1

MBA

Curso: Gestión de Ventas

Docente: Fernando Guillén

Sesión N° 3-4.

2021
 2

Reflexiones de la sesiones anteriores

1.) Experiencias de la gestión de ventas como parte

fundamental de la estrategia de negocio.

2.) El vendedor se enfrenta a un nuevo entorno.

3.) Cinco pilares de la gestión moderna de ventas.

4.) El sistema de ventas: 5 categorías de drivers / palancas.

5.) El mundo de las ventas: el sistema de ventas no está sólo.

3

Dimensiones de una organización de

ventas exitosa.
5 categorías de Drivers

Estructura Fuerza de Actividades Resultados Resultados

y roles Ventas (3) en clientes en la
empresa

Conocimiento de cliente Motivar e inspirar a la Dirigir y controlar el esfuerzo de la

y know how para el éxito: FFVV : FFVV:
• Desplegar • Compensación e • Manera de definir objetivos y
información incentivos pronósticos.
• Información del • Programas de • Gestión en base a performance
cliente y Motivación • Equipo de liderazgo de ventas.
segmentación • Trabajo retador • Comp. e incentivos.
• Data y herramientas • Cultura • Coordinación y comunicación
• CRM • Liderazgo
 4

El mundo de ventas
Fuerzas Externas:
El entono + clientes + competencia

5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Estrategia Resultados
de la Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
empresa Ventas y roles Ventas (3)
• Metas y • Segmentación
objetivos de Mercado
• F&A • Propuesta de
• Estrategia de Valor
portafolio de • Estrategia Go El sistema de ventas.
productos. to market
• Proceso de
Ventas
 CASO
ENSR International
6

Discusión en clase.
1.) ¿Qué retos plantea el proceso de compra y de venta detallado en el caso?.
7

Discusión en clase.
1.) ¿Qué retos plantea el proceso de compra y de venta detallado en el caso?.

2.) ¿Es la estructura organizacional actual la más adecuada?. Si no lo es, ¿cómo

debería ser?.
8

Discusión en clase.
1.) ¿Qué retos plantea el proceso de compra y de venta detallado en el caso?.

2.) ¿Es la estructura organizacional actual la más adecuada?. Si no lo es, ¿cómo

debería ser?.

3.) ¿El sistema de compensación es el correcto?. ¿Presenta áreas de

oportunidad?.
9

Discusión en clase.
1.) ¿Qué retos plantea el proceso de compra y de venta detallado en el caso?.

2.) ¿Es la estructura organizacional actual la más adecuada?. Si no lo es, ¿cómo

debería ser?.

3.) ¿El sistema de compensación es el correcto?. ¿Presenta áreas de

oportunidad?.

4.) ¿Con cuál de las 3 propuestas (pg. 11-12) estarían a favor y porqué?. ¿O
propone una solución diferente?.
• Crear un equipo dedicado a las ventas.
• Cambiar los sistemas de compensación.
• Crear un programa de Cuentas Claves (Key Account Managers).
Sección 1
Estrategia Go-to-market (GTM)
 11

El mundo de ventas
Fuerzas Externas:
El entono + clientes + competencia

5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Estrategia Resultados
de la Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
empresa Ventas y roles Ventas (3)
• Metas y • Segmentación
objetivos de Mercado
• F&A • Propuesta de
• Estrategia de Valor
portafolio de • Estrategia Go El sistema de ventas.
productos. to market
• Proceso de
Ventas
Estrategia “Go to market” (GTM).

Identifica a las actividades y participantes que

conectan a la empresa con sus clientes y
prospectos.
13

Potenciales participantes de una

estrategia Go-to-market (GTM)
Clientes y Prospectos

FFVV Directa (física / Distribuidores/

call). Mayoristas/Retailers
Publicidad/Promoción Internet

Participación de FFVV Liderazgo de otros roles funcionales

Participantes de la estrategia Go To Market

Empresa
14

Cuatro preguntas para definir una

estrategia Go-to-market (GTM)
¿Cuál es la mejor manera de segmentar el mercado?

¿Qué trabajo esencial es requerido para cada segmento?

¿Qué participantes deben hacer ese trabajo?

¿Debemos usar una FFVV propia o tercerizada?

15

GTM: ¿Cuál es la mejor manera de

segmentar el mercado?
Algunos criterios para segmentar:
Industria.
Tamaño del cliente.
Segmentación de Mercado:
Comportamiento del cliente.
Identificar a un grupo de clientes
con características similares. Geografía.
Aplicación.
➢ Importancia: Beneficios.
Permite incrementar la efectividad.
Capacidades del cliente.
Situación de uso.
Contribución a la rentabilidad.
 16

GTM: ¿Qué trabajo esencial es

requerido para cada segmento?
Trabajo esencial: Ejemplo de actividades requeridas para atender a un cliente.

Awareness del producto y necesidad que resuelve.

Generación Influencers.
Entrega / Instalación. de Interés Identificar potenciales clientes.
Seguimiento al status de la orden. Generación de leads.
Atención de quejas / devoluciones. Generación de tráfico (inbound marketing).
Desarrollar programas conjuntos.
Entrenamiento.
Cobranza (de ser el caso). Pre-
Posventa. Explicar beneficios.
compra. Demostraciones.
Calificar leads.
Comparar la propuesta de valor
versus otras alternativas.
Persuadir, negociar, condiciones finales. Escuchar.
Contrato & entrega de documentación.
Emitir las ordenes. Compra
17

GTM: ¿Qué trabajo esencial es

requerido para cada segmento?
Trabajo esencial: Un marco de referencia para definirlo.
Mantenimiento de Efectividad en venta.
cuenta. Resolver y asesorar.
Alta calidad de servicio. Cooperación.
Grande Recompra automática. Personalización.
Reforzar prop. de valor. Integración.
Tamaño de Énfasis en relaciones. Alianzas Estratégicas.
cliente y Venta enfocada.
oportunidad Venta con eficiencia.
Rápido levantamiento de
Tomar ordenes y asegurar
Pequeño necesidades y entrega de
distribución.
solución.
Evaluar auto-ordenes.
Evaluación económica.

Poca información, Mucha información,

soluciones no complejas. soluciones más complejas.

El proceso de compra.
18

GTM: ¿Qué participantes deben hacer

ese trabajo?
 19

GTM: ¿Qué participantes deben hacer

Ejemplo: Industria Automotriz.
ese trabajo?
• Venta particular.
• Venta corporativa (flotas).
Publicidad: TV, Panales, Prensa, Revistas, Digital.
Venta directa. Eventos de Lanzamiento.
Generación
Servicio al cliente (satisfacción, reclamos etc).
de Interés
Venta Directa (del servicio en taller).
Venta Directa vía FFVV Especializada (de la reposición). Venta Directa: Visita a tienda,
Venta Directa vía FFVV Especializada Posventa. test drive.
Venta Directa vía FFVV
Pre- especializada. Test drive
Posventa.
compra. especializado. Venta Directa de
- la propuesta Posventa.

Venta Directa.
Venta Directa vía FFVV Especializada.
Compra
 20

GTM: ¿Qué participantes deben hacer

ese trabajo?
Ejemplo: Lubricantes Automotrices.
• Venta particular. TV, Panales, Prensa, Revistas, Digital.
• Venta flotas. Generación Venta directa. Eventos de Lanzamiento.
de Interés
Digital / Televentas (es clave saber quien
es el cliente del distribuidor).
Servicio al cliente (quejas, reclamos).
Venta Directa a talleres de marca.
Venta Directa (reposición).
Distribuidor (lubricentro /
Pre-
Posventa. mayoristas.).
compra. Digital.
- Venta Directa. Pruebas técnicas.

Taller de Marca.
Distribuidor (lubricentro / mayoristas) Compra
Venta Directa.
21

GTM: ¿Qué participantes deben hacer

ese trabajo?

Costo bajo Publicidad

Efectividad y eficiencia Tendencia
por contacto. Masiva de algunos hacia uso de
participantes en una Modelos
Digital
estrategia GTM. Híbridos.
Eficiencia Televentas

Fuerza de
Ventas. Fuerza de
Ventas
Especializada.
Alto costo por
Efectividad contacto
22

GTM: ¿Qué participantes deben hacer

ese trabajo?
¿Cómo digital participa del trabajo esencial?.
• Digital puede participar de todas las tareas esenciales.

Publicidad en línea (banners, paid search).

Generación SEO (optimización de motores de búsqueda).
de Interés Web.
E-mailing.

Sugerir reordenes.
Monitorear facturación y OJO:
despacho. La FFVV puede ser una pieza
Pre- clave para la transición a digital
Email de encuestas de Posventa.
satisfacción. compra. o televentas.

E commerce:
Propio, Marketplace.
Compra Asistente virtual.
23

GTM: ¿Debemos usar una FFVV propia

o tercerizada?
No siempre la decisión es uno u otro pues pueden coexistir cada uno haciendo su rol.
Generación
de Interés

SAP
Business Partner
provee instalación. Pre-
Posventa.
SAP podría dar soporte técnico. compra.
Business
Partner Personal
(reseller). SAP /
Business
Compra Partner
24

GTM: ¿Debemos usar una FFVV propia

o tercerizada?
Factores comerciales que favorecen el uso de una FFVV directa o de una FFVV
indirecta.
A favor de FFVV propia A favor de FFVV tercerizada
Clientes potenciales grandes y fácilmente Mercado fragmentado y clientes difícilmente de
identificables. encontrar.
La empresa tiene un fuerte conocimiento del La empresa padece de conocimiento local y no
mercado local y buen acceso a canales de tiene acceso a canales de distribución.
distribución.
La empresa tiene un portafolio de productos La empresa tiene un portafolio acotado.
amplio.
Muchos competidores venden directamente y no Muchos competidores venden indirectamente hay
hay socios potenciales. socios potenciales.

Los productos son complejos, únicos, diferenciados Los productos son fáciles de entender,
y/o customizados. comoditizados y han estado disponibles por mucho
tiempo.

El ciclo de ventas es largo y las ordenes son El ciclo de ventas es corto y las ordenes son
cuantiosas. pequeñas.
25

GTM: ¿Debemos usar una FFVV propia

o tercerizada?
Factores financieros que favorecen el uso de una FFVV directa o de una FFVV
indirecta.
A favor de FFVV propia A favor de FFVV tercerizada
La empresa puede manejar algún grado de riesgo Controlar el gasto de ventas y minimizar el riesgo
financiero. financiero son metas organizaciones claves.
La necesidad de una FFVV directa tiene sentido en La necesidad de una FFVV directa es incierta.
el largo plazo.
Riesgos que el distribuidor abandone la línea al Mercado poco competitivo: bajo riesgo que el
terminar el contrato. distribuidor nos abandone al final del contrato.

Factores de información que favorecen el uso de una FFVV directa o de una FFVV
indirecta.
A favor de FFVV propia A favor de FFVV tercerizada
La empresa necesita información de los clientes El soporte posventa no es importante (o no existe)
para mantenimientos y soporte técnico. y no se requiere información del cliente.
El pronóstico de ventas es inestable y en entorno Hay suficiente predictibilidad y el entorno es
cambia constantemente. estable.
Sección 2
La relación entre Ventas y
Marketing en la empresa.
“¿Porqué no llegamos a la cuota?”.

“¿Porqué llegamos a la cuota?”.

“El CEO
29
El origen de las 4 P´s (ó 4 C´s) del
Marketing y su relación con las Ventas
4 P´s 4 C´s
Mc. Carthy Lauterborn
(1960) (1993)

Customer
Producto
solution

Precio Customer cost

Plaza Convenience Promoción de Ventas

Publicidad
Relaciones públicas
Promoción Communication
Marketing digital / directo
Venta personal.
30
En el rol de Comunicación:
¿Cuándo la venta personal es más
importante que la publicidad?
En términos generales tenemos:
➢ Compradores del mercado B2B.
➢ Pocos compradores.
➢ Compradores concentrados
geográficamente.
➢ Montos altos de compra. Vs.
➢ La compra de encuentra en su etapa
de cierre.
➢ El cliente requiere de información
detallada / técnica.
➢ Un proceso de compra largo y
complejo.
31
Estrategia de comunicación:
Orientación a la venta personal vs. publicidad.
Orientación
a la venta como estrategia
de comunicación.
Cuando la flexibilidad del mensaje es importante.
Cuando la oportunidad (timing) del mensaje es importante.
Cuando la credibilidad del mensaje es importante.
Cuando estás intentando cerrar la venta.

Cuando un costo bajo por contacto es importante.

Cuando contactar repetitivamente a un cliente es importante.
Cuando el control del mensaje es importante.
Cuando la audiencia es grande.
Orientación
a la publicidad como estrategia
de comunicación.
32

Modelo de Negocio:
¿Orientación a la venta o orientación al marketing?.
Act. Mktg. De la empresa: Act. Mktg. Del distrib:
Ventas pers.,prom.comercial. Ventas pers., prom. de ventas
Mayoristas/
Empresa Consumidor
Minoristas
PUSH (Estrategia de empuje).

Demanda Demanda
Mayoristas/ Consumidor
Empresa
Minoristas
Act. Mktg. Del producto / servicio: publicidad (on / off), prom. de ventas, etc.

PULL (Estrategia de atracción).

Cada empresa elige cuantos recursos asigna al PUSH y PULL en función a su

mercado, tipos de clientes y su propuesta de valor. No son excluyentes.
33

Modelo de Negocio:
¿Orientación a la venta o orientación al marketing?.
B2B

Organizaciones de “Venta” Organizaciones de “Marketing”

• Farmacéuticas. • Productos de consumo (FMCG).
• Consultoría. • Retail.
• Servicios financieros. • Entretenimiento.
• Venta directa.

Lo más importante es que Ventas y Marketing trabajen de manera coordinada e

integrada poniendo al cliente y consumidor al centro de las desiciones.
34

El rol de Ventas versus Marketing.

Si bien pueden variar por sector y en función a las definiciones propias de cada
empresa en términos generales tenemos:

Marketing Ventas
• Lidera la propuesta de valor al • Primera línea frente a los clientes.
cliente final (consumidor) y • Genera pedidos / ordenes.
construye marca. • Mayor foco en corto plazo.
• Visión a corto, medio y largo plazo. • Identifica y desarrolla estrategias
• Genera leads al equipo de ventas. para aproximarse a los clientes.
• Desarrollar relaciones 1 a 1.
• Cultiva los leads recibidos de
marketing.
Esquemas organizacionales más comunes
35

de la relación Ventas-Marketing.
CEO CEO CEO

M V Otros Unidad de
Comercial Otros Otros
Negocio

Región 1
M M

Región N V ó Región
V
1/N

• Algunos factores a considerar:

• La dimensión del negocio.
• El ciclo de vida de la empresa.
• El nivel de especialización.
• La orientación del negocio:
• Organización orientada a la venta.
• Organización orientada al marketing.
36
El Funnel de Ventas: ¿quién es
responsable?. La visión tradicional.
Recordación Visión tradicional:
• “Ventas es dueño del
Marketing cliente y Marketing del
Búsqueda de
Información funnel”.

Traspaso Evaluación
Tendencias que llevan a
Intento de repensar las
Ventas compra responsabilidades sobre el
funnel:
Compra • Marketing Digital.
• E-commerce.
37
Funnel integrado: Ventas con Marketing
(no Ventas y Marketing).
Marketing
Recordación
➢ “Línea gris” cuando los clientes
llevan la conversación a digital Búsqueda de
Información
(antes que F2F).
• Marketing puede ser medido
Evaluación
en base a qué tanto Ventas
pueden usar sus leads.
Intento de
• Ventas puede ser medido en compra
cómo usan los leads.
Ventas Compra

Ventas y Marketing se ponen de acuerdo en:

• Quién es el cliente ideal.
• Qué es un lead calificado.
• Protocolo y timing de respuesta.
38
Integración entre la estrategia de
marketing y la gerencia de ventas.
Obj. Estratégico Obj. De Ventas Estrategia de Ventas
de Marketing
Construir volumen de ventas. Incrementar tasa de llamadas en
Construir Incrementar distribución. cuentas actuales.
Proporcionar altos niveles de servicio Alto foco durante el contacto.
Prospección de nuevos clientes.
Mantener volúmenes de venta. Alta tasa llamadas cuentas act.
Mantener Mantener distribución. Foco medio durante la llamada.
Mantener niveles de servicio. Llamar a nuevos clientes cuando
aparecen.
Reducir gasto de ventas. Llamar solo a clientes rentables.
Cosechar Enfocarse en cuentas rentables. Nuevos canales (pe. Telemarketing).
Reducir niveles de servicio. No prospectar.

Desinvertir Limpiar inventarios rápidamente. Descuentos a clientes específicos.

39
Algunas practicas para mejorar la
colaboración entre Ventas y Marketing.
Desarrollar procesos y estructuras que den soporte a la colaboración entre ventas y marketing.

✓ Crear foros regulares de coordinación.

✓ Trabajo conjunto del presupuesto anual.
✓ Involucrar a miembros de ventas en iniciativas de
Marketing.
✓ Involucrar a miembros de marketing en proyectos
de Ventas.
✓ Pasantías.
✓ Dependiendo de los skills, trasladar personal de un
área a otra.
✓ Entrenamiento cross funcional.
✓ Premios.
Sección 3
Cómo mejorar la efectividad de la
fuerza de ventas
 41

El mundo de ventas
Fuerzas Externas:
El entono + clientes + competencia

5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Estrategia Resultados
de la Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
empresa Ventas y roles Ventas (3)
• Metas y • Segmentación
objetivos de Mercado
• F&A • Propuesta de
• Estrategia de Valor
portafolio de • Estrategia Go El sistema de ventas.
productos. to market
• Proceso de
Ventas
Oportunidades para mejorar la efectividad
de la fuerza de ventas.

• Eventos externos (originados fuera del

sistema de ventas - SDV).
• Mejora continua de la efectividad dentro
del mismo sistema de ventas. (SDV)
Oportunidades para mejorar la efectividad
de la fuerza de ventas.

• Eventos externos (o originados fuera del

sistema de ventas - SDV).
• Mejora continua de la efectividad dentro
del mismo sistema de ventas. (SDV)
44
Eventos ext. originados fuera del SDV:
decisiones para adaptar la FFVV.
El sistema de ventas.

5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Resultados
Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
Ventas y roles Ventas (3)

¿Cómo el evento ¿Qué estructura y ¿Qué skills y habilidades ¿Cómo motivar a la FFVV a
afecta la estrategia roles se necesitan? requiere la FFVV para ser ejecutar la nueva estrategia de
de Mktg. Y Ventas? • Puede ser exitoso? una manera efectiva?
• Nuevos ejecutado con la • La FFVV actual tiene los • Nuevos recursos,
segmentos? misma skills? información CRM?
• Nueva estructura? • No: Cómo podemos • Compensación?
propuesta de • No: Roles, alcanzar nuevas Motivación?
valor? estructura, # competencias?. Decisiones • Sistemas de control y
• Nuevo proceso headcount, de entrenamiento, proceso medición de criterios de
de venta? territorios de de Selección, decisiones de éxito?
• Se afecta el venta. personal que no se adapta,
GTM? retención top performers,
cultura.
 45

Eventos ext. originados fuera del SDV:

ejemplo de nueva Unidad de Negocio.
El sistema de ventas.

5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Estrategia Resultados
de la Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
empresa Ventas y roles Ventas (3)
+ 10,000 + $100MM.

Nueva Unidad ¿Cómo el evento ¿Qué estructura y ¿Qué skills y habilidades ¿Cómo motivar a la FFVV a
de Negocio de afecta la estrategia roles se necesitan?? requiere la FFVV para ser ejecutar la nueva estrategia de
Alicorp de Mktg. Y Ventas? • FFVV exitoso? una manera efectiva?
especializada • Propuesta de independiente y • Venta con orientación • Sistema de compensación:
en el sector valor de especializada. consultiva (antes “toma Básico+Variable+Aceleradores
gastronomía. productos, • Nuevo Gerente pedidos”). (nuevos clientes, nuevos
ventas y de Ventas. • Parte del equipo contaba productos, etc. en función a
servicios. • Canal Moderno con nuevos skills. necesidades de negocio).
• Nuevo proceso / tradicional. • Capacitación en ventas • Nuevo sistema de Kpi´s.
de venta y GTM • FFVV exclusiva B2B / Gastronomía.
distribuidores
(70 aprox).
Oportunidades para mejorar la efectividad
de la fuerza de ventas.

• Eventos externos (o originados fuera del

sistema de ventas - SDV).
• Mejora continua de la efectividad dentro
del mismo sistema de ventas. (SDV)
47
Mejora continua de la efectividad
dentro del mismo SDV.
DIAGNOSTICO

Identificación de Problemática que Reforzamiento de la

“problemática específica” involucra a drivers de efectividad del sistema
en un driver. diferentes categorías: de ventas en su
“El plan de incentivos paga mucho estructura, FFVV, actividades o conjunto.
a personas con baja resultados.
performance”. “La FFVV es complaciente”.
“Reclutamiento no es efectivo”. “El costo de FFVV es muy alto”.
“La FFVV no está bien “El uso del tiempo es ineficiente”.
capacitada”.

Identificar el driver Detectar drivers involucrados Diagnóstico completo

PRIORIZAR DRIVERS

DESARROLLO DE PLANES PARA MEJORAR LOS

DRIVERS PRIORIZADOS
48

Ejemplo de mejora continua:

“pobre generación de negocio en nuevos clientes”.
En este caso…¿Qué drivers del Sistema de Ventas podrían ser necesarios ajustar?.
Estructura Fuerza de Actividades
y roles Ventas
49

Ejemplo de mejora continua:

“pobre generación de negocio en nuevos clientes”.
En este caso…¿Qué drivers del Sistema de Ventas podrían ser necesarios ajustar?.
Estructura Fuerza de Actividades
y roles Ventas

Tamaño de FFVV: Reclutamiento: Conocimiento de Motivar e inspirar a la Dirigir y controlar el

Es suficientemente Estamos reclutando cliente y know FFVV : esfuerzo de la FFVV:
grande para hacer “cazadores”? how: Estamos pagando Los objetivos de
prospección? La FFVV tiene incentivos para nuevos negocios son
Aprendizaje y información promover la motivadores y
Estructura y Roles: Desarrollo: suficiente de prospección de nuevos retadores?
Necesitamos gente Están bien clientes negocios?
especializada en la capacitados y potenciales? El desarrollo de nuevos
labor de equipados? Los líderes comunican negocios está dentro
prospección? Cultura: Conoce el proceso la importancia del sistema de
Reconocemos los de ventas para estratégica del indicadores de
logros de nuevos nuevas cuentas? desarrollo de nuevas performance?
negocios? cuentas?
Sección 4
El Proceso de Venta y la Función de Ventas.
 51

El mundo de ventas
Fuerzas Externas:
El entono + clientes + competencia

5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Estrategia Resultados
de la Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
empresa Ventas y roles Ventas (3)
• Metas y • Segmentación
objetivos de Mercado
• F&A • Propuesta de
• Estrategia de Valor
portafolio de • Estrategia Go El sistema de ventas.
productos. to market
• Proceso de
Ventas
52
El proceso de compra y el proceso de
venta: caso de primera compra B2B.
El proceso de compra.
Reconocimiento del problema o necesidad.

Determinar especificaciones y cantidades.

Búsqueda y calificación de potenciales

proveedores.

Recibo de propuestas y evaluación.

Selección de proveedor (es).

Emitir O/C / Contrato.

Evaluación de performance & feedback

53
El proceso de compra y el proceso de
venta: caso de primera compra B2B.
El proceso de compra. El proceso de ventas.
Reconocimiento del problema o necesidad.
Prospección y calificación.
Determinar especificaciones y cantidades.

Búsqueda y calificación de potenciales Contacto.

proveedores.

Presentación de Propuesta & Demostración.

Recibo de propuestas y evaluación.
Resolver objeciones.

Selección de proveedor (es).

Emitir O/C / Contrato. Cierre.

Evaluación de performance & feedback Seguimiento y mantenimiento.

54
El embudo o funnel de ventas:
caso genérico.
Cualquier persona/empresa
Se Potenciales de tu mercado objetivo.

… + decisor de compra
Prospectos identificado

… + tiene la necesidad, el
Prospectos tiempo, autoridad y dinero
calificados para tu producto / servicio.
… + a quien le has
Prospectos presentado/enviado una
desarrollados propuesta.

… + ha decidido hacer la
Clientes. compra, ha firmado contrato
y/o pagado.
 55

Diversas funciones de ventas.

Funciones de
ventas.

➢ Cada función de ventas

Tomadores de Impulsores de Generadores de
ordenes ordenes ordenes requiere de un proceso de
venta específico.

Goodwill / Educa:
Desde adentro: FFVV de primera Equipo de soporte ➢ Una misma empresa puede
cajeros retail. Farmaceúticas. línea a Ventas
manejar más de una
función de ventas y por lo
FFVV Delivery: tanto más de un proceso de
FFVV B2C Tecnico
griferos. venta.

➢ Definido el proceso de
FFVV B2B Mercaderismo ventas, este va a impactar
en las posteriores
decisiones del Sistema de
Nuevos negocios Ventas (que ya revisamos) y
en sus drivers.

“Selling and Sales Management”. Jobber D. Lancaster G.

 56

Diversas funciones de ventas.

Venta Venta
MENOS MAS
creativa. creativa.

Tomador Generador Creador Venta de

Despachador Técnico
de de goodwill de soluciones
Orden Demanda
Sección 5

El Rol del Gerente de Ventas

58

¿Qué situación prefieren?

Vendedores Excelentes
promedio y vendedores
un excelente y un Gerente de
Gerente de ventas
Ventas. promedio.

VOTEMOS
59

¿Qué situación prefieren?

Vendedores Excelentes
promedio y vendedores
un excelente y un Gerente de
Gerente de ventas
Ventas. promedio.

En el largo plazo, el territorio baja de

desempeño.
60

¿Qué situación prefieren?

Vendedores Excelentes
promedio y vendedores
un excelente y un Gerente de
Gerente de ventas
Ventas. promedio.

En el largo plazo, el gerente construye a

un equipo de alta performance.
“En cualquier fuerza de ventas, puedes sobrevivir
sin un VP de ventas, sin un gerente regional
de ventas, pero no puedes sobrevivir
sin un gerente de ventas de primera línea ”.

Tomado de A. Zoltners.
El Gerente de Ventas (GV) de primera línea es la
posición más importante de toda la FFVV.

Asegura que la estrategia definida por la alta

dirección se ejecute.
63

La misión del vendedor y el GV.

Cliente Cliente Vendedores

Vendedor Gte. Ventas

Empresa Empresa
64

Roles del Gerente de Ventas

• Selecciona al equipo.

• Desarrolla el equipo.

• Lidera al equipo.

• Gerencia al equipo.

• Reconoce al equipo.
65

Roles del Gerente de Ventas

Entrenamiento y
• Selecciona al equipo.
coaching no resuelven un
problema de selección.
• Desarrolla el equipo.

• Lidera al equipo.

• Gerencia al equipo.

• Reconoce al equipo.
66

Roles del Gerente de Ventas

• Selecciona al equipo.

• Desarrolla el equipo. Competencias y conocimientos.

El proceso de ventas.
• Lidera al equipo.

• Gerencia al equipo.

• Reconoce al equipo.
67

Roles del Gerente de Ventas

• Selecciona al equipo.

• Desarrolla el equipo. Visión clara de objetivos a

corto y largo plazo.
• Lidera al equipo. Sabe escuchar y comunicarse.

• Gerencia al equipo.

• Reconoce al equipo.
68

Roles del Gerente de Ventas

• Selecciona al equipo.
Es un “gerente de RRHH”.
• Desarrolla el equipo. Monitorea sus ingresos.
Gestiona los activos y los
• Lidera al equipo. gastos.

• Gerencia al equipo.

• Reconoce al equipo.
69

Roles del Gerente de Ventas

• Selecciona al equipo.

• Desarrolla el equipo. Fuente de motivación y

dirección.
• Lidera al equipo.

• Gerencia al equipo.

• Reconoce al equipo.
 70

El mundo de ventas
Fuerzas Externas:
El entono + clientes + competencia

5 categorías de Drivers Resultados

Estrategia Estrategia Resultados
de la Mktg. Y en la
Estructura Fuerza de Actividades en clientes empresa
empresa Ventas y roles Ventas (3)
• Metas y • Segmentación
objetivos de Mercado
• F&A • Propuesta de
• Estrategia de Valor
portafolio de • Estrategia Go El sistema de ventas.
productos. to market
• Proceso de
Ventas
71

Estructura y Roles.

• Tamaño.

• Estructura y Roles.

• Diseño de Territorios.
GRACIAS TOTALES
73 EPG_REG_V01066 Formato de plantilla PPT para las sesiones de clase de los docentes de maestrías
 CASO
LINCOLN FINANTIAL SERVICES
Parte A