Seguimiento y Control de Costes y

Cronograma

© Instituto Europeo de Posgrado

1
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
2

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Seguimiento y Control del Cronograma del Proyecto .................................................................. 3
2.1 Herramientas y técnicas de control del cronograma........................................................ 4
2.2 Técnicas para controlar el cronograma .................................................................................... 5
2.3 Informes de rendimiento.................................................................................................................... 7
2.4 Cómo responder a las variaciones ............................................................................................... 7
3 Seguimiento y Control de los Costes del Proyecto ....................................................................... 8
3.1 Herramientas y técnicas de control de costes .................................................................... 9

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
3

1 Introducción

“Hemos hablado ya de la importancia de la planificación a la hora de llevar a cabo el

seguimiento y control del proyecto. Entre los elementos necesarios para llevarlo a cabo
se definieron las líneas base del cronograma y de costes. Uno de los principios
fundamentales de control es la gestión a partir de las líneas de base.”

2 Seguimiento y Control del Cronograma del Proyecto

El control del cronograma se realiza haciéndole seguimiento a su progreso. Se deben

“Es necesario, comparar permanentemente
revisar, analizar, comunicar y registrar los datos correspondientes al avance de las tareas y
la situación actual versus lo planeado. El
seguimiento, también abarca la
desempeño de los recursos. Es necesario, además, comparar permanentemente la
actualización de los datos que situación actual versus lo planeado. El seguimiento, también abarca la actualización de los
corresponden, en este caso, a tiempos y datos que corresponden, en este caso, a tiempos y que aparecen durante la ejecución del
que aparecen durante la ejecución del
proyecto.
proyecto.”
El seguimiento del cronograma debe realizarse con una frecuencia tal, que impida que
la situación se torne inmanejable, pero no debe ser tan frecuente como para estorbar el
desempeño del personal al realizar sus tareas o asumir un coste demasiado alto. Por
otro lado, dicha frecuencia debe permitir, siempre que sea necesario, encaminar el
proyecto y facilitar la toma de decisiones a corto plazo, con el fin de alcanzar el objetivo
fijado.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) - Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017 1 del Project Management Institute (PMI) ® 2, que
se encuentra como anexo de PMIstandards 3 define el proceso de controlar el
cronograma del proyecto como “ el proceso de monitorear el estado de las actividades
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base
del cronograma a fin de lograr el plan” 4.

1
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
2
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
3
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El PMBOK®
Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.
4
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017, Page 173.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
4

2.1 Herramientas y técnicas de control del cronograma

Entre las herramientas que el PMI®5, identifica en su PMBOK® Guide 6 encontramos las
“En cualquier camino de red, la flexibilidad
del cronograma se mide por la diferencia
siguientes:
positiva entre las fechas tempranas y
Método de la ruta crítica: y define la ruta crítica como ”método utilizado para
tardías, lo cual se conoce como “holgura
total”.”
estimar la mínima duración del proyecto y determinar el nivel de flexibilidad en la
programación de los caminos de red lógicos dentro del cronograma.” 7. Este método
determina las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas
las actividades, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis
que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma. En cualquier
camino de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva
entre las fechas tempranas y tardías, lo cual se conoce como “holgura total”.

Una ruta crítica se caracteriza normalmente por el hecho de que su holgura total
es igual a cero. Las redes pueden tener varias rutas casi críticas.

• Aplicación de adelantos y retrasos: que consiste una técnica utilizada para

encontrar formas de alinear las actividades atrasadas del proyecto con el plan
durante la ejecución del mismo”.

• Gestión del valor ganado: Como ya se verá un poco más adelante, esta valiosa
herramienta permite obtener medidas sobre el desempeño del cronograma,
como por ejemplo, la variación del cronograma (SV) o el índice de desempeño
del cronograma (SPI).

• Software de gestión de proyectos: en la actualidad, existen en el mercado

infinidad de aplicaciones informáticas que permiten llevar un seguimiento y
control del cronograma, comparando las fechas planificadas inicialmente de
comienzo y fin de las diferentes actividades con las fechas reales de comienzo o
finalización, de manera que se pueden hacer rápidas y cómodas estimaciones
del resultado en tiempos del proyecto según el trabajo ejecutado hasta el
momento.

5
PMI es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
6
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc
7
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Seventh
Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 248.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
5

Fig. 4.4. Herramientas control del cronograma

2.2 Técnicas para controlar el cronograma

Durante la fase de planificación deben haberse considerado las técnicas que se

describen a continuación, para poder implementarlas en el momento de ejecutar el
proyecto y optimizar el proceso de seguimiento y control:

• Paquetes de trabajo pequeños: anteriormente, vimos, durante la planificación,

cómo podía desarrollar o crearse la estructura de descomposición del trabajo
(EDT), hasta el nivel de paquetes de trabajo. Recordemos ahora, que
descomponer en paquetes de trabajo pequeños, permitía realizar estimaciones
más precisas y poder así controlarlas mejor. Extrapolando este trabajo previo al
seguimiento y control, trabajar con paquetes de trabajo que no contengan
excesiva información, permitirá detectar más rápidamente una actividad
retrasada o con problemas.

• Líneas de base: hablamos también con anterioridad de la importancia de

gestionar el proyecto a partir de las líneas de base. Recordemos que la línea
base del cronograma, permite comparar los resultados planificados del
cronograma, respecto al avance real del mismo, pudiendo así, medir e informar
sobre el rendimiento o desempeño del proyecto.

• Reuniones del equipo de proyecto: toda gestión de proyecto requiere de

“…toda gestión de proyecto requiere de
reuniones periódicas para tratar el estado del mismo. Permiten así mismo,
reuniones periódicas para tratar el estado
mejorar las comunicaciones dentro del proyecto y gestionar las expectativas de
del mismo. Permiten así mismo, mejorar las
comunicaciones dentro del proyecto y los interesados más eficazmente.
gestionar las expectativas de los
interesados más eficazmente.”
• Criterios de aceptación definidos: es importante saber cuándo se puede dar por
finalizado el proyecto y cada uno de las entregas que lo componen. Durante la
fase de planificación se establecieron criterios de aceptación consensuados
formalmente por los interesados clave del proyecto.

• Establecer hitos o puntos de control: en el momento de desarrollar el

cronograma, éste debe poder resumirse a un nivel de hitos o puntos de control,
que permitirán detener el progreso en ese instante, informar a la alta gerencia a

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
6

un determinado nivel de detalle y verificar si el proyecto en ese punto debe o no

seguir adelante, entre otros.

• Matriz de trazabilidad de requisitos: que la PMBOK® Guide 8 define como “una

cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta las
entregas que los satisfacen” 9. Esta matriz, ayuda a mantener visibles cada uno de
los requisitos originales y poder actuar o definidor antes de introducir alguna
característica o requisito nuevo en la fase de ejecución del proyecto.

• Umbrales de control: establecer umbrales de control permite identificar en fases

tempranas qué problemas y variaciones se pueden manejar o serán aceptables,
cuáles requieren especial atención y a partir de cuáles debe valorarse el seguir o
no adelante con el proyecto. Como ejemplo, supongamos que en la fase de
planificación se ha establecido un umbral de control para la variación del
cronograma del 5% aceptable, del 15% para prestarle especial atención y del 25%
para decidir abortar el proyecto. En el caso de que nos encontremos una
variación del cronograma de 12%, podría decirse que está por encima del umbral
aceptable, y que debería revisarse el porqué de la variación y prestarle especial
atención.

Fig. 4.5. Técnica control del cronograma

8
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
9
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Seventh
Edition, Project Management Institute, Inc., 2021, Page 189.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
7

2.3 Informes de rendimiento

El seguimiento y control del proyecto está íntimamente ligado con las comunicaciones
“El seguimiento y control del proyecto está
íntimamente ligado con las comunicaciones dentro del mismo, ya que uno de los factores clave del seguimiento es la medición e
dentro del mismo, ya que uno de los información del rendimiento o desempeño del proyecto.
factores clave del seguimiento es la
medición e información del rendimiento o Generalmente, los interesados clave necesitan obtener respuesta a alguna de estas
desempeño del proyecto.” preguntas:

• ¿Vamos por la línea que deseamos en relación a los criterios de éxito?

• ¿Existen variaciones? ¿Cuáles son sus causas? ¿Por qué se han producido?

• ¿Cómo han variado los pronósticos?

Por otro lado, a la hora de informar del rendimiento o desempeño del proyecto, en relación
a las variaciones, éstas deben medirse respecto a la última versión aprobada del
cronograma, es decir, respecto a la línea de base actual.

Entre las habilidades interpersonales relacionadas con la comunicación, que todo director
de proyecto debe poseer, de cara a informar del rendimiento, cabe destacar las técnicas de
presentación, por ejemplo, diseñar y redactar informes visuales facilitará la compresión de
los resultados del informe (gráficos de barras, resúmenes gráficos, etc.) y por otro lado
destacar el estilo de redacción y la concreción como técnicas apropiadas.

2.4 Cómo responder a las variaciones

Llevar un control y seguimiento del cronograma del proyecto consiste en determinar el

“Llevar un control y seguimiento del
cronograma del proyecto consiste en
estado actual del cronograma del proyecto, influir en los factores que generan cambios
determinar el estado actual del en el cronograma, determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y
cronograma del proyecto, influir en los gestionar los cambios reales conforme sucedan.
factores que generan cambios en el
cronograma, determinar que el cronograma Una de las primeras metas del control y seguimiento del cronograma es evitar que se
del proyecto ha cambiado, y gestionar los produzcan variaciones. Éstas son inevitables, por lo que deben centrarse los esfuerzos
cambios reales conforme sucedan.”
en una detección a tiempo y responder a ellos de manera apropiada. Como normal
general, puede responderse a estas variaciones de alguna de las siguientes maneras,
teniendo en cuenta los umbrales de variación que se establecieron en la fase de
planificación:

• Tomar acciones correctivas: consiste en determinar el origen o causa de la

variación y actuar sobre ello, de manera que se corrija la variación. Ejemplos de
ello pueden ser un aumento en el uso de recursos, formación de las personas
que llevan a cabo el trabajo, reducción del alcance, etc. En la medida de lo
posible, está debería se la opción preferida a adoptar.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
8

• Ignorando la variación: como vimos con anterioridad, la variación puede estar

dentro de los umbrales o límites de variación aceptables. En este caso, puede
asumirse la variación, sin dejar nunca de registrarla como un posible factor de
riesgo.

• Abortando el proyecto: los umbrales de control también deben indicar en qué

casos es más conveniente cancelar el proyecto que seguir adelante con el
mismo, ya sea porque la variación es tal que no permitirá conseguir los objetivos
establecidos o bien porque uno o más de los supuestos que dieron origen al
proyecto no se han mantenido.

• Estableciendo una nueva línea de base: si la variación no ha podido ser eliminada

ni si quiera mediante acciones correctivas, mediante el control integrado de
cambios, debe aprobarse el establecimiento de una nueva línea de base del
cronograma para medir a partir de ese momento, el rendimiento en base a la
nueva línea.

3 Seguimiento y Control de los Costes del Proyecto

La PMBOK® Guide 10 6th edition que se encuentra como anexo de PMIstandards+ 11 que se
define como control de los costes del proyecto “el proceso de monitorear el estado del
proyecto para actualizar los costes del mismo y gestionar cambios a la línea base de
coste” 12.

El seguimiento y control de los costes describe exactamente el progreso real del

“El seguimiento y control de los costes
trabajo, mide fielmente el desempeño del equipo en el tiempo y permite auditar el
describe exactamente el progreso real del
trabajo, mide fielmente el desempeño del
progreso real del proyecto, de ahí la importancia de llevar a cabo este proceso, en
equipo en el tiempo y permite auditar el cualquier proyecto independientemente de que, o cuestiones estructurales de la
progreso real del proyecto.” organización, el director de proyecto deba o no rendir cuentas a nivel económico del
mismo.

Pueden ser varias las causas de los problemas en el coste del proyecto, las más
comunes suelen ser:
“…todas las causas citadas son muy sencillas
de evitar, pero de hecho son las que más
ocurren en los proyectos y las principales
10
PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
causas de fracaso de los mismos.”
El PMBOK® Guide – Sixth Edition sigue siendo una guía vigente que complementa a la nueva version El PMBOK®
11

Guide – Seventh Edition que se encuentra como anexo en PMIstandards+.

12
Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Sixth Edition,
Project Management Institute, Inc., 2017, Page 231.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
9

• No se usan técnicas de estimación, no se estima las tareas metodológicamente.

• No hay estructura de descomposición del trabajo (EDT), o la existente es

incorrecta o no representa la subdivisión de entregables del proyecto.

• No hay o no se usan normas o procedimientos para informar los costes en el

proyecto.

• No existe una definición clara del trabajo a realizar en la rutina del proyecto.

• Nunca se comparan los costes planificados vs. los costes reales.

Obsérvese que todas las causas citadas son muy sencillas de evitar, pero de hecho son
las que más ocurren en los proyectos y las principales causas de fracaso de los
mismos.

Así que es importante controlar los costes y asegurarse de que el proyecto sea un éxito.
El control de los costes consiste en:

• Influir en los factores que producen cambios en la línea base de coste.

• Asegurarse de que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera

oportuna.

• Gestionar los cambios reales cuando y conforme sucedan.

• Asegurarse de que los gastos no excedan el financiamiento autorizado.

• Controlar el desempeño de los costes.

• Controlar el desempeño del trabajo con relación a los fondos en los que se ha
incurrido.

• Evitar que se incluyan cambios no aprobados sobre costes en los informes.

• Informar a los interesados en el proyecto acerca de todos los cambios aprobados

y costes asociados.

• Realizar acciones para mantener los sobrecostes previstos dentro de límites

aceptables.

3.1 Herramientas y técnicas de control de costes

La herramienta más importante para llevar el seguimiento y control de los costes del
proyecto y detectar lo antes posible variaciones respecto al rendimiento es la gestión del
valor ganado. Las características más importantes de esta técnica son:

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
 Seguimiento y Control de Costes y Cronograma
10

• Permite evaluar conjuntamente el rendimiento o desempeño de costes y

cronograma.

• Cada paquete de trabajo tiene un valor planificado, siendo éste el valor del coste
presupuestado para dicho paquete de trabajo durante la fase de planificación.

• El proyecto tiene un valor acumulado en cualquier punto, lo que responde a la

pregunta ¿cuántos paquetes de trabajo se han completado hasta ese punto?

Debido a la importancia de esta técnica, se ha creído oportuno dedicar el siguiente

tema al desarrollo de la gestión del valor ganado.

INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO®

Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.