactoriamente
al cliente externo, éste nos retribuye con el ingreso de dinero a través de las ventas, por tal
motivo es importante también considerarlo dentro de la meta de la compañía. Para ello
debemos tener productos con respuesta rápida al mercado, de muy buena calidad, a precio
módico y un servicio de atención excelente.
La satisfacción del cliente interno generará que los productos que se elaboren tengan las
exigencias que el cliente solicita, ya que los colaboradores se sentirán tan comprometidos con
la compañía que la sentirán también suya, teniendo todo el compromiso y voluntad de entregar
un producto excelente por parte de ellos. Habiendo reconocido cual es la meta de la compañía,
Goldratt determina que la productividad de toda empresa se mide en relación a: ¿El resultado
obtenido me acerca de mi meta o me aleja de ella?, para obtener los resultados nos brinda
indicadores de medición y control de la gestión, que nos indica si estamos cerca o lejos de la
19
meta, dentro de estos tenemos al Throughput, inventarios, Gastos operativos, Retorno de la
inversión, Utilidad y Liquidez.
2.2.3 INDICADORES DE GESTIÓN
La utilidad neta, es el resultado absoluto obtenido que mide la cantidad de dinero que el
sistema está generando. Bajo el contexto de la teoría de restricciones la utilidad es igual al
margen menos los gastos operacionales.
Figura 2. Fórmula de Utilidad neta
Utilidad = Throughput – Gastos operativos
Fuente: Adaptación Goldratt 1994
El Retorno de la inversión (ROI), su objetivo es dimensionar todo el esfuerzo que se necesita
para el alcance de un determinado nivel de ganancia (Ver Figura 3). Bajo el contexto de la
teoría de restricciones está definido como la utilidad neta dividida por el inventario.
Figura 3. Fórmula del Retorno de la Inversión
ROI = UTILIDAD / INVENTARIO
El Flujo de Caja, se trata de un indicador de equilibrio que se constituye en una condición
necesaria para el buen funcionamiento de la empresa ya que con este dinero se puede realizar
transacciones de compra y pago del día a día de la empresa.
20
Figura 4. Relaciones donde se puede incidir para afectar la eficacia
Estas relaciones, brindan un modelo administrativo para la gerencia de las empresas. Pues
nos obliga a medir el impacto de nuestras decisiones de manera global y que para saber si fue
una buena alternativa debe reflejarse en el incremento de la utilidad (Goldratt, 1994).
Según Goldratt, es el mundo del ingreso donde la empresa puede mejorar sin límite
(teóricamente) su meta que es ganar dinero continuamente. En la Figura 5 se muestra la
comparación desde el punto de vista de resultados, entre el mundo del ingreso y el mundo de
los costos. Para (Kendal, 1998, P.8), hay un rápido mejoramiento a corto plazo para la curva
de los costos produciéndose seguidamente estancamiento a mediano plazo. Cuando el foco
primario es la utilidad, el resultado mejora lentamente a corto plazo, pero a mediano plazo el
mejoramiento es exponencial.
21
Figura 5. Modelo de ganancia
Fuente: Adaptación Kendal 1998
La TOC está diseñada especialmente para incrementar la meta de la empresa a través de un
proceso que maximice el aprovechamiento (explotación) de todas aquellas situaciones,
recursos, procesos, etc., que impiden un resultado mejor (Kendal, 1998, P.8).
2.2.4 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS
La ganancia (throughput), es la velocidad de generación de dinero que logra la empresa a
través de las ventas. La empresa genera dinero a través de la venta, ya que, si producimos
productos que se van almacenan y no se van a vender entonces la empresa no generaría
ganancias. Esta ganancia es la diferencia entre el valor de los productos vendidos con los
valores variables pagados por concepto de mano de obra, servicios externos, materiales, etc.
(Goldratt, 1990).
Figura 6. Fórmula de Throughput
22
Throughput = Venta (soles) – Costos variables
Fuente: Adaptación de Goldratt, 1990
Los gastos operacionales es la adición de todo el dinero que la
empresa gasta transformando el inventario en ganancia. Los gastos operacionales se
denominan a los costos fijos y gastos por ejemplo: los salarios directos, indirectos y
administrativos independientemente de si se realizan o no las ventas.
Figura 7. Fórmula de Gastos Operativos
Gastos operativos = Gastos (soles) + Costos fijos (soles)
El inventario, se define como el dinero que el sistema invierte en comprar todo lo que pretende
vender. Este inventario puede ser de materia prima, máquina y las instalaciones.
La productividad: Es el indicador que mide cuán cerca nos encontramos de nuestra meta, y
esta se mide a través de la siguiente ecuación.
Figura 8. Fórmula de Productividad según TOC
Productividad = Troughput / Gastos Operacionales
23
2.2.5 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC
1. Balancear el flujo: La prioridad es balancear el flujo productivo y no balancear en base a
la capacidad, para ello se debe trabajar en base a los a la capacidad de los cuellos de botella,
es decir, los puntos donde existe limitación de los recursos al flujo de la empresa como un
todo. Este balance del flujo productivo afecta directamente sobre los niveles de inventario de
materia prima, de productos en proceso y de productos terminados disminuyéndolos,
aportando al incremento de la meta de la empresa y por consecuencia a la utilidad. (Chapman,
2006)
2. La utilización y la activación de un recurso no son sinónimos: De acuerdo con la teoría
de las restricciones, la activación es el uso de recursos no restrictivos (es decir aquellos que
no constituyen cuellos de botella) en mayor volumen al requerido por aquellos recursos que sí
son restrictivos.
El concepto de utilización corresponde al empleo de un recurso no restrictivo en el mismo flujo
que el recurso restrictivo. La adecuada utilización del recurso no restrictivo minimiza el
inventario a lo largo del proceso productivo, reflejando financieramente la mejora de la utilidad
de la empresa y la contribución para mejorar el flujo de recursos utilizados incidiendo
directamente sobre el flujo de caja.
3. El nivel de utilización de un recurso no restrictivo se determina por la restricción del
sistema: La utilización de los recursos no restrictivos son basadas en un flujo que pueda
absorber el mercado, y que internamente optimice los cuellos de botella.
4. Una hora perdida en un recurso restrictivo es una hora perdida en todo el sistema
empresa: La teoría de las restricciones enfoca la identificación de los recursos restrictivos y
24
los no restrictivos del sistema para luego trabajar en la optimización de las limitantes del
sistema y evitar la disminución del "Throughput". Con el análisis en el cuello de botella, se
determina que el tiempo perdido en un recurso restrictivo tiene un impacto sobre el "lead time"
de la fábrica, generando que la empresa presente incumplimientos de entrega al cliente. Por
tal motivo, el tiempo de un recurso restrictivo tiene que ser aprovechado y optimizado, de
manera que se evite la producción de productos sin demanda garantizada, demora en la
preparación de máquinas, piezas defectuosas.
Goldratt y Fox (1989), en su libro "The race", recomiendan que:
a) Tener un inventario frente a recursos con capacidad restrictiva para proteger el flujo en caso
ocurra alguna eventualidad en las unidades procesadas por la restricción.
b) Tener inventario en un lugar inadecuado tiene un efecto negativo en el flujo productivo y el
incremento de los costos.
c) No localizar los procesos por eficiencias, para no ingresar inventario solo para mantener
ocupados a los operarios.
d) Se debe procesar y liberar el material de acuerdo a un programa determinado por las
restricciones de la fábrica.
La buena administración de los recursos disminuye el tiempo total de procesamiento del
sistema empresa, para lograrlo los administradores deben balancear el flujo y no la capacidad.
5. Una hora economizada en un recurso no restrictivo es apenas una alucinación: Deben
trabajar sincronizadamente los recursos no restrictivos con los cuellos de botella para
mantener el flujo continuo sin acumulación de inventarios. Debido a que la velocidad de
25
unidades que puede salir del sistema depende de la restricción, cualquier ahorro en tiempo
que se haga en otros procesos no restrictivos no será mejora ya que no permitirá entregar
mayor cantidad de unidades del sistema.
6. Los cuellos de botella gobiernan la ganancia y el inventario: El ritmo del sistema está
determinado por el flujo de la restricción, donde nos indica la cantidad de unidades que pueden
del salir del sistema y por ende el total de unidades que vende. Asimismo, la cantidad de
unidades que debe tener cada proceso no restrictivo que se limita a la capacidad restrictiva.
7. El lote de proceso debe ser variable: La teoría de las restricciones defiende la idea de
trabajar con lotes variables entre las operaciones productivas. La rigidez en las operaciones
lleva a problemas para escoger el tamaño del lote antes de cada operación. Para ello se debe
reducir el lote de transferencia para incrementar el flujo y reducir el tiempo deespera.
8. Analizar todos las restricciones simultáneamente: A este análisis se denomina gestión
del buffer, ya que cada proceso internamente tiene por lo menos una limitante que detiene el
flujo, por lo tanto lo que se necesita es identificar y calcular el conjunto de restricciones para
poder balancear mejor el flujo. La Figura 9 nos muestra los puntos donde podemos centrar
nuestro análisis donde podemos tener restricciones en el mercado proveedor (input), en el
mercado comprador (output), y en el proceso interno.
Figura 9. Restricciones del sistema empresa
Fuente: Adaptación de Chapman 2006
26
2.2.6 GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES
Según Umble y Srikanth, "una restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el
cumplimiento de su meta de ganar dinero". Esto quiere decir que existe un recurso
denominado restricción que impide que la empresa consiga un desempeño óptimo, por tanto,
está íntimamente ligado a la generación de Throughput, ya sea para incrementar o reducir la
velocidad a la cual el sistema genera dinero a través de las ventas. Para identificar los recursos
restricciones se debe ubicar aquellas restricciones que afectan la meta global de la empresa,
y determinar los recursos restrictivos ubicados dentro de la empresa. Existe diversas
categorías de restricciones en el ambiente industrial, tales como mercado, logística,
capacidad, políticas administrativas, métodos de trabajo y comportamiento de las personas.
Dado que el sistema tiene restricciones internas o externas, el problema principal está en
identificar la restricción y descubrir cómo optimizarlas, para ello La Teoría de las Restricciones
propone el siguiente proceso para brindar una metodología a los gerentes en la
implementación de la mejora continua.
 Paso 1: Identificar la(s) restricción(es) del sistema:
Goldratt menciona que encontrar restricciones físicas son fáciles, puesto que necesitamos
echar un vistazo a la acumulación de productos en proceso o terminados que existe en una
estación para determinar que es un posible cuello de botella, también se puede observar a
través de la estación con mayor lead time de todo el proceso, o el proceso que siempre esta
con sobrecarga y eso conlleva a los constantes sobretiempos. Es importante mencionar que
en muchas ocasiones, la restricción es auto creada por la misma gerencia a través de la
definición de políticas internas que son más complicadas de encontrar puesto que se
encuentran escondidas dentro de cada proceso (Goldratt, 2008).
27
 Paso 2: Explotar la(s) restricción(es) del sistema:
En el segundo paso del proceso, la idea central es aprovechar al máximo los recursos que
sean verdaderamente críticos en la determinación del resultado empresarial. Para lograrlo las
unidades defectuosas deben ser aisladas del proceso antes que pasen por el recurso
restrictivo y no pueden parar de trabajar en los cambios de turno, hora de almuerzo o reuniones
internas de trabajo.
 Paso 3: Subordinar cualquier otra cosa a la decisión anterior:
El tercer paso del proceso de mejoramiento continuo se focaliza en la toma de decisiones. Es
aquí donde efectuamos la utilización de los recursos no restrictivos en base al flujo de la
restricción con la finalidad no solo de bajar el costo sino de cómo conseguir una utilidad
superior.
 Paso 4: Elevar la(s) restricción(es) del sistema
 Paso 5: Si una restricción es superada, vuelva al paso 1. No deje que la inercia sea la mayor
restricción del sistema.
Si una restricción es elevada, algo inmediatamente se convertirá en una nueva restricción para
la consecución de la meta de la empresa. En definitiva, con la forma adecuada de identificar
la restricción y la planificación para su superación. Al considerar las restricciones, se deben
tener presente las situaciones internas que afectan la consecución de la meta, sin olvidar los
elementos de contexto, fuera de la empresa, identificando claramente los mecanismos a
adoptarse para superar las trabas a nivel interno y la manera de enfrentar aquéllas que están
fuera del alcance de la organización. Una forma de trazar el camino, es trabajar con las
28
herramientas lógicas de la TOC, que ayudan a conocer lo que se quiere cambiar y cómo
hacerlo. (Goldratt, 1984). Este cambio parte de la identificación de tres preguntas claves:
¿Qué cambiar?: identificar el conflicto medular. ¿Hacia dónde cambiar?: construir una solución
completa. ¿Cómo implementar el cambio?: desarrollar un plan de acción.
Con base en estas preguntas, se pueden implementar esquemas gráficos que permitan
identificar los conflictos y organizar las soluciones más efectivas. Para cumplir el objetivo de
eliminar las restricciones, se puede recurrir a la herramienta denominada árbol de la realidad
actual.
 Árbol de la realidad actual (ARA): Este organizador gráfico evalúa la red de relaciones de
efecto-causa-efecto. La técnica consiste en detectar los problemas raíz. Su propósito es
describir, por medio de una estructura lógica, las relaciones de Efectos-Causas-Efectos,
comenzando con los efectos indeseables y utilizando conocimiento disponible, este proceso
de pensamiento (PP) le permite a una persona determinar el problema raíz. Con el ARA
logramos describir esas relaciones entre los síntomas indeseables que queremos eliminar
y el conflicto o problema raíz.(Goldratt, 2008)
Figura 10. Árbol de la Realidad Actual
Fuente: Adaptación de Goldratt 2008
29
2.2.7 PRODUCTIVIDAD
Prokopenko (1989) sostiene que la Productividad es la relación obtenida entre un sistema de
producción o servicios, y los recursos empleados para obtenerla, es decir el uso eficiente de
los recursos. Cuanto el tiempo sea menor en lograr un resultado deseado, más productivo es
el sistema.
La productividad tiene como concepto básico la relación entre cantidad y calidad de bienes o
servicios producidos y la cantidad de los recursos para poder producirlos. “Una productividad
mayor significa la obtención de más con la misma cantidad de recursos, o el logro de una
mayor producción en volumen y calidad con el mismo insumo. Esto se suele representar con
la siguiente formula” (Prokopenko, 1989, p.3).
Figura 11. Fórmula de la productividad de procesos
Fuente: Adaptación de Prokopenko 1989
Según García (2011), La Productividad es el balance de todos los factores que dan vida a un
negocio o Industria, tiene un mayor alcance, pues abarca en todos los niveles de la
organización, se puede medir mediante eficiencia y eficacia, por medio de estándares de
tiempo y costo, el propósito es reducir costos sin caer en el error de considerar solamente ese
recurso.
“La productividad es una ratio que mide el grado de aprovechamiento de los factores que
influyan a la hora de realizar un producto, se hace entonces necesario el control de la
productividad. Cuanto mayor sea la productividad de nuestra empresa, menor serán los costes
de producción y, por lo tanto, aumentará nuestra competitividad dentro del mercado (Cruelles,
2013)”
30
2.2.8 FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Según D’ Alessio (2004) “Los factores de la productividad se dividen en: internos, conocidos
como factores controlables, que son los que se manejan al interior de la empresa y factores
externos que son conocidos como no controlables, en aquellos sobre los cuales la empresa
no tiene manejo.
- Eficiencia: “Es la relación entre los recursos programados y los insumos utilizados
realmente. El índice de eficiencia expresa el buen uso de los recursos en la producción de
un producto en un periodo definición. Eficiencia es hacer bien las cosas” (García, 2011,
p.16).
“Una relación entre los recursos que se utilizan y los productos que se obtienen” (Kramis, 1994,
p. 56). Su fórmula es la siguiente:
Figura 12. Fórmula de la Eficiencia
Fuente: Adaptación de Kramis 1994
- Eficacia, “Es la relación entre los productos logrados y las metas que se tiene fijadas. El
índice de la eficacia expresa el buen resultado de la realización de un producto de un
periodo definido. La eficacia es obtener resultados.” (García, 2011, p.16).
Su fórmula es la siguiente:
Figura 13. Fórmula de Eficacia
Fuente: Adaptación de García 2011
31
2.2.9 PROCESOS DE PRE PRODUCCIÓN (PPR)
 PROGRAMACIÓN Y EXPLOSIÓN DE MATERIALES: Es la estación encargada de ingresar
y comprar los materiales necesarios para la producción de las prendas de acuerdo a lo
solicitado por el cliente. Aquí se realiza el Boom de materiales por orden de producción
definiendo las telas y avíos que se van a usar. Este proceso asegura el abastecimiento de
materiales para producción.
El proceso inicia con la revisión de la información correcta de la ficha del diseñador
mostrada en la figura donde se interpreta la ubicación del material, la cantidad, el tipo y
color.
Figura 14. Ficha de diseño de una prenda de tejido de punto de la empresa MODIPSA
Fuente: Área de diseño de MODIPSA S.A.C.
32
Luego de definir los insumos a usar se ingresa los códigos solicitados por diseño en la ficha
técnica del ERP, para luego realizar el boom de materiales y comprar los insumos que ya no
se encuentran en stock.
Figura 15. Ficha técnica de programación y explosión de materiales de la empresa
MODIPSA.
Fuente: Área de Programación de materiales MODIPSA.
 SECUENCIA DE OPERACIONES Y COTIZACION: En esta estación se realiza la secuencia
de operaciones que lleva la prenda a través de la evaluación de la dificultad de la operación
y el valor estimado del tope, de esta manera se programa el tiempo que demorará en
recorrer la prenda en producción.
Tabla 1. Secuencia de operaciones de un polo box de la empresa MODIPSA.
Fuente: Elaboración propia.
33
El cálculo del costo estimado de la prenda se denomina cotización, y se realiza para poder
estimar cuanto nos cuesta la prenda, cuanta utilidad nos deja y a qué precio podemos
venderlo. Esta cotización es la que define los costos máximos a gastar en la prenda y es una
medida de control para no excedernos.
 AJUSTE DE MOLDE Y FICHA TÉCNICA:
En el proceso de desarrollo de producto existe actividades secuenciales para la elaboración
de la prenda que ha solicitado el cliente. Es aquí donde se desarrollan y analizan todos los
procesos por los cuales transitará la prenda por las fases de producción bajo las
especificaciones y características que el cliente haya solicitado. Se calculan los consumos,
ratios de insumos, rutas de producción, parámetros de medidas, equipos a usar y procesos
especiales que son necesarios para la elaboración de la prenda.
En éste proceso se produce una muestra física con todos los datos proporcionados por el
cliente y que deben ser validados por él una vez obtenido el prototipo. Así mismo se va a
simular el método de confección de la prenda junto al Área de Ingeniería, y el tiempo de
producción para su posterior tarifado (Guerreiro, 1995). A continuación se detallan las tareas
secuenciales que permiten convertir un conjunto de ideas en un producto terminado.
- MOLDEAMIENTO DEL TAMAÑO BÁSICO DE LA PRENDA: Determinado el estilo de la
prenda de vestir por el diseñador o el cliente, el patronista deberá transformar el estilo en
un molde físico que se emplean son trazos sobre un papel que procura seguir las formas
del cuerpo humano y servirán de base para el corte del tejido. En la figura 16 se muestra
un ejemplo de moldes para la parte delantera y trasera de una pierna.
34
Figura 16. Ejemplos de moldes
Fuente: Adaptación de Guerreiro 1995
- CONFECCIÓN DEL PROTOTIPO: El prototipo es confeccionado para presentarlo a los
responsables de comercial, diseño y supervisores de planta para la observación y
comprobación de las características que la prendas debe reproducirse a gran escala.
- GRADUACIÓN DE MOLDES: Definido y aprobado el prototipo, se prosigue a diseñar el
conjunto de tamaño de los moldes de manera gradual desde el menor al mayor tamaño
Figura 17. Graduaciones de moldes
- ELABORACIÓN DE LA FICHA TÉCNICA: Es un documento interno que tiene la finalidad
de fijar e informar, sobre las características técnicas a cada uno de los sectores de la
empresa involucrados en el desarrollo de producto, de las peculiaridades de la prenda a
diseñar.
35
Figura 18. Hoja técnica
- ANÁLISIS DE INGENIERÍA: Es ingeniería quien analiza la factibilidad de la reproducibilidad
del prototipo en planta, además de optimizar operaciones, mandar a hacer un aditamento
o simplemente anular operaciones que no generan valor para la prenda.
Tabla 2. Descripción de secuencia de operaciones
TIPO TIEMPO PRODUCCIÓN/

OPERACIÓN
MÁQUINA (min) HORA
1 Pegar pretina a cuello remalladora 0.10 600
2 Pegar puño a mangas remalladora 0.20 300
3 Pegar mangas remalladora 1.00 60
4 Fijar laterales y mangas c/etiq recta 0.70 85
5 Fijar pretina a cuello recta 0.80 75
6 Fijar puño a mangas recta 1.00 60
Fuente: Elaboración propia
36
2.2.10 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS
Para el desarrollo de la investigación utilizaremos las siguientes herramientas de procesos:
- FLUJOGRAMA: Permite representar gráficamente las condicionalidades y desviaciones de
las ordenes de producción a través de todo el recorrido. En los diagramas de flujos se han
empleado los siguientes símbolos para representar los tipos de procesos desarrollados en
cada etapa, tales como se muestran en la figura 19.
Figura 19. Simbología de flujograma
- MAPEO DE PROCESOS: Herramienta que permite entender las interrelaciones principales
entre los sub-procesos, la construcción del mapa de procesos implica como paso inicial la
realización de la tabla de procesos que nombre el sub-proceso, detalle las entradas y
salidas y explique las características del mismo. En la tabla 3 y Figura 20 se muestra un
ejemplo de ello.
 Procesos Operativos. Llamamos procesos operacionales a aquellos que están
directamente relacionados con las operaciones de la empresa que se realizan para elaborar
un producto o servicio.
 Procesos estratégicos. Se encuentran los procesos que se encargan de brindar
direccionamiento estratégico a la empresa, son aquellos que regulan la gestión de la
compañía.
37
 Procesos de soporte. Llamamos procesos de soporte a aquellos que abastecen a la
organización en los recursos que esta requiere, como son personas, maquinas, materia
prima y de esta forma poder darle mediante los procesos respectivos un valor agregado,
que hará que el cliente desee nuestro producto. Aquí encontramos: Contabilidad, compras,
sistemas de información, mantenimiento, etc.
Tabla 3. Ejemplo de tabla de proceso
SUB PROCESO ENTRADAS SALIDAS CARACTERÍSTICAS

Sub proceso A1 Información, material Información Define rutas
Sub proceso A2 Información Información Compra materiales
Sub proceso A3 Información Información, material
Figura 20. Mapa de proceso
- GRÁFICO DE PARETO: Es una herramienta que rige el siguiente principio: El 20% de las
variables causan el 80% de los efectos, por tal motivo nos concentramos en las variables
que son importantes y no del total. Esta gráfica nos brida beneficios los cuales se
mencionan a continuación (Koch, 2009)
 Permite conocer cuáles son los problemas que deben resolverse primero.
 Podemos ver de manera organizada la frecuencia con que ocurren los problemas y su
impacto.
38
 Con esta herramienta podemos comenzar a proponer mejoras.
 Nos permite realizar la toma de decisiones de manera más fácil, ya que tenemos
cuantificada toda la información, pudiendo realizar comparaciones.
- TORMENTA DE IDEAS: La tormenta de ideas llamada también como lluvia de ideas, es
una herramienta conocer información resaltante sobre un proceso o tema empleando al
personal que trabaja o conoce directamente el producto o servicio a analizar, ya que es el
personal quien está familiarizado con el proceso (Puchol, 2010).
A través de esta herramienta se promueve la participación y el entusiasmo del trabajo en
equipo, identificando las posibles causas de un problema y así encontrar una alternativa de
solución participativa. Podemos decir que esta herramienta nos ayuda a:
 Resaltar objetivos de un equipo de trabajo o una tarea específica.
 Reaccionar y prevenir cuando hay problemas o impedimentos que están influyendo en la
calidad de un proceso.
 Realizar un análisis a los problemas principales con la finalidad de poder tener medidas de
prevención.
 Poder tener alternativas de solución a posibles problemas expuestos.
Para lograr la dinámica es necesario que:
 La participación del equipo de trabajo debe ser total.
 Todas las ideas deben ser registradas.
 Tener una pizarra donde todos puedan visualizar las ideas mencionadas.
 Todas las ideas son válidas, no se deben juzgar o criticar las ideas propuestas.
39
 Al buscar las causas de un problema no se deben señalar culpables.
 Es muy importante tener un espíritu colaborador durante la sesión de lluvias de ideas, donde
el equipo debe participar de forma seria y responsable, ayudando a que todos en el grupo
puedan participar.
- PROCESO ANALÍTICO JERÁRQUICO:
Diseñado para resolver problemas complejos, ante incertidumbres para la decisión, para ello
se determinan criterios que se ponderan a través de la tabla de valores propuesta por Thomas,
los cuales permite de manera eficiente y gráfica organizar la información, de esta manera se
descompone, se analiza y se visualiza los cambios por niveles para poder sintetizarlos.
La tabla de ponderación debe ser analizada con criterio, por personas que conozcan del
proceso para poder obtener una ponderación correcta.
Tabla 4. Valoración de la herramienta AHP
Fuente: Saaty (1980)
Para determinar si la valoración es correcta, se tiene una demostración matemática de la
consistencia de la matriz elaborada con las ponderaciones, los cuales es consistente si el valor
es menor o igual a 0.1.
Figura 21. Consistencia de la matriz ponderada para la herramienta AHP
40
Fuente: Saaty (1980)
2.2.11 DEFINICIONES CONCEPTUALES DE GESTIÓN
- PROCESO: Es una totalidad que cumple un objetivo útil a la organización y que agrega
valor al cliente. Las entradas y salidas incluyen tránsito de información y de productos.
Hammer aporta una definición parecida (Hammer, 2006, p.68): “Un proceso es una serie
organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de valor
para los clientes”.
- PROCEDIMIENTO: Es un término que hace referencia a la acción que consiste en
proceder, que significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra parte está
vinculado a un método o una manera de ejecutar algo.
- POLÍTICA ORGANIZACIONAL: Es la orientación o directriz que debe ser divulgada,
entendida y acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las
normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las políticas son guías para
orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
algún problema que se repite una y otra vez dentro de una organización. En este sentido,
las políticas son criterios generales de ejecución que complementan el logro de los objetivos
y facilitan la implementación de las estrategias. Las políticas deben ser dictadas desde el
nivel jerárquico más alto de la empresa.
- NORMAS ORGANIZACIONALES: Son reglas específicas que se deben seguir o a que se
deben ajustar las conductas, tareas, o actividades en una organización para poder llevar a
cabo el cumplimiento de una política organizacional. Cabe destacar que forman parte del
contenido de las políticas organizacionales.
41
- SUBCONTRATACIÒN: Para cualquier función de la cadena de suministro, la decisión más
significativa es si subcontratar la función o realizarla de manera interna. La decisión de
subcontratar se basa en el crecimiento de la rentabilidad de la cadena de suministro que un
tercero le puede generar, y el incremento en el riesgo que se corre al incorporar a un tercero.
Las razones por las que una empresa decide subcontratar son enormes. Entre ellas,
permite a una empresa enfocarse en sus competencias más fuertes; así como generar
ventajas competitivas al tiempo que reduce costos (Chopra y Meindl, 2008).
2.2.12 DEFINICIONES FINANCIERAS
- VALOR ACTUAL NETO (VAN): El Valor Actual Neto de un proyecto es el valor
actual/presente de los flujos de efectivo netos de una propuesta, entendiéndose por flujos
de efectivo netos la diferencia entre los ingresos periódicos y los egresos periódicos. Para
actualizar esos flujos netos se utiliza una tasa de descuento denominada tasa de
expectativa o alternativa/oportunidad, que es una medida de la rentabilidad mínima exigida
por el proyecto que permite recuperar la inversión, cubrir los costos y obtenerbeneficios.
 Cálculo: Para su cálculo se utiliza la siguiente ecuación Figura 22.
Figura 22. Ecuación del Valor actual neto (VAN)
Fuente: Adaptación Mete 2014
Donde:
VAN: Valor Actual Neto FE
(t): flujo de efectivo neto del período
42
t i: tasa de expectativa o alternativa/oportunidad
n: número de períodos de vida útil del proyecto
I (0): inversión inicial (neta de ingresos y otros egresos)
Cabe destacar que el VAN así calculado traduce ingresos y egresos a su valor equivalente en
el período 0. Si se quiere seleccionar otro período de referencia, deberá ajustarse la ecuación
en la forma correspondiente.
 Criterio de aceptación: Si el Valor Actual Neto de un proyecto independiente es mayor o
igual a 0 el proyecto se acepta, caso contrario se rechaza. Para el caso de proyectos
mutuamente excluyentes, donde debo optar por uno u otro, debe elegirse el que presente
el VAN mayor.
 Explicación del criterio de aceptación: Un VAN negativo no implica necesariamente que
no se estén obteniendo beneficios, sino que evidencia alguna de estas situaciones: que no
se están obteniendo beneficios o que estos no alcanzan a cubrir las expectativas del
proyecto. Lamentablemente el VAN no nos aclara con precisión en cuál de estas
situaciones no encontramos, beneficios inexistentes o beneficios insuficientes, solamente
nos indica que el proyecto debe rechazarse. Por lo tanto, un VAN igual a 0 no significa que
no haya beneficios sino que ellos apenas alcanzan a cubrir las expectativas del proyecto.
Asimismo, un VAN mayor a 0 indica que el proyecto arroja un beneficio aún después de
cubrir las expectativas.
 Supuestos y consideraciones especiales: Los principales supuestos que sustentan y que
a la vez limitan el cálculo y la utilización del VAN son los siguientes: " Los ingresos son
reinvertidos a una tasa igual a la tasa de expectativa hasta el final del proyecto. " Los
egresos tienen un costo financiero igual a la tasa de expectativa.
43
- TASA INTERNA DE RENDIMIENTO/RETORNO (TIR): Es otro criterio utilizado para la
toma de decisiones sobre los proyectos de inversión y financiamiento. Se define como la
tasa de descuento que iguala el valor presente de los ingresos del proyecto con el valor
presente de los egresos. Es la tasa de interés que, utilizada en el cálculo del Valor Actual
Neto, hace que este sea igual a 0. El argumento básico que respalda a este método es que
señala el rendimiento generado por los fondos invertidos en el proyecto en una sola cifra
que resume las condiciones y méritos de aquel. Al no depender de las condiciones que
prevalecen en el mercado financiero, se la denomina tasa interna de rendimiento: es la cifra
interna o intrínseca del proyecto, es decir, mide el rendimiento del dinero mantenido en el
proyecto, y no depende de otra cosa que no sean los flujos de efectivo de aquel.
 Cálculo: El cálculo de la TIR puede resultar muy complejo si la vida útil del proyecto excede
los dos períodos. En ese caso Figura 23, la solución requiere considerar a la TIR como
incógnita en la ecuación del Valor Actual Neto, ya que ella tiene la particularidad de ser la
única tasa que hace que el resultado de aquel sea igual a 0:
Figura 23. Ecuación de la Tasa interna de rendimiento (TIR)
Donde:
TIR: Tasa Interna de Rendimiento/Retorno
VAN: Valor Actual Neto FE
(t): flujo de efectivo neto del período
44
t n: número de períodos de vida útil del proyecto
 Criterio de aceptación: Surge de la comparación entre la TIR y la tasa de expectativa o
alternativa/oportunidad. o Si la TIR es mayor a la tasa de expectativa, el proyecto es
financieramente atractivo ya que sus ingresos cubren los egresos y generan beneficios
adicionales por encima de la expectativa o alternativa. o Si la TIR es menor a la tasa de
expectativa, el proyecto no es financieramente atractivo ya que hay alternativas de inversión
que pueden generar mejores resultados.
- COSTO DE OPORTUNIDAD (COK): Se entiende como la tasa de retorno de la inversión
mínima que permitirá a la empresa generar valor partir de esta. El costo de oportunidad es
el costo que se origina al tomar una determinación que provoca la renuncia de otro tipo de
alternativa que pudiera ser considerada al llevar acabo la decisión, esto es así porque
cuando se toma una decisión para empeñarse en determinada alternativa, se abandonan
los beneficios de otras opciones. En este caso el costo de oportunidad son los beneficios
perdidos al descartar la siguiente menor alternativa.
 Características con respecto al COK que se deben tener presentes:
1. El COK es un concepto a largo plazo, mide el rendimiento esperado de largo plazo, por lo
cual se sustenta en expectativas o proyecciones. En ese sentido no se debe asumir que el
rendimiento esperado vaya a ser necesariamente el rendimiento exacto a obtener, pero si se
puede proyectar que el rendimiento promedio en los siguientes periodos sea similar al
rendimiento esperado.
2. El COK tiene de manera implícita el concepto de riesgo. Una empresa debería usar un
rendimiento esperado con un riesgo equivalente al mismo.
A continuación se muestran los 3 métodos para calcular el costo de oportunidad del capital
COK para empresas de países emergentes:
45
 Retorno esperado mediante el beta sectorial.
 Retorno esperado mediante los betas públicos de empresa reguladas.
 Retorno esperado mediante datos primarios de las empresas reguladas.
Figura 24. Ecuación del Costo del capital propio (COK)
Donde:
Ke: Costo de oportunidad del capital – costo del capital propio
Rf: Tasa libre de riesgo
B: Sensibilidad del proyecto con respecto al mercado. Grado de riesgo del proyecto.
Rm: Rentabilidad del mercado
- COSTE MEDIO PONDERADO DEL CAPITAL (WACC siglas en inglés Weitghted
Average Cost of Capital): es el coste medio ponderado de los dos recursos de coste que
tiene una empresa; la deuda financiera y los fondos propios. El WACC es básicamente la
suma del coste de la deuda y el coste de los fondos propios, calculado como una media
ponderada según su porcentaje en el valor de la empresa.
 Calculo: Se debe conocer de antemano el coste de la deuda financiera (kd) y el coste de
los fondos propios (Ke) que utilizaremos directamente en la fórmula del WACC en la Figura
25:
Figura 25. Ecuación del Coste medio ponderado del capital (WACC)
46
Donde:
Kd: Coste de la deuda financiera
Ke: Coste de los fondos propios
T: Impuesto de sociedades
D: Deuda financiera
E: Fondos propios
V: Deuda financiera + Fondos propios (D + E)
 Consideraciones a tener en cuenta:
1. La deuda financiera (D) debe ser la suma de la deuda a corto plazo y a largo plazo.
2. Tanto la deuda financiera como los fondos propios deben tomarse a valor de mercado,
aunque también se pueden tomar a valor contable.
3. Se puede utilizar una WACC distinta para cada año de las proyecciones financieras al
analizar la empresa en cuestión. Es decir, si estamos proyectando a futuro 5 años, se puede
utilizar una WACC distinta para cada año, ya sea que varié por la propia gestión de la empresa
o por las condiciones de mercado o de la economía.
47
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS
- CLIENTE: Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma
voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra persona o
para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por el que se crean,
producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
- COMPETIDOR: Aquellos negocios que ofrecen productos o servicios que satisfacen la
misma necesidad en el cliente, aun cuando lo hagan de diferente manera, estén localizados
o no dentro de una misma localidad.
- COMPRAS: Comprar es adquirir bienes y servicios de la calidad adecuada, en el momento
y precio adecuado y del proveedor más apropiado.
- CORTE: Transforma la tela acabada en piezas componentes de una prenda, en
conformidad con las especificaciones técnicas enviadas por el área de Desarrollo de
Producto. Este proceso, tiene cuatro subprocesos: Reposo de la Tela, Tendido de la Tela,
Corte y Habilitado de los componentes para su posterior costura.
- DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PRENDA: El Proceso de Diseño y Desarrollo de Prenda,
se encarga de transformar los requisitos del cliente en especificaciones técnicas, que serán
utilizadas posteriormente en los diferentes procesos de confección.
- PROVEEDOR: Toda entidad que pone a disposición de otra entidad un determinado
producto o servicio. De acuerdo con este concepto, el proveedor puede ser el productor de
bienes y servicios o de sus distribuidores.
- SUBCONTRATACIÓN (TERCERIZACIÓN): es derivar a un servicio externo para realizar
un proceso determinado.
- ALTOS MANDOS: Grupo de personas que están a cargo de la organización, pues ellas
pueden dirigir y controlar el destino de la compañía.
48
- EFICIENCIA: Definimos la eficiencia como el resultado del uso de los recursos en una
compañía.
- INDICADOR: Es una medida asociada a una característica del resultado, del bien y servicio,
del proceso y del uso de los recursos; que permite a través de su medición en periodos
sucesivos y por comparación con el estándar establecido, evaluar periódicamente dicha
característica y verificar el cumplimiento de los objetivos planificados.
- PROCEDIMIENTO: Es el paso a paso de las tareas o actividades que se tienen que realizar
en un orden indicado.
- PROCESO: Es toda actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de
transformar los elementos de entrada en resultados, generando un valor agregado para el
cliente.
- PRODUCTIVIDAD: Es la relación entre el Throughput y el inventario valorizados en dinero.
- THROUGHPUT: Es la diferencia entre las ventas valorizadas en dinero menos los costos
netamente variables, la medición es en un periodo de tiempo.
- GASTOS OPERATIVOS: Es la adición de los gastos de la empresa valorizado en dinero y
los costos fijos de la empresa, la medición es en un periodo de tiempo.
- INVENTARIO: Es todo es definido como todo el dinero que el sistema invierte en la compra
de lo que pretende vender. Incluye la materia prima, las instalaciones y la maquinaria.
- LEAD TIME: Es el tiempo de procesamiento de un producto o servicio + el tiempo ocio (es
decir colas de trabajo, demoras, reprocesos, paros), se considera el tiempo total que un
producto o servicio se encuentra en una estación de trabajo.
- DESARROLLO: Definición de etapas, parámetros, equipos y demás recursos para producir
a gran escala el diseño requerido.
- MOLDE: Trazos a medida en todas las tallas de un modelo sobre un papel.
49
- PROTOTIPO: Producto manufacturado que sirve para demostrar la naturaleza y
características de la prenda de vestir. Se fabrica como contraejemplo al molde enviado por
el cliente y tiene que ser aprobado antes que se empiece a confeccionar la prenda a gran
escala.
- PATRONAJE: Sistema de organización para la construcción de una prenda de vestir. Se
desglosa por piezas las partes del cuerpo humano a vestir, de manera que cada pieza de
tela se adapte a esa área y que la unión de todas las piezas produzca como resultado, un
modelo de prenda que concuerde con el diseño del modelo propuesto. Se plasma en papel
las medidas del esbozo del modelo realizado previamente por el diseñador.
- TOC: Siglas en ingles de la Teoría de Restricciones, filosofía de gestión creada por el Dr.
Eliyahu Goldratt.
- RETAIL: Sector socioeconómico caracterizado por la venta al detalle al público directo.
50
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
51
3.1 VARIABLES
 Variable Independiente: Aplicación de la Teoría de Restricciones en el proceso de
pre producción.
 Variable dependiente: La productividad en la empresa de tejido de punto MODIPSA
S.A.C.
3.1.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES
Variable Independiente: Es una metodología sistémica que enfoca los problemas limitantes
a generar dinero de toda empresa, los cuales determina pasos para identificarlos y
aprovecharlos al máximo rendimiento con la finalidad de incrementar la utilidad de la
compañía.
Indicadores: No aplicable, ya que es punto de consideración como la variable no manipulable.
Herramientas: Árbol de realidad actual, Diagrama de Pareto, Flujogramas.
Variable dependiente: Gestión productiva que implica el proceso de fabricación de prendas
de vestir tipo punto, hasta la entrega al cliente.
Indicadores: Productividad, Cumplimiento de fechas de entrega, Lead time (tiempo de
proceso) y Gastos Operativos.
Figura 26. Ecuaciones de variables dependientes del proyecto
52
3.2 METODOLOGÍA
3.2.1 TIPOS DE ESTUDIO
Según Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar (2016),
Metodología de la investigación, Sexta edición. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A DE C.V. la metodología aplicada para esta investigación es cuantitativa de
tipo correlacional, ya que tiene como finalidad encontrar la relación y comportamiento entre 2
o más variables vinculadas en un concepto.
3.2.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
Según Hernández Sampieri Roberto, Fernández Collado Carlos y Baptista Lucio Pilar (2016),
Metodología de la investigación, Sexta edición. México: McGRAW-HILL/INTERAMERICANA
EDITORES, S.A DE C.V. La investigación es no experimental – transeccional – correlacional
– causal
Porque describiremos las relaciones entre 2 o más variables en un momento determinado en
función a la de causa y efecto.
3.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Los métodos que se utilizaron en la investigación fueron:
 Método de observación científica: Orientaremos la observación a determinar las
cualidades y propiedades de las variables, recogiendo información precisa y clara de los
procesos hacia el objetivo determinado, mediante ello se seleccionará aquellos aspectos
que son susceptibles a ser observados y que contribuyen a la solución del problema.
 Método Analítico: Disgregaremos el tema en elementos para poder analizar su naturaleza
e impacto que tienen sobre el contexto. Mediante el análisis podemos hacer un sistema de
los datos reales y comparar con la base Teórico - Científica para encontrar los problemas,
procesándolos de manera cualitativa o cuantitativa.
53
 Método Inductivo: Mediante la inducción nosotros podemos generar suposiciones
referentes a los resultados de nuestra investigación y con ellas generar conclusiones.
 Método Deductivo: Mediante este método determinaremos conclusiones con información
específica, para desarrollar la investigación en conceptos claros y exactos para desarrollar
los problemas.
54
CAPÍTULO IV
METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
55
4.1 ANÁLISIS SITUACIONAL
MODAS DIVERSAS DEL PERÚ S.A.C. es una empresa del rubro textil que cuenta con más
de 35 años en el mercado peruano, dedicada a la producción y comercialización de prendas
de vestir con venta a nivel nacional e internacional. Actualmente más de 2,500 colaboradores
trabajan para la empresa en sus diferentes áreas, distribuidos en sus 3 plantas de producción;
2 de ellas en el distrito de San Juan de Lurigancho: planta de tejido plano ubicada en la
urbanización Zárate y planta de tejido de punto ubicada en la urbanización Campoy, la última
planta aperturada en el año 2017 de tejeduría de lonas ubicada en Huachipa.
MODIPSA tiene 5 marcas propias dirigidas a cada sector del mercado como son Pionier,
Gzuck, Norton, Squeeze y Fits me.
Figura 27. Marcas propias de la empresa MODIPSA S.A.C.
Fuente: Página web oficial MODIPSA
La estructura de la empresa general se muestra de la siguiente manera, encabezado por el
accionista mayor y gerente general Luis Diaz Diaz.
56
Figura 28. Organigrama general de MODIPSA actualizado al 2018
MODIPSA es una empresa familiar, cuyo directorio es liderado por el Sr. Luis Diaz, quien
brinda los lineamientos en el plan estratégico de la empresa que se muestran en los siguientes
términos:
Figura 29. Misión, Visión y Valores de la empresa MODIPSA S.A.C.
Fuente: Página web de MODIPSA S.A.C.
57
La presente investigación se realizará en la planta de tejido de punto ubicado en la
urbanización de Campoy, que atiende a clientes nacionales (de nuestra marca propia) y
clientes externos (exportación y maquila).
La ubicación geográfica de la planta de tejido de punto es en la calle 7 de Campoy.
Figura 30. Ubicación geográfica de la planta de tejido de punto Campoy
Fuente: Google Maps
Los tipos de prendas que se fabrican en esta planta son los siguientes: polos básicos, polos
moda, polos box, poleras, vestidos, blusas y trusas. Para prendas de exportación se fabrican
polos básicos cuello redondos, cuello V y pijamas.
58
Figura 31. Collage de tipo de prendas que se elaboran en la planta de tejido de punto de
MODIPSA S.A.C.
Polo Blusas Polo

Moda Box
Vestidos Poleras Polo

Básico
59
Trusas
Fuente: Página web de Pionier Jeans
MODIPSA atiende pedidos de producción de prendas de clientes nacionales (de marcas
propias) y clientes externos conformados por clientes de exportación y maquila. A continuación
se muestra el mix de participación de prendas requeridas para producción entre clientes
nacionales y externos durante los últimos 5 años (2012-2018), donde se puede observar que
existe una oportunidad de crecimiento en la unidad de negocio de clientes externos debido al
crecimiento de las exportaciones en el Perú que en los últimos años ha favorecido
positivamente.
Gráfica 1. Porcentaje de participación de clientes en el mix de producción anual de prendas
de la planta de tejido de punto Campoy
60
De la clasificación en volumen se desglosa a detalle la cantidad de clientes y su porcentaje de
participación del margen facturado variable total de MODIPSA (el margen variable está
representado por la diferencia del precio de venta y el costo variable), en la siguiente tabla se
analiza que durante el año 2018 Manufacturas San Isidro (cliente nacional de marcas propias)
representa el 60,9% del total del monto facturado. Por lo tanto se concluye que en
representación tanto en volumen como en margen para MODIPSA es primordial atender la
producción del cliente nacional en la fecha y cantidad solicitada, por consecuencia, cualquier
mejora que se quiera realizar debe estar relacionada con la producción del cliente nacional
siendo así el foco de estudio de la presente investigación.
Tabla 5. Porcentaje de participación de los clientes en el margen variable de facturación de
MODIPSA – Planta Campoy durante el año 2018.
CLIENTES DE MODIPSA - TEJIDO DE PUNTO CAMPOY % FACTURACIÓN
MANUFACTURAS SAN ISIDRO S.A.C. 60.914%

Life Is Good, Inc 24.977%
Roberta Roller Rabbit 5.370%
Brooklyn Industries 2.246%
Metro-paris-wong 1.816%
Brandsmart International S.a.c. 0.826%
Mint Green Group Inc 0.745%
Saga Falabella S.a. 0.719%
Barosh Sac 0.569%
Textil Manager S.a.c 0.468%
Smart Brands S.a.c. Smart Brands S.a.c. 0.416%
Cencosud Retail Peru S.a. 0.373%
Manufacturas Diversas Del Centro - Madecin Sa 0.281%
Distribuciones Diversas Jb E.i.r.l. 0.103%
Ope Srl 0.086%
Textil Vasalu S.a 0.086%
Asa Textile Sourcing S.a. 0.004%
61
Para MODIPSA las interrelaciones de la empresa constan de un proceso estratégico
determinado por las áreas de planeamiento comercial y producción. La gestión de seguridad
y salud ambiental que nos brindan lineamientos para controlar nuestros parámetros en los
procesos físicos y químicos que regulan la seguridad del trabajador y del medioambiente. Y
por último la gestión de calidad que nos brinda políticas que se deben cumplir para el éxito de
un despacho a un cliente externo. Asimismo, dentro de los procesos de operaciones tenemos
la gestión comercial, encargada de la captación y venta de los productos al cliente, la gestión
de producción que se encarga de producir las prendas para la venta, y la gestión de
distribución que se encarga de repartir la mercadería según el destino del cliente
correspondiente. Por último los procesos de soporte necesarios para llevar la ejecución de las
operaciones y cumplir los lineamientos de los procesos estratégicos, como son la gestión
logística, financiera, contable, de RRHH, mantenimiento, informática y marketing.
Figura 32. Mapa de Procesos de la empresa MODIPSA S.A.C.
MAPA DEPROCESOS DE LA EMPRESA MODIPSA S.A.C.

ESRTATEGIA
SEGURIDAD Y
PLANEAMIENTO SALUD GESTIÓN DE
ESTRATÉGICO CALIDAD
AMBIENTAL
S
N A
E T
C I
E GESTIÓN COMERCIAL PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓN S
S F
I INVESTIGACIÓN Y A
D ANÁLISIS DE MERCADO DISEÑO DE C
COLECCIONES
A TELA CANALES DE VENTA
C
D I
MUESTRAS VENTAS
E Ó
OPERACIONES
S N
PRENDAS EXPORTACIÓN
LOTES, TALLAS Y LANZAMIENTO DE
D COMBINACIONES PRODUCTOS
E D
L E
L
C CONTROL DE CALIDAD
L C
I L
E AUDITORÍA INTERNA
I
N E
T N
E T
SOPORTE
E
GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN GESTIÓN DE GESTIÓN DE GESTIÓN MARKETING Y
LOGÍSTICA FINANCIERA CONTABLE RRHH MANTENIMIENTO INFORMÁTICA PUBLICIDAD
62
La razón social del principal cliente de MODIPSA es MASISA (Manufacturas San Isidro S.A.C.)
y ha proyectado para el 2018 un crecimiento anual de ventas en soles de aproximadamente
un 10.7% más que el 2017, este dato es una política determinada por la dirección general. Al
término del año 2018 se presenta un crecimiento real del 7,1% equivalente a S/17,301,402
más de venta en soles del 2018 en comparación con el 2017, sin embargo no se llegó a cumplir
el proyectado del año pues falto un 3,2% equivalente a S/ 8,712,937.
Gráfica 2. Avance de ventas en soles de Manufacturas San Isidro (MASISAC) 2018
Fuente: Área de Finanzas de MASISA
Sabiendo que existe un crecimiento de ventas por parte del cliente principal, analizaremos la
evolución anual de la producción requerida por el cliente desde el 2015 a Julio del 2018 para
la planta Campoy y lo compararemos con la producción real entregada para poder identificar
si existe un problema de desabastecimiento al mercado. En la gráfica 3 se puede concluir que
63
las unidades producidas no satisfacen la demanda del mercado, por lo que se determina que
la restricción se encuentra en la planta de tejido de punto Campoy.
Gráfica 3. Requerimiento comercial versus prendas producidas de la planta de tejido de
punto Campoy del cliente nacional desde el 2015 a Junio del 2018
Económicamente la cantidad de prendas que se deja de producir y por ende entregar al cliente
impacta a las ventas de MODIPSA, a continuación se detalle gráficamente la cantidad de soles
que se deja de ganar al no abastecer oportunamente los pedidos colocados por comercial.
64
Gráfica 4. Cantidad de prendas anuales no entregadas al cliente nacional y la pérdida de
margen en soles desde el 2012 a Junio del 2018
Para el cliente nacional, es importante el ingreso de la mercadería en las fechas solicitadas,
pues la programación de las fechas tiene relación con la distribución de la mercadería a los
canales de venta. A continuación se detalla un cronograma mensual de los periodos de ingreso
de mercadería a los puntos de ventas, y que si en caso no se ingrese en el periodo de tiempo
establecido se considera pérdida de oportunidad de venta al no poder exhibir los productos al
cliente directo y al tener la mercadería almacenada en el almacén de productos terminados.
65
Tabla 6. Cronograma del periodo de tiempo establecido para el ingreso de mercadería por
canal de venta de MASISA
SEMANAS DEL MES

1° SEM 2° SEM 3° SEM 4° SEM
CANAL VENDEDORES TIENDAS PROPIAS
ENERO
TIENDAS POR DEPARTAMENTO TIENDAS MAYORISTAS
FEBRERO
MARZO
ABRIL
TIENDAS PROPIAS
MAYO CANAL VENDEDORES
TIENDAS PROPIAS
JUNIO CANAL VENDEDORES
TIENDAS PROPIAS
JULIO CANAL VENDEDORES
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
TIENDAS PROPIAS
CANAL VENDEDORES
DICIEMBRE
TIENDAS POR DEPARTAMENTO
TIENDAS MAYORISTAS
Fuente: Área de Distribución de MASISA
Sabiendo la organización de la distribución de la mercadería para el cliente, es importante que
la mercadería ingrese en las fechas planificadas para minimizar la pérdida de oportunidad de
venta ya que para la empresa MODIPSA no existe penalidad que le afecte el entregar un
producto tarde a MASISA. Analizando los cumplimientos en fecha al cliente durante el año
2016 a Junio del 2018 se observa que existe entrega de mercadería fuera de fecha al tener un
66
porcentaje promedio de cumplimiento sobre el 53%. Sin embargo se nota una mejoría en
entregas durante el primer semestre del 2018.
Gráfica 5. Nivel de cumplimiento semestral de entregas desde el año 2016 a Junio del 2018
en fecha solicitada por el cliente nacional
El cumplimiento de las fechas depende del tiempo de respuesta al cliente, por ende el tiempo
de producción necesario para procesar un lote de prendas debe estar dentro del tiempo
solicitado por comercial, por ello se analizó desde el año 2012 hasta Junio del 2018 el lead
time real de producción vs el lead time solicitado por el cliente, al realizar la comparación se
demuestra que existe un incremento del lead time de producción con respecto a lo requerido
por el cliente, y que el pico asciende en el año 2018 (desde Enero hasta Junio).
67
Gráfica 6. Comportamiento del lead time promedio real de producción de pedidos nacionales
VS lead time solicitado por comercial desde el 2012 a Junio del 2018
Para el cliente el tiempo de respuesta del abastecimiento de su mercadería es importante,
puesto que trabaja con el mercado Retail y produce prendas de acuerdo a la rotación de sus
líneas de productos. El proceso para reponer un producto vendido nace desde el diseño del
prototipo hasta la entrega de los productos al cliente final y este tiempo actualmente se
encuentra entre 4 a 5 meses.
Figura 33. Proceso macro del proceso de reposición de un producto vendido del cliente
MASISA
Fuente: Área de planificación comercial y de producción.
68
Esto obliga al cliente a lanzar un requerimiento de prototipo para venta con 4 meses de
anticipación aproximadamente, obligando al diseñador a proyectar un diseño de producto que
se va a vender después de 4 meses. Con lo rápido que es el Fast Fashion proyectarse con
mayor anticipación es complejo y está lleno de incertidumbre al no poder pronosticar el
comportamiento del mercado, ya que corremos el riesgo de lanzar un producto obsoleto al no
estar en la tendencia de la moda, y que para venderlo se tengan que aplicar descuentos
afectando el margen por prenda. Además tener un lead time largo incrementa los niveles de
inventarios de materia prima, materiales y prendas en proceso. Es por ello el motivo de la
importancia de reducir el lead time de MODIPSA para desde el enfoque de la necesidad del
cliente ayudarlo a no anticiparse con mayor tiempo, reducir las incertidumbres y los inventarios.
Se está considerando dentro del tiempo de reposición de un producto la producción de tela,
puesto que más del 90% de los productos que se lanzan a producción se tejen tela. A
continuación se muestra el porcentaje de pedidos que se tejen tela analizado durante el año
2018.
Gráfica 7. Porcentaje de participación de producción que se tejen tela y cuales no se tejen
tela durante el año 2018
69
También es importante ofrecer un producto a un precio competitivo y la forma de controlarlo
es mediante el costo de la prenda a nivel producción, con este dato podemos controlar los
gastos y maximizar el uso de los recursos entregando mayor cantidad de prendas con el mismo
costo de producción. El incremento del costo de producción de la prenda se eleva en los
primeros semestres al producir menos prendas y mantener o elevar los costos operativos,
debido a que tenemos un desabastecimiento de la planta a la demanda comercial, esta falencia
es generada por la administración interna de la planta que no planifica una buena gestión de
los recursos.
Gráfica 8. Comportamiento del costo de producción por prenda por año y semestre de la
empresa MODIPSA desde el 2012 a Junio del 2018
Bajo el panorama de la situación actual de la empresa se concluye que para cualquier planta
de producción es importante entregar la mercadería al cliente en el tiempo oportuno, en la
cantidad requerida, a un precio competitivo y productos de calidad. Todos estos puntos logran
mantener a los clientes y crear oportunidad de incrementar las ventas al conseguir nuevos
70
clientes. El indicador que usaremos para saber si como gestión global la planta es productiva
es la productividad de la teoría de restricciones, la cual la hallaremos de la división del
Throughput sobre el gasto operativo. De la gráfica se concluye que la gestión actual de la
planta no logra acercarse a la meta puesta por la dirección general, si se quiere mejorar este
indicador debemos incrementar el Throughput y disminuir los gastos.
Gráfica 9. Tendencia de la productividad anual y semestral de la empresa MODIPSA
4.1.1 IDENTIFICAR LA RESTRICCIÓN:
Entendiendo la realidad de la planta, es necesario que la gestión enfoque su estrategia en el
incremento de la velocidad de ventas mediante el aumento del flujo de producción y como
consecuencia la reducción de sus gastos, es por ello que analizaremos en que estación de la
planta se encuentra el cuello de botella que limita el incremento de Throughput. Para
determinar que existe un problema de restricción, se realizará un comparativo de capacidades
de la planta versus el requerimiento comercial durante el 2018 para identificar la estación con
71
menor capacidad. En la siguiente gráfica se observa que existe un problema de exceso de
faltante de capacidad en el proceso de confección ya que no satisface a la demanda y limita
el flujo total de la planta.
Gráfica 10. Porcentaje del exceso de carga por estación de la empresa MODIPSA en
relación al requerimiento de la demanda comercial
Sin embargo, para elevar la restricción se trabaja con talleres externos de confección y
mediante esta determinación se brinda la solución a este problema. Hay que considerar que
en el mercado existe mayor cantidad de talleres que trabajan prendas de punto, y mediante
una plan de control de calidad en proceso se trabaja la programación de visitas para el
seguimiento de la producción de prendas en avance y calidad del producto. Este trabajo se ha
venido realizando en la empresa desde el 2012 y se ha clasificado y certificado a los talleres
que trabajan exclusivamente con la empresa.
Al elevar la restricción de confección la segunda estación que se vuelve restricción es la pre
producción, este proceso es administrativo y se realizan trabajos para preparar la información
72
necesaria para la producción de prendas, se realiza la programación y compra de materiales,
ajustes de los moldes, escalados, tizados y ficha técnica. Este proceso brinda valor agregado
al producto, ya que se define el entalle de la prenda, tipo de materiales y desarrollos de telas
a usar, por tal motivo elevar este cuello de botella tercerizando pone en riesgo la divulgación
y mal uso de la información propia de la empresa con la competencia, además de perjudicar
la calidad del producto al ser una parte importante en la definición de la información necesaria
para procesar.
En la gráfica 11 se muestra el desbalance de capacidades por estación, ya que al tener una
limitante que marca la cantidad de prendas que pueden salir del sistema, hay estaciones que
tienen mayor capacidad y que no se subordinan, provocando que haya un exceso de inventario
y gastos adicionales en el proceso con respecto a la cantidad de personal y horas de trabajo.
Gráfica 11. Comparación de las capacidades por estación analizado para el año 2018
73
Al tener identificada la restricción por capacidad en el proceso de pre producción, analizaremos
como afecta en el flujo de producción en unidades de tiempo, ya que existe colas de trabajo
por el exceso de carga. Este indicador se determina como lead time y es muy importante para
MODIPSA porque necesita ayudar al cliente reduciendo el tiempo de respuesta y para la
gestión interna nos permite tener una ventaja competitiva y reducir los inventarios.
Como concepto de Lead time se determina como el tiempo que tarda una unidad en atravesar
todo el proceso de producción, desde la recepción del pedido hasta la entrega al cliente del
producto.
Figura 34. Representación gráfica del Lead Time
La reducción del Lead time para la empresa nos da mayor flexibilidad y mayor capacidad de
respuesta al cliente, como efectos beneficiosos de un corto lead time se obtiene lo siguiente:
1. Ventaja competitiva: Tener un lead time corto permite entregar el producto al cliente de
una manera más rápida, convirtiéndose en una ventaja competitiva ya que posiciona a
la empresa por encima de los competidores en cuanto al tiempo de producción,
distribución y entrega.
74
2. Reducción de inventarios: Al reducir el lead time se adquiere una mayor capacidad de
respuesta ante los pedidos y pasa a ser innecesario tener grandes cantidades de
artículos en stock, ya sea de materia prima, productos en proceso, como productos
terminados.
3. Hábito de mejora continua y solución de problemas: Al tener un lead time corto los
problemas salen a la luz rápidamente, por lo que es necesario solucionarlos de manera
inmediata, además del continuo aprendizaje para llegar a optimizar al máximo el
rendimiento.
Aplicando la herramienta árbol de la realidad actual se determina que el lead time impacta en
el tiempo de rotación de sus productos para reponer cuando un producto se haya vendido,
mientras mayor sea el tiempo que demora en reponer menos posibilidad de ingreso de ventas
se tiene y la posible pérdida de clientes.
75
Figura 35. Árbol de la realidad actual del impacto del lead time en la meta de la compañía.
Se pierden clientes y por

consecuencia pérdida de ventas
La dinámica de venta del La venta de un producto al

mercado retail depende del fast cliente corre riesgo de
fashion obsolesencia
Los productos que se venden Se estima que el stock de

La empresa vente a través del Se mantiene un inventario de
dependen de la tendencia de la prendas que hay en tiendas es
mercado retail productos terminados aproximadamente 2 semanas
moda
Se tiene limitaciones de
La planta produce productos capacidad en la planta de
para el stock de seguridad producción
Se programa pedidos de Existe un stock de seguridad de

productos de acuerdo a la productos
rotación
El tiempo de respuesta de la La planta no satisface la

producción de un producto es demanda del mercado en los
mayor a su tiempo de rotación meses que se solicita
El 70% de los productos tienen

una mayor rotación de venta
Para atender la producción Hay una cantidad de ordenesen

programada se necesita mayor producción en espera de ser
cantidad de tiempo procesada
Los tiempos de producción del Existen políticas desfasadas que

flujo actual del proceso son detienen el flujo durante el
altos proceso de una producción
Existe ausencia de la La mala planificación de

estandarización de procesos y recursos genera colas de trabajo
procedimientos y tiempos muertos
Tener un tiempo de respuesta largo genera que la empresa este un paso atrás de la
competencia, y con ello que vaya perdiendo potenciales clientes. Tomando este punto
76
importante como nuestro principal problema se analizó los tiempos de producción reales por
cada proceso que pasa una prenda, en la gráfica 12 se muestra el Gantt actual de producción
en días, el tiempo de producción actual necesario para procesar un lote de prendas es de 129
días en su ruta más larga (Para las ordenes de producción que se tejen tela ya que son más
del 90% del total de producción). En esta gráfica se identifica visualmente que el proceso que
tiene mayor tiempo de producción es pre producción.
Gráfica 12. Gantt de producción real anual por lote de prendas
Sin embargo, para poder considerarse restricción es necesario evaluar el sistema tomando en
cuenta las capacidades de cada estación, el resultado de la capacidades halladas en tiempo
lo denominaremos “capacidad” para que sea punto de comparación con el lead time real. El
resultado de la diferencia de estos tiempos se ha denominado lead time exceso, que son la
cantidad de días que se ha excedido en procesar una producción por cada fase. Lo que se
puede observar en la gráfica 13 es que el proceso de pre producción es quien mayor exceso
de lead time presenta, con 27 días representa el 28.6% del lead time total de laestación.
77
Gráfica 13. Exceso del lead time promedio por procesos de producción de MODIPSA
Demostrando que existe un problema de lead time en el proceso de pre producción es
importante analizar el impacto que tiene el tiempo en que se demora en procesar un lote de
prendas en pre producción en el flujo total de la ruta más larga. Para ello se realizó la tabla 7,
analizado durante el primer semestre del 2018 para hallar el porcentaje de participación del
lead time exceso sobre el lead time meta total que debería demorarse un lote de prendas por
el proceso productivo.
Tabla 7. Impacto del lead time en participación al tiempo total de producción durante el
periodo de Enero a Junio del 2018
78
Con el porcentaje de participación de impacto hallado (lead time exceso entre el lead time
capacidad total de producción) se determina que el cuello de botella se manifiesta en el
proceso de pre producción por el exceso de lead time que presenta y que afecta al flujo total
del proceso en un 32% en su ruta más larga.
Gráfica 14. Impacto del lead time por procesos durante el periodo de Enero a Junio del 2018.
Realizando la comparación de los porcentajes relativos de participación de los lead time en el
exceso de tiempo y en el tiempo total de producción (ver tabla 8), se determina que los
procesos que representan el 50% del tiempo total de producción son la producción de tela,
confección y pre producción, y por el otro lado el porcentaje de participación de atraso debido
al exceso de lead time que presenta un exceso del 270% de exceso es el proceso de pre
producción.
79
Tabla 8. Comparativo de los lead time relativos de exceso y tiempo total de producción
durante el periodo de Enero a Junio del 2018
Tomando estos datos y realizando un comparativo, se concluye que el proceso principal que
obtiene mayor atraso es pre producción cuyo impacto en el lead time total de producción es
de un 12%, es decir que las mejoras que se realicen para reducir el exceso impactará
significativamente en el flujo total de producción. En la gráfica 15 se aprecia que la producción
de tela representa el 24% del lead time total de producción, pero cuyo atraso generado solo
es un 5%, por lo tanto si se realizan mejoras para reducir los atrasos de esta área no tendremos
un impacto significativo en el flujo total de producción. El siguiente proceso que representa el
15% del lead time total y un 54% de atraso es confección, y será antecedente este punto a
resolver en las siguientes investigaciones.
Concluyendo que para esta investigación se tomará como restricción el proceso de pre
producción porque simboliza el 32% del problema total y es limitante de capacidad, por lo tanto
las mejoras que se realicen en este proceso impactará significativamente en el proceso total
de la producción.
80
Gráfica 15. Comparativo de porcentajes participativos del lead time de la empresa MODIPSA
durante el periodo de Enero a Junio del 2018
Con el análisis realizado se determina que el ritmo que marca al flujo total de producción es el
proceso de pre producción, por tal motivo es necesario encontrar la relación que existe entre
la cantidad de ordenes de producción que salen del proceso de pre producción con atraso
debido a la entrega fuera de la fecha planificada y el cumplimiento de entrega de la producción
al cliente (ver tabla 9).
Tabla 9. Comparativo del porcentaje de cumplimiento con el N° de OPs con atraso
generados por el proceso de pre producción durante el año 2018 desde Enero a Setiembre.
81
A través de la herramienta de regresión estadística se demuestra que existe impacto directo
entre la cantidad de ordenes de producción que generan atraso y el cumplimiento de entrega
al cliente. Entre los 2 datos obtenidos analizados durante el 2018, se obtuvo una probabilidad
del 0,078% y un coeficiente de determinación del 81,95% (ver figura 36).
Figura 36. Regresión estadística de la relación entre el % de cumplimiento en fecha al cliente
de pedidos nacionales y el N° de OPs atrasados generados por el proceso de pre producción
La representación gráfica de la regresión se representa en la Gráfica 16, donde se observa
que a mayor cantidad de órdenes que salen con atraso del proceso de pre producción el
cumplimiento en fecha al cliente disminuye, determinándose una relación inversa.
Gráfica 16. Regresión estadística del porcentaje de cumplimiento en fecha de los pedidos de
clientes nacionales con el N° de OPs con atraso generados por elproceso de pre producción
82
Para contrarrestar el tema de lead time con la capacidad se realizó un diagrama de Pareto de
la cantidad de órdenes de producción que salen de cada proceso con atraso generado. En el
diagrama se puede apreciar que el proceso de pre producción y acabados representa el 20%
del problema al salir de cada proceso órdenes con atraso que posiblemente se conviertan en
incumplimientos al cliente. Con estos análisis se demuestra que por capacidad y por lead time
el proceso de pre producción es un problema para el flujo total productivo, por lo tanto es
necesario concentrar las mejoras y aprovechamiento de los recursos en este punto.
Gráfica 17. Diagrama de Pareto de la cantidad de ordenes de producción con atraso
generado por el proceso durante el periodo de Enero a Setiembre del 2018
83
4.1.2 VARIABILIDAD DEL PROCESO:
Los productos de los clientes nacionales presentan 26 rutas posibles, pero, que todos tienen
como común denominador los procesos: pre producción, corte, confección, acabados y pre
despacho.
Tabla 10. Combinaciones de rutas de procesos de prendas de MODIPSA
Por tal motivo se analizó durante el 2018 el porcentaje relativo de participación por tipo de ruta
que ha tenido cada orden de producción concluyendo que la ruta 1, 2, 3, 5 y 12 corresponden
al 81% del total de ordenes programadas (ver tabla 11)
84
Tabla 11. Participación en prendas y porcentaje de las rutas de proceso durante el año 2018
Conociendo las rutas más usadas en las ordenes de producción, se realizará el análisis
comparativo del lead time del proceso con los procesos que intervienen en cada ruta para
determinar su impacto en el lead time de producción:
a) Análisis del Lead time tomando referencia a la Ruta 1: Los productos pasan por los
diferentes procesos detallados en la Figura 37. Este tipo de productos no llevan un
proceso adicional como estampados, bordados, repujados o láser. A este tipo de
proceso se le denomina “ruta básica”.
85
Figura 37. RUTA 1: Corresponde al 34% del total de órdenes programadas.
PRE
COMERCIAL CORTE CONFECCIÓN ACABADO PRE DESPACHO
PRODUCCIÓN
El porcentaje de participación de impacto hallado (lead time exceso entre el lead time
capacidad total de producción) determina que el cuello de botella para la Ruta 1 se manifiesta
en el proceso de pre producción con un 51% de participación como impacto total en el tiempo
de producción.
Gráfica 18. Impacto del lead time por procesos de prendas de la Ruta 1.
Realizando la comparación de los porcentajes relativos de participación del lead time en el
exceso de tiempo y en el tiempo ciclo de producción (ver tabla 12), se observa que el proceso
que tiene el mayor lead time de capacidad es la producción de tela y en tercer lugar el proceso
de pre producción con un 19%, por otro lado el mayor porcentaje de participación de atraso
debido al exceso de lead time es el proceso de pre producción con un 270%. Sabiendo de la
86
importancia de la reducción del lead time, tenemos un problema exceso de lead time en el
proceso de pre producción, siendo bajo este enfoque la restricción el proceso, ya que los
procesos de producción de tela y confección tienen menor porcentaje de atraso al realizar la
comparación.
b) Análisis del Lead time tomando referencia a la Ruta 2: Los productos pasan por los
diferentes procesos detallados en la Figura 38. Este tipo de productos llevan un
proceso adicional a la ruta básica que es el estampado en pieza.
capacidad total de producción) determina que el cuello de botella para la Ruta 2 se manifiesta
en el proceso de pre producción con un 36% de participación como impacto total en el tiempo
de producción.
87
Se realizó la comparación de los porcentajes relativos de participación del lead time en el
exceso de tiempo y en el tiempo ciclo de producción (ver tabla 13), se observa que el proceso
que tiene el mayor exceso de tiempo de procesamiento es pre producción. Se concluye que
para la ruta 2 también el cuello de botella se encuentra en el proceso de pre producción.
88
c) Análisis del Lead time tomando referencia a la Ruta 12: Los productos pasan por los
diferentes procesos detallados en la Figura 39. Este tipo de productos llevan 2 procesos
adicionales a la ruta básica que es el estampado en pieza y estampado en prenda.
capacidad total de producción) se determina que el cuello de botella para la Ruta 12 se
manifiesta en el proceso de pre producción con un 44% de participación como impacto total
en el tiempo de producción.
89
Realizando la comparación del porcentaje de participación de atraso y el porcentaje relativo
del lead time ciclo de producción se determina que al igual que las rutas anteriores el proceso
de pre producción es el cuello de botella por tener mayor exceso de lead time.
d) Análisis del Lead time tomando referencia a la Ruta 5: Los productos pasan por los
diferentes procesos detallados en la Figura 40. Este tipo de productos lleva 1 proceso
adicional a la ruta básica que es el estampado en prenda.
90
Realizando la comparación de los porcentajes relativos del lead time total de producción y
porcentaje de atraso se determina que el proceso que tiene el mayor exceso de lead time es
pre producción por lo que se considera cuello de botella.
e) Análisis del Lead time tomando referencia a la Ruta 3: Los productos pasan por los
diferentes procesos detallados en la Figura 41. Este tipo de productos lleva 1 proceso
adicional a la ruta básica que es el bordado pieza.
91
La última ruta se observa que al realizar la comparación de los porcentajes de atraso y relativos
del tiempo total de producción se concluye que el proceso que mayor exceso de lead time
tiene es pre producción. Por tal motivo se define como cuello de botella del proceso de
producción.
92
4.1.3 ANÁLISIS DEL CUELLO DE BOTELLA
Con los análisis elaborados en las diferentes posibles rutas que pueda tener una prenda se
demuestra que la restricción del sistema es el proceso de pre producción, por lo que
analizaremos los sub procesos que se realizan en el cuello de botella. En la gráfica 23 se
muestra el Gantt actual de producción en días, donde se aprecia que el tiempo ciclo de
producción actual necesario para procesar un lote de ordenes de producción de 37 días y que
el proceso que tiene mayor tiempo es programación y explosión de materiales. Para estos
procesos es importante mencionar que la unidad de medida base es por número de ordenes
de producción que pueden trabajar al día, ya que no se realiza transformación física de las
prendas, solo los análisis para el aseguramiento de la producción.
Gráfica 23. Gantt del proceso de pre producción
93
Para considerarse restricción mediremos la capacidad de cada estación, para esto es
necesario llevar todas las capacidades a una sola unidad de medida, en este caso
analizaremos en unidades de tiempo. En la gráfica 24 se observa que existe un cuello de
botella en el proceso de programación y explosión de materiales, por el exceso de tiempo que
se toma para procesar un lote de órdenes de producción.
Gráfica 24. Gráfica del exceso de lead time promedio por los procesos de pre producción
También se realizó el análisis comparativo de capacidades con respecto al requerimiento de
la demanda comercial en número de ordenes de producción por día que pueden trabajar, en
la Tabla 17 se observa que el cuello de botella es el proceso de programación y explosión de
materiales, por ser la estación con menor capacidad que las demás y que es por ello que
presenta exceso de días de lead time.
94
Tabla 17. Comparativo de las capacidades de los procesos de pre producción
4.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Para la selección y evaluación de la mejor metodología para la solución al problema
utilizaremos la herramienta Proceso Analítico Jerárquico (AHP – Analytic Hierarchy Process)
la cual fue desarrollado por el profesor Thomas L. Saaty (1980) para la solución de problemas
del departamento de defensas de los EEUU. Los criterios que se evaluarán son los 4
siguientes:
 Incremento de ventas
 Cumplimiento de fecha
 Lead time
 Costos de producción
Las metodologías que se presentaron para realizar la comparación son: TOC (Teoría de
restricciones), Lean Manufacturing, Six sigma y las 5S. Utilizando los criterios mencionados se
valorizará en una matriz a través de la valoración propuesta por la metodología AHP que se
muestra en el siguiente cuadro.
95
Tabla 18. Tabla de valoración de criterios de la metodología AHP
De la valoración realizada a los criterios mencionados se obtuvo la ponderación obtenida de
la tabla 19 donde el factor más importante para la solución de esta investigación se encuentra
en el incremento de las ventas seguidamente por el lead time.
Tabla 19. Ponderación de los criterios según la metodología AHP
Para comprobar la validez de ponderación se realizó una relación de consistencia la cual nos
permitirá si los valores colocados en cada criterio son coherentes y guardan relación con la
necesidad de solución del problema de esta investigación, ésta relación debe ser menor que
96
el factor de 0.1 lo cual se concluye que la ponderación realizada es correcta al tener un factor
de 0.0945 :
Tabla 20. Cálculo de la relación de consistencia de la ponderación de los criterios para la
metodología AHP
Luego de realizar la ponderación por cada criterio y cada metodología se obtiene un resumen
donde se observa el resultado de las ponderaciones por metodología y por criterio, al realizar
la priorización se demuestra que debido a que el principal criterio que busca esta investigación
es el incremento de ventas, la metodología que más se adapta para brindar la solución al
problema de esta investigación es la teoría de restricciones (TOC).
Tabla 21. Resumen de la ponderación de criterios y metodologías del AHP
97
4.3 SOLUCIÓN DEL PROBLEMA
4.3.1 DECIDIR COMO EXPLOTAR LA RESTRICCIÓN
Identificada la restricción como el proceso de Programación y explosión de materiales se
procede al análisis de cómo aprovechar la capacidad existente a fin de reducir su tiempo ciclo.
Para ello es necesario describir el proceso de programación que tiene como función principal
el abastecimiento de materia prima y avíos para cada orden de producción. En este proceso
se define los materiales a utilizar para una orden de producción y se gestiona la compra de los
avíos. El proceso depende del ingreso del pedido comercial y del ingreso de la tela para la
orden de producción al almacén para dar arranque al trabajo, en la figura 42 se muestra un
flujograma macro del proceso de programación y explosión de materiales para las ordenes de
producción que se tejen tela y se muestra su interrelación con el proceso comercial y el
proceso de producción de tela.
Figura 42 Flujograma macro del proceso de programación y explosión de materiales
98
Los días en exceso que presenta el proceso debe ser producto de alguna restricción, por ello
se realizó un diagrama de flujo del procedimiento que se realiza en el proceso de programación
y explosión de materiales, en la gráfica 25 se observa que para realizar este proceso es
necesario tener información de consumos de los materiales y tener la tela para la orden de
producción en stock. Para obtener estos requisitos las ordenes de producción viajan de mano
en mano reiterativamente en búsqueda del cumplimiento de estos requisitos.
99
Gráfica 25. Diagrama de flujo del proceso de programación y explosión de materiales
100
Teniendo la capacidad del proceso como problema restrictivo del flujo total de producción, es
necesario que las órdenes de producción que ingresen a este proceso estén con toda la
información necesaria para que no se detenga y solo dependan del único proceso propio de
la estación. Como se observa en el flujo, al intervenir las estaciones de producción textil y
desarrollo de muestras logran detener el flujo al tener una cantidad de ordenes de producción
en espera de la información, desaprovechando la capacidad realizando trabajos que no tienen
salida de la estación para la siguiente fase, además que genera desorden, descontrol y pérdida
de las órdenes de producción al pasar por varias manos. Por otra parte, el ingreso de las
órdenes de producción es directamente del área de comercial a la estación, no habiendo un
filtro inicial del cumplimiento de los requisitos mínimos para iniciar el proceso, de la cantidad
de carga que debe trabajar la estación, y por último de la prioridad que ordene el trabajo a
realizar.
Se realizó la matriz AVA para poder cuantificar el tiempo que agrega valor por actividad
realizada y concluimos que el tiempo ciclo de procesamiento de una OP es de 4 días
laborables por el proceso de programación y explosión de materiales, y que el 58% del tiempo
de las actividades que se realizan no agrega valor al proceso. Los tiempos fueron sacados del
promedio de un tamaño de muestra de 40 OPs.
101
Tabla 22. Tiempos del flujograma para el proceso de programación de una OP – Matriz AVA
TIEMPO QUE TIEMPO QUE NO

TIPO DE TIPO DE
ITEM RESPONSABLE ACTIVIDAD AGREGA VALOR AGREGA VALOR TOTAL MINUTOS
ACTIVIDAD VARIABLE
(MINUTOS) (NVA) MINUTOS
1 Programador Proceso Generación de la Orden de producción Controlable 10 5 15

2 Programador Inspección Identificación de artículos a tejer tela Controlable 5 15 20
3 Programador Traslado Envío de OP a Producción textil Controlable 5 5 10
4 Jefe de PCP textil Proceso Creación del requerimiento y pedido textil Controlable 20 40 60
5 Jefe de Producción textil Proceso Proceso de producción de tela Controlable 420 600 1020
6 Almacenero Proceso Internamiento de las telas Controlable 20 40 60
7 Almacenero Proceso Elaboración de banderines de tela ingresada Controlable 30 80 110
8 Jefe de PCP textil Traslado Envío de OP con banderines a Programación Controlable 5 5 10
9 Programador Proceso Ingreso de telas en ficha técnica Controlable 5 5 10
10 Programador Traslado Envío de OP a Desarrollo de muestras Controlable 5 5 10
11 Analista de desarrollo Proceso búsqueda de la ficha de muestra Controlable 30 100 130
12 Jefe de desarrollo Proceso Entalle de muestra Controlable 20 40 60
13 Patronista Proceso Ajuste de molde Controlable 40 100 140
14 Patronista Proceso Impresión de molde Controlable 10 10 20
15 Cortador Proceso Corte de la validación Controlable 30 20 50
16 Muestrista Proceso Confección de la validación Controlable 140 140 280
17 Analista de desarrollo Proceso Cálculo del consumo de materiales Controlable 30 30 60
18 Analista de desarrollo Traslado Retorno de la OP a programación Controlable 5 5 10
19 Programador Proceso Programación de materiales Controlable 60 60 120
20 Programador Proceso Explosión de materiales Controlable 60 60 120
21 Programador Decisión ¿Se va a teñir avíos? Controlable 5 2 7
22 Programador Proceso Realiza carta para teñir avíos Controlable 10 10 20
23 Programador Proceso Llenar el excel de prioridades de teñidos Controlable 10 2 12
24 Programador Proceso Aprueba la OP y transita por ERP Controlable 2 2 4
25 Encargado de programación Decisión ¿Esta correctamente programado? Controlable 5 5 10
26 Encargado de programación Traslado Entrega la OP a planeamiento Controlable 5 5 10
Total tiempo en minutos 987 1391 2378
Porcentajes de tiempo 42% 58%
Total tiempo en horas 16.5 23.2 39.6
 Iniciaremos analizando la intervención del proceso de desarrollo de muestras a la estación,
se observa en el flujo que necesitamos de este proceso la información de los consumos de
materiales para producir tela, programar y realizar la compra de los materiales, los cuales
se realizan cuando una orden de producción inicia el proceso. Es necesario eliminar los
tiempos de espera que resten capacidad al proceso de programación y trasladar este
proceso realizado por desarrollo de muestras a otro punto del flujo que no sea restricción,
102
para ello se convocó a una reunión con los responsables para discutir el tema y llegar al
problema causa raíz a través de la herramienta de los 5 por qué.
El día jueves 2 de Agosto del 2018 se convocó reunión a: Jefe de Planta, Jefe de PCP, Jefe
de DDP, Encargada de programación y Jefe de Diseño. Ver anexos.
Tabla 23. Herramienta de los 5 porqué sobre el cálculo del consumo para producción
Durante el cuestionamiento del tema del consumo de producción se detectó que existe un
problema de comunicación de expresar necesidades para la búsqueda de soluciones para
mejorar el flujo, lo cual se resume que este punto se resuelve calculando el consumo en la
fase de muestra.
103
Figura 43. Diagrama de flujo del proceso del cálculo de consumo de materiales en la
estación de desarrollo de muestras
104
El motivo de la demora es que para buscar la información de la muestra realizada se tomaban
tiempo ya que son aproximadamente 3 meses antes que la muestra había salido, y recordar
todas las observaciones que se tuvo en su momento acerca del desarrollo del prototipo sin
tener anotaciones en formatos era casi imposible. Por tal motivo, se ingresaba el prototipo a
desarrollo de muestras y se corría una validación (1 prenda muestra) con la tela correcta de
producción, y con esta validación recién se realizaban las anotaciones de las observaciones
que se tuviera al realizar los procesos del desarrollo de la muestra, además de considerar
encogimientos y revirados para elaborar el molde para producción. Una vez terminada la
validación, se realiza el cálculo del consumo y es en el fin de este proceso que se le entrega
la información a programación y explosión de materiales.
Analizando el proceso de validación y desarrollo del prototipo concluimos que existe duplicidad
de trabajo, ya que durante el desarrollo del prototipo se realiza el mismo procedimiento, con la
diferencia de que no se calcula consumos puesto que no se le toma la debida importancia a la
información que se pueda extraer, es por ello que la fase consumo se trasladó al proceso del
desarrollo del prototipo, por no ser cuello de botella, y tener toda la información necesaria para
el cálculo de los consumos en prototipo, facilitando la información al ingresar el pedido
comercial con el prototipo analizado al proceso de programación y explosión de materiales.
105
Figura 44. Implementación del cambio del cálculo del consumo al proceso de desarrollo de
prototipo
Se traslada el
proceso de
desarrollo de
validación al
desarrollo de
prototipo, y se
aprovecha en
obtener el
cálculo del
consumo
106
Este nuevo procedimiento mejora la cotización del prototipo que se muestra a Comercial, ya
que tendremos un costo más cercano a lo que realmente se va a gastar en la producción del
modelo. Para mejorar la conservación de las observaciones que se presenten durante el
desarrollo del prototipo, se elaboró un formato para el llenado de la información y la correcta
interpretación por parte de las personas, así cada proceso por donde pase el prototipo deberá
anotar las observaciones relevantes que se deben considerar al momento de reproducir el
modelo en producción, de igual manera las correcciones que se tenga en el entalle también
serán escritos para tomarlo en cuenta al momento de realizar el ajuste de molde y escalado.
107
Figura 45. Nuevo formato del informe de análisis de desarrollo de muestras de la empresa
MODIPSA
108
Fuente: Área de desarrollo del producto MODIPSA.
109
Para implementar la mejora se hizo un corte del desarrollo de validaciones y el cálculo del
consumo en producción para todas las ordenes que tengan programación de entrega
comercial con despacho para Setiembre del 2018 y todas las ordenes que ingresaran con
fecha comercial de despacho a partir del mes de Octubre del 2018 en adelante ya tenían que
venir con la información del consumo del prototipo en el sistema. Habiendo trasladado este
proceso a la fase inicial del desarrollo del prototipo el flujo del proceso de programación y
explosión de materiales estaría quedando de la siguiente manera:
110
Figura 46. Diagrama de flujo del proceso de programación y explosión de materiales
mejorado, trasladando a la fase inicial del desarrollo de prototipo el cálculo del consumo
111
De igual manera analizaremos el nuevo flujo con la Matriz AVA, para poder cuantificar la
cantidad de tiempo que se ha reducido al trasladar el proceso de consumo de materiales a la
fase muestra, de la Tabla 24 se concluye que existe una reducción de 1.6 días laborables para
el proceso de programación de una OP y que existe una reducción de 1% en el porcentaje de
tiempo que no agrega valor al proceso.
Tabla 24. Tiempos del flujograma para el proceso de programación de una OP mejorado,
después de haber trasladado el proceso del consumo a la fase muestra – Matriz AVA
TIEMPO QUE TIEMPO QUE NO

TIPO DE TIPO DE
ITEM RESPONSABLE ACTIVIDAD AGREGA VALOR AGREGA VALOR TOTAL MINUTOS
ACTIVIDAD VARIABLE
(MINUTOS) (NVA) MINUTOS
1 Programador Proceso Generación de la Orden de producción Controlable 10 5 15

2 Programador Inspección Identificación de artículos a tejer tela Controlable 5 15 20
3 Programador Traslado Envío de OP a Producción textil Controlable 5 5 10
4 Jefe de PCP textil Proceso Creación del requerimiento y pedido textil Controlable 20 20 40
5 Jefe de Producción textil Proceso Proceso de producción de tela Controlable 420 600 1020
6 Almacenero Proceso Internamiento de las telas Controlable 20 40 60
7 Almacenero Proceso Elaboración de banderines de tela ingresada Controlable 30 80 110
8 Jefe de PCP textil Traslado Envío de OP con banderines a Programación Controlable 5 5 10
9 Programador Proceso Ingreso de telas en ficha técnica Controlable 5 5 10
10 Programador Proceso Programación de materiales Controlable 40 10 50
11 Programador Proceso Explosión de materiales Controlable 40 25 65
12 Programador Decisión ¿Se va a teñir avíos? Controlable 5 2 7
13 Programador Proceso Realiza carta para teñir avíos Controlable 10 10 20
14 Programador Proceso Llenar el excel de prioridades de teñidos Controlable 10 2 12
15 Programador Proceso Aprueba la OP y transita por ERP Controlable 2 2 4
16 Encargado de programación Decisión ¿Esta correctamente programado? Controlable 5 5 10
17 Encargado de programación Traslado Entrega la OP a planeamiento Controlable 5 5 10
Total tiempo en minutos 637 836 1473
Porcentajes de tiempo 43% 57%
Total tiempo en horas 10.6 13.9 24.6
 El segundo punto a verificar es la intervención del proceso Comercial y proceso de tela, que
están relacionados con el ingreso de las ordenes de producción a programación. Esto se
debe a que programación asume la revisión de la información necesaria para iniciar el
proceso, restándole capacidad de trabajo.
112
Se levantó durante los meses de Agosto y Setiembre del 2018 información cualitativa y
cuantitativa de las incidencias que se encontraban en las órdenes de producción al momento
de programar, y se encontró que el 70% de las ordenes que se programan tienen incidencias.
Tabla 25. Porcentaje de ordenes de producción con incidencias de los meses de Agosto y
setiembre del 2018.
Al tener un alto porcentaje de inconvenientes con las ordenes de producción que detienen el
flujo, se analizó la frecuencia por incidencia para poder armar un diagrama de Pareto y
determinar el 20% del problema, con ello brindar alternativas de solución.
Tabla 26. Frecuencias de las incidencias por OPs encontradas en el proceso de
programación durante los meses de Agosto y Setiembre del 2018.
113
Gráficamente se observa que la falta de consumos, el stock de avíos y la falta de códigos de
avíos son las incidencias que engloban el 80% del problema. Con esta información el 27 de
Agosto del 2018 se convocó a una reunión a los responsables de los procesos que intervienen:
Jefe de planeamiento comercial, Jefe de planta, Jefe de PCP, Jefe de producción textil, Jefe
de diseño, Jefe de logística y Encargada de programación para discutir esta problemática. Ver
Anexos.
Gráfica 26. Pareto de las incidencias por OP en el proceso de programación
En esta reunión se trabajó los siguientes puntos y se determinó soluciones a cada pregunta
realizada, en algunos casos era necesario la implementación de formatos, nuevas políticas, y
responsabilidades.
114
Tabla 27. Preguntas realizadas en reunión sobre las incidencias encontradas en la
programación
Debate de las posibles soluciones a la pregunta 1:
Al ingresar toda la carga desmedidamente al área de programación provoca exceso de
inventario, colas de trabajo, desorden y posible pérdida de las ordenes de producción, es por
eso que para Planeamiento y control de la producción era casi imposible controlar este proceso
inicial, y saber el estado de las ordenes al tener demasiada carga y ordenes disgregadas en
diferentes áreas. En la gráfica 27 se tiene la carga en volumen que figuraba en el plan de
producción, se tomaron datos los 1ros días y mitad de cada mes desde Junio hasta Agosto
del 2018, y se observa que la cantidad en volumen pendiente que tiene el proceso de
programación y explosión de materiales promedia las 192 órdenes en el día, sin embargo, la
realidad es que las ordenes se encontraban físicamente dispersas en otros procesos, siendo
su carga real un promedio el 8% del volumen total. En esta gráfica se muestra también que a
partir de la 2da quincena del mes de Agosto al haber trasladado el cálculo del consumo del
prototipo a la fase muestras, el consumo ya no se realiza en producción.
115
Gráfica 27. Carga en volumen del número de OPs pendientes para el proceso de
programación y explosión de materiales de los meses de Junio y Agosto del 2018
Al demostrarse que el ingreso de las ordenes al proceso está generando descontrol, se debatió
entre los participantes y se determinó por mutuo acuerdo que como parte de las funciones de
Planeamiento de producción es regular la carga y establecer el orden de trabajo sea éste quien
regule el ingreso de la carga al proceso de programación y explosión de materiales, de esta
manera PCP recibiría los pedidos comerciales, revisaría los artículos que se tienen que
mandar a tejer tela y validaría que la información de la ficha de diseño este correcta para dar
inicio al proceso, además de ser el proceso inicial, puede realizar el cálculo de la fecha
planificada de entrega del pedido y poder fijar una prioridad (orden) del trabajo.
Esta descarga de trabajo en el proceso de programación liberará tiempo para que puedan
seguir un plan de capacitación en lo que concierna a la programación y explosión de
116
materiales, para que de esta forma reforzar el trabajo que están haciendo, corregir los errores
constantes y eliminar la revisión que hace la encargada del proceso una vez terminado el
trabajo de sus colaboradores, con este cambio implementamos al proceso el aseguramiento
de calidad desde el trabajador y lo comprometemos a realizar un buen trabajo desde el inicio.
Figura 47. Gantt del programa de capacitación para los colaboradores del proceso de
programación y explosión de materiales.
GANTT DE CAPACITACIÓN
PROGRAMACIÓN Y EXPLOSIÓN DE MATERIALES
DURACIÓN: 18 HORAS CAPACITADORA: Ing. Karen Ramos HORARIO: 3 PM a 5 PM
DÍAS: MARTES Y JUEVES LUGAR: Sala de reuniones N° 2 N° PARTICIPANTES: 5
MESES SETIEMBRE OCTUBRE

N° ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2
Importancia de la programación y explosión de
1 materiales y participación de los conocimientos
actuales de cada programador
Conociendo el ERP, l lenado correcto de la información en la
2 receta, ficha técnica, orden de producción, pedido
comercial, consulta de stocks de materiales
Ejemplo de la programación por tipo de prendas,
3 participación de los programadores, análisis de errores y
toma de decisiones
Evaluación de los conocimientos teóricos y desarrollo de

4 un ejemplo práctico
Corrección de la evaluación y práctica con ejemplo en

5 capacitación con la participación de los programadores
Examen parcial práctico de la programación de una

6 prenda básica
Corrección del examen parcial y dinámica del trabajo en

7 equipo, evaluación del trabajo en equipo
Examen final de la programación de una prenda

8 compleja, nivel de desenvolvimiento, trabajo en equipo
y coordinación
9 Corrección del examen final y entrega de notas
El plan de capacitación ha sido acompañado por un récord de notas según iba
desarrollándose, concluyendo el final de la capacitación con nota aprobatoria por programador,
por tal motivo se les realizó una ceremonia pequeña por la culminación exitosa de la
capacitación.
117
Figura 48. Récord de nota de la capacitación realizada al área de programación durante
Setiembre del 2018
RESULTADOS DE LA PRIMERA CAPACITACIÓN DEL ÁREA DE PROGRAMACIÓN - PLANTA CAMPOY
PRÁCTICAS DIRIGIDA 2
PRÁCTICAS EN EL PRÁCTICA EXAMEN PARCIAL (POLO CALIFICACIÓN
PARTICIPACIÓN (TRABAJO PRÁCTICO - EXAMEN FINAL (ENTERIZO)
ÁREA (VIVO) DIRIGIDA 1 PROMOCIONAL) FINAL
EVALUACIONES DESELVOLVIMIENTO)
FICHA - EXPLO - NOTA FINAL
ORAL NOTA FINAL NOTA FINAL NOTA FINAL CAPACITACIÓN
TOMA DEC (TEORÍA)
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
PROGRAMADOR(A) NOTA POND NOTA POND NOTA POND POND NOTA POND POND NOTAL FINAL
FINAL FINAL
1 STEFANY SALGADO 16 32 13 13 16.8 33.6 13 39 47 47.00 17 68.00 17.89
2 ALEIDA LEYVA 13 26 15 15 16.3 32.6 13 39 50 50.00 16 64.00 17.43
3 LUZ SALGADO 13 26 14 14 16.1 32.2 14 42 43.3 43.30 16 64.00 17.04
4 ROSA MARIA ENCISO 16 32 12 12 18.9 37.8 12 36 48 48.00 11 44.00 16.14
5 MARIELA SOCCA 16 32 15 15 14.3 28.6 14 42 51.3 51.30 15 60.00 17.61
PUNTUACIÓN MÁX 20 20 20 20 20 20
Concluyendo con estos cambios realizados, el flujo mejorado se observa en la figura 49, donde
se traslada el control del ingreso de la carga a PCP y se elimina la revisión del trabajo realizado
por la encargada del proceso.
118
Figura 49. Diagrama de flujo del proceso de programación y explosión de materiales
mejorado
Debate de las posibles soluciones a la pregunta 2, 3, 4 y 5:
Con respecto a la información que se debe filtrar para no tener paros en el proceso por falta
de datos se determinó que es necesario establecer políticas que regularicen la calidad de
información brindada por diseño y comercial a producción de los cuales se plantearon las
siguientes políticas:
Figura 50. Políticas de MODIPSA implementadas en Setiembre del 2018 con relación al
ingreso de los pedidos comerciales a producción.
119
Fuente: Área de procedimientos y métodos de MODIPSA
120
Sin el cumplimiento de las políticas no se puede dar pase para el inicio del proceso, PCP está
en la obligación de rechazar el ingreso de un pedido comercial si no cumple con los requisitos
de información por parte de diseño, y se evaluará a través de los indicadores cuantitativos y
cualitativos, para poder proceder a las sanciones correspondientes internas por falta del
cumplimiento de las políticas establecidas.
Figura 51. Formato de los indicadores de cumplimiento de las políticas de ingreso de pedidos
comerciales a producción
Fuente: Área de procedimientos y métodos MODIPSA.
También se uniformizó un formato único de ficha de diseño ya que actualmente cada marca
tiene un formato de ficha diferente y cada una llena la información de acuerdo a su formato.
Esto genera que la interpretación de las fichas no sean entendibles, que cada marca lleve una
121
lógica de orden y que la información que se requiere no sea tomada en cuenta al no colocarla
en sus fichas, el formato presentado que ha sido autorizado por la jefatura de diseño se puede
observar en la figura 52.
Figura 52. Ejemplo de la nueva ficha de diseño aprobada por Jefatura de diseño
Fuente: Jefatura de diseño.
Resolviendo los puntos anteriores, el trabajo realizado por el proceso de programación y
explosión de materiales es lo correspondiente a sus funciones, por lo tanto con los cambios
realizados se ha liberado de funciones y responsabilidades a la restricción y se ha trasladado
a otras fases.
1.3 SUBORDINAR TODOS LOS PROCESOS A LA RESTRICCIÓN
122
Cuando se analizó el cuello de botella del proceso de pre producción se concluyó que la
limitante se encontraba en el proceso de programación y explosión de materiales por falta de
capacidad con respecto al requerimiento de la demanda, sin embargo no se analizó los
siguientes subprocesos que tienen exceso de lead time y que de la poca producción que podía
entregar la restricción entregaban aún menos.
Tabla 28. Capacidades iniciales del proceso de pre producción
Al realizar el análisis del porque se tomaban más tiempo se concluyó en lo siguiente:
 Proceso de secuencia de operaciones y cotización: Su capacidad es de 18 órdenes al día,
y su capacidad de lead time debe ser 1 día. Actualmente las órdenes que ingresan a este
proceso demoran en salir no por un tema de capacidad, sino por un tema de falta de
información necesaria para procesar el trabajo. Esto ocurría cuando programación en un
inicio era responsable de recopilar la información de los diferentes procesos, cuando no la
tenía o faltaba algo, los analistas tenían que estar preguntando a cada dueño del proceso
y eso les tomaba tiempo. A continuación se muestra una tabla del antes y después del
cambio realizado en la programación y explosión de materiales, y se puede observar que
ahora la información ya llega completa desde el inicio, por lo que el tiempo de espera que
había en este proceso se elimina.
123
Tabla 29. Comparación del antes y después del cambio en el proceso de programación y
explosión de materiales y su impacto en el proceso de secuencia y cotización
Fuente: Área de secuencia y cotizaciones MODIPSA.
 Proceso de ajuste de molde y ficha técnica: Al realizarse el proceso de consumo en
producción se presentaba un cuello de botella en el flujo de desarrollo, ya que había en cola
órdenes para el desarrollo de prototipos, órdenes para el cálculo de consumos y órdenes
para lanzar a producción. Al eliminar un proceso adicional, la cola de trabajo es de órdenes
para desarrollo de prototipos y órdenes para lanzar a producción, disminuyendo su tiempo
en proceso y aumentando su capacidad. En la gráfica se puede observar que se elimina el
proceso de cálculo de consumos y se eleva el de ingresos de órdenes para lanzar a
producción, lo cual eleva el flujo en cantidad de órdenes que se entregan para corte.
Gráfica 28. Carga por quincena en volumen del proceso de Ajuste de molde y ficha técnica
durante los meses de Junio a Setiembre.
Fuente: Área de desarrollo del producto.
124
 Proceso de control de stocks de materiales: En este proceso se revisa la disponibilidad de
los materiales del stock, para lanzar una producción al proceso de corte, por política, las
ordenes se retenían en esta fase si un material no se encontraba en el almacén disponible
para la orden de producción, por lo que se esperaba hasta su compra y llegada al almacén,
la consecuencia de esta espera de tiempo era el incremento del lead time. Debido a los
cambios que se realizaron en el proceso de programación y explosión de materiales, ahora
los insumos de marca se compran con las proyecciones por lo tanto al momento de
programar ya tenemos los avíos en stock o con una orden de compra con fecha próxima de
llegada, los insumos que no son personalizados se compran con la información del formato
de solicitud de compra de avíos nuevos donde hay información del lugar de compra, del
proveedor, precio y muestra, esto beneficia al comprador en no gastar el tiempo buscando
opciones y buscando aprobaciones en caso no se encontrara. Por lo tanto la revisión de
este proceso se reduce notablemente en el tiempo de espera por lo que aporta a la
reducción del lead time. También se establecieron políticas para la revisión, ya que debido
a que tenemos etapas y tiempos por las que transita las prendas según su ruta, la llegada
de avíos se puede manejar de manera progresiva, a continuación se muestra lo acordado
en reunión del 15 de Setiembre del 2018 donde los participantes fueron: Jefe de planta,
Jefe de producción, Encargado de almacén de avíos, Encargada de programación, Jefe de
PCP, Analista comprador.
125
Figura 53. Nuevas políticas para el proceso de control de stocks de materiales
Fuente: Área de procedimiento y métodos MODIPSA.
Con la mejora realizada en los subprocesos siguientes a la restricción se incrementa el flujo
del proceso y se reduce el tiempo de procesamiento, por lo tanto todo el sistema se limita a la
restricción, es decir que la cantidad de ordenes de producción que puede entregar la restricción
es la cantidad de prendas que puede entregar el sistema y que ésta cantidad no debe disminuir
en los siguientes procesos. Esta gestión se denomina subordinación de capacidades y se
126
puede observar en la gráfica 29 que al elevar la capacidad de pre producción se balancea las
demás capacidades de las estaciones.
Gráfica 29. Comparativo de las capacidades disponibles por estación mejorado, con
elevación de la restricción en el proceso de pre producción.
De la gráfica se concluye la restricción se trasladó al proceso de producción de tela.
127
analizada el 2 de Noviembre del 2018.
4.3.2 ELEVAR LA RESTRICCIÓN
Con la subordinación de los demás procesos de la restricción, se logra reducir el lead time y
se logra incrementar la capacidad de los procesos, aprovechando al máximo la restricción. De
esta manera PCP dosifica la carga ingresada al proceso y regula el flujo en base a la cantidad
de ordenes de producción que debe hacer la restricción. En la gráfica se observa que el tiempo
ciclo de producción de prendas en su ruta más larga disminuye de 129 días a 102 días.
Gráfica 30. Gantt de producción anual por lote de prendas mejorado del 2018
128
También se calculó el exceso de días que se tomaba el proceso de pre producción que era de
27 días y que se redujo a 0 días, por lo tanto se optimizó el proceso aprovechando al máximo
sus recursos.
Gráfica 31. Gráfica del exceso de lead time por procesos de la empresa MODIPSA durante
el 2018
El proceso evolutivo durante la implementación de las mejora en la restricción se vinieron
dando desde Agosto del 2018, en la tabla 31 se aprecia la evolución progresiva de la reducción
del lead time, demostrando que hay mejoría de un tiempo de procesamiento de 37 días a un
tiempo de procesamiento actual de 10 días.
Tabla 31. Evolución del lead time de los procesos de pre producción desde Agosto hasta
Diciembre del 2018
129
Esta mejora en el flujo impacta en las capacidades de los procesos, ya que se libera de carga
y delega responsabilidades a otros procesos que no son limitantes del sistema. En la tabla 32
se analiza en base a los nuevos flujos de producción las nuevas capacidades de los procesos
y se observa que la restricción se elevó del proceso de programación y explosión de
materiales, logrando satisfacer la demanda proyectada para el 2018 y parte del2019.
analizada el 2 de Noviembre del 2018.
4.3.3 VOLVER AL PASO 1 PERO CUIDANDO DE NO CAER EN LA INCERCIA
El último paso de la teoría de restricciones es volver a analizar el proceso para poder identificar
nuevamente la restricción, sin embargo, este ciclo de mejora continua debe tomarse con
cuidado, ya que se subordina todo el sistema al ritmo de la restricción, implementando
políticas, procedimientos, normas y metodologías las cuales no se pueden estar cambiando
en algunos casos constantemente. Después de elevar la restricción de pre producción se
reduce el exceso de carga de la estación con respecto al requerimiento comercial de un 57%
a un 10%, con esta información para siguientes investigaciones servirá de antecedente para
seguir con la mejora continua del sistema a través de los 5 pasos de la metodología TOC.
130
4.4 RECURSOS HUMANOS Y EQUIPAMENTO
Todo el proyecto fue desarrollado por un equipo de colaboradores que laboran en la empresa,
donde el Sponsor es el Gerente general de MODIPSA y los interesados del proyecto que son
jefaturas relacionadas con el impacto de la mejora de la investigación se les involucró para
que colaboren con los cambios que se presenten.
Figura 54. Relación de participantes en el proyecto de implementación de la mejora en el
proceso de pre producción
131
Para la implementación de las soluciones planteadas no fue necesario reubicar o depurar
personal, ya que la capacidad del proceso es limitada, a continuación se muestra el total de
personas que tenemos en el proceso restricción.
Tabla 33. Cantidad de personal operativo del proceso de pre producción durante el 2018.
Fuente: Recursos Humanos MODIPSA.
Las soluciones implementadas se basaron en las capacitaciones con el personal, agendar
reuniones constantes con el equipo y evaluación del trabajo a través de indicadores de
desempeño. Para las capacitaciones y las reuniones fue necesario ambientar un espacio y
adecuarlo para poder realizar estas actividades.
Tabla 34. Lista de herramientas y equipos para la implementación de las mejoras en el
proceso de pre producción
132
4.5 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO
Para el análisis económico – financiero realizaremos el beneficio en 2 escenarios; el primero
comparando el escenario actual con el escenario esperado después de implementar la TOC
en el proceso restrictivo y el segundo comparando el escenario actual con el escenario real
después de haber implementado la TOC. Para ello debemos costear el valor de este proyecto
que tiene una duración de 6 meses desde su levantamiento de información hasta el
levantamiento de los resultados y comparación del antes y el después de la implementación
de las mejoras.
Tabla 35. Presupuesto del proyecto “Propuesta de aplicación de la TOC en el proceso de pre
producción para incrementar la productividad de la empresa de tejido de punto MODIPSA
S.A.C.”
 PRIMER ESCENARIO: Aquí calcularemos el beneficio de la situación actual versus la
situación esperada al implementar el proyecto, el impacto se mostrará como resultados en
los meses de Noviembre y Diciembre del 2018.
133
En la tabla 36 se muestra la situación actual del 2018 y la situación esperada con los cambios
de proyección en los meses de Noviembre y Diciembre en la cantidad de prendas y en margen
total variable que se deja de perder al no entregar la cantidad solicitada por la demanda
comercial.
Tabla 36. Situación actual y situación esperada de la cantidad de prendas entregadas versus
la demanda comercial en prendas y margen variable durante el 2018
El beneficio que hallaremos es el ahorro de dinero de la pérdida del coste de oportunidad de
venta que siendo la inversión inicial de 20,648.81 soles del proyecto estaríamos ahorrando un
total de S/ 2,259,211 equivalente al 36.7% de ahorro.
Tabla 37. Cálculo del beneficio neto en ahorro de la pérdida del coste de oportunidad de
venta después de implementar la TOC en el año 2018
134
El flujo de caja esperado se solicitó los datos al área de finanzas y contabilidad de la empresa
MODIPSA y se proyectó los meses de Noviembre y Diciembre por el incremento de la cantidad
de prendas y su equivalente en ingreso de ventas y costos, terminando el año con un flujo de
caja positivo de S/ 2,443,703.23 y un retorno de inversión del primer mes.
Tabla 38. Flujo de caja esperado con la implementación de la TOC del segundo semestre del
2018
Fuente: Área de Finanzas y Contabilidad de Costos MODIPSA.
Al momento de presentar el proyecto al Sponsor que es el gerente general y director de la
empresa se le consultó como se financiaría la inversión del proyecto que tiene un valor de
S/20,648.81, y se indicó que debido a que es un gasto marginal se le considerará dentro del
presupuesto de la empresa por lo que se tomó como patrimonio del inversionista para el
cálculo del WACC (Coste promedio ponderado del capital) para tomarlo como tasa para el
Cálculo de del VAN (Valor neto actual) y TIR (tasa de retorno de la inversión).
Figura 55. Cálculo del COK al cierre de Diciembre del 2018.
135
Debido a que se está realizando el cálculo a nivel mensual, era necesario prorratear el costo
de oportunidad anual por mes.
Figura 56. Cálculo del COK mensual
A continuación se procederá al cálculo del WACC mensual
Figura 57. Cálculo del WACC mensual
Cálculo del Van y el TIR, con el flujo de caja esperado se calculó el valor actual neto y la tasa
interna de retorno, obteniendo resultados positivos que brindan la viabilidad financiera para
este proyecto.
136
Tabla 39. Cálculo del Van y el TIR para el proyecto
 SEGUNDO ESCENARIO: Aquí calcularemos el beneficio de la situación actual versus la
situación real al implementar el proyecto, el impacto se mostrará como resultados en los
meses de Noviembre y Diciembre del 2018.
En la tabla 40 se muestra la situación actual del 2018 y la situación real obtenida del resultado
de la implementación de la TOC en los meses de Noviembre y Diciembre en la cantidad de
prendas y en margen total variable que se deja de perder al no entregar la cantidad solicitada
por la demanda comercial.
Tabla 40. Situación actual y situación real después de la implementación de la cantidad de
prendas entregadas y margen variable durante el 2018
137
El beneficio que hallaremos es el ahorro de dinero de la pérdida del coste de oportunidad de
venta que siendo la inversión inicial de S/20,648.81 soles del proyecto hemos ahorrado
realmente un total de S/ 2,457,693 equivalente al 39.95% de ahorro.
Tabla 41. Cálculo del beneficio neto en ahorro de la pérdida del coste de oportunidad de
venta real después de implementar la TOC en el año 2018
El flujo de caja esperado se solicitó los datos al área de finanzas y contabilidad de la empresa
MODIPSA para saber cómo realmente se ha terminado el año, y observamos que culminamos
con un flujo de caja positivo de S/ 2,643,976.47
Tabla 42. Flujo de caja real con la implementación de la TOC del segundo semestre del 2018
Fuente: Área de Finanzas y Contabilidad de Costos MODIPSA.
138
Al momento de presentar el proyecto al Sponsor que es el gerente general y director de la
empresa se le consultó como se financiaría la inversión del proyecto que tiene un valor de
S/20,648.81, y se indicó que debido a que es un gasto marginal se le considerará dentro del
presupuesto de la empresa por lo que se tomó como patrimonio del inversionista para el
cálculo del WACC (Coste promedio ponderado del capital) para tomarlo como tasa para el
Cálculo de del VAN (Valor neto actual) y TIR (tasa de retorno de la inversión).
Cálculo del Van y el TIR, con el flujo de caja esperado se calculó el valor actual neto y la tasa
interna de retorno, obteniendo resultados positivos que brindan la viabilidad financiera para
este proyecto.
Tabla 43. Cálculo del Van y el TIR para el proyecto
139
CAPÍTULO V
ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
140
5.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO DE LA INFORMACIÓN RELATIVA A LAS
VARIABLES DEL ESTUDIO.
La variable principal que se está analizando en esta investigación es la productividad,
expresada en términos de la teoría de restricciones = Throughput / Gastos operativos. Este
indicador se controla a través de la tendencia durante el tiempo, el objetivo es que vaya
creciendo progresivamente de manera ascendente, este crecimiento nos indica que estamos
generando mayor velocidad de ventas para la compañía y que esta venta nos está generando
mayor cantidad de utilidad.
El diagnóstico situacional fue tomado hasta el primer semestre del año 2018, puesto que era
necesario hacer un corte en la evaluación para poder medir la mejora. A continuación se
muestra el cuadro final de la evaluación de la productividad por año y semestre. Donde se
observa que la productividad fue decayendo progresivamente desde el 2do semestre del 2016,
por lo que en los primeros meses del 2018 se hicieron esfuerzos para mejorar, logrando el
incremento. La mejora de esta investigación comenzó a implementarse desde Julio del año
2018 y fue desarrollándose progresivamente hasta Octubre, obteniendo resultados ya desde
Noviembre del 2018, sin embargo los resultados a nivel de análisis semestral no son favorables
ya que la productividad cae.
La mejora se realizó en el proceso de pre producción, que es uno de los procesos iniciales de
toda la cadena de productiva, por lo tanto las mejoras que se hicieran en esta fase no se
notarían de manera inmediata en el impacto total del sistema, sino unos meses después de
implementar la mejora, puesto que el tiempo ciclo de producción es de 60 días. Por lo tanto es
necesario que detallemos lo que sucedió en el año 2018, para poder explicar la evolución de
este importante indicador.
141
Gráfica 32. Tendencia del comportamiento de la productividad según teoría de restricciones
de MODIPSA por año y semestre
En la gráfica 32 se muestra la evolución de la productividad por meses del año 2018, donde
se puede apreciar que la productividad en el primer trimestre del año sigue decayendo, sin
embargo ya para los meses de abril, mayo y junio sube porque la facturación de MODIPSA
fue casi del 60% más en estos meses que en los meses anteriores, esto se debe a que en el
primer trimestre se elevó el costo variable, es decir hubo mayor salida de materia prima, pago
de personal destajero y pago de servicios que fueron necesarios incrementar para cargar la
planta y poder comenzar a despachar mayor cantidad de prendas desde Abril, este incremento
se debe a las campañas del día de la madre y día del padre.
Tabla 44. Comparativo de la facturación y gastos de MODIPSA durante el primer semestre
del 2018
142
Fuente: Área de finanzas MODIPSA.
Siguiendo con el análisis se observa que en el mes de Julio la productividad cae y es
justamente en este mes que se comienza a realizar el diagnóstico y las propuestas para las
mejoras a los problemas encontrados, el desarrollo de la mejora se comienza a implementar
desde Setiembre del 2018 para mejorar la producción futura desde la segunda quincena de
Octubre en adelante. De esta manera se nota el cambio a partir de Octubre con el incremento
de la productividad y comienza a seguir creciendo progresiva y ascendentemente en los meses
siguientes, este cambio impactó directamente en el crecimiento de las ventas, y se proyecta
que para el mes de Enero del 2019 habremos llegado a la meta de 1,20.
Gráfica 33. Tendencia del comportamiento de la productividad durante el año 2018
143
La implementación de la teoría de restricciones en el proceso de pre producción fue para
incrementar la velocidad de las ventas a través de la medición de la productividad, para lograrlo
teníamos que incrementar el flujo de producción y reducir el lead time, para que con estos
resultados pudiéramos entregar sus productos al cliente en la cantidad y fecha requerida, a un
precio competitivo y en menos tiempo. Por lo tanto compararemos la evolución de los
indicadores mostrados en el diagnóstico para poder determinar si existe mejora.
 CUMPLIMIENTO DE ENTREGAS: Se realizó el análisis semestral por año desde el 2016
donde se observa que existe una tendencia del incremento del cumplimiento desde el 2017,
mencionar que en el 2do semestre del 2018 el cumplimiento cayó en 4% con respecto al
primer semestre del 2018, no obstante el nivel de cumplimiento como año 2018 creció con
respecto a años anteriores.
Gráfica 34. Comportamiento del cumplimiento de entrega de los pedidos nacionales al cliente
en fecha por año y semestre de MODIPSA
144
Analizaremos más a detalle el cumplimiento de las entregas durante el año 2018, como se ha
demostrado a través de la herramienta de regresión estadística, el cumplimiento del sistema
depende de la cantidad de órdenes de producción que el proceso restricción (pre producción)
entregue dentro de la fecha planificada. Ahora bien, se debe considerar que el tiempo que
comercial coloca sus pedidos es con 60 días de anticipación al despacho, por eso es que las
ordenes que se coloquen hoy, tendrán que salir 60 días después. Siguiendo esta lógica, se
muestra a continuación en la tabla 45 el número de OPs requeridas por comercial, el mes de
salida del proceso de pre producción y el mes de despacho final del sistema.
sus meses de entregas programados para despacho del cliente nacional de MODIPSA.
En la gráfica 35 se muestra el comportamiento del cumplimiento de entrega al cliente por
meses del año 2018, y se observa que el nivel de cumplimiento fluctúa en algunos meses,
crece y decrece, sin embargo durante el segundo semestre se ve que existe mejor estabilidad
al no tener mucha fluctuación de mes en mes.
Gráfica 35. Comportamiento del cumplimiento de entrega en fecha de pedidos al cliente
nacional durante el año 2018 de MODIPSA
145
Estos altos y bajos del cumplimiento se ha relacionado con la cantidad de ordenes de
producción requeridas por comercial, es decir; si la cantidad requerida crece, el cumplimiento
disminuye; si la cantidad requerida decrece el cumplimiento aumenta. Este fenómeno se ha
desarrollado durante el primer semestre y es debido a que no se gestionó adecuadamente la
restricción del sistema. Sin embargo, a partir de la implementación de las mejoras se puede
apreciar una mejoría desde el mes de Setiembre, donde el nivel de cumplimiento crece y el
requerimiento comercial también, de esta manera se logra mantener y disminuir las
fluctuaciones.
el cumplimiento de entregas al cliente nacional de MODIPSA
146
 LEAD TIME: El tiempo de respuesta requerido por el cliente es de 60 días para los pedidos
que se tienen que tejer tela, y si se puede entregar en menos tiempo sería mucho mejor ya
que se ha explicado en el diagnóstico de la situación actual, que es muy importante para el
cliente tener un tiempo de respuesta corto ya que le permite reaccionar inmediatamente al
mercado ante la rápida rotación de prendas y tener menos inventario. En la gráfica 36 se
observa el comportamiento del lead time de producción durante los años 2012 y 2018, en
un inicio el lead time se mantenía cerca de la meta, sin embargo a partir del segundo
semestre del 2014 comienza a incrementar teniendo picos de hasta 38 días más, este
incremento se manifiesta en el primer semestre del 2018 y se aprecia notablemente la
reducción durante el 2do semestre gracias a la implementación de la mejora.
Gráfica 36. Lead time de producción por meses y semestres de los pedidos del cliente
nacional de MODIPSA.
Analizando a detalle el año 2018, en la gráfica 37 se muestra la reducción del lead time a partir
del segundo semestre del año, la mejora implementada desde Setiembre impacta
147
directamente en el lead time desde Agosto y a partir de allí se mantiene cerca de la meta
puesta por el cliente.
Gráfica 37. Comportamiento del lead time de producción de los pedidos nacionales de la
empresa MODIPSA durante el 2018
Debido a que la mejora se implementó en una de las fases iniciales del proceso, se analizó el
tiempo que llevaba procesar esta etapa inicial, desde el procesamiento de la tela hasta la
salida de las ordenes de pre producción a corte. En la gráfica 38 se demuestra que el impacto
de la reducción del lead time, se debe a la reducción del tiempo de procesamiento de la etapa
inicial, donde el problema restrictivo es el proceso de pre producción.
Gráfica 38. Comportamiento del lead time de las fases iniciales de la producción de pedidos
nacionales de la empresa MODIPSA durante el año 2018
148
 COSTO DE PRODUCCIÓN POR PRENDA: La buena gestión de las restricciones logra
aumentar el flujo y con ello la velocidad de las ventas como objetivo principal, no obstante
también reduce del lead time y de los gastos, ya que al subordinar todo el sistema al ritmo
de la restricción no es necesario la acumulación de inventarios en los procesos y los
sobretiempos por tratar de cumplir con las eficiencias locales. Esta forma de gestión exhorta
a los colaboradores a preocuparse en ayudar a la restricción, y de esta manera tomar
decisiones y acciones que favorezcan al incremento del flujo, este cambio de pensamiento
ha sido bien recibido por los colaboradores, ya que ha sido posible la implementación rápida
de las propuestas de mejora y debido a la rápida reacción es que los resultados pudieron
notarse ya al tercer mes. En la gráfica 39 se observa el comportamiento del costo de
producción por prenda, es decir cuántos soles nos cuesta producir una prenda, se observa
que durante el año 2015 y 2017 la prenda costaba entre 30 y 42 soles, y que normalmente
se elevaba el precio durante el primer semestre de cada año. Durante el primer semestre
149
del 2018 este monto se mantuvo sobre los S/ 32.00 soles por prenda y en el segundo
semestre del 2018 bajo a S/ 30.34 soles.
Gráfica 39. Comportamiento anual y semestral del Costo de producción por prenda de la
empresa MODIPSA
Analizando a detalle el año 2018 se observa que el costo de producción por prenda disminuye
progresivamente a partir del mes de Setiembre hasta llegar a Diciembre con costo de S/15.15
siendo el más bajo de todo el año.
Gráfica 40. Comportamiento mensual del costo de producción por prenda de la empresa
MODIPSA
150
5.2 ANÁLISIS TEÓRICO DE LOS DATOS Y RESULTADOS OBTENIDOS EN
RELACIÓN CON LAS BASES TEÓRICAS DE LA INVESTIGACIÓN.
A continuación realizaremos la comparación del resultado esperado de la implementación de
la teoría de restricciones en el proceso de pre producción con el resultado real obtenido. El
desarrollo del trabajo duró 3 meses de implementación, desde Agosto a Octubre del 2018, por
lo tanto ya tenemos resultados desde el mes de Noviembre. Para realizar el análisis de
resultados comparativos de la presente investigación se tomará la información de los meses
de Noviembre y Diciembre del 2018 como resultados de la implementación de la teoría de
restricciones.
Para poder realizar la comparación de los indicadores de la gestión, primero debemos realizar
la comparación de las capacidades de la restricción como se esperó y como realmente se
entregó.
151
En este cuadro se observa que en cantidad de número de órdenes y prendas equivalentes no
iguala a la cantidad esperada por la mejora, sin embargo, es mucho mejor que el panorama
anterior que se proyectó si no se hubiera implementado la mejora.
Tabla 47. Comparativo de las capacidades reales y esperadas del proceso de programación
y explosión de materiales durante el 2018
En base a esta información servirá para hallar los indicadores de gestión:
 PRODUCTIVIDAD: Con la aplicación de la teoría de restricciones se esperó aumentar la
productividad de la empresa a través del incremento de la velocidad de las ventas, en el
siguiente cuadro se muestra el comparativo de la productividad esperada versus la
productividad real, y se aprecia que existe un incremento en la productividad del -0.30 anual
en el 2017 a un -0.21 en el 2018 equivalente a un 30% de incremento.
Gráfica 41. Comparativo de la productividad esperada versus los resultados reales después
de la implementación de la TOC.
152
 CUMPLIMIENTO: El nivel de cumplimiento esperado era en base al incremento de las
prendas que podían salir de la restricción, y que estas prendas se consideren con entrega
dentro de la fecha, ya que el sistema se subordinó para que el esfuerzo realizado por pre
producción no sea desperdiciado en los siguientes subprocesos. En la gráfica 42
observaremos la comparación en los meses de Noviembre y Diciembre, donde el nivel de
cumplimiento esperado fue de 90% y 96% respectivamente, sin embargo los resultados
reales es que alcanzaron el 60% y 73% respectivamente. Si bien es cierto que no se llegó
a lo esperado, por lo menos superó al año pasado que se encontraba en 44% y 53% en los
mismos meses analizados.
Gráfica 42. Comparativo del nivel de cumplimiento en fecha esperado versus los resultados
reales después de implementar la TOC durante el 2018
153
 LEAD TIME: Cuando se identificó el problema del sistema, se detectó rápidamente que
existía un problema de alto lead time, y que éste no estaba cerca del tiempo que requería
comercial para obtener sus productos que es 60 días. Por tal motivo se trabajó en el proceso
restricción a través de la teoría de restricciones para incrementar el flujo, de esta manera el
desarrollo de las mejoras se fueron dando desde Agosto del 2018 donde se nota un fuerte
cambio en la disminución del lead time, logrando que éste sea uno de los beneficios de la
implementación de la mejora. El tiempo esperado promedio es de 60 días, y se ha logrado
tener 3 meses consecutivos con menos cantidad de lead time del esperado, sin embargo
las fluctuaciones que se haya desarrollado en los meses de Noviembre y Diciembre, no
altera en gran magnitud al promedio que se tiene de 58 días desde Agosto a Diciembre,
superando de esta manera los resultados implementados al resultado esperado.
Gráfica 43. Comparación del lead time promedio esperado versus el lead time promedio con
los resultados después de implementar la TOC durante el 2018
154
 COSTO DE PRODUCCIÓN POR PRENDA: Según datos del área contabilidad y costos de
MODIPSA, el costo promedio de una prenda debe oscilar entre los 15 a 25 soles, este
promedio con el costo más bajo para los productos como polos y el precio más alto para
los productos de temporada como poleras, blusas y casacas. Para el estudio tomaremos el
promedio es decir S/20.00 por prenda porque el mix de producción en relación a estos
productos es muy variable. Sin embargo ya sabemos que el dato real debe permanecer
entre el monto máximo y mínimo. En la gráfica 44 se observa el costo de producción por
prenda, se aprecia que hay meses donde el costo se encuentra por encima del límite
máximo, y hay meses donde se mantiene dentro del rango. La comparación realizada es
para los meses de Noviembre y Diciembre, donde el costo de producción bajo y se mantuvo
dentro de los límites.
Gráfica 44. Comportamiento del costo de producción por prenda esperado versus real
después de la implementación de la TOC durante el 2018 de la empresa MODIPSA
155
5.3 ANÁLISIS DE LA ASOCIACIÓN DE VARIABLES Y RESUMEN DE LAS
APRECIACIONES RELEVANTES QUE PRODUCE.
Una vez realizado el análisis comparativo y el impacto del beneficio de la aplicación de la teoría
de restricciones para incrementar la productividad de la empresa MODIPSA, se procederá a
relacionar las variables para conocer el impacto positivo o negativo en caso una de ellas no se
encuentre dentro de los parámetros deseados. Se ha determinado que existe una relación
directa que involucra el total de variables y depende de solo 1 dato obtenido de la restricción
que se denomina valor minuto variable de la restricción, la interpretación de este número es la
cantidad de soles por minuto que se gana en el sistema, y que éste valor depende de la
cantidad de órdenes de producción que pueda hacer la restricción en el día. Como se observa
en la tabla se ha realizado el cálculo del valor minuto restricción con las capacidades anteriores
a la aplicación de las mejoras, con ello se ha obtenido un resultado que es de 141.28
soles/minuto. De igual manera se calculó el costo de la mano de obra fija que se le carga por
OP en el proceso de restricción obteniendo un total de 24.87 soles por OP realizada.
156
Tabla 48. Cálculo del valor minuto variable y costo de mano de obra fija por OP en la
restricción antes de la implementación de la TOC durante el 2018
Ahora bien, realizaremos un ejemplo de la interpretación de este dato y cómo impacta en las
demás variables que se han mencionado en esta investigación, se ha tomado como
requerimiento de demanda un total de 247 órdenes de producción que se deben procesar, con
este dato se ha procedido a calcular la cantidad de días que se tomaría la restricción en
terminar el pedido, en el ejemplo son 36.3 días es decir un mes y medio (sólo contando con
días laborables de lunes a viernes). A continuación se ha procedido a calcular la cantidad de
prendas que equivalen 247 órdenes de producción, para ello se ha multiplicado con el lote
promedio de prendas por OP, para el ejemplo es un total de 148,200 prendas requeridas.
Luego de tener la cantidad de prendas convertiremos el total de prendas a la cantidad de
minutos que se necesitarán en la restricción, teniendo un resultado de 19,941.62 minutos
requeridos. Seguidamente calcularemos la cantidad de dinero que marginaremos al producir
este pedido, para ello multiplicaremos la cantidad de minutos requeridos por el valor minuto
en soles de la restricción obteniendo un resultado de S/ 2,817,282.00 es decir, al procesar este
pedido ganaríamos dos millones ochocientos diecisiete mil doscientos ochenta y dos soles.
Por último el costo de mano de obra en la restricción para procesar el requerimiento puesto
157
por comercial es de S/ 6,141.98 soles. De este ejemplo se concluye que el esfuerzo que realiza
la restricción en entregar la cantidad requerida por la demanda le lleva un tiempo total de 36.3
días para ganar S/ 2,817,282.00 como margen variable a un costo de mano de obra fija de la
restricción de S/ 6,141.98.
Tabla 49. Ejemplo del beneficio del valor minuto de la restricción antes de aplicar la TOC
durante el año 2018
Luego de haber calculado bajo el escenario antes de la aplicación de las mejoras, ahora
revisaremos el escenario después de haber aplicado la teoría de restricciones en el proceso
limitante del sistema. Calcularemos el valor minuto variable de la restricción con los cambios
realizados que impactaron en el aumento de la capacidad. Al incrementar la capacidad de 6.8
órdenes de producción a 12.16 la cantidad de prendas por día aumenta de 4,080 prendas a
7,296 prendas por día, y si lo convertimos a la cantidad de prendas que podemos hacer por
minuto en la restricción éstos se incrementaron de 7.432 a 13.290 prendas en 1 minuto.
Valorizando la cantidad de prendas por minuto que ahora hace la restricción se multiplicó por
el margen variable en soles por prenda obteniendo un resultado de 252.64 soles/minuto. Por
último se halló el costo de la mano de obra fija en el proceso restricción que disminuyó de
158
24.87 a 13.91 soles por OP. Este conjunto de datos nos indica que ganamos 252.64 soles por
cada minuto en la restricción que se esté procesando y que el costo de cada OP procesada
en mano de obra de restricción nos está costando 13.91 soles.
Tabla 50. Cálculo del valor minuto variable y del costo de mano de obra por OP en la
restricción después de la implementación de la TOC durante el 2018
Ahora tomaremos el mismo ejemplo 1, donde la demanda requerida por comercial es de 247
órdenes de producción, calculamos en base a la nueva capacidad la cantidad de días que nos
tomaría procesar el pedido obteniendo un resultado de 20.3 días, a continuación calcularemos
la equivalencia del número de OPs requeridas a número de prendas, para esto multiplicaremos
la cantidad de OPs por el lote promedio por OP obteniendo un total del 148,200 prendas
requeridas. Luego convertiremos esta equivalencia de prendas a minutos requeridos por la
restricción, para ello dividiremos el total de prendas entre el número de prendas por minuto
que procesa la restricción obteniendo un resultado de 11,151.56 minutos. A continuación
valorizaremos estos minutos multiplicándolo por el valor minuto de la restricción teniendo un
total de S/2,817,282.00 y calcularemos el costo de mano de obra fija por procesar el pedido
requerido obteniendo un total de S/ 3,434.66. Por lo tanto el esfuerzo que realiza la restricción
159
en entregar la cantidad requerida por la demanda le lleva un tiempo total de 20.3 días para
ganar S/2,817,282.00 como margen variable a un costo de mano de obra fija de S/ 3,434.66
Tabla 51. Ejemplo del beneficio del valor minuto de la restricción después de aplicar la TOC
durante el año 2018
Con el análisis de ambos escenarios se interpreta lo siguiente:
 Cuando existe una limitante en el sistema, éste marca la velocidad de salida de unidades
no solo del proceso restrictivo, sino también de la cadena de producción, por ser el proceso
que tiene menor capacidad que el resto.
 A esta velocidad se le denomina flujo y se incrementa siempre y cuando aumente la
capacidad de la restricción.
 Al incrementar la capacidad de restricción aumenta el flujo y por consecuencia el lead time
disminuye.
 Al disminuir el lead time el cumplimiento de entregas al cliente incrementa, ya que
disminuirá los retrasos al tener la producción a tiempo o antes del tiempo requerido.
160
 Al aumentar el flujo los sobrecostos del proceso restrictivo disminuyen ya que al crecer el
volumen de producción y pagar lo mismo (costos fijos) el costo unitario disminuye.
 Por último, al incrementar el flujo incrementamos también la velocidad del margen variable,
es decir del Throughput de la compañía, y con ello el incremento de la productividad. Por
eso es muy importante controlar este dato y tener en cuenta lo siguiente: “un minuto ganado
en la restricción es un minuto ganado en la compañía, y por el contrario un minuto perdido
en la restricción es un minuto perdido en la compañía”, ya que ese minuto es irrecuperable
y como consecuencia es margen que dejamos de ganar.
161
CONCLUSIONES
Los resultados del análisis de la propuesta de implementación de la mejora se ha llegado a las
siguientes conclusiones:
 Se realizó el diagnóstico situacional de la compañía desde el 2016 hasta Julio del 2018, la
primera variable que se halló fue la productividad cuyo resultado obtenido fue de un 15.38%
menos en el primer semestre del año 2018 con respecto al 2017. Para analizar más a detalle
esta caída en la productividad, se analizó el nivel de cumplimiento de entregas al cliente, el
lead time del proceso productivo y el costo de producción por prenda obteniendo los
siguientes resultados: un 48% promedio del nivel de cumplimiento en fecha, incremento del
28% del lead time promedio desde el 2017 hasta el primer semestre del 2018 y la elevación
del costo de producción por prenda del 5%. Al presentar reducción de ventas, incremento
de lead time y costos de producción, son síntomas negativos que nos indican que existe un
problema que está afectando a todo el sistema, por lo tanto era necesario replantear y
encontrar el problema, para ello se realizó el análisis de capacidades por procesos y se
determinó en primera instancia que el proceso que tiene menos capacidad frente a la
162
demanda comercial y frente a los demás procesos internos es confección, sin embargo ya
se explicó que este déficit de capacidad se eleva con la designación de los cortes a servicios
externos. Por lo tanto el segundo proceso que se vuelve restricción es Pre producción por
ser el proceso con menor capacidad y un lead time alto (37 días).
 El objetivo de realizar esta investigación es incrementar la productividad a través de las
ventas, por lo tanto necesitábamos encontrar una metodología que enfocara todo el sistema
a generar mayor ingreso de dinero, y la metodología que se encontró fue TOC, pues incide
en la gestión de las restricciones para incrementar el Throughput, además que se concentra
en solucionar el problema mayor al considerarse limitante del sistema. De esta manera es
que mediante los 5 pasos de mejora continua y la gestión adecuada de la restricción que
era el proceso de pre producción pudimos incrementar las ventas obteniendo un incremento
de márgenes de venta de S/ 4,184,259 en 2 meses equivalente al 18.192% de incremento.
No obstante, se proyecta seguir creciendo al repetirse el ciclo de mejora continua.
 El proceso de pre producción fue restricción de la compañía por la deficiencia de la gestión,
puesto que no había un sistema integral que sincronice con la demanda del mercado, por
tal motivo, se perdían ventas y se generaban sobrecostos en producción por el largo lead
time que se tomaba. El flujo que se logró tener con la implementación de la TOC es de 12
OPs al día (antes eran 6) generando un incremento de la productividad del -0.30 en el año
2017 a -0.21 al término del 2018 equivalente a un 30% de incremento.
 Realizando la viabilidad del proyecto, se realizó 2 escenarios para corroborar que la
inversión realizada es rentable para la compañía pues el beneficio en ahorro y oportunidad
de venta es mayor, la inversión requerida fue de S/20,648.81. El primer escenario fue
hallado con el resultado esperado donde se proyectaba un ahorro del coste de pérdida de
oportunidad de venta de S/ 2,259,211 con S/10,639,849 de VAN y 14362% de TIR. El
segundo escenario fue hallado con el resultado real después de implementada la mejora
163
donde se obtiene un ahorro real del coste de pérdida de oportunidad de venta de S/
2,457,693 con S/10,939,156.3 de VAN y 14362% de TIR. Bajo estos datos en cualquier
escenario mostrado el resultado esperado para la implementación del proyecto lo hace
viable al determinarse un impacto positivo económico para la compañía.
 Por último se concluye que se lograron las metas inicialmente planteadas a excepción del
cumplimiento en fecha que faltó 6% para llegar.
Tabla 52. Resultados comparativos de la aplicación de la TOC en el proyecto
164
SUGERENCIAS
 Se sugiere que para la implementación de la filosofía TOC en cualquier empresa, primero
se debe preparar a los altos mandos y comprometerlos al cambio de pensamiento, ya que
ellos son los que deben estar convencidos del cambio y de romper esos paradigmas que
dañan a la empresa a través de sus malas toma de decisiones.
 “Dime como me mides y te diré como me comporto”, en todo proceso, sobre todo
administrativo, se recomienda analizar las políticas, normas, procedimientos y flujos de los
procesos para que se pueda medir al personal, ya que hemos encontrado que el trabajo
realizado por el personal por el mal indicador que se les estaba midiendo los obligaban a
desenvolverse en la manera como lo hacían que no era beneficioso para la empresa.
 Se recomienda plantear para este tipo de procesos administrativos el trabajo en paralelo y
la reducción del lote de transferencia, porque se ha notado que existe colas de trabajo y se
espera que se tenga el 100% de una información para avanzar a la siguiente fase, cuando
esta fase no necesita la información que está esperando la OP. Solo de esta forma de
trabajo se podría reducir el lead time aún más.
165
 Se sugiere no hacer que la restricción se transfiera, nosotros debemos elegir dónde
queremos que este la restricción para en base a eso evaluar las capacidades de los demás
procesos y poder subordinar, lo ideal es que si se está trabajando en un cuello de botella y
se eleva su capacidad, los demás procesos también lo hagan, sobre todo los que tienen
capacidad cercana al de la restricción, de esta forma evitamos que la restricción se traslade.
 Al término de la investigación se sugiere la continuidad iniciando nuevamente el ciclo de
mejora continua para encontrar la nueva restricción.
166
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BIBLIOGRÁFICAS
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- HERNÁNDEZ, Roberto, FERNANDEZ, Carlos, BAPTISTA, María, Metodología de la
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- Poma Surichaqui, Frank Brayan (2017), Teoría de Restricciones y su relación con la
productividad de la empresa Creaciones Karen, en el año 2016. Recuperado de:
http://repositorio.continental.edu.pe/handle/continental/3773
170
ANEXOS
Anexo 1. Comparativo de ventas 2017 – 2018 en unidades de MASISA
Anexo 2. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de Acabados versus el
requerimiento comercial del año 2018
Anexo 3. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de confección interna versus
el requerimiento comercial del año 2018
171
Anexo 4. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de corte versus el
Anexo 5. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de bordado versus el
Anexo 6. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de estampado versus el
172
Anexo 7. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de pre producción versus el
Anexo 8. Cálculo de las capacidades proyectadas del proceso de producción de tela versus
el requerimiento comercial del año 2018
Anexo 9. Comportamiento de la productividad de MODIPSA tejido punto 2012-2018
resultado real y esperado
173
Anexo 10. Lista de las asistencias a la capacitación al personal de programación
Anexo 11. Minuta de la segunda reunión realizada en Campoy
174
Anexo 12. Primera minuta de la reunión en Campoy
175
176
Anexo 13. Variación porcentual de las actividades de Manufactura
Fuente: Instituto nacional de estadística e informática, 2018
Anexo 14. Proyección comercial de prendas tipo punto MODIPSA
177
Anexo 15. Presupuesto del proyecto
PRESUPUESTO DEL PROYECTO

NOMBRE PROYECTO PROYECTO TOC EN EL PROCESO DE PRE PRODUCCIÓN
GERENTE PROYECTO ING. ROBINSON BORGA GALLEGOS
EMPRESA MODIPSA S.A.C.
FECHA DE ACTUALIZACIÓN 1/11/2018
INSTRUCCIONES :
Presente en forma resumida como está compuesto el presupuesto que ha considerado para su proyecto.
PRESUPUESTO DEL PROYECTO S/ 20,648.81
RESERVA DE GESTI ÓN S/ 201.53
RESERVA DE CONTI NGENCI A S/ 294.23
ESTIMACIÓN DEL COSTO TOTAL DEL PROYECTO S/ 20,153.05
CÓDIGO ACTIVIDADES MONTO
1 GESTIÓN DEL PROYECTO S/ 5,197.83

1.1 Elaboración del acta de constitución S/ 2,047.41
1.2 Elaboración de EDT S/ 1,024.42
1.3 Elaboración del cronograma S/ 1,105.32
1.4 Elaboración del presupuesto S/ 1,020.68
2 DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA S/ 3,291.49

2.1 Descripción de procesos S/ 2,219.63
2.2 Elaboración de indicadores S/ 1,071.86
3 DISEÑO DEL NUEVO PROCESO DE PRE PRODUCCIÓN S/ 4,895.85

3.1 Elaboración del MOF S/ 2,138.75
3.1.1 Definición de perfiles para puestos de trabajo 2.1.1 S/ 1,087.62
3.1.2 Definición del organigrama S/ 1,051.14
3.2 Determinación del nuevo proceso S/ 2,246.18

3.2.1 Determinación de nuevos procesos operativos S/ 1,366.18
3.2.2 Determinación de nuevos procesos administrativos S/ 880.00
3.3 Determinación de los indicadores S/ 510.92

3.3.1 Definir los controles a medir en el proceso
S/ 286.60
3.3.2 Establecer la información necesaria para elaborar los indicadores
3.3.3 Elaborar los formatos para la presentación de los indicadores

S/ 224.32
3.3.4 Determinar las metas por periodos de tiempo para controlar
4 IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO AL PROCESO DE PRE PRODUCCI S/ 4,945.47

4.1 Nuevo proceso de programación S/ 2,511.37
4.1.1 Nuevo proceso de pedido textil S/ 849.65
4.1.2 Nuevo proceso de explosión de materiales S/ 1,661.72
4.2 Nuevo proceso de DDP S/ 2,434.10

4.2.1 Nuevo proceso de muestras S/ 1,217.05
4.2.2 Nuevo proceso de lanzamiento S/ 1,217.05
5 EVALUACIÓN DE RESULTADOS DEL NUEVO PROCESO DE PRE PR S/ 1,822.41

5.1 Evaluación financiera S/ 799.76
5.2 Comparación de información S/ 1,022.65
178

Karen Ramos - Trabajo de Suficiencia Profesional - Titulo Profesional - 2019

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA TEXTIL Y DE CONFECCIONES

Propuesta de Aplicación de la Teoría de Restricciones en el Proceso de Pre

Producción para Incrementar la Productividad en la Empresa de Tejido de Punto

Autor: KAREN MARÍA RAMOS CHÁVEZ

Para optar el Título Profesional de:

INGENIERO TEXTIL Y DE CONFECCIONES

Asesor: Juan Carlos Quiroz Flores

Lima, Febrero 2019

Por su paciencia y cariño.

A mi familia, por enseñarme a nunca

rendirme en la búsqueda de mis sueños.

A mi pareja Brayan Torres, por su

Paciencia, comprensión, apoyo incondicional.

A un gran amigo Henry Rodríguez, por todo

lo que me ha enseñado y por su amistad.

AGRADECIMIENTO ................................................................................................................... iii

ÍNDICE DE FIGURAS ........................................................................................................... viii

ÍNDICE DE GRÁFICAS ......................................................................................................... xv

ÍNDICE DE ANEXOS .......................................................................................................... xviii

RESUMEN ................................................................................................................................ xix

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... xxi

PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................ 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................................... 2

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 4

1.2.1 PROBLEMA GENERAL ........................................................................................ 4

1.2.2 PROBLEMAS ESPECÍFICOS .............................................................................. 4

1.3.1 OBJETIVO GENERAL .......................................................................................... 4

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS................................................................................. 4

1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA ............................................................................. 5

1.5. LIMITACIONES Y ALCANCE DEL PROYECTO ......................................................... 7

1.5.1 LIMITACIONES ..................................................................................................... 7

1.5.2 ALCANCES ........................................................................................................... 7

MARCO TEÓRICO ..................................................................................................................... 9

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 10

2.2 BASES TEÓRICAS .................................................................................................... 16

2.2.1 TEORÍA DE RESTRICCIONES .......................................................................... 16

2.2.2 LA META DEL SISTEMA EMPRESA ................................................................. 18

2.2.3 INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................................ 20

2.2.4 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS ................................................ 22

2.2.5 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA TOC .................................................................. 24

2.2.6 GERENCIANDO LAS RESTRICCIONES........................................................... 27

2.2.7 PRODUCTIVIDAD .............................................................................................. 30

2.2.8 FACTORES DE LA PRODUCTIVIDAD .............................................................. 31

2.2.9 PROCESOS DE PRE PRODUCCIÓN (PPR)..................................................... 32

2.2.10 HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN POR PROCESOS ............................... 37

2.2.11 DEFINICIONES CONCEPTUALES DE GESTIÓN ............................................ 41

2.2.12 DEFINICIONES FINANCIERAS ......................................................................... 42

2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS..................................................................................... 48

CAPÍTULO III ..................................................................................................................................... 51

MARCO METODOLÓGICO ..................................................................................................... 51

3.1 VARIABLES ................................................................................................................ 52

3.1.1 DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES .......................................... 52

3.2 METODOLOGÍA ......................................................................................................... 53

3.2.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................... 53

3.2.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 53

METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA.................................................... 55

4.1 ANÁLISIS SITUACIONAL .......................................................................................... 56