Unidad 2

El proceso administrativo.
Planeamiento. Análisis del
concepto de estructura y
organización. Las áreas
funcionales en la empresa.

TEMARIO
• Las funciones organizacionales.
• Concepto de planeamiento, importancia, limitaciones y premisas. Herramientas del
planeamiento. Relación del planeamiento con la estructura.
• Introducción al concepto de visión y misión empresarial y su importancia dentro de
la planificación PYME.
• Organización: concepto y elementos básicos. Organización formal e informal.
Principios de organización.
• Departamentalización: proceso y criterios. Descentralización: proceso. Autoridad,
poder y responsabilidad. Centralización y descentralización.
• Diseño de organizaciones. La organización flexible. Dirección: concepto y alcance.
• Concepto de estructura, principios, características y diseño.
• Estructura formal e informal. Proceso de departamentalización (puestos, centraliza-
ción versus descentralización, jerarquización, sectores).
• Organigramas, tipos y formas, interpretación y lecturas. Su configuración según ne-
cesidades y servicios que brinde. Eficacia versus tamaño.
• El manual de funciones, sus diferentes componentes.
• La descripción de puestos, requerimientos y otras herramientas
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Objetivo general:

Posibilitar la comprensión del proceso administrativo y las distintas problemáticas

funcionales involucradas en la realidad empresarial: compra, ventas, marketing, fi-
nanzas, operaciones, tecnología y recursos humanos.

Objetivos específicos:
• Analizar las funciones que se cumplen al interior de las empresas.
• Diseñar y ordenar la estructura de una empresa.
• Identificar y relacionar adecuadamente cada uno de sus componentes.
• Avanzar en el diseño de un manual de organización con cada una de sus he-
rramientas.
• Conocer y dominar las herramientas que conforman un proceso de planifica-
ción.
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Las funciones organizacionales.

Las funciones organizacionales, pueden ser ordenadas en cinco (5) grupos de ope-
raciones a saber:

Planificar Organizar

Controlar
Dirigir

Coordinar

Concepto de planeamiento,
importancia, limitaciones y
premisas. Herramientas del
planeamiento. Relación del
planeamiento con la estructura.
Previsión o planificación
Se trata de una de las principales operaciones del administrador y tal vez la mas difí-
cil de llevar a la práctica, dado que debe reunir una serie de condiciones de unidad,
de continuidad, de flexibilidad y de precisión.
• Unidad: los objetivos deben estar unificados de manera que sean compatibles
y a su vez, convergentes.
• Continuidad: lo que se entiende como previsiones de largo plazo deberían
derivar de previsiones tomadas al corto plazo.
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• Flexibilidad: la propuesta debe ser suficientemente versátil como para poder

adaptarse a diferentes circunstancias.
• Precisión: se refiere a información basada en fuentes genuinas, evitando
la improvisación, “de lo contrario, la empresa toma entonces el nombre de
aventura” según H.Fayol, en su libro Administración Industrial y General.

Organización
Se trata de definir una estructura, para lo que hasta el momento es un “cuerpo
social”, proveerlo de una unidad de mando, una definición de las áreas principales
de las cuales dotarla, con una clara definición de las responsabilidades, con procedi-
mientos de decisión establecidos, también una rigurosa selección y capacitación de
quienes van a dirigir las diferentes áreas.
Una organización se esquematiza a través de una “fotografía” que es el esquema
denominado “organigrama”, en el que se definen los principales cuadros jerárqui-
cos de la organización.
El organigrama se puede “leer” básicamente de dos formas, de manera horizontal,
en donde se especifican los niveles jerárquicos; y la otra lectura es vertical, desde la
cual se pueden observar las áreas funcionales.
Podemos agrupar, bajo el concepto de “funciones”, a todas las actividades que se
pueden llevar a cabo en una organización; pudiendo esto tener alguna variación o
complementación, se trate del tamaño o complejidad de la misma:
»» Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación, servuc-
cion (*).
»» Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios.
»» Actividades financieras: captación y administración de capitales.
»» Actividades de seguridad: protección de los bienes y de las personas.
»» Actividades contables: inventarios, balances, costos, estadísticas, etcé-
tera.
»» Actividades de dirección: prever, organizar, dirigir y controlar.

Mando:
Es lo que asegura el funcionamiento de la organización, y se basa tanto en cuali-
dades personales del líder como en dominar los principios de la administración (a
tratar más adelante).
Se trata de tener un profundo conocimiento de su personal, evaluar permanente-
mente los desempeños y priorizar la actividad, la iniciativa y la dedicación.
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Coordinación:
Se busca armonizar todos los actos de una organización de modo de poder alcan-
zar, en tiempo y forma, los objetivos prefijados sectorialmente y que forman parte
de otro objetivo principal a alcanzar. También se trata de compatibilizar la aplica-
ción racional de los recursos asignados y necesarios para llevar a cabo la tarea.

Control:
Se trata de verificar si los objetivos previstos se están alcanzando de acuerdo a lo
planificado, existiendo para ello diferentes metodologías a aplicar, de lo que nos
vamos a ocupar más adelante. El control es el “cierre” indispensable dentro de un
proceso administrativo, dado que ello garantiza la posibilidad de evaluar mejoras
en la gestión.

Sobre el planeamiento:
El objetivo debe ser una meta factible de ser alcanzada. Las normativas de calidad,
establecen una serie de requerimientos que hacen que el mismo sea operable y
demanda en su formulación una serie de precauciones lo que ha dado lugar al ana-
grama M.A.R.E.A., lo cual significa lo siguiente:
• Medible: el objetivo debe contener información que permita medir cuantita-
tivamente y/o cualitativamente el alcance del mismo.
• Alcanzable: el objetivo debe ser formulado con la intención y atención nece-
saria, para que pueda ser llevado a la práctica, de manera que estén adecua-
damente balanceados los componentes “esfuerzo” (en términos de deman-
das psico-físicas) por parte del o de los ejecutantes; y “reconocimiento” (en
términos de respuesta motivacional y/o económica) por parte de la empresa.
• Realista: significa que un objetivo para poder ser ejecutado debe contar con
los recursos económicos, técnicos y humanos indispensables, por ejemplo se
disponer del tiempo normal (tiempo estándard), previamente ponderado,
para poderlo llevar a cabo de forma correcta.
• Específico: el objetivo debe ser formulado para un propósito que sea clara-
mente identificable, lo contrario sería poco claro, difuso, etcétera.
• Acotado en el tiempo: el objetivo siempre debe contar con un plazo clara-
mente expresado, que es justamente el que va a permitir luego medir su cum-
plimiento.
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Ejercicio de auto aprendizaje.

A continuación, ejercítese en la correcta formulación de un objetivo, evaluando
cuales de todos estos objetivos se encuentra mejor formulado, vale decir verifi-
car si reúnen o no los requisitos anteriormente citados y señale con una (x), cual
o cuales de los atributos está presente.

Diferentes ejemplos de objetivos formulados

Ejemplos m a r e a

Completar la reparación del motor tres en quince días

Reducir el ausentismo en un 3%

Duplicar el volumen de ventas durante el corriente trimestre

Eliminar las llegadas tarde a la brevedad posible

Mantener en buen estado de limpieza el puesto de trabajo

Duplicar el volumen de producción durante el próximo

semestre, utilizando hasta el 5% de las horas extras auto-
rizadas

Recordemos que tanto el objetivo como el plan, son componentes importantes del
planeamiento, y ambos se necesitan; es como un automóvil sin su conductor.

El plan:

Es un conjunto coordinado de acciones cuyo primordial objetivo es me-

jorar la posición de las organizaciones en materia de crecimiento, desa-
rrollo, eficacia y por supuesto, mejorar su rentabilidad.

No se trata de acciones aisladas, se trata de un proceso completo llamado “planea-

miento”, y del cual el plan forma parte; parafraseando a De Bono, planear no es una
excusa sino una forma de hacer las cosas mejor.
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El planeamiento es para algunos algo atávico, porque se trata de una habilidad pro-
pia de los seres humanos y hasta de los animales, de hecho debemos planificar para
poder sobrevivir, y cuanto más escasos sean los recursos, más selectiva y planifica-
da debe ser la utilización de tales recursos.
Se consideran tres niveles del planeamiento que, a su vez, podemos vincular con
los tres grandes subsistemas de la gestión y que se reflejan en el siguiente cuadro:

Subsistemas Subsistema Subsistema Subsistema

de gestión político administrativo y operativo
decisorio

Niveles de Estratégico Táctico Operativo

planeamiento

Plan y plan estratégico, algunas características:

Algunos autores precisan que cualquiera de las diferentes metodologías e instru-
mentos de los que se vale la administración puede ser considerada “estratégica”
siempre y cuando reúna tres importantes requisitos a saber:
• Que se perfile dentro del mediano y largo plazo.
• Que requiera para su implementación, como mínimo del análisis y evaluación
de más de una alternativa.
• Que además, como hecho estratégico, de ocurrir, produzca importante im-
pacto en el futuro de la empresa.
Ejemplos: un posible cambio de mercado; un desarrollo de tecnologías,
una ampliación de la capacidad operativa de producción, una modifica-
ción en los procesos de distribución, etcétera.
¿Cuándo aparece la necesidad de un pensamiento y posterior planeamiento estraté-
gico?
Aparece a partir de la década de los años cincuenta. Hasta ese momento la planifi-
cación revestía el carácter de “estática”, pues las variables que hasta el momento
se utilizaban básicamente no sufrían alteraciones, y prácticamente se recurría a los
denominados ciclos económicos y el análisis de diferentes tendencias, la más co-
mún, en nuestro país, fue el “ajuste por inflación”, para el caso de los presupuestos.
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De hecho a esa forma de planificar y presupuestar, se la denominó “histórica”; el

planeamiento era unidimensional, dado que el crecimiento estaba dado básicamen-
te por economías de demanda que imperaban en ese entonces.
Fue Peter Drucker quien acuñó el término “turbulencia”, en los años ochenta del
siglo anterior, comparando las dificultades de la gestión moderna con las de un viaje
en avión, que no siempre es normal o “lineal”, y es allí donde comienza a cobrar con
mayor fuerza el concepto de “estratégico”, simulando al gerente, como un “piloto”
de tormentas.
En la actualidad el mundo se halla en
turbulencia permanente, los ciclos no
existen y hemos pasado de una eco-
nomía de demanda a una economía de
oferta tanto de bienes como de servi-
cios, por supuesto que el plan estraté-
gico sigue vigente, solamente debe
cambiarse el criterio del desarrollo del
proceso, vale decir de estático a un
proceso de planeamiento dinámico y permanente en donde se contemple la re-
definición, acción y re-alimentación del mismo.
En definitiva, dice Cayuela, que “pensar o planear en forma estratégica consiste en
detectar cuáles son las variables que en forma positiva o negativa pueden influir
sobre la búsqueda de los objetivos deseados”.

¿Cuales son las diferencias entre un plan, un programa y un procedimiento?

La primera diferencia que existe es la de mayor o menor detalle o requerimientos
que cada instancia nos plantea, o sea, que vamos de lo general a lo particular.
Otra manera de identificación, es la de plantearnos preguntas, como por ejemplo:
Para el Plan, debemos plantearnos las preguntas: Qué? ¿Para qué?
Para el Programa, debemos plantearnos las preguntas: ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Con
qué? ¿Con quién?
Para algunos autores el ¿cuánto? debe ser una pregunta reservada únicamente
para el Presupuesto; es más los autores que plantean la idea del plan “base 0”, vale
decir, partiendo todos los años desde una re-formulación de todas las variables,
consideran que el presupuesto debería ser el resultado de un proceso natural del
planeamiento.
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Varias definiciones nos pueden resultar útiles a la hora de identificar diferencias en-
tre los diferentes componentes de la planificación y que cita Quin J.B., por ejemplo

Estrategia:
Es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización,
y a su vez, establece una secuencia coherente de las acciones a realizar.
Vale decir que, parafraseando a Quin, una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner orden y asignar los recursos de una organización.

Metas u objetivos:
Establecen qué es lo que se va a
lograr y cuando serán alcanzados
los resultados, pero no establece
cómo serán logrados.
Las metas principales que son las
que pueden afectar la dirección ge-
neral y la viabilidad de la empresa,
reciben distintos nombres, antes
se denominaban metas estratégicas, otros la denominan mega-metas o turbo-me-
tas; pero lo más común para integrar el concepto es el de visón-misión, tema que
abordaremos.

Políticas:
Son reglas o guías que expresan los límites dentro de lo que debe ocurrir la acción.
Al igual que lo buscan los objetivos, las políticas se expresan en todos los niveles de
una organización.

Programas:
Especifican cuál es la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los princi-
pales objetivos, muestran como dentro de los limites establecidos por las políticas,
se piden lograr los objetivos; aseguran que se asignen los recursos necesarios para
su logro; proporcionan también la dinámica necesaria para medir el progreso de
tales logros.
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Introducción al concepto de visión y

misión empresarial y su importancia
dentro de la planificación PYME.
Misión:
En la misión deben plantearme una serie de preguntas, como por ejemplo:
• ¿Quién soy o quiénes somos?
• ¿Para qué voy a crear una empresa?
• ¿Cuáles fueron las razones que me llevaron a crearla?
• ¿En qué me quiero diferenciar o destacar?
En la misión deben estar reflejadas, de alguna manera, las creencias de la organiza-
ción o empresa, ya que representa el marco de referencia para su funcionamiento;
esas creencias además, guían la conducta de los integrantes de la organización.
También representa la identidad de la empresa, por lo que es conveniente que se
encuentre formulada de manera escrita, para ser registrada y también rememorada
cada vez que algunos de sus integrantes necesiten ratificar las creencias y principios
que comparten, dando cohesión grupal y la construcción de un patrón de compor-
tamiento que los encamine en una misma dirección.

Factores básicos de una misión:

Factores atemporales:
Son factores relativamente estables en el tiempo, y por lo general se refieren a
creencias centrales que guiarán la conducta de todas las áreas y sectores de la em-
presa; para lo cual debe establecer los lineamientos generales en diferentes marcos:

• Marco socio-cultural:
Aportes de la organización a la comunidad donde la empresa desem-
peña sus negocios; responsabilidad de la organización ante la sociedad
(contaminación, ecología, responsabilidad social empresaria, manejo
de redes sociales, etcétera).
• Marco político:
Encuadramiento con las disposiciones legales nacionales, provinciales y
municipales
• Marco tecnológico:
Aportes y actualización con la tecnología, la comunicación, las redes
sociales, etcétera.
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• Marco humano-organizacional:
Honestidad e idoneidad técnica y humana de sus integrantes; transpa-
rencia en sus propósitos y objetivos.
• Marco para la filosofía de negocios:
Riesgo dispuesto a asumir, deseo de lucro.

Factores temporales:
Son los que se hallan vinculados con el funcionamiento del negocio y de sus diferen-
tes posibilidades.
• El negocio: qué tipo de negocio conviene desarrollar.
• El mercado: qué mercado es el que atiendo o me conviene atender.
• El producto o servicio: qué producto o servicio me conviene ofrecer, en qué me
quiero diferenciar.
• El ámbito de acción: implica la determinación geográfica de la zona donde de-
sarrollaremos nuestra actividad (internacional, nacional, local, algu-
nas, todas, etcétera).

• El nivel de calidad: tanto del producto como del servicio que se brinda o brindará.
• El cliente: a qué tipo de cliente voy a dirigir mis esfuerzos (mayoristas, minoristas,
consumidor final).
Algunos ejemplos argentinos de propósitos o misiones planteadas por sus dueños
y fundadores:
• “Ser competitivo adaptándose al contexto que nos toca, animarse a pasar de
empleado a dueño, el entusiasmo finalmente es el secreto del éxito”
Federico Elinger. Desarrollador de aplicaciones para celulares.
Provincia de Jujuy.
• “Pensar en positivo es una de las claves, buscar la independencia en lo econó-
mico y en la toma de decisiones, existen miles de oportunidades, pero faltan
empresarios que las aprovechen”
Pablo Romeo Minitti. Bodegas y Viñedos Finca Lomas Blancas.
Provincia de La Rioja.
• “Recuperarse siempre de acontecimientos inesperados, aprender a esperar,
un sueño nunca se pierde y es lo que nos mantiene en pie”
Luciano Ciccala. Alterbio S.A. Desarrollo de productos para el agro.
Bragado. Provincia de Buenos Aires.
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Repasemos algunos principios que debe contener una misión:

• Debe ser ideada y formulada por líderes, emprendedores o fundadores.
• Debe ser compartida y debatida con su equipo para obtener un natural apoyo.
• Genera un sentido o propósito común detrás del cual encolumnarse.
• Provoca una sensible mejora en el proceso de decisiones.
• Debe ser positiva y alentadora e invitar al desafío.

Organización
Introducción:
Cuando se crea un negocio o un emprendimiento, y ese emprendimiento o negocio
se desarrolla, ocurre que comienza a configurarse la forma o estructura que la orga-
nización va a tener; esa configuración o estructura va cambiando con el tiempo, y
también con el crecimiento del proyecto, a veces las estructuras que se suceden no
siempre son producto de una adecuada previsión y planificación y, al igual que en
nuestro cuerpo, con los años y una mala utilización, se producen malformaciones.
A esas malformaciones,
Serra y Kastika, la deno-
minan “configuraciones
estructurales”, y son las
que primero aparecen
como tareas innecesa-
rias o repetitivas, que
luego se transforman
en procesos y hasta en departamentos que superponen o repiten ya no tareas, sino
decisiones tanto operativas como estratégicas.
¿Esto se puede evitar?, la respuesta es que sí y es por eso que pedimos especial
atención al desarrollo de éste tema, identificando algunos puntos críticos.
La creatividad y la innovación que provoca el inicio nos llevara indefectiblemente a
la necesidad de “dividir el trabajo”.
La división del trabajo es un proceso que acompaña siempre a todos los emprendi-
mientos en el crecimiento o expansión de sus actividades.
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También todo proceso de expansión viene siempre acompañado por un aumento

de dotación de personal, ampliación de equipos, etcétera.
También podemos recorrer el proceso inverso, o sea en un proceso momentáneo
de reducción de actividades; lamentablemente vamos a ver que esta etapa no se
despliega con la misma velocidad ni rigurosidad como en el otro caso; pero lamen-
tablemente estas etapas fueron vividas por nuestros emprendedores tanto en la
década del 90, como más recientemente en la del 2001.

Diferencia entre lo que es el “diseño organizacional” y la “estructura

organizacional”

El diseño organizacional, según Stoner, consiste en determinar la es-

tructura de la organización que sea más conveniente para la estrategia,
el personal, la tecnología y las tareas de la misma.

Estructura organizacional:
Según igual autor, consiste en la forma de dividir, organizar y coordinar
las actividades de la organización.-

Cuatro puntos centrales de la organización:

El mismo autor, plantea que “organizar” es una de las funciones permanentes y
trascendentes de los líderes de la empresa, en función a ello, las estrategias se pue-
den adaptar, como así también mejorar el nivel de eficacia de las actividades que se
llevan a cabo.
Estos puntos básicos son:
• Dividir la carga de trabajo en forma equilibrada, de manera de poder ser eje-
cutadas por personas o grupos. A esta técnica se la denomina “división del
trabajo”.
• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, de manera de vincular equili-
bradamente “tarea” con “empleado u obrero”. A esta técnica se la denomina
“departamentalización”. Existen dos instrumentos de los que se vale la admi-
nistración para aplicar a la organización; y son los siguientes: la “descripción
del puesto” ó “perfil del ocupante” y el “organigrama”, de cada uno de ellos
nos ocuparemos más adelante.
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• Especificar quién depende de quién en la organización, estableciéndose a quien

reportar y/o responder. A esta técnica que permite vincular los diferentes sec-
tores o departamentos de una organización se denomina “jerarquización”.
• Establecer mecanismos para integrar las actividades de los diferentes depar-
tamentos o sectores en un todo congruente y también para vigilar la eficacia
de dicha integración. A esta técnica se la conoce como “coordinación”.
A los puntos anteriores deberíamos agregar el “control”, que es el cierre del proce-
so de administrar.

CONTROL:
Consiste en verificar el cumplimiento de las metas originalmente plan-
teadas, así como verificar y evaluar los desvíos detectados

En ambos casos sólo existen dos formas de hacerlo: especializando o agrupando.

• Especializando: asignando a los diferentes miembros determinadas tareas es-
pecíficas; también privilegiando por sobre todas las cosas el criterio de divi-
sión del trabajo, creando de esta forma especialistas en cada una de las tareas
y; por sobre todas las cosas, enfocado en los procesos más que en las tareas.
• Agrupando: volcando en cada persona el conocimiento completo de toda la
tarea, aquí el propósito que perseguimos es el de disponer de generalistas
del conocimiento, donde todos saben hacer de todo; aquí el foco lo ponemos
en el conocimiento de la tarea total.

División de tareas:
Recordemos que la división del trabajo consiste en descomponer una tarea más o
menos compleja en sus diferentes componentes, de tal manera que las personas sean
responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.
La división del trabajo, posee como ventaja que incrementa la productividad, dado
que no existe ninguna persona que tenga la capacidad física o psicológica para
realizar todas las operaciones complejas de una organización; en cambio, la división
del trabajo, permite crear tareas simplificadas que se puedan realizar con relativa
velocidad.
Algunas ventajas a destacar, la división del trabajo fomenta la especialización, lo-
grando que cada persona se convierta finalmente en experta en su trabajo; otra
ventaja es que genera una serie de trabajos, permitiéndole a las personas que pue-
dan elegir puestos, y poder luego, asignarse a determinadas habilidades, talentos o
intereses de las personas.
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La excesiva especialización del trabajo también tiene desventajas, como por ejemplo
si las tareas se dividen en pequeños pasos, y si cada empleado u operario sólo es res-
ponsable de algunos pasos, entonces es posible que perciba la sensación de ausencia
del control sobre lo que está haciendo; este fenómeno se denomina “enajenación”.
También el “aburrimiento” podemos considerarlo como otra desventaja y subpro-
ducto de la enajenación, dado que las tareas se transforman en repetitivas y poco
gratificantes para la persona.-

Departamentalización
Significa agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son simila-
res o tienen una relación lógica.

Gerencia
General

Departamento Departamento Departamento

de de de
Comercialización Producción Administración

Sector Sector Sector

de de de
Ventas Fabricación Tesorería

La gráfica anterior es un organigrama, una forma de mostrar la estructura de una

organización, vale decir es la forma, y también es la “fotografía” de una realidad, no
es una “película”, no muestra la dinámica de la organización, ni sus cambios, ni sus
posibles contradicciones, sólo muestra un momento “estático” de la misma.
El organigrama también permite identificar las jerarquías, los sectores o departa-
mentos y las líneas de mando.
Los cuadros están representando la agrupación lógica de las actividades laborales
que denominamos departamentos; por lo tanto la departamentalización es el resul-
tado que toman los dirigentes en cuanto a qué tipos de actividades laborales, una
vez que han sido divididas en tareas, se pueden relacionar en agrupamientos de
características o afinidades parecidas.
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Alcance del control-cadena de mando-jerarquía:

Desde sus comienzos, los dirigentes se preocuparon por la cantidad de personas o
departamentos que se podían manejar con eficacia; este aspecto de la administra-
ción se conoce como “alcance del control”.
¿Que significa el “alcance del control?
Se trata de la cantidad de personas y departamentos que dependen directamente
de un gerente o jefe específico; dado que cuando se ha dividido el trabajo y creado
los departamentos, caben tres comentarios:
• Determinar la “cadena de mando”, vale decir determinar quién depende de
quién; estas líneas de dependencia son características fundamentales de cual-
quier organigrama.
• Establecer las “jerarquías”, que se trata en definitiva de un patrón de diversos
niveles de la estructura de una organización, de modo que en la cima está el
director o gerente general, luego siguen los gerentes departamentales, jefes
y supervisores, etcétera.
• Por último, debemos determinar el “alcance del control”, que básicamente
depende de considerar tres atributos a saber: la idoneidad de quien lidera y
son liderados; la homogeneidad y/o complejidad de las tareas a controlar; ubi-
cación geográfica de las mismas, en términos de proximidad o no del control.

Importancia del alcance o tramo de control

Si el alcance o tramo de control es demasiado extenso, vale decir muchas posicio-
nes bajo un mismo jefe, significa que no es posible abarcar todas las operaciones
que merezcan un control especial, y éste finalmente se verá resentido.
Por el contrario si el alcance o tramo de control es demasiado corto, vale decir po-
cas posiciones bajo un mismo jefe, finalmente éste va a ser subutilizado.

Coordinación:
Se trata de un proceso que consiste en integrar las diferentes actividades de los
diferentes departamentos independientes, a efecto de perseguir las metas de la
organización con eficiencia; sin ella los colaboradores perderían de vista su rol den-
tro de la organización y podrían centrarse en intereses de su propio departamento,
que no siempre son coincidentes con los de la organización.
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Ventajas de la coordinación
Cuando el intercambio
de información es menos
importante, el trabajo se
puede ejecutar con ma-
yor eficiencia y con una
menor interacción entre
las unidades.
En cambio, cuando las tareas requieren que exista comunicación entre unidades o
las mismas se puedan beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor gra-
do de coordinación. Por lo general, un grado importante de coordinación con toda
probabilidad beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticadle, en el cual
cambian los factores a influir y en el que exista mucha interdependencia.
Siempre que las organizaciones se planteen objetivos altos para sus resultados, de-
mandarán un mayor nivel de coordinación.

Integración y diferenciación:
La coordinación es un complemento tanto de la división del trabajo como de la es-
pecialización laboral.
Por lo general la especialización suele separar a las personas de las organizaciones,
porque en sí los trabajos constituyen un conjunto de actividades especificas pero
también identificables, por eso también requiere de la coordinación para poder vol-
ver a relacionar el trabajo y las personas, para reorientarlos hacia el cumplimiento
de metas organizacionales.

Concepto de estructura, principios,

características y diseño.
Estructura informal de la organización:
Se trata de las relaciones no reconocidas ni documentadas en forma oficial, que
existen entre los miembros de una organización y que aparecen inevitablemente,
de las necesidades personales y grupales de empleados y operarios.
Las estructuras informales existen en todas las organizaciones, y al igual que las co-
municaciones informales, y todo lo informal, la posible solución no es combatirlas;
sino fortalecer la organización formal y sus estructuras.
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De la tarea al puesto de trabajo

La tarea podemos establecerla como la “unidad” sobre la cual trabaja el administra-
dor; por ejemplo “pasar la escoba al taller”.
Cuando se considera que parece lógico reunir las tareas como pasar la escoba al
taller; ordenar los diferentes sectores de trabajo; pasar el plumero a las puertas
y ventanas; mantener el stock de los productos de limpieza, etcétera, entonces
se agrupan todas esas tareas en un “puesto de trabajo”, que pasa a llamarse, por
ejemplo, “peón de limpieza”.

¿Cómo se documentan e identifican los “puestos de trabajo?

A través de una herramienta que se denomina “descripción de puesto”, la cual debe
reunir como requisitos mínimos:
• Nombre del puesto de trabajo.
• Propósito o función básica del puesto.
• Tareas principales que deben ser llevadas a cabo.
• A quien reporta (quién es su jefe).
• Quien/es depende/n de este puesto.
• Qué niveles de autoridad o responsabilidad posee (por ejemplo monto míni-
mo y máximo que puede autorizar y/o comprar y/o gastar. (*)
• Fecha de emisión. Fecha de revisión. Aprobación. Autorización.
(*) Este aspecto por lo general está vinculado con un presupuesto pre-
viamente aprobado, mediante el cual se rige.
Perfil del puesto: se refiere a los requerimientos que deberá reunir la persona a
ocupar este puesto, en términos de edad, profesión, habilidades, competencias,
etcétera.

Manual de Organización:
Debe contener lo siguiente:
a. Organigrama.
b. Descripciones de puestos.
c. Normas o procedimientos establecidos por la empresa.
d. Políticas de la empresa.
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Configuraciones estructurales
Introducción: es el modo particular que adquiere la estructura o forma de determi-
nada organización a partir de su evolución y funcionamiento.
Algunos también hablan de “deformaciones” o “malformaciones” que va adqui-
riendo la estructura de la organización para de una forma u otra seguir funcionando.
Otros autores como Serra R. y Kastika E., rescatan éste problema de las configura-
ciones, en particular a partir del momento en que se inicia un emprendimiento, y
atribuyen la causa del problema a la brecha o diferencia que se establece entre la
visión de su fundador o fundadores y la acción que finalmente se cristaliza en una
forma o estructura determinada que toma la organización.
Identifican al eje de la visión como el grado de capacidad que tiene o tienen estos
fundadores de percibir, reconocer, buscar e imaginar oportunidades.
A su vez, el eje de la acción esta relacionado con la forma en que ésta visión es cris-
talizada en alguna forma de organización.
Seguramente con el crecimiento y la suerte que corra el emprendimiento, obser-
varemos que no siempre existe homogeneidad de criterios en la conformación de
las áreas, la distribución de responsabilidades y atribuciones de poderes, lo que da
lugar a varios fenómenos; como ser que algunos sectores o departamentos crezcan
más de lo que necesiten, que se incuben burocracias producto de cargos innecesa-
rios o responsabilidades exacerbadas.
Podemos decir que los comienzos de un emprendimiento constituyen momentos
claves en los cuales puede acumularse “grasa” o “fibra”, como pasa con un cuerpo
humano bien o mal cuidado.
La “grasa” en la configuración estructural estaría representada por la burocracia
excesiva, y la “fibra” estaría representada por la flexibilidad y fuerza necesaria para
decidir rápida y eficazmente.
Estos autores sostienen que la organización comienza a “desconfigurarse” a partir
de ir ampliando la brecha entre los ejes de la visión y la acción y a partir de allí deter-
minan diferentes tipos de configuraciones.
Momento 1: se inicia el emprendimiento.
En ese momento de la organización, y no en otro, resulta válido que la misma ad-
quiera las siguientes características:
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• Estructura muy flexible.

• Comunicación poco formal.
• Es el emprendedor el que avanza y los demás lo siguen.
• Su estrategia se confunde por momentos con su visión.
• Existe poca diferenciación entre las decisiones estratégicas y las tácticas que
se adoptan.

Momento 2: el emprendimiento empieza a crecer.

Aparecen las primeras operaciones, es el momento de poner en marcha la orga-
nización para que cumpla con el propósito para la cual fue creada, entonces las
operaciones comienzan a multiplicarse y aparecen las demandas de trabajo que se
replican en nuevas tareas que se traducen en nuevos cargos, sectores, departamen-
tos, etcétera.
Es el momento de replantearse qué significa para una organización “crecer” en tér-
minos de estructura y preguntarse:
• ¿Es una empresa más grande?
• ¿Es una empresa mejor organizada?
• ¿Se requieren nuevos cargos?
• ¿Los cargos existentes están diseñados y aprovechados adecuadamente?
• ¿Existe superposición de cargos, repetición de tareas, de controles, etcétera?
Aquí bien cabe recordar que no es lo mismo concebir “una empresa grande” en
lugar de “una gran empresa”.

Momento 3: la burocracia comienza a hacer su trabajo.

Aquí conviene recordar el significado del término burocracia como un “conjunto de
normas y trámites necesarios para gestionar cualquier asunto....”
Pero también podemos hablar del abuso de la burocracia como la “complicación y
lentitud excesiva en la realización de estas gestiones...”
El crecimiento de esta “mala” burocracia hace que las estructuras se fragmenten y
condicionen a determinados propósitos.
Aquí comienza a prevalecer la “acción” desmesurada, por sobre la preservación de
la “visión” original de sus fundadores.
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Momento 4: la burocracia avanza y genera “reinados”.

La estructura comienza a deformarse, porque no existe un equilibrio de poder en-
tre los diferentes sectores o departamentos, y por lo general el crecimiento de las
áreas no se producen como consecuencia lógica de un diseño en el que se armoni-
cen y agrupen funciones que tienen características comunes y propósitos similares
a ser alcanzados; sino que lo que prevalece es el desequilibrio de poderes entre las
diferentes áreas lo que conduce a veces un crecimiento desmedido de un departa-
mento o área por sobre las otras.
En este caso los crecimientos no son producto de la planificación sino de la improvi-
sación como consecuencia de dar respuestas a las primeras demandas del mercado.
Se los denomina “reinados” a las áreas o departamentos que crecen de forma des-
medida y cuyo crecimiento no se condice con las necesidades de funcionamiento
de la organización.

Momento 5: la empresa sigue creciendo.

En ésta etapa o momento suele producirse un incremento de la mala burocracia,
menos planificación y mas improvisación, y lo cada vez escasea más es la visión
original de sus fundadores.
Los “reinados” se incrementan y acumulan cada vez más poder distorsionando el
sentido de las decisiones e interviniendo en la planificación.
El empresario centraliza todo y no se puede dar el “lujo” de pensar.
La estructura se agranda (grasa) y la autoridad y el poder se fragmenta, y no preci-
samente por un criterio de decisiones....sino por una cuestión de “fuerza mayor” de
dar respuestas a las demandas del mercado.
El dueño es el “alma mater” y lo rodean sus “fieles” seguidores con mucha acción...
pero lamentablemente con escasa visión.
Se confunden el desarrollo y la aplicación de las medidas de tipo estratégicas por
sobre las operativas o rutinarias.
Las ideas se van filtrando de nivel en nivel...están preparadas para eso...no para ge-
nerar ideas y tomar decisiones...sino para “complacer” al directivo principal.
Es por eso que la estructura y la cultura de una empresa...van “eliminando” a los
que no encajan.
La pérdida de la visión estratégica de los fundadores es cada vez mayor.
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Se generan diferentes subculturas que se enraizan en estos “reinados”, que se per-

miten “interpretar” la que en definitiva debe ser la cultura empresaria, y estas en
definitiva no hacen otra cosa que terminar aislando y a veces “expulsando” a los
que no comulguen con esas ideas o valores que sostienen esos “reinados”.

Momento 6: se busca profesionalizar la empresa.

Es el momento en que el fundador o fundadores pierden el sentido o rumbo de la
empresa. Perciben que los resultados no son los esperados, que esta estructura
no responde a las expectativas, que las ideas no llegan a concretarse en acciones
exitosas.
Toman conciencia de que tienen que cambiar cosas....por lo general no tienen claro
qué es lo que se tiene que cambiar....y creen que la incorporación de profesionales
va a resolver las cosas.
Por el contrario, a todas las dificultades y subculturas, se terminan de incorporar
las de los profesionales que no siempre se identifican con la cultura reinante....y en
definitiva terminan agregando más conflictos.
La empresa y/o sus fundadores deben ser los responsables de la arquitectura de
las estrategias (vale decir que es lo que desean de parte de los profesionales), limi-
tándose estos a ser solo “ejecutores” de las estrategias....y no “arquitectos” de las
mismas.
Entonces el problema no es el de los gerentes profesionales, sino el de sus directi-
vos, que no fijan pautas, ni señalan estrategias, ni manejan un lenguaje común.

Momento 7: la empresa se burocratiza cada vez más.

En lugar de una integración de los niveles y las áreas, en cambio, existe una clara
y marcada división y diferenciación tanto vertical (las áreas) como horizontal (las
jerarquías).
Por lo tanto los “reinados” se multiplican existiendo ahora tanto un bajo nivel de
acción, como producto de que las decisiones se hacen lentas y poco efectivas, mien-
tras que la visión y orientación de los lideres y fundadores cada vez escasea más o
es mal interpretada.
Por lo tanto la empresa sigue funcionando...pero mal.
Se trata de casos como la empresa pública, la empresa cautiva, algunas subsidiarias
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y, en general, de aquellas que arrancaron con un emprendedor inspirado, pero que

poco a poco se han ido burocratizando, generando costos ocultos, menor utiliza-
ción del capital invertido, etcétera.

Momento 8: la estructura integrada.

Aquí la visión inicial del emprendedor, se define, enriquece y modifica con el inter-
cambio de las otras visiones.
Lo estratégico y lo operativo se integran y también se complementan.
Los canales de comunicación, y de relaciones se configuran y re-configuran con el
propósito de desarrollar actividades concretas.

Momento 9: la estructura extendida.

La empresa no termina en sus propios límites y depende estructural y culturalmen-
te de los otros como ser los proveedores, los compradores, los consumidores y la
comunidad y que finalmente desembocan en acuerdos, alianzas, franquicias, desa-
rrollo sustentable, ecología, imagen corporativa, etcétera.

Crisis de integración y crisis de ruptura.

Tanto las desconfiguraciones y reconfiguraciones de las estructuras como las de-
mandas que genera el crecimiento, dan lugar a estas crisis que son puntuales y que
se producen en diferentes etapas de crecimiento.
Importante: la estructura debe seguir a la estrategia y el buen administrador debe
elegir cuál estructura debe ser la mas correcta a partir de afrontar las diferentes
crisis.
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Actividades de auto evaluación de la Unidad II

1. Formule tres (3) objetivos de trabajo que reúnan la mayor parte de los requi-
sitos que se solicitan para poder ser ejecutado.

2. Elija uno de los tres objetivos y desarrolle un plan que como mínimo contenga
cinco (5) pasos.

3. Diferencie conceptualmente “diseño organizacional” de “estructura organi-

zacional”.

4. Dibuje el organigrama de su empresa o emprendimiento, definiendo las prin-

cipales áreas operativas e identificando sus posiciones jerárquicas
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5. Diferencia conceptualmente una “política” de una “norma o procedimien-

to”.

6. Intente desarrollar una política de recursos humanos para su empresa que

abarque todos los aspectos más importantes (selección, disciplina, capacita-
ción).

7. Desarrolle una norma de presentismo cubriendo los principales aspectos (ho-

rarios de ingreso, puntualidad, ausencia por enfermedad, solicitud de permi-
sos, etcétera).

8. Identifique dentro de las diferentes “configuraciones estructurales” que Us-

ted ya conoce, en cuál de estas puede encuadrar su emprendimiento.
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Crisis y evolución empresaria

Larry Greiner & Richard Hall

Volumen de las
actividades

Tercera
Crisis
6

5
Segunda
Crisis
4

3
Primera
Crisis
2

Pequeñas Medianas Grandes

Dimensión o
tamaño

1- División del trabajo.

2- Delegación.
3- Coordinación y control.
4- Centralización y descentralización.
5- Coordinación y control (nuevamente).
6- Equilibrio entre estructura-estrategia-cultura organizacional.