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City Research Online

Repositorio institucional de Londres

Citación: Chopra, S. y Sodhi, M. (2014). Reducir el riesgo de interrupciones en la cadena de

suministro. REVISIÓN DE LA GESTIÓN DE SLOAN DEL MIT, 55 (3), págs. 72-80.

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Reducir el riesgo de interrupciones en la cadena

de suministro

Por Sunil Chopra y ManMohan S. Sodhi

RECOMENDACIONES

Genere resiliencia segmentando o regionalizando las cadenas de suministro.

Limite las pérdidas de rendimiento evitando una centralización excesiva de recursos.

A largo plazo, invertir en exceso en protección puede ser más rentable que no invertir lo
suficiente.

La mayoría de los gerentes saben que deben proteger sus cadenas de suministro
de interrupciones graves y costosas, pero comparativamente pocos toman
medidas. El dilema: las soluciones para reducir el riesgo significan poco a menos
que se evalúen en función de su impacto en la rentabilidad.

POR SUNIL CHOPRA Y MANMOHAN S. SODHI

PARA EJECUTIVOS DE LA CADENA DE SUMINISTRO, los primeros años del 21

Century han sido notables por importantes interrupciones en la cadena de suministro que han puesto de

relieve las vulnerabilidades de empresas individuales y de industrias enteras a nivel mundial. Además de

cobrar muchas vidas, el tsunami japonés de 2011 dejó a la industria automotriz mundial tambaleándose

durante varios meses. Las inundaciones de 2011 en Tailandia afectaron a las cadenas de suministro de los

fabricantes de computadoras que dependen de los discos duros y de las empresas automotrices japonesas

con plantas en Tailandia. La erupción de un volcán en Islandia en 2010 interrumpió a millones de viajeros

aéreos y afectó a los envíos aéreos sensibles al tiempo.

Los gerentes de hoy saben que necesitan proteger sus cadenas de suministro de interrupciones serias y

costosas, pero las soluciones más obvias (aumentar el inventario, agregar capacidad en diferentes

ubicaciones y tener múltiples proveedores) socavan los esfuerzos para mejorar la eficiencia de costos de la

cadena de suministro. Las encuestas han demostrado que, si bien los gerentes aprecian el impacto de las

interrupciones de la cadena de suministro, han hecho muy poco para prevenir tales incidentes o mitigar

sus impactos.1 Esto se debe a que las soluciones para reducir el riesgo significan poco a menos que se

comparen con la eficiencia de costos de la cadena de suministro. Después de todo, el desempeño

financiero es lo que paga las facturas.

ACERCA DE LA INVESTIGACIÓN

Nuestras ideas sobre el impacto de subestimar la El riesgo de interrupción y los beneficios de las estrategias de
contención se desarrollaron sobre la base de modelos matemáticos estilizados y simulación. Para comparar la
sobreestimación y la subestimación, analizamos un modelo de red de una cadena de suministro que podría hacerse más
resiliente mediante la construcción de algunos instalaciones confiables pero de alto costo entre otras instalaciones de
menor costo que podrían fallar e interrumpir la cadena de suministro. Nuestros modelos identificaron la proporción
óptima de instalaciones confiables (pero de alto costo) para construir y luego compararon las pérdidas relativas por
estimar erróneamente la probabilidad de interrupción.

Para comprender los beneficios de la contención, utilizamos un modelo diferente para evaluar la fragilidad o el
aumento del costo de la cadena de suministro en caso de una interrupción e identificamos la relación entre la
fragilidad, la conectividad de la red y el alcance de la interrupción. Las cadenas de suministro representadas por
redes conectadas donde el impacto de una interrupción podía viajar a través de toda la red a menudo tenían una
mayor fragilidad que las redes donde el impacto de una interrupción estaba más localizado.

Eficiencia de la cadena de suministro vs. La reducción de riesgos

Cadena de suministro eficiencia, que está dirigido a mejorar el desempeño financiero de una empresa, es

diferente de la cadena de suministro Resiliencia, cuyo objetivo es la reducción de riesgos. Aunque ambos

requieren lidiar con riesgos,recurrente Los riesgos (como las fluctuaciones de la demanda con las que los

gerentes deben lidiar en las cadenas de suministro) requieren que las empresas se concentren en la eficiencia

para mejorar la forma en que coinciden con la oferta y la demanda, mientras que disruptivo Los riesgos

requieren que las empresas desarrollen resiliencia a pesar de los costos adicionales.

Los riesgos disruptivos tienden a tener un efecto dominó en la cadena de suministro: un impacto en un

área, por ejemplo, un incendio en una planta de suministro, se propaga a otras áreas. Este riesgo no se

puede abordar manteniendo un inventario de piezas adicional sin una pérdida sustancial en la rentabilidad.

Por el contrario, los riesgos recurrentes, como las fluctuaciones de la demanda o los retrasos en la oferta,

tienden a ser independientes. Normalmente pueden cubrirse con buenas prácticas de gestión de la cadena

de suministro, como tener el inventario correcto en el lugar correcto.

Desde mediados de la década de 1990, los gerentes se han vuelto mucho mejores en la gestión de las cadenas de

suministro globales y en la mitigación de los riesgos recurrentes de la cadena de suministro a través de una mejor

planificación y ejecución. Como resultado, la década de 1990 vio grandes saltos en la eficiencia de costos de la cadena de

suministro. Sin embargo, la dependencia de proveedores únicos, repuestos comunes e inventarios centralizados ha

dejado a las cadenas de suministro más vulnerables a los riesgos disruptivos.

Si bien el abastecimiento o la subcontratación en ubicaciones distantes de bajo costo y la eliminación de la

capacidad excedente y los proveedores redundantes pueden hacer que las cadenas de suministro sean más

rentables a corto plazo, tales acciones también hacen que estas cadenas de suministro sean más

vulnerables a las interrupciones, con implicaciones financieras potencialmente dañinas cuando ocurren. .

Los proveedores offshore de bajo costo con largos plazos de entrega dejan a las empresas vulnerables a

largos períodos de cierre cuando determinadas ubicaciones o rutas de transporte experimentan problemas.

¿Cómo deberían los ejecutivos reducir la exposición de su cadena de suministro a riesgos disruptivos sin renunciar

a las ganancias obtenidas con tanto esfuerzo en el desempeño financiero debido a la mejora de la eficiencia de

costos de la cadena de suministro? Las interrupciones suelen estar mucho más allá del control de un gerente y

tratar con ellas puede afectar la eficiencia de costos de la cadena de suministro. Para evitar mayores costos, un

gerente puede optar por no hacer nada para prepararse para "actos de Dios" ofuerza mayor. La alternativa es

reconfigurar las cadenas de suministro para manejar mejor las interrupciones, aceptando al mismo tiempo

cualquier efecto sobre la eficiencia de costos. En muchos casos, no es una propuesta de todo o nada. Las empresas

pueden optar por implementar diferentes estrategias en diferentes entornos o en diferentes momentos. (Consulte

"Acerca de la investigación").

En una anterior Revisión de la gestión Sloan del MIT artículo,2 consideramos diferentes configuraciones de

la cadena de suministro para el riesgo y el desempeño. Discutimos diferentes estrategias de mitigación que

las empresas podrían adaptar al tipo y nivel de riesgo al que se enfrentan. Para implementar esas

estrategias, encontramos, en términos generales, que los gerentes de hoy tienen dos opciones para lograr

un menor riesgo en la cadena de suministro: pueden reducir el riesgo y al mismo tiempo mejorar la

eficiencia de la cadena de suministro - un "ganar-ganar" - o pueden reducir el riesgo. al tiempo que limita el

impacto en la eficiencia de costos de la cadena de suministro.

Reducir el riesgo y Mejorar el rendimiento Cadenas de suministro

a menudo comprenden una gran cantidad de productos o materias primas que se obtienen, fabrican
o almacenan en múltiples ubicaciones, lo que resulta en complejidad. La complejidad puede significar
una reducción de la eficiencia a medida que los gerentes luchan con los riesgos diarios de retrasos y
fluctuaciones, y puede conducir a un mayor riesgo de interrupción, en el que las dependencias entre
productos pueden detener todo. Por lo tanto, controlar la cantidad de complejidad puede conducir a
una mayor rentabilidad y una reducción del riesgo, lo cual es beneficioso para todos. Comencemos
por considerar el riesgo.

Los gerentes pueden reducir el riesgo diseñando cadenas de suministro para contener el riesgo en

lugar de permitir que se extienda por toda la cadena de suministro. El diseño de un petrolero
proporciona un ejemplo apropiado de cómo las buenas elecciones de diseño pueden reducir la fragilidad.

Los primeros petroleros almacenaban carga líquida en dos tanques de hierro unidos por tuberías. Pero

tener dos tanques de almacenamiento grandes causó importantes problemas de estabilidad; a medida que

el petróleo se derramaba de un lado a otro del buque, los buques cisterna eran propensos a zozobrar. La

solución fue diseñar camiones cisterna con más compartimentos. Aunque tales barcos eran más costosos

de construir, este enfoque eliminó el problema de estabilidad.

De manera similar, los ejecutivos deben asegurarse de que el impacto de las interrupciones de la
cadena de suministro pueda ser contenido dentro de una parte de la cadena de suministro.3 Tener
una sola cadena de suministro para toda la empresa es análogo a tener un petrolero con una sola
bodega de carga: puede ser rentable a corto plazo, pero un pequeño problema puede causar daños
importantes.

En general, las estrategias de contención tienen como objetivo limitar el impacto de una interrupción en

una parte de la cadena de suministro (en otras palabras, como una bodega en un petrolero). Por ejemplo,

una compañía automotriz puede tener múltiples fuentes de suministro de repuestos comunes o restringir

el número de repuestos comunes en diferentes modelos de automóviles como una forma de reducir el

impacto de un posible retiro del mercado o una escasez de repuestos. Sugerimos dos estrategias para

reducir la fragilidad de la cadena de suministro mediante la contención y, al mismo tiempo, mejorar el

desempeño financiero: (1) segmentar la cadena de suministro o (2) regionalizar la cadena de suministro.

Además, sugerimos cómo las empresas pueden diseñar planes de continuidad del negocio o responder a

incidentes de riesgo disruptivo utilizando estas estrategias.

1. Segmentar la cadena de suministro. La historia del éxito de Zara utilizando el abastecimiento

receptivo de Europa es bien conocida. Menos conocido es el hecho de que ya en 2006, Zara, un
minorista de ropa y accesorios con sede en Arteixo, España, obtenía la mitad de su mercancía de
proveedores de bajo costo en Turquía y Asia.4 ¿Qué motivó este movimiento hacia países de menor
costo? A medida que Zara crecía, se dio cuenta de que producir todo en ubicaciones de alto costo en
Europa no estaba ayudando a aumentar los márgenes. Aunque tenía sentido obtener los artículos
más modernos de las fábricas europeas que pudieran producirlos rápidamente para los clientes
europeos, los artículos básicos como camisetas blancas no justificaban el mismo nivel de respuesta.
Entonces, Zara comenzó a adquirir algunos productos de ubicaciones de menor costo. Al hacerlo,
también redujo el impacto de una posible interrupción, ya que no todos los artículos se verían
afectados por una interrupción en un área geográfica.

Las grandes empresas pueden segmentar sus cadenas de suministro para mejorar las ganancias y reducir la

fragilidad de la cadena de suministro. Para productos básicos de gran volumen con baja demanda
incertidumbre, la cadena de suministro debe tener capacidad especializada y descentralizada. Para sus

productos básicos de rápido movimiento (por lo general, margen bajo), puede valer la pena hacer lo que

hace Zara: abastecerse de múltiples proveedores de bajo costo. (Consulte “Segmentación de la cadena de

suministro”). Esto reduce los costos y al mismo tiempo reduce el impacto de una interrupción en cualquier

ubicación, porque otros proveedores están produciendo el mismo artículo. Para productos de bajo

volumen con alta incertidumbre de la demanda (por lo general, alto margen), las empresas pueden

adoptar un enfoque diferente y mantener las cadenas de suministro flexibles, con capacidad centralizada

para la demanda agregada.

SEGMENTACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

La cadena de suministro se puede segmentar utilizando el volumen, la variedad de productos y la incertidumbre de la demanda.

Un mayor volumen favorece la descentralización (con más segmentos), ya que hay poca pérdida en las economías de escala. Pero

la variedad significativa de productos a menudo va de la mano con volúmenes bajos de productos individuales, por lo que se

necesita centralizar (con menos segmentos). La alta incertidumbre de la demanda también requiere centralización para lograr

niveles razonables de desempeño.

Incluso cuando la producción está centralizada, la cadena de suministro debe ser flexible para evitar

concentrar el riesgo en una sola planta o línea de producción. Por ejemplo, para protegerse contra la

interrupción del suministro, las operaciones europeas de Zara están configuradas para que múltiples

instalaciones puedan producir incluso artículos de bajo volumen. En términos prácticos, este nivel de

segmentación puede no ser factible para las pequeñas empresas que carecen de una escala suficiente.

WW Grainger Inc., que distribuye suministros industriales a empresas, ofrece otro ejemplo de reducción

del riesgo al segmentar la cadena de suministro. La empresa con sede en Lake Forest, Illinois, tiene

alrededor de 400 tiendas en los Estados Unidos. En un esfuerzo por reducir los costos de transporte,

mantiene sus productos de más rápido movimiento en las tiendas y en nueve centros de distribución. Sin

embargo, los artículos de movimiento más lento se almacenan en un centro de distribución en Chicago.

Esta segmentación reduce la fragilidad al aislar el impacto de las interrupciones y crear copias de seguridad

del suministro. De manera similar, Amazon.com Inc. ha ampliado su número de centros de distribución en

EE. UU. Para estar más cerca de los consumidores. Al igual que Grainger, Amazon mantiene un inventario

de sus artículos más populares en los centros de distribución y tiende a mantener los artículos de

movimiento lento de manera más centralizada.

Las cadenas de suministro pueden y deben evolucionar con el tiempo en respuesta a los ciclos de vida del

producto o la experiencia con un nuevo mercado.5 Al principio, cuando las ventas son bajas y la incertidumbre

de la demanda es alta, los gerentes pueden agrupar el riesgo recurrente y minimizar los costos de la cadena de

suministro centralizando la capacidad. Pero, a medida que aumentan las ventas y disminuye la incertidumbre, la

capacidad se puede descentralizar para responder mejor a los mercados locales y reducir el riesgo de

interrupciones.

Además de separar los productos con diferentes características de riesgo, los gerentes deben
considerar tratar los aspectos más predecibles y los menos predecibles de la demanda por separado.
Deben ver este enfoque no solo como una forma de reducir costos sino, lo que es más importante,
como una forma de disminuir el riesgo de interrupciones. Algunas empresas de servicios públicos
utilizan este enfoque. Emplean plantas de energía de carbón de bajo costo para manejar la demanda
base predecible, y luego cambian a plantas de energía de gas y petróleo de mayor costo para manejar
la demanda pico incierta. Tener dos o más fuentes de suministro reduce el impacto del riesgo de
interrupción de una sola instalación de producción.

2. Regionalizar la cadena de suministro. Contener el impacto de una interrupción también puede significar

regionalizar las cadenas de suministro para que el impacto de la pérdida de suministro de una planta quede

contenido dentro de la región. Los fabricantes de automóviles japoneses no siguieron este enfoque y pagaron un

alto precio cuando golpeó el tsunami de 2011. Las plantas de todo el mundo se vieron afectadas por una escasez

de piezas que solo podían obtenerse de instalaciones en las regiones de Japón afectadas por el tsunami.

Dado que el aumento de los precios del combustible aumenta los costos de transporte, la regionalización de las

cadenas de suministro brinda la oportunidad de reducir los costos de distribución y al mismo tiempo reducir los

riesgos en las cadenas de suministro globales. Durante los períodos de bajos costos de transporte, las cadenas

de suministro globales intentaron minimizar los costos ubicando la producción donde los costos eran los más

bajos. Sin embargo, como lo demostraron eventos como el terremoto de Japón, este enfoque puede significar

una mayor fragilidad, ya que el impacto de cualquier interrupción se puede sentir en toda la cadena de

suministro.

A medida que aumentan los costos de transporte, las cadenas de suministro globales pueden ser

reemplazadas por cadenas de suministro regionales. Al igual que las de otras empresas, las cadenas de

suministro del productor de bienes de consumo Procter & Gamble Co. se diseñaron en los años ochenta y

noventa, cuando el precio del petróleo rondaba los 10 dólares el barril. En ese momento, P&G diseñó una

red de producción más centralizada con el objetivo principal de mantener el gasto de capital y los

inventarios al mínimo. Con los precios del petróleo mucho más altos en la actualidad, la red más rentable

está más distribuida, con múltiples plantas incluso dentro de un solo país como China.6
Además, la creciente demanda en las economías emergentes ha hecho que algunas empresas, como

Diageo plc, con sede en Londres, la destilería más grande del mundo, reconsideren sus redes de

producción y distribución desde cero. En un esfuerzo por aumentar de manera rentable su participación de

mercado, Diageo está abandonando su cadena de suministro global en favor de cadenas de suministro

regionales con abastecimiento y distribución locales, a menudo organizados a nivel de país.7 La

regionalización a menudo ayuda a las empresas a reducir costos y, al mismo tiempo, a contener el impacto

de eventos disruptivos como desastres naturales o estallidos geopolíticos en una región en particular. En

caso de que surja un problema, los mercados afectados pueden ser atendidos temporalmente por cadenas

de suministro en regiones vecinas.

En muchas categorías de productos, las empresas están decidiendo regionalizar sus cadenas de suministro

para atender incluso a los mercados desarrollados. Por ejemplo, Polaris Industries, un fabricante de

vehículos todo terreno con sede en Medina, Minnesota, consideró ubicar una planta en China para atender

su mercado en el sur de Estados Unidos. Pero finalmente decidió ubicar la planta en México para ahorrar en

costos de transporte y permitir una mayor capacidad de respuesta. De manera similar, algunos fabricantes

de textiles chinos e indios están instalando plantas en los Estados Unidos a pesar de los bajos costos

laborales en el país. Aunque las empresas deciden regionalizar las cadenas de suministro para lograr costos

más bajos, también, en consecuencia, “eliminan el riesgo” de su cadena de suministro en general.

Los gerentes deben responder a los incidentes de interrupción de la cadena de suministro cuando
ocurren, pero la forma en que respondan dependerá de cómo hayan configurado la cadena de
suministro. Los investigadores han identificado tres etapas de respuesta:8 (1) detectar la
interrupción, (2) diseñar una solución o seleccionar una solución prediseñada y (3) implementar la
solución.

Dado que muchas empresas han invertido en una variedad de sistemas de tecnología de la información

para monitorear los flujos de materiales (como la entrega y las ventas) y los flujos de información (como las

proyecciones de demanda, los programas de producción, el nivel de inventario y la información sobre la

calidad) para garantizar el rendimiento y la gestión. riesgos recurrentes, otra estrategia beneficiosa para

todos es aprovechar estos sistemas para contener el impacto de los incidentes de interrupción de la cadena

de suministro al garantizar que la empresa pueda reaccionar rápidamente a dichos incidentes. Estos

sistemas de TI pueden ser beneficiosos para todos: pueden reducir el impacto de los incidentes de riesgo al

permitir una respuesta más rápida mediante la detección de posibles interrupciones. Para aprovechar aún

más el beneficio, el tiempo necesario para diseñar cadenas de suministro se puede acortar

significativamente si una empresa y sus socios pueden desarrollar planes de recuperación contingente para

diferentes tipos de interrupciones con anticipación.

La empresa de fabricación por contrato con sede en Hong Kong tiene una variedad de planes de
suministro contingente que le permiten trasladar la producción de un proveedor en un país a otro
proveedor en un país diferente.

Sobre la base de las dos estrategias de contención descritas anteriormente, la

detección, el diseño y la implementación se vuelven más simples y rápidos cuando
la cadena de suministro está segmentada o regionalizada. Cuando las cadenas de
suministro se regionalizan, el tiempo de diseño y el tiempo de implementación
necesario para el suministro de respaldo se pueden reducir. Mientras que una
cadena de suministro enfocada en mejoras en la eficiencia de costos puede
encontrarse sin respaldo en caso de una interrupción, es más probable que las
cadenas de suministro segmentadas o regionalizadas tengan fuentes de respaldo
para piezas o productos básicos críticos. Por lo tanto, los gerentes con cadenas de
suministro segmentadas y regionalizadas pueden diseñar e implementar
soluciones con bastante rapidez en caso de una interrupción. Por ejemplo,9 Si bien
mantener el mismo inventario en varias ubicaciones puede parecer extravagante,
un modelo menos distribuido no podría responder de manera tan rápida o
eficiente. Además, la cadena de suministro en sí es más sólida, en caso de que uno
de los centros logísticos sufra una calamidad.

Reduzca el riesgo y limite el impacto en la rentabilidad En

En muchos casos, reducir el riesgo de interrupciones implica mayores costos. De hecho, la razón por la

que los ejecutivos se muestran reacios a lidiar con el riesgo de la cadena de suministro proviene de la

percepción de que la reducción del riesgo reducirá significativamente la eficiencia de costos. Sin embargo,

los gerentes pueden hacer mucho para garantizar que la pérdida de rentabilidad sea mínima mientras

que la reducción del riesgo es sustancial al evitar la concentración excesiva de recursos como proveedores

o capacidad. Y empujar las compensaciones a favor de una menor concentración sobrestimando la

probabilidad de interrupciones puede ser mucho mejor a largo plazo en comparación con subestimar o

ignorar la probabilidad de interrupciones.

1. Reducir la concentración de recursos. Una consecuencia directa de hacer que las cadenas de

suministro globales sean más eficientes y ajustadas ha sido el aumento de la fragilidad. Los miles de

millones de dólares en ventas perdidas y costos en los que incurrió Toyota Motor Corp. a raíz de la retirada

de sus productos en 2010 fueron una consecuencia directa de una cadena de suministro que dependía del

uso de una sola pieza, procedente de un proveedor, en muchos vehículos. modelos. Aunque el uso de una

pieza común ayudó a Toyota a reducir costos, se convirtió en el talón de Aquiles de la cadena de suministro.
Las empresas a menudo gestionan sus riesgos recurrentes del día a día “agrupando” el inventario y la

capacidad al tener menos centros o plantas de distribución o al tener piezas comunes. Una mayor

agrupación reduce el costo de la cadena de suministro incurrido para mitigar los riesgos recurrentes (en

lugar de los disruptivos); cuanto mayor sea la cantidad total de puesta en común de piezas y capacidad,

mayor será el beneficio total. Sin embargo, es importante darse cuenta de que la puesta en común

proporciona beneficios marginales decrecientes cuando se trata de riesgos recurrentes.10

Al mismo tiempo, una mayor agrupación puede hacer que la cadena de suministro en general sea más

vulnerable al riesgo de interrupción. Como ilustra el caso de Toyota, el uso de piezas comunes

producidas por un solo proveedor en muchos modelos puede magnificar el impacto de una interrupción

relacionada con la calidad.

¿Deben los gerentes buscar hacer sus cadenas de suministro más ágiles y eficientes concentrando
partes comunes y proveedores únicos, o deben buscar reducir las interrupciones y dejar de intentar
ser más ágiles y eficientes? Para responder a esta pregunta, es importante reconocer que agrupar los
riesgos recurrentes, por ejemplo, reduciendo el número de centros de distribución, tiene
rendimientos marginales decrecientes para el desempeño de la cadena de suministro, al tiempo que
aumenta la fragilidad de la cadena de suministro y, por lo tanto, el riesgo adicional de interrupciones.
Cuando un fabricante de automóviles no tiene partes comunes en los diferentes modelos de
automóviles, la construcción de cierto grado de similitud ofrece beneficios significativos. Pero los
beneficios marginales disminuyen a medida que se hacen comunes más piezas. En cambio, pasar de
un centro de distribución a dos puede reducir drásticamente la fragilidad sin perder de manera
significativa muchos de los beneficios de agrupar los riesgos recurrentes; esto es especialmente cierto
para las grandes empresas.11 (Consulte “Descentralización y costos”). Por lo tanto, es posible lograr un
punto óptimo en la puesta en común de recursos mediante partes comunes o menos plantas o
centros de distribución. Esto mantiene bajos los riesgos recurrentes al combinar el recurso y también
mantiene baja la fragilidad de la cadena de suministro al no llevar la combinación a los extremos.

Por lo tanto, los ejecutivos deben tener en cuenta que lidiar con los riesgos recurrentes en la cadena
de suministro cambia el equilibrio hacia una mayor centralización de los recursos, la agrupación y la
comunalidad de partes, mientras que se trata de casos raros. riesgos disruptivos empuja la balanza
en la dirección opuesta. Encontrar el equilibrio adecuado parariesgos recurrentesrequiere evaluar los
costos de aumentar o disminuir el inventario, la capacidad, la flexibilidad, la capacidad de respuesta y
la capacidad, y centralizar o descentralizar el inventario y / o la capacidad.12 Sin embargo, la gestión de
los riesgos disruptivos requerirá diseñar cadenas de suministro en las que el recurso en cuestión (por
ejemplo, el inventario de piezas o el número de proveedores) nunca esté completamente
centralizado. Esta es la razón por la que empresas como Samsung Electronics Co.Ltd. Siempre aspiran
a tener al menos dos proveedores, incluso si
el segundo proporciona solo el 20% del volumen.13

DESCENTRALIZACIÓN Y COSTOS

El costo real de un recurso aumenta como resultado de tener varios almacenes que requieren más inventario, mientras
que el impacto esperado de una interrupción disminuye. De derecha a izquierda, el costo total disminuye a medida que
centralizamos o agrupamos el recurso, pero el costo aumenta a medida que centralizamos más allá de cierto punto. Por lo
tanto, usar un solo proveedor o un solo almacén agrega costos.

Las implicaciones de estos principios son obvias. Cuando el costo de construir una planta o un centro
de distribución es bajo, tener múltiples instalaciones en diferentes ubicaciones reduce los riesgos de
la cadena de suministro sin aumentar significativamente los costos. En general, esto es cierto cuando
no existen economías de escala significativas al tener una planta grande o cuando tener inventario en
el centro de distribución es relativamente barato. Pero incluso cuando las economías de escala son lo
suficientemente importantes como para justificar tener una sola fuente para abordar los riesgos
recurrentes o el costo de mantener el inventario es alto, aún se debe evitar la concentración extrema
debido al impacto potencial de los riesgos disruptivos. Ignorar o subestimar la posibilidad de una
interrupción puede ser muy costoso a largo plazo, ya que significa tener todos los huevos en una
canasta. Teniendo incluso dos cestas, al tiempo que aumenta el costo, reduce en gran medida la
fragilidad. Cada canasta adicional generalmente tiene un costo marginal mayor, mientras que
disminuye la fragilidad en cantidades marginales más pequeñas. Sin embargo, tener más de dos
canastas sería una exageración en la mayoría de los casos: costaría significativamente más y no
reduciría mucho la fragilidad.

2. Empuje las compensaciones a favor de reducir el riesgo sobrestimando la probabilidad de una

interrupción. En un ejemplo bien documentado de interrupción de la cadena de suministro que tuvo lugar

en 2000, un incendio en una planta de Philips Electronics en Nuevo México interrumpió el suministro de

chips críticos para teléfonos móviles a dos clientes importantes: Ericsson y Nokia. Si bien Nokia pudo

encontrar una fuente de suministro alternativa en tres días, Ericsson perdió aproximadamente un mes de

producción. Debido a la escasez de componentes, su división de telefonía móvil sufrió una pérdida de $ 200

millones durante ese período. La capacidad de Nokia para reagruparse tuvo un costo inicial, pero valió la

pena en términos de menos interrupciones.

De manera realista, es imposible estimar la probabilidad de un incendio en una planta, la quiebra de

un proveedor o un componente defectuoso. Para agravar el problema está la tendencia humana a
subestimar la probabilidad de eventos raros cuanto más alejados estemos del momento en que
ocurrieron por última vez.14 Por lo tanto, la cadena de suministro
los diseñadores y gerentes a menudo subestiman el riesgo disruptivo cuando piensan en estrategias
de mitigación. La evaluación de riesgos tradicional comprende estimar la probabilidad y el impacto
esperado de un incidente.15 En el contexto de los riesgos disruptivos, es difícil realizar estimaciones
buenas o incluso creíbles. Por ejemplo, no había una forma razonable para que un fabricante de
automóviles como Toyota estimara la probabilidad de falla de una pieza o para que las aerolíneas
anticiparan que el espacio aéreo europeo estaría cerrado al tráfico aéreo.

En tales entornos, los gerentes tienen un incentivo para subestimar la probabilidad de riesgos
disruptivos simplemente ignorándolos, evitando así la necesidad de desconcentrar los recursos
o hacer concesiones. Después de todo, prepararse para un posible incidente de riesgo
disruptivo requiere una inversión inicial en la mitigación del riesgo. Eso hace que sea atractivo
para los gerentes con presupuestos fijos subestimar o incluso ignorar por completo la
probabilidad de una interrupción.

Pero subestimar los riesgos disruptivos, por ejemplo, ignorándolos por completo, es una apuesta
peligrosa. Nuestra investigación que utilizó modelos analíticos y simulación encontró que subestimar
la probabilidad de un evento disruptivo es mucho más costoso a largo plazo que sobrestimar la
probabilidad.dieciséis En el caso de una interrupción, la pérdida incurrida generalmente supera cualquier
ahorro de no invertir en estrategias de mitigación de riesgos. Este fue claramente el caso de Ericsson:
cualquier ahorro que pudiera haber generado al tener un solo proveedor se vio abrumado por las
pérdidas por el cierre de la planta. Por el contrario, las estrategias diseñadas para lidiar con el riesgo
de interrupción (como tener múltiples proveedores) compensan el costo inicial hasta cierto punto al
proporcionar algunos beneficios incluso en el contexto de riesgo recurrente (por ejemplo, el
suministro se puede cambiar de un proveedor a otro según sea necesario). demanda regional o
variación de los tipos de cambio). Sin duda, la inversión en instalaciones adicionales para mitigar el
efecto de interrupciones raras es un costo real, mientras que los ahorros de los costos evitados de
interrupciones son hipotéticos hasta que ocurre una interrupción. Sin embargo, Dado que incluso
eventos raros ocurrirán, los costos promedio de las interrupciones suelen ser mucho mayores que los
ahorros de evitar inversiones iniciales. Invertir en exceso en protección contra las interrupciones
puede resultar más económico a largo plazo que no hacer lo suficiente. (Consulte “Sobrestimar los
resultados del riesgo en mejores decisiones”).

Además, no es necesario estimar la posibilidad de interrupción con gran precisión. Para una
cadena de suministro típica, encontramos que el costo total esperado de una cadena de
suministro robusta no es muy sensible a pequeños errores al estimar la probabilidad de
interrupción. En nuestras simulaciones, un error de hasta el 50% en la estimación
La probabilidad de interrupción en cualquier dirección resultó en un aumento de menos del 2% en los
costos totales derivados de incidentes de riesgo disruptivo a largo plazo. Se pueden evitar los grandes
costes de futuras interrupciones siempre que no se ignore por completo el riesgo de interrupción. Por
lo tanto, las estimaciones aproximadas del riesgo de interrupción son suficientes, y sobrestimar es
mejor que subestimar. Este conocimiento debería ayudar a los gerentes a hacer mejores concesiones
entre reducir el riesgo de interrupción y aceptar una reducción de la eficiencia de costos.

Los altos directivos no pueden ignorar la gestión del riesgo de interrupción porque es poco probable
que se identifiquen e implementen soluciones efectivas a nivel local. Los ejecutivos deben realizar
una prueba de estrés cuidadosa en sus cadenas de suministro para comprender dónde existen
riesgos de interrupción.17 El objetivo de este ejercicio de pensamiento es identificar no la
probabilidad de interrupción, sino las posibles fuentes de interrupción. Si no existen estrategias de
mitigación de riesgos para una fuente particular de interrupción, se ha asumido efectivamente una
probabilidad de interrupción de cero. Esta subestimación significativa puede resultar muy costosa a
largo plazo y debe evitarse en la medida de lo posible. A la larga, a menudo es más barato asumir
alguna probabilidad de interrupción arbitraria pero positiva en lugar de ignorarla.

Para las grandes empresas en particular, la creación de resiliencia suele ser relativamente económica

y, en muchos casos, se puede realizar sin aumentar los costos. La segmentación de la cadena de

suministro en función del volumen del producto, la variedad y la incertidumbre de la demanda no solo

aumenta las ganancias; también mejora la capacidad de la cadena de suministro para contener el

impacto de una interrupción.

SOBRESTIMAR EL RIESGO RESULTA EN MEJORES DECISIONES

Subestimar la probabilidad de una interrupción da como resultado un aumento mayor en el costo a largo plazo en comparación

con sobrestimar la probabilidad de una interrupción. Sin embargo, las pequeñas desestimaciones tienen consecuencias muy

pequeñas.

De manera similar, para muchos productos, especialmente aquellos con altos costos de transporte, la

regionalización de la cadena de suministro reduce los costos y mejora la resistencia de la cadena de

suministro. Pero incluso cuando la implementación de una estrategia de mitigación de riesgos parece

costosa, es importante recordar que, a largo plazo, no hacer nada puede ser mucho más costoso.

Sin duda, sobrestimar la probabilidad de interrupción requiere que los altos

directivos superen dos desafíos. Primero, deben estar dispuestos a invertir en más
resiliencia de la cadena de suministro, aunque los beneficios no se produzcan durante mucho tiempo. Dado

que ignorar las interrupciones siempre es más barato a corto plazo, las empresas deben estar dispuestas a

absorber los costos adicionales y mantener su compromiso con la inversión adicional (como un proveedor

de respaldo) incluso cuando no se produzcan interrupciones durante algunos años.

El segundo desafío se relaciona con cómo se mide e implementa la resiliencia de la cadena de

suministro. El liderazgo de una empresa debe convencer a la cadena de suministro global de los
beneficios de sobrestimar la probabilidad de interrupción y debe ser capaz de implementar
mecanismos globales (en lugar de locales) para hacer frente a la interrupción. La creación de una
fuente de respaldo confiable en una ubicación de alto costo puede tener sentido a nivel mundial,
incluso cuando cada ubicación prefiera abastecerse desde la ubicación de menor costo. En la medida
en que los recursos desconcentrados se puedan desplegar en cadenas de suministro segmentadas o
regionalizadas, la tarea del ejecutivo de explicar cualquier aumento en los costos locales se facilita a
través de una disminución en los costos globales.

Sunil Chopra es Profesor Distinguido de Gestión de Operaciones de IBM en la Kellogg School of

Management de la Universidad Northwestern en Evanston, Illinois. ManMohan S. Sodhies profesor
de operaciones y gestión de la cadena de suministro en Cass Business School en City University
London.

REFERENCIAS

1. CS Tang, “Estrategias sólidas para mitigar las interrupciones de la cadena de suministro”, Revista Internacional
de Investigación y Aplicaciones Logísticas 9, no. 1 (2006): 33-45.

2. S. Chopra y MS Sodhi, "Gestión del riesgo para evitar la ruptura de la cadena de suministro", MIT Sloan
Management Review 46, no. 1 (otoño de 2004): 53-61.

3. M. Lim, A. Bassamboo, S. Chopra y MS Daskin. "Flexibilidad y fragilidad: uso de estrategias de

encadenamiento en el

Presence of Disruption Risks ”, informe de investigación de la Universidad Northwestern, 2010.

4. Véase K. Capell, “Fashion Conquistador”, Business Week, 4 de septiembre de 2006.

5. RH Hayes y SC Wheelwright, “Link Manufacturing Process and Product Life Cycles”, Harvard
Business Review57, n. ° 1 (enero-febrero de 1979): 133-40.

6. J. Birchall y E. Rigby, “Los costos del petróleo obligan a P&G a repensar la red de suministro”,
FinancialTimes, 26 de junio de 2008.

7.L.Lucas, “DiageoOverhaulsItsSupplyChain”, Financial Times, 11 de marzo de 2013. En el pasado,

Diageo vendió en gran medida algunas marcas premium a nivel mundial (como el whisky escocés premium). Estos se obtuvieron

de una ubicación central y se distribuyeron a nivel mundial. A medida que Diageo ha crecido en los mercados emergentes, ha

comenzado a vender muchos otros productos a nivel local. Si bien el abastecimiento de whisky escocés no se puede descentralizar

por razones obvias, Diageo ha trabajado arduamente para abastecerse localmente de tantos productos como sea posible, creando

una cadena de suministro más regional.

8. MS Sodhi y CSTang, “Gestión del riesgo de la cadena de suministro” (Nueva York: Springer, 2012), cap.
5.

9. Véase, por ejemplo, LN Van Wassenhove, “Logística de ayuda humanitaria: Gestión de la cadena de suministro
en alta velocidad”, Revista de la Sociedad de Investigación Operativa 57, no. 5 (Mayo de 2006): 475-489.

10. Chopra y Sodhi, "Gestión del riesgo para evitar la ruptura de la cadena de suministro".

11. Los costos reales aumentan con la raíz cuadrada del número de grupos de recursos, mientras que los costos
esperados de interrupción disminuyen como la inversa del número de grupos.

12. Chopra y Sodhi, "Gestión del riesgo para evitar la ruptura de la cadena de suministro".

13. M. Sodhi y S. Lee, “Un análisis de las fuentes de riesgo en la industria de la electrónica de consumo”,
Revista de la Sociedad de Investigación Operacional 58, no. 11 (noviembre de 2007): 1430-1439.

14. NN Taleb, "El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable" (Nueva York: Random House,
2007).

15. Sodhi y Tang, "Gestión del riesgo de la cadena de suministro", cap. 3.

dieciséis. MK Lim, A. Bassamboo, S. Chopra y MS Daskin, “Decisiones de ubicación de instalaciones con

interrupciones aleatorias y estimación imperfecta”, Gestión de operaciones de fabricación y servicio 15,
no. 2 (primavera de 2013): 239-249; y
B. Tomlin, "OntheValueofMitigationandContingency Strategies for Managing Supply Chain Disruption Risk",
ManagementScience52, número 5 (mayo de 2006): 639-657. En un entorno diferente, Tomlin (2006) observó
resultados similares a los de Lim et al. (2013) por estimar erróneamente la duración de una interrupción.
Descubrió que subestimar la duración de una interrupción generalmente conducía a aumentos significativamente
mayores en el costo que sobrestimar la duración de una interrupción.

17. Chopra y Sodhi, "Gestión del riesgo para evitar la ruptura de la cadena de suministro".