BENIHANA

1. RESUMEN

Es un restaurante de carnes con algunas características propias, de una unidad en

Manhattan ha crecido a una cadena de quince unidades en todo el país
americano, la última instalación ubicada en Las Vegas se encuentra operada bajo
un acuerdo con Hilton Hotels Corporation, su propietario de origen Japonés había
empezado a radicar en América a los veinte años, momento en el cual decidió
enrolarse en la escuela de Administración de Restaurantes en City College,
posteriormente trabajó en diferentes cargos haciendo un análisis y estudio
minucioso de los restaurantes en EE.UU., descubriendo que al Estadounidense le
gusta comer en lugares exóticos, disfruta viendo como le preparan su comida,
pero no le gusta la comida exótica; es por ello que para mantener los costos de
mano de obra calificada en su restaurante incorpora el concepto de mesa hibachi,
donde el único habilidoso que se requería es la persona que se encarga de
preparar la comida, otorgando un servicio calificado al cliente, además de
optimizar su espacio operativo mucho mejor que otros restaurantes, así como
abaratando costos de almacenamiento y comida, manteniendo la esencia histórica
Japonesa de sus ancestros, la franquicia empezó a expandirse en diferentes
países a través de la posesión de las mismas por parte del propietario, ya que no
solo las otorgaba sino que obtenía mayor ventaja poseyéndolas, sin embargo al no
existir la coordinación necesaria entre los inversionistas que poseían las
franquicias y el propietario originario, se toma la decisión de detener la tan rápida
expansión, más aun cuando se había comprobado que era difícil copiar el sistema
del restaurante por mucho que la competencia deseara hacerlo, a su vez conforme
el paso del tiempo la infraestructura de las diferentes unidades fue evolucionando
con variaciones acorde las necesidades del lugar donde se instauraban.

Los equipos de atención al cliente están compuestos por un cocinero y meseros,

cada equipo atiende dos mesas, en cuanto a los diferentes platillos que se ofrecen
se encuentran compuestos de las siguientes carnes: bistec, filete, pollo y camarón,
pueden servirse tres de éstos con camarones como aperitivos, las guarniciones de
acompañamiento son las mismas para todos los platillos, el tiempo de preparación
varía entre 45 minutos a una hora y media y el precio pagado por el cliente oscila
entre 6$ a 10$ incluyendo bebidas, el negocio del almuerzo contabiliza entre el 30
y 40% del volumen total de la empresa, en ese sentido considerando que la hora
de almuerzo es demasiado importante para el volumen de ventas de la empresa,
la ubicación de las diferentes unidades debe ser demasiado estratégica,
generalmente se concentran en las zonas de negocios, siendo que la opción de
establecer unidades en centros comerciales está aún pendiente de consolidación.
En cuanto a la capacitación de los cocineros, considerando que son el activo
principal de la empresa, estos son de origen Japonés y solteros y para desarrollar
sus actividades en la empresa, han vencido un entrenamiento de dos años y han
adquirido el aprendizaje del idioma inglés, bajo un acuerdo llamado “tratado
comercial”, aun así considerando el nivel de progreso de un país como Japón, es
difícil para el restaurante conseguir el personal adecuado que desee formar parte
del equipo, más aun considerando que la competencia también está en busca de
éste talento humano, pero aquellos que pasan a formar parte del equipo de
Benihanas no desean volver a su país, debido a la rapidez de oportunidad con la
que crecen como personas y trabajadores en EE.UU. y también por el grado
parental con el que la empresa los trata, haciéndose cargo de todas sus
necesidades, el control del desarrollo de actividades de éstos se encuentra
concentrado en Bill Susha quien es Vicepresidente de operaciones y desarrollo de
negocios, quien basa su sistema de control tratando de balancear los objetivos de
ventas anuales, mensuales, semanales y diarias y el presupuesto establecido para
el cumplimiento de los mismos.

En cuanto a su estrategia de publicidad y marketing, buscan diferenciarse de los

demás restaurantes con publicidad excéntrica y amplia en importantes medios de
comunicación, así mismo realiza estudios de mercado para delimitar quiénes son
sus verdaderos clientes, siendo que su mayor publicidad es la de boca a boca, en
ese sentido prefieren captar y quedarse grabados en la psiquis de clientes nuevos,
de turistas que se encuentren en el restaurante por primera vez y de esta forma
comenten lo novedoso de su experiencia a otros que todavía no conocen del
lugar.

Ahora bien el concepto ya se ha expandido a algunos hoteles, a través de tratados

que le han significado mucho esfuerzo en su intento de evitar el tener que
depender de la administración de los mismos, otra opción que se está
contemplando con objeto de expansión es a través de franquicias o de unidades
propias tanto en mercados primarios como secundarios o continuar con la
expansión a nivel internacional como lo había venido haciendo en Canadá, México
y Gran Bretaña, otra estrategia de expansión que está puesta sobre la mesa para
la empresa es a través de la diversificación de productos y de mercados, tomando
en cuenta además que el propietario ya contaba con otro tipo de empresas y
negocios, pero sobre todo manteniendo la misión principal de la empresa que se
constituye en hacer feliz a la gente.

2. CRONOLOGÍA

 1935 inauguración del primer restaurante Benihana en Japón

 1958 se incorpora en el restaurante el concepto de mesa hibachi en sus
operaciones
 1959 Rocky Aoki llegó a EE.UU. en un viaje con su equipo de luchadores a
los veinte años, inscribiéndose en la escuela de administración de
restaurantes en City College
 1966 se construyó una segunda unidad alejada tres cuadras en el lado Este
de la primera unidad restaurantera
 1967 se crea la tercera unidad en Chicago, probando ser el mercado más
grande de dinero para la compañía
 1970 se crean siete franquicias que Rocky decidió poseer en vez de
otorgar, a su vez en este mismo año se detiene el proceso de otorgar
franquicias debido a que por motivos de coordinación con quienes invertían
en ellas, no se habían consolidado exitosamente conforme lo esperado
  La infraestructura de las diferentes unidades fue evolucionando con
variaciones entre el bar, el salón de cocteles y el área de servicio de
alimentos, acorde a las necesidades del lugar donde se instauraban
 Los cocineros de origen Japonés sujetos a un entrenamiento de dos años
en su país, además de aprender el idioma inglés, bajo un acuerdo llamado
“tratado comercial”, adquiriendo una certificación por parte de los
capacitadores para posteriormente desarrollar sus actividades en la
empresa
 La oferta de platillos está compuesta de las siguientes carnes: bistec, filete,
pollo y camarón, pueden servirse tres de éstos con camarones como
aperitivos, las guarniciones de acompañamiento son las mismas para todos
los platillos, el tiempo de preparación varía entre 45 minutos a una hora y
media y el precio pagado por el cliente oscila entre 6$ a 10$ incluyendo
bebidas
 Implementación de sistemas propios de operaciones y desarrollo de
negocios y de marketing y publicidad
 Presencia en dos Hoteles Hilton (Honolulu y Las Vegas)
 Expansión a Canadá, México y Gran Bretaña
 Diversificación de negocios y adquisición de variedad de empresas por
parte del propietario
 Nueva York y Los Ángeles cuentan con tres unidades cada una

3. PROBLEMA

Bill Susha se pregunta: Cuál debe ser la estrategia de expansión que debe llevar a
cabo, para ingresar a nuevos mercados, manteniendo los actuales, así como
manteniendo la calidad de su servicio y su estrategia financiera de reducción de
costos y poder hacer frente a las nuevas necesidades de sus actuales y
potenciales clientes, conforme el avance y desarrollo tecnológico.
4. OBJETIVOS

1. Determinar un sistema de creación de unidades con reducción de costos en

infraestructura (ambiente-carpinteros)
2. Estandarizar los procesos en franquicias
3. Abrir líneas de negocio con el know how preciso
4. Atraer a una generación más joven, establecimiento de un plan de sucesión
5. Establecer una estrategia de expansión nacional e internacional, logrando
una mayor participación de mercado.

5. ALTERNATIVAS

 Integración a través de franquicias con estándares de procesos, producto y

servicio.

Ventajas:

 Actualmente cuenta con procesos de mano de obra calificada y

especialización en el servicio, por lo que basados en un acuerdo de
partes ganar-ganar, la estrategia de expansión a través de
franquicias, resultaría un éxito.
 Podría seguir creciendo internacionalmente, explotando el valor
agregado de su show cuisine.

Desventajas:

 Cuenta con un segmento de mercado limitado y al implementar esta

estrategia de expansión, el mercado al que tiene llegada podría
continuar siendo limitado.
 Tendría que continuar con su proceso de implementación de
infraestructura que significa altos costos más aun considerando que
la dependencia de mano de obra, materia prima y accesorios
orientales no le permite tener un mayor crecimiento anual.
 Incurrir en proyectos fuera de su core business.
Ventajas:
 Llegaría a más mercados que pueden resultar más atractivos que el
mercado restaurantero y funcionarle como sustento llegado el
momento.
 Ampliaría su portafolio de negocios y servicios

Desventajas:
 Son mercados nuevos que no conoce, podrían no funcionarle
 Podría perder el enfoque en su negocio principal

 Diversificación de su cartera de productos (minoristas), lo cual le permitirá a

su vez diversificar los mercados a los que tiene llegada.
Ventajas:
 Ampliaría su segmento de mercado y podría incursionar en nuevos
nichos de mercado.
 Podría hacerse conocer en mercados compuestos por personas con
menor nivel académico y por ende menores ingresos, a su vez
podría ampliar su segmento de mercado a gente más joven que
generalmente es la que genera menores ingresos, pero que vale la
pena fidelizar para su posterior sucesión como clientes permanentes.

Desventajas:

 Incertidumbre, alto grado de riesgo respecto a si el producto

funcionará en estos nuevos mercados, más aun considerando que se
perdería el mayor atractivo de la empresa que es el show de los
cocineros.
 Significaría una alta inversión y replanteamiento de estrategia de
marketing, considerando que la actual estrategia y que mejor les
funciona es la de boca a boca de clientes que experimentaron el
producto y el servicio en el restaurante.
6. FODA / CADENA DE VALOR / PORTER

6.1. FODA

Fortalezas

 Ambiente único y agradable

 Buena ubicación de los locales
 Administración especializada
 Marca reconocida
 Servicio diferenciado
 Se realiza investigación de mercado
 Se realiza publicidad creativa y relaciones publicas
 Personal altamente calificado
 Insumos de calidad
 Distribución adecuada en sus locales
 Menú único
 Clientes fidelizados
 Tiempo en el mercado
 Conocimiento del negocio
 Paternalismos japonés
 Decoraciones únicas
 Personal bien remunerado

Debilidades

 Altos costos de importación de materiales para la construcción

 Mano de obra costosa y limitada para construcción de locales
 Costos de arrendamiento de locales
 Costos de capacitación
 No existe una operación de servicio rápido japonés

Amenazas

 Posible incremento en precios de materia prima e insumos

  Competencia
 Regulaciones aduaneras
 Regulaciones migratorias
 Devaluación de la moneda
 Imitadores
 Factores políticos

Oportunidades

 Expansión a nuevos mercados

 Diversificación de productos
 Incrementar la cartera de clientes
 Incrementar la participación de mercado
 Incrementar la cantidad de franquiciatarios
 Posibilidad de combinar operaciones con comida china

6.2. CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo

 Infraestructura
La inversión inicial para llevar a cabo el funcionamiento de la empresa en el
lado Oeste es de 10.000 dólares capital propio y 20.000 dólares a través de
préstamo, Como organización y control todos los gerentes reportan al
gerente de operaciones Allen Saíto, temas relacionados con el
cumplimiento del plan operativo anual ya establecido, quien, a su vez,
reporta a la vicepresidente a cargo de operaciones y desarrollo de negocios
Bill Susha. En relación a las franquicias se analizaba la falta de experiencia
de los inversores y la falta de control que existía en la administración.

 Gestión de Recursos Humanos

Para entregar un buen servicio al cliente la empresa busca chefs altamente
especializados en comida japonesa con las características de que debe ser
jóvenes solteros y nativos japoneses, para mantener al personal acorde con
 la empresa se los capacita constantemente y en cuanto la remuneración
otorgada es buena, también se debe considerar el paternalismo japonés
que existe donde los empleados tienen el trabajo seguro y pueden hacer
planes de carrera en la empresa.

 Desarrollo de tecnología
Se realiza investigación de mercado a través de encuestas de satisfacción
al cliente para conocer todos los segmentos que asisten al restaurante, los
mecanismos por los cuales se informaron del mismo, conocer cual su
frecuencia de asistencia y si visitaron los locales en otras ciudades, calidad
de comida, servicio y atmosfera. Toda la información obtenida se la analiza
para identificar los factores que se puede mejorar en busca de la
satisfacción del cliente. También se debe considerar el diseño del menú
donde se tiene cuatro diferentes alimentos que son: bistec, filete, pollo y
camarón los cuales pueden servirse como entradas sencillas o en
combinaciones. Una comida completa tiene tres de estos alimentos con los
camarones como aperitivo, lo que acompaña a estos alimentos no varía:
frijol chino, sushi, hongos frescos, cebollas y arroz.

 Compras
Las compras de las materias primas e insumos se lo realizan con la máxima
calidad según los estándares exigidos a los proveedores como ser el caso
de carnes de primer grado U.S. D.A. estrictamente filete y lomo
deshuesado, donde solo se deja un pedazo de grasa solo para darle la
apariencia deseada.

Actividades Primarias

 Logística de entrada
al tener un menú único donde se tiene materias primas e insumos bien
definidos se reduce los costos por almacenamiento de alimentos, también
 lo que contribuye al mismo es el layout bien diseñado permitiendo
aprovechar al máximo los ambientes en benéfico de la empresa y el cliente.

 Operaciones
El proceso de elaboración se lo realiza con materias primas e insumos de
origen japonés y de estados unidos, consiguientemente el alimento es
hecho en la mesa tepanyaki la cual requiere una placa de parrilla de acero
con orilla de madera que la rodea para conservar los productos, en la parte
superior de cada mesa se tiene un escape que permite sacar el vapor,
olores y calor de la parrilla.

 Logística de salida

Normalmente un cliente puede entrar, sentarse, comer sus alimentos y salir

en 45 minutos si así lo quiere, la rotación promedio es de una hora, como
disposición de áreas adicionales se tiene el bar/ salón para cocteles siendo
el mismo considerado importante.

 Marketing y Ventas
Como actividades de marketing y ventas la empresa invierte de 8 a 10% de
las ventas brutas para alcanzar a su segmento objetivo con el desarrollo de
publicidad diferenciada, también concede tarjetas de regalo, actualmente
puso a disposición de los clientes clases de preparación de los alimentos al
estilo Benihana.

 Postventa
La empresa brinda al cliente una página web donde se puede visualizar los
datos de contacto con la empresa, los servicios que se encuentran
disponibles, y también permite realizar reservaciones mediante la misma.
Adicionalmente la empresa genera una base de datos de todos los clientes
al momento de realizar el proceso de facturación.
6.3. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 Poder de negociación de los clientes

La empresa al brindar un servicio diferenciado dificulta que el cliente pueda

encontrar un restaurante con las mismas características dado que el
ambiente y la experiencia de observar la preparación del alimento es parte
fundamental de lo que ofrece Benihana reduciendo la posibilidad de ser
cambiados por otro restaurante.

 Poder de negociación de los proveedores

En cuanto a poder de negociación con proveedores de materias primas e
insumos se cuenta con una gran variedad de proveedores que cumplen con
los estándares de calidad exigidos por la empresa. Sin embargo, los
proveedores de mano de obra para la construcción y adecuación de los
locales se tiene una cantidad limitada haciendo dependiente a la empresa
de los mismos, de igual modo sucede con los cocineros especializados
provenientes de Japón dado que son muy limitados esto debido a los
requerimientos exigidos por la empresa.

 Amenaza de nuevos competidores entrantes

Se mantiene las barreras de entrada como ser la diferenciación de
productos al ser un servicio que combina comida y espectáculo sin
descuidar los precios asequibles, el personal es altamente especializado de
origen japonés, la mayoría de clientes satisfechos recomiendan el
restaurante, otro factor positivo es que se tiene el conocimiento del negocio
tanto de las áreas de cocina como de la administración y el alto nivel de
inversión en la decoración. Con el desarrollo de estas actividades se
disuade al ingreso de nuevos competidores.

 Amenaza de productos sustitutos

Según el análisis no se determinó otra empresa que presente las mismas
características, sin embargo, existen gran variedad de restaurantes que
 realizan su preparación de alimentos con un estilo asiático como ser el caso
de comida china la cual intenta atraer clientes, también se observa la
existencia de restaurantes que elaboran comida de distintas nacionalidades
y los locales de comida rápida que de igual manera satisfacen las
necesidades y deseos de los clientes.

 Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre restaurantes es alta dado que existe un incremento en el

consumo de alimentos fuera del hogar incentivando a las empresas a
invertir en actividades de marketing y publicidad donde algunas empresas
no escatiman en esfuerzos para atraer nuevos clientes y fidelizarlos o
conservar los ya existentes.

7. ESTRATEGIAS

Las estrategias que se idéntico son las siguientes:

 Estrategia de diferenciación
La empresa ofrece un servicio inigualable al entregar una combinación de
calidad, precio con la preparación de platos con calidad y experiencia única
dado que no se puede encontrar algún restaurante que brinde las mismas
características.

 Estrategia de procesos
La empresa efectiviza sus procesos y reduce sus costos al proponer que el
cliente observe la elaboración de la comida convirtiendo el proceso de
elaboración en un espectáculo incrementando el nivel de satisfacción del
cliente y generando un factor diferenciador en el proceso.

 Estrategia de localización
Para realizar la apertura de los locales la empresa realiza un análisis del
nivel de concurrencia de las personas, la cantidad de establecimientos
cercanos y el acceso a zonas residenciales.
  Estrategia de layout
La empresa busca la optimización de espacios y recursos a través de la
adecuada distribución de los mismos para brindar a los clientes y
colaboradores las comodidades de desplazamiento en las distintas áreas.
 Estrategia de recursos humanos
La empresa mantiene una capacitación continua de sus colaboradores
dado que este es fundamental para brindar una atención de calidad a los
clientes y por ser el factor diferenciador con otros restaurantes.

8. FACTORES DE COMPETITIVIDAD

 Lugar estratégico y distribución de áreas

Uno de los factores de competitividad es el establecimiento de los locales en

lugares estratégicos de la ciudad dado que, al haber gran frecuencia de
personas, lugares de fácil acceso a zonas residenciales con lo cual se asegura
que gran cantidad personas deseen ingresar y degustar la comida, también se
debe tomar en cuenta el diseño interior que tiene y la distribución adecuada
para optimizar espacios

 Capacitación a colaboradores

Se busca personal altamente calificado los cuales deben estar certificados por
el periodo de aprendizaje de 2 años y los cursos de inglés de 3 a 6 meses,
para que no se tenga dificultades de viajar a estados unidos se busca que los
cocineros sean jóvenes, solteros y nativos japoneses. Estas capacitaciones
son constantes para no bajar el nivel de atención y asegurando de la
satisfacción del cliente.

 Paternalismo Japonés

Al contratar al personal se obtiene el paternalismo japonés en el sentido que

los empleados pueden hacer un plan de carrera para subir de puesto en la
organización, obtener buena remuneración y la empresa se preocupa del
 bienestar de sus colaboradores disminuyendo en gran manera la tasa de
rotación de personal.

 Decoración japonesa

Al conservar la decoración original de la cultura japonesa se mantiene la

autenticidad histórica llamando la atención de los clientes y creando un clima
diferente al resto de restaurantes.

 Calidad de la comida a un buen precio

Con la elaboración de comida de calidad a un buen precio se logra incrementar

la satisfacción del cliente haciendo que el producto tenga mayor valor frente a
la competencia o productos sustitutos.

9. ANÁLISIS FINANCIERO

Como se puede observar en el estado de resultados alimentos es lo que genera

mayores ingresos para el restaurante, cabe recalcar que bebida aporta un buen
porcentaje en los ingresos.

El margen operativo del restaurante es de 0,005% de acuerdo a los rangos bajos,

y 0,09% de acuerdo a los rangos altos de Benihana of Tokio, el cual nos indica el
uso eficiente de sus recursos.
 Estado de Resultados

Ventas Rangos
Alimentos 70 69
Bebidas 20 30
Otros ingresos
Total ventas 100%
Costo de ventas
Costo de alimentos 38 48
Costo de bebidas 25 30
Otros costos
Costo total de ventas 35 45
Utilidad bruta 55 65
Gastos de operación
Gastos controlables
Nomina 30 35
Prestaciones para los empleados 30 35
Comidas para empleados 3 5
Tintorería, ropa blanca, uniformes 1,5 2
Reemplazos 0,5 1
Provisiones (invitado) 1 1,5
Menús e impresión 0,25 0,5
Miscelánea de gastos por contrato 1 1,5
Música y entretenimiento 0,5 1
Publicidad y promoción 0,75 2
Servicios 1 1,5
Salarios administrativos 2 6
Gastos de administración 0,75 2
Reparaciones y mantenimiento 1 2
Gastos de ocupación
Renta 4,5 9
Impuestos 0,5 1,5
Seguros 0,75 1
Intereses 0,3 1
Depreciación 2 4
Regalías de las franquicias 3 6
Total gastos de operación 55 65
Utilidad neta antes de impuestos 0,5 9%
10. Pregunta 1

1. ¿Cuáles son las claves del éxito de Rocky Aoki?

Las claves del éxito son los siguientes:

 Lugar estratégico (alta circulación de personas, fácil acceso a zonas

residenciales, ambiente agradable)
 Comida tradicional, entretenimiento ambiente japonés
 Optimización de los espacios
 Satisfacción del cliente
 Capacitación constante
 Personal calificado
 Buen ambiente laboral
 Calidad de la comida
 Precios moderados
 Baja rotación de personal
 Espectáculo durante la preparación de la comida
 Productos de calidad y estandarización
 Incentivos al personal
 Publicidad (inversión 8 a 10% de las ventas brutas)

11. PREGUNTAS 2 y 3

P-2: Analice los flujos del proceso en un restaurante común. Haga esto para
un cliente común para identificar tiempos de flujo y cuellos de botella
 Flujo de Proceso

Recepción

Llegada de
Bar
clientes

Recepción Tragos

Tomar pedido Servir sopa Acto del chef Comida Pago

Limpieza del
área del chef

Limpieza de las
mesas por el
mesero

Mediante el flujo de proceso se podrá identificar tiempos y cuellos botella, según

aproximaciones se define los tiempos y cuellos de botella.

Tiempos
Actividades
(minutos)
Recepción 1
Bar 5
Recepción 1
Tomar pedidos 1
Servir la sopa 2
Acto del chef 10
Limpieza del área del chef 4
Limpieza de las mesas por el mesero 1
Los clientes tardan en salir en 45 minutos aproximadamente, la rotación es de 1
hora, una hora y media cuando el periodo es lento, el cuello de botella se
encuentra en la preparación y el acto del chef.

P-3: ¿Qué debe hacer Rocky respecto a la futura expansión de capacidad?

La visión de Rocky es más amplia por lo cual debe considerar las más
beneficiosas como ser la expansión en áreas primarias de mercado donde no hay
Benihana, más adelante se procede al estudio de mercados secundarios
realizando un estudio de mercado, para cada lugar donde se pretenda
implementar un restaurante, una vez que se haya abarcado el mercado primario y
secundario ingresar a los suburbios siempre analizando el mercado, en los lugares
donde ingrese Benihana debe mantener el concepto.

12. DIVERSIFICACIÓN

Una empresa siempre tiene que aprovechar oportunidades de negocio que surgen
a su alrededor (mercado), para ello la diversificación es la mejor opción, la cual
implica la ampliación de las actividades de la empresa. En el caso de Benihana of
Tokyo sus oportunidades son muchas, las cuales se mencionarán a continuación:

 Crear una línea de productos alimenticios japoneses bajo la marca

Benihana, para venta al menudeo, el contrato está a punto de concluir.
 Crear una operación de servicio rápido japonés en EEUU, esta se podría
realizar en una operación de combinación china-japonesa.
 Abrir pequeñas unidades en gasolineras.
 Comprar una cadena de cervecería en Japón.
 Otra alternativa de Rocky es entrar al negocio de la producción y el
entretenimiento, esto con poca experiencia, ya que presento dos obras en
Brodway no reconfortantes, pero sí de gran ayuda para el aprendizaje. La
experiencia en el campo del entretenimiento lo consiguió con la exhibición
de Renoir y una pelea de box de peso completo, ambos en Japón.
 Abrir una agencia de modelos, especializada probablemente en modelos
orientales.
Todo lo planteado siempre con miras a favor de Benihana, un ejemplo de ello, la
agencia de modelos, las cuales comerían en Benihana, veinte mujeres hermosas
en Benihana significarían cuatrocientos hombres, lo cual significaría a su vez
seiscientas mujeres y así formar una cadena.

13. PUBLICIDAD

La publicidad es un factor importante dentro de una compañía ya que lo que no se

comunica, no se vende. Es por ello que Benihana invierte de 8% a 10% de su
utilidad bruta en publicidad.

El tipo de publicidad de la compañía es creativa y fuera de lo habitual, con una

estrategia de diferenciación fuerte, también realizan estudios de mercado, con los
cuales podemos observar los resultados que si bien ni es despreciable la cantidad
de personas que conocen la empresa por medios publicitarios (16,5%) este podría
ser mejor, para ello se recomienda modificar el mensaje que se promueve o
cambiar el medio que se utiliza, para así cumplir con los objetivos de ventas con la
campaña.

14. EXPANSIÓN

El desarrollo empresarial de la compañía “Benihana of Tokyo” implica la

posibilidad de mejorar de los procesos productivos e incrementar así las ventas,
este proceso a diferencia de la diversificación se realiza sin la modificación del tipo
de producto o actividad.

Benihana, estaba comenzando con su proceso de expansión implementando

franquicias, lo cual no resulto por varias razones: una de ellas fue que a los que se
otorgó la franquicia eran hombres de negocios los cuales no entendían como
manejar un restaurant, otro de los problemas fue el grupo de asesores japoneses
con los que trabajaban las franquicia, al no ver resultados positivos este programa
se cancela y se decide poseer y operar los restaurantes de manera propia.

Otra opción de expansión que Benihana rechazo, fue la inversión que estaba
dispuesto a ofrecer una organización bancaria internacional para crecer de un
ritmo más acelerado, pero lo que Benihana no estaba dispuesto a perder era
autonomía en sus funciones.

Existen varias opciones de expansión, las cuales se mencionarán a continuación:

 Abrir sucursales en hoteles, cabe mencionar que este tipo de expansión ya

se realizó en dos hoteles de Hilton de manera satisfactoria, esto es posible
ya que los contratos que firman con las partes son muy detallados y
resaltan su independencia al manejar su compañía.
 Mayor participación en áreas primarias de mercado, donde se cuanta con
un solo Benihana.
 Mayor participación en áreas secundarias de mercado, ya que estas traen
menos dolores de cabeza y generan buenas utilidades, aunque no se
comparan con las de mercados primarios.
 Ingresas a los suburbios, es un objetivo planteado en un futuro cercano con
gran potencial.
 Expansión fuera de los países donde se tiene presencia (EEUU y Japón),
se han consumado hasta ahora tres acuerdos comerciales: uno, con el
Hotel Royal York en Toronto – Canadá. Dos, en un nuevo hotel que se
construirá en Acapulco – México. Tres, firma de un acuerdo con Paradine,
una firma británica de inversionistas, esto para suministrar asistencia
técnica, relaciones públicas, publicidad y financiamiento, con este contrato
se espera no tener únicamente restaurantes Benihana en Gran Bretaña
sino también a lo largo del continente.
15. LAYOUT

Figura 1

Fuente: BENIHANIA

Si bien solo se usa el 22 % de su espacio, lo recomendable es usar un 30 % para

el cliente interno, a continuación se detalla el layout propuesto.
 Figura 2

Fuente: Elaboración en base a la figura 1

 Figura 3

Fuente: Elaboración en base a la figura 1 y figura 2.

La cocina y el bar deben estar juntos indispensablemente, lo que permite que sea
una restricción, a la misma se menciona que el cliente interno requería por lo
menos 30% de espacio.

16. FINANCIAMIENTO

Si bien el caso menciona que se cortaron las franquicias, hoy en día esta
estrategia de expansión es la utilizada.

BENIHANA se ha extendido con éxito y conlleva a que estos restaurantes son

adquiridos por franquicia y el control por parte de los representantes de
BENIHANA INC de Estados Unidos. La Adquisición puede durar de 3 a 6 meses,
donde se estipulan preformas y aspectos tanto de seguridad como de
conveniencia por ambas partes

Para la adquisición de BENIHANA en Estados Unidos, se necesita dar un primer

pago de 40000 dólares que representa el costo de la marca, pero en lo que
corresponde Sudamérica el valor correspondiente asciende a 50000 dólares.
BENIHANA INC. Recomienda poseer dinero líquido aproximado a 400.000 dólares
para la apertura de los restaurantes, sin embargo, esto depende del tamaño del
mismo y la cuota cubre:

 Los gastos de emisión de la licencia.

 Asesoría para analizar los costos y gastos de la empresa, en relación a la
asistencia y supervisión que será brindada, tanto como en la elección del
sitio, construcción, detalles, promociones en la apertura, formación,
ejecución y protección de la marca.

El costo aproximado de todos los equipos está entre 300.000 a 400.000 dólares
una parte estará destinada a los equipos e instalaciones necesarias para el
funcionamiento y el saldo para cumplir con las especificaciones de la franquicia.
BENIHANA brinda la opción de dar una lista de los equipos necesarios en caso de
que al momento de realizar el estudio, haya faltado algún insumo o maquinaria
necesaria, asegurando la perfección del funcionamiento y know-how de la
empresa.
El inventario inicial estará valorado aproximadamente en 35.000 dólares, con
respecto a al tema de seguros el costo aproximado de cobertura, BENIHANA
exige asegurar los equipos, dando un costo aproximado a 40.000 Dólares.

A continuación se detalla una estructura de financiamiento estimada con los datos

existentes en su página web:

Estructura de financiamiento

Financiamiento
Ítem Costo Total
Aporte propio Préstamo
Franquicia 50.000 50.000
Equipos,
400.000 400.000
infraestructura
Inventario inicial
(Capital de 35.000 35.000
operaciones).
Seguro 40.000 40.000
Total 525.000 125.000 400.000
100% 24% 76%

Fuente: Elaboración con base a datos oficiales pagina WEB.

17. INDICES DE PRODUCTIVIDAD

Los indicadores de productividad básicamente son para evaluar el rendimiento de

los procesos de la empresa, a continuación se detallaran algunos indicadores de
productividad:

Productividad total

Es la razón de todos los insumos (Recursos utilizados) y toda la producción, esta

se calcula con la siguiente expresión matemática:

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = … … … … … … … … … . (1)
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los
siguientes datos:

Ventas Rangos Promedio

Alimentos 70 80 75
Bebidas 20 30 25
Total ventas 90 110 100

Total Gastos
Rangos Promedio
de operación
Alimentos 55 65 60

Remplazamos en la ecuación 1:

100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 =
60

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 1,67

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en Insumos (Recursos

utilizados) se genera 1,67 Unidades monetarias.

Productividad Materia prima

Es la razón de materias primas y toda la producción, esta se calcula con la

siguiente expresión matemática:

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 = … … … … … … … … … . (2)
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠
En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los
siguientes datos:

Costos Rangos Promedio

Costo Alimentos 38 48 43
Costo Bebidas 25 30 27,5
Costo total 35 45 40

Remplazamos en la ecuación 2:
100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 =
40

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎𝑠 = 2,5

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en materias primas se genera
2,50 Unidades monetarias.

Productividad Mano de obra

Es la razón de mano de obra y toda la producción, esta se calcula con la siguiente

expresión matemática:

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = … … … … … … … … … . (3)
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎

En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los

siguientes datos:

Mano de obra Rangos Promedios

Nomina 30 35 32,5
Prestaciones para los
empleados 3 5 4
Comidas para los empleados 1 5 3
Reemplazos 0,5 1 0,75
Salarios administrativos 1 2 1,5
Total mano de obra 35,5 48 41,75
Remplazamos en la ecuación 3:

100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
41,75

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 = 2,40

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en mano de obra se genera
2,40 Unidades monetarias.

Productividad otros recursos utilizados

Es la razón de otros recursos utilizados y toda la producción, esta se calcula con la

siguiente expresión matemática:

𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 = … … … … … … … … … . (4)
𝑀𝑜𝑛𝑡𝑜 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜

En las estadísticas de operación de la BENIHANA OF TOKIO detallan los

siguientes datos:

Otros recursos utilizados Rangos Promedios

Tintorería, Ropa blanca, uniformes 1,5 2 1,75
Provisiones 1 1,5 1,25
Menús e impresión 0,25 0,5 0,375
Gastos por contrato (Renta equipo, Basura,
limpieza) 1 2 1,5
Música entretenimiento 0,5 1 0,75
Publicidad y promoción 0,75 2 1,375
Servicios 1 2 1,5
Reparaciones y mantenimiento 1 2 1,5
Total mano de obra 7 13 10

Remplazamos en la ecuación 4:
 100
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 = … … … … … … … … … . (4)
10

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 = 10

Significa que por cada 1 Unidad monetaria invertido en otros recursos se genera
10 Unidades monetarias.

18. REDUCCIÓN DE COSTOS

Rocky en un análisis del entorno de los restaurantes de EE.UU., y con el objetivo

de reducir costos, logro identificar los siguientes criterios:

1. Escasez de mano de obra calificada, sin embargo, el modelo de negocio del

restaurante Benihana requería solo la habilidad del cocinero, conservando
los costos de mano de obra entre el 10 y 12% de las ventas brutas.
2. Espacios destinados al cliente interno del restaurant. Benihana usa el 22%
del espacio total la cual está por debajo del 30% requerido para
restaurantes estándar. El espacio incluye las áreas de preparación, secado
y almacenamiento refrigerado, vestidores de los empleados y espacio para
oficinas.
3. Almacenamiento. Existe gastos indirectos vinculados al almacenamiento de
la comida y de la basura en un restaurant. Pero, reducir el menú a sólo tres
entradas: carne, pollo y camarón, no se generaba grandes desperdicios y
de esta forma se podía reducir costos de los alimentos entre un 30% y un
35% de las ventas de alimentos, quedando solo en función de la
variabilidad del precio de la carne.
4. Autenticidad histórica del diseño de restaurant. Benihana contaba con
paredes, techos, viguetas, artefactos y luces decorativas importadas desde
Japón. Para la reducción de costos estos materiales del edificio se obtenían
de casas viejas que eran cuidadosamente desensambladas y embarcadas
 por pedazos a EE.UU., donde se vuelven a ensamblar por una de las dos
cuadrillas de carpinteros japoneses.

Al final surgió cuestionamientos sobre autenticidad en el diseño de los

restaurantes, entonces: ¿los estadounidenses lo apreciaban?, ¿es necesario
utilizar los carpinteros japoneses?. Por tanto, lograr una mayor reducción de
costos se lograría al no importar materiales y al no contratar carpinteros
japoneses.

19. FRANQUICIAS

Benihana en el año 1969 contaba con una cadena de 15 locales en Estados

Unidos, de las cuales nueve son propias: 3 en Nueva York, San Francisco,
Chicago, Encino y Marina del Rey, Cal., Portland, Ore., y Honolulú. Por otra parte,
cinco son Franquicias: Boston, Fort Lauderdale, Beverly Hills, Seattle y Harrisburg,
Pa. Por último, en las Vegas se encontraba un local el cual operaba en función de
un acuerdo común la cadena hotelera Hilton.

En 1970 se detuvo las franquicias debido a los siguientes problemas:

1. Los inversionistas que adquirieron las franquicias no contaban con

experiencia en la administración de restaurantes.
2. Se produjo dificultades en la relación de los inversionistas y el grupo de
asesores predominantemente japoneses.
3. El control del franquiciado fue otra dificultad, debido a que se tiene cumplir
estándares de calidad en el servicio ofrecido, de tal forma que sea la réplica
de la original.

20. OTROS

Benihana en una estrategia de diversificación se encontraba analizando la

posibilidad de producir una línea de productos alimenticios japoneses. Asimismo
se mostró interés por comprar una cadena de cervecerías en Japón, comprar una
serie de cine japonés para exhibirlas en EE.UU, y la apertura de una agencia de
modelos, especializada en modelos orientales.