Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle
Ingeniería Industrial Facultad de Ingeniería

1-1-2017

Diseño de una propuesta para la

reducción de los tiempos de entrega
en Indumetálicas Carz empleando
herramientas de Lean Manufacturing
Juan David Guerra Salcedo

Geraldin Orozco Infante

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Citación recomendada
Guerra Salcedo, J. D., & Orozco Infante, G. (2017). Diseño de una propuesta para la reducción de los tiempos
de entrega en Indumetálicas Carz empleando herramientas de Lean Manufacturing. Retrieved from
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 FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Diseño de una propuesta para la reducción de los tiempos de entrega en

Indumetálicas Carz empleando herramientas de Lean Manufacturing.

Trabajo de titulación previo a la obtención del título de:

INGENIEROS INDUSTRIALES

Autores:

JUAN DAVID GUERRA SALCEDO

GERALDIN OROZCO INFANTE

Director:

CARLOS ANDRÉS ARANGO LONDOÑO

BOGOTÁ, COLOMBIA

2017
2
 Contenido

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................
...........6 1. MARCO REFERENCIAL
......................................................................................................................8 1.1 DESCRIPCIÓN
DE LA EMPRESA .....................................................................................................8
1.2. MARCO CONTEXTUAL
................................................................................................................. 10 1.2.1. Portafolio
de productos.................................................................................................. 10 1.2.2.
Participación en el mercado ........................................................................................... 11
2. MARCO
CONCEPTUAL.................................................................................................................... 13 3.
MARCO
TEÓRICO........................................................................................................................... 15 4.
ANTECEDENTES
............................................................................................................................. 18 5.
OBJETIVOS....................................................................................................................................
. 20
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
......................................................................................................... 20 6.
DIAGNÓSTICO...............................................................................................................................
. 20 6.2.
PARETO.................................................................................................................................. 28
6.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES
................................................................................................ 28 6.4. ESTUDIO DE
CAPACIDAD REQUERIDA E INSTALADA................................................................ 29 6.4.1.
Maquinaria..................................................................................................................... 30 6.4.2.
Cálculo de operarios....................................................................................................... 31 6.5.
ANÁLISIS ECONÓMICO ...........................................................................................................
31 6.6.
Conclusiones.......................................................................................................................... 33
7. PROPUESTAS DE MEJORA
 .............................................................................................................. 35 7.2. MEJORA
MEDIANTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA...................................................................... 36
Prueba de
estacionalidad:.................................................................................................................. 37
Prueba de
tendencia:......................................................................................................................... 38
7.2.2. Selección de la estructura de la planta............................................................................ 43
7.2.3. Integración de la planta.................................................................................................. 44
7.2.4. Propuestas de distribución en planta.............................................................................. 45
7.2.5. Validación del modelo .................................................................................................... 45
7.2.6. Análisis de propuesta ..................................................................................................... 46
7.2.7. Conclusiones.................................................................................................................. 48
7.3. MEJORA MEDIANTE MODELO 5S
............................................................................................ 48
3

7.3.1. Conclusiones.................................................................................................................. 61
7.4. MEJORA MEDIANTE LA METODOLOGÍA
SMED........................................................................ 62 6.3.1.
Conclusiones................................................................................................................................
68 8. ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA DE LAS
PROPUESTAS........................................................... 69 7.1 VIABLIDAD ECONÓMICA PARA
DISPLANT..................................................................................... 70 7.2 VIABILIDAD
ECONÓMICA PARA 5’S............................................................................................... 71 7.3
VIABLIDAD ECONÓMICA PARA
SMED........................................................................................... 71 7.4.
CONCLUSIONES...........................................................................................................................
72 9. CONCLUSIONES
............................................................................................................................. 73 10.
RECOMENDACIONES..................................................................................................................
74 LISTA DE REFERENCIAS
.......................................................................................................................... 74
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................................
 ......... 77
ANEXOS.........................................................................................................................................
........ 79 Anexo 1. VSM
Gancheras................................................................................................................... 79 Anexo
2. VSM Marcos........................................................................................................................ 79
Anexo 3. VSM Soportes
..................................................................................................................... 80 Anexo 4. VSM
Kioscos........................................................................................................................ 80 Anexo
5. VSM Bases .......................................................................................................................... 81
Anexo 6. Diagrama de operaciones
Bases.......................................................................................... 81 Anexo 7. Diagrama de
operaciones Marcos ....................................................................................... 81 Anexo 8.
Diagrama de Operaciones Gancheras.................................................................................. 82
Anexo 9. Diagrama de Operaciones
Soportes..................................................................................... 82 Anexo 11. Formatos de
estandarización Soportes.............................................................................. 83 Anexo 12.
Formato de estandarización kioscos.................................................................................. 83
Anexo 13. Actualización Formatos de estandarización
Soportes......................................................... 83 Anexo 14. Actualización Formatos de
estandarización Kioscos........................................................... 84
4

Tabla 1. Portafolio de productos de los últimos 25

meses....................................................................... 10 Tabla 2. Trabajos referenciados para
herramientas lean como 5S, SMED, VSM..................................... 18 Tabla 3. Trabajos
referenciados de implementación de herramientas lean............................................... 19 Tabla
4. Tiempos de proceso (minutos)..................................................................................................
26 Tabla 5. Tiempos Cuello Botella
(minutos)............................................................................................ 27 Tabla 6. Cálculo de
capacidad requerida ................................................................................................ 29 Tabla 7.
Maquinaria Instalada por estación de proceso...........................................................................
30 Tabla 8. Cálculo de Maquinaria
requerida.............................................................................................. 30 Tabla 9. Cálculo de
Operarios................................................................................................................ 31 Tabla 10.
Clasificación de productos según mayor tamaño de lote y rentabilidad ................................... 35
Tabla 11. Modelos autor regresivos.
...................................................................................................... 37 Tabla 12. Coeficiente de
autocorrelación. .............................................................................................. 37 Tabla 13.
Pronósticos para 2017-2018 ................................................................................................... 39
Tabla 14. Cálculo de capacidad requerida
.............................................................................................. 41 Tabla 15. Cálculo de maquinaria
necesaria según los pronósticos........................................................... 41 Tabla 16. Pronósticos
de ventas............................................................................................................. 41 Tabla 17.
Cálculo de Operarios para el periodo pronosticado ................................................................. 42
Tabla 18. Área requerida por máquina por estación de proceso.
............................................................. 43 Tabla 19. Tiempo fondo máquina
.......................................................................................................... 44 Tabla 20. Propuestas de
distribución en planta ....................................................................................... 45 Tabla 21.
Flujograma actual y propuesto para la empresa....................................................................... 45
Tabla 22. Mejora de tiempos con la propuesta
elegida............................................................................ 46 Tabla 23. Comparación de mejora
en los tiempos de procesamiento....................................................... 47 Tabla 24. Modelo de
encuesta para modelo 5S....................................................................................... 50 Tabla 25.
Inventario de materiales en los procesos de trazado, corte y destijerado ..................................
52 Tabla 26. Inventario de insumos en los procesos de soldado y pulido
..................................................... 52 Tabla 27 Inventario de herramientas
...................................................................................................... 53 Tabla 28. Estandarización
del área de trabajo......................................................................................... 54 Tabla 29.
Formato de limpieza............................................................................................................... 55
Tabla 30. Fichas de estandarización
....................................................................................................... 57 Tabla 31. Actualización de
las fichas de estandarización........................................................................ 58 Tabla 32.
Actividades de alistamiento (soldado) .................................................................................... 65
Tabla 33. Actividades de alistamiento (pulido)
...................................................................................... 65 Tabla 34 Valor presente situación
actual................................................................................................ 70 Tabla 35 Valor presente
metodología diseño y distribución en planta ..................................................... 70 Tabla 36 Valor
presente metodología 5’S .............................................................................................. 71 Tabla
37 Valor presente en la metodología SMED.................................................................................
71 Tabla 38 Periodos de payback por
propuesta.......................................................................................... 72
5

DISEÑO DE UNA PROPUESTA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA

EN INDUMETÁLICAS CARZ EMPLEANDO HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING.
 RESUMEN

Indumetálicas Carz se ha visto en la necesidad de reducir los tiempos de entrega; por lo tanto,
el grupo de trabajo decidió establecer una propuesta en la cual se reducirán los tiempos de
ciclo usando metodología Lean Manufacturing. Inicialmente se planteó una caracterización
enfocada a los tiempos de producción, utilidades, cuellos de botella, principales problemáticas
en la producción (Pareto) y el ROIC actual de la organización. Posteriormente, se plantearon
diferentes metodologías enfocadas a Lean (SMED, 5´S, Diseño y distribución en planta y VSM)
en donde cada una de estas herramientas enfatizan aspectos totalmente diferentes ya que
SMED está enfocada en el cambio rápido de las herramientas, 5’S enfatiza en la
estandarización (kaizen), orden, limpieza y disciplina que debe tener una organización y la
distribución en planta que está orientada a la reducción de las distancias en el proceso.
Finalmente, se establece una evaluación financiera (ROIC) y así de determinar cuál de las
metodologías planteadas es la mejor solución para la minimización de los tiempos de ciclo con
el fin de cumplir con los tiempos establecidos con el cliente.

ABSTRACT

Indumetálicas Carz has been the need to reduce delivery times; therefore, the working group
decided to establish a proposal which will reduce the cycle times through some Lean
Manufacturing-oriented methodologies. Initially arose a characterization focused on the times of
production, utilities and necks of bottle, main problems in production (Pareto) and current ROIC
of the organization. Subsequently, raised different methodologies focused to Lean (SMED, 5´S,
design and distribution in plant and VSM) in where each of these tools emphasize aspects
totally different since SMED is focused on quick tools change, 5's emphasizes in
Standardization (kaizen), order, cleanliness and discipline that must have an organization and
distribution in plant that is aimed at the reduction of gaps in the process. Finally, establishes a
financial evaluation (ROIC) and thus determine which raised methodologies is the best solution
for the minimization of cycle times in order to meet the times established with the customer.
6

INTRODUCCIÓN

La adopción de la filosofía lean para mejoras aplicadas a la manufactura busca reducir todos
los procesos o actividades que no agreguen valor al producto. Esta filosofía procura generar
una mejora en la productividad, la calidad, los costos y las entregas en Indumetálicas Carz a
través del tiempo.

Por medio del siguiente trabajo se reducen los tiempos de ciclo de algunas operaciones. Para
tal fin, se diseñará una propuesta aplicando metodología lean manufacturing (5S, Diseño en
planta y SMED), tomando como base el área de producción metalmecánica. Con esta
estrategia se desea reducir los tiempos de ciclo: inversión en inventario de materiales y
herramientas y espacio. De la misma manera se buscará mantener un seguimiento y control de
los procesos para garantizar la calidad de los productos elaborados, evitando costos por
reprocesos o devoluciones.

Inicialmente, se realizará un diagnostico enfocado en la empresa Indumtálicas Carz; en el cual

se obtendrá lo siguiente:

- Utilidades: Se buscará tanto los gastos como los ingresos asociados a la producción de
estructuras metálicas con el fin buscar las utilidades mensuales para los años 2014 hasta
el año 2016. - Herramientas: se utilizarán diversas herramientas como por ejemplo VSM
(Value Stream Mapping), diagrama de Pareto y diagrama de operaciones permitiéndole al
grupo del proyecto y a la organización encontrar las diferentes falencias en el proceso
productivo.
- Tiempos: Se calcularán los tiempos de proceso (por medio de regresiones lineales) para
cada uno de los productos fabricados en la empresa y así determinar cuáles son las
estaciones críticas o bien llamados como cuellos de botella.

Posteriormente, la propuesta del documento estará enfocada en la reducción de los tiempos de

ciclo por medio de diferentes metodologías asociadas a Lean manufacturing (Diseño en planta,
5S y SMED) y así minimizar los tiempos de entrega. Finalmente, la propuesta busca beneficiar
económicamente a la organización por medio de la verificación de indicadores financieros
como por ejemplo las tasas internas de retorno (TIR), Valores Presentes (VP) y Valores
presentes netos (VPN) que permitan establecer la mejor propuesta Lean.

En el campo empresarial colombiano se está demostrando una tendencia de los empresarios a

crear, establecer, desarrollar y mantener empresas PYMES. En el país hay 2,5 millones de
micro, pequeñas y medianas empresas, según Confecámaras. El 66% de esta fracción
productivo se concentra en Bogotá y cinco departamentos más. Según el Dane, las Mipymes
generan alrededor de 67% del empleo y aportan 28% del Producto Interno Bruto (PIB). Estas
empresas son indispensables para el sistema productivo
7
colombiano, como lo demuestra el hecho de que, según el Registro Único Empresarial y Social
(Rues), en el país 94,7% de las empresas registradas son microempresas y 4,9% pequeñas y
medianas. (Julián Domínguez, presidente Confecámaras, 2016).
En el 2016 existían 2’518.181 matrículas correspondientes a pymes. De este total, 1’561.733
registros financieros son de personas naturales y 979.220 de sociedades. En Bogotá,
Cundinamarca, Atlántico, Antioquia, Valle del Cauca y Santander se ubica 66% de esta
fracción. Según el DANE, Bogotá es el principal foco de pymes del país al atender a 740.069,
equivalente a 29,38% del total nacional.
Entre 2.442.117 compañías existentes la industria metalmecánica ocupa 5.3%. El promedio de
productividad laboral del personal para la industria metalmecánica entre el año 2000 y 2005 fue
de $33.064 por trabajador, encontrándose bajo el promedio para este periodo estipulado en
$58.898 por trabajador. Hasta el año 2007 sólo el 13% de las Mipymes han exportado sus
productos, entre ellas el sector metalmecánico generó US$562.687.556.
Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la industria metalmecánica representa
entre muchos sectores la más alta productividad. Por tal motivo, las empresas deben estar en
constante cambio para competir en el mercado, de lo contrario dejarán de ser rentables y
sustentables.
Si se tiene en cuenta la industria metalmecánica en Colombia, la empresa Indumetálicas Carz,
no está creciendo en concordancia con el sector, y se hace necesario la búsqueda de
estrategias que representen nuevas oportunidades para potencializar el uso de los recursos
con el fin de lograr un mayor crecimiento y aumentar la participación en el mercado, lo que
originará una organización más sólida y rentable.
De esta manera, el diseño de una propuesta de alternativas de solución basadas en
herramientas de Lean Manufacturing (5’S, SMED y VSM) en los procesos de la empresa
Indumetálicas Carz, podría representar un incremento de la productividad, disminución de
retrasos en el proceso, reducción del material en proceso, inventarios y costos generados por
desperdicios y demoras. El ahorro económico generado y las futuras inversiones representarán
una oportunidad de contribuir al desarrollo económico de la empresa, ofreciendo productos de
acuerdo con las leyes vigentes de la nación, normas y convenios internacionales.
Es importante resaltar que la responsabilidad del ingeniero industrial es la de diseñar procesos
productivos que satisfagan la demanda generada, con productos que cumplan con calidad, en
el menor tiempo establecido y a un costo mínimo. De esta manera, como estudiantes de la
Universidad de La Salle, se tomará esta oportunidad para aplicar todos los conocimientos
adquiridos en la carrera de ingeniería industrial para apoyar los procesos de la empresa
Indumetálicas Carz, en la propuesta de alternativas para la solución de procesos y de esta
manera optar para el Título de Ingeniero Industrial.
8

1. MARCO REFERENCIAL

1.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Indumetálicas Carz es una micro empresa con más de 22 años en el mercado y se encuentra
ubicada en la localidad de Barrios Unidos en la ciudad de Bogotá, en el barrio industrial Simón
Bolívar, en la Carrera 61 No 79-27. La compañía está dedicada a apoyar el sector industrial, la
cual se destaca en gran medida por la capacidad de crear, elaborar y atender las necesidades
de acondicionamiento, seguridad y exhibición de todo tipo de ambientes comerciales,
brindando soluciones con la oferta de toda clase de trabajos de ornamentación.

Ilustración 1. Ubicación espacial de Indumetálicas Carz

Fuente: Google Maps

Actualmente la producción que realiza está enfocada a productos o artículos modulares y no

modulares elaborados a partir de acero inoxidable y cold rolled que sirven de exhibición
comercial, los cuales han tenido gran acogida en el mercado nacional e internacional ya que se
han hecho algunas exportaciones a Salvador, Ecuador y Costa Rica.

Entre los productos fabricados por esta empresa según los registros de los últimos 2 años, se
encuentran ángulos, avisos, bandejas, bases, campanas, canecas, carcasas, cenefas,
chimeneas, ejes, escaleras, flautas, gancheras, kioscos, marcos, muebles, puertas, rampas,
rejas, soportes, tapas, ventanas, vitrinas y otros servicios de mantenimiento y adecuación que
se realizan de manera externa a la unidad de producción.

La empresa posee 7 empleados de los cuales 6 corresponden al área de producción, cada uno
de ellos capacitados para operar en cualquiera de las estaciones del proceso. A la fecha, la
empresa cuenta con
9

158,40 mt2 de instalaciones, de las cuales, 138,31 mt2 corresponden al área de producción y
almacenamiento de chatarra, insumos y equipos. Las siete áreas de producción son de vital
importancia para el proceso de cualquier estructura (áreas de trazado, corte, destijerado,
doblado, soldado, pulido y pintado).

Inicialmente, se encuentra el área de trazado y corte, del cual se dispone un área de 19,85 m2
para el uso de dos cizallas manuales y herramientas de mano. Junto a ella, se encuentra el
área de doblado con 16,27 m2 en donde se encuentran dos máquinas dobladoras de diferente
tamaño, empleadas para láminas y tubos según su dimensión. Enseguida, se encuentra el
área de ensamble y pulido, en las que se encuentran 4 máquinas soldadoras, pulidoras,
acolilladoras y esmeriladoras ubicadas en 28,22 m2. Existe otro tipo de maquinaria dispersa en
otras áreas de la empresa, tales como taladros, sierras, prensas troqueladoras, compresoras,
sierras de bandas y otras herramientas de mano. Adicionalmente, la empresa consta de 9,96
m2 de depósito, 5,81 m2 de cocina, 7,74 m2 de baños, 8,19 m2 para disposición de residuos,
3,58 m2 para zona de carga y descarga y 8,84 m2 de oficina de administración.

Ilustración 2. Distribución actual de Indumetálicas Carz. Escala: 1:1000

Fuente: Autores
10

1.2. MARCO CONTEXTUAL

La microempresa Indumetálicas Carz nace en el año 1994 debido a que su propietario el señor
Carlos Alberto Ramírez se encontraba desempleado recurriendo a muchas empresas en busca
de empleo, pero no le fue posible vincularse laboralmente, por esa razón opta por iniciar su
microempresa con un pequeño local, donde sus bancos de trabajo eran 3 ladrillos y la
maquinaria con la cual él trabajaba era prestada y solo tenía un cliente. Al transcurrir el tiempo
un cliente le ofreció la oportunidad de fabricar un proyecto amplio y por medio de este adquirió
herramienta propia y así devolver las máquinas que le habían prestado. Lo cual le permitió
generar empleo, ampliar la infraestructura y así mismo consolidarse como una microempresa
que, aunque no es la más destacada en esta industria, ha podido mantenerse a través de los
años.

Indumetálicas Carz inicia sus labores enfocándose en la ornamentación (puertas y ventanas).

Actualmente la producción que realiza está enfocada a productos o artículos que sirven de
exhibición comercial, los cuales han tenido gran acogida en el mercado nacional y también
internacionalmente ya que se han hecho algunas exportaciones a Salvador, Ecuador y Costa
Rica.
Dentro de los objetivos deseados se destaca la calidad de sus productos ya que es uno de los
elementos más importantes para competir y mantenerse en el mercado. En la producción, se
utilizan materiales de primera clase para garantizarle al cliente la calidad, la durabilidad y el
bien funcionamiento de sus productos. Los precios son estipulados de acuerdo con el insumo,
al diseño, al proceso desarrollado para su elaboración y a la logística empleada para la
distribución del producto final.

1.2.1. Portafolio de productos

Debido a que la empresa trabaja por medio de un sistema de producción pull, es decir, que sus
trabajos son realizados por pedidos bajo las especificaciones de cada cliente, a continuación,
se presenta un portafolio de productos y servicios acordes a lo que se ha trabajado en los
últimos tres años con estos clientes y sobre los cuales se busca ofrecer beneficios de acuerdo
con las necesidades actuales (Tabla 8):

Tabla 1. Portafolio de productos de los últimos 25 meses

PRODUCTO

Muebles Ventanas Bandejas Soportes

Vitrinas Canecas Ángulos Gancheras

Rampas Kioscos Cenefas Marcos

Chimeneas Bases Avisos Soportes

Flautas Escaleras Rejas Campanas

11
Adecuacion Tapas de Puertas Ejes
es Inspección

Fuente: Autores

Los “productos mínimos” son producidos en lotes de gran tamaño, y sus ventas generan entre
el 55% y 79% de las utilidades. Las vitrinas y los kioscos son los productos estrella de la
compañía, debido a que, su venta genera entre el 12% y el 29% de las utilidades en la
compañía. La gran diferencia entre estas dos clasificaciones según las utilidades generadas es
que el precio de venta unitario de los productos mínimos es muy pequeño, en comparación del
precio unitario de kioscos y vitrinas que oscilan entre $200.000 y $500.000 por unidad. La
compañía también ofrece servicios de instalación, reparación y acondicionamiento de
estructuras, lo cual le genera una rentabilidad considerable equivalente al 22% sobre las
utilidades totales.

Gráfico 1 Utilidades por productos demandados en el periodo 2014-2015

$250,000,000
da
$50,000,000 $- 2014 2015
d

$200,000,000 $150,000,000
$100,000,000
Fuente: Autores.

1.2.2. Participación en el mercado

1.2.2.1. Clientes y usuarios

La empresa cuenta con aproximadamente 18 clientes fidelizados, entre los cuales se

encuentran principalmente empresas de diseño de exteriores y almacenes de pequeñas y
grandes superficies. A estos clientes se les ofrecen distintas modalidades de pago según sean
sus necesidades. Sus usuarios finales, son por lo general, personas particulares que transitan
por la calle, que acceden a almacenes o locales de prestación de bienes y servicios como
farmacias, notarías, tiendas de barrio, etc., residentes de casas o conjuntos residenciales y
usuarios de sistemas de pagos o servicios electrónicos como en el caso de TransMilenio,
centros de salud, entre otros. Entre sus principales clientes se encuentran Prana Publicist
12

S.A.S, Estructuras metálicas exhibidores, Profesionales en diseño y exhibición comercial S.A.S,

Prodec Fractal diseño y exhibición Ltda., Virtual Technologies, Ciudadela comercial Metrópolis,
Industria farmacéutica Icofarma S.A, Sol-Ars S.A.S, Jaquett Mate S.A.S, Grupo escandinava
S.A.S, Cointelco S. A, G Desing S.A.S, Otoya Y Cia S.A, Ideogramma Ltda. y Diestra Brands &
Retail S.A.S.

1.2.2.2. Competidores
Según el directorio virtual de ElEconomista.com se encuentran registradas 172 empresas
metalmecánicas en Bogotá, de las cuales 59 de ellas mantienen el mismo tipo de actividad que
Indumetálicas Carz, participando en el mercado de fabricación de productos metalmecánicos
para uso estructural. Dentro del sector de Barrios Unidos, existen 6 metalmecánicas que son
competencia directa de Indumetálicas Carz. Sin embargo, esta fábrica cuenta con diversas
estrategias para mantenerse en el mercado, precios, calidad y sobre todo innovación, ya que
por ser productos de diseño deben estar variando su mercancía constantemente y adicional a
esto, Indumetálicas Carz presta un servicio de diseño, asesoría y adecuación e instalación de
productos que por lo general otras compañías no prestan. Entre su competencia más directas
se encuentran: Metalmecánica industrial JALC S.A.S, MD Metalmecánica LTDA, Ingeniería
metalmecánica CAFEM LTDA, ICM Industria metalmecánica LTDA, Industrias colombianas de
metalmecánica LTDA y Sistemas integrados de ingeniería metalmecánica internacional LTDA.
13

2. MARCO CONCEPTUAL

Para la siguiente sección se evaluarán los conceptos generales tratados en el documento en

forma de mapa conceptual. Los términos para tener en cuenta son las siguientes: Lean
manufacturing, VSM, SMED, Tiempo de ciclo, distribución en planta, Tiempo de alistamiento,
Inventario, Muda, Costos de Producción, Retorno sobre el Capital, entre otros. Por otra parte,
el mapa conceptual se divide en dos partes; la primera parte habla sobre la definición de lo que
es un sistema productivo en ingeniería industrial y la segunda parte se enfoca sobre la historia
que ha tenido el sistema productivo empezando en el siglo XVII y finalizando con el sistema de
producción Toyota (TPS). Al mirar el TPS se encontrará con las diversas metodologías
planteadas a lo largo del proyecto.
Ilustración 3. Marco Conceptual
Fuente: Autores
3. MARCO TEÓRICO

En el siglo XVII surge la revolución industrial como nuevo paradigma, en este, la sociedad
migra hacia un modelo en el cual la mayor parte de la población se encuentra en
conglomerados urbanos y por lo tanto se crean demandas para nuevos productos las cuales
son abastecidas por fábricas. En sus inicios, estas fábricas funcionaban de forma desordenada
con altas ineficiencias y como consecuencia, altos costos de fabricación. La primera persona
en integrar de forma exitosa una línea de producción fue Henry Ford, él y sus ingenieros en la
fábrica de autos integraron un sistema de producción en el cual se tenían partes
intercambiables con labor especializada por medio de una cadena y lo llamó flujo de un
sistema productivo (Wilson, 2010).

El MRP surge como un sistema de producción el cual controla la logística y la organización de

la producción para líneas de ensamble. Los sectores productivos se dieron cuenta que este
sistema les permitía tener un estricto control en distintas actividades como el control de
inventario, facturación, pago y administración de los salarios de los empleados. En los sesenta
y los setenta el MRP evolucionó drásticamente ya que el sistema no se enfocó en controlar
sino también en disminuir los niveles de inventarios de los materiales que se usaban para la
fabricación de los productos con base a la demanda; por lo tanto, se presentó una disminución
de los costos debido a que obtenían solo lo necesario para la fabricación. (Flores Dávila, 2008).
En otras palabras, lo que pretende el sistema MRP es dar una respectiva solución a los
problemas de control y coordinación de los materiales que se van a usar y/o fabricación en el
tiempo y lugar adecuado sin tener un exceso de inventario en la planta de producción.

El sistema de producción Toyota encontró oportunidades de mejora a los sistemas de

producción de clásicos partiendo de cómo se utiliza la contabilidad de costos y haciendo
especial énfasis en la reducción de los costos. El TPS (Toyota Production System) propone
varias mejoras que garanticen el flujo del sistema cumpliendo con las especificaciones del
cliente y para lograrlo introduce máquinas que puedan monitorearse (Mejoras en calidad),
creando cambios rápidos para cumplir con la variedad deseada por el cliente (SMED) y
sistemas para controlar el flujo de material (Kanban), etc. (Stewart, 2012). Este sistema
también posee varios aspectos positivos como el aumento en la calidad, reducción de los
tiempos y la disminución considerable en costos de producción. Adicionalmente, este sistema
establece que al final del proceso se podrá reducir el uso de los materiales, emplear menor
inversión, inventario y consumo de espacio. (Feld, 2001).

El sistema de producción Toyota fue creado únicamente para condiciones de negocio. Para que
este sistema sea aplicable es necesario tener claros conceptos relacionados con la libre
competencia: La empresa debe estar libre de mercados competitivos para que las
organizaciones no estén luchando por los ingresos y la
16

supervivencia. Adicional, el sistema tiene una fuerte orientación al cliente; también la

organización debe tener un conocimiento claro de quiénes son los clientes, lo que quieren y lo
que necesitan para trabajar en la satisfacción plena del cliente. Valor al cliente: Se debe
agregar valor al producto para poder satisfacer al consumidor por lo tanto la estrategia que se
debe seguir es la eliminación de las mudas. Largo plazo: Las organizaciones que quieran
implementar este método deben estar orientadas a largo plazo, en donde se estipula la
eliminación de los residuos (Wilson 2010).
Con el fin de adoptar los nuevos métodos de producción a la realidad de la industria occidental,
surge lean Manufacturing (Manufactura esbelta) la cual utiliza y adapta herramientas utilizadas
por el sistema de producción Toyota. Los cinco principios sobre los que se basa la filosofía
Lean los cuales son descritos en (Womack, Jones, & Roos, 1990): Especificar el valor deseado
por el cliente; identificación de la cadena de valor para cada producto y buscar los
desperdicios, creación flujo, introducir al sistema pull entre las estaciones y buscar la
perfección en los procesos.

Algunas de las herramientas de Lean manufacturing son el VSM, 5’S y SMED. El VSM que
consiste en una representación visual de la cadena de valor en el cual le permite identificar
diferentes desperdicios de tiempos con el fin de establecer de acciones de mejora; esta
herramienta también se utiliza para obtener una visión más clara de poder reducir los tiempos
lead y ayuda a documentar el rendimiento de cada uno de los procesos. Para el caso de la
herramienta 5’S establece un programa en el cual este consiste en realizar diferentes
actividades de selección, orden, limpieza para poder estandarizar y crear disciplina en todos los
puestos de trabajo con el fin de mejorar la seguridad del trabajador y obtener un mejor
ambiente laboral; el objetivo de las 5’S consiste en corregir cada uno de los aspectos de la
planta teniendo en cuenta la optimización de los espacios en los almacenes y los desperdicios
o mudas para conseguir que las estaciones de trabajo sean más limpias y ordenadas (Infante
E, Erazo D. 2013). Finalmente, SMED es un método para reducir los tiempos de alistamiento
de una operación con el propósito de mejorar los tiempos lead de los productos terminados
mediante la organización de las actividades del alistamiento; SMED contiene cuatro pasos los
cuales son: 1. Distinguir de actividades internas de las externas, 2. Convertir las actividades
internas en actividades externas, 3. Mejorar cada actividad en la configuración de las mismas, y
4. Si es posible eliminar los tiempos de alistamiento (Nicholas & Soni, 2006)

“La distribución en planta es la ordenación física de los elementos que constituyen una
instalación sea industrial o de servicios. Esta ordenación comprende los espacios necesarios
para los movimientos, el almacenamiento y todas las actividades que tengan lugar en dicha
instalación.” (Salazar B, 2013). La distribución en planta obedece a dos modelos básicos de
disposición: La disposición orientada al proceso en la que los puestos de trabajo están
agrupados funcionalmente, pero sin relación con el producto, y la
17

disposición orientada al producto en la que los puestos de trabajo están dispuestos según el
flujo o secuencia de operaciones necesarias para obtener el producto. Hay que tener en cuenta
que una deficiente distribución presumirá una fuente constante de pérdidas para la empresa.
Contrario a ello, una adecuada distribución se reflejará positivamente en la eficacia de los
procesos, en la eficiencia del sistema productivo y en el resultado económico y financiero de la
empresa. El objetivo principal del análisis de una distribución es el ahorro de espacio y la
reducción de los recorridos en el proceso. Para cada propuesta se deberán determinar las
superficies necesarias y no sólo las correspondientes a la maquinaria y equipamiento, sino
también al espacio condicionado para la alimentación y circulación de materiales,
mantenimiento de la maquinaria, circulación del personal, stocks, etc. (Preusser M., 2011)

Existen varios tipos de distribución en planta según el objetivo de su modificación. Algunos de

ellos son:

- Distribución por producto en donde se disponen las estaciones de trabajo según la

secuencia de pasos necesarios para la fabricación de un producto. Por ejemplo,
elaboración aparatos eléctricos, automóviles, etc. Este tipo de sistema está dispuesto
para que los productos fluyan con mayor facilidad, pues el volumen de unidades en
circulación es mucho mayor y su producción suele ser por lotes de cada artículo.
- Distribución por proceso o distribución de taller de trabajo es aquella en donde se agrupan
funciones similares. Según la secuencia de operaciones establecida, el producto pasa
de un área a otra, donde se encuentran las máquinas especializadas para cada
operación. Para lograrlo, se deben ajustar las estaciones de procesos similares para
optimizar su ubicación, colocando de forma contigua las estaciones entre las cuales hay
flujo elevado de unidades. Se reducen los costos por transporte de insumos y productos
en proceso entre estaciones. Para dicha mejora, se emplea una técnica conocida como
SLP (Systematic Layout Planning), la cual desarrolla un diagrama de relaciones que
muestra el grado de importancia al tener a cada estación adyacente a cada una de las
otras, o mediante el uso del método CRAFT.
- La distribución celular agrupa máquinas con diferentes funciones en centros de trabajo
para la elaboración de productos que tienen formas de procesamiento análogas.
Algunos de sus beneficios son el mejoramiento de las relaciones humanas debido a las
relaciones de equipos de trabajo, la reducción del manejo de materiales e inventario en
proceso y tiempos de alistamientos más cortos.
- Distribución por posición fija se refiere a cuando el producto, permanece en un mismo
lugar mientras que la maquinaria y equipo de trabajo operan a su alrededor.
- La distribución JIT puede ser de una única línea de flujo o similar al taller de trabajo.
Cuando la demanda es continua y las cargas de trabajo son equilibradas, las
estaciones de trabajo se ubican contiguamente.
 18

4. ANTECEDENTES

La implementación de Lean Manufacturing en la industria colombiana ha ido creciendo

paulatinamente en los últimos años, por tal motivo algunas tesis universitarias se han enfocado
en la aplicación herramientas unidas a Lean en las organizaciones colombianas.
Mediante una búsqueda en las principales bases de datos, como Science Direct, Scopus,
Engineering Village, bases propias de cada universidad y Google Academic, se han
seleccionado las tesis desarrolladas en algunas de las principales universidades del país
basadas en el diseño o implementación de herramientas de lean manufacturing. Estas tesis de
pregrado y posgrado se han dirigido principalmente al uso de SMED, y 5S's. En la producción
de tesis relativas a este tema, se destacan la Universidad EAFIT y la Universidad de Antioquia,
con 13 y 9 tesis enfocadas en esta área a partir de 2006, mientras que de la Universidad
Nacional no se reportan tesis en esta área, como muestra de la poca profundidad en este
aspecto (Arrieta G, Muñoz J, Salcedo A, Sossa S; 2011).
A través de la recopilación de los proyectos de grado y tesis de las principales universidades
del país y el apoyo de algunas tesis extranjeras, se realizó una revisión bibliográfica donde se
mostró el conocimiento que se tiene acerca de la manufactura esbelta en las industrias
colombianas y en otras empresas del mundo. Para ello, se escogieron algunas de las
herramientas de manufactura esbelta como lo son: 5’S, SMED y VSM. Teniendo en cuenta la
temática abordada, se presentan casos relacionados con la implementación de herramientas
de lean manufacturing en empresas con el objetivo de optimizar sus procesos.

Tabla 2. Trabajos referenciados para herramientas lean como 5S, SMED, VSM
Autor Título del Trabajo Año Tipo de Herramientas aplicadas
trabajo

John X. Lean 2011 Libro Descripción de cada una de las

Wang Manufacturing: herramientas de lean
Business Bottom manufacturing y estimaciones
Line Based de costos de producción

William Lean 2001 Libro Descripción de cada una de las

M. Feld Manufacturing: herramientas de lean
Tools, manufacturing y estimaciones
Techniques and de costos de producción
how to use them
Fuente: Autores

Después de realizar la investigación y revisar los proyectos de implementación de manufactura

esbelta, se observó que la relación que existente entre sus herramientas es muy estrecha,
haciendo casi imposible la implementación de una de ellas sin usar las demás.
19

Para la implementación de la metodología de lean manufacturing se basa en el análisis de

todos los elementos como un conjunto. Además, se toman en consideración los costos desde
la adquisición de los insumos. Es el desarrollo de la productividad y la rentabilidad buscando
un buen producto, en el lugar correcto, a tiempo, en la cantidad correcta, reduciendo al máximo
los desperdicios y garantizando la flexibilidad.

Tabla 3. Trabajos referenciados de implementación de herramientas lean

Autor Título del trabajo Año Tipo de Herramientas aplicadas
trabajo

Miguel Implementación de 2015 Artículo de Implementación del

Rojas, sistemas lean en Investigación sistema TPS en las
pymes
Mariana pymes colombianas
Henao,
Daniela
Arenas

Yenny Análisis de las 2014 Proyecto de Herramientas Lean

Alejandra herramientas Lean Grado Manufacturing de estudio
Aguirre Manufacturing TOC, Andon y TPM, por
Álvarez
para la medio de la simulación en
eliminación de el software
desperdicios en las SIMUL 8 y el diseño de un
Pymes plan experimental 2k
 Jorge Silva Propuesta para la 2013 Proyecto de Ejecución de herramientas
implementación de Grado como Takt Time, Kaizen,
técnicas de VSM y relación de
mejoramiento beneficio y costo
basadas en la
filosofía de lean
manufacturing,
para incrementar
la
productividad del
proceso de
fabricación de
suelas para
zapato en la
empresa
Inversiones CNH
S.A.S.

Claudia Implementación de 2012 Proyecto de Valoración de la

Cristina lean Grado implementación de
Bocanegra manufacturing en prácticas lean clasificadas
Herrera mipymes en el en justo a tiempo (JIT),
Valle del Cauca – gestión total de la calidad
Colombia: (TQM), mantenimiento
Contexto, total preventivo (TPM) y
gestión

20
caracterización e de recursos humanos
incidencias (HRM), usando una escala
de Likert de 5 puntos.

Fuente: Autores

Finalmente, con la revisión se concluye que la metodología Lean manufacturing es significativa

para las empresas pymes ya que por medio de las diferentes herramientas es capaz de reducir
los tiempos de ciclo y así optimizar los procesos productivos que se lleven a cabo en cualquier
empresa. Por otro lado, las organizaciones deberán generar un alto grado de disciplina y
estandarización en los procesos con el fin de que cada una de las herramientas de Lean
manufacturing sean efectivas y eficientes. En caso contrario, se incurrirá en tiempos
innecesarios, esto trae como consecuencia baja calidad, aumento en los tiempos de entrega,
insatisfacción del cliente, entre otros. Finalmente, las metodologías de Lean son muy
importantes a la hora de reducir mudas o desperdicios en la producción ya que por medio de
actividades le permiten a la organización atacar aquellos puntos críticos por medio de
herramientas “fáciles” de aplicar (SMED, DISPLANT, 5’S, entre otros) o simplemente dejar ver
por medio de un gráfico tanto las entradas como las salidas de un producto (VSM) con el fin
optimizar los tiempos de ciclo y así obtener un beneficio económico y laboral.

5. OBJETIVOS

Elaborar una propuesta de diseño para la reducción de los tiempos de entrega de la empresa
metalmecánica Indumetálicas Carz, con el apoyo de herramientas de lean manufacturing

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Elaborar un diagnóstico enfocado en los procesos internos de la planta de fabricación

metalmecánica Indumetálicas Carz, para obtener una caracterización del proceso.
2. Realizar una propuesta para la reducción de tiempos de entrega en la planta de
Indumetálicas Carz empleando herramientas de lean manufacturing
3. Analizar la viabilidad económica de la propuesta por medio del uso de herramientas
financieras.

6. DIAGNÓSTICO

Indumetálicas Carz es una empresa dedicada a la fabricación de estructuras metalmecánicas

como kioscos, ventanas, puertas, chimeneas, casilleros, rejas, entre otros. El principal material
para estos tipos de
21

estructuras fabricados en la planta es el acero al carbono; este material debe tener un cuidado
especial debido a que no se puede dejar almacenado en cualquier lugar ya que se necesita la
mínima humedad posible para que éste no se oxide.
También se puede identificar que la distribución de la planta actual no le permite a la
organización tener un adecuado flujo en sus procesos de fabricación; teniendo como
consecuencia retrasos, esfuerzos innecesarios en los trabajadores, averías o daños en las
materias primas y productos terminados. Las áreas que a simple vista entran en conflicto para
acelerar el flujo son los siguientes:

- Almacenaje: La empresa no cuenta con un área de almacenamiento para productos

terminados, lo cual hace que se presenten daños en el producto teniendo que realizar
reprocesos; incurriendo en un aumento los tiempos de entrega y un aumento de costos
asociados al daño del producto.
- Materiales: La empresa no tiene un área de disposición para la materia prima,
especialmente para su principal insumo como lo es el acero al carbono. Al no ser
almacenado correctamente, el acero corre un gran riesgo de pérdida debido a que, por
sus propiedades fisicoquímicas y su reacción ante la humedad, su proceso de
oxidación es más acelerado, generando pérdidas irreversibles y vitales para la
organización.

Por otro lado, la empresa no cuenta con un sistema adecuado de limpieza tanto de la
maquinaria como de los residuos generados en las áreas de producción provocando
desperdicios de tiempo valiosos para la producción, movimientos innecesarios por los
empleados, entre otros; provocando un aumento considerable en los tiempos de ocio.

Finalmente, se determina que en la planta no hay un buen plan de producción, debido a que los
productos allí elaborados pueden tener intervalos de tiempo que no son aprovechados para su
finalización, ya que se les dan prioridad a otros productos de mayor importancia tanto
monetariamente como de influencia (prioridad a los clientes estrellas) aumentado
considerablemente los tiempos de producción innecesariamente.

Según datos de la empresa se presentó un aumento de los reclamos por productos

defectuosos del 2015 al 2016 en un 12%. Factores como los mencionados anteriormente, no
permiten el normal funcionamiento de la empresa; por otra parte, los empleados tienen varios
tiempos de espera durante el proceso debido a que necesitan despachar otros productos de
mayor preferencia, aumentando el tiempo de entrega de los productos y generando mayores
costos.
22

Gráfico 2 Utilidades de los últimos 25 meses en Indumetálicas Carz

 UTILIDADES INDUMETÁLICAS CARZ
120000000

100000000

80000000

60000000
2014 2015 2016
R

40000000 20000000 0

-20000000 -40000000

MES

Fuente: Autores

Por medio de la información obtenida en la empresa; se puede apreciar en el Gráfico 2, que las
utilidades generadas mensualmente por Indumetálicas Carz no son estables. En algunos
meses como abril, septiembre y diciembre del 2014, enero, marzo y septiembre del 2015, las
utilidades fueron casi nulas y en mayo del 2014, febrero, junio, julio y agosto del 2015 y enero y
marzo del 2016 hubo un déficit en la compañía. Por el contrario, las mayores utilidades
registradas pertenecen a los meses de octubre y noviembre del 2015 con $52.067.450 y
$103.047.919 respectivamente. Con esta fluctuación económica, no se le ha permitido a la
compañía una estabilidad que le permita mantener un cupo asegurado en el mercado,
demostrando una baja competitividad en el sector. Sumado a ello, la cantidad de operarios
empleados durante los últimos 25 meses ha disminuido de manera considerable, pues a inicios
del año 2014, se encontraban 14 operarios laborando en el área de producción, a lo que
actualmente se encuentran sólo el 50% de ellos.
23
 Gráfico 3 Utilidades totales netas del periodo 2014-2015

Fuente: Autores

En la Gráfica 3 se puede apreciar que en el año 2015 las utilidades aumentaron en un 59,42%
a comparación de los registros del año 2014. Sin embargo, como se demostró con
anterioridad, no hay forma alguna de asegurar que las utilidades seguirán creciendo año tras
año generando estabilidad para Indumetálicas Carz. Sumado a ello, han incrementado los
inventarios durante procesos en un 25%. Estas deficiencias han provocado que los tiempos de
entrega se prolonguen y por lo tanto los reclamos e inconformidades de los clientes han
afectado paulatinamente la imagen de la empresa. Aunque la compañía cuenta con una
experiencia de más de 22 años en el mercado, no ha podido crecer más allá de una micro o
pequeña empresa.

A pesar de su grado de producción, es una empresa que no cumple al 100% con los tiempos de
entrega estipulados con el cliente. Su producción no se realiza bajo las condiciones óptimas de
seguridad, orden y limpieza, cuenta con grandes niveles de desperdicios, una distribución que
limita el paso adecuado y rápido del producto en cada uno de los procesos generando de esta
manera inventario en proceso y pérdida del tiempo, la falta de una organización estratégica de
los equipos y puestos de trabajo para minimizar los tiempos de producción.

Con el fin de implementar la metodología lean manufacturing, se hizo una observación

detallada de las diferentes áreas de la empresa para analizar cuál de éstas presentaba más
falencias e investigar las causas por las cuales la productividad, eficiencia, rendimiento y
distribución del espacio no son los adecuados. Adicionalmente, se busca tener la base de la
mejora continua y de obtener procesos con mayor productividad, menos accidentes, menos
pérdidas de tiempo para buscar herramienta, mayor calidad del producto, menos desperdicios
generados y una mayor satisfacción de los clientes.
Para la realización de los VSM de estos productos representativos, se tuvo en cuenta el tiempo
de ciclo, de cambio, el disponible en máquinas, los tamaños de lote, los operadores disponibles
y el inventario en
24

proceso. En la Ilustración 3 se presenta un claro ejemplo de la elaboración de un VSM, en

donde se toma como ejemplo las cenefas, producto que tiene el proceso de fabricación más
corto y más rápido, y que presenta cuello botella en la estación de corte. Todas las estaciones
emplean el 98% de la capacidad disponible e incluso los tiempos de alistamiento son bastante
cortos, por lo que lo hace el producto con menor tiempo de desperdicio durante todo su
proceso. En el Anexo 1 se encuentra el VSM correspondiente a las gancheras, en donde el
cuello botella se encuentra en la estación de doblado, utilizando la máquina al 99% de su
capacidad, sin embargo, es en el área de pulido donde se presenta un tiempo de cambio
mayor, siendo la estación donde más se desperdicia tiempo. En el Anexo 2 se puede apreciar
el VSM de los soportes, en el que se presenta cuello botella en la estación de pulido y el mayor
tiempo de cambio se encuentra en la estación de soldado. (Ver Anexos)

Ilustración 4 VSM producción de cenefas

Fuente: Autores
Caracterización:

Con el fin de poder disminuir los tiempos de entrega hacia el cliente es necesario determinar el
comportamiento de la empresa (actualmente) en cuanto a las utilidades de cada producto para
así poderlos
25

evaluar por otra parte, también se estudiaron los tiempos de producción de la mayoría de los
productos con la finalidad de determinar el cuello de botella en la producción de las estructuras
metálicas fabricadas y finalmente se obtuvo el ROIC (retorno sobre el capital invertido) para
observar si la empresa se encuentra en óptimas condiciones a nivel financiero. A continuación,
se desarrollará cada uno de los puntos anteriormente mencionados:

- Producción: Se pudo detallar a profundidad la producción de la empresa Indumetálicas

Carz gracias a la colaboración de la misma ya que administraron los libros financieros
desde el año 2014 y con ellos se obtuvieron todos los productos que se produjeron en
los últimos 25 meses. Para el periodo de abril 2014 hasta marzo 2015 los productos
que más se fabricaron fueron las gancheras, marcos y bandejas con una cantidad de
1666, 666 y 205 unidades respectivamente. Adicionalmente, la empresa presta
servicios de instalación y adecuación relacionados con piezas o estructuras
metalmecánicas, de las cuales, según los reportes, se realizaron 366 de éstas. En el
periodo de abril de 2015 hasta marzo de 2016 la cantidad de los productos fabricados
cambiaron, puesto que para este periodo; los productos más representativos fueron las
cenefas con un número igual a 5098 unidades producidas, y con un adicional de 415
servicios de adecuación prestados.
- Utilidades: Una vez obtenidas las cantidades fabricadas de cada producto, se determinó
el nivel de aporte económico que proporcionó cada uno de ellos, en donde se
estableció que para el periodo 2014 hasta 2015 los productos estrellas en la producción
de estructuras metálicas son los soportes, kioscos y vitrinas con un porcentaje de
utilización de 23%, 19% y 11% respectivamente; en cuanto a los servicios y
acondicionamientos, contribuyen al 16% de las utilidades; generando utilidades
de $248.375.924. Para el periodo 2015 y 2016 las utilidades aumentaron en un 22,73%
(utilidades netas 321.468.431 pesos). Los productos estrellas para el periodo de
evaluación son soportes, bases y kioscos en el cual estos aportan un 47%, 8% y 8% en
las utilidades respectivamente. En cuanto a los servicios y acondicionamientos
 aportaron 16% de las utilidades de la empresa Indumetálicas Carz. Se puede concluir
que las ganancias de los dos periodos evaluados son muy fluctuantes debido a que
para el periodo 2015 hasta 2016 aumentaron la cantidad de soportes en un 24% con
respecto al anterior periodo.
- Tiempos: Para el cálculo de los tiempos fue necesario realizar correlaciones. Éstas hacen
referencia a que dos o más variables cuantitativas se encuentran relacionadas cuando
una o varias variables varían ordenadamente los valores con respecto a los valores
homogéneos de la otra variable. Por ello, se tuvieron en cuenta variables que dependan
del tipo de proceso que se esté abarcando (cabe recalcar que se realizó una muestra
de 5 datos para cada tipo de producto). Luego, se procede a realizar una regresión
lineal; la cual permite trabajar con una o más variables por medio de
26

ecuaciones. La formulación de las regresiones lineales que se utilizaron para cada

grupo de datos fue la siguiente: �� = ���� + �� en donde Y es la variable
dependiente; X es la variable independiente y B es el término constante. Con el fin de
determinar aproximadamente cuánto tiempo tarda en cada estación para cada
producto, se clasificaron los resultados en una tabla con base en las correlaciones y
regresiones lineales anteriormente mencionadas. Cabe mencionar que para el área de
pintura no se realizó regresión lineal ya que este proceso es tercerizado:

Tabla 4. Tiempos de proceso

Minutos Trazado Corte Destijerad Doblad Soldad Pulido
o o o

Ángulos 2,484 2,310 1,601 2,242 3,357 2,635

Avisos 16,350 24,089 3,838 3,204 47,148 13,196

Bandeja 10,402 5,813 1,398 1,180 0,000 1,353

s

Bases 10,876 5,120 3,473 2,870 11,613 9,776

Campan 14,050 26,852 2,475 3,272 38,182 14,796

as

Canecas 11,071 30,520 1,320 4,807 24,775 12,100

Carcasa 6,657 15,447 3,072 3,000 32,445 16,956

s

Cenefas 1,884 5,745 0,850 0,000 0,000 0,000

Chimene 12,997 13,270 2,725 5,076 41,022 10,905

 a

Ejes 16,246 7,390 0,000 0,000 9,930 0,000

Escalera 14,494 28,800 1,039 5,650 61,441 23,622

s

Flautas 6,036 5,915 2,839 0,000 0,000 21,395

Ganchera 2,377 0,614 0,524 2,396 1,286 1,201

s

Kioscos 16,770 35,184 4,638 8,438 102,742 24,211

Marcos 12,567 22,732 2,774 4,522 40,900 12,379

Mueble 16,200 35,700 3,777 7,052 66,150 13,100

Puertas 5,260 17,656 2,750 3,339 35,578 10,154

Rampas 7,200 33,550 3,433 10,050 80,700 20,762

Rejas 3,075 6,738 0,908 0,000 36,983 11,083

Soporte 17,829 22,250 3,586 7,018 28,053 28,453

s

Tapas 2,270 5,669 1,190 0,000 19,524 0,000

Ventana 3,872 14,374 1,018 4,900 31,796 21,168

s

Vitrinas 6,132 13,840 3,367 7,450 100,220 23,498

Fuente: Autores

En donde X son los minutos que hay las actividades realizadas con máquina; se le denominó Z
a la posición del producto en la muestra realizada para los diferentes productos y, por último, C
es el costo asociado al tipo de producción que se esté realizando.
27

Gráfico 4 Tiempo promedio de fabricación por estación de proceso.

12%
16% Trazado
 Fuente: Autores

Corte
20% Destijerado
3%
Doblado
Soldado
44%
5% Pulido

La Gráfica 4 determina que los procesos que más demandan tiempo son los procesos de
soldado, corte y pulido con un tiempo promedio de 35.39 minutos, 16.5 minutos, 12.73 minutos
respectivamente y con un porcentaje de 44%, 20% y 16% en comparación con los demás
tiempos promedios por estación. Estos tiempos tipo “cuello botella” se deberán reducir, con el
objetivo de que la empresa pueda cumplir con los tiempos de entrega establecidos con el
cliente. En la Tabla 5 se presentan los tiempos cuellos de botella para cada uno de los
productos:

Tabla 5. Tiempos Cuello Botella

Minutos Tiempo Estación Producto Tiempo Estación

Ángulos 3,357 Soldado Ganchera 2,3957 Doblado

s

Avisos 47,148 Soldado Kioscos 102,7419 Soldado

Bandejas 10,402 Trazado Marcos 40,9000 Soldado

Bases 11,613 Soldado Mueble 66,1500 Soldado

Campana 38,182 Soldado Puertas 35,5782 Soldado

s

Canecas 30,520 Corte Rampas 80,7000 Soldado

Carcasas 32,445 Soldado Rejas 36,9825 Soldado

Cenefas 5,745 Corte Soportes 28,4534 Pulido

Chimene 41,022 Soldado Tapas 19,52375 Soldado

a

Ejes 16,246 Trazado Ventanas 31,796397 Soldado

 Escaleras 61,441 Soldado Vitrinas 100,21958 Soldado

Flautas 21,395 Pulido

Fuente: Autores

Se observa que el 69% de los productos se ralentizan en la estación de soldado; tanto pulido,
trazado y corte hacen referencia al 9% de los productos (por cada uno de los procesos
anteriormente nombrados) y por último con un 4% de los productos, el cuello de botella se
encuentra en la estación de doblado.
28

6.2. PARETO

Diagrama de Pareto el cual permite priorizar las medidas de acción relevantes en aquellas
causas que representan un mayor porcentaje de problemas y que usualmente en términos
nominales son reducidas. En el caso del método citado, es necesario entrar en detalle sobre
las principales problemáticas que aquejan a la organización; para establecer las causas críticas
que afectan proceso de producción.

Gráfico 5 Diagrama de Pareto

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%

Porcentaje Porcentaje Acumulado

Fuente: Autores

El 78% de las problemáticas que generan retrasos en las entregas, corresponden a la falta de
inspección en la recepción de materias primas y durante los procesos de elaboración del
producto, la falta de organización de las áreas y herramientas de trabajo y la ausencia de un
plan de producción y de manejo de inventarios.

6.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES

En la Ilustración 4 se puede apreciar el proceso de producción para kioscos. Este proceso en

línea aplica de manera general para toda la gama de productos. No existen procesos de
inspección en ninguna estación, esta es la causa más probable por la cual se han recibido en
promedio entre 8 y 9 reclamos por productos defectuosos.
29

Ilustración 5. Diagrama de operaciones para la elaboración de kioscos

Fuente: Autores

6.4. ESTUDIO DE CAPACIDAD REQUERIDA E INSTALADA

Tabla 6. Cálculo de capacidad requerida

 SIGLA FÓRMULA 2017
S

TFO DH DT 1698,6
������ = (( ��− ��) − (�������� +
horas
�������� + ���������� + ��������)) efectivas
año

TN’j 0,0000576
����´�� =����´������������ ℎ�������
��´�� �
$

TN’j ����´������������ = ��������´��(1 12143.35

Total ± ����) horas
hombre año

Fuente: Autores

- TFO: Tiempo Fondo Operario

- TN’j: Tiempo norma por unidad de volumen de producción
- ����´������������: Capacidad requerida para el volumen de producción
proyectada
30

-DH��: Días hábiles de trabajo

-DT
��: Duración del turno
- ��������: Tiempo de vacaciones
- ��������: Tiempo de enfermedad
- ����������: Tiempos de ausentismo
- ��������: Tiempos otros
- ����: Volumen de producción proyectado
- ����: Factor de productividad

En el 2017 se requiere de un total de 1698,6 horas efectivas para este año.

6.4.1. Maquinaria

Para el cálculo de máquinas de la empresa se utilizó índices sumarios con los siguientes datos:

Tabla 7. Maquinaria Instalada por estación de proceso

 Estaciones O1

Número 1 4 1 2 2 1
máquinas

Fuente: Autores

���� =�������� ����������

��′ ∗ ��

Tabla 8. Cálculo de Maquinaria requerida

SIGLAS FÓRMULA 2017 (Unds)

��´ 25761437,2
��′ =��´����������
����′ ∗ ����′

���� 15,47
����

=����������������
��′ ∗ ��

Fuente: Autores

- ��´: Volumen de fabricación de la empresa comparativa

- ����: Volumen de fabricación esperado
- ����������������: Capacidad total requerida por estación de proceso tipo i
- ��: Factor ponderado de turnos

Para el año 2017 se necesitan un total de 11 máquinas para poder cubrir las ventas de este año.
31

6.4.2. Cálculo de operarios

Tabla 9. Cálculo de Operarios

SIGLAS FÓRMULA ACTUAL

��´ ��′ $
31.742.937,57
=��´���������
 ���
������´
��

��� 6,56
��� ������
=����
��′(1 − ����
)

Fuente: Autores

- ODP: Operarios directos de producción

- ��′: Índice de productividad promedio de un operario
- ����: Coeficiente de corrección de productividad
- ����: Volumen de fabricación proyectado

Para el año 2017 se puede concluir que el tiempo productivo promedio por operario en la planta
será de $ 31742937,57 de ingresos. Adicionalmente, se estima que la empresa necesita 6.56
operarios de producción para cumplir con las ventas proyectadas para el mismo, la
aproximación se realizó por redondeo, es decir, 7 operarios.

6.5. ANÁLISIS ECONÓMICO

Realizar un análisis económico es de gran importancia para toda industria, debido a que
permite medir el estado actual y la capacidad que tiene la empresa para generar ganancias por
cada peso invertido, incluyendo el patrimonio y el endeudamiento financiero. Para este estudio,
se tuvieron en cuenta no sólo las utilidades operativas, sino también las ganancias
extraordinarias, los gastos, la capacidad de trabajo y de producción de la compañía, entre otros
factores.

- Periodo 2014-2015

Para el periodo comprendido entre abril de 2014 y marzo de 2015, la empresa contaba con 14
empleados laborando 8 horas por día de lunes a sábado con un salario básico. El área de
pintura se ha tercerizado y por lo tanto sus costos son un “extra” a los gastos internos de
producción y puede variar según la cantidad de metros lineales a pintar. El precio de venta de
sus productos oscila en promedio entre los $500 y los $4.500.000, dependiendo del tamaño del
lote de fabricación o de las dimensiones y la complejidad del
32

producto. Para este periodo de tiempo, se obtuvo una demanda de 3056 unidades y su
capacidad de proceso en promedio era de 300.947 unidades. Para la fabricación de un
producto, en promedio se invirtieron $409.070 por unidad, para ser vendido aproximadamente
en $646.937 cada uno. Entre estos y otros factores implicados, el retorno sobre la inversión fue
del 89,309%.

Para la compra de materias primas, se realiza un único pedido por proyecto, por lo cual se
generan inventarios al finalizar la producción y debido a las condiciones de almacenamiento,
se pierde en promedio entre el 20% y el 30% de las materias. Adicionalmente, Indumetálicas
Carz maneja para la comodidad de sus clientes, un método de pago que consiste en el avance
del 50% del valor total del proyecto para su iniciación, y a la fecha de entrega se hace el
desembolso del 50% restante. A partir de estos factores económicos, y agregando los activos
fijos, se obtiene un retorno sobre el capital invertido equivalente al 15,606%.

Teniendo en cuenta lo anteriormente mencionado, el cálculo del ROIC es del 13,937%. Es decir,
que en esta proporción la empresa generó rentabilidad sobre el capital invertido durante este
periodo de tiempo.

Ilustración 6 ROIC para el periodo 2014-2015

Fuente: Autores

Periodo 2015-2016
33

Para el periodo comprendido entre abril de 2015 y marzo de 2016, la empresa redujo el 50% de
su personal, con el mismo horario laboral y con salario básico. Para este periodo de tiempo, se
obtuvo una demanda de 6108 unidades y su capacidad de proceso se disminuyó a 48.546
unidades en promedio. Los factores mencionados para el periodo anterior; variaron en
cantidades insignificantes, lo cual permitió que el retorno sobre la inversión aumentara a
91,985%.

Manteniendo las mismas condiciones de pago y el mismo sistema de compra de insumos, se

obtuvo un retorno sobre el capital invertido equivalente al 21,611%. Este incremento se debe al
aumento de las utilidades generadas en ese periodo de tiempo. Teniendo en cuenta lo
anteriormente mencionado, el cálculo del ROIC es del 19,879%.

Ilustración 7 ROIC para el periodo 2015-2016

Fuente: Autores

6.6. Conclusiones.

El diagnóstico ofrece información valiosa para el proyecto con el fin de observar aquellas

características que son de vital importancia en la reducción de los tiempos de entrega.

También, se utilizaron algunos indicadores importantes los cuales son:

34

- Tiempo de ciclo: Hace referencia al tiempo promedio de las estaciones de trabajo

consideradas como críticas para cualquier producto. En general el tiempo de ciclo es

tan solo 37,6 minutos; pero para los productos estrellas el tiempo de ciclo es

aproximadamente de 47,6 minutos.

- Capacidad de Producción: actualmente la organización cuenta con una capacidad de

producción de 48.545 unidades en promedio en el periodo 2015/2016.

- ROIC: Para el periodo del 2015/2016 el ROIC de la organización se encuentra en 19,8%.

Finalmente, es importante recalcar que el diagnóstico realizado anteriormente es utilizado para

optimizar cada uno de los indicadores por medio de las metodologías de Lean manufacturing

(Diseño en planta, SMED y 5’S); con el fin de generar un beneficio económico y práctico para

la organización.

35

7. PROPUESTAS DE MEJORA

Inicialmente se debe conocer la situación actual de la empresa, para tener claro por dónde se
debe comenzar. El primer modo de evaluar es mediante la elaboración del Value Stream
Mapping, el cual permite representar el flujo de material y de información dentro de un proceso.
Mediante el uso de esta herramienta se desean identificar todas las actividades que no
generan valor al producto, buscando eliminarlas e incrementar la eficiencia.
Para la realización de los VSM se tendrán en cuenta los productos fabricados en lotes de gran
tamaño y aquellos que con sus ventas tienen un mayor impacto en la utilidad de la empresa.

Tabla 10. Clasificación de productos según mayor tamaño de lote y rentabilidad

Abril 2014 - marzo 2015 V. Unitario Abril 2015 - abril 2016 V. Unitario
n

ó
Gancher 1666 $6.180.58 $3.710 Cenefa 5098 $8.817.289 $1.730
r
i
a 3
c
o

c
y

u
Marco 666 $20.353.69 $30.561 Servicio 415 $50.423.65 $121.50
0 s 8 3
a

M
o

P
Servicio 366 $38.577.44 $105.40 Soport 232 $150.037.95 $646.71
s 8 3 e 1 5

a Soporte 121 $57.346.37 $473.93 Soport 232 $150.037.95 $646.71

0 7 e 1 5
t

Kiosco 21 $48.425.51 $2.305.97 Servicio 415 $50.423.65 $121.50

V

$
r

o
6 7 s 8 3
y

Servicio 366 $38.577.44 $105.40 Base 77 $25.946.82 $336.97

a

s 8 3 6 2
M

Kiosco 24 $25.643.00 $1.068.45

0 8

Fuente: Autores

En la Tabla 10 se muestran los productos más representativos, clasificados según los niveles
de producción más grandes y los que generaron un mayor impacto en las utilidades en los
periodos 2014-2015 y 2015- 2016. En el primer periodo, las gancheras, los marcos y la
demanda de servicios fueron los más solicitados, siendo los dos primeros lo que poseen
tiempos de ciclo más bajos. Del préstamo de servicios no se pueden establecer tiempos,
debido a que cada servicio es totalmente diferente. Los productos que generaron mayores
ganancias fueron los soportes y los kioscos, que, aunque tienen tiempos de fabricación mucho
más altos, la complejidad de su estructura permite vender la unidad a un precio mucho más
elevado.
Para el segundo periodo, las cenefas y los soportes lideraron en cuanto al nivel de producción
en comparación con el 2014-2015. Adicionalmente, los soportes se vendieron a un precio
mucho más elevado que las cenefas, por lo que también clasificó en la categoría de los que
generaron una mayor utilidad.
36

También se incluye la producción de bases y kioscos, siendo este último el que genera un
ingreso mayor debido a que posee el precio de venta unitario más alto.

7.2. MEJORA MEDIANTE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

La distribución de las áreas de trabajo es un problema latente para todas las industrias. Es
importante realizar una implementación de nuevos procedimientos y técnicas en los procesos
productivos, generando una distribución apropiada y así mismo mejorar continuamente las
empresas tanto industriales como de servicios. La distribución en planta se refiere a la
disposición física y la proyectada en el área de trabajo para efectuar una reorganización en la
planta.

Para elaborar los pronósticos a 2018, se tomaron en cuenta los registros históricos de ventas
de los últimos 3 años de la empresa Indumetálicas Carz. Estos datos se clasificaron como
series de tiempo debido a que corresponden a datos reunidos y registrados en incrementos
sucesivos de tiempo. Se utiliza esta información de las ventas históricas para pronosticar las
ventas a futuro para la empresa.

Gráfico 6 Series de tiempo

35000000
30000000
25000000
20000000
 15000000
10000000
5000000
0
o

or
Fuente: Autores
e

F
o

M
li

bA
oy

M
oi

J
o

i
l

J
ot

A
er

S
er

O
er

N
er

D
or

E
or

F
o

M
li

bA
oy

M
oi

J
o

i
l

J
ot

A
er

S
er

O
er

N
e

iD

Para seleccionar un método adecuado de pronósticos, se identifica si las ventas históricas

siguen un patrón de tendencia, estacionalidad o aleatoriedad, para esto se elabora una
exploración de patrones de datos mediante un análisis de autocorrelación. “Auto correlación es
la correlación existente entre una variable desfasada uno o más periodos y la misma variable”
(Perazzi R. 2010). Para elaborar los pronósticos, se utilizó la herramienta Risk Simulator; éste
complemento evalúa todos los métodos de Arima dando como resultado r las posibles mejores
combinaciones de los parámetros P, D y Q.
37

Tabla 11. Modelos autor regresivos.

AUTO-ARIMA (MODELOS AUTOR REGRESIVOS INTEGRADOS DE
MEDIAS MÓVILES)

R Criterio Criterio de Estadístico Número Modelo

Cuadrad de Schwarz (DW) de Numéric
o Informa (SC) Durbin-Watso Iteracio o
Ajustado ción n nes

0,1025775 33,776427 34,3384356 2,025383366 13 1

 1 9

0,0891310 33,845367 34,2668732 2,05491759 0 2

4 4

0,0530265 33,861670 34,2589275 1,626192289 38 3

2 8

0,0415557 33,920231 34,1850689 1,999907727 8 4

6 1

-0 32,7521228 1,800769162 0 5
3

Fuente: Autores

En la tabla 11 se puede observar el resultado estadístico que arroja el programa; con lo anterior
se logra concluir que el R Cuadrado determina qué porcentaje de la variable dependiente se
encuentra explicada en las variables independientes, los criterios se usan para la selección de
un modelo efectivo de regresión, por lo general entre más pequeño el valor el modelo es mejor,
con los estadísticos medien la correlación serial en los residuos de la regresión que se realizó,
entre más pequeño el valor indica que las iteraciones son positivas. Teniendo en cuenta el
resultado estadístico, se determina los 5 mejores posibles combinaciones de los parámetros P
= 2, D = 0 y Q = 1.

Prueba de estacionalidad:
“El componente estacional es un patrón de cambio que se repite a si mismo año tras año”
(ConocimientosWeb.net, 2013). Para la elaborar la prueba de estacionalidad, se calcula el
coeficiente de auto regresión para diferentes periodos de desfase como se observa en la Tabla
12. “Si una seria tiene un patrón estacional, este tendrá un coeficiente de autocorrelación
significativo en el periodo de desfasamiento correspondiente”. (ConocimientosWeb.net, 2013).

Tabla 12. Coeficiente de autocorrelación.

Tiempo Autocorrelac Error Tiemp Autocorrelac Error
ión parcial estándar o ión parcial estándar

1 0,1962 0,4082 11 -0,1936 0,4082

2 -0,3049 0,4082 12 -0,0972 0,4082

3 -0,3080 0,4082 13 -0,0756 0,4082

4 -0,1234 0,4082 14 -0,0142 0,4082

 5 0,0286 0,4082 15 0,1206 0,4082

6 0,1553 0,4082 16 0,1207 0,4082

7 0,0009 0,4082 17 0,0836 0,4082

8 -0,0471 0,4082 18 -0,0394 0,4082

9 0,1155 0,4082 19 -0,1158 0,4082

38

10 0,0449 0,4082 20 -0,1044 0,4082

Fuente: Autores

Normalmente el coeficiente de autocorrelación para un periodo de desfase 1 es muy grande, es

decir, cercano a 1. Para poder determinar que los coeficientes son significativamente diferentes
de cero con un nivel de confianza del 95%, los coeficientes de autocorrelación deben salir de
un nivel de confianza especificado, este se encuentra con la siguiente formula:

0 ± 1.96 ∗1
√21

Con esto se determina que los coeficientes que están ubicados fuera de (-0.042 < 0 < 0.042),
son significativamente diferentes de cero y este será el periodo de estacionalidad
correspondiente. Según las ventas de la empresa, el dato significativo es (0.0449 > 0.0427)
con un desfase 10, esto quiere decir que la estacionalidad de los datos se encuentran cada 10
periodos de tiempo.

La siguiente gráfica representa el Correlograma de los datos donde se puede evidenciar los
límites de confianza y las autocorrelaciones que son significativas:

Gráfico 7 Correlograma de ventas

 Fuente: Autor

Prueba de tendencia:
“La tendencia de una serie de tiempo es el componente de largo plazo que representa un
crecimiento o disminución en la serie sobre un periodo” (ConocimientosWeb.net, 2013). Para
determinar si los datos de las ventas de la empresa presentan algún patrón de tendencia se
puede observar en la tabla 12 de autocorrelación, con esto se puede comprobar que los datos
no tienen un patrón de caída definido hasta cero
39

a medida que aumentan el número de periodos de desfasamientos, ya que estos empiezan a

disminuir, pero luego aumentan de nuevo una y otra vez, con esto se establece que los datos
no presentan tendencia.

Dadas las pruebas realizadas anteriormente, se concluye que la serie de tiempo presenta un
patrón de estacionalidad, por lo cual se realiza un pronóstico por la herramienta de modelos
autorregresivos integrados de medias móviles Arima dando como resultados los pronósticos
para la empresa del año 2017 y 2018 que se presenta a continuación:

Tabla 13. Pronósticos para 2017-2018

Periodo Pronóstico % Error Periodo Pronóstico % Error

Marzo $ 0,0881 Febrero $ 0,07695

19.993.694,04 3 20.398.814,88

Abril $ 0,3197 Marzo $ 0,49760

20.788.918,41 4 16.843.208,35

Mayo $ 0,0955 Abril $ 1,09717

20.191.696,83 9 13.927.538,40
 Junio $ 0,1144 Mayo $ 0,15871
13.076.783,36 4 16.751.128,35

Julio $ 0,2086 Junio $ 0,32230

14.251.063,20 8 22.293.804,94

Agosto $ 0,4136 Julio $ 0,20919

17.434.405,06 5 22.111.913,67

Septiembr $ 0,5459 Agosto $ 0,26506

e 20.017.483,56 9 21.078.947,18

Octubre $ 0,1327 Septiembr $ 0,12456

12.298.054,42 3 e 21.820.817,78

Noviembr $ 0,0098 Octubre $ 0,02602

e 16.433.801,59 4 15.178.962,42

Diciembr $ 0,0953 Noviembr $ 0,12384

e 18.737.669,53 8 e 15.007.885,01

Enero $ 0,2337 Diciembr $ 0,50956

18.983.120,77 1 e 17.692.404,42

0,25768

Fuente: Autores

Como se puede observar en la tabla 13, se pronosticó para los años 2017 y 2018. Este
se realiza desde el mes de marzo del presente año ya que los datos se tomaron hasta
marzo del 2016, en los pronósticos se presenta un error del 25,768%.
40

Gráfico 8 Pronósticos 2017-2018.

$25,000,000.00

$20,000,000.00

$15,000,000.00

$10,000,000.00

$5,000,000.00

$0.00
3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Pronóstico
 Fuente: Autores

El gráfico 9 muestra la tendencia que se encuentran los pronósticos de los dos siguientes años
realizados por el método de Arima autorregresivos. Para realizar los pronósticos, se empleó la
herramienta risk simulator, la cual permite ver gráficamente y cualitativamente el seguimiento
de las ventas de la empresa mediante la técnica de pronósticos.

Gráfico 9 Ventas reales Vs. Pronósticos con Arima

Fuente: Autores
41

7.2.1.1. Cálculo de capacidades requeridas pronosticadas

Tabla 14. Cálculo de capacidad requerida

SIGLAS 2018

TFO 1698,6 horas efectivas

año

TN’j 0,0000576
ℎ��������

TN’j Total 12002.38 horas

hombr
e
año

Fuente: Autores
Tal como se muestra en la Tabla 14, se calcula la capacidad requerida para las proyecciones
del año 2018. Para cumplir con las ventas pronosticadas para el año anteriormente
mencionado, se requiere un total de 12002,38 horas hombre, eso implica 140.97 horas hombre
menos que en el año anterior.

7.2.1.2. Maquinaria

Tabla 15. Cálculo de maquinaria necesaria según los pronósticos

SIGLA 2018
S

��´ 26575688,21

��� 12,89
�

Fuente: Autores

En el año 2018 se requieren solo 13 máquinas. Para el cálculo de máquinas de la empresa

se utilizó normativas ya que la empresa suministro los tiempos de producción de manera
que el cálculo es mucho más exacto.

7.2.1.3. Cálculo de operarios

Para elaborar el cálculo de operarios requeridos para el periodo restante del 2017 y el 2018, se
realizó por índices sumarios, teniendo en cuenta el pronóstico de ventas para estos años como
se muestra en la siguiente tabla:

Tabla 16. Pronósticos de ventas

PERIODO AÑO 2017 AÑO 2018

ENERO $ 19.993.694 $ 16.843.208

FEBRERO $ 20.788.918 $ 13.927.538

MARZO $ 20.191.697 $ 16.751.128

ABRIL $ 13.076.783 $ 22.293.805

42
 MAYO $ 14.251.063 $ 22.111.914
JUNIO $ 17.434.405 $ 21.078.947

JULIO $ 20.017.484 $ 21.820.818

AGOSTO $ 12.298.054 $ 15.178.962

SEPTIEMBRE $ 16.433.802 $ 15.007.885

OCTUBRE $ 18.737.670 $ 17.692.404

NOVIEMBRE $ 18.983.121

DICIEMBRE $ 20.398.815

$ 212.605.506 $ 182.706.611

Fuente: Autores

Para calcular los operarios se tuvo en cuenta el volumen de ventas proyectadas para cada año
(Q), el índice de productividad promedio del operario (q’) y el coeficiente de correlación (Kf).

Tabla 17. Cálculo de Operarios para el periodo pronosticado

SIGLAS 2017 2018

��´ $ 29441642,52 $ 30372215,09

��� 7,29 6,08

���

Fuente: Autores

Para el periodo restante del 2017 en comparación con el año anterior y el periodo transcurrido,
los operarios de producción necesarios para suplir con las ventas proyectadas, incremento un
0.73 operarios directos de producción, ya que aumento un poco más, se toma la decisión de
redondear los operarios al número más cercano, es decir 7 operarios. Por la tanto se estima
que para el año 2017 se necesitan 7 operarios directos de producción. Para el año 2018, la
empresa necesita 6 operarios para suplir las ventas proyectadas para este año.

7.2.1.4. Áreas
El cálculo de áreas se realizó a través del método de factores de área, la planta consta de un
piso cuya área total es de 158,4044 m2. Ya que la empresa no tiene que aumentar la
capacidad de producción, se utilizaron el número de equipos necesarios para el año 2017. Se
debe aclarar que las máquinas mencionadas no se encuentran fijas a la estación
correspondiente, por tanto, no se toman sus dimensiones para el cálculo del área de
mantenimiento, almacenaje, solo para el área de operación.

43

AREA (m2) f o f m f h ftr Area Por maquina Area Por Estacion

Tabla 18. Área requerida por máquina por estación de proceso.

0,737 3,4 0,6 0,7 2,4 7,837 7,837 1,04 3,387 0,441 0,775 2,445 8,087194074
0,43365 3,4 0,6 0,7 2,4 7,53365 0,25 3,4
17,000
0,6 0,7 2,4 0,25 0,21798 3,4 0,6 0,7 2,4
0,21798

0,2704 3,4 0,6 0,7 2,4 0,2704 0,270

0,9945 3,4 0,6 0,7 2,4 8,0945 0,47 3,4 0,6 16,000 16,000
0,7 2,4 7,57 0,45 3,4 0,6 0,7 2,4 7,55
0,585858 3,4 0,6 0,7 2,4 7,685858
0,21798 3,4 0,6 0,7 2,4 0,21798 0,218 0,25 3,4 0,6 0,7 2,4 0,25
0,25 3,4 0,6 0,7 2,4 0,25 0,96425 1,3 0,3 5,000
0,2 0,9 3,66425

0,406092 3,4 0,6 0,7 2,4 7,506092 7,506 Area Total 69,831
Fuente: Autores

El área total de las estaciones es de 69,8 m2 y el área total disponible de la empresa es de

158,4 m2, por tanto, ocupa un 44% del espacio total, cabe resaltar que las áreas que ocupan
mayor espacio son dos, cuatro y cinco respectivamente.

7.2.2. Selección de la estructura de la planta

Para identificar qué tipo de estructura tiene la planta se toma en cuenta el flujo de material en
las estaciones, en este caso los productos que tiene la organización recorren la misma
secuencia. Estos cálculos se realizan a partir del índice de correlación. De acuerdo con el
orden obtenido, se realiza la matriz de relaciones binarias y siguiendo con el respectivo
proceso se hace la matriz duplicada para calcular Xc el cual indicará de qué tipo de estructura
es la planta. Teniendo en cuenta los valores teóricos de comparación, se realiza la gráfica
dinámica para conocer el tipo de estructura que tienen las estaciones de trabajo. Se determina
que la estructura de las estaciones de trabajo es de tipo Taller, lo que implica que la maquinaria
es especializada para cada proceso, además de esto los operadores son polivalentes, pero lo
más importante es que estas seis (6) estaciones de proceso se van a ubicar de acuerdo al flujo
de material.
44

Con los resultados del cálculo de estructura tipo, se concluye que la organización tiene una
estructura tipo línea, por lo tanto, se aplicará el método de momento de carga con el cual se
obtendrá la distribución de las máquinas en el proceso. Para el uso de este método se
consideran los datos del tiempo norma (TNij) de manera que se calculen los tiempos efectivos
de cada máquina en cada proceso. Se hace la relación entre las máquinas y los procesos de
forma que se presente las unidades que pasan y el tiempo efectivo en un determinado proceso
con una máquina determinada. Igualmente se utiliza el TFM (tiempo fondo maquina) para
verificar el número de máquinas que se requieren.

e j nj Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo Zi T. efectivo

Tabla 19. Tiempo fondo máquina

A 277 1 1385 2 1385 3 2770 4 5540 5 5540 6 0 7 2216 8 2216 B 125 1 1875 2 1875 3 3750 4 7500 5 7500 6 0 7
3125 8 3125 C 5648 1 28240 2 28240 3 56480 4 112960 5 112960 6 112960 7 56480 8 45184 D 30 1 450 2 450
3 900 4 1800 5 1800 6 1800 7 900 8 750
Fuente: Autores

Teniendo en cuenta los datos anteriores, se hace el cálculo de la diferencia de momento con lo
cual se pretende hallar la dirección de carga de cada una de las máquinas en los procesos
definidos.

7.2.3. Integración de la planta

El método Craft (Computerized relative allocation of facilities technique) es un sistema para la

planeación de la distribución en una planta, teniendo como objetivo la integración de las zonas
productivas, de servicios administrativos y procesos de apoyo por medio de una escala que
relaciona las zonas entre si dependiendo de su importancia y su nivel de interpretación.
Mientras más detallado sea el gráfico de relaciones más preciso será la distribución,
igualmente se aclara que la calificación depende del grupo evaluador por lo tanto debe hacerse
con la mayor objetividad posible para conseguir los mejores resultados. Para la empresa se
definieron 13 áreas para realizar posteriormente la matriz de relaciones con su respectiva
prioridad y la razón de la misma. Algunos de los criterios que se tuvieron en cuenta para
priorizar la cercanía entre áreas para su posterior distribución, fueron el riesgo a quemaduras,
accidentes, ruido generado, desprendimiento de viruta, la inhalación de productos químicos, y
la contaminación generada durante el proceso o por disposición de residuos.

Para realizar una evaluación más objetiva y controlada se tienen unos porcentajes para cada
prioridad y poder evitar perder la objetividad al momento de calificar, para esto se calcula el
número de relaciones y posteriormente se hallan las relaciones limites por cada prioridad.
Mediante los cálculos, resultan 66 relaciones entre las áreas de la planta y los riesgos
asociados entre sí.
45

Como SPL (system layoud planning) es un método cualitativo, la escala de importancia se

seleccionó a criterio propio de los investigadores teniendo en cuenta el tipo de relación entre
las áreas, es decir qué tanto beneficia o afecta la cercanía de un área con otra. Después de
obtener la matriz se procede a diagramar los resultados con el fin de interpretarlos mejor y
poder llevarlos a un plano más real.

7.2.4. Propuestas de distribución en planta

Tabla 20. Propuestas de distribución en planta

Propuesta Ahorro en m2 Porcentaje de
ahorro

1 Diagrama adimensional de bloques 26,1485 8,67%

Tipo I

2 Diagrama adimensional de bloques 23,3944 7,75%

Tipo II

3 Diagrama adimensional de bloques 24,7236 8,19%

Tipo III

Fuente: Autores

Al emplear el método Craft, se realizan 3 propuestas diferentes en las que se tienen en cuenta
la relación entre departamentos y los peligros asociados entre cada uno de ellos. Al haber
realizado previamente un diagrama de relación de actividades, se emplearon tarjetas de
representación de áreas con el fin de “jugar” con las posibles alternativas de distribución de
departamentos y analizar su viabilidad con el fin de reducir las distancias entre áreas
dependientes y de esta manera se reducen los tiempos de ciclo y por lo tanto los costos de
transporte también disminuyen.

7.2.5. Validación del modelo

La elección fue la primera propuesta ya que permite disminuir las distancias entre estaciones
del proceso y además es la que mejor se acomoda para llevar a un plano real de distribución.
Para la selección se tuvo en cuenta el flujograma, desde el almacén de materia prima hasta la
bodega de producto. También se consideró la accesibilidad de los operarios a las áreas que
cubren sus necesidades como por ejemplo los baños.

Tabla 21. Flujograma actual y propuesto para la empresa

Ubicación: Carrera 61 # 79-27. Barrio Simón Bolívar, Bogotá Resumen (Metros) Recorrido Actual Propuesta Ahorro
Depósito-Trazado 8,90 6,41 2,49 Trazado-Cortado 12,41 9,56
Actividad: Elaboración de estructuras fijas y mecánicas
2,84 Cortado-Boblado 16,50 16,30 0,20 Doblado-Ensamble
8,00 8,00 0,00 Ensamble-Pulido 8,11 14,10 5,99
Pulido-Depósito 3,86 6,86 3,00 Total 57,78 61,23 14,52
Método: Actual Tipo: Productos

Operación Máquinas Usadas

Descripción de la actividad Método: Actual
Trazado Trazar planos sobre lámina Cortado Cortar la pieza Cizalla Industrial, Sierra de Banda Dobladora Industrial
Doblado Doblar las piezas en ángulo requerido Ensamble Soldadora de punto
Soldar las piezas Pulido Pulir las caras y uniones Pulidora y Esmeriladora
Cizalla Manual
46

Ilustración 8.Flujograma actual y propuesto para la empresa.

Como se puede observar en la Tabla 21, con la nueva propuesta la empresa estar ahorrando
un total de 14,52 metros entre su distancia recorrida por la propuesta uno frente a la situación
actual de la empresa, con lo que se disminuye su tiempo de ciclo en un 8,67%, equivalente a
90 horas al año. En la Ilustración 2 (Distribución actual de Indumetálicas Carz) se pueden
detallar las dimensiones del plano en una escala de 1:1000, sin embargo, en la Ilustración 9 se
detalla la nueva distribución de las áreas de trabajo según la propuesta 1. Las medidas se
encuentran especificadas en la Tabla 18 (Área requerida por máquina por estación de proceso)
y discriminadas según las áreas requeridas para la maquinaria, operarios y transporte de
material y producto en proceso.

Ilustración 9 Plano sobre la propuesta de distribución de planta para Indumetálicas Carz – Escala 1:1000

Fuente: Autores

7.2.6. Análisis de propuesta

Tabla 22. Mejora de tiempos con la propuesta elegida

Name % Tiempo de ocupacion ACTUAL % Tiempo de ocupacion PROPUESTA % Mejora deposito
50 50 0,00% Loc2 41,69 28,52 31,59% Loc3 5,11 16,71 -227,01% Loc4 21,74 24,65 -13,39% Loc5 6,67
1,48 77,81% Loc6 23,69 2,36 90,04% corte 23,61 24,71 -4,66% dobladora 34,38 34,38 0,00%
motosoldadora 43,04 42,82 0,51% pulidora 51,75 52,05 -0,58% pintura 24,38 24,38 0,00%
47

Fuente: Autores

En cuanto a la propuesta se presenta una mejora notable en el transporte de producto

terminado de la estación de pintura al área de carga-descarga correspondiente al 90,04%
respecto a la distribución actual. Sin embargo, procesos de transporte entre la dobladora y la
soldadora posee una desventaja del 227,01%, aumentando los tiempos de transporte de
producto en proceso. Áreas como el depósito, el área de doblado de piezas no posee ningún
cambio de tiempos en la propuesta respecto a la distribución actual.

Tabla 23. Comparación de mejora en los tiempos de procesamiento (minutos)

Name Productor Terminado Producto en Proceso Promedio de tiempo en el sistema Promedio tiempo de
operación Actual 9 4 147,622 147,622 Propuesta 9 4 134,82 134,82Fuente: Autores

Gráfico 10 ROIC Propuesta de distribución en planta

Fuente: Autores

Para la propuesta de distribución en planta, con el ahorro del 8.67% del tiempo de ciclo (43,47
minutos para los productos estrellas), se pueden procesar 58.201 unidades por año, es decir,
que la capacidad de procesamiento tuvo un incremento de 16,58%, lo cual le permite generar
un mayor número de ventas. Si se llegara a producir al 100% de su capacidad, el retorno sobre
la inversión sería del 94,2%, sin embargo, se incurriría en un costo de aproximadamente de
$4.750.000, pues, aunque no es necesario adquirir maquinaria
48

extra ni nuevas instalaciones, se detendría la operación al menos por una semana mientras se
realizan los cambios en la estructura de la planta y se alquilan herramientas y personal extra.
El ROIC tendría un incremento del 0,489% lo que implica un crecimiento paulatino para la
economía y las finanzas de la compañía y con la implementación de otras técnicas de mejora,
podría aumentar significativamente.

7.2.7. Conclusiones

- Con la propuesta presentada se mejora el tiempo promedio de operación en un 8,67%,

debido a que la propuesta presenta una menor distancia en cuanto a la distribución de
 los departamentos, reduciendo el tiempo de una unidad de producto en el sistema y por
lo tanto disminuyendo el tiempo promedio de operación y produciendo la misma
cantidad de productos.
- Se recomienda a la empresa implementar el número de máquinas y de operarios
requeridos para el año 2018, teniendo en cuenta el área pretendida por cada máquina
para este mismo año, para así evitar el uso de horas extras necesarias para cumplir
con la demanda requerida en los años 2017 y 2018, y también evitar la expansión o la
compra de terrenos para la incorporación del máximo de máquinas requeridas por la
empresa para cumplir con la demanda establecida para cada año.
- Dado que la estructura de la empresa es tipo lineal y se conserva el mismo proceso para
cada tipo de producto, se cuenta con una sola ruta para el diagrama de recorrido.

7.3. MEJORA MEDIANTE MODELO 5S

Una de las propuestas planteadas es el método de las 5’S, el cual hace referencia a la
optimización de posibles mudas en las diferentes operaciones de trabajo teniendo en cuenta el
orden, selección, limpieza, estandarización y Autodisciplina. Se tomó la información de la
propuesta por medio del libro the portal to Lean Production (Nicholas & Soni, 2006) y se
utilizaron las siguientes herramientas:
- Material de supervisión: el material de supervisión cumple la función de determinar en
qué proporción la organización cumple con las respectivas S establecidas por lean
manufacturing; para ello la fábrica deberá encuestar a los trabajadores en el área
operativa y administrativa con el fin de establecer metas a largo plazo.
- Inventario de materiales y herramientas: el inventario le permite a la organización
clasificar lo verdaderamente necesario en una planta para poder descartar aquellos
materiales y herramientas que no son útiles en una operación. Al realizar
adecuadamente el inventario mejora el indicador del ROIC y cada uno de los
indicadores financieros propuestos en el capítulo 7.2 ya que permite limitar
49

las entradas de los diferentes materiales y herramientas, optimizando los gastos

operativos. Pero también con la ayuda de esta herramienta se reduce la muda
catalogada como inventario permitiendo liberar espacio valioso en la planta.
- Diagrama de selección de materiales y herramientas: con esta herramienta se toma la
decisión de qué hacer con los materiales y herramientas que no son utilices para la
 organización. Al optimizar tanto los materiales y herramientas en cada una de las
estaciones de trabajo, contribuye a la minimización de la muda de movimiento debido a
que el operador no tendrá que buscar de más los implementos correctos para una
determinada operación y así poder disminuir los tiempos de proceso en cada estación
de trabajo.
- Estandarización del área de trabajo: la estandarización del área de trabajo hace
referencia a la ubicación estratégica de las herramientas y materiales que se utilizan
según su frecuencia de uso. Cuando se realiza la estandarización adecuadamente la
organización reducirá las mudas de movimientos debido a que el operador tiene la
función y el deber de dejar las herramientas y materiales establecidas en la
estandarización con el fin de optimizar los tiempos de proceso en cada estación de
trabajo.
- Estandarización de limpieza: determina el quien, el cómo y el cuándo se deben ejercer
las labores de limpieza para cada una de las estaciones de trabajo. Este tipo de
estandarización ayuda mucho a la minimización de las mudas de movimientos
innecesarios debido a que el operador no tendrá que buscar de más las herramientas y
materiales para ejercer sus respectivas labores.
- Hojas de estandarización: esta herramienta se utiliza con el fin de que los operadores se
sigan exactamente. Con la ayuda de las hojas de estandarización les permite a los
operarios minimizar las mudas de tiempos de ocio ya que si se tiene un orden y tiempos
establecidos en cada estación de trabajo la planta tendrá un aumento en la capacidad
de producción debido a que se optimizaron los tiempos de proceso.
Con cada una de estas herramientas nombradas anteriormente contribuye a mejorar los
indicadores propuestos (ROIC, tiempos de proceso y capacidad de producción) ya que al
minimizar las diferentes mudas se puede reducir los gastos operativos y tiempos los de ciclo;
por lo tanto, estos a su vez ayudarán a optimizar los indicadores de capacidad de producción y
el ROIC.
Para la implementación de esta metodología es importante tener la opinión de toda la empresa
mediante criterios establecidos por la herramienta; y para ello se debe realizar diferentes
preguntas establecidas en la siguiente tabla:
50

Tabla 24. Modelo de encuesta para modelo 5S

Fuente: Autores

En el modelo de la Tabla 24 se estableció un criterio de calificación de 1 a 5 en donde 1

corresponde a que no se implementa en la empresa; 2 cuando la organización tiene un 25% de
la implementación; 3 cuando la fábrica posee un 50% de cumplimiento; 4 dado el caso que la
empresa tenga el 75% de cumplimiento; y 5 cuando la empresa posee el total de cumplimiento.

Para obtener buenos resultados en la implementación de esta herramienta es necesario la

activa participación de todos los integrantes de la organización, tanto de la alta dirección como
del área operativa. Posteriormente, es necesario que el área administrativa realice
capacitaciones laborales para reforzar y garantizar el buen cumplimiento de las labores y las
responsabilidades de cada una de las áreas con el fin de generar un mejor desempeño y
ofrecer excelente servicio.

Inicialmente se empleó el material (material de supervisión); enfocado en las 5’S para todos los
operarios con el propósito de determinar las falencias que se perciben y que incurren a la hora
de realizar los 5 criterios establecidos en la herramienta a utilizar, cabe recalcar que no se
realizó un muestreo para la recolección de datos ya que la organización cuenta con siete
empleados y dos personas en el área administrativa; por lo
51
tanto para que la información sea significativa se encuestaron a todos los empleados de la
empresa. A continuación, se determinarán los resultados obtenidos:
Gráfico 11 Resultados 5S
5.00
4.50
4.00
3.50
3.00

Administrativo Operarios

Fuente: Autores

En la Gráfica 11 se muestran las diferencias de opiniones entre las diferentes áreas. También
es importante recalcar que en algunos aspectos de la herramienta son críticas como lo son el
orden, selección y estandarización por el cual la empresa deberá colocar la máxima atención.

La herramienta de las 5S se enfatiza en la mejora de la vida útil de la planta, y para hacer

efectivo los beneficios de esta herramienta es necesario identificar las fallas que posee la
organización como la mala utilización de los instrumentos de medición, recalibraciones en los
equipos de trabajo, la ausencia de un plan de manejo de pedidos e inventarios, generación de
desperdicios, exceso de suciedad en el área de trabajo y mala manipulación del producto
terminado.

Las falencias mencionadas anteriormente impiden el normal funcionamiento de la producción

en planta; en donde estos errores pueden ser reducidos por medio de la implementación de
esta herramienta ya que 5S enfatiza en estándares de calidad y un adecuado manejo del
producto por medio de la limpieza y el orden que se deben tener en una planta.
El primer paso de la herramienta 5’S es la selección. En la empresa Indumetálicas Carz, es
necesario realizar una selección de materiales y de herramientas que entorpecen las
operaciones productivas en la planta. Es de suma importancia seguir una serie de pasos para
poder lograr el objetivo:

En primer lugar, para que la herramienta sea efectiva se debe proceder a realizar criterios de
selección en el cual, es necesario determinar todas las herramientas y materiales que posee la
planta:
52

Tabla 25. Inventario de materiales en los procesos de trazado, corte y destijerado

INSUMO CANTIDAD Frecue INSUMO CANTIDAD Frecue
ncia ncia
de uso de uso

Lámina "L" 2,5x2,5 3 Poco Tubo cuadrado 5x5 12 Frecuente

usual

Lámina "L" 3,5x3,5 4 Nada Tubo mueble ovalado 5x2 5 Frecuente

usual ½

Lámina "L" 5x5 1 Frecuente Tubo mueble ovalado 6x4 1 Nada usual

Lámina "L" 6x6 3 Nada Tubo rectangular 10x4 3 Frecuente

usual

Lámina 2 cm 6 Frecuente Tubo rectangular 5x1,5 2 Frecuente

Lámina 2x1 Cal. 20 Coll Roll 8 Frecuente Tubo rectangular 7 1/2x2 5 Poco usual
½

Lámina 2x1 Cal. 22 Coll Roll 5 Frecuente Tubo rectangular 8x4 3 Frecuente

Lámina 3 1/2 cm 143 Frecuente Tubo redondo 1 1/4" 3 Nada usual

Lámina 3 cm 3 Nada Tubo redondo 1/2" 8 Frecuente

usual

Lámina 4x1/2 1 Nada Tubo redondo 2" 1 Poco usual

usual

Lámina 4x8 (1,22x2,44) Coll Roll 2 Frecuente Tubo redondo 3" 4 Frecuente
Cal.16

Lámina 4x8 (1,22x2,44) Coll Roll 6 Frecuente Tubo redondo 4 ½ 4 Poco usual
Cal.18

Lámina 4x8 (1,22x2,44) Coll Roll 1 Frecuente Varilla "U" 4,5x6 5 Frecuente
Cal.20

Lámina acero inox. 2,20x3,22 6 Poco Varilla 1 cm 10 Frecuente

usual

Lámina galvanizada 2x1 Cal. 16 6 Poco Varilla ½ 37 Frecuente

usual

Lámina galvanizada 2x1 Cal. 20 2 Frecuente Varilla cuadrada 2x2 4 Frecuente

Lámina perforada 2x1 Cal. 20 2 Poco Varilla ovalada 1x2 2 Nada usual
usual

PVC D.3" 1 Nada Varilla rectangular 1,2x2,5 12 Frecuente

usual

Rollo malla 0,5 Nada Varilla tipo viga tornillo 3 Poco usual
usual D.0,10

Rollos de Soldadura MIG 7 Frecuente Varilla tipo viga tornillo 5 Poco usual
D.0,7
 Tubo cuadrado 10 cm 1 Frecuente Varilla tornillo D.0,5 2 Frecuente

Tubo cuadrado 1x1 9 Frecuente Chazos expansivos 57 Frecuente

2"x5/16

Tubo cuadrado 2 ½ 4 Poco Tornillos 78 Frecuente

usual

Tubo cuadrado 2x2 9 Frecuente Discos de pulir 10 Frecuente

Soldadura 15 Frecuente

Fuente: Autores

En la Tabla 25 se observa cada uno de los materiales que hay en inventario para las secciones
de trazado, corte y destijerado y en la tabla 26 se determina los materiales para los procesos
de soldado y pulido; posteriormente, se clasifica los materiales según su frecuencia de uso.
También se determina que la empresa posee materia prima que solo se utilizó una sola vez y
no se volvió a emplear en ninguno de los productos ofrecidos por la empresa.

Tabla 26. Inventario de insumos en los procesos de soldado y pulido

INSUMO CANTIDAD Frecuenci INSUMO CANTIDAD Frecuenci
a de uso a de uso

Soldadura 15 Frecuente Tornillos 78 Frecuente

Chazos expansivos 57 Frecuente Discos de 10 Frecuente

2"x5/16 pulir

Fuente: Autores
53

Tabla 27 Inventario de herramientas

MAQUINARIA UND ESTAD PROCES FRECUENC MAQUINARI UND ESTAD PROCES FRECUENC
S O O IA DE USO A S O O IA DE USO

Motosoldadora 3 Bueno Soldado Frecuente Acolilladora 1 Bueno Corte Poco

Lincoln para frecuente
Ranger Aluminio
250 DeWalt

Taladro 2 Bueno Destijera Frecuente Esmerilador 1 Bueno Destijera Frecuente

Percutor do a de Banco do
Black&Deck Black&Decke
er r

Sierra 3 Bueno Corte Frecuente Pulidora 3 Bueno Pulido Frecuente

Eléctrica Black&Decke
DeWalt r
 Cizalla Manual 1 Bueno Corte Frecuente Escuadras 7 Bueno Corte Frecuente
CMF-16

Cizalla Manual 1 Dañado Corte N.A Destornillador 8 Bueno Destijer Poco usual
Industrial es ado y
KNUTH doblad
o

Taladro de 1 Bueno Corte Frecuente Metros 3 Bueno Corte Frecuente

Banco
Gamma

Prensa 2 Bueno Corte Frecuente Juego de 2 Bueno Pulido, Frecuente

Troqueladora llaves Soldado
Ursus
URS-8CY

Soldadora 1 Bueno Soldado Poco usual Pie de rey 1 Bueno Trazado Frecuente
Ursus
URS-8CY

Compresora 2 Bueno Soldado Poco usual Punta de 4 Bueno Trazado Frecuente

Truper trazar

Sierra de 1 Bueno Corte Poco usual Compas 1 Bueno Trazado Frecuente

Banda
Siemens

Dobladora 1 Bueno Doblado Frecuente Martillo 3 Bueno Corte Poco usual

Estándar Tin
Knocker

Dobladora 1 Bueno Doblado Poco usual

Manual
Pequeña
PEXTO

Fuente: Autores

Para cada una de las herramientas en la Tabla 27 se establece la cantidad de unidades que hay
en inventario, el estado de la herramienta, el proceso en donde está estipulada la herramienta
y la frecuencia de uso. Teniendo los elementos (materia prima y herramientas) no usuales o
dañados en la producción (estipulados en las tablas 29, 30 y31); se procede a determinar qué
hacer con ellos por medio del siguiente diagrama de flujo:
54

Gráfico 12 Criterio de selección de materiales y herramientas

 Fuente: Autores

Por medio del anterior diagrama de flujo se determina eliminar materiales que estaban en mal
estado y la venta del resto de los materiales catalogados como “está de más” en el cual se
pueden vender con el fin de no perder el 100% de la inversión.

Para la propuesta del orden fluya adecuadamente es importante organizar todos los objetos
necesarios en las respectivas áreas de trabajo satisfaciendo la plena comodidad del empleado;
con el fin de este se sienta a gusto y no pierda tiempo innecesario para la organización de su
puesto de trabajo. Para ello es necesario preparar y ordenar cada área, esto se logra por
medio de la colocación de las herramientas según su frecuencia de uso.

Tabla 28. Estandarización del área de trabajo

Área Elementos Frecuencia de Descripción Método de
uso organización

Trazado, Materiales de trazado, corte y Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
corte y destijerado operario
destijerado
Escuadras Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
operario

Punta de trazar Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del

operario

Metro Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del

operario

Pie de rey Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

ocasional proceso
 Compas Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del
ocasional proceso

Acolilladora para Aluminio DeWalt Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del
ocasional proceso

Destornillador Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

ocasional proceso

Sierra Eléctrica DeWalt Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
operario

55
Cizalla Manual CMF-16 Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
operario

Taladro de Banco Gamma Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
operario

Prensa Troqueladora Ursus Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
URS-8CY operario

Sierra de Banda Siemens Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

ocasional proceso

Martillo Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

ocasional proceso

Doblado Dobladora Estándar Tin Knocker Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
operario

Destornillador Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

ocasional proceso

Dobladora Manual Pequeña Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

PEXTO ocasional proceso

Soldado Motosoldadora Lincoln Ranger 250 Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
operario

Soldadora Ursus URS-8CY Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

ocasional proceso

Soldaduras Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del

operario

Compresora Truper Se pueden usar Uso Ponerlo cerca del

ocasional proceso

Juego de llaves Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del

operario

Pulido Pulidora Black&Decker Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del
operario

Discos de pulir Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del

operario

Juego de llaves Se pueden usar Uso frecuente Ponerlo cerca del

operario
Fuente: Autores

Cabe recalcar que en la tabla 28 cuando se refiere a un objeto como uso frecuente hace
referencia a que el objeto se utiliza diariamente y también cuando la tabla se refiera a que el
objeto tiene un uso ocasional hace alusión a que el objeto se manipula una o dos veces al
mes. Ya organizado el puesto de trabajo es necesario establecer reglas, para ello el operario
deberá conocer como está estipulado y organizado cada una de las áreas de trabajo por medio
de la documentación establecida anteriormente. Igualmente, el operario tiene el deber de
seguir a cabalidad la documentación para así poder reducir los tiempos de ciclo.

En cuanto a la propuesta de limpieza es necesario establecer un programa de limpieza ya que

la fabricación de las estructuras metálicas produce suciedad y desperdicios que le impide al
operador realizar sus actividades adecuadamente. Por lo tanto, es de suma importancia
realizar acciones correctivas y preventivas de limpieza de la siguiente manera:

Se debe establecer una propuesta de limpieza para cada una de las estaciones. Allí se definirá
lo que se va a limpiar, con qué periodicidad y como llevar a cabo cada una de las
responsabilidades. La información se condensará en el siguiente documento o formato:

Tabla 29. Formato de limpieza

Documento de limpieza Fecha:

Área Elementos Descripción Frecuen Encarga

cia do

Trazado, Cizalla Al finalizar las operaciones el Diario Operari

corte y operador deberá limpiar tanto los o 1, 2
destijera Metro elementos descritos por medio de y3
do toallas con el fin de obtener mayor
Pie de rey precisión en las mediciones y, por
otro lado, el operario también barrerá
y limpiará adecuadamente tanto la
Compas
máquina

56

Escuadras como el área de trabajo de todos los

desperdicios producidos.
Doblado No aplica En esta sección el operador Dos Operario
deberá mantener limpio el veces 2
área de trabajo y procurar no por
ensuciarlo seman
a

Soldado juego de El operario al finalizar sus Diario Operario

laves actividades deberá limpiar 3
todos los residuos
 Soldadora producidos por el soldado y velará
por mantener ordenado su
respectiva área de agentes
externos al proceso

Pulido Pulidora El operario limpiará el área Diario Operario

correspondiente de agentes como la 4
viruta producida en el proceso;
también este se encargará
mantener libre el área de trabajo de
elementos que no corresponden al
proceso.

Fuente: Autores

No es suficiente establecer una documentación (Tabla 24) si no se tiene disciplina por lo tanto
hay que proporcionar la adecuada comunicación para que el personal sepa el qué, para qué y
el cómo de las actividades de limpieza.

En la estandarización es muy importante aplicarla en los procesos de la empresa porque al

estandarizar los trabajadores comprenderán todos los detalles de su trabajo y sabrán porque
se debe realizar las diferentes operaciones de esa manera. Por otro lado, si no se realizará una
estandarización; las actividades realizadas en las operaciones y la producción cambiarían
sustancialmente y por ende calidad ofrecida al cliente sufre.

Para realizar hojas de estandarización en la empresa es necesario tener en cuenta los siguientes
aspectos:

Operaciones: Anotar todos los procedimientos que debe realizar cada operador con el fin de
que este se ciña a lo establecido en las hojas de estandarización.

Tiempos: Se debe observar y anotar todos los tiempos relacionados con los procesos; estos
tiempos deberá ir catalogados como tiempos que generan o no valor, el tiempo tomado para
caminar de una estación a otra y los tiempos de máquina.

Diagrama de proceso: Al realizar un diagrama de proceso tanto los símbolos como las
ilustraciones son un medio universal para que los trabajadores sepan que es lo que deben
hacer, como lo deben hacer y cuánto tiempo les debe tomar.

Calidad y precauciones: Se anota todas las precauciones que debería tener el operador para
realizar una determinada operación y posteriormente, también es necesario escribir algunas
características pertinentes de calidad para la operación en cuestión.

Gráfico del producto: Es un método para que los operadores determinen y sepan cómo debe
quedar el producto ya terminado.
57

En la siguiente tabla se observará las hojas de resumen para cada uno de los productos
estrellas de la organización:

Tabla 30. Fichas de estandarización

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

Se realizó varias fichas de estandarización para todos los productos estrellas (Ver anexos); una
de ellas está dada en la tabla 30 en el cual se especifica los tiempos y procesos que deben
realizar cada operador, también se encuentra el tiempo de ciclo que para el caso de las
estructuras tipo base tiene 11,6 minutos y con un takt time de 28,05 horas. Para el caso de las
estructuras tipo soporte tiene un tiempo de ciclo 28,5 minutos y un takt time de 9,3 horas y
finalmente las estructuras tipo kiosco tiene un tiempo de ciclo de 103,58 minutos y un takt time
de 90 horas.

Finalmente, Para la última S (seguimiento) es necesario convertir tanto la limpieza, selección,

orden y estandarización un hábito siguiendo correctamente los pasos anteriormente
mencionados, también cabe recalcar que es compromiso de toda la organización para lograr el
objetivo principal por medio de la aplicación de mejora continua en las áreas de proceso. Y
para ello la organización evaluará quincenalmente cada una de las 5’S con el fin de fiscalizar
los tiempos de ciclo no superen a los tiempos de takt time.

Para poder calificar la eficiencia de la herramienta de 5’S en cuanto a la disminución de los

tiempos de proceso es necesario realizar una prueba en la empresa Indumetálicas Carz
(debido a su bajo costo de implementación no fue un impedimento para la organización ni para
9los integrantes del proyecto). Al implementar la herramienta de las 5’S en la empresa se
tuvieron en cuenta nuevamente los productos estrellas; posteriormente se actualizaron los
formatos de estandarización:
58

Tabla 31. Actualización de las fichas de estandarización

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En promedio, el tiempo de los productos estrella tuvo una reducción de tiempos, pero a su vez
no fue significativo para la organización; esta situación posiblemente se debe al poco tiempo
de implementación de la herramienta. Por lo tanto, sí se aplica metodología constantemente y
en un lapso de tiempo prudente esta propuesta podrá disminuir los tiempos de ciclo
considerablemente.

Gráfico 13 Comparación de tiempos de proceso.

i

60.000 50.000 40.000

30.000 20.000 10.000
0.000

Comparación de
)

(
tiempos
o

e
 Trazado Corte Destijerado
Doblado Soldado Pulido
Proceso

Actual 5'S

Fuente: Autores
59

Sin embargo, el tiempo para las estaciones de trazado, corte, destijerado, doblado, soldado y
pulido se redujo en un 2,6%, 0,62%, 8,7%, 3,9%, 3,2% y 2,3% respectivamente. Finalmente,
en promedio de operación con la implementación de la herramienta los productos se
demorarán alrededor de 43.46, 107.16 y 190.93 minutos para las bases, soportes y kioscos
respectivamente; con un tiempo de ciclo aproximado de 46,14 minutos.

Gráfico 14 ROIC Propuesta 5S

Fuente: Autores
Para la propuesta de 5S, se pueden procesar 49.893 unidades por año, es decir, que su
capacidad de procesamiento tuvo un incremento de 2,7%, sin embargo, no genera un cambio
significativo. Si se llegara a producir al 100% de su capacidad, el retorno sobre la inversión
sería del 93,3%. Su implementación toma un poco más de tiempo y es más dispendioso en
cuanto al cambio de mentalidad y de hábitos que se deben generar en el entorno de trabajo,
sin embargo, su implementación genera un bajo costo. El ROIC tendría un incremento del
0,433% lo que implica que la compañía tiene un crecimiento paulatino en la economía y con la
implementación de otras técnicas de mejora, podría aumentar significativamente.

Para obtener estas reducciones en las estaciones de proceso es necesario comparar como
estaba la empresa antes de aplicar la metodología 5S; en las siguientes imágenes se muestra
la situación en el cual la empresa permanecía:
60

Ilustración 10 Situación inicial del área de producción en Indumetálicas Carz

Fuente: Autores

La Ilustración 9 muestra de manera general el área de producción de la empresa, en donde se

evidencia la mala disposición de productos terminados o en proceso, la acumulación de
material sobre las máquinas, y el riesgo de accidentes por caída de objetos o tropiezos debido
a la falta de asignación de los implementos de trabajo. Junto a las estaciones de trabajo se
almacenan herramientas, insumos y maquinaria obsoletos
que terminan generando un desaprovechamiento del espacio físico.

Ilustración 11 Situación previa almacenamiento de varillas y láminas

Fuente: Autores

El espacio que se dispone para almacenar la materia prima (Acero al carbono) en la estantería
es insuficiente, debido a la cantidad que se recopila allí, además que en la empresa se
manejan diferentes referencias y para esto no existe ninguna identificación, llevando a los
empleados a tener un tiempo ocioso en la búsqueda de este material.

En la implementación de las 5’S en Indumetálicas Carz trajo consigo una estandarización,

orden y limpieza que deben seguir todos los operarios de la planta; porque como se ve en las
siguientes ilustraciones se organizó todos los materiales y herramientas; también se eliminó
todos los materiales y desechos que no son necesarios en la fabricación; para así poder
reducir los tiempos de desperdicios o mudas como se determinó anteriormente.
61

Ilustración 12 Gavetas y tablero con herramientas en ubicaciones definidas

Fuente: Autores

La empresa Indumetálicas Carz contaba con un área muy desorganizada y no tenía una
metodología establecida; también la planta no poseía fichas de estandarización ni de limpieza
por ende no conservaban una disciplina constante trayendo como consecuencia tiempos
inoficiosos que afectaban los tiempos de ciclo de cada producto. Por otro lado, al usar esta
herramienta se logró ordenar 3 estaciones de trabajo (corte, destijerado y soldado). Asimismo,
se logró eliminar tanto materiales como desechos que no les eran útiles para el normal
funcionamiento. Finalmente, se crearon fichas de estandarización para los productos estrellas
en donde el operador podrá mirar las actividades asociadas al producto sin importar en cuál de
las estaciones de trabajo se encuentre.
7.3.1. Conclusiones

La participación de todo el personal antes, durante y después de la implementación de dicha

metodología fue muy relevante, puesto a que muestra el fuerte compromiso de apoyo y
contribución, permitiendo un mejor desarrollo de las diferentes actividades. Luego de realizar
un diagnóstico, se localizaron los puntos críticos que hay dentro del área de estudio; con esto
se logró tomar las medidas necesarias para controlar los factores de riesgo definidos
anteriormente, lo que ayudo a que se llevara a cabo de una mejor manera la implementación
de la metodología 5´s.

Durante el primer pilar en la ejecución de las 5S, se lograron clasificar los objetos necesarios e
innecesarios en el área, obteniendo resultados satisfactorios; como una mejor distribución del
espacio físico, personal y materia prima. También se eliminaron todos los objetos innecesarios,
llevando a la “venta” a muchos de estos, de modo que se generara dinero para invertir en
recursos que eran necesarios para los empleados.

Finalmente, al identificar los indicadores propuestos en el diagnostico se observa lo siguiente:

62

- El tiempo de ciclo es en promedio 46,2 minutos para los productos estrellas por lo tanto
hay una reducción del 2,9%; esto se debe a que por medio de las diferentes
herramientas establecidas en la metodología 5’S se pudieron minimizar los
desperdicios o mudas de movimientos, inventario y tiempos.
- Por otro lado, al reducir los desperdicios, la capacidad de producción aumento en un 2,8%;
lo cual quiere decir que gracias a la metodología se producirán 1349 unidades de más
con respecto al periodo 2015/2016 en donde se beneficiaría económicamente la
empresa.
- Al incrementar el ROIC en un 0,034% con respecto a la situación actual, la organización
tendrá una mejora económica, por medio de la optimización de los desperdicios
establecidos por la metodología.

Cada uno de estos indicadores están relacionados con el propósito final del proyecto (minimizar
los tiempos de entrega) debido a que si se reducen las mudas asociadas a la metodología el
tiempo de ciclo también se reducirá; por ende, los indicadores de capacidad de producción y el
ROIC serán afectados positivamente.
7.4. MEJORA MEDIANTE LA METODOLOGÍA SMED

SMED consiste en la minimización de todos los desperdicios o mudas existentes en las

diferentes áreas de trabajo en una organización y se basa en determinar el mínimo tiempo para
realizar un determinado cambio de herramienta. Para el desarrollo de la metodología se utilizó
el libro titulado The portal Lean production (Nicholas & Soni, 2006). La principal herramienta
que se utilizó en la metodología es la ubicación estratégica de las actividades de alistamiento
catalogadas como internas y externas con el fin de disimular
al máximo los tiempos que no generan valor para la empresa (tiempos de alistamiento); por
otro lado, las técnicas que no se utilizaron fueron la utilización de carros de herramientas,
eliminación de ajustes y el manejo de materiales con equipos porque para determinar la
reducción en los tiempos de ciclo es necesario implementarlas generando un costo adicional a
la metodología, por lo tanto el grupo de trabajo no pudo ejecutarlas.
En el caso de la herramienta de reorganización de las actividades de alistamiento contribuye a
la mejora de cada indicador establecido en el diagnostico (tiempos de ciclo, capacidad de
producción y ROIC); pero principalmente esta metodología se enfatizará en el indicador de los
tiempos de ciclo ya que estos tiempos contienen actividades de alistamiento en el cual hace
que un producto se demore más tiempo en una línea de producción. Por otro lado, esta
herramienta ayuda a disminuir el tiempo de ciclo debido a que reorganiza las actividades tanto
internas como externas del alistamiento de tal forma que cuando el trabajador tenga que
realizar la operación no tenga que buscar ni los materiales asociados ni tampoco alistar la
maquinaria respectiva.
63

Esta metodología se enfocará en la minimización de los tiempos de alistamiento en las

operaciones catalogadas como cuellos de botellas, cabe mencionar que para cada uno de los
productos fabricados los cuellos de botella se encuentran en diferentes procesos.
Adicionalmente, en tabla 5 se encuentran todos los cuellos de botella para cualquier tipo de
estructura realizada por la organización. Para el desarrollo de la metodología se escogerán los
cuellos de botella de cada uno de los productos estrellas. Por ende, Indumetálicas Carz deberá
enfocarse en los procesos de soldado y pulido debido a que estas operaciones consumen más
tiempo de producción en los artículos de mayor utilidad. Actualmente, los procesos de pulido y
soldado poseen únicamente actividades consideradas como internas.

En los siguientes gráficos se muestra la distribución del tiempo de todas las actividades
establecida para la ejecución de los procesos en consideración:
 Gráfico 15 Secuenciación de actividades (soldado)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En el gráfico 15 se observa todas las actividades que tiene el proceso de soldado las cuales
son 1 determinar el trabajo, 2 conseguir materiales, 3 preparar materiales, 4 Buscar juego de
herramientas, 5 colocar pinza (portaelectrodo) en el lado positivo, 6 colocar pinza de masa lado
negativo, 7 conectar la pinza de masa haciendo contacto con el metal, 8 buscar electrodo, 9
poner el electrodo en la pinza portaelectrodo y 10 prender la máquina. También se determina
que el operador en promedio se demora 6,95 minutos en alistamiento.
64

Gráfico 16 Secuenciación de actividades (Pulido)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En la gráfica 16 se encuentra todas las actividades de alistamiento enumeradas de la siguiente

forma: 1 buscar disco de pulir nuevo, 2 buscar juego de llaves, 3 quitar disco de pulir viejo, 4
revisar exhaustivamente el disco nuevo, 5 poner disco nuevo en la máquina, 6 conseguir pieza
para pulir y 7 encender la máquina. Por otro lado, el operador tarda unos 5,33 minutos en
alistamiento.

Como primera medida, aquellas actividades mencionadas anteriormente se clasificarán como

tareas (o actividades) como internas o externas y así poder determinar una óptima
configuración en el tiempo de alistamiento. Cuando la máquina de cualquiera de estas
estaciones se encuentre inactiva las actividades asociadas al estado del equipo son
catalogadas como internas. También, las actividades externas son todas aquellas actividades
que se pueden realizar cuando la máquina se encuentre prendida.

Gráfico 17 Clasificación de actividades (soldado y pulido)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En la Gráfica 17 se muestra la clasificación de las actividades en externas e internas para cada

uno de los cuellos de botella de los productos estrellas para el caso de soldado las actividades
externas son las actividades 1, 2, 3 y para el caso de la estación de pulido es la actividad
número 6. En las siguientes tablas 32 y 33 se determinará las actividades en cuestión y sus
tiempos respectivos. La empresa al no tener una persona que le ayude al operador en los
procesos catalogados como cuellos de botella no podrá reducir los
65

tiempos de alistamiento por medio de la reorganización de las actividades; por lo que la fábrica
deberá seleccionar otro operador de la nómina para le colabore con las actividades
pertinentes:

Tabla 32. Actividades de alistamiento (soldado)

Proceso de Soldado

Motosoldadora Lincoln Ranger 250 Total, de alistamiento: 6,95 min Elapsed Setup T: 1,58
min

N Pasos a seguir en el Clase de Tiempo Cargo de la persona

o alistamiento actividad (min)

Interno Extern INT EX

o T

1 Determinar el trabajo X 3 Operador

2 Conseguir materiales X 1,5 Operador

 3 Preparar materiales X 0,5 Operador

4 Buscar juego de X 0,5 Persona de alistamiento

herramientas

5 Colocar pinza X 0,5 Persona de alistamiento

(portaelectrodo) en el lado
positivo de la máquina

6 Colocar pinza de masa en X 0,5 Persona de alistamiento

el lado negativo de la
máquina

7 Conectar la pinza de masa X 1/12 Persona de alistamiento

haciendo contacto con el
metal

8 Buscar electrodo X 1/3 Operador

9 Poner el electrodo a la X 1/30 Operador

pinza portaelectrodo

10 Prender la máquina Operador

Total 1,95 5

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

En la anterior tabla se observa la respectiva clasificación de las actividades con sus respectivos
tiempos; para el caso de la estación de soldado cuanta con un tiempo total de actividades
externas de 5 minutos y 1,95 minutos para las actividades internas; también en la tabla se
observa las personas que se encargara de las respectivas actividades del alistamiento.

Tabla 33. Actividades de alistamiento (pulido)

Proceso de Pulido

Pulidora Black&Decker Total, de alistamiento: 5,33 min Elapsed Setup T: 1,5 min

N Pasos a seguir en el Clase de Tiempo Cargo de la persona

o alistamiento actividad (min)

Interno Extern INT EX

o T

1 Buscar disco nuevo X 1 Persona de alistamiento

2 Buscar juego de llaves X 0,5 Persona de alistamiento

3 Quitar Disco viejo X 1 Operador

4 Revisar exhaustivamente el X 1/3 Operador

disco nuevo

5 Poner el disco nuevo en la X 1,5 Operador

máquina
 6 Conseguir pieza X 1 Operador

7 Prender máquina Operador

Total 4,33 1

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

66

En la tabla 33 se determina todas las actividades asociadas a la estación de pulido en el cual

cada una de las actividades tienen sus respectivos tiempos; como en la tabla 32 también en la
estación de pulido se tendrá una persona que le ayude con las actividades de alistamiento; las
actividades internas tienen un tiempo total de 4,33 minutos y las componen las actividades de
la primera hasta la quinta y finalmente la sexta actividad es considerada como una tarea
externa. Posteriormente de la clasificación se trasfiere el tiempo de las actividades internas a
los tiempos externos y así poder aumentar la posibilidad de reducir los tiempos de alistamiento
que se verá reflejado en los procesos mediante los siguientes gráficos:

Gráfico 18 Reorganización de actividades de alistamiento (soldado)

Fuente: Autores basado en (Nicholas &Soni, 2006)

Se determina que en el gráfico 18 en la estación de soldado al reorganizar las actividades el

nuevo tiempo es de 1,5 minutos y con una reducción del 78,41% en los tiempos de
alistamiento. También cabe recalcar que tanto las actividades 1 y 2 se sacaron del tiempo de
alistamiento debido a que estas actividades se pueden realizar antes de que se comience el
proceso de alistamiento.

Gráfico 19 Reorganización de actividades de alistamiento (pulido)

 Fuente: Autores basado en (Nicholas & Soni, 2006)

Para la estación de pulido el nuevo tiempo de alistamiento es de 4,33 minutos; si con este
nuevo tiempo se comparará con el tiempo actual (tiempo de alistamiento sin reordenar) habría
una reducción del 18,76%. Un aspecto positivo de la reorganización de las actividades como
se plantea anteriormente es que el
67

operador no tendrá el 100% de la responsabilidad en el alistamiento sino por el contrario tendrá

otra persona encargada de acompañar y ayudar a esta persona con el fin de reducir los
tiempos.

Ya teniendo la reorganización de las actividades, la empresa no debe quedar conforme con solo
configurar los tiempos de alistamiento ya que no es suficiente. Por ende, el total de los tiempos
de alistamiento para cada uno de los procesos en cuestión deben ser muy cortos. Es por ello,
que se deben aplicar otras herramientas que posee la metodología SMED como, por ejemplo,
listas de chequeo en donde se describa y se ajuste a un procedimiento establecido; este debe
contener y demostrar todas las tareas con sus respectivas secuencias y documentación que
contenga la ubicación de las diferentes herramientas a utilizar en las respectivas máquinas. La
eliminación de los ajustes que consta en suprimir todos los ajustes que se deben hacer en una
máquina o herramienta; para ello en necesario realizar modificaciones en las herramientas de
trabajo por medio de cuñas o soportes inicialmente delimitados (AVI, 2006). También en la
metodología SMED hace parte la utilización de carros para el almacenamiento de las
herramientas de cada operación con el fin de que se puedan encontrar fácilmente cada una de
las herramientas vitales para el normal funcionamiento de la planta y así disminuir los tiempos
de mudas o desperdicios.

Para determinar la efectividad de esta herramienta (reorganización de actividades) se tomaron

únicamente los tiempos actuales de los productos estrellas con el fin obtener cuanto es la
reducción de los tiempos de producción:

Gráfico 20 Tiempos actuales vs. SMED

Comparación tiempo Actual con SMED

50
40
30
20
10
0
Trazado Corte Destijerado Doblado Soldado Pulido

SMED Actual

Fuente: Autores

En la gráfica 20 se observa los tiempos promedio de cada una de las estaciones en el cual
desde la operación de trazado hasta el doblado no hay reducción de tiempo ya que no se
implementó la herramienta en cada una de ellas; por otra parte, en la estación de soldado hubo
una disminución de tiempo en un 11,47% y en
68

la estación de pulido hay una reducción de 4,8%; con un tiempo de ciclo aproximado de 44,9
minutos (para los productos estrellas).

Gráfico 21 ROIC Propuesta SMED

Fuente: Autores

Para la propuesta de SMED, se tiene un ahorro de 5,6% del tiempo de ciclo, procesando
51.426 unidades por año, es decir, que la capacidad de procesamiento tuvo un incremento de
5,7%. Si se empleará toda su capacidad, el retorno sobre la inversión sería del 93,99%. No se
generan costos extra tras su implementación, pues al igual que 5S su importancia radica en
cambiar la manera de pensar los operarios acerca de las técnicas, medios y mejora de los
procedimientos. Por último, el ROIC se incrementó en un 0,444% que beneficia la economía y
las finanzas de la organización.

6.3.1. Conclusiones

En conclusión, la empresa Indumetálicas Carz no enfatiza en los procesos catalogados como

cuellos de botella generando tiempos inoficiosos ya que la fábrica no cuenta con una
organización y clasificación de las actividades de alistamiento. Por medio de la herramienta
SMED se obtuvo una reducción en los tiempos ciclo mediante la reorganización y clasificación
de las tareas o actividades de alistamiento. Por otra parte,
69

esta reducción se debe a la colaboración de otro trabajador en el cual deben repartir las
actividades de alistamiento en las estaciones críticas.
Finalmente, al mirar los indicadores establecidos en el diagnostico se determina que:

- El tiempo promedio de ciclo para los productos estrella es de 43,63 minutos con una
reducción de reducción del 5,6% con respecto a la situación actual debido a que hubo
una optimización de los tiempos de alistamiento.
- Al disminuir el desperdicio de tiempo en los alistamientos la capacidad de producción
aumento en un 5,7% lo cual quiere decir que la producción amentaría en 2881 unidades
de cualquier producto con respecto al periodo 2015/2016.
- También se obtiene un aumento del 0,444% en el ROIC beneficioso en la economía de la
planta a raíz de la optimización de los tiempos de ciclo.

Al mejorar los indicadores propuestos se estaría cumpliendo con la reducción de los tiempos de
entrega de los clientes y se estaría beneficiando la empresa económicamente.

8. ANÁLISIS DE VIABILIDAD ECONÓMICA DE LAS PROPUESTAS

Para la hallar viabilidad económica de cada una de las propuestas mencionadas en el anterior
capitulo es preciso establecer beneficio-costo para cada una de ellas con el fin de mirar que
tan viables son y cuál de las propuestas establecidas ayuda a la organización a mejorar su
nivel financiero; por medo de indicadores financieros como el valor presente neto (VPN), valor
presente (VP) y la Tasa de retorno de la inversión (TIR).

Para determinar el cálculo de VP, VPN y la TIR es necesario de las siguientes

formulas: 1. VP:∑����

�� �
��= (1+��)
�
1

2. VPN: −�� + ∑����

�� �
��= (1+��)
�
1

3. TIR: ������=1−(1+��)−��
��

En donde: I es la inversión; FE: Flujo de efectivo; i: tasa de interés; t: tiempo. Cabe mencionar
que las inversiones asociadas a las diferentes metodologías están dadas por la suma de los
costos de producción
 70

por año más la inversión necesaria para la implementación de la metodología; por otro lado, el
flujo de efectivo hace referencia a las utilidades asociadas en el gráfico 2.

Para la situación actual se tiene que la organización posee las siguientes características:

Tabla 34 Valor presente situación actual

Actual

AÑ FLUJO DE VALOR
O EFECTIVO PRESENTE

0 -$275.566.752,64 -$275.566.752,64

1 $104.109.176,27 $101.669.117,45

2 $186.793.764,30 $178.140.415,48

Fuente: Autores

En la anterior tabla se determina el valor presente para cada uno de los años evaluados en
donde se calcula el valor que tiene el capital hoy en día. Seguido, se calcula el valor presente
neto que tiene la organización después de haber realizado una inversión (materiales) en el cual
la empresa tiene un monto de ($ 4.242.780,29) con una tasa de interés del 2,4%. Finalmente,
la organización cuenta con un índice del 3,36% anual para recuperar el dinero invertido. Cabe
recalcar que para el cálculo de los indicadores de las propuestas fue necesario simular que en
el periodo abril 2015-2016; en el cual se realizaron las posibles inversiones en cada una de las
metodologías para así determinar el porcentaje de mejora en cada una de ellas con respecto a
la situación actual.

7.1 VIABLIDAD ECONÓMICA PARA DISPLANT

Para la implementación de diseño de planta en la empresa Indumetálicas Carz es de necesario

invertir $4.750.000 debido a que se deben modificar la línea de producción con el fin de
disminuir la distancia de recorrido. En la siguiente tabla se ve reflejado el VP y la inversión
asociada a la metodología:

Tabla 35 Valor presente metodología diseño y distribución en planta

Displant

AÑ FLUJO DE VALOR
 O EFECTIVO PRESENTE

0 -$284.670.793,34 -$284.670.793,34

1 $104.109.176,27 $101.669.117,45

2 $198.689.034,10 $189.484.628,78

Fuente: Autores

El VPN de la aplicación de la metodología es de $6.482.952,78 el cual es la suma de los VP

con las inversiones asociadas al proyecto; finalmente se obtiene el dinero invertido en el diseño
y distribución en planta se recupera aproximadamente en un 3,81% (TIR) por año.
71

7.2 VIABILIDAD ECONÓMICA PARA 5’S

Los costos asociados para las 5’S hacen referencia a la capacitación que se le debe hacer a un
operario $420.000 con el fin de que el trabajador aplique los conocimientos aprendidos; con la
finalidad de que la organización tenga una estandarización adecuada reduciendo los tiempos
de ciclo en cada estación de trabajo. Al calcular los VP de la metodología se determina lo
siguiente:

Tabla 36 Valor presente metodología 5’S

5'S

AÑ FLUJO DE VALOR
O EFECTIVO PRESENTE

0 -$277.392.025,14 -$277.392.025,14

1 $104.109.176,27 $101.669.117,45

2 $188.792.973,20 $180.047.009,66

Fuente: Autores

En la tabla 36 se observa cada uno de los valores presentes de los años avaluados por lo tanto
se observa la actualización de los flujos de efectivo a una tasa del 2,4% de interés. Por otro
lado, el VPN de la metodología es de $4.324.101,97. Con una inversión de $277.392.025,14 la
empresa es capaz de recuperar lo invertido en promedio el 3,37% por año. Finalmente, al
comparar estos indicadores con la situación actual se obtiene una optimización de 1,88% en el
VPN y un 0,01% en la tasa de retorno.

7.3 VIABLIDAD ECONÓMICA PARA SMED

Los beneficios que tiene la metodología SMED es que no se necesita realizar inversiones
adicionales para implementarse ya que únicamente es necesario organizar las actividades
asociadas a los cuellos de botella; por otro, al determinar los indicadores descritos al principio
del capítulo se observa que para la metodología SMED hay una optimización en ellos:

Tabla 37 Valor presente en la metodología SMED

SMED

AÑO FLUJO DE EFEC

0 -$279.920.793,37 -$279.920.793,37

1 $104.109.176,27 $101.669.117,45

2 $192.988.034,11 $184.047.731,51

Fuente: Autores

En la anterior tabla se determina los valores presentes de cada uno de los años calculados
anteriormente; en donde el VPN con un interés del 2,4% posee un $ 5.796.055,59 lo cual
quiere decir que la organización al final del segundo año evaluado no entraría perdiendo con la
inversión realizada. Seguido, se calculó la TIR en el cual se obtiene que el dinero invertido
($279.920.793,37) se recupera en promedio un 3,69% en cada
72

año aproximadamente. Finalmente, en comparación con la situación actual una minuciosa

mejora en un 26,8% en el valor del VPN y un 0,32% en la tasa de retorno de la inversión.

El periodo de retorno de la inversión o período de payback, indica cuán rentable es, y qué tan
riesgoso será ejecutarlo. Mientras más corto sea el periodo de recuperación, menos riesgosa
será la propuesta pues se reducen los riesgos de pérdidas, al asegurar el flujo positivo. Debido
a que se utiliza en la comparación de varios flujos de caja, no se considera la vida útil de los
activos, ni tampoco el flujo de caja después del período de retorno. A partir de la siguiente
fórmula se calcula el periodo de playback para cada una de las propuestas de mejora:
 ���������� ���������������� ������
ú����������
�������������� ����������
�������������� = ����������
�����������������
[�������������� � ����������������
ú���������� ������
����������
������������ ����
������ ��������
���� ����
������������ �����������
�������
���� ] + [ �����������
]
���
����������
������

Como se puede observar en la siguiente tabla, las tres propuestas tienen un payback similar, el
cual difiere por días debido al monto de la inversión y al valor te la TIR.

Tabla 38 Periodos de payback por propuesta

PROPUEST PERIODO PAYBACK
A

DISPLANT 5 años, 8 Meses, 25

Días

5´S 5 años, 8 Meses, 4 Días

SMED 5 años, 8 Meses, 8 Días

Fuente: Autores

7.4. CONCLUSIONES

Se determina mediante la aplicación de las herramientas financieras VP, VPN y TIR que las
propuestas planteadas son rentables. Se debe tener en cuenta el periodo de ejecución y la
reducción de los tiempos de entrega para la elección de la herramienta a emplear. Como se
mencionó en el numeral 6, la opción más viable es la distribución en planta, ya que con su
aplicación los tiempos de entrega se reducen en un 8.67% y aunque, tiene un nivel de
inversión superior al 33,47% y de 10,82% respecto a las propuestas de 5´S y SMED, tiene la
mayor TIR de las tres herramientas planteadas con un 3.81% recuperándola en el mismo
periodo de payback.

En la Tabla 39 se resumen las mejoras de cada una de las propuestas en cuanto a tiempos y
costos:
73

Tabla 39. Porcentaje de ahorro en tiempo y costos de las propuestas respecto a la situación actual
PORCENTAJE DE AHORRO EN TIEMPO DE CICLO POR UNIDAD DE PRODUCTO

DISPLANT 5’S SMED

MIN % MIN % MIN %

4,133 8,67 1,183 2,9 3,973 5,6

PORCENTAJE DE AHORRO EN COSTOS/AÑO

DISPLANT 5’S SMED

$ % $ % $ %

33.320.469,4 14,11 9.537.409,95 4,12 32.030.540,46 13.85

1

Fuente: Autores

Mediante la implementación de Distribución en planta, se obtiene el mayor ahorro en el tiempo

de ciclo por unidad de producto con respecto a las demás propuestas planteadas y con un
14,11% de ahorro anual sobre los costos de producción. Adicionalmente, al comparar el ahorro
en los costos de distribución en planta se establece una superioridad con respecto a las
propuestas de 5’S y SMED ya que poseen un porcentaje menos de ahorro de un 71,37% y
3,87% respectivamente. Finalmente, cabe recalcar que las propuestas de 5’S y SMED también
podrían beneficiar económicamente a la organización debido al alto ahorro en los costos por
año en comparación a la inversión que se debe hacer en cada una de las propuestas
planteadas inicialmente.

9. CONCLUSIONES

Una vez mencionado lo anterior se concluye que la mejor propuesta para Indumetálicas Carz es
la metodología de distribución en planta (reducción de las distancias entre procesos). Para
restructurar la planta es necesario invertir los valores mencionados en el numeral 6.1; dinero
que se recuperará entre uno y dos meses según la variabilidad de la demanda. Sin embargo,
las herramientas lean seleccionadas (5’S y SMED) también se podrían aplicar en la
organización ya que no es necesario invertir altas sumas de dinero, pues requieren de
organización, disciplina y limpieza en todas las áreas de trabajo y de la generación de hábitos.
El tiempo estimado de retorno de la inversión puede variar en la implementación de 5´S y
SMED ya que depende del ritmo y el grado de disciplina adoptado por los operarios para que
se acoplen a los nuevos hábitos establecidos por las metodologías anteriormente
seleccionadas.

Posteriormente; al mirar los tiempos de ciclo se observa que para todas las metodologías
planteadas hubo una reducción del 8,67% (displant), 3,07% (5’S) y 5,6% (SMED) con respecto
a la situación actual de la empresa; esto se debe a que las propuestas se enfocaron en la
reducción de distancias, estandarización y reorganización de las actividades en las estaciones
catalogados como cuellos de botella; con el fin de poder
74

reducir los tiempos de entrega hacia cliente y así poder obtener una mayor satisfacción del
consumidor y una mejor capacidad de producción.

Finalmente, al observar la viabilidad económica se determina que lo importante es investigar si

las propuestas planteadas anteriormente son viables para la organización ya que se pueden
incurrir en gastos que la organización no podrá suplir; así sea que la propuesta planteada
reduzca los tiempos de ciclo considerablemente. Con ello se ratifica que la mejor propuesta
para Indumetálicas Carz es la metodología de distribución de planta porque a pesar de que se
debe hacer una inversión grande la tasa de interna de retorno (3,81%) no afecta los ingresos y
los intereses de la empresa sino por el contrario aumenta en un 0,45% la TIR con respecto a la
situación actual e incrementando así mismo las utilidades de la empresa.

10. RECOMENDACIONES

Se le recomienda a la empresa Indumetálicas Carz realizar revisiones periódicas en los

procesos productivos con el fin de minimizar los tiempos de ciclo, manteniendo un control
sobre los inventarios de insumos y productos en proceso. También se le recomienda a la
organización una reprogramación de los procesos según los pedidos establecidos por los
clientes. Por otro lado, se debe llevar registro de los estados financieros de la empresa con el
fin de mantener un control de todos los gastos e ingresos generados a partir de la producción
del proceso operativo. Finalmente, Indumetálicas Carz debe realizar capacitaciones y
seguimientos de los hábitos en los empleados para optimizar los procesos productivos y así
disminuir los tiempos de ciclo.

LISTA DE REFERENCIAS

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ANEXOS
Anexo 1. VSM Gancheras

Ilustración 13 VSM Gancheras

Fuente: Autores

Anexo 2. VSM Marcos

Ilustración 14 VSM Marcos

Fuente. Autores