INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA

DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
REGIÓN CAPITAL. AMPLIACIÓN GUARENAS
DECRETO 771 DEL 15-02-1990

UNIDAD II
ANÁLISIS ESTRATÉGICO BENCHMARKING Y
LA MATRIZ DE MCKINSEY

Profesor: Wolfang Márquez

Autores:
Figueroa, Alexander
C.I.V- 27.374.558
González, Odalys
C.I.V- 13.292.767
Pariguan, Benny´s
C.I.V- 27.037.653

Guarenas, octubre 2019

 ÍNDICE
Pp.

Introducción…………………………………………………………………….. 3

ANÁLISIS ESTRATÉGICO BENCHMARKING Y LA MATRIZ DE

MCKINSEY

Definición de Benchmarking ……………………………………………………. 4

Objetivos de Benchmarking ..……………………………………………………. 5
Para qué sirve el Benchmarking …………………………………………………. 6
Importancia del Benchmarking ..………………………………………………… 7
Razones de la Práctica de Benchmarking………………………………………... 7
Proceso de Benchmarking ………….…………………………………………… 8
Tipos de Benchmarking …………………………………………………………. 9
Etapas del Benchmarking …...…………………………………………………… 11
Ejemplo de Benchmarking……………………………………………………….. 13
Definición de Matriz de McKinsey………………………………………………. 14
Historia de la Matriz de McKinsey………………………………………………. 14
Objetivos de la Matriz de McKinsey…………………………………………….. 16
Limitaciones de la Matriz de McKinsey…………………………………………. 16
Diseño de la Matriz de McKinsey……………………………………………….. 16
Utilidad Estratégica de la Matriz de McKinsey………………………………….. 18
Aplicación de la Matriz de McKinsey…………………………………………… 19
Las 7’s de McKinsey Aplicadas a una Empresa…………………………………. 19
Criterios de Evaluación para Cada Eje…………………………………………… 20
Matriz de McKinsey Amplificada……………………………………………….. 21
Ejemplo de la Matriz McKinsey………………………………………………… 21

Conclusiones……………………………………………………………………. 23

Bibliografías…………………………………………………………………….. 25

Anexos…………………………………………………………………………… 26

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 INTRODUCCIÓN

Tras la globalización de los mercados en la primera década del siglo XXI, y ante
el entorno económico actual que acentúa la delicada situación que atraviesa las
organizaciones desde hace años, las empresas deben reflexionar para iniciar
alternativas de cambio que les ayuden a mejorar su posición competitiva.
Sin embargo, cuando una empresa inicia dicho proceso, éste no debe ser fruto de
una decisión impulsiva sino de un análisis detallado que favorezca la toma de
decisiones acertadas de acuerdo con su misión, visión y valores. Las herramientas de
reflexión facilitan esta difícil tarea y por ello sería de gran interés que las empresas
dispusieran de una herramienta específica de autoreflexión para asistirles en la toma de
decisiones estratégicas.
Para ello la investigación parte desde una doble perspectiva: en primer lugar, del
análisis del Benchmarking que es una herramienta gerencial que se aplica en el proceso
continuo de medir productos, servicios y prácticas, frente a los competidores más
fuertes o aquellas compañías reconocidas como líderes de la industria. Benchmarking
no es una actividad que se lleva a cabo una vez y se olvida, es un proceso permanente
en el tiempo. Vemos por tanto que Benchmarking es una herramienta que permite
determinar el nivel de ventas
Por otra parte, el análisis de la Matriz de McKinsey que es una herramienta
analítica utilizada para evaluar el atractivo relativo de diversos mercados y así poder
configurar una cartera de negocios óptima. Vemos por tanto que la matriz de McKinsey
es una guía estratégica. Lo que hacemos con ella es tomar un producto o servicio y
estudiar el mercado en el que opera. Entonces analizaremos las condiciones
competitivas y otras variables y de esta manera podremos llegar a la conclusión de si
es conveniente mantener en el mercado este producto o servicio o bien abandonar.
Por lo antes expuesto, la presente investigación presentara información detallada
de las herramientas Benchmarking y Matriz de McKinsey para mejorar el desempeño
de la organización tanto interna como externa.

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 BENCHMARKING Y LA MATRIZ DE MCKINSEY

El Benchmarking, como una herramienta gerencial, sirve para descubrir, analizar

e implementar “como”, las empresas que son líderes hacen sus procesos, simplificando:
analizar aprender y adaptar para ser competitivos. En una visión más amplia se define.
El benchmarking competitivo, como una herramienta gerencial, que procura orientar
las acciones a evaluar los productos, los procesos de trabajo y los resultados
económicos de las organizaciones que son reconocidas como de las mejores prácticas,
con el propósito de realizar evaluaciones y cambios en la propia organización.
Por otra parte, la Matriz de McKinsey es una de las herramientas más populares si
queremos saber en qué estado se encuentran nuestras líneas de negocio. Fue creada por
la consultora que lleva su nombre para General Electric, por eso también encontramos
denominaciones como Matriz GE o Matriz de General Electric. Con esta sencilla matriz
permite saber qué unidades de negocio conviene invertir, dependiendo de la tasa de
crecimiento del mercado y la cuota de mercado.

Definición de Benchmarking

Benchmarking o Referenciación Competitiva, es la medición continua de los

productos, servicios, procesos y prácticas de la compañía contra los estándares y otras
compañías reconocidas como líderes, a efectos de mejorar o mantener su ventaja
competitiva. Al respecto Spendolini (1994), la define como “Proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las
organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con
el propósito de realizar mejoras organizacionales” (p.7). Es decir, la búsqueda de las
mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.
El Benchmarking es aprender de los otros, identificarlos, estudiarlos y mejorar
basándose en lo que se ha aprendido. Es un proceso que se puede utilizar para entender
no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o
no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional. La clave es separar

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medidas comunes en funciones similares y comparar la práctica de su propio negocio
con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa
función específica comercial.
Hoy en día no es suficiente medir el aumento del rendimiento interno de los
procesos de la organización, sino que, además, es necesario compararlos con un sistema
de referencia relevante que permita, por ejemplo, evaluar la actuación del sistema de
producción frente a los de sus competidores a partir de una métrica adecuada.

Objetivos de Benchmarking

El Benchmarking supone una investigación continua y un aprendizaje constante.

Esto implica ir adquiriendo conocimientos de buenas prácticas empresariales, para
después implementarlas en la empresa. Es un proceso de investigación que va a permitir
realizar comparaciones de procesos y prácticas dentro de la propia empresa (entre
diferentes departamentos entre sí), con empresas de la competencia y de otros sectores.
Todo esto tiene un único fin mejorar la competitividad de la propia empresa. Sin
embargo, para conseguir esa máxima se mostrarán cuáles son los objetivos que posee
el benchmarking en cualquier organización empresarial.

 Identificar los resultados en los procesos de otras compañías que les ha

llevado al éxito.
 Determinar cómo se han conseguido esos buenos resultados.
 Utilizar toda la información recogida como guía para establecer los
objetivos y estrategias que se adoptarán dentro de nuestra propia empresa
para mejorarla.
 Conocer o a comparar cuánto se produce y consume en las otras empresas.
De esta forma, conoceremos la eficiencia tanto de sus procesos como la de
nuestros propios.

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  Establecer el nivel de calidad. Esto es el valor que se le añade a un producto
servicio en función del costo de su producción y al precio al que es vendido
finalmente.

Por tanto, podemos afirmar que al contrario de lo que se piensa en un principio el

Benchmarking no consiste en copiar las fórmulas de éxito de las otras empresas.
También hay que tener en consideración todos los factores que influyen a que dichas
empresas alcancen el éxito y en función de lo aprendido, adaptarlo y aplicarlo a las
propias necesidades empresariales.

Para qué sirve el Benchmarking

Identificar los procedimientos. Esto es analizar nuestros propios procesos de

producción con el objetivo de encontrar los puntos débiles y los puntos fuertes, tanto
de la empresa como de aquellas compañías que se analizaran en el proceso de
Benchmarking.
Conocer los directivos de la competencia y de otras empresas ajenas a al sector.
Esto permitirá poder comparar las mejores prácticas de la industria, así como la de los
propios directores o gerentes de esas empresas. Ese conocimiento puede servir de guía
en ese camino hacia el éxito. De ahí que sea importante conocer no solo los
procedimientos de esas empresas sino también de sus propios organismos directivos y
su funcionamiento.
Establecer cuáles son los puntos fuertes de las otras empresas. Esto es conocer
cuáles son las áreas que tienen mejor rendimiento, saber por qué tienen ese buen
rendimiento, ver cómo lo hacen y por qué. Una vez identificada debemos adaptarlas
(que no copiarlas) a las exigencias de la empresa.
La mejora de la productividad de la empresa se va a obtener mediante la
indagación de lo que hacen otros, pero también de la aplicación de lo aprendido,
teniendo en cuenta las fortalezas de nuestro del negocio. Eso sí, siempre teniendo en
cuenta las necesidades dentro de la propia organización.

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 Por lo anterior, las organizaciones emplean el Benchmarking con diferentes fines,
algunas lo escogen como parte total de un proceso global de solución de problemas con
el claro propósito de mejorar la organización; otras lo eligen como un mecanismo
activo para mantenerse actualizadas en las prácticas más modernas del negocio; otras
se caracterizan porque realizan Benchmarking en busca de las mejores prácticas
mediante el proceso continuo de medición de indicadores de procesos, productos y
servicios frente a los de aquellas compañías reconocidas como líderes, permitiendo
identificar y adoptar prácticas exitosas de clase mundial.

Importancia del Benchmarking

La importancia del Benchmarking no radica solo en el acto comparativo en sí

mismo, sino también en la capacidad para medir el potencial impacto de la aplicación
de esas nuevas medidas que se han tomado gracias a un ejercicio previo de
investigación detallada. Dicho de otro modo, es una forma de hacer tangible y
contrastable algunos datos que antes estaban fuera de nuestro alcance y que muchos
atribuían simplemente a la buena o a la mala suerte.
El tipo de Benchmarking utilizado para cada proceso debe ser estudiado
previamente adquiriendo una información completa respecto al método en general y
las técnicas necesarias para su aplicación (interno, externo, cooperativo y
comparativo), logrando detectar las necesidades que puede suplir el uso de la técnica
de investigación, el momento adecuado y el tipo de competencia a analizar, de modo
que se puedan planificar acciones que mejoren el rendimiento de la compañía.

Razones de la Práctica de Benchmarking

 Es un medio muy eficiente de introducir mejoras. Los directivos pueden

eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo, que a veces produce la
reinvención del negocio. Los directivos pueden utilizar procesos cuya
efectividad ya han probado otros y pueden concentrar su pensamiento

7
 original a partir de cero para idear medios de mejorar este proceso o
adaptarlos a los procesos y cultura ya existente en su propia organización.
 Ayuda a la organización a introducir sus mejorar más rápidamente. El
tiempo es un factor importante en la competencia que los directivos de
muchas industrias se ven forzados a encontrar medios para hacer las cosas
mejor y más rápidamente. Una capacidad de Benchmarking madura dentro
de una organización que le permitirá hacer las cosas mejor y más
rápidamente al poder ampliar más a prisa los procesos de Benchmarking.
 Tener en si el potencial de elevar significativamente las prestaciones
colectivas de las empresas. Sería más productivo si todos hicieran
Benchmarking continuamente y elevaran sus procesos clave hasta niveles
de primera clase mundial.

Siendo estas razones una visión superficial del Benchmarking. En la práctica se

trata de dar a la organización una ventaja competitiva y de superar la actuación de la
competencia.

Proceso de Benchmarking

Para el desarrollo de las técnicas o métodos para aplicar el proceso de

Benchmarking, recomiendo el modelo que establece la Guía Práctica del
Benchmarking de Antonio Valls (2000), el cual establece una serie de pasos a
considerar que a continuación se enumeran:

 Definir qué queremos analizar

 Determinar qué clientes utilizaremos para la información de
Benchmarking
 Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)
 Determinación del proceso de Benchmarking
 Crear los equipos de trabajo necesarios

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  Qué equipos utilizaremos
 Grupos funcionales de trabajo
 Especialistas externos
 Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus
responsabilidades
 Identificar fuentes de información y documentación
 Establecer diferencias entre ambas organizaciones
 Identificar todas las ideas de mejora
 Aplicación
 Desarrollo del Plan Estratégico

A través de la estrategia de Benchmarking, la empresa busca detectar las mejores

prácticas que conducen en forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de
ventajas competitivas y a nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora
en el desempeño organizacional.

Tipos de Benchmarking

Existen diferentes tipos de Benchmarking: competitivo, interno y funcional. El

objetivo común de los tres tipos es ayudar a los managers a que miren hacia fuera de
sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores
en las que hay compañías que son las mejores en su clase.

Benchmarking Interno
Es una forma de Benchmarking colaborador que grandes empresas utilizan para
identificar las prácticas entre otros grupos de la organización. Según Spendolini 1994),
afirma que en el Benchmarking interno: “Existen diferencias entre los distintos
procesos de trabajo de una organización, como resultado de las diferencias en aspectos
como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las
administraciones y de los empleados en los distintos lugares” (p.46). También da por

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sentado que algunos de los procesos de trabajo que existen en una parte de la
organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la
organización.
El objetivo de la actividad de Benchmarking interno es identificar los estándares
de desarrollo de una organización. Muchas organizaciones pueden darse cuenta de los
beneficios inmediatos al identificar sus mejores prácticas comerciales internas y
transferir luego esa información a otras partes de la organización.

Benchmarking Competitivo
El Benchmarking cooperativo o colaborador se basa en una organización que
desea mejorar una actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las
empresas mejores en su clase y les preguntan si aceptan compartir conocimientos con
el equipo de Benchmarking. Las empresas objetivas no son normalmente competidores
directos de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar
la cooperación. Al respecto, Spendolini (1994), manifiesta que el benchmarking
competitivo, “comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo
de los competidores directos de su organización con el objetivo de identificar
información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización” (p.47).
El Benchmarking competitivo es de gran utilidad cuando se busca posicionar los
productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. En muchos casos, las
prácticas comerciales de la competencia no representan el mejor desempeño o las
mejores prácticas. Sin embargo, la información es muy valiosa por que las prácticas de
la competencia afectan a las percepciones de clientes, proveedores, accionistas y
observadores industriales, los cuales producen efectos directos sobre el eventual éxito
del negocio.
Las organizaciones que son analizadas por el Benchmarking emplean tecnologías
y prácticas comerciales que son idénticas o al menos similares a la de usted. Con
frecuencia sus competidores tienen otras cosas en común con la organización de usted,
tales como el acceso a los canales de marketing, frecuencia de empleo o proveedores

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internacionales. La identificación de algunas similitudes se puede convertir en una
posible ventaja cuando se aplica Benchmarking.

Benchmarking Funcional
El Benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que
sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector. Normalmente es muy
productivo, dado que al no tratarse de organizaciones que no son competidoras directas
no existe un problema de confidencialidad y se suele ofrecer la información necesaria
para el estudio.
Al respecto, Spendolini (1994). Afirma que el Benchmarking funcional
“comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones que podrían ser o no ser competidoras directas de su organización, e
identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado
una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a
Benchmarking” (p.48).
Se usa la palabra funcional porque en este campo de Benchmarking
principalmente comprende actividades comerciales específicas en un área funcional
determinada, como, por ejemplo, manufactura, marketing, ingeniería, recursos
humanos. La diferencia clave de esta clase de Benchmarking es que se puede enfocar
en cualquier organización de cualquier industria, por ser el factor común el análisis de
las prácticas comerciales excelentes.

Etapas del Benchmarking

Para diseñar y hacer correctamente un proceso de benchmarking en tu empresa,

recomiendo seguir los siguientes pasos: planificación, recopilación de datos, análisis,
acción y seguimiento.

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 Planificación: El objetivo principal de esta primera etapa es planificar la
investigación que se va realizar. En esta etapa hemos de responder a tres preguntas:

 ¿Qué quiero medir? Toda investigación tiene que tener un porqué, y éste
debe estar relacionado con un área de nuestra empresa que queremos
mejorar.
 ¿A quién voy a medir? Para responder a esta segunda pregunta hemos de
plantearnos qué tipo de benchmarking vamos a seguir: competitivo,
interno o funcional. Una vez hayamos tomado la decisión sabremos si nos
compararemos con un departamento propio o con una empresa de dentro
o fuera del sector.
 ¿Cómo vamos hacerlo? Para llevar a cabo el proyecto hemos de crear un
equipo de trabajo para que sea responsable de la organización y de la
dirección del mismo.

Datos: La recopilación de datos es fundamental para el benchmarking, de ello

dependerá en gran medida el éxito o el fracaso de todo el proceso. Podemos obtener
datos de diferentes fuentes: interna, asociaciones profesionales o investigaciones
propias entre otras.

Análisis: Una vez hemos recopilado la información necesaria, hemos de analizar

los elementos que causan las diferencias entre nuestra compañía y las empresas
estudiadas, para poder identificar las oportunidades de mejora. Una vez hemos
identificado la magnitud de las diferencias, es el momento de proponer las mejoras que
vamos a llevar a cabo. Hay que tener en cuenta que únicamente seleccionaremos
aquellas mejoras que por tamaño, recursos e infraestructura sea viable llevar a cabo por
nuestra empresa.

Acción: El siguiente paso después de analizar la información y de haber

seleccionado los aspectos de referencia en las empresas seleccionadas, es el momento

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de adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre implementando mejoras. Dicho de otro
modo, después de analizar la información y de lograr identificar los mejores aspectos
de las empresas que hemos seleccionado, los tomamos como puntos de referencia para
adaptarlos a nuestra empresa, pero siempre añadiéndole alguna mejora o alguna ventaja
que le aporte valor a nuestros clientes.

Seguimiento y Mejora: En esta última etapa se debe hacer un informe con toda la
información destacada del proceso. Esto ayudará a retomar el trabajo en proyectos
posteriores. La idea es que se convierta en un ejercicio de la empresa sostenido en el
tiempo para adoptar una mejora continua.

Ejemplo de Benchmarking

Uno de los mejores ejemplos que se ha llevado a cabo en los últimos años, es el
protagonizado por Starbucks. La inestabilidad económica y la apuesta por potenciar las
ventas de café por parte de empresas de fast food como McDonald’s, han hecho que
Starbucks haya iniciado un proceso de Benchmarking.
¿Qué decidieron mejorar para paliar esta situación? Uno de los aspectos vitales
para su modelo de negocio es el tiempo de la preparación de sus cafés. Como hemos
visto anteriormente, se necesita una empresa líder en quien fijarse para implementar
posteriormente las mejoras. La empresa elegida: el fabricante automovilístico japonés
Toyota. Sin duda un gran ejemplo a seguir en la optimización del tiempo de fabricación
de sus productos.
Al parecer el 30% del tiempo empleado en la preparación de los famosos cafés de
Starbucks se pierde en el tiempo utilizado por los empleados en agacharse, andar o
escoger los ingredientes. Después de realizar un análisis de los Benchmarks,
implementaron un plan de acción basado en la optimización de los procesos para
preparar sus cafés, un rediseño del espacio de trabajo, junto con una nueva disposición
de los utensilios y las maquinas necesarias para la preparación de sus productos.
Aspectos aparentemente tan simples como acercar y mejorar la disposición de los

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ingredientes más utilizados en sus cafés, hicieron que se mejorara casi en un 20% el
tiempo de elaboración de sus productos.

Definición de Matriz de McKinsey

La Matriz de McKinsey es una herramienta estratégica con la que evaluar la

posición de la cartera de negocios de una empresa. Sobre el tema Harvard Deusto
(2015), define a esta matriz como la que: “Determina el tamaño del mercado y la
participación en el mercado. Esta matriz es una guía estratégica para conocer la
posición del negocio y ayuda a la toma de decisiones para conocer si es rentable la
inversión o no” (p.28). Es decir, es una herramienta estratégica con la que evaluar la
posición de la cartera de negocios de una empresa.
El posicionamiento se busca de acuerdo a dos criterios o ejes representados en una
matriz de nueve celdas: el atractivo a largo plazo del mercado en el que el negocio
opera; y la fortaleza del negocio con respecto a sus competidores, haciendo un análisis
de la competencia. Se convierte así en una guía estratégica con la que averiguar qué
debemos hacer con cada una de nuestras inversiones. ¿Las desmantelamos? ¿Las
cosechamos o reforzamos pensando en un largo plazo? ¿Las protegemos o mantenemos
tal y como están? ¿O realizamos una mayor inversión?
Al final existen tres posibles soluciones a cada unidad de negocio: invertir,
mantener o liquidar. La Matriz de negocios de General Electric asesora a dar una
respuesta a cada línea, haciendo un análisis interno de una empresa con su eje de
fortalezas, y un análisis externo de una empresa, a través del eje de atractivo del
mercado.

Historia de la Matriz de McKinsey

La Matriz de McKinsey es una herramienta desarrollada por la consultora

estratégica homónima, y data de principios de la década de 1970. También se suele
conocer como la Pantalla de Negocios de General Electric, puesto que se desarrolló

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inicialmente para evaluar la cartera de negocios de dicho conglomerado
estadounidense, que por aquel entonces contaba con cerca de 150 unidades estratégicas
de análisis (UEA). General Electric, disponía entonces de demasiadas UEA como para
tener un enfoque estratégico claro de cada una de ellas, por lo que solicitó a McKinsey
ayuda para configurar su cartera de negocios y decidir en cuales invertir, en cuales
mantenerse y en cuales liquidar.
Existen distintas variantes de la Matriz de McKinsey, y cada una suele ordenar los
ejes de diferentes maneras, aunque siempre se trata de una matriz de 9 celdas, con un
eje representando el grado de atractivo del mercado (bajo/medio/alto), y otro la
fortaleza de una unidad de negocio (baja/media/alta). El eje de abscisas mide
normalmente la posición competitiva de una Unidad Estratégica de Análisis, mientras
que el eje de ordenadas mide la rentabilidad de dicha UEA.
En sus 9 celdas se posicionan diversos gráficos circulares (de tarta) con un tamaño
variable. Cada uno de ellos representa una Unidad Estratégica de Análisis de todas las
que componen la cartera de negocios. Por un lado, el tamaño del círculo representa el
tamaño del mercado (cuanto mayor sea el mercado, mayor será el círculo), y por otro
lado el círculo se convierte en un gráfico de tarta donde se representa la cuota de
mercado de la empresa en dicha UEA. El análisis se completa en ocasiones con flechas
que salen de los gráficos de tarta, indicando la evolución futura esperada de dicha UEA.
La Matriz de McKinsey complementa y mejora la del Boston Consulting Group
y, casi treinta años después de su invención, sigue siendo una de las herramientas
estratégicas más utilizadas a la hora de identificar y evaluar el conjunto de actividades
de una empresa.
En la actualidad, la conocida Matriz de McKinsey, es utilizada por numerosas
empresas que buscan definir una estratégica con cada unidad de negocio. Además, esta
Matriz complementa la de Boston Consulting Group, que por aquel entonces ya existía,
pero no era lo suficientemente sofisticada. Con la Matriz de McKinsey podemos ver en
qué momento se encuentran nuestras unidades de negocio, según la participación
relativa del mercado y el crecimiento de nuestro producto.

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Objetivos de la Matriz de McKinsey

El objetivo de la Matriz de McKinsey es ubicar los diferentes negocios de la

empresa según el doble criterio: posición competitiva en el conjunto de la industria
(Debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y
amenazas).

Limitaciones de la Matriz de McKinsey

Con el propósito de obtener una información más precisa de las unidades de

negocio, McKinsey prefirió diseñar su propia matriz basándose en la simplificada
BCG, ya que ésta carece de ciertas consideraciones importantes.

 La tasa de crecimiento del mercado no es el único elemento que le hace

atractivo. Pueden existir muchos otros factores que determinen el atractivo
de un mercado: el número de competidores, canales de distribución,
expansión, accesibilidad, legislación, entre otros.
 La cuota de mercado de la unidad de negocio con respecto a los
competidores no es la única medida que se tiene para obtener una ventaja
competitiva del negocio. Se pueden dar productos rompedores e
innovadores en un mercado con una tasa de crecimiento baja, o productos
que beneficien enormemente la imagen de marca, entre muchos otros.

Diseño de la Matriz de McKinsey

Esta Matriz, al igual que la del BCG, utiliza dos dimensiones para analizar las
actividades o negocios de la empresa: la posición competitiva de la empresa en el
mercado y el grado de atractivo del sector o mercado. Sin embargo, a diferencia de la
Matriz BCG, no utiliza una única variable para medir estas dimensiones, sino que
elabora una lista o relación de variables y las pondera.

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 Por ejemplo, para medir la dimensión posición competitiva de la empresa utiliza
variables relacionadas con el análisis interno de la empresa como: cuota de mercado,
tasa de crecimiento de la empresa, gama de productos, fuerza de ventas, precios,
eficacia en la promoción o comunicación, localización de las ventas, capacidad
productiva, productividad, efecto experiencia, costes de las materias primas y calidad
de los productos, entre otras.
Por su parte, para cuantificar la dimensión grado de atractivo del sector utiliza
variables relacionadas con el análisis del entorno como: tamaño del sector, tasa de
crecimiento, precio medio, estructura competitiva, grado de aprovechamiento,
inflación, nivel de estacionalidad del sector, grado de madurez del sector,
diferenciación de los mercados, solvencia de los clientes, tendencias sociales y clima
social, entre muchas otras más.
Una vez seleccionadas las variables, se establece un peso relativo a cada una de
ellas en tanto por uno (la suma total deberá ser 1) en función de su importancia para el
negocio, se asigna un valor de evaluación en función de su situación actual y finalmente
se obtiene una nota ponderada, resultado de multiplicar el peso relativo y el valor de
evaluación.
Por último, las posiciones que pueden adoptar cada una de las dos dimensiones
consideradas son tres (y no dos como en la Matriz BCG): posición baja, posición media
y posición alta. De esta manera, se diseña una matriz estratégica con nueve cuadrantes
o acciones estratégicas diferentes, según muestra la siguiente figura.

Matriz Estratégica General Electric McKinsey

Posición Posición Posición

Competitiva Baja Competitiva Media Competitiva Alta
Atractivo del Sector Bajo
Atractivo del Sector Medio
Atractivo del Sector Alto
Fuente: Elaboración Propia

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 Mediante esta matriz, la empresa puede clasificar sus actividades en nueve clases
diferentes, aunque lo que se hace es agruparlas en sólo tres:
1. Negocios o actividades ganadoras: son aquellas actividades que presentan, a la
vez, una posición competitiva y un grado de atractivo del sector alta-alto, media-alto o
alta-medio. Corresponde a las actividades 9, 8 y 6.
2. Negocios actividades perdedoras: son aquellas actividades que presentan, a la
vez, una posición competitiva y un grado de atractivo del sector baja-bajo, baja-medio
y media-bajo. Corresponde a las actividades 1, 2 y 4.
3. Negocios o actividades intermedias: son aquellas actividades que presentan, a
la vez, una posición competitiva y un grado de atractivo del sector, baja-alto, alta-bajo
y media-medio. Corresponde a las actividades 3, 5 y 7.

Para cada uno de estos grupos de actividades, la empresa puede diseñar una
estrategia determinada:

1. Actividades ganadoras: la estrategia a seguir es la de invertir, con el objeto de

favorecer el crecimiento y mejorar o, en todo caso, mantener la posición competitiva
conseguida.
2. Actividades perdedoras: la estrategia a seguir es la de liquidación o abandono
de este tipo de negocios.
3. Actividades intermedias: la estrategia a seguir dependerá de las circunstancias
asociadas a cada caso en particular, dada la incertidumbre asociada a estas situaciones.

Utilidad Estratégica de la Matriz de McKinsey

Esta Matriz, al igual que cualquier matriz estándar, proporciona una orientación
estratégica a la empresa de tipo competitivo o de estrategias de negocios. Esta matriz,
en particular, y, a diferencia de la Matriz BCG, cuantifica o mide cada una de sus
dimensiones de forma exhaustiva, al considerar un número elevado de variables que
pondera según su influencia y estado actual en relación con el negocio analizado. Sin

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embargo, y al igual que la Matriz BCG, sólo contempla dos dimensiones para estudiar
las actividades, y las orientaciones que proporciona son del tipo abandonar-mantener e
invertir-desinvertir, con un sesgo claramente financiero.
Hax y Majluf (1984) proponen una variante del modelo de McKinsey en el que
separan el análisis de la situación actual y el análisis de la situación futura,
considerando el supuesto de que no es posible establecer la estrategia de la empresa sin
conocer la situación futura. La nueva matriz, en la que sustituyen la dimensión
"posición competitiva" por "fuerza económica", es idéntica a la original salvo en el
hecho de estar determinados los valores de sus dimensiones en términos de expectativas
futuras.

Aplicación de la Matriz de McKinsey

La Matriz de McKinsey debe estar alienada con la estructura estratégica de la

compañía, siendo una matriz de ventaja competitiva. Y para aplicarla a las líneas de
negocio, es aconsejable seguir una serie de variables o criterios con los que evaluar
cada unidad.

Las 7’s de McKinsey Aplicadas a una Empresa

Cada unidad de negocio comparte los siguientes elementos emocionales y

racionales.

Racionales
Se trata de valores objetivos, definidos con claridad y sin lugar a
malinterpretaciones.
Estrategia (Strategy): La guía que define la propia empresa para alcanzar sus
objetivos. Se podría decir que es la forma en la que utilizamos los recursos para llegar
a nuestra meta.

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 Estructura (Structure): La composición jerárquica de la compañía. ¿Cómo se
organiza a nivel de autoridad y gestión?
Sistemas (Systems): Se trata de los canales por los que fluye información y cómo
se transforman los datos. Aquí podríamos hablar de procesos de producción.

Emocionales
Se pueden interpretar de diferentes modos, siendo los elementos más subjetivos.
Valores compartidos (Shared Values): Es la relación que une y alinea a todas las
personas de la organización.
Habilidades (Skills): Son las competencias o habilidades centrales que se
necesitan para seguir la estrategia de la empresa.
Estilo (Style): Se trata de la cultura organizacional y la imagen que proyecta al
exterior la compañía.
Personal (Staff): Las personas son el mayor activo que posee una empresa. Por
ello, los equipos de trabajo deben orientarse a perseguir la estrategia de la compañía.

Criterios de Evaluación para Cada Eje

Para determinar el lugar de una unidad de negocio dentro de la matriz, nos

guiaremos por estos criterios.

En el eje de atractivo del mercado

 Accesibilidad.
 Tasa de crecimiento.
 Ciclo de vida.
 Margen bruto.
 Competidores.
 Posibilidades de diferenciarse (distintas al precio).
 Concentración del mercado.

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 En el eje de cuota en el mercado

 Precio
 Cuota relativa de mercado
 Diferenciadores
 Distribución
 Imagen de marca
 Tecnología
 Productividad
 Relación con la comunidad
 Investigación y desarrollo

Matriz de McKinsey Amplificada

Existe una variación más compleja de la matriz GE de McKinsey. Con ella,

disponemos de una información más detallada de cada unidad de negocio. En cada
celda están representados unos círculos que corresponden al tamaño de mercado que
ocupa esa unidad. Dentro del círculo hay representado un gráfico de tarta que indica la
cuota de mercado de nuestra empresa. Además, se pueden añadir flechas que explican
cuál será el siguiente paso esperado para dicha unidad.

Ejemplo de Matriz de McKinsey

Primero debemos conocer a fondo las debilidades, amenazas, oportunidades y

fortalezas de la empresa en sus unidades de negocios para poder desarrollar estrategias.
En este momento aplicaremos una Matriz de McKinsey a la Empresa Distribuidora
Familiar Rossy, C.A., ubicada en Guatire, municipio Zamora del Estado Miranda.

21
 Posición del Negocio

ALTO MEDIO BAJO

ALTO Invertir Invertir Proteger

MEDIO Invertir Proteger Cosechar

BAJO Proteger Cosechar Desmantelar

Fuente: Elaboración Propia

El análisis de esta matriz expone que, el negocio está en un punto medio y para
llevarlo a la cima necesitamos invertir, si queremos mantenernos debemos proteger el
negocio, y si caemos abajo por competencia o nuevos sustitutos y no cosechamos nos
tocara desmantelar la empresa, este análisis fue hecho para una empresa de lácteos y
jugos de naranja.

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 CONCLUSIONES

En esta investigación, se hizo mención de la importancia del Benchmarking como

herramienta de apoyo a lograr la calidad en el servicio en una organización y, por ende,
alcanzar la satisfacción al cliente, básicamente todos somos sujetos de consumo, el
servicio que brinda una empresa se ha vuelto una variable que diariamente está siendo
monitoreada por los Gerentes o Directores, pues esta variable se ha vuelto un factor de
éxito o fracaso para la empresa.
El Benchmarking es una alternativa, para cualquier organización que este
consiente que el servicio al cliente es factor clave de competitividad, es complejo que
las empresas acepten medirse con las mejores en su ramo, pero es necesario cuando se
desea conocer las estrategias que han usado éstas para llegar al punto donde se
encuentran.
El Benchmarking puede permitir conseguir tener una actitud crítica con lo que la
empresa ha estado haciendo. Fomenta la auto-evaluación o análisis interno, teniendo
en cuenta el exterior; es decir, hace que la dirección y las personas implicadas en el
proceso estén alerta de las posibles mejoras, en base a lo que ocurre en otras
organizaciones externas, mejorando el proceso, la calidad en el servicio.
Este trabajo de investigación intentó, además de hacer una descripción teórica de
los temas abordados, una de reflexión en torno a las herramientas disponibles que una
empresa puede utilizar para mejorar la calidad en el servicio, en este caso el
Benchmarking.
Adicionalmente, se incorporó en la investigación la Matriz de McKinsey es una
herramienta estratégica con la que evaluar la posición de la cartera de negocios de una
empresa. El objetivo de la Matriz de McKinsey es ubicar los diferentes negocios de la
empresa según el doble criterio: posición competitiva en el conjunto de la industria
(Debilidades y fortalezas) y el nivel de atractivo de la industria (oportunidades y
amenazas).
Esta Matriz, al igual que cualquier matriz estándar, proporciona una orientación
estratégica a la empresa de tipo competitivo o de estrategias de negocios. Esta matriz,

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en particular, y, a diferencia de la Matriz BCG, cuantifica o mide cada una de sus
dimensiones de forma exhaustiva, al considerar un número elevado de variables que
pondera según su influencia y estado actual en relación con el negocio analizado. Sin
embargo, y al igual que la Matriz BCG, sólo contempla dos dimensiones para estudiar
las actividades, y las orientaciones que proporciona son del tipo abandonar-mantener e
invertir-desinvertir, con un sesgo claramente financiero.
Para finalizar, la matriz de McKinsey, al igual que el resto de matrices estratégicas
de marketing, es muy visual y nos ayuda mucho para poder ver con claridad aspectos
que, desde otro prisma, nos son más difíciles de detectar.

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 BIBLIOGRAFÍAS

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Borglum, K., C.H.B.C. (2011). Benchmarking your way to a better practice. Medical
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Anexos

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