413 71 PB PDF
413 71 PB PDF
413 71 PB PDF
Universidad
University & Enterprise Journal &Empresa
Escuela de Administración - enero-junio 2019 - Vol. 21, Núm. 36 - Bogotá, D.C. ISSN 0124-4639 / ISSNe 2145-4558
doi: dx.doi.org/10.12804/rev.univ.empresa
IB–Índice bibliográfico. Clarivate: Emerging Sources Citation Index –ESCI; IBN-Publindex de Colciencias (B);
BBCS–Bases bibliográficas con comité de selección. Research Data Bases –EBSCO: Fuente Académica Premier, Fuente Académica Plus; Citas Lati-
noamericanas en Ciencias Sociales y Humanidades–CLASE;
Red de Revistas Científicas de América Latina y El Caribe, España y Portugal–RedALyC;
Directory of Open Access Journals–DOAJ; Dialnet de la Universidad de la Rioja;
Red Iberoamericana de Innovación y Conocimiento Científico –REDIB;
Clasificación Integrada de Revistas Científicas–CIRC (Ciencias sociales–C).
ASESORES CIENTÍFICOS
Dirección Gerencia
Estrategia Talento humano
Carlos Alberto Rodríguez Romero, Ph.D. María Luisa Salanova Soria, Ph.D.
Universidad Nacional de Colombia, Sede Bogotá (Colombia) Universitat Jaume I (España)
Merlin Patricia Grueso Hinestroza, Ph.D. Mercedes Ventura Campos, Ph.D.
Universidad del Rosario (Colombia) Universitat Jaume I (España)
Editorial6
Editorial
Para recibir el 2019, nuestra revista Universidad & Empresa (U&E) no solo presenta una
nueva entrega de la publicación, sino que anuncia el rediseño de su diagramación y
portada con el motivo de sus veinte años. Un nuevo diseño que, a partir de elementos
minimalistas, busca facilitar la lectura de los documentos aquí publicados y así invitar
a su difusión en la comunidad interesada. Continuamos mejorando cada día nuestra
curaduría, con el fin de establecernos como un centro donde se encuentren resultados
de investigación que aporten a la generación, conservación, desarrollo, crítica y difusión
del conocimiento científico, como siempre buscando ajustarnos a los estándares
internacionales para dar un sello de calidad de los trabajos aquí publicados.
En esta ocasión nuestros lectores podrán acceder a once artículos, los cuales se
concentran en temáticas relevantes como innovación, emprendimiento, gestión de
calidad y gobierno corporativo, entre otros.
Esperamos que este número sea del agrado e interés de las comunidades investigativa,
educativa y de práctica en el campo de los EOA. Confiamos además en que los artículos
que lo componen generen diversos aportes efectivos y positivos a nuestra sociedad.
Ausencia de habilidades
gerenciales para una cultura
de innovación universitaria
en instituciones de
Colombia y Venezuela
Zoraima Aurelia Donawa Torres*
Willington German Gámez Araujo**
Fecha de recibido: 25 de julio de 2017
Fecha de aprobado: 2 de mayo de 2018
Para citar: Donawa Torres, Z. A, & Gámez Araujo, W. G. (2019).
Ausencia de habilidades gerenciales para una cultura de innovación universitaria
en instituciones de Colombia y Venezuela. Universidad & Empresa, 21(36), 8-35.
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.5961
* Licenciada en Ciencias Políticas y Administrativas. Magíster en Gerencia de Empresas. Doctora en Ciencias Gerenciales
y Postdoctora en Gerencia de las Organizaciones. Profesora e investigadora, categoría agregado, Instituto Universitario
de Tecnología de Cabimas, Zulia, Venezuela. Correo electrónico: zdonawa62@hotmail.com. Calle Vargas Nº 43, casa Mis
Arcángeles entre calles Colombia y San Benito Cabimas Edo. Zulia. Venezuela.
** Coordinador de la Facultad de Ingeniería Industrial, Universidad Antonio Nariño sede Santa Marta, Colombia.
Correo electrónico: willingthongamez@gmail.com
Resumen
El objetivo fundamental de esta investigación fue identificar las habilidades gerenciales para una cultura de
innovación universitaria en instituciones de Colombia y Venezuela. Para cumplir con el objetivo, se estudiaron
las bases teóricas de los autores Horth y Buchner (2009), Dyer, Gregersen y Christensen (2012) y Thomas (2010),
entre otros. La metodología utilizada fue bajo el paradigma de investigación positivista y la investigación fue
descriptiva con un diseño no experimental, transeccional y de campo. La población estuvo constituida por 60 do-
centes de cada universidad. Como instrumento para la recolección de datos se elaboró un cuestionario utilizando
las categorías de respuestas de tipo Likert de 33 ítems, validado por siete expertos en el área. La confiabilidad del
instrumento fue determinada por el método Alfa de Cronbach y presentó un 0,94 de confiabilidad. Los resultados
de la investigación permiten evidenciar un bajo porcentaje tanto en las habilidades necesarias para ser innovado-
res, como en las habilidades de descubrimiento, por lo que se concluye la ausencia de las habilidades gerenciales
para una cultura de innovación universitaria en instituciones de educación superior de Colombia y Venezuela.
Palabras clave: habilidades, habilidades gerenciales, cultura de innovación.
Introducción
Las organizaciones deben hacerle frente al fenómeno de la globalización, pues este
obliga a las empresas a crear una cultura de innovación en la que se desarrollen las
habilidades gerenciales necesarias para responder a sus retos, así como un pensamiento
innovador que debe contribuir en el proceso de las actividades propias de la enseñanza
y el aprendizaje.
1. Revisión de literatura
1.1. Habilidades gerenciales
En tanto que los autores Danilov y Skatkin (1985, citados por Madrigal, 2009) expre-
san que la habilidad es la capacidad adquirida por el hombre de utilizar de manera
creativa sus conocimientos durante el proceso de actividades educativas, Chiavenato
(2009) afirma que el significado de habilidad es utilizar y aplicar el conocimiento, ya sea
para resolver problemas o situaciones, crear o innovar; además, explica habilidad es la
transformación del conocimiento en resultado y que las personas requieren de muchas
habilidades para trabajar en una organización.
Por su parte, Madrigal (2009) considera que las habilidades de un gerente se miden en
función de su capacidad y aptitud para administrar, tomar medidas, negociar y arreglar
problemas. Distingue el autor que la enseñanza y el aprendizaje de las habilidades gerenciales
se cultivan y educan, se aprenden y se desarrollan mediante cursos, talleres, especialidades,
maestrías y doctorados en el área. Así mismo, señala que entre las habilidades que un
gerente debe dominar, en primer lugar está la comunicación, saber tomar decisiones y estar
consciente del riesgo que cada una conlleva, tener creatividad para innovar, improvisar y
planear, ser líder, saber manejar el tiempo y, sobre todo, ser asertivo.
Los autores Belker y Topchik (2007) advierten que el gerente debe ser el encargado de
lograr que los colaboradores se autodirijan , que realicen sus funciones con gusto y no solo
porque lo tengan que hacer, por lo tanto, deben enfocarse en su relación con los colaboradores
y luego con la tarea que deben desempeñar; además, necesitan confiar en ellos.
Hirt y Ferrel (2010) afirman que todos los gerentes deben tener habilidades concep-
tuales definiéndolas como las que incluyen la capacidad para pensar en forma creativa;
ellos sustentan esta afirmación acotando que las investigaciones científicas recientes han
arrojado que es posible aprender a pensar de modo creativo, lo cual es la base del desa-
rrollo de muchos productos e ideas innovadoras. Por su parte, Whetten y Cameron (2005)
consideran que el desarrollo de habilidades gerenciales es determinante para el éxito de
la organización y advierten que las destrezas directivas son como un vehículo a través
del cual la estrategia y la práctica de herramientas administrativas llegan a conseguir el
resultado esperado.
En el mismo orden de ideas, Whetten y Cameron (2011) acotan que las habilidades
gerenciales son el vehículo mediante el cual la estrategia y la práctica de la administra-
ción, las herramientas y las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo trabajan
para producir resultados eficaces dentro de administración de las organizaciones. Cabe
destacar que la innovación es la herramienta específica de los gerentes innovadores, ya
que es la habilidad que permite al gerente explotar el cambio como una oportunidad
para un negocio diferente, es la acción de dotar a los recursos con una nueva capacidad
de producir riqueza, es la creación de un recurso, afirma. (Ducker, 2002).
No obstante, los autores Koontz, Weihrich y Cannice (2012) distinguen que la creati-
vidad se refiere a la habilidad y el poder de desarrollar nuevas ideas; la innovación, en
cambio, significa el uso de estas ideas. Explican que en una organización esto puede
significar un nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva forma de hacer las cosas.
Aunque este análisis se concentra en el proceso creativo, supone que las organizaciones
no sólo generan nuevas ideas, sino que las traducen en aplicaciones prácticas. Por su
parte, Robbins y Judge (2013) afirman que la innovación es la clase más especializada
de cambio, ya que las organizaciones innovadoras utilizan dicha disciplina como una
herramienta para reinventar su futuro, mediante la generación de ideas y la apertura de
nuevos mercados, originada por la introducción de nuevos productos y servicios.
En este sentido, Friedmann (citado por Robert, 2006) afirma que la innovación surge
del pensamiento estratégico reflejado en el gerente que pretende conseguir lo que desea
de la mejor forma, venciendo todas las dificultades, aplicando su juicio de valor basado
en su experiencia con el propósito de establecer las direcciones futuras, desarrollando su
creatividad y abriendo paso hacia la innovación.
En este sentido, Barba (2011) expresa que Ansoff (1967) consideró que cuando un
gerente entiende el ambiente y reconoce su condición de cambio constante, puede tomar
las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro.
Saiz (2002, citado por Lara, 2012) señala que el pensamiento creativo es generador de
ideas y alternativas, de soluciones nuevas y originales; permite comprender, inventar y
establecer nuevas y personales conexiones entre lo que se sabe y lo que se aprende, dando
paso a una configuración del conocimiento de carácter significativo, que está íntimamente
ligado al pensamiento crítico, el cual puede verse favorecido a través de la adquisición
de estrategias de procesamiento analógico orientadas a la generación de nuevas ideas.
1.2.2. Personalizar
Horth y Buchner (2009) distinguen que en el ámbito del pensamiento innovador, perso-
nalizar es un proceso doble, pues consiste en aprovechar los amplios conocimientos y
experiencias personales y comprender al consumidor de forma personal y profunda. Así
mismo, consideran que la capacidad de aprovechar experiencias y emociones persona-
les sin relación aparente introduce perspectivas nuevas en los retos. Puntualizan que la
personalización aprovecha los intereses, pasatiempos o aficiones y los aplica al trabajo,
buscando siempre la manera de que ideas, patrones o experiencias de las personas pue-
dan contribuir a enriquecer su labor. El conocimiento profundo de los mismos conduce
a ideas, patrones y experiencias nuevas que alimentan la innovación. En palabras de
Hargreaves y Fink (2008), mediante la personalización se otorga más importancia a esta
experiencia con el fin de extraer conclusiones de la misma.
1.2.3. Imaginar
Esta habilidad según los autores, es la capacidad de procesar la información. Explican
que las palabras por sí solas no bastan para extraer el sentido de informaciones com-
plejas o muy vastas. Imaginar es un buen modo de abordar esta información y darle
sentido. Según Horth y Buchner (2009), las imágenes, historias, impresiones y metáforas
son herramientas poderosas para describir situaciones, construir ideas y comunicar de
manera eficaz; estas ideas pueden provenir del interior o del exterior de la organización.
Por otra parte, la creatividad es, según Daft (2015), la generación de ideas novedosas
que pueden satisfacer necesidades percibidas o responder a las oportunidades.
Es importante acotar que dentro de las habilidades gerenciales para una cultura de
innovación se destacan los comportamientos relacionados con el proceso de transmitir
información, es decir, para lograr la innovación se debe escuchar las ideas, sugerencias
y opiniones de los empleados, consultando decisiones, ofreciendo y solicitando retroa-
limentación (Rodríguez, 2008).
1.2.6. Conciliación
Horth y Buchner (2009) afirman que la innovación requiere desechar el pensamiento
exclusivo y contemplar el todo como una oposición inclusiva y abierta a una tercera
(o cuarta, o quinta) solución. Expresan que conciliar permite vivir con la paradoja y la
contradicción, y resolverlas; además, sostienen que, a diferencia del análisis tradicional
del pensamiento empresarial, que requiere la división de los problemas en partes separa-
das, hechos conocidos y suposiciones actuales, conciliar tiene que ver con la síntesis, la
integración y la posibilidad.
Bajo este contexto teórico, centrada en los autores Horth y Buchner (2009) y com-
plementada con otros autores, esta investigación se encamina a alcanzar el objetivo de
identificar las habilidades gerenciales necesarias para ser innovadores en instituciones de
educación superior de Colombia y Venezuela.
Agregan los autores que algunos gerentes innovadores observan el mundo con una
agudeza fuera de lo común, otros trabajan en colaboración con las personas más diversas
que puedan encontrar y otros colocan la experimentación en el centro de su actividad
innovadora, mezclando las acciones de preguntar, observar, colaborar y experimentar y
dando origen a un pensamiento asociativo que genera nuevos negocios, productos, servi-
cios o procesos. En este sentido, infieren que la creatividad no es un atributo genético ni
una mera habilidad cognitiva, sino que las ideas creativas parten de habilidades conduc-
tuales que también se pueden adquirir para catalizar ideas innovadoras en cada persona.
Es oportuno mencionar que López (2016) define la creatividad como una capacidad
potencialmente presente de las más variadas maneras, en cada persona y en todos los
grupos humanos y culturas; además, afirma que está ligada a todos los aspectos de la
experiencia y es una poderosa herramienta para plantear y resolver problemas, diseñar
el presente y pensar en el futuro.
Por su parte, Whetten y Cameron (2011) señalan que la creatividad mediante la imagi-
nación se refiere a la creación de nuevas ideas, grandes avances y métodos radicales para
la solución de problemas. Los individuos que buscan la creatividad de esta forma suelen
ser experimentadores, especuladores y emprendedores, y definen la creatividad como
exploración, innovación de productos o desarrollo de posibilidades.
Dyer, Gregersen y Christensen (2012) afirman que los innovadores tienen la capacidad
de utilizar ambos hemisferios del cerebro, lo cual les permite disfrutar de cinco habilidades
de descubrimiento: asociar, cuestionar, observar, experimentar y relacionarse (figura 2).
Por su parte, Gómez (2013) afirma que, aun cuando no hay completo acuerdo acerca de
las características precisas para definir el pensamiento creativo, los equipos de personas
con diferentes tipos de pensamiento e inteligencias suelen tener resultados creativos.
Pérez (2013) explica que en el contexto educativo, las universidades y el docente, como
entes que persiguen la transformación del individuo, deben promover un pensamiento
creativo en los estudiante que dé como fruto soluciones a necesidades de la persona y la
sociedad. En este sentido, afirma que la creatividad debe estar plasmada de manera nor-
mativa y activa transversalmente desde el currículum hasta la evaluación. Estar presente
en cada uno de sus actores. Ser materia prima, técnica, proceso y producto.
Por su parte, Dyer, Gregersen y Christensen (2012) explican algunos factores que in-
fluyen en la dinámica de las asociaciones y que describen la dinámica del pensamiento
de los innovadores disruptivos, estas son:
generar ideas empresariales inusuales. Para desarrollar esta habilidad de innovador, Dyer,
Gregersen y Christensen (2012) emiten los siguientes consejos:
Con este marco teórico, centrado en los autores Dyer, Gregersen y Christensen (2012) y
enriquecido con otros autores, esta investigación se dirige a alcanzar el objetivo de dis-
tinguir la presencia de las habilidades gerenciales de descubrimiento en instituciones de
educación superior de Colombia y Venezuela.
Dentro de este marco, los autores Beaudan y Smith (2000, citados por Lussier y Achua,
2011) definen la cultura organizacional como la suma total de creencias, actitudes, valores
supuestos y formas de hacer las cosas que comparten los miembros de una organización
y que se enseña a nuevos miembros. Por su parte, Aguirre (2004) acota que la cultura
organizacional es un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y com-
partidos por la organización como eficaces para alcanzar sus objetivos, que cohesionan
e identifican, por lo que deben ser enseñados a los nuevos miembros.
Paredes (2005) define la innovación como un proceso que implica habilidades para
llevar a cabo cambios organizaciones y gerenciales, buscando garantizar el éxito comercial
de los productos, procesos y servicios. Considera que de existir una cultura de la innova-
ción, ésta tiene necesariamente que estar relacionada con la cultura organizacional. Así
mismo, señala que esta atmósfera de interés organizacional por la innovación se concreta
en valores y prácticas de sus miembros, que se apoya en lo siguiente:
En este orden de ideas, Ortega (2007) establece que una cultura de la innovación alienta
a las personas a trabajar en innovaciones, porque todos están acostumbrados a sugerir
mejoras, modificaciones continuas y replanteamientos institucionales. Además, crea un
ambiente al interior de las organizaciones en el que todas las personas se sienten parte
activa de las innovaciones y se da una reelaboración colectiva de las informaciones indi-
viduales, porque las innovaciones crean nuevas necesidades y abren nuevas perspectivas
profesionales. La existencia de una cultura de la innovación y la vivencia que de ella hagan
Por su parte, Morcillo (2008) establece que la cultura de innovación es una forma de pen-
sar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores y actitudes en las organizaciones,
propensas a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan transformación en
el funcionamiento y eficiencia de la misma, aun cuando ello implique una ruptura con lo
convencional o tradicional. No obstante, la eficiencia y eficacia de un modelo de cultura
depende del grado de consenso existente entre los valores, convicciones y patrones de
comportamiento adoptados por los diferentes miembros y grupos sociales que componen
la organización; estos tendrán que vincularse al estilo corporativo, a la dirección y gestión
de los recursos humanos y al aprendizaje organizativo. La innovación es cultura pero, a
su vez, la cultura es la “madre’ de toda innovación (Cano-Arribi, 2006).
Desde el contexto universitario, se debe acotar que Cebrián (2003) define la innovación
educativa como toda acción planificada para producir un cambio en las instituciones
educativas que propicie una mejora en los pensamientos, en la organización y en la pla-
nificación de la política educativa, así como en las prácticas pedagógicas, y que permitan
un desarrollo profesional e institucional con el compromiso y la comprensión de toda la
comunidad educativa.
Thomas (2010) advierte que las universidades deben generar innovaciones, si quieren
adaptarse a los cambios sociales. Según Cebrián (2003) existen tres claves para los pro-
cesos de innovación en la Universidad: la primera se refiere a una atención específica al
cambio y a la innovación, ya que actualmente se solicita de la universidad no sólo que
genere el conocimiento, sino que construya en su interior una nueva cultura innovadora
de la cual se apropie todo el que pasa por ella y así transmitir este conocimiento y cultura
a la sociedad. Las otras dos claves, señala el autor, guardan relación con las TIC y están
asociadas a la producción de conocimiento y los programas de formación permanente.
Por otro lado, se considera pertinente acotar que, en palabras de Thomas (2009), las
universidades aparecen como las instituciones que menos han cambiado con el transcurrir
de los siglos, y afirma que la cultura de innovación es un conjunto de asunciones, valores y
comportamientos que permiten a un grupo de personas, a un departamento, una facultad
o una universidad llevar a cabo innovaciones sin mayores resistencias. En este sentido,
Clark (1998, citado por Thomas, 2009), señala que el análisis de la actividad innovadora
y exitosa en organizaciones de educación superior facilita el desarrollo de una cultura de
innovación cuando cuenta con los siguientes elementos: un corpus de gestión potente, una
periferia desarrollada y promocionada, una base financiera diversificada, una academia
motivada y una cultura emprendedora.
Del mismo modo, Thomas (2009) expone que los primeros cuatro elementos se com-
binan para crear una cultura que involucra cambio y mantiene los valores fundamentales
de la institución, mientras el espíritu emprendedor e innovador puede empezar por un
departamento, una institución emprendedora facilita el desarrollo de una cultura que eng-
loba la idea a un nivel institucional. Si bien cada uno de ellos es distinto, las interacciones
entre ellos son necesarias para la creación de una institución con cultura innovadora.
Sobre la base de los enfoques teóricos que fundamentan el objetivo de esta investiga-
ción, se puede evidenciar la importancia de las habilidades gerenciales para una cultura
de innovación. Siendo las cosas así, la figura 3 refleja que dentro de este marco ha de
considerarse que la habilidad de un líder con un cargo gerencial puede ser definida como
la capacidad de pensar y descubrir ideas creativas, que fungen como estrategias para el
establecimiento de valores, creencias, percepciones y actitudes, con el objetivo de que
sean utilizadas por los miembros de una organización como herramientas innovadoras,
que les permiten obtener resultados eficaces frente a situaciones adversas, y que originan
y fortalecen un cultura de innovación.
2. Metodología
La presente investigación presenta un enfoque epistemológico bajo el paradigma positi-
vista desde el punto de vista filosófico. Según Corbetta (2007), el estudio de la realidad
social se realiza utilizando un marco conceptual, las técnicas de observación y medición
para el análisis matemático y los procedimientos de inferencias de las ciencias naturales.
Este estudio positivista se orientó a percibir la realidad de manera integral y uniforme,
logrando así la cuantificación de los datos para lograr una mayor coherencia, pertinencia
y credibilidad (Hernández, Fernández & Baptista, 2010).
El procesamiento de los datos implica la forma como se trataron los datos estadística-
mente, es decir, el tratamiento estadístico, el cual depende de la naturaleza de la investi-
gación (Chávez, 2007). Esto significa que, tomando en cuenta que la investigación fue de
tipo descriptivo, se utilizó como herramienta la estadística descriptiva con las frecuencias
absolutas y relativas para procesar el comportamiento de la variable en los distintos sujetos
a través del cuestionario.
3. Resultados y discusión
Al identificar las habilidades gerenciales necesarias para ser innovadores en institucio-
nes de educación superior de Colombia y Venezuela, la evidencia presentada en la figura
4 permite apreciar la ausencia de las habilidades gerenciales para una cultura de inno-
vación en las universidades de ambos países. Estos resultados merecen ser referenciados
por Horth y Buchner (2009), quienes afirman que la habilidad de prestar atención radica
en identificar nuevos patrones de innovación a través de la percepción.
En este sentido, se infiere que la gerencia de las universidades carece de esa percepción
y no posee cultura de innovación para preservar, proteger y fomentar el aprendizaje pro-
fundo y amplio para los miembros de las organizaciones, en unas relaciones de atención
como lo establecen los autores Hargreaves y Fink (2008). Así mismo, carecen de capaci-
dad para procesar información y abordarla como herramienta para describir situaciones,
construir ideas y comunicar de manera eficaz, es decir, no han desarrollado la habilidad
de imaginación acotada por Horth y Buchner (2009).
En lo que se refiere a jugar de manera reflexiva, los resultados reflejan que la gerencia
de las universidades investigadas carece de la creación de enfoques mediante la explo-
ración y la experimentación, habilidad necesaria para los innovadores, como lo expresa
Buchner (2009). Del mismo modo, impiden la innovación porque no escuchan las ideas,
sugerencias y opiniones de sus empleados, consultando decisiones y ofreciendo y solici-
tando retroalimentación como habilidad para una cultura de innovación (Rodríguez, 2008).
Con respecto a la habilidad de indagar en colaboración con otras personas, los resul-
tados reflejan que para una mayoría significativa de los sujetos encuestados, la gerencia
de las universidades no estimula la diversidad, niega que las innovaciones se obtienen
a través de un intercambio de ideas y no escucha las opiniones de sus empleados ni
consulta sus decisiones. Finalmente, en lo que se refiere a la habilidad de conciliación,
los resultados reflejan que para la mayoría de los sujetos encuestados es falso que la
gerencia culpe a otros por ser más innovadores, que maneje sus propios errores y que
sea ejemplo de creatividad.
Finalmente, se debe acotar que los resultados arrojados por el instrumento para la re-
colección de la información reflejan la ausencia de las habilidades gerenciales necesarias
para ser innovadores en instituciones de educación superior de Colombia y Venezuela.
Del mismo modo, es de observar que los resultados reflejan la creación de redes, como
habilidad de descubrimiento en la gerencia de las universidades de Colombia y Venezuela
en el 8 % y 6 %, respectivamente, es decir, un bajo porcentaje de los encuestados considera
que la gerencia dedica tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red in-
tegrada por individuos diversos. Aplica el principio básico de la creación de redes de ideas,
construyendo un puente entre diferentes áreas de conocimiento mediante la interacción
con las personas.
Conclusiones
Los resultados arrojados por el cuestionario permiten inferir la ausencia de las habili-
dades gerenciales necesarias para ser innovadores y de las habilidades gerenciales de
descubrimiento. Esto significa una debilidad gerencial, que refleja la incapacidad de
pensar y descubrir ideas creativas bloqueando las estrategias para el establecimiento
de valores, creencias, percepciones y actitudes como herramientas innovadoras para
gestionar una cultura de innovación.
Esta ausencia de las habilidades gerenciales para una cultura de la innovación deja
interpretar que en las organizaciones universitarias estudiadas no se fusionan nuevos va-
lores de gestión con los valores académicos tradicionales, de manera que todos los niveles
de la institución trabajen para mejorar la cultura académica. No se establecen vínculos
entre la academia e industria para generar y promocionar el conocimiento que conlleva
el beneficio mutuo ni se buscan formas de compartir los conocimientos y los recursos
con los centros educativos vecinos y la comunidad local, lo que significa la ausencia de
los elementos de la cultura de innovación. En este sentido, los resultados determinan la
ausencia de las habilidades gerenciales para una cultura de innovación universitaria en
instituciones de educación superior de Colombia y Venezuela.
Referencias
Aguirre, A. (2004). La cultura de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
Bateman, T., & Snell, S. (2009). Administración. Liderazgo y colaboración en un mundo com-
petitivo (Octava edición). México: Editorial McGraw-Hill.
Belker, L., & Topchik, G. (2007). Gerente por primera vez (Quinta Edición). Estados Unidos:
Grupo Nelson.
Cano-Arribi, J. (2006). Como crear una cultura de innovación en las organizaciones. España:
Editorial McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2009) Gestión del Talento Humano (Tercera Edición). México: Editorial McGraw-
Hill Interamericana.
Daft, R. (2015). Teoría y diseño organizacional (11ª Edición). México: Cengage Learning
Editores.
Dyer, J., Gregersen, H., Clayton, M., & Christensen, C. (2012). El ADN del innovador. Barcelona:
Ediciones Deusto S.A.
Hargreaves, A., & Fink, D. (2008). El Liderazgo Sostenible. Siete principios para el liderazgo
en centros educativos innovadores. Madrid: Morata.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, L. (2010). Metodología de la Investigación (Quinta
Edición). México: McGraw-Hill Interamericana.
Hirt, G., & Ferrel, L. (2010). Introducción a los negocios en un mundo cambiante (Séptima
Edición). México: Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Ivancevich, J., Konopaske, R., & Matteson, M (2006). Comportamiento organizacional (Séptima
Edición). México: Editorial McGraw-Hill Interamericana.
Kerlinger, F., & Lee, H. (2002). Investigación del comportamiento (Cuarta edición). México:
Editorial McGraw-Hill.
Koontz, H., Weihrich, H., & Cannice, M. (2012). Administración. Una perspectiva global y
empresarial (14ª Edición). México: Editorial McGraw-Hill.
Lussier, R., & Achua, C. (2011). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades
(Cuarta Edición). México: Cengage Learning Editores S.A.
Méndez, C. (2007). Metodología, diseño y desarrollo del proceso de investigación con énfasis
en ciencias empresariales (Cuarta edición). Colombia: Editorial Limusa
Morcillo, P. (2008). Innovación, a por todas con la cultura. Madrid. Innovación sin fronteras,
20(1), 66-76.
O’Guinn, T., & Semenick, R. (2004). Publicidad y Comunicación integral de marca. México:
International Thompson Editores.
Robbins, S., & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional. (15ª Edición). México:
Editorial Pearson.
Whetten, D., & Cameron, K. (2005). Desarrollo de habilidades directivas (Sexta Edición).
México: Editorial Pearson Educación.
Whetten, D., & Cameron, K. (2011). Desarrollo de habilidades directivas (Octava Edición).
México: Editorial Pearson Educación.
Participación económica
femenina y emprendimiento
en el Estado de Nayarit,
México
Elizabeth Guadalupe Chong González*
Yosilin Pérez Pina**
Fecha de recibido: 8 de agosto de 2017
Fecha de aprobado: 7 de mayo de 2018
Para citar: Chong González, E. G., & Pérez Pina, Y. (2019). Participación económica
femenina y emprendimiento en el Estado de Nayarit, México.
Universidad & Empresa, 21(36), 36-60.
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.5988
* Doctora en Ciencias por la Universidad Autónoma del Estado de México, profesora-investigadora de la Universidad
Politécnica del Valle de Toluca. Correo electrónico: elizagu_80@yahoo.com
** Estudiante de la licenciatura en Gestión Empresarial por el Instituto Tecnológico del Norte de Nayarit, México.
Correo electrónico: yosilinnperez@gmail.com
Resumen
Con base en información estadística de los censos y del Global Entrepreneurship Monitor (gem), el objetivo principal
del trabajo es dar cuenta de las actividades económicas que desarrolla la población ocupada femenina de Nayarit
e identificar los cambios que presentan en su mercado de trabajo, con la finalidad de conocer las principales
ocupaciones que desarrollan, su situación ocupacional, así como su participación en la actividad emprendedora.
Los resultados muestran que entre 1970 y 1990 las mujeres participaban considerablemente en actividades relativas
al sector primario, sin embargo han tomado mayor relevancia las actividades del sector terciario. En lo referente a
su situación en el trabajo, en su mayoría son asalariadas y trabajadoras por cuenta propia, en algunos casos estas
últimas han fortalecido su negocio convirtiéndose así en empleadoras, destacando el emprendimiento como uno de
los principales cambios en el mercado de trabajo.
Palabras clave: mercado de trabajo, población ocupada, participación económica femenina,
actividades por cuenta propia y emprendimiento.
Introducción
En la antigüedad, la mujer no se tomaba en cuenta para ningún suceso o decisión, sin
importar el ámbito político, económico, cultural o social; poco a poco las mujeres, con
trabajo y esfuerzo, han logrado ocupar espacios económicos, políticos, sociales y cultu-
rales que solo estaban destinados para el sexo opuesto (Gonzalbo, 1998).
Hoy en día la situación económica del país afecta de manera directa los hogares, por
lo que cada vez son más las mujeres que buscan la manera de incorporarse al mercado
laboral, en distintas actividades, como servicios domésticos y personales, y el comercio
minorista –en algunos casos sin contrato ni derechos laborales–. Es importante mencionar
que las mujeres aportan de manera significativa a la economía, ya sea en empresas, en el
campo, como emprendedoras o en el trabajo de cuidados no remunerado (Arispe, 2005).
Esta investigación tiene por objetivo dar cuenta de los cambios en el mercado de trabajo
de la población femenina económicamente activa en el estado de Nayarit. En primer lugar,
se abordan los aspectos teóricos relativos a los cambios en el mercado de trabajo, así
como la participación económica femenina; en segundo lugar, se muestran las principales
actividades económicas que ha desarrollado la mujer Nayarita, así como su situación en el
trabajo, los sectores en los que ha participado y sus tasas de participación, en el periodo
comprendido entre 1970 y 2015; finalmente, se aborda el emprendimiento femenino en
el estado de Nayarit, su comportamiento y se mencionan algunos casos de éxito.
1. Problemática
La participación económica de las mujeres ha crecido notablemente durante las últimas
décadas, como consecuencia del incremento en el nivel de escolaridad, la baja fecundi-
dad y la disminución del poder adquisitivo en los hogares; sin embargo, sus condiciones
laborales no han mejorado, ya que gran parte de ellas se sitúan en los trabajos con las
peores condiciones, tanto de jornada laboral, como de prestaciones y salarios. Debido a
esto, gran parte de ellas incursiona en el trabajo por cuenta propia, el cual, a pesar de
ser precario, al menos les permite combinar sus actividades laborales con las domésti-
cas, permitiendo una flexibilidad mayor en cuanto al horario.
Este trabajo pretende analizar y dar a conocer cuáles son las actividades económicas
que desarrolla la población ocupada femenina de Nayarit, así como identificar los cam-
bios que presentan en su mercado de trabajo, conocer las principales ocupaciones que
desarrollan, su situación ocupacional y su participación en la actividad emprendedora,
con la finalidad de dar cuenta de las necesidades y expectativas de las mujeres en relación
a su actividad laboral.
2. Análisis
2.1. Marco teórico
2.1.1. Mercado de trabajo
Los mercados de trabajo constituyen el espacio donde se establecen las relaciones pro-
ductivas y sociales de un país, además de que son parte fundamental de su economía;
actualmente, ya no sólo se requiere gente estudiosa, sino con ciertas cualidades, como
la creatividad, el profesionalismo y la competitividad (Gutiérrez, 1999).
Por otra parte, la teoría institucionalista del mercado dual del trabajo, elaborada por
Michael Piore, habla de una estratificación del mercado de trabajo desde una visión key-
nesiana, donde el peso de las instituciones tiene un papel determinante en la formación
de los salarios, la generación de empleos y la organización del trabajo; estas instituciones
constituyen la base estructural sobre la cual se organizan los mercados de trabajo. A su
vez, esta teoría contempla a la sociedad integrada por dos segmentos principales: el sector
primario, caracterizado por unidades productivas con alta concentración de capital, que
operan con tecnología intensiva en capital y sistemas organizativos modernos, que son
los negocios que crean los trabajos calificados. El resultado es la existencia de puestos
de trabajo complejos y calificados con trabajadores de un alto perfil profesional que los
ejecutan; en consecuencia, en el sector primario se ubican los trabajadores que realizan
el trabajo más creativo, calificado y bien remunerado (Piore, 1983; Gutiérrez, 1999). Por
su parte, el sector secundario se caracteriza por la existencia de empresas y negocios
precarios en capital, que operan con baja tecnología y un uso intensivo de la mano de
obra y, en consecuencia, paga salarios bajos; asímismo, por ser empresas muy sensibles
a los cambios de la demanda, sólo contratan a trabajadores eventuales.
A partir de los años ochenta, el mercado de trabajo ha sido abordado desde el punto
de vista de la flexibilidad y se refiere a la situación de que la mano de obra es fácilmen-
te sustituible y movible dadas sus características de calificación; sin embargo, diversos
estudios han demostrado que ésta sólo ha causado precarización en las condiciones de
trabajo de los asalariados, debido a que oculta sus condiciones de contratación, salariales,
de permanencia y despido (Lara, 2001; García, 2001; Chávez, 2001).
La tabla 1 muestra los cambios en el mercado de trabajo por sector de actividad en México,
donde se puede ver esa transición en la ocupación de la población económicamente activa
del sector primario al terciario, predominando notablemente los servicios.
Tabla 1. Distribución porcentual de la fuerza de trabajo por rama de actividad, México 1970-2015
Para el caso de la distribución ocupacional por sexo y por rama de actividad, se observa
que no hay gran diferencia, ya que predomina la actividad de servicios para ambos.
Las estadísticas son muy claras al indicar que la mujer ha estado incursionando cada
vez con más fuerza en el mercado de trabajo; en México, por ejemplo, su participación
en 1970 era de 17, 61 %, y en la actualidad representa el 33,46 % (INEGI 1970 y 2015).
El trabajo de la mujer, antes reservado al ámbito del hogar, se ha liberado de múltiples
obstáculos y hoy se ha incorporado a la par con el trabajo masculino en el mercado de
laboral (Gandásegui, 1997) y principalmente en las actividades emprendedoras (ver tabla 3).
Definir la palabra emprendedor ayuda a entender los elementos que la componen y fa-
cilita su operacionalización con fines de investigación empírica. Schumpeter (1934) definió
al emprendedor como una persona innovadora, que propone y aprovecha los cambios,
básicamente en cuatro ámbitos: la introducción de nuevos o mejores productos; nuevos
o mejores métodos de producción; la apertura de nuevos mercados y la reorganización
del proceso administrativo.
Por su parte, Jaramillo, Escobedo, Morales y Ramos (2012) denominan como empren-
dedores a las personas que perciben oportunidades en el mercado, valoran el riesgo y
gestionan los recursos para crear una empresa. Sampedro y Camarero (2007) definen a
un emprendedor como una persona que tiene iniciativa y decisión para emprender un
negocio o crear empresas.
Tipo Característica
No han pagado sueldos y salarios
Emprendedoras
por más de tres meses.
Han pagado sueldos o salarios
Nuevas empresarias
entre los 3 y los 42 meses.
Han pagado sueldos y salarios por
Empresarias establecidas
más de 42 meses.
Para este trabajo se van a considerar como emprendedoras a las trabajadoras por cuenta
propia y empleadoras, porque cumplen claramente con el perfil emprendedor que han
definido diversos autores: tienen iniciativa y asunción del riesgo.
En el contexto social, familiar y escolar, las mujeres no son incentivadas a ser empresarias
independientes o a iniciar un nuevo negocio, pues se piensa que una empresa dirigida
por una mujer es una actividad complementaria, es decir, una extensión de la familia.
Las mujeres, además del rol tradicional familiar que les ha imputado la sociedad, están
desarrollando con mucha capacidad actividades emprendedoras (Amorós & Pizarro, 2006;
Sampedro & Camarero, 2007).
Según datos del gem (2015), el 19 % de los emprendedores del país son mujeres, un
número que se traduce en alrededor de 4 millones de emprendedoras, un incremento
significativo si se considera que en 1995 la cifra se colocaba en 2,5 millones. Además,
muchas mujeres empleadas formalmente buscan incrementar su ingreso a través de pe-
queños negocios colaterales. Este tipo de emprendimiento es alentado y soportado por
modelos de negocio a través de los cuales las mujeres complementan sus ingresos como
distribuidoras, vendedoras independientes, representantes, entre otros, aprovechando sus
propias redes de contactos (Heller, 2010).
3. Resultados
3.1. El mercado de trabajo en Nayarit
El estado de Nayarit tiene una población de 1.237.861 habitantes y representa un 0,9197 %
de la población total del país. Del total de habitantes de Nayarit, 595.050 son mujeres, lo que
representa el 48,07 % de la población. (INEGI, 2015).
Para 1990, la ganadería, la silvicultura, la pesca y la caza muestra un descenso; sin em-
bargo, continúa concentrando gran parte de la población ocupada (38 %); en segundo lugar,
se encuentran nuevamente las actividades relativas al sector servicios, el cual ha crecido
considerablemente, ya que para este año agrupa al 25 % de la población ocupada, y en
tercer lugar, se tiene a la minería, industria manufacturera, electricidad y agua con 14 %.
Para 2010 y 2015, se puede observar que los servicios van a la cabeza como las princi-
pales actividades económicas realizadas en Nayarit, con el 44 % y 47 %, respectivamente;
esto sucede como consecuencia del repunte en el sector turístico con la potencialización
de la Riviera Nayarita entre 2005 y 2010. En un segundo y tercer lugar se encuentran el
comercio, la agricultura, la ganadería, la silvicultura, la pesca y la caza, representando en
promedio un 18 %. Cabe destacar en este periodo la caída drástica del sector industrial,
ya que a partir de este año sólo representa el 8 %.
Minería, industrias manufactureras, electricidad y agua 10,46 14,39 28,10 7,68 7,59
La situación en el trabajo por sexo muestra que tanto para hombres como mujeres
no hay cambios significativos, ya que la gran mayoría son asalariados y trabajadores por
cuenta propia (figura 1).
A fines de los años ochenta, según las encuestas de hogares en el estado (INEGI, 2000),
más del 35 % de la PEA eran mujeres, lo que significa 21.500.000 en 1988 y cerca de
25.000.000 al comienzo de los años noventa. Este crecimiento se ha producido tanto en
relación con la participación masculina, como en referencia a la propia población femenina
Entre 1970 y 1990 la fuerza laboral femenina creció en un 180 %, mientras que la
masculina lo hizo en un 71 % durante ese mismo período. Por otra parte, la participación
laboral de las mujeres según su edad muestra fuertes diferencias con la de los hombres,
pues estos comienzan a trabajar a edades más tempranas, especialmente en las zonas
rurales. Mientras las mujeres alcanzan su mayor presencia en el mercado de trabajo en
torno a los 25 años, los hombres lo hacen pasados los 30, especialmente en las ciudades;
estos resultados guardan relación con el hecho de que muchas mujeres desde esa edad se
dedican a las actividades del hogar y a la procreación. No obstante, también es importante
subrayar que el nivel de actividad no desciende fuertemente, sino hasta después de los 50
años, lo que significa que una proporción apreciable de mujeres no abandona la actividad
laboral por razones familiares (INEGI, 2010).
50
40
36
30 33
29
20
17 hombres
10 14
mujeres
0
1970 1990 2000 2010 2015
Para 1990, las mujeres se encontraban ocupadas principalmente como oficinistas (18 %),
comerciantes (17 %) y en el campo de la educación (12 %). A partir de este año sufre una caída
drástica el sector primario, por lo que cada vez la población ocupada deja de incorporarse en
actividades relativas a ese sector.
En 2015, la principal actividad económica realizada por las mujeres en el estado de Nayarit
fue como comerciantes y trabajadoras en servicios diversos, con un 57 %; las funcionarias,
profesionistas y técnicas administrativas ocuparon el segundo lugar con un 34 %, quedando
atrás el resto de las ocupaciones con un mínimo de participación.
Figura 3. Población femenina ocupada por sector de actividad en Nayarit, 1970-2015 (Porcentaje)
Fuente: INEGI (1970, 1990, 2000, 2010 y 2015).
A diferencia de los años anteriores, en 2000 y 2010, las mujeres asalariadas disminu-
yen e incrementan las trabajadoras por cuenta propia. Las empleadoras tienen la misma
participación desde 1990 hasta 2010.
aumentaron debido a las escasas oportunidades laborales que hay tanto a nivel nacional
como estatal en el sector formal y las empleadoras se mantienen representando un 2 %.
Para 2015 hay una disminución en las trabajadoras por cuenta propia, pero aumentan
las empleadoras, esta situación se puede deber a que algunas de las trabajadoras por
cuenta propia se trasladaron al rubro de empleadoras, ocasionado por la alta preparación
profesional de las mujeres y al incremento en los apoyos a los emprendedores por parte
del estado, como son Tepic Emprendedor e Inadem.
30
26
25
24
20 21 20
15 15
10 9
5 2 2 2 3
0
1970 1990 2000 2010 2015
Guille, se siente realizada como mujer por haber logrado tanto por sus hijos y se ha
dado cuenta también de que es fuente de empleo para muchas personas.
Conclusiones
El mercado de trabajo en México ha sufrido diversos cambios a lo largo del tiempo,
principalmente como resultado de pasar de una economía protegida a una más abierta,
la urbanización, el aumento de actividades no agrícolas, el incremento en la escolaridad
De manera particular, los tres estudios de caso que se presentan aquí y, en general,
la literatura que habla sobre emprendimiento, demuestran que uno de los principales
motivos por los cuales las mujeres incursionan en el emprendimiento es la necesidad de
sacar adelante a sus familias y de conjugar sus labores familiares con su negocio. Para
concluir, es importante resaltar la importancia del sector terciario para las mujeres, donde
han encontrado un buen comienzo para desarrollarse económicamente, contribuyendo
así a la economía familiar y estatal.
Referencias
Aguirre, A., Hoteit, L., Rupp, C., & Sabbagh, K. (2012). Empowering the Third Billion, Women
and the World of Work in 2012. Stuttgart: Booz and Company.
Amorós, J. E., & Pizarro, O. (2006). Mujeres y dinámica emprendedora: un estudio explorato-
rio. Universidad y Empresa, 5(11), 15-32.
Banco Mundial. (2011). Informe de Desarrollo Mundial 2012. Igualdad de Género y Desarrollo.
Washington: Banco Mundial.
Barrón, A., & Sifuentes, E. (1997). Mercados de trabajos rurales en México. México: Universidad
Nacional Autónoma de México.
Dollar, D., & Gatti, R. (1999). Gender Inequality, Income, & Growth. Are Good Times Good for
Women. Washington D.C.: World Bank Gender and Development Working.
Jaramillo, J., Escobedo, J., Morales, J., & Ramos, J. (2012). Perfil emprendedor de los peque-
ños empresarios agropecuarios en el Valle de Puebla, México. Entramado, 8(1), 44-57.
Lara, S. (2001). Una nueva ruralidad en América Latina. Buenos Aires: Clacso.
López, G.C., Gómez, J.F., & Haro, J. F. (2013, abril). Historias de éxito de emprendedores con
empresas familiares en Nayarit. Ponencia presentada en el XVII Congreso Internacional
de Ciencias Administrativas. México.
Morelos, J. (1993). La consistencia interna de los datos corregidos de la población activa cen-
sal (1960-1980) y la estimación de las tasas de participación por edad y sexo para 1980.
Revista de Estudios Demográficos y Urbanos, 8(2), 307-329.
Organización Internacional del Trabajo. (2010). Women in Labour Markets: Measuring Progress
and Identifying Challenges. Ginebra: OIT.
Piore, M. (1983). Notas para una teoría de la estratificación del mercado de trabajo. En L.
Toharia (Comp.), El mercado de trabajo: teorías y aplicaciones (pp. 125-150). Madrid:
Alianza Editorial: Madrid.
Rendón, T., & Salas, C. (1986). La población económicamente activa en el censo de 1980: co-
mentarios críticos y una propuesta de ajuste. Revista de Estudios Demográficos y Urbanos,
2(2), 291-309.
Rodríguez, M. J., & Santos, F. J. (2008). La actividad emprendedora de las mujeres y el proceso
de creación de empresa. Revista el Papel de los emprendedores en la economía, 19(841),
117-130.
Sampedro, R., & Camarero, L. (2007). Mujeres empresarias en la España rural el sujeto pen-
diente del desarrollo. Revista Internacional de sociología, 65(48), 121-146.
Sánchez, S. M., & Fuentes, F. (2013). Mujer y Emprendimiento: Un análisis en el contexto uni-
versitario español. Revista de Ciencias Sociales, 14(1), 140-153.
Sifuentes, E., & Arteaga, R. (2010). Turismo, migración y cambio en los mercados de trabajo
agrícolas. México: Universidad Autónoma de Nayarit.
El rol de la proximidad
en la cooperación
universidad-empresa-
gobierno: el caso del sector
agroalimentario de la
Región de Coquimbo, Chile
Marcelo Chacana Ojeda*
Cristian Geldes González**
Hugo Osorio Zelada***
Fecha de recibido: 5 de septiembre de 2017
Fecha de aprobado: 4 de abril de 2018
Para citar: Chacana, M., Geldes, C., & Osorio, H. (2019). El rol de la proximidad en la
cooperación universidad-empresa-gobierno: el caso agroalimentario de la región de
Coquimbo, Chile. Universidad & Empresa, 21(36), 61-78.
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.6057
* Magíster en Gestión Empresarial, Universidad Técnica Federico Santa María Chile, Chile. Magíster en Ciencias de la
Ingeniería, mención Ingeniería en Alimentos e Ingeniero en Alimentos, Universidad de La Serena, Chile. Académico e
Investigador, Escuela de Ingeniería Comercial, Facultad de Economía y Negocios, Universidad Santo Tomás.
Correo electrónico: mchacanao@santotomas.cl
** Ph.D. en Management y Master en Management Science, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile. Magíster en Gestión y
Planificación Ambiental e Ingeniero Agrónomo (economía agraria) de la Universidad de Chile, Chile. Académico e
Investigador, Facultad de Economía y Negocios, Universidad Alberto Hurtado, Santiago Chile.
Correo electrónico: cgeldes@uahurtado.cl
*** Ph.D. en Management y Master en Management Science, Universidad Adolfo Ibáñez, Chile. Magíster en Gestión
Empresarial e Ingeniero Civil Industrial, Universidad Técnica Federico Santa María, Chile. Académico e Investigador
Departamento de Ingeniería Comercial, Universidad Técnica Federico Santa María, Santiago Chile.
Correo electrónico: hugo.osorio@usm.cl
Resumen
El presente estudio propone el enfoque de la proximidad de la geografía económica sobre la base teórica del
modelo de la triple hélice para determinar las relaciones de cooperación Universidad-Empresa-Gobierno (U-E-G).
La investigación se presenta a través de un estudio de caso del sector agroalimentario de la Región de Coquimbo,
en Chile, que pretende ser una aproximación respecto de la importancia de la proximidad para la triple hélice
en la vinculación y cooperación para la creación de nuevos conocimientos y de actividades de innovación. Para
determinar dicha relación, se utilizaron los test estadísticos Chi-cuadrado, con sus correspondientes medidas de
asociación para variables cualitativas, y Kruskal-Wallis para variables ordinales. Se puede señalar que el principal
elemento que dificulta la cooperación de la Triple Hélice es el presentar visiones y objetivos diferentes entre las
distintas organizaciones. En cuanto a la dimensión de la proximidad que favorece la cooperación Universidad-
Empresa-Gobierno fue la dimensión social, que en el sector agroalimentario de la Región de Coquimbo obtuvo
un nivel de significancia de α = 0,1.
Palabras clave: proximidad, cooperación, innovación, triple hélice, Región de Coquimbo.
Introducción
En el actual contexto internacional, y frente a las crecientes exigencias y niveles de
competencia de los mercados agroalimentarios, así como en el resto de los sectores pro-
ductivos, el conocimiento y la innovación son fuente de desarrollo, ya que constituyen
la base de las estructuras productivas y son determinantes para que las empresas, los
países y los territorios logren ventajas competitivas sostenibles.
Para que las empresas innoven, distintos autores destacan la importancia de la vinculación
y cooperación con otras organizaciones (Geldes, Felzensztein, Mora & Heredia, 2017). En
la actualidad, entre los enfoques que destacan las relaciones entre las universidades, las
empresas y los gobiernos se pueden citar el modelo del triángulo de Sábato y Botana (Sábato
& Botana, 1968), los sistemas de innovación (Freeman, 1987; Lundvall, 1997), los clusters
(Porter, 1998; Rosenkopf & Almeida, 2003) y la triple hélice (Etzkowitz & Leydesdorff, 1995).
Además, un factor común de todos estos enfoques es que la vinculación no debe ser una
política particular sino una política global (López, 2005).
Los estudios que vinculan U-E-G comenzaron a realizarse por los investigadores
Etzkowitz y Leydesdorff (1995), quienes desarrollaron el modelo de la triple hélice, el cual
plantea un nuevo paradigma del accionar de una universidad emprendedora y creadora
de conocimiento, que juega un papel primordial entre la relación empresa y gobierno.
Desde un enfoque organizativo, la cooperación se justifica por el hecho de que las empresas
no disponen de todos los recursos y capacidades que necesitarían para sobrevivir en el
mercado. Las organizaciones iniciarán acuerdos de cooperación con otras cuando perciban
que existe un cierto grado de dependencia entre sus recursos (George & Farris, 1999).
define como economías de aglomeración, y agrupa todos los beneficios que disfrutan las
empresas y demás agentes económicos por el hecho de desarrollar sus actividades en
proximidad geográfica. Estos beneficios de las economías de aglomeración se concretan
principalmente en forma de externalidades pecuniarias y tecnológicas y en rendimientos
crecientes (Rosenkopf & Almeida, 2003).
macro. North (1990) hizo una amplia distinción entre el entorno institucional
en el nivel macro (por ejemplo, normas y valores de conducta) y los arreglos
institucionales en el nivel micro, en el que estas normas y valores se encarnan
en las relaciones de intercambio específicas.
1. Materiales y métodos
La metodología se selecciona considerando el carácter exploratorio del estudio, para lo
cual se realiza una entrevista semiestructurada a distintos actores seleccionados con el
objetivo de incluir proporciones similares a los tres actores involucrados en la triple hélice
en el total de la muestra (n= 30). Los entrevistados fueron académicos e investigadores
de universidades dedicados a la investigación y el desarrollo, empresarios y directivos de
empresas, y autoridades públicas con accionar y responsabilidades en el sector agroali-
mentario de la Región de Coquimbo, para determinar la relación de cooperación entre
U-E-G y la dimensión de la proximidad que facilita dicha cooperación. El diseño de la
entrevista incluyó una serie de preguntas cerradas con una escala para medir las dimen-
siones de proximidades propuesta por Geldes, Felzeinsztein, Turkina y Durand (2015). Los
resultados se analizaron con los siguientes test estadísticos:
Test Chi-cuadrado(X2): prueba no paramétrica que mide la discrepancia entre una dis-
tribución observada y otra teórica, para determinar la asociación o independencia de dos
variables cualitativas con un cierto grado de significancia α = 0,1, 0,05 y 0,05.
(Observadai-Teóricai)2
X2 = Ʃi (2)
Teóricai
Phi y V de Cramer: Phi es una medida de asociación basada en chi-cuadrado que con-
lleva dividir el estadístico de chi-cuadrado por el tamaño de la muestra y extraer la raíz
cuadrada del resultado. V de Cramer es una medida de asociación basada en chi-cuadrado.
Test Kruskal-Wallis: prueba no paramétrica que mide la asociación de las medias entre
variables independientes y variables ordinales, no cumpliéndose la prueba de normalidad
12
KW = Ʃkj=1 nj (Rj ¯R)2 (3)
N(N+1)
k = número de muestras.
n = número de casos en la j-ésima muestra.
N = número de casos en la muestra combinada.
Rj = sumatoria de los rangos en la j-ésima nuestra.
Rj = promedio de los rangos en la j-ésima muestra.
R = (N + 1)/2 = promedio de los rangos en la muestra.
2. Resultados y discusión
El 21,4 % de los entrevistados indican desarrollar algún tipo de cooperación, muy su-
perior al 13,4% de las empresas a nivel nacional, según lo señalado en la 9° Encuesta
Nacional de Innovación (2013-2014). 46,7 % de los consultados señalan que el principal
elemento que dificulta la cooperación de la triple hélice es presentar visiones y objetivos
diferentes entre las distintas organizaciones.
Universidad
Gobierno
Organizaciones Estadístico
Empresa
regionales (X2) V de Coef. De
N Phi
Cramer contingencia
Universidad
Gobierno
Organizaciones Estadístico
Empresa
regionales (X2) V de Coef. De
N Phi
Cramer contingencia
Universidad
Gobierno
Organizaciones Estadístico
Empresa
Internacionales (X2) V de Coef. De
N Phi
Cramer contingencia
Conclusiones
El presente estudio aporta el enfoque de la geografía económica para explicar el modelo
de la triple hélice. El sector agroalimentario de la Región de Coquimbo presenta un nivel
de cooperación superior al nivel nacional empresarial, señalado en la 9° Encuesta Nacional
de Innovación. Se pueden afirmar que el enfoque de las dimensiones de la proximidad
para explicar la cooperación entre Universidad-Empresa-Gobierno sigue siendo un factor a
estudiar, así como la consideración de las escalas territoriales en la generación de relaciones
e interacciones de cooperación que facilitan la innovación. El principal elemento que
dificulta la cooperación de la triple hélice es el presentar visiones y objetivos diferentes
entre las distintas organizaciones. Finalmente, se puede concluir que la dimensión social
de la proximidad facilita la cooperación en la triple hélice del sector agroalimentario de la
Región de Coquimbo.
Referencias
Alburquerque, F. (1999). Cambio estructural, desarrollo económico y reforma de la gestión
pública. Manual del agente de desarrollo local. Santiago de Chile: Ediciones Sur.
Becker W., & Dietz J. (2004). R&D Cooperation and Innovation Activities of Firms-Evidence
for the German Manufacturing Industry. Research Policy, 33, 209-23.
Bodas Freitas, I., Argou Marques, R., & Mirra de Paula e Silva, E. (2013). University-Industry
Collaboration and Innovation in Emergent and Mature Industries in New Industrialized
Countries. Research Policy, 42, 443-453.
Boschma, R., & Lambooy, J. (1999). Evolutionary Economics and Economic Geography. Journal
of Evolutionary Economics, 9, 411-429.
Boschma, R. (2005). Proximity and Innovation: a Critical Assessment. Regional Studies, 39(1),
61-74.
Camagni, R. (1991). Innovation Networks: Spatial Perspectives. Londres y Nueva York: Belhaven
Press.
Chung, J. (2014). An Analysis of the Status of the Triple Helix and University-Industry-
Government Relationships in Asia. Scientometrics, 99, 139-149.
Corder, G., & Foreman, D. (2011). Nonparametric Statistics for Non-Statisticians: a Step-by-
Step Approach. Hoboken, New Jersey: Wiley-Blackwell.
Edwards, M., & Shultz, C. (2005). Reframing Agribusiness: Moving from Farm to Market Centric.
Journal of Agribusiness, 23, 57-73.
Etzkowitz H., & Leydesdorff, L. (2000). The Dynamics of Innovation: From National Systems
and “Mode 2” to a Triple Helix of University-Industry-Government Relations. Research
Policy, 29, 109-23.
Freeman, C. (1987). Technical Change And Full Employment. Oxford y Nueva York: Blackwell.
Fritsch M., & Lukas R. (2001). Who Cooperates on R&D? Research Policy, 30,297-312.
Fujita, M., & Krugman, P. (2007). La nueva economía geográfica: presente, pasado y futuro.
Investigaciones Regionales, 4, 177-206.
Geldes, C., Felzeinsztein, C., Turkina, E., & Durand, A. (2015). How Does Proximities Affect
Interfirm Marketing Cooperation in Cluster? A Study of Agribusiness in Latin-American
Emerging Economy. Journal of Business Research, 68(2), 263-272.
Geldes, C., Felzensztein, C., Mora, M., & Heredia, J. (2017). Proximity as determinant of
business cooperation for technological and non-technological innovations: a study of an
agribusiness cluster. Journal of Business & Industrial Marketing, 32 (1), 167-178.
Guerrero, M., & Urbano, D. (2017). The Impact of Triple Helix Agents on Entrepreneurial
Innovations’ Performance: An Inside Look at Enterprises Located in an Emerging Economy.
Technological Forecasting & Social Change, 119, 294-309.
George, V., & Farris, G. (1999). Performance of Alliances: Formative Stages and Changing
Organizational and Environmental Influences. R & D Management, 29(4), 379-389.
Gilly, J., & Torre, A. (2000). Proximity relations. Elements for an Analytical Framework. En
Green, M., & McNaughton, R. (Eds.). Industrial Networks and Proximity (pp. 1-16).
Aldershot: Ashgate.
Giuliani, E., Morrison, A., Pietrobelli, C., & Rabellotti, R. (2010). Who Are the Researchers that
Are Collaborating with Industry? An Analysis of the Wine Sectors in Chile, South Africa
and Italy. Research Policy, 39, 748–761.
Gomes-Caseres, B. (1997). The Alliance Revolution. The New Shape of Business Rivalry.
Cambridge: Harvard University Press.
Hong, W., & Sung, Y. (2013). The Effect of Institutional Proximity in Non-Local University-
Industry Collaborations: an Analysis Based on Chinese Patent Data. Research Policy, 42(2),
454-464.
Howells, J. (2002). Tacit Knowledge, Innovation and Economic Geography. Urban Studies,
39, 871-884.
Leydesdorff, L., Dolfsma, W., & Van der Panne, G. (2006). Measuring the Knowledge Base
of an Economy in Terms of Triple Helis Relations Among Technology, Organization and
Territory. Research Policy, 35(2), 181-199.
Lopes, C., Baptista, R., & Cardoso, C. (2012). The Proximity Between Academy, Industry and
Government: Towards a More Sustainable Development of a Brazilian Oil Región. Procedia.
Social and Behavioral Sciences, 52, 100-109.
Lundvall, B. (septiembre, 1997). National Systems and National Styles of Innovation. Fourth
International ASEAT Conference Differences in styles. Manchester, Inglaterra.
Malaver, F., & Vargas, M. (2004). Hacia una caracterización de los procesos de innovación en
la industria colombiana. Los resultados de un estudio de caso. Revista Latinoamericana
de Administración, 33, 5-33.
Maskell, P., & Malmberg, A. (1999). The Competitiveness of firms and Regions. ‘Ubiquitification’
and the Importance of Localized Learning. European Urban and Regional Studies. 6, 9-25.
Papagiannidis, S., Li, F., & Etzkowitz, H. (2009). Michael Clouser Entrepreneurial Networks: A
Triple Helix Approach for Brokering Human and Social Capital. Journal of International
Entrepreneurship, 7, 215-235.
Perdana, T. (2012). The Triple Helix Model for Fruits and Vegetables Supply Chain Management
Development Involving Small Farmers in Order to Fulfill the Global Market Demand: a
Case Study in Value Chain Center (VCC) Universitas Padjadjaran. Procedia, Social and
Behavioral Sciences, 52, 80-89.
Porter, M., & Fuller, M. (1988). Coaliciones y Estrategia Global. Información Comercial
Española, 658(4), 101-120.
Rosenkopf, L., & Almeida, P. (2003). Overcoming Local Search Through Alliances and Mobility.
Management Science, 49(6), 751-766.
Sábato, J., & Botana, N. (1968). La ciencia y la tecnología en el desarrollo futuro de América
Latina. Revista de la Integración, 1(3), 15-36.
Santos Martín, J. I., Olmo Martínez, R., & Pajares Gutiérrez, J. (2005). Fenómenos de difusión de
conocimiento y dimensión geográfica de la innovación, una aproximación multi-agente.
IX Congreso de Ingeniería de Organización. Gijón.
Shinn, T. (2002). The Triple Helix and New Production of Knowledge: Prepackaged Thinking
on Science and Technology. Social Studies of Science, 32(4), 599-614.
Walpole, R. (1999). Probabilidad y estadística para ingenieros (Sexta Edición), México: Pretice
Hall, Hispanoamericana S.A.
* Ph.D. en Management por la Universidad Carlos III de Madrid. Magíster en Investigación por la Universidad ESAN.
Program of Negotiation PON, Harvard University (2012). Postgrado en Administración de Riesgos por el Tecnológico
de Monterrey. Global MBA de Thunderbird y EGADE del Tecnológico de Monterrey (2008). Maestría en Dirección y
Evaluación Financiera de USMP y Especializaciones en Riesgos, Finanzas, Proyectos y Calidad. Ingeniero Industrial (2000),
Pontificia Universidad Católica del Perú. Profesor e Investigador de la Universidad ESAN (Perú). Acreditado por Concytec
(DINA – REGINA). Correo electrónico: elizarzaburub@gmail.com
** Bachiller en Administración de Empresas, Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (Perú). Investigadora y Consultora
en operaciones y gestión financiera. Bachiller en Administración por la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas.
Diploma de Especialización en comercio internacional, banca y finanzas y gestión de créditos y cobranzas. Ha publicado
diversos artículos académicos y casos de estudio en revistas indexadas en Scopus e ISI - Emerging. Se ha desempeña-
do como asesora y consultora del Organismo Nacional de Sanidad Pesquera, SANIPES.
Correo electrónico: gabriela.barriga.a@gmail.com
*** Doctor en Administración y Dirección de empresas, Universidad Ramón Llull de Barcelona. Magíster en Economía por
la Pontificia Universidad Católica del Perú. Economista. Profesor Principal de Pontificia Universidad Católica del Perú,
CENTRUM Católica (Perú). Acreditado por Concytec (DINA – REGINA). Correo electrónico: kburneo@pucp.edu.pe
**** Candidato a Doctor en Finanzas de la Empresa - Universidad Autónoma de Madrid y Universidad Complutense de
Madrid. Maestría en Banca y Finanzas - Universidad de Lima (Perú), Ingeniero Metalúrgico y Siderúrgico. Profesor de la
UCV Sede Chimbote (Perú). Correo electrónico: lalonoriega@msn.com
Los autores agradecen la colaboración de Celeste Gaspar y Miguel Alegre, estudiantes de Administración y Finanzas de
la Universidad ESAN.
Resumen
El presente artículo busca explicar de qué manera las empresas pueden aplicar la gestión de riesgos desde
un enfoque operacional y los lineamientos necesarios para llevar a cabo una eficiente gestión de los mismos
(Bromiley et al., 2015). En primer lugar, se analiza el riesgo en las operaciones y se explican los tipos de pérdidas
y los factores que las puede originar; además, se detallan herramientas de medición como la severidad. Luego, se
revisa la teoría de los estándares de gestión relacionados a los riesgos, tales como el iso 37001, iso 31000 y COSO,
en sus últimas versiones. El documento de investigación propone una aplicación en el área de riesgos, mediante
una propuesta de esquema general de riesgos y una estructura de gestión de riesgos para las organizaciones.
Finalmente, se desarrollan nuevos aspectos a considerar como el caso del riesgo cibernético.
Palabras clave: riesgo operacional, matriz de riesgo, iso 31000, iso 37001, gestión de riesgos.
Introducción
En la actualidad, las empresas están comenzando a dar mayor énfasis a la gestión de ries-
gos, producto de diversos eventos que se presentan de manera interna y externa. Dichos
riesgos siempre han estado presentes dentro las empresas, aunque abordados desde un
enfoque financiero (Croitoru, 2014); sin embargo, se tiene más consciencia de ellos a
partir de los últimos años.
Una de las razones de que se le esté otorgando mayor relevancia no fue solo la crisis
financiera del 2008, sino eventos previos como el caso Enron a principios de 2000 y el
caso del Banco Barings a finales de los noventa (Stein, 2000). La crisis finaciera de 2008,
que fue originada en el sector financiero y bancario de Estados Unidos, tuvo como una
de sus principales causas el aumento del índice de morosidad de las hipotecas subprime
(hipotecas de menor valor), suceso que se veía desde 2006 y que generó cuantiosas pérdi-
das a entidades financieras de nivel internacional. Producto de ello, el banco de inversión
Lehman Brothers se tuvo que declarar en quiebra, lo que originó, entre otras cosas, que
el gobierno de los Estados Unidos anunciara la intervención de las agencias Fannie Mae
y Freddie Mac (Wallison & Calomiris, 2009), lo que derivó en diversos estímulos que tuvo
que realizar para evitar que el sistema en su totalidad cayera en crisis y en riesgo sistémico.
Estos casos y las grandes pérdidas que generaron evidencian los problemas que puede
causar la ausencia de una gestión integral de riesgos, llegando a afectar incluso a las más
grandes compañías financieras. Como resultado, según Pacheco (2009), instrumentos más
especializados para monitorear, mitigar y controlar las gestiones del sector financiero
fueron adoptados por parte de las entidades públicas a cargo de velar por los intereses
del público y del buen desempeño de dicho sector.
Debido a ello, incluso las organizaciones mundiales, como el Comité de Basilea (BCBS),
enfocado en la supervisión bancaria, se encontraron en la necesidad de establecer políticas,
procedimientos y metodologías para gestionar los diferentes tipos riesgos (Lizarzaburu,
2013), que pueden ser de varios tipos, como crédito, mercado, liquidez, operativo, repu-
tacional y legal, entre otros. Así mismo, se busca mejorar la operatividad de la empresa
mediante herramientas que hagan posible identificar, evaluar, mitigar y monitorear los
diferentes riesgos a los que se encuentran expuestos.
Para los directivos puede resultar difícil realizar esta tarea debido a que no cuentan con
un banco o base de datos que registre los eventos y las pérdidas, cuestión necesaria para
realizar el modelo que permita la medición de los riesgos (Patterson & Neailey, 2002). Por
esta razón, se recomienda realizar dicha base de datos con una temporalidad de tres a cinco
años, pudiendo llegar en algunos casos a ocho, incluyendo en ella los eventos críticos;
en caso de no tenerla, lo importante es que la empresa pueda ir elaborándola (Bromiley
et al., 2015). No obstante, si no se poseen datos históricos, se puede utilizar diversos es-
cenarios para la medición del riesgo, para los cuales se utilizan variables cualitativas en
la elaboración de la matriz de riesgo operacional. Además, Baltov (2016) concluye que
las dificultades y excesos de costos están relacionadas a los riesgos mal identificados y
a una ausencia de estrategias de gestión de ellos, producto de una mala información, lo
que hace importante contar con la misma.
Por otro lado, en el estudio de Fong-Woon y Shad (2017) se tiene resultados empíricos en los
cuales se evidencia que la gestión de riesgos genera valor económico agregado a las empresas
mediante la reducción del costo medio ponderado de capital y el incremento del retorno sobre
el capital invertido, ratios financieros utilizados para valorar los proyectos de inversión.
legal” (p. 26). Además, según Chernobai, Rachev y Menn (2006) este riesgo incluye
también el fraude de tarjeta de crédito, las actividades de comercio no autorizadas, el
incumplimiento de pago de impuestos o los fallos deliberados en la contabilidad.
Este tipo de riesgo es considerado como el más antiguo y se presenta en todos los
tipos de negocio y en casi todas las actividades existentes. Es complejo por los distintos
factores que lo causan y las grandes consecuencias ocasionadas en la industria financiera
demuestran la falta de herramientas para gestionarlo de manera adecuada (Núñez & Chávez,
2010). Así mismo, Carillo-Menéndez y Suárez (2012) especifican que, además de resultar
de procesos internos inapropiados, el modelamiento de este riesgo conlleva aún muchas
incertidumbres; por otro lado, el riesgo operacional es también derivado de problemas en
los sistemas de información y en los controles internos (Cruz, Coleman & Salkin, 1998).
Siguiendo con la matriz, se detalla el impacto que causa cada uno de estos riesgos, los
cuales pueden ser en los clientes, los proveedores, los accionistas y otras partes involu-
cradas dentro y/o fuera de la empresa. En la tabla 3 se enumera el tipo de impacto que
causaría un evento y la puntuación que se le aplica. Así mismo, se muestra un ejemplo
de cómo sería el impacto para el caso de los clientes de una empresa X ante el riesgo
operacional que se presenta:
De esta manera, como muestra la figura 1, se procede a construir una primera matriz para identi-
ficar el nivel de riesgo que tiene el evento, según la frecuencia e impacto del mismo, comenzando
por los de color verde, que son aquellos que tienen un nivel bajo de efectos sobre la empresa
al tener una frecuencia moderada con bajo impacto e impacto moderado con baja frecuencia.
Por otra parte, los de color rojo son aquellos que tienen de baja a muy alta frecuencia
de ocurrir, con un impacto que va desde moderado hasta catastrófico, siendo estos las
que más ocurren y más daño causan en la empresa; por lo tanto, son los que requieren
mayor control y un plan que permita eliminarlos o mitigarlos.
En la figura 1 se evidencia una matriz 5 x 5, con colores que representan las categorías
de riesgos de muy alto (rojo, alta severidad) hasta bajo (verde, baja severidad).
Muy alta 5 Alto Alto Muy Alto Muy Alto Muy Alto
Alta 4 Moderado Alto Alto Muy Alto Muy Alto
Moderada 3 Bajo Moderado Alto Muy Alto Muy Alto
Frecuencia
• Tratamiento de los riesgos: proceso o etapa en la que se opta por aceptar el riesgo,
disminuir la probabilidad de ocurrencia y su impacto, transfiriéndolo total o par-
cialmente, o evitándolo. También puede darse una combinación de las medidas
anteriores, de acuerdo con el nivel de tolerancia al riesgo definido (Palma, 2011).
Según el Estándar Australiano (1999), las respuestas de las organizaciones que se tomen,
respecto a los riesgos calificados, considerarán las siguientes actividades:
2. Estándares de Gestión
Existe una variedad de estándares para la gestión del riesgo. Actualmente, entre los más
importantes están la iso 37001:2016 y la Guía de Gestión de Riesgo del Fraude, así como
el marco de control interno COSO y el riesgo cibernético.
La Real Academia Española define al acto de sobornar como “dar dinero o regalos a alguien
para conseguir algo de forma ilícita”. Así, existen autores como Kafel (2016) quienes explican
que estos regalos ilícitos significan costos para la empresa y, en el mediano plazo, costos para
toda la sociedad y la industria. En consecuencia, el autor concluye que los costos de los sobornos
influencian significativamente en la calidad de vida. “La corrupción puede definirse como el
abuso de una posición de confianza para la obtención de un beneficio deshonesto” (Argandoña,
2007, citado por Frías-Aceituno, Rodríguez-Domínguez & García-Sánchez, 2014, p. 32).
Así mismo, Lin y Chuang (2016) señalan que cuando las empresas multinacionales, que
tienen controlado los sobornos de mejor manera dentro de su organización, ingresan a un
país con un nivel alto de corrupción, son menos propensas a pagar sobornos en dicho país
en comparación con las compañías locales. En consecuencia, los consumidores preferirán
y confiarán en las multinacionales más que en las empresas nacionales.
2.1.1. Definición
La iso 37001 es un nuevo estándar (publicado por iso en el 2016) de sistemas de gestión
antisoborno. Comenzó a gestarse en 2014 con la participación de profesionales de más de
30 países y más de 20 en calidad de observadores. Esto debido a que el soborno constitu-
ye un riesgo comercial y es común en muchas empresas alrededor del mundo, en todos
los sectores. Además, Kafel (2016) indica que la corrupción ocurre en todos los niveles de
desarrollo económico y social y por ende se encuentra presente en todos los países.
La iso 37001 es una herramienta flexible y está diseñada para adecuarse a todo tipo y
tamaño de empresas, tanto del sector público como del privado o sin fines de lucro, y al
tipo de soborno involucrado.
En la actualidad, las empresas están siendo siempre evaluadas tanto internamente como
externamente por terceros y grupos de interés o stakeholders en un ambiente de mayor
diversidad. Son estos desafíos los que hacen necesarias las aplicaciones de sistemas de
control interno, como lo son el COSO, UK Bribery Act o la iso 37001 que se estudia en esta
investigación.
Este estándar es importante porque permite un mejor accionar del negocio en nuevos
mercados. Esto se explica porque cuando una empresa está involucrada en sobornos, le
es indiferente actuar tanto en entornos corruptos como en entornos trasparentes, es decir,
tiene más campo de maniobra; sin embargo, una empresa que siempre ha estado ligada a la
legalidad, le será muy difícil actuar en ambientes en donde prime la corrupción y el soborno
porque no está adecuada a ella ni a un ambiente alineado con sus valores (Malgwi, 2016).
Por otra parte, el accionar de este estándar otorga ventajas a la organización dado
que facilita la sistematización del sistema de gestión contra el soborno, provee confianza
a los accionistas, clientes y otros grupos de interés o stakeholders en general, y es una
herramienta de mucha ayuda en la defensa ante tribunales en caso de alguna pesquisa,
ya que brinda evidencia de que la empresa toma medidas para la prevención del soborno.
Por otro lado, brinda menores riesgos para los clientes cuando operan en mercados
internacionales y permite que identifiquen a las organizaciones comprometidas con la lucha
contra el soborno. De este modo, pueden contar con mejores proveedores y así tener una
imagen de marca más transparente. Según Lin y Chuang (2016), se afecta también el valor
de marca cuando las empresas están localizadas en países con un alto nivel de sobornos,
ya que este ambiente de corrupción aminora las capacidades del marketing, las cuales
son necesarias para generar valor de marca. Por ello, muchas empresas incurren en costos
de reformas, algunas veces altos, para evitar y eliminar la corrupción y el soborno de su
entorno. Normas como la iso 37001 resultan cruciales para mitigar los efectos dañinos en
el valor de marca, el cual tiene un efecto positivo en los ingresos de las empresas.
Entender las necesidades • Han de ser relevantes para los posibles efectos del soborno.
y expectativas de • Verificar los requerimientos que son irrelevantes, así como su
stakeholders fuente de procedencia.
Con respecto a las operaciones de la empresa, ella abarca cláusulas clave para que el
sistema sea implementado de manera eficaz y su gestión sea más sencilla. Por ellos es
necesario planificar, ejecutar, supervisar y controlar los procesos que llevan a cabo. Se
distinguen principalmente dos tipos de controles en este ámbito, los cuales pueden ser
financieros o no financieros (tabla 5).
En cuanto al monitoreo, es importante saber quién es la persona que está a cargo de esta
función para saber a quién y de qué manera se reportan los resultados. Por otro lado, si
no existen métodos que permitan monitorear analizar o evaluar los riesgos, no se podrá
tener certeza de qué deberá ser cuantificado y monitoreado.
Según Kafel (2016) la efectividad de este modelo está directamente relacionada con el
compromiso real de la alta gerencia. Por consiguiente, si se tiene el esfuerzo coordinado
en todos los niveles del negocio en cuanto a los controles, podrán estar más enfocados
en los riesgos. Así mismo, si se respalda un enfoque estratégico que vaya desde la alta
gerencia y que tenga más en cuenta cómo estos riesgos afectan la creación de valor y los
activos de la empresa, los esfuerzos serán más certeros y no se gastarán recursos en vano.
La Guía de Gestión del Riesgo de Fraude pretende ser un apoyo para el Marco 2013 y
sirve como guía de mejores prácticas en las organizaciones. El Marco 2013 es la revisión
del marco original, Internal Control-Integrated Framework, publicado en el año 1992 por
el Comité de Organizaciones Patrocinadoras de la Comisión Treadway, también conocido
como COSO. Así, el Marco 2013 integra principios que proporcionan claridad sobre el
diseño e implementación de sistemas de control interno, los cuales ayudan en la compren-
sión de los requisitos para que este sea efectivo. (Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission, 2016). Cabe resaltar que el mercado se ve beneficiado con
la implementación del Riesgo de Fraude, debido a que genera una mejor imagen, mayor
seguridad y se identifican a las organizaciones que optan por un ambiente sin sobornos.
La iso 31000:2009 es una herramienta que proporciona los principios, el marco y un proceso
para una adecuada gestión de riesgos (Choo & Goh, 2015). Puede ser utilizado por cualquier
organización, independientemente de su tamaño, actividad o sector (Frigo & Anderson, 2011).
Para 2017 se realizó una nueva revisión de la iso 31000. Por otro lado, según Choo y Goh
(2015), al momento de adaptar la iso 31000 en una compañía, la metodología más apro-
piada para lograrlo es el Six Sigma. Con ella se obtiene un enfoque orientado al cliente y
los utiliza en conjunto con la información del negocio para identificar las necesidades de
la gestión de riesgo. Por otro lado, indican que deberían existir nuevas metodologías que
sean distintas al típico modelo de reducción de la varianza, debido a que existen empre-
sas que tienen ventaja frente a los riesgos operacionales pues cuentan con mejor acceso
a la información que poseen. Aunque, en algunos casos, este hecho puede dar lugar a
especulaciones, es utilizado para manejar los fondos de mejor manera, dependiendo del
grado de aversión al riesgo de la compañía.
Según Power (2005) la relación entre la gestión de riesgos que plantea la iso 31000 con
la gestión de riesgos operacionales parte de la reforma de regulación bancaria Basilea 2, la
cual se encuentra actualmente en la versión tres y con miras a una cuarta versión para 2019.
A partir de esta reforma, se tratan diversos elementos de la práctica de gestión de riesgos
en materia regulatoria, que dan lugar a la gestión de riesgos operacionales. Además, el
potencial de esta categoría radica en que tiene implicancias en el fraude, el procesamiento
de errores, la administración de recursos humanos y los compromisos legales.
Resulta importante destacar quiénes son los actores que interactúan en la gestión de
riesgos. Como lo proponen López et al. (2017), se puede elaborar un modelo de partes
interesadas para tener un análisis más preciso de la norma, de acuerdo con las distintas
áreas de la empresa. Esto permite observar tres sectores principales: los que gobiernan,
los que son gobernados y los recursos que se utilizan en los procesos; estos requisitos
pueden ser aplicados tanto para organizaciones del sector público como del privado y se
presentan en el siguiente figura:
De este modo, al momento de analizar la iso 31000, se puede aplicar dicho ciclo y sus
pasos. En primer lugar, en planificar se busca declarar los objetivos y los lineamientos
para poder gestionar el riesgo (Montes & Garzón, 2013). Esto se realiza con la finalidad
de obtener resultados que cumplan las expectativas de las políticas de la empresa y de
su misión y visión. Diversos planes son hechos en esta etapa y pueden abarcar todos los
tipos de riesgos
Hacer está ligado a todas las operaciones que se ponen en práctica para cumplir con los
objetivos mediante los controles y procedimientos. En esta etapa se realiza la valoración y
tratamiento de riesgos de acuerdo a la recopilación de datos (García, Quispe & Ráez, 2003).
Luego, se procede a verificar, que según Yáñez (2012) significa revisar si los resultados
de las evaluaciones fueron satisfactorios según la política y los objetivos de la empresa
planteados durante la planificación. Esto es posible gracias a la medición de los riesgos
y los impactos generados.
PHVA
2.3.2. Requisitos
En su contenido, la iso 31000 incluye puntos necesarios para cumplir con los lineamientos
de la gestión de riesgos, llamados clausulas. Entre ellas se destacan, en primer lugar, el
alcance de la norma, una definición de ella, en qué lugares aplicarla o cuándo aplicarla, es
decir, propone los límites de su aplicabilidad dentro de las operaciones de la compañía:
En segundo lugar, están los términos y definiciones de lo que son los conceptos a tratar
en la norma. Entre ellos se encuentran el riesgo, el poseedor del riesgo, el contexto externo,
la identificación de las fuentes que generan el riesgo, la evaluación, el tratamiento y control
de los riesgos, entre otros. En tercer lugar, se encuentran los términos y definiciones a
adoptar por la empresa y los principios que constituyen directrices de carácter genérico
para llevar a cabo dicha tarea. Según la norma, estos principios son los siguientes (tabla 6):
• Ser parte integral de los procesos organizacionales. • Tomar en cuenta factores culturales y humanos.
Como cuarta clausula, se tiene el marco de trabajo. En él, la norma señala que el éxito
de la gestión de riesgos llevada a cabo dependerá del manejo de este marco, que atraviesa
todos los niveles de la empresa. Por otro lado, utilizarlo asegura que la información sea
adecuadamente reportada y que sea usada para el proceso de toma de decisiones y demás
responsabilidades en todos los niveles de la organización. Así mismo, cabe resaltar que la
eficacia de esta cláusula radica en gestionar adecuadamente los riesgos según el marco de
trabajo que propone la norma, el cual consta de consta de cuatro componentes (figura 4):
100 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
Diseño del
marco para la
gestión de
riesgos
Mejora
contínua del Mandato y Implementación
marco de compromiso de la gestión
trabajo de riesgos
Monitoreo y
evaluación del
marco de
trabajo
Por último, se tiene la quinta clausula, la cual explica el proceso de gestión del riesgo. Éste
indica pasos como identificar el contexto de la organización, reconocer el riesgo y sus fuentes,
analizar de qué manera el riesgo afectaría a la empresa, proceder a cuantificarlo, y finalmente
realizar un plan para mitigar el riesgo. Así mismo, la norma señala que estas etapas deben
estar enmarcadas en un ambiente de comunicación, consulta y manteniendo siempre el
monitoreo y evaluación. Para ello, es necesario registrar el proceso de gestión de riesgos.
2.3.3. Metodología
Para poder ayudar al proceso de gestión, autores como Beasley, Branson y Hancock
(2010), señalan la trascendencia de establecer indicadores de apoyo con el fin de servir
como alertas y así poder anticiparse a las consecuencias. Según lo explicado acerca del
riesgo operacional, se puede aplicar una primera metodología según la iso 31000 para la
gestión de riesgos operacionales. Es necesario determinar el nivel al que está expuesta
la empresa luego de categorizar el riesgo según las áreas, como recursos humanos,
clientes, información, tecnología de la Información, uso y administración de los recursos
financieros. Luego se procede con la primera metodología:
101 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
Por otro lado, de acuerdo con Ramírez y Ortiz (2011) se propone una metodología un
tanto distinta, pero bajo el enfoque de la mejora continua, esencial en la iso 31000 y en
cada proceso operacional de la empresa (figura 5).
Se resalta que los incidentes o riesgos respondidos de manera efectiva son parte de una
gestión de riesgo operacional de calidad. Del mismo modo, el control de cambios para
lograr una constante actualización de la gestión conlleva a una posterior mejora continua
del negocio, la cual es citada ampliamente por la literatura como uno de los resultados
de la iso 31000.
102 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
Así, una manera de tratar estos riesgos operacionales es decidiendo si se continúa con
la actividad operativa que lo genera o compartir el riesgo con otros niveles de la organi-
zación en el caso de un riesgo negativo.
2.3.4. Beneficios
Resulta importante resaltar la importancia de los sistemas de información de la empresa,
de los cuales depende la eficacia de un sistema de gestión de riesgo basado en este
estándar. Por ello, contar con indicadores como KPI’s ayuda a poder prever fuentes de
riesgo, por lo que poder adaptar las tecnologías de la información a las necesidad y
objetivos de la empresa es la tarea complicada en este ámbito (López et al., 2017).
Luego de ello, gracias a la norma, es posible mejorar tres aspectos clave de la empresa:
la gobernabilidad, la información financiera y la confianza de los grupos de interés o
stakeholders. Así mismo, ser consistentes de la necesidad de identificar y mitigar el riesgo
en el negocio genera una base para tomar decisiones y planificar.
Por otro lado, Stulz (1996) concluye que gestionar los riesgos también contribuye a que
las empresas logren alcanzar el uso óptimo de su capital y de su estructura organizacional,
debido a que se reducen los costos asociados a problemas financieros.
103 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
Power (2005) indica que la estructura del COSO ha sido usada como marco de referen-
cia para bancos como Chase Manhattan en los procesos de riesgo operacional. Además,
Dorsey y Brinkley (2015) plantean que el COSO 2013 significa un medio para lograr un
objetivo y no un objetivo en sí mismo.
COSO 2013 (estructura 2013) ha mantenido los puntos clave del modelo de 1992:
• La definición del control interno como “un proceso efectuado por la Junta
Directiva, las gerencias y otro personal de la organización, diseñado para
proveer seguridad razonable en relación con el cumplimiento de los objeti-
vos en las siguientes categorías: efectividad y eficiencia de las operaciones,
confiabilidad de reportes, cumplimiento con leyes y regulaciones aplicables”
(COSO, [en línea]).
• Las tres categorías de objetivos y los cinco componentes del sistema.
• El rol clave del juicio en el diseño, implementación y evaluación de la efec-
tividad del sistema de control interno.
Sin embargo, los principios y puntos de atención si han introducido cambios en cada uno
de los componentes, todo ellos con el objetivo de mejorar y facilitar la implementación y
el mantenimiento del sistema de control interno. En ese sentido, como indica Rittenberg
(2013), los cambios más resaltantes se centraron en:
104 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
La nueva estructura actualizada considera el uso de principios para describir los compo-
nentes del control interno. COSO 2013 contiene 17 principios que explican los conceptos
asociados con los cinco componentes de la estructura de COSO. Una muy buena ayuda
que ofrece esta actualización para el gestor es el uso de puntos de atención que describen
de manera adicional cada principio. Crear una manera más formal para diseñar y evaluar
el control interno de acuerdo con los principios COSO 2013 amplía las discusiones sobre
cada componente y principio, por ejemplo, la evaluación del riesgo incluye discusiones
sobre riesgo inherente, tolerancia al riesgo, relación entre actividades de control y el riesgo,
etc. Además de lo descrito líneas arriba, se incluye en forma explícita que toda evaluación
de riesgos debe considerar el riesgo de fraude. En la tabla 8 se muestran los principios
de la Estructura de COSO 2013.
105 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
Principio 1. Demostrar Principio 6. Se detallan Principio 10. Elegir Principio 13. Crear y Principio 16. Con el
responsabilidad frente acciones claras para el tratamiento de usar información de propósito de resolver
la integridad y los identificar y evaluar actividades de calidad para el soporte si los componentes
valores éticos. riesgos, los cuales control que aporten en el funcionamiento del control interno
ayudan con el logro de a la disminución de del control interno. están presentes y
los objetivos. los riesgos a niveles funcionando, se
Principio 2. Poseer
aceptables. realizan evaluaciones
responsabilidad por la Principio 14.
sobre la marcha y por
vigilancia. Principio 7. Identificar y Comunicación interna
separado.
analizar los riesgos para Principio 11. La de los objetivos y las
determinar cómo se organización debe responsabilidades de
Principio 3. La empresa
deben ser mitigados. seleccionar y desarrollar control interno. Principio 17. Evaluar
debe desarrollar su
actividades de controles y comunicar de
estructura con autoridad
generales de tecnología manera oportuna
y responsabilidad. Principio 8. Tener en Principio 15.
para apoyar el logro de sobre las deficiencias
consideración sobre Comunicación
los objetivos. en el control interno,
posibles casos de fraude externa de los asuntos
Principio 4. Se muestra principalmente a
en la evaluación de que afectan el
el compromiso para los responsables
riesgos. Principio 12. funcionamiento de los
reclutar, capacitar de tomar acciones
Implementar diferentes controles internos.
y retener personas correctivas, lo cual
actividades de control
competentes y Principio 9. Reconocer incluye a la alta
gracias a las políticas y
comprometidas. y valorar modificaciones dirección y al consejo
procedimientos.
que podrían afectar de administración.
de manera importante
Principio 5. Mantener
el sistema de control
en la organización a los
interno.
empleados de confianza
comprometidos con las
responsabilidades de
control interno.
106 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
La iso 9001 versión 2015 trae consigo cambios importantes, como la incorporación de la
gestión del riesgo o el enfoque basado en riesgos dentro de los Sistemas de Gestión de la
Calidad; además, existe un periodo de transición de tres años por el cual, a partir de 2018, los
certificados de la versión del 2008 no tendrán validez (Escuela Europea de Excelencia, 2015).
Así mismo, este estándar presenta cambios en su estructura los cuales buscan ser
de alto nivel y lograr que el tiempo y recursos invertidos en la gestión sean reducidos
considerablemente.
Según Torres et al. (2015), los requisitos de esta norma tienen una relación directa o
indirecta con la gestión de riesgos, es decir, de cumplirla se estaría acercando de cierto
modo a los lineamientos de dicha gestión. Esto puede inferirse debido a que una gestión
de calidad debería tomar en cuenta el riesgo, en menor o mayor medida. Así mismo, uno
de los objetivos de la norma es asegurar la consistencia de la calidad que ofrece.
La iso 9001:2015 está compuesta por diez capítulos que puede ser divididos en dos
partes. La primera abarca las generalidades: alcance, referencias normativas, términos y
definiciones. La segunda está conformada por los requisitos que deben ser implementados
para lograr un sistema de gestión de calidad, en ella encontramos: contexto de la organi-
zación, liderazgo, planificación, soporte, operación, evaluación del desempeño y mejora.
Esta norma, al igual que la iso 3100, tiene a mejora continua como objetivo.
De acuerdo con Medic, Karlovic y Cindric (2016), esta norma, que incorpora el pensa-
miento basado en riesgos, trata de lograr el sistema de gestión preventivo mediante sus
requerimientos. Así mismo, señala al riesgo expresado como el resultado de la probabilidad
y la consecuencia del evento potencial que lo genera; sin embargo, en la iso 31000 el riesgo
está mejor definido como el efecto de la incertidumbre en los objetivos. Por otro lado, el
estándar incorpora en su nueva versión una sección de operaciones, la cual conlleva a una
gestión basada en procesos que deben operar de manera unificada e integrada.
107 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
En ese sentido, una de las ventajas del enfoque en procesos de la norma es que toma
en cuenta las interacciones entre los niveles jerárquicos y operacionales de la empresa.
Morelos, Fontalvo y Vergara (2013) sostienen, con base en los resultados obtenidos en su
estudio, que con una certificación como la iso 9001 la empresa obtiene un mayor margen
operacional (ratio entre la utilidad operacional y las ventas). Además, una mejor gestión
administrativa, ocasionada por esta norma, ayuda a generar estos beneficios financieros
tangibles para la empresa (Lizarzaburu, 2015). En consecuencia, se puede deducir que
su relación con la gestión del riesgo operacional se origina a partir del cumplimiento de
los lineamientos de esta norma para controlar las operaciones y así, contar con un plan
operacional que tome en cuenta los riesgos en pos de la búsqueda de la calidad.
Finalmente, entre los beneficios de esta norma se encuentra una mayor satisfacción del
cliente, una empresa más productiva y un mejor enfoque en los procesos y sus relaciones,
lo cual conlleva a una mejora continua en la calidad que puede convertirse en ventaja
competitiva (Lizarzaburu, 2015). De este modo, de acuerdo con la literatura, se puede
inferir que su efecto positivo para la gestión de los riesgos operacionales se origina a
través de identificar los procesos y sus consiguientes riesgos de manera más estructurada.
• Ataque de hacker.
• Violación de datos.
108 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
• Transmisión de un virus.
• Extorsión cibernética.
• Saboteo de empleados.
• Tiempo de inactividad de la red.
• Responsabilidad multimedia.
• Error humano.
Olsen (2013) también afirma que cualquier empresa u organización que almacene infor-
mación personal identificable que dependa de páginas web, información digital, internet,
redes y computadoras, está expuesta a este tipo de riesgo.
De acuerdo con Fox y Antonucci (2017), la iso 31000:2009 se integra con la gestión de
las tecnologías de información de una empresa, porque provee de guías deseables que
están en línea con dicha área, y señalan que, aunque el término cyber se suele utilizar
para referirse a un sector en específico de las TI, la gestión debe abarcar todos los nive-
les de la organización y actividades relacionadas con esas tecnologías. Según el Allianz
Global Corporate y Specialty (2015), el aumento de la interconectividad, la globalización
y la «comercialización» de la ciberdelincuencia generan una mayor frecuencia y gravedad
de los incidentes cibernéticos, incluidas las violaciones de datos. Uno de los principales
riesgos de este tipo es la privacidad y protección de los datos; sin embargo, la legislación
se ha vuelto dura en algunos países como Estados Unidos, Hong Kong y Australia, y en
algunos países de la Unión Europea.
Por otro lado, entre los principios para manejar el riesgo cibernético se encuentran los
COBIT 5 (Control Objectives for Information and related Technology), los cuales propor-
cionan un marco de trabajo que se centra en cinco fundamentos: conocer las necesidades
de los accionistas, proporcionar una perspectiva holística, considerar la empresa a fondo,
aplicar un modelo único e integrado y, finalmente, separar la gestión del gobierno de las
tecnologías de la información (Fox, 2017).
Finalmente, Ramirez y Ortiz (2011) sustentan que, debido a las grandes pérdidas a las
que están expuestas las empresas por el riesgo tecnológico, es imperativo contar con pla-
nes de seguridad que se enfoquen en la creación de conciencia en seguridad informática
y así tener una efectiva cultura preventiva.
109 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
Luego, es posible identificar tres etapas mediante un enfoque sistémico que permita
lograr la meta de la gestión global del riesgo. Dicha metodología se presenta en la tabla 8.
110 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
Creación de
• diseñar la estrategia y controles Se desarrolla el
[2] Riesgo metodologías para
del riesgo de mercado. stresstesting
de mercado el control del riesgo
• Alinear la estrategia de riesgos a la empresa.
de mercado.
con las políticas de la empresa.
• Tener un marco y política definida.
Implementación • Contar con modelos de
[3] Riesgo Adquirir seguros
del plan de gestión contingencia.
Operacional para cubrir riesgos.
operativa. • Demarcación de funciones y
responsabilidades.
• Nombramiento de los gerentes
[4] Introducción de riesgo. Desarrollo de
Apoyo de la Junta
del concepto de • Marco y política definida con los stress-testing
Directiva y de las
gestión global niveles de tolerancia. y sus planes
áreas de Gestión.
del riesgo • Desarrollo de reportes de riesgo de respuesta.
global.
I. Junta directiva.
II. Área de administración riesgos.
III. Comité de de riesgos.
El área a definir debe ser independiente; dentro de las funciones a evaluar de cada una
de ellas se mencionan las siguientes (tabla 9):
111 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
Velar por una mayor “cultura de riesgo”. Informar a la junta directiva, a la presidencia
y, en general, a la parte comercial los límites
Establecer programas de capacitación para
que se tienen en riesgo.
los miembros de la administración de riesgo.
112 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
Conclusiones
En la presente investigación, se han señalado, analizado e identificado los beneficios y
las implicancias de las normas iso 31000, iso 37001 y complementariamente la iso 9001
con la gestión de riesgos desde el enfoque operacional. Esto se realizó revisando la lite-
ratura y los documentos fuente que explicaban un claro proceso en la tarea de mitigar
los riesgos por parte de las empresas.
Una gestión del riesgo deberá llevar a cabo los pasos que propone la iso 31000. Estos
indican identificar el riesgo, evaluarlo, analizarlo, mitigarlo, comunicarlo, monitorearlo y
controlarlo, a treavñes de un proceso que cuente con retroalimentación (dinámica) para
que puedan ser efectuados los cambios necesarios luego de ver los resultados de aquellos
riesgos que no pudieron ser controlados, teniendo claro además los responsables de los
planes de acciones y la segregación de funciones.
Por otro lado, resulta de suma importancia contar con un sistema de información que
pueda proveer una base de datos con la cual trabajar una matriz de riesgo y gestionar las
113 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
políticas antisoborno que las empresas puedan implementar. Las organizaciones no suelen
tener este tipo de data y, además, supone también la existencia de un riesgo cibernético
que debe ser controlado, producto de potenciales “fugas de información”.
Siguiendo los estándares explicados, entre los principales beneficios de aplicar una
gestión de riesgos y antisoborno se puede obtener una mejora en la gobernabilidad y
la confianza tanto de los colaboradores como de los grupos de interés, ya que supone
un valor agregado para la organización. De acuerdo con la literatura consultada, existe
evidencia empírica que señala una reducción de costos al aplicar la gestión de riesgos.
Referencias
Allianz Global Corporate y Specialty. (2015). A Guide to Cyber Risk: Managing the Impact of
Increasing Interconnectivity. Recuperado de http://www.agcs.allianz.com/assets/PDFs/
risk%20bulletins/CyberRiskGuide.pdf
Argandoña A. (2007). La Corrupción y las Empresas. Ocasional Paper, ISE Business School.
Universidad de Navarra.
Baltov, M. (2016). Risk Management in the Business Projects. Journal Business Directions/
Journal Biznes Posoki, (2). 3-8.
Beasley, M., Branson, B., & Hancock, B. (2010). Current State of Enterprise Risk Oversight
and Market Percetions of COSO’s ERM framework. Recuperado de https://www.coso.org/
Documents/COSO-Survey-Report-FULL-Web-R6-FINAL-for-WEB-POSTING-111710.pdf
114 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
British Estándar Institution. (2016). Norma iso 9001. Gestión de la Calidad. Recuperado de
http://www.bsigroup.com/es-ES/Gestion-de-Calidad-ISO-9001/
Bromiley, P., McShane, M., Nair, A., & Rustambekov, E. (2015). Enterprise Risk Management:
Review, Critique, and Research Directions. Long range planning, 48(4), 265-276.
Burneo, K., Berggrun, L., & Lizarzaburu, E. (2013). El riesgo operacional, SAE16 y as5: herra-
mientas de control y mejora. Strategy y Management Business Review, 4(1), 43-63.
Carillo-Menéndez, S., & Suárez, A. (2012). Robust Quantification of the Exposure to Operational
Risk, Bringing Economic Sense to Economic Capital. Computers y Operations Research,
39(4), 792-804.
Castillo, M., & Mendoza, A. (2004). Diseño de una metodología para la identificación y la me-
dición del riesgo operativo en instituciones financieras. Revista de Ingeniería, 19, 45-52.
Chernobai, A., Rachev, S., & Menn, C. (2006). Empirical Examination of Operational Loss
Distributions. En Perspectives on Operations Research (pp. 379-401). doi: https://doi.
org/10.1007/978-3-8350-9064-4_21
Choo, B., & Goh, J. (2015). Pragmatic Adaptation of the iso 31000:2009 Enterprise Risk
Management Framework in a High-Tech Organization Using Six Sigma. International
Journal of Accounting y Information Management, 23(4), 364-382. Doi: 10.1108/
IJAIM-12-2014-0079
Comisión Europea. (2014). Evaluación del riesgo de fraude y medidas efectivas y proporcio-
nadas contra el fraude. Recuperado de http://www.mapama.gob.es/es/pesca/temas/
fondos-europeos/guiaevaluacionriesgofraudeymedidascontraelfraude_tcm7-384121.pdf
Croitoru, I. (2014). Operational Risk Management and Monitoring. Internal Auditing y Risk
Management, 9(4), 21-31.
Crouhy, M., Galai, D., & Mark, R. (2005). The Essentials of Risk Management. Estados Unidos:
McGraw Hill.
Cruz, M., Coleman, R., & Salkin, G. (1998). Modeling and Measuring Operational Risk. Journal
of Risk, 1(1), 63-72.
Deloitte (2017). Compliance 2.0. Sistema de Gestión Anticorrupción. Estándar iso 37001:2016.
Recuperado de https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/finan-
cial-services/cl-compliance.pdf
Dorsey, A., & Brinkley, M. (2015). COSO 2013: The path forward. Internal Auditor, 72(4), 71-73.
115 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
Fong-Wong, L., & Shad, M. (2017). Economic Valued Added Analysis for Enterprise Risk
Management. Global Business & Management Research, (9), 338-347.
Fox, C., & Antonucci, D. (2017). Principles Behind Cyber Risk Management. En The Cyber Risk
Handbook: Creating and Measuring Effective Cybersecurity Capabilities (23-33). Wiley.
Frigo, M., & Anderson, R. (2011). Strategic Risk Management: a Foundation for Improving
Enterprise Risk Management and Governance. The Journal of Corporate Accounting y
Finance, 22(3), 81-88.
Frigo, M., & Anderson, R. (2014). Risk Management Frameworks: Adapt, Don’t Adopt. Strategic
Finance. 96(1), 47-52.
García, M., Quispe, C., & Ráez, L. (2003). Mejora continua de la calidad en los procesos.
Industrial Data, 6(1), 89-94.
International Organization for Standarization. (2009). iso 31000 - Risk management. Recuperado
de http://www.iso.org/iso/home/standards/iso31000.htm
Kafel, P. (2016). Anti-Bribery Management System as a Tool to Increase Quality of Live. Papel
presentado en la 1st International Conference on Quality of Life, Kragujevac, Serbia:
Center for Quality.
Lehar, A. (2005). Measuring Systemic Risk: A Risk Management Approach. Journal of Banking
& Finance, 29(10), 2577-2603.
Lin, C., & Chuang, C. (2016). Corruption and Brand Value. International Marketing Review,
33(6), 758-780.
116 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Lizarzaburu Bolaños, E.R, Barriga G., Burneo, K., & Noriega, E.
Lizarzaburu, E. (2015). La gestión de la calidad en Perú: un estudio de la norma iso 9001, sus
beneficios y los principales cambios en la versión 2015. Universidad y Empresa, 18(30),
33-54.
Lizarzaburu, E. R., Berggrun, L., & Quispe, J. (2012). Gestión de riesgos financieros. Experiencia
en un banco latinoamericano. Estudios Gerenciales, 28(125), 96-103.
Lizarzaburu, E., & Del Brio, J. (2016). Responsabilidad Social Corporativa y Reputación
Corporativa en el sector financiero de países en desarrollo. Revista de Globalización,
Competitividad y Gobernabilidad, 10(1), 42-65.
López, F., Garduño, E., Romero, A., Alvarado, V., & Caballero, M. (2017). Propuesta de un
sistema de gobierno, riesgos y cumplimiento para ser alineado a distintas normativas y
regulaciones en pequeñas y medianas empresas. Revista electrónica sobre tecnología,
educación y sociedad, 4(7), 1-25.
Manuhwa, M., & Stansbury, N. (2016). Anti-Bribery Standards, Systems and Strategies
for Optimising Engineering Projects Delivery. Recuperado de http://www.academia.
edu/19513530/Anti-Corruption_Strategies_and_Anti Bribery_Standards_in_Engineering
Martínez, J., & Venegas, F. (2013). Riesgo operacional en la banca transnacional: un enfoque
bayesiano. Revista de Economía, 32(1), 31-72.
Martínez, J., Martínez, M., & Venegas, F. (2016). An Analysis on Operational Risk in International
Banking: a Bayesian Approach (2007-2011). Estudios Gerenciales, 32(140), 208-220.
Medic, S., Karlovic, B., & Cindric, Z. (2016). New Standard iso 9001:2015 and its Effect on
Organisations. Interdisciplinary Description of Complex Systems, 14(2), 188-193.
Morelos, J., Fontalvo, T., & Vergara, J. (2013). Incidencia de la certificación iso 9001 en los
indicadores de productividad y utilidad financiera de empresas de la zona industrial de
Mamonal en Cartagena. Estudios Gerenciales, 29(126), 99-109.
Núñez Mora, J. A., & Chávez Gudiño, J. J. (2010). Riesgo operativo: esquema de gestión y mo-
delado del riesgo. Análisis Económico, XXV, 123-157. Recuperado de http://www.redalyc.
org/articulo.oa?id=41313083007
117 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
Gestión Integral de Riesgos y Antisoborno: Un enfoque operacional desde la perspectiva iso 31000 e iso 37001
Palma Rodríguez, C. (2011) ¿Cómo construir una matriz de riesgo operativo? Ciencias econó-
micas. 29(1), 629-635.
Patterson, F. D., & Neailey, K. (2002). A Risk Register Database System to Aid the Management
of Project Risk. International Journal of Project Management, 20(5), 365-374.
Ramirez, A., & Ortiz, Z. (2001). Gestión de riesgos tecnológicos basada en iso 310000 e iso
RSA (s.f). Cyber Risk Appetite: Defining and Understanding Risk in the Modern Enterprise.
Recuperado de https://www.rsa.com/content/dam/rsa/PDF/2016/05/h15150-cyber-risk-
appetite-wp.pdf
Stein, M. (2000). The Risk Taker as Shadow: A Psychoanlytic View of the Collapse of Barings
Bank. Journal of Management Studies, 37(8), 1215-1230.
Torres, C., Malta, N., Zapata, C., & Aburto, V. (2015). Metodología de gestión de riesgo pa-
ra procesos en una institución de salud previsional. Universidad, Ciencia y Tecnología,
19(75), 91-102.
Wallison, P. J., & Calomiris, C. W. (2009). The Last Trillion-Dollar Commitment: the Destruction
of Fannie Mae and Freddie Mac. The Journal of Structured Finance, 15(1), 71-80.
Yánez, J., & Yánez, R. (2012). Auditorías, Mejora Continua y Normas iso: factores clave para la
evolución de las organizaciones. Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias,
3(9), 83-92.
118 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 79-118, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
Mecanismos de financiación
y gestión de recursos
financieros del sector de la
construcción, infraestructura
y megaproyectos
en Colombia
Jahir A. Gutiérrez O.*
Juan D. Vega**
Santiago Osorio A.***
Fecha de recibido: 22 de octubre de 2017
Fecha de aprobado: 15 de junio de 2018
Para citar: Gutiérrez, J. A., Vega, J. D., & Osorio, S. (2019). Mecanismos de financiación
y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y
megaproyectos en Colombia. Universidad & Empresa, 21(36), 119-148.
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.6191
* Economista de la Universidad de Medellín, Colombia. Ph.D. en Administración Pública, Atlantic International University
(AIU), Honolulú, Estados Unidos. Magíster en Desarrollo, Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia. Estudios en
Sistemas de Información Geográfica, Universidad San Buenaventura (USB), Medellín, Colombia. Investigador del Grupo de
Investigación Pluriverso en Postgrados, y coordinador y docente investigador del grupo de investigación Gestión empresarial,
Facultad de Ciencias administrativas y económicas, Universidad CES. Correo electrónico: jagogutierrez@gmail.com
** Economista Industrial de la Universidad de Medellín, Colombia. Especializado en Alta Gerencia con Énfasis en Calidad
de la Universidad de Antioquia, Medellín, Colombia. Especializado en Asesoría y Consultoría de la Universidad de
Antioquia, Medellín, Colombia, y en Gerencia de Proyectos de la Universidad del Tolima, Ibagué, Colombia. Magíster en
Administración de Negocios con Énfasis en Negocios Internacionales de la Universidad EAFIT, Medellín, Colombia. Ph.D
en Management de la Universidad de Siracusa, Estados Unidos. Docente, investigador del Grupo de Investigación en
Gestión Empresarial de la Universidad CES. Coordinador de proyectos Facultad Ciencias administrativas y económicas
Universidad CES. Correo electrónico: jvega@ces.edu.co
*** Estudiante de Administración de empresas de sexto semestre, Universidad CES. Integrante del Grupo de investigación
Gestión empresarial, línea de Estrategia, dirección y reputación corporativa. Correo electrónico: santiosorioa@hotmail.com
119 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
Resumen
El escrito plantea la consecuencia que tienen los mecanismos de financiación y de gestión de recursos financieros
con respecto al tamaño de las obras de construcción, infraestructura y megaproyectos en Colombia. La tendencia
a medir la relación financiera y los costos que dichas intervenciones exigen es tan desconocida, como la propia
consideración de los impactos luego de la terminación de las obras. El análisis exploratorio y descriptivo sirve de
sustento básico para ampliar las razones por las cuales se cree que el propio tamaño de las obras reduce el análi-
sis académico e investigativo sobre ello. El análisis financiero de las grandes obras no termina con la disposición
de ellas, al contrario, implica la internalización de ellas en donde son asentadas.
Palabras clave: megaproyectos; toma de decisiones; riesgo financiero, Infraestructuras;
Mercados financieros.
120 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
Introducción
Es poco lo que se advierte en materia del componente económico y financiero que cubren
las obras de construcción, infraestructura y megaproyectos, hecho que refleja la invisibilidad
de la gestión que debe hacerse para obtener recursos que apoyen dichas intervenciones. En
este sentido, si bien las grandes obras comprometen conocimientos propios, es menester
ubicar en igual dirección los elementos que atañen a las finanzas. También es necesario
reflexionar sobre la realidad de la estructura financiera para solventar las necesidades de
dichas actividades, y si efectivamente, la disposición financiera se ajusta a las obras.
El tamaño de las obras parece complejizar aún más la correlación entre demandas
y ofertas financieras de quienes a través de consorcios o empresas de infraestructura
optan por mejorar u optimizar sus condiciones financieras, a través del apalancamiento
en créditos para la ejecución de las intervenciones. Es de indicar que las evaluaciones y
mediciones que surgen al respecto, generalmente aparecen cuando los proyectos terminan
desfinanciados o no alcanzan a completar las ejecuciones, por desconocer o pasar por
alto requerimientos complementarios, de diseño o de proyección de las intervenciones.
Es importante establecer las perspectivas que ofrece el campo de las obras de construc-
ción, infraestructura y megaproyectos para las entidades bancarias, crediticias y financieras
del país, y como ellas, al entender la magnitud de lo que está en juego, pueden ordenar
sus portafolios hacia frentes más que consolidados en las intervenciones físicas, no solo
por la importante disposición de recursos del gobierno desde el orden central para aco-
meterlos. Además, la composición de carácter internacional y local de los mismos exige
un replanteamiento del sector financiero frente a la manera como concibe a este.
121 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
1. Justificación
La problemática identificada que dio lugar a este producto investigativo tiene su inicio
en una necesidad que se ha evidenciado en la industria de la construcción, la cual va
directamente relacionada con los requerimientos de recursos financieros por parte de
las constructoras, no solo en la ejecución del presupuesto proyectado por estas, sino en
los diferentes factores que surgen en medio de la realización de sus actividades. Entre
dichos factores se encuentran inconsistencias de cumplimiento por falta presupuestal,
reprocesos innecesarios en la planeación que aumentan el costo, recursos no previstos
y obtenidos, entre otras variables monetarias, que obligan a las empresas participantes
del sector a recurrir a intermediarios financieros internacionales como proveedores de
portafolios crediticios, reduciendo consecuentemente la participación de la banca co-
lombiana en la prestación de estos productos, anexado a la falta de fortaleza que brinda
la banca colombiana en dar una oferta específica al sector.
122 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
123 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
124 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
Por ejemplo, y a modo de ilustración, la ventaja del Banco Mundial reside en que puede
financiar proyectos de gran magnitud, movilizar una considerable cantidad de recursos
de desembolso rápido en situaciones de crisis, y ofrecer conocimientos sobre la base
de experiencias en otras regiones del mundo. Por su parte el Banco Interamericano
de Desarrollo ha estado, a lo largo de toda su existencia, en estrecho contacto con
los países de la región y ha acumulado un profundo conocimiento acerca de su rea-
lidad social, institucional y política, lo que le confiere una ventaja en las operaciones
destinadas a los sectores sociales, los programas de reformas institucionales (reforma
del Estado y de la administración pública) y en temas de gobernabilidad (2011, p. 33).
En Colombia, las referencias que se tienen en cuanto a la dimensión de cada una de las
estructuras mencionadas aún es poco observable, sobre todo en relación a los impactos
territoriales de las mismas. De allí que la solvencia que estas pueden tener en materia de
disposición de recursos para su ejecución sea más dependiente del músculo de capital
financiero con el que cuentan, que de la sujeción o articulación que directamente podría
tener con el sector bancario y financiero, que para el caso en general, aún no ha hecho
una revisión amplia desde lo que podría significar la incursión en dichas apuestas consi-
deradas de alto riesgo (figura 1).
125 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
El cambio de reformas vendría por cuenta del desajuste presentado entre los pagos vincu-
lados a los créditos hipotecarios, que hasta hace poco estaban sujetos al comportamiento
de la tasa de interés, variable que ante cambios financieros bruscos alteraba el abono a
capital de los créditos y, por ende, prolongaba aún más la posibilidad de saldar rápida-
mente dichas cuentas. Así que, en gran medida, la exposición a los movimientos de la tasa
de interés provocaría un desajuste tanto en los pagos como en la disposición de créditos.
Exponen Fainboim y Rodríguez:
126 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
127 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
Los cronogramas diseñados por los ingenieros y arquitectos sufren modificaciones, los
políticos dan explicaciones como pueden, y el ciudadano se impacienta. No hay duda:
ejecutar obras requiere una planificación exquisita y un alto grado de compromiso en
función de criterios técnicos y, por qué no reconocerlo, políticos (2006, p. 149).
De todas las prioridades políticas que declaran los alcaldes cuando hacen balance
de su gestión municipal, el urbanismo y las infraestructuras son temas que
siempre están presentes. Una de las claves de la planificación local se encuentra
en la ordenación del territorio. El término municipal se encuentra atendiendo a la
tradicional clasificación del suelo urbano (consolidado o pendiente por urbanizar)
y no urbanizable. También son fundamentales las calificaciones de ese suelo en
distintos usos: residencial, industrial, equipamiento deportivo o social, centros
educativos, viales, zonas verdes, etc. (2006, pp. 135-136).
128 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
muchos de casos de dichas obras. Esta clase de intervenciones pasa por el tamiz de las
convocatorias públicas, sujetos a la disposición de recursos en tanto oferta pública como
por el mecanismo de subasta al cual responden particularmente quienes tienen en su haber
la experiencia en proyectos de infraestructura física. Argumenta Tamayo y Hernández:
Los estados y municipios sólo tienen acceso limitado al financiamiento de deuda para
proyectos de infraestructura, aunque recientemente el mercado ha experimentado
una expansión dinámica. Los bancos de desarrollo sólo cuentan con fondos limitados y
todavía hay asuntos importantes relacionados con el riesgo que impiden los préstamos
de bancos comerciales y la participación de los mercados de capital. En general, los
ingresos propios de los municipios son verdaderamente insignificantes (2006, p. 2).
129 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
130 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
131 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
132 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
133 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
Por ejemplo, y a modo de ilustración, la ventaja del Banco Mundial reside en que puede
financiar proyectos de gran magnitud, movilizar una considerable cantidad de recursos
de desembolso rápido en situaciones de crisis, y ofrecer conocimientos sobre la base
de experiencias en otras regiones del mundo. Por su parte el Banco Interamericano de
Desarrollo ha estado, a lo largo de toda su existencia, en estrecho contacto con los paí-
ses de la región y ha acumulado un profundo conocimiento acerca de su realidad social,
institucional y política, lo que le confiere una ventaja en las operaciones destinadas a
los sectores sociales, los programas de reformas institucionales (reforma del Estado y
de la administración pública) y en temas de gobernabilidad. La literatura especializada
en financiamiento para el desarrollo, ha evidenciado en reiteradas oportunidades,
el rol del sistema financiero como mecanismo para encauzar de manera eficiente el
ahorro tanto para financiar la inversión y la innovación tecnológica, como para facilitar
el acceso al financiamiento de los diversos agentes productivos. Específicamente, el
desarrollo del sector financiero contribuye al crecimiento económico porque reduce
el costo del capital y mejora la asignación de recursos (aumentando la cantidad y
calidad de los proyectos de inversión) (Livert, 2011, 33-34).
La garantía de los recursos girados por dichos entes corresponde al paquete de endeuda-
miento, empréstitos o servicio a la deuda sobre la cual debe responder el país que solicita
dicha intervención con mecanismos que superan las bondades y condiciones de la banca
tradicional. En comparación, cuando se trata de evidenciar la capacidad de financiación
y financiera de la banca comercial o similar, es más que conocida la poca capacidad que
tiene esta para encarar proyectos que exijan más que la sola disposición de recursos. En
términos generales, la banca privada no está para compulsar megaproyectos; según el BID:
134 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
El alcance que tiene la Banca Multilateral frente a la tradicional sobrepasa el pulso de las
expectativas. Mientras que la primera dimensiona la correspondencia, impacto, medición
y evaluación en distintos frentes, no solo el económico y el financiero, la Banca privada
estima la correspondencia entre los requerimientos de la inversión y la capitalización
del recurso puesto en la misma, es decir que, el papel de esta última radica en focalizar
recursos en fuentes que garanticen además de la redención del capital, el retorno de ga-
nancias, debido precisamente a que el fin de esta es colocar dinero no prestarlo, ni mucho
menos involucrarse en iniciativas ajenas a las finanzas bancarias. De esta manera, como
lo exponen Rojas y Rodríguez:
Como respuesta a las necesidades que afrontan las economías nacionales en el nuevo
contexto de la globalización, y en particular la necesidad de contar con infraestruc-
turas que faciliten el libre comercio, los Estados y los particulares han desarrollado
estructuras financieras y jurídicas que hacen posible que tanto los Estados como los
mismos particulares construyan o instalen estructuras (líneas férreas, túneles, aero-
puertos, autopistas, acueductos), sin desembolsar grandes cantidades de recursos
del erario público6. Esas nuevas estructuras se agrupan en lo que hoy conocemos
como “Project Finance”, concepto éste que significa un innovador mecanismo de
financiación que permite al empleador del proyecto, público o privado, llevarlo a
cabo obteniendo la financiación de la inversión sin contar, por otros medios propios
o ajenos, con la capacidad financiera necesaria. A diferencia de los mecanismos de
crédito utilizados habitualmente, el Project Finance se basa fundamentalmente en la
capacidad que tiene el proyecto para generar recursos, que habrán de ser suficientes
para pagar los rendimientos del capital, el beneficio del explotador y la devolución
del capital invertido (2008, p. 1-2).
135 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
pasan por las evaluaciones financieras de las entidades que con cargo a líneas de crédito
en la materia avisten la posibilidad de orientar recursos hacia dichos menesteres. No obs-
tante, la revisión del tema entre las partes es de carácter discrecional. Argumenta Naranjo:
Los megaproyectos obedecen mas a planes estratégicos de fondo, cuya naturaleza puede
ser mediada por diversos intereses como lo son los binacionales y organizaciones multila-
terales. Se debe anexar, además, otro factor existente como consecuencia de los acuerdos
de libre comercio, los cuales exigen plenamente ingentes esfuerzos para la instalación de
grandes obras que permitan la movilidad de bienes, personas y recursos. Estos finalmente
terminan siendo contestados por la Banca Multilateral, que normalmente tiene en esencia
la capitalización de recursos proveniente de los países y estados miembros de la misma,
que en acuerdo hacen efectivo los recursos para ello. Ante esto, analiza Delgado
El debate acerca de las fuentes óptimas del financiamiento vial se encuentra en pleno
desarrollo a nivel internacional. En este trabajo se presentan las principales líneas argu-
mentales en favor de los esquemas de tributación general, de los impuestos específicos
y de los sistemas de peaje, tomando en cuenta tres aspectos básicos: la operatividad
de cada fuente de financiamiento, la relación eficiencia-equidad y la existencia de
restricciones fiscales, punto esencial en el análisis del caso argentino (1998, p. 11).
En este tipo de intervenciones, la financiación termina estando por fuera del alcance de
la banca tradicional, crediticia y financiera, que no alcanza ni individualmente ni en blo-
que a contrarrestar las necesidades que los Estados o que la propia magnitud de la obra
indica. Por ende, es de anotar que a mayor tamaño de las megaobras, la distancia entre
las fuentes de recursos se vuelve exigua y poco trascendental, de allí que sobresalga la
capacidad financiera de la banca conformada por diferentes organismos internacionales,
los cuales, a expensas de las necesidades, tratan de fortalecer la institucionalidad con los
proyectos. Así,
136 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
Proyectos, muchos de ellos están enfocados en mejorar la calidad actual de las vías y
redes. En este caso, siempre y cuando las consecuencias ambientales y sociales, y las
condiciones de financiación no sean adversas sería adecuado emprender dichas obras.
Sin embargo, existen obras nuevas que implican la intervención directa en áreas espe-
cíficas (Pacífico, Amazonas), donde se deberían realizar evaluaciones Multicriterio que
integren de manera real a las poblaciones y ecosistemas afectados (Sánchez, 2018, p. 19).
El marco de referencias financieras que permiten analizar este tipo de proyectos está
relacionado con la magnitud del riesgo a asumir. La banca, tal cual y como se conoce
es la más vulnerable al riesgo, no solo por la propia naturaleza de los recursos que
utiliza, además de la ampliamente desconocida consideración de los recursos de fi-
nanciación apreciados en diferentes frentes. La cadena del valor del sector financiero
poco se conoce o es distinguida, debido precisamente a la poca correspondencia que
se crea entre la liquidez del sector y el margen de retorno que esperan de los demás
sectores. Arguye Lucca indica que
137 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
Las grandes obras no hacen parte del interés de los grupos financieros, debido al pro-
longado tiempo en que estas comienzan a generar frutos, impactos y resultados, oor
ende, es de refrendar la idea de que el papel de la banca, por lo menos privada, no es
el de capitalizar ningún tipo de obra, megaobras o proyecto, la realidad es que bajo ex-
pectativas y proyecciones crean su propio margen de ganancias y de retorno de capital,
que no alcanza a ser internalizado por los requirentes de recursos, cuya redención del
capital está más expuesto a las atracciones de otros proyectos, que a la meta de cumplir
con los presupuestos estimados en primera instancia o los impactos en segunda. Según
el consorcio Hugo Millán:
La Banca Multilateral percibe recursos de diversas fuentes que depositan en ella los exce-
dentes, inversiones o recursos emanados de actividades cuyo rendimiento en el tiempo
también está expuesto a vigencias importantes y que pueden tardar varios años antes de
138 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
El mercado colombiano es muy profundo en deuda pública, con plazos de hasta 10 años,
pero muy poco en deuda corporativa. Todas las emisiones de renta fija privada están
indiciadas a la inflación, con plazos medio y máximo de 6,5 a 10 años respectivamente
(2002, p. 26).
139 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
En relación con esta falta de volumen se encuentra otra de las debilidades a las que se
enfrenta la empresa de ingeniería tradicional, que es la dificultad para poder ofrecer
financiación. En un contexto económico en el que el gobierno está apostando cada
vez más por las fórmulas de financiación público-privado, ser una empresa grande,
con capacidad de financiación y asunción de riesgos es muy determinante para ganar
cuota de mercado. Esto ha dado como resultado que la empresa canadiense haya
participado más como compañía subcontratada que como contratista general, ten-
dencia que por otro lado está cambiando progresivamente (2012, p. 60).
Si bien el Estado colombiano ha tratado de mejorar en los temas que conciernen a la es-
tructuración de las compañías y del marco legal que rige los esquemas de contratación de
las empresas dedicadas al desarrollo de obras, proyectos o megaobras, la respuesta para el
efecto ha sido lenta debido precisamente a que el reconocimiento de grandes jugadores en
materia de empresas de construcción o infraestructura apenas aparece en el foco de interés
de las entidades financieras, a la par con las expectativas del Estado respecto a ellas, con
las que se pretende que sean más socias de los proyectos que oferentes. Estima Serrano:
140 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
con músculo financiero para conseguir los recursos que demanda el proyecto. Sin
duda, se han fortalecido patrimonialmente y algunos comienzan a reorientarse hacia
inversionistas de largo plazo bajo esquemas de financiamiento de proyectos (Project
Finance) (2010, p. 110).
La definición de tasas de ganancias por parte de las entidades financieras por encima de
las expectativas de tiempo que conforme a desembolsos esperan recibir los empresarios
de la construcción, despliegan las condiciones de los indicadores, parámetros y variables
que distancian la posibilidad de que ambos sectores puedan encontrarse. Mientras que la
actividad edificadora realiza actividades para obtener réditos consecuentes a la actividad
de la construcción o infraestructura cuyo monto justifica la espera, la banca desembolsa
recursos en la medida en que las tasas de ganancias superan los montos desembolsados.
Diserta FIAP:
141 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
En cuanto a la comparación que uno y otro sector hacen a la hora de estimar la conve-
niencia de acceder o negar la posibilidad de recursos, se incuba la necesidad de analizar
el alcance que tiene la discrecionalidad con la que ambos miden los parámetros sobre los
cuales actúan. Por eso es importante aclarar que, ante la falta de recursos suficientes por
parte de las empresas constructoras y edificadoras colombianas tendrán que replantear su
quehacer, expuesto a exigencias que superan las solas especificaciones complementarias
y técnicas de la obras, las cuales, para ser solventadas, exigirán importantes esfuerzos en
materia de recursos, como los vinculados a los fondos de cesantías, pensiones y ahorros.
142 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
Es importante que sean definidos los aspectos con los cuales puedan ser mejoradas las
condiciones crediticias, financieras y de recursos de las empresas dedicadas a la activi-
dad constructora y edificadora. Ello se logra, en la medida que se amplíe la presencia de
empresas extranjeras en alianzas con las locales o que se inculque la necesidad de con-
solidar patrimonialmente los recursos de las mismas, a través de la inversión en bolsa de
valores o conforme al concurso de estas actividades cuyos réditos igualmente están sujetos
a la dependencia del tiempo y de los desembolsos, más que a las tasas de ganancias y
redenciones mediatas, con el objetivo de que estas puedan solventar los requerimientos
de los proyectos. Propone Naranjo:
Uno de los factores favorables para el crecimiento del sector ha sido el otorgamiento
de un mayor monto de crédito, especialmente por parte de los bancos privados. Cada
vez ha sido mayor la participación del crédito otorgado para vivienda dentro de la
cartera total del sistema bancario. La estabilidad monetaria ha permitido que el sistema
bancario considere atractivo el financiamiento de esta actividad. Otro mecanismo de
financiamiento que ha tenido gran auge en los últimos años, especialmente para llevar
a cabo proyectos de construcción de edificaciones, es la constitución de fideicomisos.
Por lo general, los dueños de los terrenos ceden en fideicomiso su propiedad, lo que
garantiza que no se perderá el capital de riesgo inicial. Por último, existe una notable
tendencia a que los promotores de proyectos financien la venta directa de los mismos.
Este mecanismo brinda al comprador una mayor facilidad de acceso; sin embargo, el
plazo del crédito es menor en comparación a los otorgados por instituciones financieras
(El Comercio, citado por Naranjo, 2011, p. 7).
143 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
144 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
La disposición de la banca y del sistema financiero colombiano está guiada por los pro-
cesos de acumulación, animadversión al riesgo y pronta recuperación de los capitales
invertidos, independiente de la actividad. Esto pone en evidencia que el interés de la banca
consiste en disponer recursos, solo en la medida en que la movilidad de estos demuestre
un retorno rápido de la inversión ofrecida en crédito.
El escenario de análisis está explicito a la hora de congraciar las oportunidades que tiene
el sector constructor, edificador y de proyectos con las estructuras crediticias, financieras
y de recursos provistas por las entidades y organismos multilaterales en la materia. No
obstante, es importante identificar las circunstancias y momentos en los que las expectativas
y estipulaciones de los mismos rompen cualquier posibilidad de hallar equilibrio entre
los recursos disponibles y las necesidades que puedan tener los requirentes de grandes
obras. El tema pasa por la revisión de las condiciones de ofertas, subastas y capacidad de
asociación entre ellos conforme a los proyectos.
Conclusiones
El estudio sobre el mercado de activos, desembolsos y recursos de inversión dirigido a
proyectos de infraestructura constituye una base importante de reflexión, más aun cuan-
do en el país y varias naciones de Suramérica vienen postulándose diversos programas
y proyectos de obras de gran magnitud, en las que, si bien prevalece la coordinación
con organismos multilaterales, la presencia y participación de la inversión privada en
ello requiere una revisión y postulación de propuestas en materia de obtención, gestión
y manejo de recursos crediticios y financieros, que también en la mayoría de los casos
estiman la conveniencia de analizar dicho terreno.
145 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
vía obras de infraestructura estará también afincada la posibilidad de que la banca dirija
su mirada a dicho campo.
Referencias
Alonso J. C., Benavides J., Fainboim Yaker I., & Rodríguez C. J. (2001). Banco Interamericano
de Desarrollo. Participación privada en proyectos de infraestructura y determinantes de
los esquemas contractuales adoptados: el caso colombiano. Washington D.C.: Fedesarrollo.
Amador Cabra L. E. (2011). Los servicios públicos domiciliarios frente a las reformas económicas
en Colombia (Primera Edición). Bogotá: Universidad Externado de Colombia.
Asensio Romero, P. (2006). El libro de la gestión municipal. Claves de éxito para políticos y
directivos locales. Madrid: Ediciones Díaz de Santos.
146 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Gutiérrez, J.A., Vega, J.D., & Osorio, S.
Cárdenas A. I., & Castellanos P. (2008). Alternativas para financiar la construcción. Camacol,
informe económico (2008). En 4 Seminario Alternativas del mercado de valores para fi-
nanciar la construcción, organizado por CAMACOL, la Bolsa de Valores de Colombia y
el Consejo Privado de Competitividad, Bogotá, Colombia.
Dos Santos E., Torres D., & Tuesta D. (2011). Una revisión de los avances en la inversión en
infraestructura en Latinoamérica y el papel de los fondos de pensiones privados. BBVA.
Research. Análisis Económico 11/36 Documentos de Trabajo.
Fainboim Yaker, I., & Rodríguez Restrepo, C. (1999). El desarrollo de la infraestructura en
Colombia en la Década de los noventa Parte I. Serie Reformas Económicas 51. CEPAL.
147 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
Mecanismos de financiación y gestión de recursos financieros del sector de la construcción, infraestructura y megaproyectos
Rojas Tamayo, A., & Rodríguez Fernández, M. (2008). Tres Sistemas para la Determinación
del precio y Condiciones de Pago en el contrato internacional de construcción. REVIST@
e – Mercatoria, 7(1), 1-46.
Sánchez Calderón, F. V. (2011). Elementos para una geopolítica de los megaproyectos de in-
fraestructura en América Latina y Colombia.
Sánchez Calderón, F. V. (2008). Elementos para una geopolítica de los megaproyectos de in-
fraestructura en América Latina y Colombia. Revista Colombiana de Geografía, (17), 7-21.
148 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 119-148, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
El individuo y sus
motivaciones en el proceso
emprendedor
Flor Ángela Marulanda Valencia*
Iván Alonso Montoya Restrepo**
Juan Manuel Vélez Restrepo***
Fecha de recibido: 27 de octubre de 2017
Fecha de aprobado: 6 de junio de 2018
Para citar: Marulanda Valencia, F. A., Montoya Restrepo, I. A., & Vélez Restrepo, J. M.
(2019). El Individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor.
Universidad & Empresa, 21(36), 149-174.
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.6197
** Doctor en Ciencias Económicas y magíster en Administración de la Universidad Nacional de Colombia. Profesor Titular
de la Universidad Nacional de Colombia. Correo electrónico: iamontoyar@unal.edu.co
*** Doctor en Ingeniería y magíster en Ingeniería de la Universidad de São Paulo. Profesor Asociado de la Universidad
Nacional de Colombia. Correo electrónico: jmvelez@unal.edu.co
149 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Resumen
Con el fin de identificar las motivaciones más importantes en el proceso de creación de empresa, en esta investi-
gación se combinan aspectos cualitativos y cuantitativos. En primer lugar, se realizó un estudio exploratorio con
emprendedores de Medellín a los que se les aplicó un cuestionario semiestructurado en el que se indagó, mediante
pregunta abierta, por las motivaciones para crear y administrar su empresa. Con base en los resultados obtenigos y
en la revisión de literatura se diseñó un constructo con escala tipo Likert, conformado por 6 dimensiones y 35 subdi-
mensiones, que fue aplicado a otro grupo de emprendedores. Finalmente, se realizaron entrevistas en profundidad
con algunos de los respondientes del último grupo. Se encontró que factores como el cumplimiento de un sueño, el
crecimiento personal, los nuevos desafíos y la necesidad de independencia, fueron los más importantes para tomar
la decisión, mientras que aspectos económicos y del entorno fueron menos significativos. Como contribución a la
teoría de las motivaciones, entre otros, se propone romper con el paradigma de la clasificación tradicional entre
emprendimiento por necesidad y emprendimiento de oportunidad.
Palabras clave: emprendimiento, emprendedor, motivaciones y creación de empresa.
150 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
Introducción
Promover el emprendimiento se ha convertido en un asunto de gran interés para los go-
biernos, debido a su importancia en el desarrollo económico y social como mecanismo de
generación de empleo e innovación, razón por la cual se crean una serie de organizacio-
nes de promoción y apoyo a la creación de empresas a las que se destina una importante
cantidad de recursos económicos. El problema es que la efectividad de las instituciones y
los programas de promoción es muy reducido si se mide en términos de creación efectiva
de empresa; en relación con el número de personas a las que se brinda acompañamiento y
capacitación con este fin, las estadísticas de algunas instituciones de apoyo muestran que
el porcentaje de empresas creadas en relación con el número de sensibilizaciones, esto es
atención y capacitación a personas que llegan con ideas de emprendimiento, es inferior al
5 % (Marulanda-Valencia, 2015). La situación se torna más preocupante cuando se analiza,
además, la supervivencia de las mismas.
De acuerdo con Orrego (2008), estos pobres indicadores pueden explicarse en gran
parte por la visión racionalista en el proceso de formación, con énfasis en la sostenibi-
lidad económica, dejando de lado las razones culturales y humanas, relacionadas con el
fortalecimiento del tejido social y la construcción de la sociedad. En este sentido, Shane,
Locke y Collins (2003) sugieren que el desarrollo de la teoría empresarial requiere la
consideración de las motivaciones de las personas que toman decisiones empresariales.
151 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
La pregunta guía en el desarrollo de la misma fue ¿cuáles son los principales factores
motivacionales que llevan a los emprendedores a crear y gestionar sus empresas?. Como
población objetivo, se trabajó con los emprendedores pertenecientes al programa MIPES1
del SENA2, el cual tiene como objetivo apoyar el proceso de consolidación y formalización
de micro y pequeñas empresas, especialmente aquellas que se han creado con el acom-
pañamiento de la misma Institución.
Tabla 1. Principales motivaciones de los emprendedores dinámicos por país o región (lugar en el
ranking y, entre paréntesis, porcentaje de emprendedores)
América
Motivación Italia España Japón Taiwán Corea Singapur
Latina
Seguir la tradición familiar 8° (19) 4° (40) 8° (23) 9° (6) 8° (10) 8° (10) 8° (29)
152 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
asumiendo los riesgos financieros que esto supone, aportando su trabajo y ocupándose
de la dirección de la empresa” (p. 230).
1. Revisión de literatura
El concepto de “motivación para emprender” ha surtido un sustancial avance que parte
desde una concepción puramente económica, hasta considerarle como un proceso multi-
dimensional en el que intervienen aspectos personales, sociales y culturales, gracias a las
teorías que sobre el comportamiento humano se han desarrollado desde la psicología y la
sociología. A continuación, se presenta un resumen de las teorías que se tuvieron en cuenta.
153 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Las percepciones de conveniencia tienen que ver con los valores y son resultado de
la cultura, estructura socioeconómica, familia, educación, pares y personas influyentes.
Afirma que son más propensas a la creación de empresas aquellas culturas que valoran
los comportamientos asociados a los negocios, como la independencia, la innovación y
la toma de riesgos. Dentro de los ejemplos que cita, incluye regiones como Smoeland en
Suiza, Cork en Irlanda y Antioquia en Colombia (Shapero, 1985, p. 26). También destaca
la influencia de la familia y explica que son más proclives a crear su propia empresa los
hijos de empresarios, de profesionales independientes, de artesanos o de agricultores.
Igualmente, pueden ejercer incidencia otras personas con las que el emprendedor se iden-
tifica, como profesores, mentores, figuras públicas y escritores. Si bien los planteamientos
de Shapero son anteriores a la Teoría del Comportamiento Planificado de Ajzen, puede
afirmarse que el concepto de conveniencia está muy asociado con el de normas subjetivas.
154 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
2. Metodología
Teniendo en cuenta que, como lo demostró Kantis (2004), las motivaciones cambian
de acuerdo con el contexto, y en este caso, en relación con el estudio de Morales et. al,
se presentaba diferencia tanto en la población objetivo (empredimiento tradicional vs.
emprendimiento académico), así como en los aspectos culturales (España vs. Colombia),
se construyó un instrumento con base en la revisión de la literatura y en un estudio
exploratorio previo. Para el estudio exploratorio se utilizó un cuestionario de preguntas
abiertas, que se aplicó a un grupo de 18 emprendedores del Valle de Aburrá, quienes
155 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
El constructo definitivo, que se llevó a una escala tipo Likert, está compuesto por seis di-
mensiones y 35 subdimensiones, de las cuales se hace una breve presentación a continuación:
Para autores como Shapero (1985), por otro lado, la motivación dominante para
convertirse en emprendedor es la necesidad de independencia. El término se interpreta
desde varios puntos de vista: la posibilidad de tomar sus propias decisiones y asumir la
responsabilidad que ello implica (Carter et al., 2003; Raposo et al., 2008; Sane et al.,2003),
y la autonomía y flexibilidad en el manejo del tiempo (Manolova, Brush & Edelman, 2008).
Por su parte, los factores de tipo económico, han sido considerados uno de los objetivos
principales de los emprendedores (Raposo et al., 2008) e incluyen desde el deseo de ganar
seguridad para sí mismo, el cónyuge e hijos, y contribuir al bienestar de los familiares
(Carter, Gartner, Shaver, & Gatewood, 2003), hasta el de lograr “éxito financiero” (Edelman,
Brush, Manolova & Greene, 2010).
156 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
157 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
3. Recolección de la información
Considerando que el emprendimiento se ha constituido en un elemento importante de
política pública, se buscó el apoyo del SENA, entidad colombiana que tiene, posible-
mente, el programa más completo de fomento al emprendimiento en todo el país, pues
cubre todas las etapas del proceso, desde el acompañamiento a la persona que manifies-
ta su deseo de ser emprendedor, pasando por la financiación y ayuda en la puesta en
marcha, hasta la capacitación cuando las empresas están consolidadas. Concretamente,
el programa MIPES ha buscado el fortalecimiento de las micro y pequeñas empresas for-
malizadas3 (SENA, 2012). Se eligió esta población por el apoyo institucional ofrecido por
el SENA a la investigación y la posibilidad de identificar a los empresarios que cumplen
con el perfil definido.
La base de datos proporcionada por el SENA, compuesta por 82 empresas, fue depurada
de acuerdo con la definición de emprendedor y otros criterios como antigüedad superior
a diez años, ya que este es el tiempo aproximado que llevan los programas de fomento,
cuyo impacto es uno de los factores que se evalúa. También, se excluyeron las empresas
que no son gestionadas por sus creadores, las que son administradas por extranjeros y las
famiempresas. De esta forma, se obtuvo una base de datos depurada de 44 emprendedores.
3 Para el SENA se consideran formalizadas las empresas que, además de los aportes a la seguridad social, realizan aportes
parafiscales.
158 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
4. Resultados
4.1. Descripción demográfica
De acuerdo con la tabla 2, puede hablarse de un perfil del emprendedor MIPES como
mayor de 25 años, profesional, casado y con hijos. En cuanto a las empresas, el 83 % son
micro, en su mayoría tienen entre uno y seis años de funcionamiento, y pertenecen al
sector de servicios y, en menor medida, a las manufacturas.
Criterio Participación
Sexo
Femenino 51 %
Masculino 49 %
Edad
Menos de 25 años 6%
Entre 25 y 35 años 34 %
Entre 35 y 45 años 29 %
Entre 45 y 55 años 31 %
Educación
Bachillerato 3%
Técnica 14 %
Tecnología 23 %
Universitaria completa 51 %
Especialización 9%
continúa
159 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Criterio Participación
Estado Civil
Casado 57 %
Soltero 34 %
Número de hijos
0 40 %
1 23 %
2 26 %
3 11 %
4.2. Motivaciones
Uno de los métodos más utilizados para medir la confiabilidad de un constructo es el
Alfa de Cronbach.4 Para considerarla adecuada debe dar como resultado al menos 0,7.
En este caso el Alfa fue de 0,843, por tanto se puede afirmar que el instrumento utilizado
para evaluar las motivaciones del emprendedor MIPES es confiable.
4 Es un coeficiente que permite evaluar la consistencia interna de la prueba (Cervantes, 2005). La interpretación de los resultados
que arroja esta prueba es que cuanto más se acerque el índice al extremo 1, mejor es la fiabilidad.
160 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
161 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
162 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
Figura 1. Motivaciones de los emprendedores MIPES para crear y gestionar sus empresas
Fuente: elaboración propia.
163 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Importancia Relativa
Factor
(%)
Alcanzar nuevos retos personales. 94
Generar empleo. 80
164 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
Al analizar estos resultados, de acuerdo con la teoría de las necesidades de Maslow (1991),
se halla que el grupo cinco: “el deseo de fuerza, logro, adecuación, maestría y competencia,
confianza ante el mundo, independencia y libertad” y el seis “necesidad de autorrealiza-
ción” corresponden prácticamente a los factores más importantes para los emprendedores
MIPES. Cabe recordar que sobre este último grupo, el autor afirma que así se tengan
cubiertas todas las demás, siempre habrá una inquietud en la persona, “a menos que esté
haciendo aquello para lo que él individualmente esté capacitado”, en otras palabras “lo
que los humanos pueden ser, es lo que deben ser” (Maslow, 1991, p. 32).
Otros recursos que contribuyen a mejorar la percepción de viabilidad y que son importantes,
aunque no tan relevantes, para los emprendedores MIPES son “la disponibilidad de una red
de contactos en el mercado potencial” y “conocimiento de posibles proveedores”. Gran parte
de estos contactos se adquieren en la experiencia laboral previa a la creación de la empresa,
165 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
El tercer determinante considerado por Ajzen es el factor social o norma subjetiva, que
se refiere a la percepción de la presión social para realizar o no realizar la conducta y está
muy relacionado con el concepto de deseabilidad o conveniencia planteado por Shapero,
que lo explica como la valoración que se da en el entorno a la actividad emprendedora.
En el caso MIPES, ni la familia, ni los amigos, ni el status se consideran motivadores im-
portantes. En forma similar, la imagen de la sociedad sobre la actividad emprendedora
tampoco es trascendental para ellos; esto podría deberse a que la tradición de Antioquia
en esta actividad lleva a que esta no sea una preocupación para la persona que quiere
tener su propio negocio, es decir, se da por descontado que esto no está mal visto, sino
que, al contrario, es un comportamiento deseable. Esto puede sustentarse en el hecho de
que los factores “generar empleo” y “contribuir al bienestar de la comunidad” son los más
importantes de la dimensión “entorno social”. Así, la actividad que ellos desarrollan es una
forma de ayudar a mitigar la problemática del desempleo y de ofrecer soluciones directas
a necesidades específicas con el desarrollo del objeto social del negocio, en forma ética.
166 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
Por su parte los factores externos, más específicamente los que tienen que ver con las
reglas de juego institucionales (North, 2006), como las políticas públicas, las campañas
y organizaciones de fomento, y las fuentes de financiación, tienen poca influencia en la
decisión de crear empresa para los emprendedores. Esto coincide con la afirmación de
Shapero en cuanto a que el efecto principal del entorno político-legislativo-administrativo
es negativo (Shapero, 1985); muestra de ello es la falta de acceso al mercado financiero
en condiciones competitivas, que ha sido una problemática de larga data sin que se logre
una solución de fondo.
167 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Leiva (2008) propone que estos programas tienden a considerar al emprendedor como
un tomador de decisiones dentro de un ambiente económico, sin tener en cuenta que los
atributos personales del individuo pueden ser un factor explicativo del proceso. En forma
similar, Orrego (2008) explica que las universidades y algunas instituciones de carácter
público y privado que ofrecen enseñanza en creación de empresas, basan su formación
exclusivamente en esquemas funcionalistas y operativos, y propone una ruptura con la
perspectiva economicista que permita reconocer al ser humano como portador de la vo-
luntad de emprender y responsable de sus actos, con competencias para innovar e inmerso
en la cultura. Otros autores recomiendan que estos programas se enfoquen primero en
aumentar la autoeficacia empresarial (Segal, Borgia & Schoenfeld, 2005).
En otros casos, las instituciones de fomento y sus programas sí logran que se creen
empresas, pero tal vez porque no tienen en cuenta los aspectos motivacionales y perso-
nales, muchas de estas desaparecen rápidamente. De acuerdo con el informe gem, la tasa
de creación en Colombia y particularmente en Antioquia es de las más grandes a nivel
mundial, pero así también la de cierre (gem, 2014). De otro lado, aunque estos programas
e instituciones no son tan eficaces promoviendo la creación de empresas, si lo son en
etapas posteriores, como soporte para fortalecer las empresas. En este mismo sentido,
Marulanda y Morales (2016) encontraron que para los emprendedores son de gran ayuda
los programas como mentorías y ruedas de negocios, diseñados por entidades de fomento
para el fortalecimiento de empresas en funcionamiento.
Si se considera que estas instituciones invierten una gran cantidad de recursos y es-
fuerzos en sus programas de acompañamiento, los incentivos deben ser encauzados hacia
aquellos individuos que tengan un mayor potencial de desarrollar con éxito el proceso de
creación y gestión de la empresa, por tanto es necesario crear mecanismos que permitan
identificar las verdaderas motivaciones que mueven a las personas que solicitan el apoyo
de dichas instituciones (Marulanda-Valencia, Montoya, & Vélez, 2014b).
168 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
169 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Conclusiones
Considerando que de las seis dimensiones evaluadas, la relacionada con los aspectos
personales es la más influyente y dentro de ésta, cumplir un sueño, alcanzar retos
personales, el crecimiento personal, la autonomía e independencia y, en el aspecto eco-
nómico, tener un medio de subsistencia, al integrar este resultado con el perfil descrito,
especialmente en lo relacionado con la formación (60 % profesionales, 37 % tecnólogos
y técnicos), se evidencia que no se trata de un emprendimiento por necesidad, sino que
es la actividad que ellos escogieron como carrera y es apenas natural que esperen vivir
de ella. Así, de de esta investigación se desprende que otro paradigma a superar es la
clasificación tajante entre emprendimiento por necesidad y emprendimiento de oportu-
nidad, la cual está muy arraigada en la literatura sobre el emprendimiento y que soporta
muchos de los estudios empíricos.
170 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
La imagen ante la sociedad, así como la influencia de amigos y familiares, no son tan
relevantes para los emprendedores. Antioquia ha sido una región reconocida nacional
e internacionalmente como emprendedora, así que es apenas lógico que las iniciativas
emprendedoras tengan buena aceptación social, y por tanto no es un asunto que preocupe
a quienes desean dedicarse a esta actividad, pues para ellos es, además, una forma de
contribuir con la sociedad generando empleo y suministrando sus productos y servicios.
Respecto a la poca influencia de amigos y familiares, es una muestra más del deseo de
independencia como motivación y como característica de los emprendedores.
Este trabajo también puede servir como base para diseñar un instrumento que permita
identificar a aquellas personas que tienen una verdadera motivación para emprender, y
por tanto el potencial para desarrollar en forma exitosa su negocio, y de esta manera,
encauzar los recursos y esfuerzos al acompañamiento de éstas y sus proyectos.
171 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Referencias
Ajzen, I. (1991). The Theory of Planned Behavior. Organizational Behavior And Human
Decision Processes 50, 179-211 .
Carsrud, A., & Brännback, M. (2011). Entrepreneurial Motivations: What Do We Still Need to
Know? Journal of Small Business Management 49(1), 9-26.
Carter, N. M., Gartner, W. B., Shaver, K. G., & Gatewood, E. J. (2003). The Career Reasons of
Nascent Entrepreneurs. Journal of Business Venturing 18, 13–39.
Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-determination. New York:
Plenum.
Edelman, L., Brush, C., Manolova, T., & Greene, P. (2010). Start-up Motivations and Growth
Intentions of Minority Nascent Entrepreneurs. Journal of Small Business Management
48(2), 174-196.
Farmer, S. M., Yao, X., & Kung-Mcintyre, K. (2011). The Behavioral Impact of Entrepreneur
Identity Aspiration and Prior Entrepreneurial Experience. Entrepreneurship Theory And
Practice, 35(2), 245-273.
172 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
Marulanda Valencia, F.A., Montoya Restrepo, I.A., & Vélez Restrepo, J.M.
Hofstede, G. (1983). The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories. Journal
of International Business Studies, 14(2), 75-89.
Kantis, H., Angelelli, P., & Moori, V. (2004). El Desarrollo Emprendedor. América Latina y
la experiencia Internacional. Washington: Banco Interamericano de Desarrollo Fundes
Internacional.
Kirkwood, J. (2004). One Size Doesn’t Fit All: Gender Differences in Motivations for Becoming
an Entrepreneur (tesis doctoral), Universidad de Otago, Dunedin, Nueva Zelanda.
Manolova, T., Brush, C., & Edelman, L. (2008). What Do Women Entrepreneurs Want? Strategic
Change, 17(3-4), 69-82.
Mariano, J.A., Trejo, E., & Palací, F. (2001). Perfil psicosocial del emprendedor. Revista de
Psicología Social, 16(2), 229-242.
Marulanda, F. Á., Montoya, I. A., & Vélez, J. M. (2014 B). Teorías motivacionales en el estudio
del emprendimiento. Pensamiento & Gestión, (36), 206-238.
McClelland, D. (1961). The Achieving Society. New York: A Free Press Paperback.
Moriano, J. A., Sánchez, M. L., & Palací, F. J. (2004). Un estudio descriptivo sobre los emprende-
dores en España, la República Checa y Bulgaria. En Congreso de Valencia, Valencia, España.
173 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
El individuo y sus motivaciones en el proceso emprendedor
Quevedo, L. M., Izar, J. M., & Romo, L. (2010). Factores endógenos y exógenos de mujeres y
hombres emprendedores de España, Estados Unidos y México. Investigación y Ciencia,
18(46), 57-63.
Rauch, A., & Frese, M. (2000). Psychological Approaches to Entrepreneurial Success. A General
Model and an Overview of Findings. En C. Cooper, & I. Robertson, International Review
of Industrial and Organizational Psychology (pp. 101-142). Chichester: Wiley.
Sastre, R. (2013). La motivación emprendedora y los factores que contribuyen con el éxito
del emprendimiento. Ciencias Administrativas, 1, 1-10.
Segal, G., Borgia, D., & Schoenfeld, J. (2005). The Motivation to Become an Entrepreneur.
International journal of Entrepreneurial Behavior & research, 11(1), 42-57.
Shane, S., & Venkataraman, S. (2000). The Promise of Entrepreneurship as a Field of Research.
Academy of Management Review, 25(1), 217-226.
Shane, S., Locke, E. A., & Collins, C. J. (2003). Entrepreneurial Motivation. Human Resource
Management Review, 13, 257-279.
Shariff, M. N., & Saud, S. M. (2009). An Attitude Approach to the Prediction of Entrepreneurship
on Students at Institution of Higher Learning in Malaysia. International Journal of Business
and Management, 4(4), 129-135.
Stewart, W., & Roth, P. (2007). A Meta-Analysis of Achievement Motivation Differences between
Entrepreneurs and Managers. Journal of Small Business Management 2007 45(4), 401-421.
Varela, R., & Bedoya, O. (2006). Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en com-
petencias. Estudios Gerenciales, 22(100), 21-47.
174 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 149-174, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
* This article has been presented in the 7th International Interdisciplinary Business Economics Advancement Conference,
on April 2017; an abstract has been published.
** Mphil. Degreefromthe Universityof Lahore, Lahore Punjab Pakistan. His research interest is investment strategies in stock
markets. Currently he isserving as Assistant Professor of Finance in the Accounting and Finance Department of Lahore
Business School at the University of Lahore, Punjab Pakistan. E-mail: Mudassar.hassan@lbs.uol.edu.p
*** Ph.D in Management Science & Engineering from the Liaoning Technical University, Fuxin, Liaoning China. He has teaching
experience of more than eight years and is currently serving as Assistant Professor of Finance in the Accounting and Finance
Department oft he Lahore Business School at the University of Lahore, Punjab, Pakistanmuhammad.ishfaq@lbs.uol.edu.pk
**** Currently pursuing his PhD in School of Economics and Finance, Massey University, Albany, New Zealand.
E-mail: M.ab.naeem@gmail.com
***** He did his PhD in the School of Management at the Xi’an Jiaotong University, China. He has served in the central bank of
Pakistan as Deputy Director, statisticsdepartment and now serving as Assistant Professor in the Lahore Business School
at the Universityof Lahore, Punjab, Pakistan. E-mail:iqra4ever@hotmail.com
***** Ph.D from the School of Management, Xi’an Jiaotong University, China. He works as Associate Professor of Finance in
Accounting and Finance Department of the Lahore Business School at the University of Lahore, Punjab, Pakistan.
E-mail: Ramiz_rehman@hotmail.com
175 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
Abstract
The volatility spillover is defined as the transmission of instability from market to market. It occurs when the
volatility price change in one market causes a lagged impact on volatility price in another market above the local
effects of market. In this study the garchmodels are used to examine the possibility of volatility transmission
between the KSE100 index (Pakistan) and S&P500 index (usa); in other words, to examine how the volatility in
one market mayinfluence the other and vice versa. The egarchmodel is also applied and it was observed that
our attempt to analyze symmetry and persistence in the KSE100 index and the S&P500 index volatility proved
that there is clear evidence that shocks to the volatitlity of the KSE100 and S&P500 indexes have asymmetric and
persistent effects. It is observed from the study that the shocks to the stock returns in one market do not transmit
to the other; in other words, it appears that there is no spillover effect between the two stock markets.
Keywords: Volatility, spillover, GARCH, EGARCH, KSE100 index, S&P500.
176 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
Introduction
Forecasting stock market volatility isrecently an emerging subject for researchers. It is
important for the selection of better portfolio as well as for pricing and management of
assets. The current study is concerned with modeling volatility and researching volatility
transmission effect between two stock exchanges, Karachi Stock Exchange (KSE-100) and
S&P500. The emerging markets, encountered to a number of financial and currency crises
around the globe, led the academics and practitioners to relook the volatility spillover
states among the stock markets of the same nation and across the nation as well.This has
resulted in large correlated engagements leading to market contagion.
It was reported in the 1990s (Harvey, 1995) that emerging markets tend to show
average returns but low volatility overall. Moreover, they are less exposed to risk factors
pertaining worldwide and show petite integration. Therefore, it is important to study the
volatility aspect in emerging markets along with emergent markets. It is also important to
understand the factor of volatility within the stock markets of a single country. It is obliging
for the inter-market and across the market pricing of specific securities, in order to trade
and hedge those securities. Moreover, it is also supportive for formulating the regulatory
policies for an emerging market like Pakistan, who is promptly getting assimilated in the
economy at global level.
The reforms in the financial sector of Pakistan has opened up the doors for stock markets
towards the global economic system and thus adopting the flexible system of exchange
rate. This has caused a rapid upsurge in portfolio investment influxes. This investment
is helpful in investable funds levitationand, on the other hand, it also produces desolate
swings in the share markets. Similarly, the indexes of Pakistan have also increased with
the passage of time. For instance, in 1995 the Karachi Stock Exchange (KSE-100) index of
Pakistan amplified to 2600 but in 2005, the index was declined to seven thousand marks.
Thus, it was contended that bullish markets bear high volatility as compared to bear markets
(Quyyum & Kemal, 2006). However, the economic as well as the financial turbulence
through 2008–2009 increased the interest of understanding the procedure of transmitting
the information among economic and financial markets (Dooley & Hutchinson, 2009).
177 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
There will be various studies looking into countless aspects of stock markets of Pakistan
by the investment communities and academia around the globe. However, the current
study will take into consideration the two imperative facets of the Pakistan stock market.
Principal facet is the volatility returns for Pakistan's equity market, as it is a vital input for
financial products’ pricing and the decisions of asset provision. For the respective purpose,
garch type models have been evidently employed by many studies that have appeared
able to forecast share market returns in international stock markets, exposing clusters in
volatility (Akgiray, 1989; Baillie & DeGennaro, 1990; Kim & Kon, 1994). The current study
will also consider the garchmodel for respective purpose, as it considers the countless
physiognomies of data. The subsequent facet will studythe transmission procedure of
volatility between Pakistan’s twoequity exchanges; KSE-100 and LSE-25. In literature, this
volatility transmission is denoted as the effect of volatility spillover, and this effect has
been studied abundantly among different countries (Ng, 2000; Baur & Jung, 2006).
The volatility behavior in stock market has gained increased interest since the 1990s.
Volatility refers to the variations; it tends to happen in financial stock markets, causing
various effects in return. This factor has also been researched in time series analysis by
various researchers. Poterba and Summers (1986) argued that volatility can have significant
impact on share prices, only if shocks to volatility tend to persist for a longer period of
time. Furthermore, financial time series have a stylized fact that it contains higher volatility
in certain periods. Such volatility phases correspond to economic events that incline major
effects, like stock market crushes. Such variations in return can be forecasted through
specific time series models, of which generalized autoregressive conditional heterosce-
dasticity (garch) model is the most common and successful one (Franses & Dijk, 1996).
178 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
It has been noticed that by commercial canons, the overall impression of volatility
spillover might not be large but it is substantial statistically. Moreover, no additional costs
occur if the process of portfolio selection comprehends the effects of volatility spillover.
Instead, the small gains signify improvements forinvestors. The findings of the aforementio-
ned researches have summarized the volatility spillover effects as follows:(1)stock returns
have time varying volatility; (2)mean and volatility spillovers are substantial from us stock
markets to other national markets; (3)the stock market crash of 1987 has widely changed
the configurations of information transmission (Cheung & Ng, 1992; Theodossiou & Lee,
1993; Susmel & Engle,1994).
Several financial crises have been witnessed in recent years, which have instigated in
developing economies and then have spread across other economies in a shorter time
span. The transmission of volatility in this regard is explained as the magnitudes of real as
well as financial interrelations between the frugalities. It can also be regarded as the result
of activities done by institutional investors having strong groundings in financial instru-
ments of emergent markets. These investors lessen the portfolio’s riskwhen high returns
and high-risk positions are sold in the situation of crises (Kaminsky & Schmukler, 1999).
Similar to the simple volatility factor, the prevalent approach for the test of volatility or
shocks transmission in financial stock markets is also that of thegeneralized autoregressive
conditionally heteroscedastic (garch) models. This model was proposed by Engle (1982)
and Bollerslev (1986). The garch models are able to deliver volatility forecasts. They are
obliging for modeling the volatility’s historical process as well as providing multi-period
future projections. These forecasts are important to the stock market data applications;
like allocation of portfolios, vibrant optimization and pricing of options (Goyal, 2000).
However, it has been noticed that tests based on garch models do not permit to dis-
criminate the phases of low volatility called calm periods and the high volatility called
crises. garch models are symmetric both in parameterization economy as well as temporal
causality. Parameterization causality represents an economy which affects the other eco-
nomy in same way during calm and crises periods, whereas, temporal economy focuses
on affecting the future volatility of other economies, both in calm phases and crises. Thus,
garch models are not seemed to accommodate the explanations of crises that are economic
as well as financially prevailing (Solaa et al., 2002).
179 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
Numerous researches reveal that garch models are popularly rich in capturing the stylized
particulars of financial time series with flexible configurations, such as clustering of volati-
lity. This clustering is defined as the propensity of similar magnitude of volatility phases to
cluster. This time varying phenomenon of volatility can be considered over a longer period
of time through garch specific models, providing better in-sample estimates (French et al.,
1987;Franses & Van Dijk, 1996). Furthermore, it is also argued that garch models are perfect
in providing future volatility projections, even if the researchers study a case having a good
in-sample fit but the anticipating performances are poor (Andersen & Bollerslev, 1998).
The phenomenon of volatility spillover has a major influence on pricing of assets and
also leads to the opportunities of arbitrage. The current study is designed to see if there
exist the volatility spillover effect between the S&P500 (usa) and KSE100 (Pakistan) indexes.
1. Research Hypothesis
Ho: There does notexist the volatility spillover effect between the S&P500 and the KSE100
indexes.
H1: There exists the volatility spillover effect between the S&P500 and the KSE100 indexes.
2. Research Question
Does there exist the volatility spillover effect between the S&P500 and the KSE100 indexes?
3. Literature
The stock market crash of October 1987, intensified the interests of researchers regarding
volatility spillover across international stock markets. This happened when us equity markets
faced a sharp drop and produced a pervasive domino effect across global equity markets.
This interest was further developed in national equity markets as well along with internatio-
nal markets comparison. The crash of 1987 was first studied by King and Wadhwani (1990).
180 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
The results indicated volatility innovations across equity markets and these innovations tend
to transmit information of price, even if it is market specific information. It was argued in the
study that markets contain contagion effects and, regardless of the information’s pecuniary
value, these markets overreact due to the events of other stock markets.
There are two ways in which the effect and the integration of price and volatility
transmission between equity markets can be interpreted, and similarly the momentous
interrelationships can also be inferred in these two ways. First, there can be a causal re-
lationship among equity markets, such that the volatility in one market is induced by the
volatility in another market. This is called lead-lag relationship. This can be possible only
due to different trading hours in two respective countries. Second way is the influence
of international factors that are common to both markets. Ultimately, this gives rise to a
causal relationship between two markets apparently (Mishra et al., 2007).
The volatility behavior in the MENA market was also studied extensively at the
level of market index. icss (iterated cumulative sums of squares), had been used by
Hammoudeh & Li (2008) to studythe impact of sudden volatility changes in five stock
markets of gcc at the level of market index on the persistence of forecasted volatility.
The results identified the respective stocks to be more effected by global events rather
than regional or local ones. The volatility persistence was also examined by another
researcher along with the comparison of time-varying volatility in wtiand European
Brent stock markets. The study reported the existence of volatility persistence and
noteworthy leverage effect in the stock market of European Brent (Cheong, 2009).
Along with volatility, the transmission of volatility effect has been an emerging issue
of study for researchers. The volatility spillover literature can be classified in two groups.
The first one considers series of return or errors in order to model series of returns and
their relationship across stock markets. It was explained by Eun and Shim (1989) that
innovations in some equity markets explain almost 26 percent error variance in returns
of equity markets and it was found that the most influential equity market is us market.
The other group, however, scrutinizes volatility directly.
The study, conducted by Theodossiou and Lee (1993) stated various results regarding
volatility spillover effects across the borders of various republics. It was found that us
181 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
stock markets radiate fragile mean spillovers to Canada, the uk and Germany and also from
Japan to Germany. Less than six percent of the entire variations in returns were explained
by these volatility spillovers in the respective markets. Therefore, the conditional volatility
in such markets was derived from us markets. Further, the cross volatility spillover factor
was found to be noteworthy from us equity markets to uk, Japanese, German and Canadian
markets, further from Germany to Japan and also from the uk to Canada.
Lin et al. (1994) targeted us and Japanese markets for volatility transmission research.
The results concluded a correlation between one market’s daytime return and volatility
with another market’s overnight return and volatility factor. Thus, the effects of volatility
transmission were established. The volatility transmission between stock markets of New
Zealand and Australia was also studied by a researcher. It was found that the conditional
volatility of the stock market of New Zealand is influenced by the volatility of the Australian
equity market. Similarly, the Australian market’s volatility was also seen to be influenced
by New Zealand’s market (Brailsford, 1996). It was also concluded in one study indicating
the greater propensity of stock markets in active periods to transmit volatility rather than
in tranquil phases (Andersen & Bollerslev, 1998).
The features of stock markets in emerging countries were studied by Sabri (2004). The
researcher pointed out the highly allied indicators of growing volatility of equity markets
and also emerging markets turbulence. The results depicted that stock price changes in
emerging markets are highly positively correlated to volume to trading stock as well as
exchange rate of currency. Similar studies of volatility spillover were also conducted consi-
dering foreign exchange as well as futures and cash markets. The foreign exchange markets
of Central Europe were also studied with respect to the effects of volatility transmission
(Bubak et al., 2010). The empirical results stated various volatility patterns in the currency
of Central Europe. The period before 2008, the short as well as long term components of
volatility in Hungarian Forint (HUF) affected the volatilities of both Polish Zloty (PLM) and
Czech Koruna (CZK). Similarly, both these markets were also influenced by the us dollar
long term components of volatility (USD). On the other hand, EUR/HUF volatility was
not affected by any foreign component, other than EUR/CZK medium-term component
of volatility. Also, only Hungarian Forint (HUF) reported to be the only currency that was
not influenced by EUR/USD volatility components.
182 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
The geographical regimes shock also tend to have volatility spillover effects. The findings
of Wei et al. (1995) stated that developed markets transmit volatility to developing markets
and of them, the transmitted shocks effect more to smaller less emerging markets. Bakaert
and Harvey (1997) in their spillover study across developing markets, distinguished global
and local shocks and reported Pacific-Basin markets to be effected by regional factors
rather than global ones. Baele (2003) studied country specific regional and global shock
regarding spillovers for us and thirteen stock markets of Europe. The results depicted both
global and regional effects to be significant. Christiansen (2003) conducted an examination
related to the effects of volatility spillover from us to aggregate as well as the individual
bond markets of Europe. Weak mean spillover effects were reported from us and aggregate
markets to individual Europe markets, while strong effects of volatility spillover existed
from us and aggregate Europe to individual markets.Moreover, regional factors were also
regarded stronger than global factor for Asia region markets (Miyakoshi, 2009).
Kanas (2000) studied inter-economy exchange rate changes and stock returns inter-
dependence. Six industrialized republics were considered for the respective purpose:us,
Japan, uk, France, Germany and Canada. The results concluded the following points:(1)
exchange rates and share prices were co-integrated; (2)except for Germany, all countries
present spillover effects from share returns to changes in exchange rates; (3)the nature of
volatility spillover from share returns to the changes in exchange rates is symmetric; (4)for
all countries, the effect of volatility transmission is insignificant from changes to exchange
rates to share returns; (5) egarch filtered returns of shares and changes in exchange rate
present a negative correlation coefficient that is significant for all republics. Thus, the
183 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
contemporaneous association between share price returns and changes in exchange rate
indicated to be significant.
Exchange rates also studied showed a substantial influence on stock returns of expec-
ted industry as well as their volatility, even though the effect had small magnitude. It was
also drawn from findings that the magnitude, exchange rate regime and exchange rate
tremors direction were the reasons to influence the prominence of volatility spillovers
of exchange rate (Bodart & Reding, 2001). The volatility relationship between the equity
market of India and its nominal exchange rate was researched by Apte (2001). The results
showeda volatility spillover effect from the foreign exchange market to India’s equity
market, but the reverse scenario did not occur. The main limitation of the research was
based on the fact that their data series consisted of stock markets periods, having long
gaps for various days at a stretch.Thus, the reverse situation for the relationship did not
happen at all. The empirical exploration led by Fang and Miller (2002) studied the era of
the Korean financial disorder (1997-2000). The effects of daily currency devaluation on
returns of the Korean equity markets were examined in the study. The results highlighted
various findings:(1)the Korean equity market and the foreign exchange market contain a
dual directional connection; (2)equity market returns are negatively affected by the level
of exchange rate devaluation, however, the returns of stock markets are positively affected
by the volatility of exchange rate devaluation. Thus, volatility of share returns responded
to depreciation of exchange rate.
The effect of volatility spillover has been extensively examined by many researchers
using garch type models. The volatility transmission effects between EMS members; prior
to their comprehensive monetary amalgamation, was analyzed by Kearney and Patton
(2000) using multivariate garch series models. The daily and weekly data had also been
used for volatility transmission effects across equity markets. The respective studies also
employed garch type models for conducting the test for volatility spillovers (Ng, 2000;
Corradi et al., 2009).
However, other than being a simple garch model, many garch related models had been
employed by researchers to examine the effects of volatility spillovers. Hammoudeh and
Choi (2007) researched the volatility behavior for permanent and transitory modules of
individual indices of the gccmarket. The study used a univariate garch approach along with
184 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
the Markov switching model. Also, a trivariategarch approach was applied by Malik and
Hammoudeh (2007) to examine effects of volatility spillovers for three gcc republics. The
indices in the study included one individual index of the gcc market, the S&P 500 index and
the wtioil price. Zarour and Siriopoulos (2008) employed garch model to examine volatility
putrefaction existence into short as well as long run modules. The model was applied to
the daily data of index returns for Middle East region’s nine emerging markets, including
three gcc republics.
All this literature requires further researchin emerging markets for the effects of volatility
spillovers using garch type models.
Akgiray (1989) observed that the return series given by Rt = In (St) ─ In (St - 1) can be stated
as a white noise process and it should be i.id (identically and independently distributed)
with mean=0 and constant variance. Moreover, the series of Rt in absolute and squared
form are supposed to show a minimum of autocorrelation.
The results of our analysis showthat the series of returns on indices of both markets
are not pure white noise.
185 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
From Figure 1, we can see that volatility clustering, as there areareas with high volatility
followed by areas of low volatility. The descriptive statistics presented in Table 1 shows
that both stock returns are also not normally distributed.
186 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
The Shapiro-Wilk test of normality was applied on the return series having a null
hypothesis of normal distribution. The results of the testspecify that the null hypothesis
can be rejected for both series.
(1)
The above equation represents the ARMA (p, q) process, and the conditional variance (ht)
for the above equation is represented as:
(2)
187 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
Engle, Lilien, and Robins (1987) established that higher expected returns in share pricesare
observed with an increase in risk (variance). For this purpose,the garch-M (garch in mean)
model is introduced which is an extension of the garch model. In this model a conditional
variance termis introduced. The model is given as:
The relationship between the stock return volatility and the sign of stock returns is also
one of interest. It is argued by Engle and Ng (1993) thatthe stock returns and the volatility
have an inverse relation, i.e. when one decreases the other increases and vice versa. The
phenomenon defined above is called “leverage effect”. It may be modeled by the asym-
metric volatility model or egarchmodel and is given as:
The final garch specification is selected by looking at the properties of standardized re-
siduals. The residuals should be i.i.dand follow the normal distribution with mean zero
and constant variance.
ARMA I II I II
δ2 -0.5621414* -0.5641432*
(0.106821) (0.105434)
continúa
188 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
ARMA I II I II
(0.002380) (0.002341)
σ1 0.1018522 0.1213239*
(0.205039) (0.205261)
garch
Η 0.0010337* -0.0000369
(0.00021) (0.000331)
ρ1 0.1398539* 0.9553012*
(0.025169) (0.03637)
ξ1 0.8911125* 0.1640175*
(0.115046) (0.015408)
We favor the egarch model because the it does not impose restrictions on, and . The
β-estimate allows evaluating whether shocks are persistent or not |β|<1.If it shows the
stationarity of data that is required for the analysis of time series. The parameter deals with
the asymmetric volatility. When γ>0 it means the positive shocks have given rise to higher
volatility. The extent of conditional shocks on conditional variance is symbolized as α.
From the results we can see that the KSE100 index returns that coefficient is positive and
significant at 1 %, but the coefficient is negative for the S&P500 index returns. Hence, we can
say that the positive shocks have more impact on volatility of the KSE100 index, whereas
negative shocks have more impact on the volatility of the S&P500 index. In other words,
we can also say that it shows that shocks have an asymmetric effect on both indices as
both negative and positive shocks have unlike impact on the volatility. The β-coefficient
captures endurance of shocks. The advantageous price of the coefficient for the KSE100
index shows that the shocks generally tend to persist over lengthy time frames, and the
negative price of the coefficient for the S&P500 index shows that the shocks have a ten-
dency to persist over shorter time frames. The value of the α coefficient is -0.145 for the
189 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
KSE100 index and 0.0001346 for the S&P500 index, which suggests the magnitude of the
conditional shocks. As it is the magnitude then we can ignore the negative sign. The α
coefficient for the S&P500 index isnot statistically significant. Consequently, it will have
a very little effect on the model. In sum, our attempt to examine symmetry and determi-
nation of the volatility of the KSE100 and the S&P500 indexes, proves that there is clean
evidence that shocks to the KSE100 index and S&P500 index volatility have an uneven
and continual effect.
(0.000208) (0.000669)
Α -0.1453205* 0.0001346
(0.02676) (0.000273)
Λ 0.2462159* -0.0028401*
(0.04009) (0.000315)
Β 0.9498277* -0.783685*
(0.09490) (0.001172)
Note: ***, **, * indicate statistical significance at 10 %, 5 % and 1 %, respectively.
Source: author own calculations.
190 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
Where ε(B) shows the previous shocks to market B. The coefficients (i.e., the ϕs) measure
the impact of past shocks to the returns of market B on the conditional volatility of market A.
The estimation results for the garch (1,1) spillover model are provided in the table below.
Η 0.0010455* 0.0001008*
(0.00022) (0.00000586)
ρ1 0.1401122* 0.9650074*
(0.02528) (0.036653)
ξ1 0.8895505* 0.1602001*
(0.11498) (0.01571)
ϕ1 -0.0197712 0.555241
(0.10785) (1.6468)
Note: ***, **, * indicate statistical significance at 10 %, 5 % and 1 %, respectively.
Source: author own calculations.
From the above table we can see that the estimates of the ϕs for the two markets are insignificant
which suggests that shocks to the stock returns in one market have no effects on the other;
in other words, we can say that there is no spillover effect between the two stock markets.
Conclusion
In this study we have used the garch models to examine the possibility of volatility transmis-
sion between the KSE100 and the S&P500 indexes. In other words, to examine if the volati-
lity in one market will influence the other and vice versa. The egarch model is also applied
191 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
and it is observed that our attempt to analyze symmetry and persistence in the volatility of
the KSE100 and the S&P500 indexes, there is clear evidence that shocks to KSE100 index
and S&P500 index volatility have an asymmetric and persistent effect. It is observed from
the study that the shocks to the stock returns in one market do not transmit to the other; in
other words, there appears to be no spillover effect between the two stock markets.
References
Abhyankar, A. H. (1995). Trading Round-the-Clock: Return, Volatility and Volume Spillovers
in the Eurodollar Futures Markets. Pacific-Basin Finance Journal, 3, 75-92.
Anderson, T., & Bollerslev, T. (1998). Answering the Skeptics: Yes, Standard Volatility Models
do provide accurate Forecasts. International Economic Review, 39(4), 885-905.
Apergis, N., & Rezitis, A. (2001). Asymmetric Cross-Market Volatility Spillovers: Evidence from
Daily Data on Equity and Foreign Exchange Markets. Manchester School, 69, 81-96.
Apte, P. J. (2001). The Inter-Relationship between Stock Market and Foreign Exchange Market.
Prajnan, 10(1), 17-29.
Baele, L. (2003). Volatility Spillover Effects in European Equity Markets. Ghent University
Working Paper.
Baillie, R., & Bollerslev, T. (1990), A Multivariate Generalized ARCH Approach to Modeling
Risk Premia in Forward Foreign Exchange Rate Markets. Journal of International Money
and Finance, 9(3), 309-324.
Baillie, R., & Bollerslev, T. (1991). Intra-Day and Inter-Day Volatility in Foreign Exchange Rates.
Review of Economic Studies, 58, 565-585.
Baillie, R. T., & DeGennaro, R. P. (1990), Stock Returns and Volatility. Journal of Financial
and Quantitative Analysis, 25, 203-214.
Baur, D., & Jung, R. C. (2006). Returns and Volatility Linkages between the us and German
Stock Markets. Journal of International Money and Finance, 25, 598-613.
Bekaert, G., & Harvey, C. R.(1997). Emerging Equity Market Volatility. Journal of Financial
Economics 43(1), 29-77.
192 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
Bodart, V., & Reding, P (2001). Do Foreign Exchange Markets Matter for Industry Stock Markets?
An Empirical Investigation.
Brailsford, J. (1996). Volatility Spillovers across Tasman. Australian Journal of Management, 21(1),
13-27.
Bubak, V., Kosenda, E., & Zikes, F. (2010). Volatility Transmission in Emerging European
Foreign Exchange Markets. Monetary Policy and International Finance, 3-47.
Cheong, C. W. (2009). Modeling and Forecasting Crude Oil Markets Using ARCH-Type Models.
Energy Policy, 37, 2346-2355.
Cheung, Y. W., & Ng, L. K. (1992). Interactions between the us and Japan Stock Market Indices.
Journal of International Financial Markets, Institutions, and Money, 2, 51–70.
Corradi, V., Distaso, W., & Fernandes, M. (2009). International Market Links and Volatility
Transmission. Working Paper, Warwick University, Imperial College London and Queen
Marry College.
Dooley, M., & Hutchison, M. (2009). Transmission of the ussubprime Crisis to Emerging
Markets: Evidence on the Decoupling-Recoupling Hypothesis. Journal of International
Money and Finance, 28(8), 3-29.
Engle, R. F., Ito, T., & Lin, W. L. (1990). Meteor-Showers or Heat Waves? Heterskedastic Introdaily
Volatility in the Foreign Exchange Market. Econometrics, 58(3), 525-542.
Eun, C. S., & Shim, S. (1989). International Transmission of Stock Market Movements. Journal
of Financial and Quantitative Analysis, 24, 241-256.
Fang, W., & Miller, S. (2002). Currency Depreciation and Korean Stock Market Performance
during the Asian Financial Crisis.
Franses, P. H., & Dijk, D. V. (1996). Forecasting Stock Market Volatility Using (Non-Linear)
garch Models. Journal of Forecasting, 15, 229-235.
French, K. R., Schwert, G. W., & Stambaugh, R. E. (1987). International Transmission Offstock
Markets Movements. Journal of Financial and Quantitative Analysis, 24, 241-256.
193 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Examining the Spillover Effect between the KSE100 and the S&P500 Indexes
Goyal, A. (2000). Predictability of Stock Return Volatility from garch Models. Journal of Finance, 1-44.
Hamao, Y., Masulis, R. W., & Ng, V. K. (1990). Correlations in Price Changes and Volatility
across International Stock Markets. Review of Financial Studies, 3(2), 281-307.
Hammoudeh, S., & Choi, K. (2007). Characteristics of Permanent and Transitory Returns in
Oil-Sensitive Emerging Stock Markets: The Case of gcc Countries. International Review
of Economics and Finance, 17, 231-245.
Hammoudeh, S., & Li, H. (2008). Sudden Changes in Volatility in Emerging Markets: The Case
of Gulf Arab Stock Markets. International Review of Financial Analysis, 17, 47-63.
Harvey, C. (1995). Predictable Risk and Returns on Emerging Markets. Review of Financial
Studies, 773-816.
Kaminsky, G. L., & Schmukler, S. L. (1999). What Triggers Market Jitters? A Chronicle of the
Asian Crisis. Journal of International Money and Finance, 18(4), 537–560.
Kanas, A. (2000). Volatility Spillovers between Stock Returns and Exchange Rate Changes:
International Evidence. Journal of Business Finance and Accounting, 27, 447-468.
Kearney, C., & Patton, A. J. (2000). Multivariate garch Modeling of Exchange Rate Volatility
Transmission in European Monetary System, The Financial Review, 41, 29-48.
Kim, D., & Kon, S. (1994), Alternative Models for the Conditional Heteroscedasticity of Stock
Returns. Journal of Business, 67, 563-598.
King, M. A., & Wadhwani, S. (1990). Transmission of Volatility between Stock Markets. The
Review of Financial Studies, 3, 5-33.
Lin, W., Engle, R., & Ito, T. (1994). Do Bulls and Bears Move across Borders? International
Transmission of Stock Returns and Volatility. Review of Financial Studies, 7, 507-38.
Malik, S., & Hammoudeh, S. (2007). Shock and Volatility Transmission in the Oil, us and Gulf
Equity Markets. International Review of Economics and Finance, 17, 357-268.
Mishra, A. K., Swain, N., & Malhotra, D. K. (2007). Volatility Spillover between Stock and Foreign
Exchange Markets: Indian Evidence. International Journal of Business, 12(3), 344-359.
Miyakoshi, T. (2003). Spillovers of Stock Return Volatility to Asian Equity Markets from Japan
and the us. International Financial Markets, Institutions and Money, 13, 383-399.
Ng, A. (2000). Volatility Spillover Effects from Japan and the us to the Pacific-Basin. Journal
of International Money and Finance, 19, 207-233.
Pan, M. & Hsueh, P. (1998), Transmission of Stock Returns and Volatility between the us and Japan:
Evidence from Stock Index Futures Markets. Asia-Pacific Financial Markets, 5, 211-225.
194 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
Hassan, M., Ahmad, M.I., Abubakr, M., Naseem, M.A., & Rehman, R.
Poterba, J., & Summers, L. (1986). The Persistence of Volatility and Stock Market Fluctuations.
American Economic Review, 71, 421-436.
Qayyum, A., & Kemal, A. R. (2006). Volatility Spillover between the Stock Market and the
Foreign Exchange Market in Pakistan. Pakistan Institute of Development Economics, 3-19.
Sabri, N. (2004). Stock Solaa, M., Spagnolo, F., & Spagnolo, N. (2002). A Test for Volatility
Spillovers, 1-8.
Susmel R., & Engle, R. F. (1994). Hourly Volatility Spillovers between International Equity
Markets. Journal of International Money and Finance, 13, 3–25.
Theodossiou, P., & Lee, U. (1993). Mean and Volatility Spillovers across Major National Stock
Markets: Further Empirical Evidence. Journal of Financial Research, 16, 337–50.
Wei, K. C. J., Liu, Y. J., & Yang, C. C. (1995). Volatility and Price Change Spillover Effects across
the Developed and Emerging Markets. Pacific-Basin Finance Journal, 3, 113-136.
195 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 175-195, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
196 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Resumen
Este artículo busca mostrar las visiones estratégicas de los emprendedores sociales aplicadas en el Business Model Social,
alrededor de una tipología articulada sobre tres grandes evoluciones que pertenecen al campo teórico: la primera es relativa al
emprendimiento por medio de la escuela de la innovación social y la corriente de la intención estratégica (is) como herramienta
de análisis para aprehender la diversidad estratégica de la empresa social, la cual cuenta con objetivos en el estudio de esco-
gencias estratégicas de las organizaciones sociales. La segunda concierne a la movilidad de los recursos (Resource Based View
«RBV») de las empresas sociales y las terceras son las escogencias estratégicas de las organizaciones sociales en el análisis de
las visiones estratégicas de los dirigentes. La combinación de estos enfoques es articulada en una tipología de ocho categorías
o escenarios del Business Model Social. El trabajo de campo es realizado por medio de un análisis cualitativo exploratorio
fundado sobre el estudio de caso social, más particularmente ha sido seleccionada las asociaciones con fin lucrativo que buscan
a la vez el beneficio económico y la realización de los objetivos sociales. Finalmente, ilustramos esta tipología sobre los factores
predominantes de éxito en las organizaciones sanitarias y sociales que comprueba ser fuente de ventajas competitivas.
Palabras clave: Business Model Social, empresa social, visiones estratégicas, satisfacción del emprendedor
social, tipología.
197 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
Introducción
Hoy, en un entorno complejo y turbulento donde la competencia se hace más importante
y las alianzas estratégicas y el intercambio de información se desarrollan entre las empre-
sas (nuevos modelos de creación de valor) (Normann & Ramírez, 1993; Stabell & Fjeldstad,
1998), se utiliza el término «redes de valor» para sustituir el de «cadenas de valor», y se
puede utilizar la imagen, que toma todo su sentido aquí, según la cual «el pez más rápido
se come al que es más lento».
Las visiones estratégicas de los emprendedores sociales son conformadas por las
estructuras sociales de la comunidad y nos enfocamos en las intenciones y escogencias
198 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
que son afectadas por las presiones externas y su adaptación al entorno de la empresa
social. Los emprendedores organizacionales disponen de diferentes tipos de visiones y,
para cada uno de ellos, pueden tomar diferentes significados (Ramírez, 2010). En general,
unos consideran su visión como un objeto que hay que alcanzar; otros, como la capa-
cidad de ver aparecer algo en el largo plazo, y algunos otros como una imposibilidad
o como la simple copia del vecino; sin embargo, cabe preguntarse, ¿cómo pueden ser
concebidas las visiones de los emprendedores sociales? (Ramírez, 2011). Los dirigentes
empresariales hacen frente a diversas situaciones, pero éstas no son totalmente idénticas,
lo que requiere la introducción de la actividad inventiva y de la innovación para analizar
la situación que vive la organización, estableciendo estrategias para poder hacer frente
a cada situación que se presenta.
Las empresas sociales son conducidas por emprendedores sociales, los cuales dispo-
nen de la idea, la visión del negocio que hay que desarrollar y las estrategias para su
conducta. De una parte, el concepto de «emprendedor social» es utilizado para designar
a un pionero de una nueva idea, con un enfoque visionario y creativo para resolver los
problemas reales del mundo Drayton (citado por Bornstein, 1998). Por otra parte, el
emprendedor social debe crear un valor social y trabajar a favor del mejoramiento de la
sociedad. Por otro lado, los emprendedores sociales son llamados fellows por Ashoka,1
y están llamados a a crear organizaciones en las que el éxito no es medido en límites de
beneficio, sino con base en la transformación social; sus modelos son concebidos para
ser copiados y ser reproducidos por el número más grande posible.
Los emprendedores sociales perciben en sus misiones crear un valor social de mejor
calidad que sus competidores, a través de comportamientos empresariales virtuosos de
1 La palabra Ashoka significa: «ausencia activa de tristeza». Ashoka es una asociación no gubernamental que busca atacar las mise-
rias del mundo reparando y sosteniendo las iniciativas individuales de los emprendedores sociales en las organizaciones sociales,
procurando producir un cambio profundo en la sociedad.
199 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
200 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
caso. Finalmente, la cuarta sección ilustra los aportes de este artículo, que se generaron
a partir de tres casos sociales exploratorios; estos resultados ponen en evidencia las im-
plicaciones conceptuales y el retorno sobre la literatura.
Los diversos autores trabajan en las visiones estratégicas de los emprendedores sociales
y la formulación de las estrategias, así como en los modelos de negocios, concentrando
la literatura utilizada sobre el sector privado para la creación de valor con lógica lucra-
tiva, lo que genera ciertas vías y desviaciones, derivadas de las especificidades de estas
organizaciones en la obtención de recursos. Sin embargo, presentan el proceso que sigue
la creación de las estrategias, a través de la formulación y la colocación de las mismas
(Mintzberg, Brian & Voyer, 1995).
201 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
202 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
203 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
204 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Tabla 1. Tres dimensiones de las visiones de los emprendedores en los BMs y los fundamentos
teóricos asociados
Fuente: elaboración propia con base en Smida (1995), Paturel (1999; 2007), Osterwalder, Pigneur y Tucci (2005),
Lecocq, Demil y Warnier (2006), Demil y Lecocq (2010), Mahadevan (2000), Jouison y Verstraete (2008).
El modelo SMOCS (Smida, 1995), nos muestra que es el lugar adaptado porque se apoya
en la definición de la visión estratégica de los emprendedores sociales, es un modelo
integrador según el plan de la visión de la estrategia. Tiene diferentes teorías que explican
las tres dimensiones: el contexto, los objetivos y los medios. Responde a los enfoques
estratégicos y nos permite soltar una visión tipológica.
205 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
BMS*IS
BMSSISC
BMS*C BMS*IS BMS*C
Continuidad Aspiraciones del
emprendedor social BMSCISMIS
empresarial
BMSSMS BMSSISM
BMS*M
BMS*CISMIS
BMS*M
La Debilidad
económica por
los recursos
206 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
207 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
208 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
209 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
210 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
211 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
212 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Por otra parte, los objetivos sociales son conflictivos, pues en una casa de ancianos los
residentes están contra el aumento de los salarios del personal, bien sea para disminuir el
importe que hay que pagar mensualmente o para dar la ocasión a esta casa de ancianos
de maximizar los beneficios, creando así otros servicios que asegurarán el mejoramiento
de sus cuidados. Por consiguiente, hay que reemplazar la realización de los objetivos
sociales por la realización de uno o varios objetivos sociales.
213 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
estatutos jurídicos legalmente constituidos sobre los cuales los emprendedores sociales
pueden beneficiarse de ventajas fiscales. Además, todos los movimientos contables en el
balance general y los libros contables que generan el negocio: (1) los activos y las inver-
siones, como los bienes mobiliarios o inmobiliarios, (2) los pasivos, los cuales son todos
los gastos engendrados, y (3) el patrimonio, que es el capital invertido para sus modelos
de negocios sociales. Todo esto se basa en los decretos de la legislación colombiana.
Para ilustrar los escenarios de Business Model Social, ponemos en evidencia el modelo
SMOCS (estrategias de medios, los objetivos, las restricciones y los escenarios) (Smida,
1992; 1995). Este modelo trabaja sobre la teoría de los conjuntos, la modelización de un
diagrama de VENN, las situaciones actuales y los escenarios futuros de la empresa (Smida,
1992). Así, se puede estudiar la dinámica empresarial y la modelización por medio del
diagrama de VENN y de las estrategias que los emprendedores adoptan asocidas al fracaso
(Smida & Khelil, 2010).
Tenemos el estudio de caso exploratorio (Yin, 1990) que pretende verificar las categorías
presentadas por la literatura. Nuestra intención no es mostrar la veracidad de las categorías
obtenidas detalladas anteriormente, sino poder ilustrar y dar un análisis de las diferentes
configuraciones teóricas y disponer de una serie de casos sociales construidos dentro
de la empresa social para comprender las visiones estratégicas de los emprendedores
sociales y desarrollar una unidad de análisis que permite abordar la Gestión Estratégica
de Business Model Social.
214 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Las preguntas fueron, ¿cuáles son las causas de éxito de la casa de ancianos como em-
presa social? A partir de ella, el emprendedor social presenta una lista de factores externos
e internos en el Business Model Social y responde a una serie de preguntas: ¿cuáles son
los factores que muestran el crecimiento y el desarrollo de su modelo de negocio en la
empresa social?, ¿cuál es su visión futura del Business Model Social?, ¿cuáles dificultades
encontró con los modelos de negocios? El emprendedor social también responde a otras
cuestiones como ¿cuáles fueron los cambios con los que usted se enfrentó en la empresa
social para conseguir? La colecta de los datos cualitativos es completada por los documentos
internos de la empresa social; los datos de discurso de los emprendedores sociales han
sido reagrupados en frases que hacen emerger las dimensiones constitutivas del Business
Model Social estudiado.
215 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
en evidencia también los éxitos obtenidos (Miles & Huberman, 2003). El análisis empírico
será hecho en concordancia con la teoría; es necesario resaltar que este estudio ha sido rea-
lizado en un caso específico, pero puede ser extrapolado a otros terrenos de investigación.
4. Resultados
4.1. Análisis de los casos sociales y los aportes al terreno
Los escenarios presentados aquí corresponden a varias casas de ancianos diferentes.
Estudiamos en nuestra fase exploratoria tres casas de ancianos independientes, donde
existen factores de éxito dentro de estas casas. Presentamos, luego, los factores de
éxito en 8 escenarios posibles en los cuales los emprendedores sociales se encuentran
inmersos: el marco teórico y la categoría teórica propuesta, las visiones estratégicas del
emprendedor social en el Business Model Social, permitió ilustrar el caso de la casa de
ancianos en Colombia (tabla 5).
Tabla 5. El caso de la casa de ancianos según las tres dimensiones de Business Model Social
Fuente: elaboración propia con base en los casos Casa de los Recuerdos, FAVAC y Ruitoque Casa Mayor.
216 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
217 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
218 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
219 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
Nombre de la
Características predominantes
empresa social
• Relaciones con los actores externos.
• Recursos financieros.
Caso social • Afecto del emprendedor social.
Casa de los Recuerdos BMSc • Experiencia y conocimiento de las actividades.
• Apoyo económico.
• Número de empleados en la cocina.
• Infraestructura arquitectónica.
• Unidad estratégica de negocios.
• Modelo de gestión y atención de personas de edad.
Caso social Ruitoque
• Modelo intergeneracional (niños - personas de edad).
Casa Mayor BMSm
• Redes sociales.
• Cambios culturales.
• Complejidad en la terminación de la obra social.
• Defensa propia.
• Transferencia de recursos económicos en FAVAC.
Caso social Ruitoque • Estructura de costos y márgenes de utilidad.
Casa Mayor BMSsism • Experiencia profesional en la atención de personas de edad.
• Proyecto de vida personal y calidad de vida.
• Prestación del servicio para los altos estratos socioeconómicos.
continúa
220 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Nombre de la
Características predominantes.
empresa social
• Redes sociales del fundador.
• Estructura de costos y margen de utilidad.
• Credibilidad con los clientes.
Casos sociales FAVAC • Sostenimiento propio.
y Ruitoque Casa Mayor • Experiencia en el dominio de la actividad social.
BMScismis • Reconocimiento en el sector social.
• Recursos financieros.
• Tiempo consagrado del emprendedor social en la vida de
(las personas de edad).
• Problemas de inseguridad.
Caso social • Presiones institucionales.
Casa de los Recuerdos • Problemas financieros.
BMS*cismis • Fondos insuficientes.
• Cierre de la actividad social.
Fuente: elaboración propia con base en los casos Casa de los Recuerdos, FAVAC, Ruitoque Casa Mayor.
221 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
Esta trayectoria no presenta beneficios para las empresas sociales. Ellas reciben dinero
del gobierno y sufren presiones institucionales que llegan al cierre de la empresa social,
como sucedió en el caso de la Casa de los Recuerdos (trayectoria 1). En el caso FAVAC,
la empresa social logra satisfacer sus necesidades por medio de donaciones, filántropos
y partes interesadas (stakeholders), además de obtener una participación ínfima del
Estado, que invierte dinero para el desarrollo de sus actividades (trayectoria 2). El caso de
Ruitoque Casa Mayor tiene una supervivencia que satisfacen los emprendedores sociales
(trayectoria 3). Los casos sociales FAVAC y Ruitoque Casa Mayor son un éxito total, pues
generan recursos económicos y fines sociales en el Business Model Social (trayectoria 4),
lo que genera su continuidad en el mercado. Nos apoyamos en las categorías propuestas
en el marco teórico sobre el Business Model Social, para así presentar los resultados del
estudio de caso exploratorio, los cuales permitieron identificar las visiones del empren-
dedor social asociadas con la continuidad de las empresas sociales en sus modelos de
negocio. El emprendedor social mostró el éxito de Business Model Social a través del
222 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Conclusiones
Presentamos en este artículo un marco analítico, respondiendo a las reflexiones teóricas
de nuestra problemática. El recurso en el modelo SMOCS (Smida, 1992; 1995; 2006;
2007), el modelo 3E y 3F (Paturel, 1997; 2007) propone un análisis conceptual y tipoló-
gico de Business Model Social. Para comprender mejor los determinantes del Business
Model Social, mostramos una tipología en ocho configuraciones conceptuales, a partir de
un marco teórico integrador que cuenta con tres dimensiones del Business Model Social:
la escuela de la innovación social, el objeto de estudio en la Empresa Social y el enfoque
fundado sobre los recursos y la intención estratégica; en último lugar, el estudio mostró
las visiones estratégicas de los emprendedores sociales en el Business Model Social.
Las empresas sociales adoptan escogencias estratégicas a través de las visiones de los
dirigentes para adaptarse a las dinámicas del entorno institucional, es por eso que hay
que envolver una respuesta estratégica apropiada. Integramos tres enfoques: el primer
enfoque es la continuidad de la actividad empresarial, el segundo enfoque muestra
cuáles son las aspiraciones del emprendedor del sector social con base en su visión,
el tercer enfoque es la deficiencia de la empresa social en la consecución de recursos
fundamentales sobre la primacía de los recursos.
Quisimos mostrar una descripción breve y general de los diversos métodos que los
emprendedores sociales utilizan comúnmente para identificar los problemas, las soluciones
y los planes de acción en las empresas sociales. Esta tipología muestra los aspectos inte-
gradores, pero no son dinámicos, sino estáticos en nuestro marco de análisis movilizado.
Extrapolando lo que acaba de decirse, podemos concluir que cada emprendedor organi-
zacional tiene su visión particular de la realidad y su modo de actuar frente al futuro de su
propia empresa. Algunos métodos existen y lo que debe hacer un emprendedor es buscar
el mejor de ellos y adaptarlo a su propia idea. La reflexión de este estudio contribuye al
desarrollo de los emprendedores, pues todos los métodos expuestos logran llegar a ella
a través de preguntas, y su desarrollo marca el paso a seguir para cada uno de ellos.
223 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
Referencias
Alt, R., & Zimmermann, H.D. (2001). Preface: Introduction to Special Section on Business
Models. Electron Mark, 11(1), 3-9.
Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of
Management,17(1), 99-120.
Bornstein, D. (1998). Changing the World on a Shoestring. The Atlantic Monthly, 281(1), 34-39.
Defourny, J. (2001). From Third Sector to Social Enterprise. In Borzaga C. & Defourny J. (Eds.),
The emergence of social enterprise, London and New York: Routledge.
Demil, B., & Lecocq, X. (2008). Repenser le développement des organisations: les apports du
modèle économique. Revue Française de Gestion, 34(181), 113-122.
Demil, B., & Lecocq X. (2010). Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency.
Long Range Planning, 43(2-3), 227-246.
Filion, L.J. (1989). Le développement d’une vision: un outil stratégique à maîtriser. Gestion,
14(3), 24-34.
Filion, L.J. (1991). Vision et relations: clefs du succès de l’entrepreneur. Montreal: Editions de
l’entrepreneur.
Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review, 83(7), 148-161.
Hedman, J., & Kalling, T. (2001). The Business Model: a Means to Understand the Business
Context of Information and Communication Technology. Working Paper, School of
Economics and Management: Institute of Economic Research.
Jouison, E., & Verstraete, T. (2008). Business Model et Création d’Entreprise. Revue Française
de Gestion, 35(181), 175-197.
Lecocq, X., Demil, B., & Warnier, V. (2006). Le Business Model, un Outil d’Analyse Stratégique.
Light, P. (november, 2005). Searching for Social Entrepreneurs: Who They Might Be, Where
They Might Be Found, What They Do. Annual Conference Association for Research on
Nonprofit and Voluntary Associations, New York University.
224 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Linder, J., & Cantrell, S. (2000). Changing Business Models: Surveying the landscape. Working
Paper, Accenture Institute for Strategic Change.
Miles, M.B., & Huberman, A.M. (2003). Analyse des Données Qualitatives (Segunda edición).
Bruxelles: De Boeck.
Mintzberg, H., Brian, J., & Voyer, J. (1995). The Strategy Process. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice-Hall.
Moingeon B., & Lehmann-Ortega, L. (2010). Genèse et Déploiement d’un Nouveau Business
Model: L’étude d’un cas Désarmant. Management, 13(4), 266-297.
Morris, M., Schindehutte, M., & Allen J. (2005). The Entrepreneur’s Business Model: Toward
a Unified Perspective. Journal of Business Research, 58(6), 726-735.
Mort, G., Weerawardena, J., & Carnegie, K. (2002). Social Entrepreneurship: Towards
Conceptualization and Measurement. American Marketing Association Conference
Proceedings, Chicago, Illinois.
Moyon, E. (2011). Le changement du Business Model de l‘Entreprise: une étude des majors de
l’industrie phonographique (1998-2008). Lille, Economie & Management: Université Lille 1,
Institut d‘Administration des Entreprises.
Normann, R., & Ramírez, R. (1993). From Value Chain to Value Constellation: Designing
Interactive Strategy. Harvard Business Review, 71(4), 65-77.
Osterwalder, A., Pigneur Y., & Tucci, C.L. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present,
and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems,
15(16), 1-25.
Peng, M.W. (2009). Global Strategy (Segunda edición.). Cincinnati: South-Western Cengage
Learning.
225 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Las visiones estratégicas de los emprendedores aplicadas en el Business Model Social: propuesta de una tipología
Porter M.E. (1985). The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,
New York: The Free Press.
Ramírez, M. (junio, 2012). Les visions conçus par les entrepreneurs dans le Business
Model Social des maisons de retraités à Colombie: Le cas de Ruitoque Casa Mayor.
Colloque «le Financement des entreprises et les stratégies de développement» «Management,
Entrepreneuriat et Innovation», Sousse, Africa.
Revolon, F. (1999). L’acuité de la vision stratégique des dirigeants de PME: une étude explo-
ratoire. Cahier de recherche, No.1999-09, Université de Nancy 2, GREFIGE.
Smida, A., & Khelil, N. (2010). Repenser l’échec entrepreneurial des petites entreprises
émergentes: proposition d’une typologie s’appuyant sur une approche intégrative. Revue
Internationale P.M.E.: économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, 23(2), 65-106.
Stabell, C. B., & Fjeldstad, Ø. D. (1998). Configuring Value for Competitive Advantage: On
Chains, Shops, and Networks. Strategic Management Journal, 19(5), 413-437.
226 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
Ramírez Álvarez, M. L.
Warnier, V., Demil, B., & Lecocq X. (2004). Le Business Model: l’oublié de la stratégie? 13ème
Conférence Internationale de Management Stratégique – AIMS, Havre.
Yin, R.K. (1990), Case Study research: Design and Methods. Londres: Sage Publications.
Yin, R. K. (2003), Case Study Research: Design and Methods. California: Sage Publications.
Yunus, M., Moingeon B., & Lehmann-Ortega L. (2010). Building Social Business Models:
Lessons from the Grameen Experience. Long Range Planning, 43(2-3), 308-325.
227 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 196-227, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
Decisiones de diversificación
y spin off. Ciclos de
expansión y ciclos
de enfoque: Analisis
retrospectivo de las
evidencias del caso Bavaria
Hernán Herrera-Echeverri*
Fecha de recibido: 4 de abril 2018
Fecha de aprobado: 16 de julio de 2018
Para citar: Herrera-Echeverri, H. (2019). Decisión de diversificación y decisión de spin off.
Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Análisis retrospectivo de las evidencias
del caso Bavaria. Universidad & Empresa, 21(36), 228-260.
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.6649
228 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Resumen
Esta propuesta utiliza el caso del Antigüo Grupo Empresarial Bavaria para analizar tres aspectos relacionados con la diversifi-
cación no relacionada y el proceso de spin off de las firmas. Primero se establece que las empresas con unidades de negocio
caracterizadas por excesos de liquidez, se diversifican de manera no relacionada, debido a que la existencia de un mercado
interno de capitales les permite derribar sus restricciones de financiación e incrementar la rentabilidad corporativa. Segundo, se
demuestra que la decisión de diversificación de un gerente corporativo es inversamente proporcional a la magnitud del costo
esperado por la dilución de esfuerzo del gerente de la nueva unidad de negocio. Finalmente, se muestra cómo la diversificación
no relacionada presenta un límite en su contribución al incremento de la rentabilidad corporativa, en cuyo caso se puede
inducir la decisión de realizar un spin off para delimitar, especializar y mejorar la calidad de las decisiones de asignación de re-
cursos. Se concluye que lo anterior puede explicar por qué en algunos grupos económicos se observan ciclos de diversificación
y ciclos de enfoque. Cuando el grupo económico desea incrementar la rentabilidad inicia su proceso de diversificación; una
vez llega al umbral que hace que la probabilidad de acierto en sus decisiones de inversión se reduzca, empieza nuevamente
su proceso de enfoque, realizando separación de sus unidades no relacionadas. Este ciclo se puede repetir en el desarrollo
histórico de un grupo empresarial.
Palabras clave: grupos empresariales, diversificación no relacionada, escisiones, mercados internos de capital.
229 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Introducción
Muchos argumentos se han desarrollado en contra de la diversificación no relaciona-
da.1 Costos por errores potenciales en la localización de recursos (Meyers, Milgron &
Roberts, 1992; Ramaswamy, Purkayastha & Petitt, 2017), mecanismos más costosos para
controlar el desempeño y sistemas de recompensa de los gerentes de unidades de nego-
cio en contra del desempeño corporativo (Hermalin & Weisbach, 1998. Hoechle, Schmid,
Walter & Yermack, 2012), distorsiones en la localización de recursos entre divisiones
por pugnas internas de poder (Rajan, Servaes, & Zingales, 2000), disminución en los
precios de las acciones por anuncio de diversificación en las firmas (Manne, 1965), los
accionistas de firmas que llevan a cabo adquisición de otras firmas para diversificarse
de manera no relacionada, no se benefician de esas adquisiciones (Morck, Schleifer &
Vishny, 1990), las acciones de las firmas no diversificadas se tranzan con un descuento
frente a las firmas no diversificadas de sectores similares (Lang & Stulz, 1994; Berger &
Ofec, 1995; Mansi & Reeb, 2002).
No obstante todas las advertencias anteriores, existen muchas corporaciones que deciden
emprender diversificaciones no relacionadas en su plan de desarrollo de negocios. Las
razones para justificar tal nivel de diversificación no relacionada pueden ser varias: la bús-
queda de economías de escala y de alcance (Brush, 1996; Weston, 1970; Chandler, 1977),
economizar costos de transacción (Teece, 1982), para que los gerentes puedan reducir el
riesgo idiosincrático y capturar mayores beneficios privados (Aggarwal & Samwicic, 2003;
Amihud & Lev, 1981), para hacer más fácil la reasignación de activos entre unidades de
negocio (Gertner, Scharfstein & Stein, 1994), la diversificación le permite al gerente crear
una gran corporación ( Jensen, 1986) y hacerse más indispensable para manejarla (Shleifer
& Vishny, 1989), y para incrementar la capacidad de endeudamiento y los escudos fiscales
por diversificación del riesgo operativo (Lewellen, 1971; Khanna & Palepu, 2000; Lins &
Servaes, 2002; Zheng, 2017).
1 Se utiliza indistintamente el término diversificación y diversificación no relacionada para referirse a corporaciones que han hecho
inversiones en empresas con unidades de negocio que difieren en su objeto de negocio, pero que son controladas por deci-
siones que se toman desde una gerencia corporativa.
230 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
2 Este planteamiento es afín a las ideas centrales de Stein (1997), Lamont (1997), Shin y Stulz (1998) acerca de las principales ventajas
de la existencia de mercados internos de capital en una corporación, y a Williamson (1975), quien argumenta que los capitales
internos de capital son más eficientes, porque es más probable que los gerentes corporativos estén mejor informados acerca de
las buenas oportunidades de inversión.
231 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
1. Análisis teórico
1.1. Incremento de la rentabilidad a través de la diversificación
y el uso de los mercados internos de capital
Un gerente corporativo tiene incentivos para controlar un mayor monto de fondos de
capital, con el fin de obtener un mayor beneficio privado (Gertner, Scharfstein & Stein,
1994) por tanto, también deseará invertir esos fondos de capital en nuevas unidades
de negocio, que le representen oportunidades de obtener una rentabilidad corporati-
va mayor y mejorar su posición de poder. Cuando las oportunidades de ganar mayor
rentabilidad se presenten a través de unidades de negocio no relacionadas, el gerente
corporativo tendrá poca experiencia en el manejo de la nueva unidad de negocio, y
deberá contratar un gerente experto para dicha unidad (Campa & Kedia, 2002).
232 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Tabla 1. Niveles de inversión, valor presente de los flujos de retorno de la inversión y beneficios
privados de los gerentes, dependiendo de los estados de la naturaleza
I1 θ1Y1 fθ1Y1
Bueno
I2 θ2Y2 fθ2Y2
Se asume que:
• Y1 , Y2 son los valores presentes de los flujos de caja resultantes de cada nivel
de inversión, verificables a un costo determinado.
• En el estado malo de la naturaleza I1 <Y1 <Y2 <I2; por tanto, si se sabe que el
estado de la naturaleza es malo, la mejor inversión es I1.
• θ2> θ1 > 1 son los factores de incremento de los valores presentes de los flujos
de caja si el estado de la naturaleza es bueno y se hace la inversión baja o
alta, respectivamente. Este supuesto implica que así como cuando las cosas
no funcionan bien, las perdidas pueden ser mayores en la medida que se
invierte más (por eso Y2 <I2, en el estado malo de la naturaleza), también
cuando las cosas salen bien los retornos pueden ser superiores si hace una
inversión alta (por eso θ2> θ1 ).
233 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
• Cuando el estado de la naturaleza es bueno θ2Y2/I2 > Rc >θ1Y1 /I1 >Ri. Por tanto,
si se sabe que el estado de la naturaleza es bueno, la mejor inversión es I2.
• La probabilidad ex-ante de que el estado bueno ocurra es p y la probabilidad
de que ocurra el estado malo es 1 − p.
234 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
El valor esperado de la utilidad cuando se hace la inversión baja es mayor que cero, porque
[ pθ Y
1 1
+ (1 − p )Y1 ] > Y1 > I1 (1)
Sin embargo, dado que Ri < Rc , el gerente corporativo no estaría satisfecho, pues la
rentabilidad corporativa estaría disminuyéndose si se hace la inversión baja. En el caso
que se haga la inversión alta, la utilidad esperada sería:
Pero comoY2 < I2 , existe un nivel de p que puede hacer que la utilidad sea negativa para
los inversionistas. Este nivel sería: I − Y2 (4)
P< 2
Y2 (θ 2 − 1)
Es decir, los proveedores de capital evitarán hacer la inversión alta cuando la creencia
ex-ante de que el estado de la naturaleza va a ser bueno, es menor al cociente entre el
monto de la pérdida posible y la multiplicación del flujo esperado por el retorno menos
uno, es decir, los proveedores externos de capital evitarán financiar inversiones altas ante
valores pequeños de p . Luego, las empresas que deben acceder a recursos externos para
financiar nuevas unidades de negocio pueden enfrentar problemas para conseguir los
fondos totales para la expansión, mientras que empresas que disponen de otras unidades
de negocio que proveen liquidez interna, pueden evitar esta restricción de capital.
235 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Otro elemento que caracteriza al gerente corporativo es que cuando tiene la posibilidad
de suplir las restricciones de financiación mediante el uso de los mercados internos de
capital, puede redistribuir los fondos, retirándolos de unidades de negocio con bajo retorno
y asignándolos a las unidades de negocio con mayor rentabilidad. Se puede demostrar
que la rentabilidad corporativa incrementa cuando existe un mercado interno de capital
y la posibilidad de reasignación de recursos por el gerente corporativo, probando que la
utilidad esperada en este caso es mayor a la utilidad esperada que se obtiene cuando no
existen mercados internos de capital.
En este caso solo se logra la utilidad asociada a la inversión baja que se consigue del
mercado.
236 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
El factor de dilución K el cual puede hacer que Uf sea mayor que Ui. No obstante cuando
los proyectos estén en diferentes estados, los cual ocurre con una probabilidad 2(1 - p) p, el
proyecto que está en estado bueno recibe todos los recursos y el proyecto que está en el
estado malo no recibe recursos. Esta situación hace que se pueda compensar la presencia
de K y que Uf sea menor que Ui.
Como las unidades de negocio en estado malo tienen una utilidad positiva si la inversión
es baja, la estrategia dominante para el gerente es continuar invirtiendo en ellas, y además
hacer la inversión alta en las unidades de negocio que están en el estado bueno, porque
así se logra una U n que es mayor que U i .
Prueba: la anterior proposición queda demostrada con lo realizado en los literales 2.1.
y 2.2. En el literal 2.1. se demostró que el acceso a mercados internos de capital es una
forma de evitar las restricciones de capital. En el literal 2.2. se demostró cómo un gerente
corporativo con acceso a mercados internos de capital proporcionados por flujos de caja
de unidades de negocio con alta liquidez, puede incrementar la inversión en otras unidades
237 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Tabla 2. Niveles de inversión, valor presente de los flujos de retorno de la inversión y beneficios
privados de los gerentes corporativos y de los gerentes de unidades de negocio, dependiendo
de los estados de la naturaleza y del factor de dilución del esfuerzo
Con esta estructura de información, el gerente corporativo enfrenta una tensión que está
determinada por su necesidad de incrementar la rentabilidad corporativa, abriendo nuevas
unidades de negocio, pero al mismo tiempo debe controlar que el beneficio privado y la
dilución del esfuerzo del gerente de la unidad de negocio no haga que la apertura tenga
un retorno negativo y termine disminuyendo la rentabilidad corporativa.
238 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Proposición 2. Entre menor sea la magnitud de la caída de los flujos de caja por el
efecto de la dilución de esfuerzos del gerente de la unidad de negocio ante la presencia
del gerente corporativo, mayor será el beneficio privado que el gerente corporativo está
dispuesto a ceder al gerente de la unidad de negocio.
[ pθ 2
Y2 + (1 − p )Y1 ] f (8)
Si se expresa el término del que está entre paréntesis en el lado izquierdo de la desigual-
dad como el ingreso esperado por la diversificación, E[d ] y el término de la derecha en
ingreso esperado si no hay diversificación, E[n] , es decir:
E[ d ] = p 2 [θ 2Y2 ] + (1 − p ) 2 [Y1 ] + (1 − p ) p[Y1 + θ 2Y2 ] (10)
Obtenemos que:
(12)
Se concluye que entre menor sea la magnitud de la caída de los flujos de caja por el efecto
de la dilución de esfuerzo del gerente de la unidad de negocio, mayor será el beneficio
privado que el gerente corporativo este dispuesto a ceder al gerente de la unidad de ne-
gocio, quedando probada la proposición. Esto es complementario a lo planteado en otros
239 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
estudios acerca de los incentivos de los gerentes corporativos para tomar decisiones de
diversificación (Jensen, 1986; Stulz, 1990; Jensen & Murphy, 1990). Si la dilución de esfuerzo
está en función de la contribución de la gerencia corporativa al desempeño de la unidad
de negocio, habrá más dilución de esfuerzo cuando el gerente de la unidad de negocio
siente que la gerencia corporativa no aporta nada a su trabajo, pero sí extrae beneficios.
Como el aporte de la gerencia corporativa es menor cuando existe alta diversificación, se
puede expresar la dilución de esfuerzos ( K (n) ), en función decreciente del número de
unidades de negocio diferentes dentro de la corporación ( n ):
∂K ( n)
K ( n) = k ; <0 (13)
∂n ,
240 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
El trabajo del gerente corporativo es evaluar el merito de cada unidad de negocio para
invertir en ella, inicialmente con base en la solicitud del gerente de la unidad de negocio.
Sin embargo, como ya se ha dicho, el gerente de la unidad de negocio tiene tendencia a
querer dominar la mayor cantidad de recursos posibles, por ello el gerente corporativo,
además de escuchar la solicitud, se basa en un conjunto de información que conforma
una creencia acerca de si el estado de la naturaleza le es o no favorable a una determinada
unidad de negocio. Así, si suponemos que existen dos unidades de negocio ( i, j ) en una
corporación, el gerente corporativo acierta cuando hace una inversión alta ( L = I 2 ) en
una unidad de negocio que enfrentará un estado bueno de la naturaleza ( B ) o cuando
hace una inversión baja ( C = I1 ) en una unidad de negocio que enfrenta un estado malo
( M ) de la naturaleza; esta probabilidad de acierto la denotaremos como q , y puede
expresarse de la siguiente manera:
P(C i M i ) = P(L i Bi ) = q .
241 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Donde α es un parámetro entre cero y uno que mide el grado de foco en la corporación,
entre más alto α más enfocada es la corporación. Para simplificar el desarrollo del mo-
delo, seguiremos a Stein (1997), quien asume que cuando la gerencia corporativa toma
una mala decisión en una unidad de negocio, esto no mejora la probabilidad de que se
acierte en otra. Por tanto dejaremos:
P (C i M i , B j , C j ) = P(L i Bi , M j , L j ) = q
( )
3 P C i Bi , B j , C j puede leerse como la probabilidad de que el gerente corporativo decida hacer una inversión baja en
la unidad de negocio i, dado que el estado de la naturaleza para i es bueno, y que realizó una inversión baja en la unidad de
negocio j, dado que el estado de la naturaleza para j era bueno, es decir, es la probabilidad de que se equivoque en la decisión
de inversión en la unidad de negocio i, dado que se equivocó en la unidad de negocio j, cuando el estado de la naturaleza es
( )
bueno. Una interpretación similar se puede hacer para P C i M i , M j , L j cuando el estado de la naturaleza es malo.
242 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Si la corporación antes solo maneja unidades de negocio del tipo de negocio i y posterior-
mente se diversificó, invirtiendo en unidades de negocio del tipo j , entonces q > r , porque
la gerencia corporativa tiene más afinadas las creencias sobre i que sobre j . En la medida
que se incrementa la diversificación, se reduce la probabilidad de acierto en las decisiones
de inversión, de tal forma que la probabilidad de acierto en las decisiones de inversión de la
gerencia es una función decreciente del nivel de diversificación de las unidades de negocio
Esta conclusión es consistente con lo planteado por otros autores Stein (1997), Ahn y Denis
(2004), Scharfstein y Stein (2000), Rajan et al. (2000), y Gertner, Powers y Scharfstein (2002).
Un resumen acerca del conjunto de probabilidades se muestra en la tabla 3.
P ( L i M i ) =P ( C i Bi ) =1-q
P ( C i Bi , B j, Cj ) = (1-q ) * (1+ a )
P(L i M i ) = P(C i B i ) = 1 − q
P ( L i M i , M j, L j ) = (1-q ) * (1+ a )
P(L j M j ) = P(C j B j ) = 1 - r
P ( C i M i , Bj, Cj ) =q
P ( L i Bi , M j, L j ) =q
Por no ser relevante para el análisis de esta parte, omitiremos los factores φ y k . El factor
f del beneficio privado de los gerentes corporativos sí es relevante, debido a que si se
hace un spin off este factor desaparece. Tal como lo realizó Stein (1997), se utiliza la regla
de Bayes para calcular las probabilidades y el valor presente de la inversión para cada
posible situación, dependiendo de si se trata de una corporación con diversificación o
con enfoque. Los resultados se muestran en la tabla 4.
243 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Tabla 4. Probabilidades acierto en las decisiones de inversión de los gerentes corporativos para
los estados de la naturaleza y valor presente de los flujos de caja de cada nivel de inversión,
dependiendo de si la empresa es enfocada o diversificada
244 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Probabilidad
Probabilidad
Estado
dad de ocurrencia de combinaciones como BBLC y MMLC.5 Esto implica que cuando hay
un alto grado de foco y la creencia del gerente corporativo es errada para una unidad
4 Probabilidades en las cuales se toma la misma decisión de inversión para las dos unidades de negocio.
5 Probabilidades en las cuales se toman decisiones de inversión diferentes para ambas unidades de negocio.
245 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
de negocio, es más probable que sea errada para otra unidad de negocio y viceversa;
sin embargo, si se suman las probabilidades de las combinaciones que producen valores
presentes positivos (BBCC, BBLC, BBCL, BBLL, MMCC6) y se compara con la suma de
las probabilidades que de las combinaciones que producen valores presentes negativos
(MMLC, MMCL, MMLL), se puede ver que en la medida que aumenta α , la suma de las
primeras asciende a un mayor valor que la suma de las segundas. Esto quiere decir que
la probabilidad de generar flujos de caja positivos para la empresa se incrementa cuando
la empresa está enfocada.
6 Debe recordarse que MMCC no produce detrimento de valor, debido a que en ese caso hace una inversión I 1 , que de todas
formas genera valor para la corporación, al tener un valor presente positivo.
7 Dado que q es alta, entonces se incrementan las probabilidades en las cuales la gerencia corporativa acierta en la decisión de inversión.
246 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
q Q q
0,5 0,7 0,9
p alfa Alfa alfa
0,5 0,3
Probabilidad 0,5 0,7
Probabilidad
Probabilidad
equivalente
equivalente
equivalente
Estado
r
BBLL 0,08125 0,65 0,13375 0,76 0,20425 0,91
BMLC 0,0625 0,50 0,1225 0,70 0,2025 0,90
MBCL 0,0625 0,50 0,1225 0,70 0,2025 0,90
MMCC 0,08125 0,65 0,13375 0,76 0,20425 0,91
Fuente: elaboración propia.
Se sabe que r está en función inversa del número de unidades de negocio diferentes
dentro de la corporación ( n ), por tanto en una corporación con diversificación, r será
menor que q . Una forma de hacer r igual o mayor que q es disminuyendo n . Así, un
incremento de r se puede lograr cuando se separa la unidad de negocio y se configura
como una empresa aparte; razón por la cual, los dueños de la corporación pueden tomar
la decisión de hacer el spin off y conservar la propiedad de la nueva empresa, con el
propósito de aumentar el valor presente neto esperado de la inversión. La argumentación
anterior demuestra la validez de la proposición. La intuición desarrollada en este numeral
complementa las ideas de Williamson (1975)8 y Daley, Mehrotra y Sivakumar (1997).9
8 Williamson (1975) indica que si bien los gerentes corporativos están mejor informados acerca de las buenas oportunidades de
inversión, en la medida que la diversificación se incrementa surgen los problemas por el aumento en la complejidad de la super-
visión y la dificultad de tomar buenas decisiones acerca de la asignación de recursos.
9 Daley, Mehrotra y Sivakumar (1997) indican que más allá de la ganancia en eficiencia operativa, los spin off crean valor porque
permiten remover unidades de negocio no relacionadas y permiten a los gerentes enfocar su atención.
247 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Se debe anotar que el incremento de r , a través del spin off debe compensar la apari-
ción de las restricciones de capital, pero tiene a su favor el hecho de que no se requiere
ahora incurrir en el costo del beneficio privado del gerente corporativo. En la tabla 7 se
muestra el cálculo de r ( r de umbral) a partir del cual la rentabilidad del spin off supera
la rentabilidad de no hacerlo para las combinaciones (BBCC, BBLC, BBCL, BBLL, MMCC),
que se incrementan con la estrategia de enfoque.
I1 1 θ1 1,1 f
I2 2 θ2 1,4 0,05
Y1 1,1 Q P alfa
esperado
presente
presente
enfoque
enfoque
spin-off
Estado
Valor
Valor
Valor
Excepto en los casos de MMCC y BBCC,10 r es superior a q . Quiere decir que una corpo-
ración que hizo diversificación no relacionada, tomará la decisión de hacer un spin-off,
cuando piense que el incremento en la probabilidad de acertar las decisiones de inversión
en la unidad de negocio no relacionada, se incrementará lo suficiente para igualar al menos,
la probabilidad asociada con la rentabilidad de tener unidades de negocio relacionadas
10 En estos casos (r) es menor, debido a la desaparición del beneficio privado del gerente corporativo y a que la decisión de hacer
una inversión baja en ambas unidades de negocio, dada la señal, sería la misma inversión que se hace en el caso del spin off,
cuando se enfrentan restricciones de capital. Sin embargo, es de anotarse que si el spin off hace que (r) se incremente, el umbral
requerido sería más fácilmente superado y se obtendría igualmente una rentabilidad esperada mayor, por lo cual al hacer spin off
se hace una estrategia dominante.
248 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
y compensar las posibles restricciones de capital. Además esta decisión será impulsada
porque se sabe que la disminución del beneficio privado del gerente corporativo incre-
mentará los incentivos del gerente de la unidad de negocio para mejorar su desempeño.
11 Adaptado de http://www.grupobavaria.com/espanol/queesbavaria/historia.php
249 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
El 31 de octubre de 1997 fue aprobado un proyecto de spin off. De conformidad con esta
medida, el Grupo Empresarial Bavaria se separó en dos sociedades anónimas diferentes:
la primera continuó llamándose Bavaria S.A., dedicada a la producción, venta de cervezas
y relacionados, y la segunda se denominó Valores Bavaria S.A., dedicada exclusivamente
a las actividades de inversión. Actualmente, Bavaria S.A. es una empresa insigne y líder
para la economía colombiana, un actor de primera línea en Latinoamérica y un fuerte
competidor en el mercado cervecero mundial. A partir del año 2004, Bavaria logró ocupar
el primer lugar en la industria cervecera de Colombia, Ecuador, Panamá y Perú, y es la
segunda compañía cervecera más grande de Sudamérica y la décima del mundo. En 2005
fue adquirida por el grupo Sab Miller, quien le ha dado un mayor impulso obteniendo
resultados importantes. La tabla 8 muestra las principales cifras de Bavaria y la tabla 9
muestra los volúmenes de ventas para el cierre de 2007.
12 Adaptado de Investigación de Origen y Estructura del Grupo Santo Domingo, Material resultado de investigación con el apoyo
de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Colombia y de la División de Investigaciones de Bogotá,
coordinado por el profesor Bernardo Parra Restrepo y disponible en
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006930/.
250 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Ventas 5,012,395
Ebitda 1,734,502
Patrimonio 4,146,622
251 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
de los gerentes de cada empresa. Era tan evidente la unidad de mando, que en 1992 el
sindicato de Bavaria logró que el Ministro de Trabajo de esa época declarara la unidad
de empresa (Sanabria, 2003). Segundo, existía una disponibilidad interna de capital pro-
porcionada por las cervecerías que generaban una alta liquidez. La dinámica operacional
del negocio de la cerveza hace que los recaudos por ventas se hagan en el corto plazo,
mientras que los pagos de impuestos y proveedores se hacen en plazos mayores, lo que
permite mantener una alta liquidez de manera permanente, que posibilita la existencia
del mercado interno de capital. Una evidencia de lo anterior son los niveles de produc-
tividad de capital de trabajo mostrados en la figura 3.
Figura 3. Productividad del capital de trabajo neto operativo en Bavaria del año 1987 a 1997
Fuente: Cálculos hechos por el autor con base en datos tomados de Sanabria (2003).
252 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
13 En Origen y Estructura del Grupo Santo Domingo, material resultado de investigación con el apoyo de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad Nacional de Colombia y de la División de Investigaciones de Bogotá, coordinado por el profesor
Bernardo Parra Restrepo y disponible en http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006930/; se muestra una lista de las
empresas a nivel nacional e internacional que controlaba el grupo Bavaria en el momento del Spin-off. En total son 140 empresas,
29 relacionadas con la producción de cerveza, 13 de servicios generales, 11 del sector financiero, 8 del sector de transporte, 9 del
sector de la construcción e inmobiliario, 11 del sector de las telecomunicaciones, 31 medios de comunicación, 4 de la industria
automotriz, 4 del sector salud, 12 compañías de inversiones generales y 8 del sector agropecuario.
253 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
la diversificación (Bernal & Lubrano, 2007). Ramirez, Jimenes y Garrido (2003) publican
un aparte de una entrevista con fuentes de Bavaria, en donde los ejecutivos afirman que
han financiado la expansión del grupo con una mezcla de Financiación interna (mercado
interno de capital) y financiación nacional e internacional. Parra (2004) concluyó que las
cervecerías eran buenas “vacas lecheras”14 y que los fondos provenientes de las cerveceras
utilizados para financiar otras empresas del grupo en el año 2001, fecha de terminación
del spin off, ascendían a varios millones de pesos. Con lo anterior queda claro que para el
caso de Bavaria usaron las unidades de negocio con excesos de liquidez, para diversificarse
de manera no relacionada, porque la existencia de un mercado interno de capital permitió
derribar las restricciones de financiación para incrementar su rentabilidad corporativa.
254 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Este primer intento de separación fue más nominal y legal que real, por cuanto la nueva
compañía Valores Bavaria continuaría gerenciada por el equipo administrativo y gerencial
de Bavaria S.A., y también utilizaría los mismos recursos físicos y operativos de Bavaria
S.A. De igual manera, se siguió haciendo uso del mercado interno de capitales, puesto que
Bavaria S.A. realizó préstamos a Valores Bavaria en 1999 para inversiones en la compañía
de telefonía móvil celumóvil (hoy Telefónica); Avianca (aerolínea); Comunican (diario El
Espectador); Cofinorte (empresa financiera); Caracol Televisión, Parque Central Bavaria
(inmobiliaria); Inversiones Cromos S.A (editora de revistas), así como para otras veinte
empresas.15 Sin embargo, los resultados de valores Bavaria no eran buenos y en el periodo
2000-2001 las pérdidas ascendieron a cerca de $1 billón de pesos. En ese momento es
nombrado como presidente del grupo el español Javier Aguirre, quien propone compro-
meterse con un esquema de transparencia en la información, que genere confianza en
los mercados con le objetivo de convertir a Valores Bavaria en un holding internacional.
Sin embargo, los analistas dicen que Julio Mario Santo Domingo se resiste a reducir el
tamaño del grupo y, a la hora de tomar decisiones definitivas, no les da a los ejecutivos
la autonomía que necesitan. Esto explicaría por qué tardan tanto las soluciones para las
empresas del grupo.16 Las opiniones de los analistas para ese entonces son consistentes
con el análisis teórico realizado para la proposición 3. Es evidente que cuando se maneja
un grupo con 140 empresas de 11 sectores diferentes estamos ante un caso de alta diversi-
ficación y por ende disminuye la probabilidad ( r ) de acierto en las decisiones de inversión
de una gerencia corporativa. También es evidente que el objetivo de Bavaria al realizar
el spin off de las unidades de negocio no relacionadas fue independizar administrativa
y financieramente a Bavaria S.A. de Valores Bavaria S.A. y lograr que cada compañía se
enfocara por completo en su actividad principal (Bernal & Lubrano, 2007), lo cual confirma
que al existir un alfa alto ( α ) por el foco de las unidades de negocio relacionadas con la
producción de cerveza, se incrementa la propensión a la realización del spin off.
255 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
A su vez, esta operación permitió obtener una mayor transparencia en las cuentas
del grupo, lo que permitió, además, realizar ventas y alianzas estratégicas en el campo
de la actividad cervecera (con Sab Miller finalmente) y facilitar la venta de negocios a
algunos inversionistas extranjeros (como Caracol a Prisa, Avianca a Sinergy y Celumovil
a Bellsouth), con el propósito de incrementar la probabilidad de acierto en las decisiones
de inversión. Las menciones de los analistas acerca de la demora en la toma de decisiones
y el pobre desempeño de las empresas con baja relación, agrupadas en Valores Bavaria,
podría ser también un indicio del fenómeno de dilución de esfuerzo mencionado en la
proposición 2 del análisis teórico. Este punto requiere mayor comprobación, ya que se
debe establecer si las firmas con alta especialización dentro de la corporación eran las
de peor desempeño en el grupo; también se debe analizar el desempeño de la empresa
mientras era parte del grupo y después de que salió de él, controlando si realmente su
desempeño mejoró debido al desempeño gerencial, es decir, por una disminución en
la dilución de esfuerzo. También podría compararse el desempeño de las empresas del
grupo con otras del mismo sector, tamaño y ubicación similar, que no hagan parte de
una unidad corporativa, pero esto quedará para un próximo trabajo.
Conclusiones
Las empresas enfrentan restricciones de financiación cuando no tienen acceso a mercados
internos de capital, porque para el proveedor de capital siempre será una estrategia domi-
nante restringir la financiación que otorga. Como un gerente siempre querrá controlar un
mayor número de recursos e incrementar la rentabilidad corporativa, cuando hay mercados
internos de capital la estrategia dominante del gerente corporativo será hacer inversiones
grandes en nuevas unidades de negocio que considera rentables, para incrementar la ren-
tabilidad global de la empresa. Luego, las empresas con unidades de negocio caracterizadas
por excesos de liquidez, se diversifican, porque la existencia de un mercado interno de
capital permite derribar las restricciones de financiación para incrementar su rentabilidad
corporativa; lo anterior quedó evidenciado en el caso del Grupo Empresarial Bavaria.
256 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
257 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Referencias
Aggarwal, R., & Samwick, A. (2003). Why Do Managers Diversify Their Firms? Agency
Reconsidered, The Journal of Finance, 58(1), 71-118.
Ahn, S., & Denis, D. (2004). Internal Capital Markets and Investment Policy: Evidence from
Corporate Spinoffs, Journal of Financial Economics, 71, 489-516.
Amihud, Y., & Lev, B. (1981). Risk Reduction as a Managerial Motive for Conglomerate Mergers,
Bell Journal of Economics, 12, 605-617.
Aron, D. (1991). Using the Capital Market as a Monitor: Corporate Spinoffs in an Agency
Framework, RAND Journal of Economics, 22(4), 505-518.
Berger, P., & Ofek, E. (1995). Diversification's effect on firm value. Journal of Financial
Economics, 37, 39-65.
Campa, J., & Kedia, S. (2002). Explaining the diversification discount. Journal of Finance, 57,
1931-1962.
Daley, L., Mehrotra, V., & Sivakumar, R. (1997) Corporate Focus and Value Creation: Evidence
from Spinoffs. Journal of Financial Economics, 45, 257-281.
Gertner, R., Scharfstein, D., & Stein, J. (1994). Internal Versus External Capital Markets.
The Quarterly Journal of Economics, 109(4), 1211-1230.
Gertner, R., Powers, E., & Scharfstein, D. (2002). Learning about Internal Capital Markets from
Corporate Spin-offs. The Journal of Finance, 57(6), 2479-2506.
Grossman, S., & Hart, O. (1986). The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical
and Lateral Integration. Journal of Political Economy, 94, 691-719.
Hart, O., & Moore, J. (1990), Property Rights and the Nature of the Firm. Journal of Political
Economy, 98, 1119-1158.
Hermalin, B., & Weisbach, M. (1998). Endogenously Chosen Boards of Directors and Their
Monitoring of the CEO. American Economic Review, 88, 96-118.
Hite, G., & Owers, J. (1983). Security Price Reactions Around Corporate Spin-off Announcements.
Journal of Financial Economics, 12, 409-436.
258 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Herrera-Echeverri, H.
Hoechle, D., Schmid, M., Walter, I., & Yermack, D. (2012). How Much of the Diversification
Discount Can Be Explained by Poor Corporate Governance? Journal of Financial
Economics, 103, 41-60.
Jensen, M. (1986). Agency Costs of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers. American
Economic Review, 76, 323-329.
Jensen, M., & Murphy. K. (1990). Performance Pay and Top Management Incentives. Journal
of Political Economy, 98(2), 225-264.
Khanna, T., & Palepu, K. (2000). Is Group Affiliation Profitable in Emerging Markets? An
Analysis of Diversified indian Business Groups. Journal of Finance, 55, 867-891.
Kudla. R., & Mclnish, T. (1983). Valuation Consequences of Corporate Spinoffs. Review of
Business and Economic Research, 9, 71-77.
Lamont, O. (1997). Cash Flaw and Investment: Evidence from Internal Capital Markets. Journal
of Finance, 52, 83-110.
Lang, L., & Stulz, R. (1994). Tobin’s q, Corporate Diversification and Firm performance. Journal
of Political Economy, 102, 1248-1280.
Lewellen, W. (1971). A Pure Financial Rationale for the Conglomerate Merger. Journal of Finance,
26, 521-537.
Lins, K., & Servaes, H. (2002). Is Corporate Diversification Beneficial in Emerging Markets.
Financial Management, 31, 5-31.
Manne, H. (1965). Mergers and Market for Corporate Control. Journal of Political Economy,
73, 110-120.
Mansi, S., & Reeb, D. (2002). Corporate Diversification: What Gets Discounted? The Journal
of Finance, 57(5), 2167-2183.
Meyers, M., Milgron, P., & Roberts, J. (1992) Organizational Prospects, Influence Cost and
Ownership. Journal of Economics and Management Strategy, 1, 9-35.
Miles, J., & Rosenfeld, J. (1983). An Empirical Analysis of the Effects of Spin-off Announcements
on Shareholder Wealth. Journal of Finance, 38, 1597-1606.
Morck, R., Schleifer, A., & Vishny, R. (1990). Do managerial Objectives Drive Bad Acquisitions,
The Journal of Finance, 45, 31-48.
Parra, B. (2004), Investigación de origen y estructura del grupo Santo Domingo, material
resultado de investigación con el apoyo de la Facultad de Ciencias Económicas de
la Universidad Nacional de Colombia y de la División de Investigaciones de Bogotá.
Recuperado de http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006930/
259 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
Decisiones de diversificación y spin off. Ciclos de expansión y ciclos de enfoque: Analisis retrospectivo de las evidencias del caso Bavaria
Rajan, R., Servaes, H., & Zingales, L. (2000). The Cost of Diversity: The Diversification
Discount and Inefficient Investment”. Journal of Finance, 55(1), 35-80.
Ramaswamy, K., Purkayastha, S., & Petitt, B. (2017). How do Institutional Transitions Impact
the Efficacy of Related and Unrelated Diversification Strategies Used by Business Groups?
Journal of Business Research, 72, 1-13.
Ramírez C., Jiménez, A., & Garrido, J. (2003), La inversión colombiana en el exterior: Bavaria y
su estrategia internacional con las cervezas. Estudios Gerenciales, Universidad Icesi, 1, 57-78.
Scharfstein, D., & J. Stein (2000). The Dark Side of Internal Capital Markets: Divisional Rent
Seeking and Inefficient investments. Journal of Finance, 55, 2537-2564.
Schipper, K., & Smith, A. (1983). Effects of Recontracting on Shareholder Wealth: The Case of
Voluntary Spin-offs. Journal of Financial Economics, 12, 437-467.
Shin, H., & Stulz, R. (1998), Are Internal Capital Markets Efficient? The Quarterly Journal of
Economics, 113(2), 531-552.
Shleifer, A., & Vishny, R. (1989). Managerial Entrenchment: The Case of Manager Specific
Investments. Journal of Financial Economics, 25, 123-139.
Stultz, R. (1990). Managerial Discretion and Optimal Financing Policies. Journal of Financial
Economics, 26, 3-27.
Stein, J. (1997) Internal Capital Markets and the Competition for Corporate Resources. The
Journal of Finance, 52, 111-133.
Teece, D. (1982). Toward an Economic Theory of the Multiproduct Firm. Journal of Economic
Behavior and Organization, 99(3), 39-63.
Weston, F. (1970). The Nature and Significance of Conglomerate Firms. St. John’s Law Review,
44, 66-80.
Williamson, O. (1975). Markets and Hierarchies: Analysis and Antitrust Implications. New
York: The Free Press.
Zheng, S. (2017). Can Corporate Diversification Induce More Tax Avoidance? Journal of
Multinational Financial Management, 41,47-60.
260 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 228-260, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
* Licenciada en Ciencias Jurídicas, y Abogada, Pontifica Universidad Católica del Ecuador. Diploma Superior en Diseño,
Gestión y Evaluación de Proyectos de Desarrollo, FLACSO, Quito, Ecuador. Magíster en Dirección de Negocios, con men-
ción en Dirección Estratégica, Universidad Internacional del Ecuador, Quito. Ph.D en Economía de Población, Recursos
y Ambiente, Zhongnan University of Economics and Law, Wuhan, China. Docente investigadora del Área de Gestión,
Universidad Andina Simón Bolívar, sede Ecuador. Correo electrónico: genoveva.espinoza@uasb.edu.ec
** Ingeniera Empresarial, Escuela Politécnica Nacional, Quito, Ecuador. Docente universitaria y colaboradora en proyectos
de investigación, Escuela Politécnica Nacional, Quito, Ecuador. Correo electrónico: andrea.jimenez01@epn.edu.ec
261 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
Resumen
La investigación mide el clima organizacional percibido por los docentes de la EPN y determina si existen diferencias cuan-
do se desagregan los resultados por género. La metodología es de naturaleza cuantitativa con una muestra de 61 docentes.
La herramienta se construyó considerando dos factores: las dimensiones que son evaluadas con mayor frecuencia por
instrumentos psicométricos validados de medición del clima organizacional y los parámetros que determinan discrimina-
ción laboral por género establecidos en el Modelo de Equidad de Género. Algunos resultados son: proporcionalmente
existe una baja participación de mujeres que desempeñan labores de docencia y un menor porcentaje de contratos con
nombramiento; existen diferencias marcadas en cuanto a sueldos y acceso a posiciones de poder; ninguna mujer gana más
que la media de hombres y no hay mujeres en puestos directivos; en general, las mujeres consideran que el clima laboral
no es adecuado en ninguna de las dimensiones consideradas –toma de decisiones, claridad organizacional, liderazgo y
motivación–. En conclusión, la percepción del clima laboral difiere cuando se analizan los resultados desagregados por
sexo; las mujeres perciben un clima organizacional inadecuado en tres de las dimensiones analizadas, además, se evidencia
la existencia del techo de cristal en esta institución.
Palabras clave: género, clima organizacional, docentes y universidad.
Resumo
A pesquisa mede o clima organizacional percebido pelos docentes da EPN e determina se existem diferenças quando se de-
sagregam os resultados por gênero. A metodologia é de natureza quantitativa com uma amostra de 61 docentes; a ferramenta
se construiu considerando dois fatores: as dimensões que são avaliadas com maior frequência por instrumentos psicométricos
validados de medição do clima organizacional e os parâmetros que determinam discriminação laboral por gênero estabe-
lecidos no Modelo de Equidade de Gênero. Alguns resultados são: proporcionalmente existe uma baixa participação de
mulheres que desempenham labores de docência e uma menor percentagem de contratos com nomeação; existem diferenças
marcadas em quanto a salários e acesso a posições de poder; nenhuma mulher ganha mais que a média de homens e não
há mulheres em posições diretivas, em geral, as mulheres consideram que o clima laboral não é adequado em nenhuma das
dimensões consideradas -tomada de decisões, claridade organizacional, liderança e motivação-. Em conclusão, a percepção
do clima laboral difere quando se analisam os resultados desagregados por sexo, as mulheres percebem um clima organiza-
cional inadequado em três das dimensões analisadas; além disso, se evidencia a existência do teto de cristal nesta instituição.
Palavras-chave: gênero, clima organizacional, docentes, universidade.
262 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
Introducción
La gestión del clima organizacional (CO) es un compromiso y una corresponsabilidad
para mejorar la calidad de vida de las personas que pertenecen a una organización. Un
buen clima organizacional genera compromiso, motivación, desempeño, satisfacción y
eficiencia en los colaboradores (Vega, Partido & Rivera, 2015; Caligiore Corrales & Díaz
Sosa 2003; García Solarte, 2011; Chiang Vega, Núñez Partido & Huerta River, 2012) y
permite generar espacios laborales apropiados que inciden en la productividad de la
organización (Vega, Rodrigo & Partido, 2010; Salazar Estrada, Guerrero Pupo, Machado
Rodríguez & Cañedo Andalia, 2009; Torrecilla, 2005). Según Arciniegas (2002) cuando
un docente universitario tiene un clima organizacional satisfactorio, tanto su productivi-
dad como el grado de compromiso aumentan, y se registran bajas tasas de absentismo.
Ante las nuevas exigencias sociales, las instituciones de educación superior cumplen
con un papel fundamental para la sociedad, pues responden a las demandas actuales de
formación profesional y técnica, además de contribuir con la formación de ciudadanos
conscientes, críticos, multidisciplinarios y éticos. En este contexto, los docentes son un pilar
fundamental para alcanzar y satisfacer dichas expectativas, por lo que el CO en el que se
desempeñan debe brindar un espacio de trabajo favorable, sano, estimulante y atractivo
para poder llevar a cabo las actividades de gestión académica, docencia, investigación y
vinculación con la colectividad, es decir, las universidades deben intentar ser organiza-
ciones óptimas que provean un clima laboral que permita satisfacer las necesidades de
sus empleados –docentes y administrativos– y alumnos.
La presente investigación realiza una medición del clima organizacional de uno de los
más antiguos e importantes centros de educación superior de ciencias duras del Ecuador,
la Escuela Politécnica Nacional (EPN), tradicionalmente dirigida por hombres. La pregun-
ta guía de investigación fue: ¿existe una diferencia significativa sobre la percepción del
clima organizacional si se analiza la información desagregada por género en cada uno de
las dimensiones? El documento está compuesto por cuatro acápites: presentación de la
literatura relevante en torno a clima organizacional, enfoque de género y discriminación
laboral por género, metodología –naturaleza, alcance, diseño, herramientas y método de
análisis–; presentación y discusión de resultados y conclusiones.
263 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
1. Revisión de literatura
El marco teórico que se presenta a continuación permite conocer y entender los concep-
tos, ideas y teorías relacionadas directamente con el objeto de estudio que es la medición
del clima organizacional en las cuatro dimensiones seleccionadas: a) toma de decisiones,
b) claridad organizacional, c) liderazgo y d) motivación. A continuación se presenta una
síntesis de las herramientas psicométricas de medición del CO, se definen las prácticas
discriminatorias por género,1 y se explica el enfoque de género mediante las dimensiones
del Modelo de Equidad de Género (MEG) que mide la discriminación laboral por género.
Principales
Enfoque Definición de clima organizacional
autores
Conjunto de características permanentes que describen una organización, la distinguen
Estructuralista
(objetivo)
Litwin y En este enfoque se plantean los efectos subjetivos percibidos sobre el estilo administrativo de
Stringer una organización, pero también otros factores ambientales sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una determinada organización; es decir,
la percepción que una persona tiene de una organización depende de las interacciones y
convivencia que experimenta
Fuente: elaboración propia con base en Pérez de Maldonado, Maldonado Pérez y Bustamante Uzcátegui (2006).
1 Se considera relevante la diferenciación entre sexo y género, mientras que la primera hace referencia a las características físicas, natura-
les y biológicas, el segundo es una construcción social que se produce culturalmente en base al sexo y que permite asignar diferentes
roles y valores según cada cultura.
264 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
El elemento perceptual es el constructo que se utiliza con mayor frecuencia por varios
estudiosos del clima organizacional, ya que al hablar de percepciones se hace posible una
medición mediante encuestas, que es la herramienta adoptada en esta investigación. “La
percepción que los sujetos hacen de la situación está influenciada por cuestiones internas
y externas a ellos. Las internas están relacionadas con las dimensiones personales, como
los aspectos psíquicos y anímicos e institucionales de la organización, y los externos como
familiares, sociales, de educación y económicos que rodean la vida de cada individuo,
condicionando su visión del clima” (Cano-García, Padilla-Muñoz & Carrasco-Ortiz, 2005,
citados por Rodríguez Mantilla & Fernández Díaz 2015, p. 73).
265 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
y temporal. Por tanto, la apreciación que tienen los miembros sobre una organización
(Gül 2008), de tener un impacto positivo, implicará un mayor compromiso y lealtad de
los colaboradores hacia la organización.
266 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
Las dimensiones que tienen una mayor frecuencia en todas las herramientas son toma
de decisiones/autonomía/responsabilidad (8), claridad organizacional/estructura organi-
zacional (8), liderazgo/relaciones con jefes (7) y motivación institucional (5). Según los
autores, se definen como:
267 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
El diagnóstico del Modelo de Equidad de Género (MEG) contempla categorías como: res-
peto a opiniones y aportaciones; acceso a información necesaria para desempeñar su trabajo;
comunicación oportuna sobre asuntos importantes de la organización y sobre las expectativas
y responsabilidades que se tiene sobre el empleado; evaluaciones objetivas y equitativas de
desempeño; apoyo y retroalimentación para mejorar el desempeño; trato justo, canales de
quejas y reclamos seguros y confiables; ambiente laboral amistoso, cordial, comprensible
y solidario; justicia e igualdad en la división de cargas de trabajo y en la asignación de res-
ponsabilidades; recompensas y reconocimiento por trabajo bien desempeñado; superiores
accesibles; preocupación por el bienestar personal y emocional del empleado; ascensos meri-
torios; existencia y respeto a planes de carrera y desarrollo profesional; pago justo por cargo
y responsabilidades; espacio libre de favoritismos; trato justo e igualitario; ambiente libre de
acoso laboral y sexual; adecuada planeación y distribución del trabajo en cuanto a número
de niveles jerárquicos a los que reporta sobre la rutina y monotonía del trabajo y exceso de
responsabilidad o exceso de funciones que se le asignan; posibilidad de solicitar permisos
para ausentarse dentro del horario laboral para atender situaciones particulares, familiares o
escolares de carácter extraordinario y si se les anima a que concilien su vida laboral y personal.
268 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
uso del género explica las asimetrías de las relaciones sociales y de poder en los distintos
ámbitos del quehacer social y humano (Consejo Nacional para la Igualdad de Género,
2014). No se puede dejar de lado las instituciones de educación superior, que representan
un espacio de interacción y creación de relaciones sociales, culturales y de poder, donde
se puede decir que aún se mantienen estereotipos tradicionales basados en el sexo.
Una de las instituciones donde se sigue manteniendo una fuerte estructura patriarcal
y vertical son los centros de educación superior. Para Gonzáles (2002), la universidad
ecuatoriana es una organización con una estructura tradicional, que ha evolucionado
desde una exclusión total, cuando solo se aceptaba hombres en las universidades –para
estudiar y para desempeñar papeles administrativos y académicos– hasta una exclusión
velada y simbólica, donde las mujeres pueden participar del derecho universal a la edu-
cación y acceso a puestos de trabajo, pero generalmente alejadas de los centros de poder
y del proceso de toma de decisiones ( Jiménez, 2017).
El clima organizacional como una percepción, también está relacionado con el género
y a diferentes apreciaciones con relación al acceso a oportunidades en cuanto a cargos de
responsabilidad o poder, promociones, puestos y expectativas por parte de los miembros
de las organizaciones y brechas salariales, entre otras, que forman una percepción, en
muchos casos opuesta por parte de hombres y mujeres en un mismo entorno laboral.
269 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
Las universidades, en palabras de Ibarra, son como “anarquías organizadas y como unida-
des que compiten en mercados asimétricos que escapan a su control” (2002, citado en Lopera
Palacio, 2004); tienen un alto impacto en la sociedad y son el eje fundamental de la sociedad
del conocimiento, conformado por un grupo de personas adscritas a la organización en la
que interactúan desde diferentes posiciones, sea como personal administrativo, docentes y
técnicos, cada uno con sus intereses, necesidades y percepciones del entorno laboral, que
a su vez deben interactuar con los estudiantes que son tanto su insumo como su cliente.
El enfoque de género implica orientar primero el análisis de las relaciones entre los
géneros y luego tomar acciones si estás relaciones generan inequidades. La perspectiva
de género es una forma de ver y entender el mundo, tomando en cuenta las desigual-
dades de poder existentes entre los géneros, rescatando y visibilizando sus necesidades
diferenciadas. Por lo tanto, implica reconocer que una cosa es la diferencia sexual y otra
son las atribuciones, ideas, representaciones y prescripciones sociales que se construyen
tomando como referencia a esa diferencia sexual. Todas las sociedades estructuran su
vida y construyen su cultura en torno a la diferencia sexual; esta diferencia anatómica
se interpreta como una diferencia sustantiva, que marcará el destino de las personas. Lo
270 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
lógico, se piensa, es que si las funciones biológicas son tan dispares, las demás caracte-
rísticas –morales, psíquicas– también lo habrán de ser.
2. Metodología
La naturaleza de la investigación es cuantitativa, con un alcance descriptivo correlacional,
el diseño es no experimental transversal, la herramienta es una encuesta y el método de
análisis es estadístico inferencial y correlacional, en el que se busca establecer relaciones
entre las dimensiones del clima organizacional y la diferencia de percepciones según el
género de los encuestados.
Dónde: NDocentes son 737, el nivel de confianza del 95 % (z=1,96) con un error de muestra
(E) del 5 %; como no se conocía la proporción de individuos que responderían con un sí
o un no a una determinada pregunta, se consideró que p y q tomen el valor de 0,5 cada
una. El resultado son 61 docentes (n=61).
Se recogieron los datos de los docentes de la EPN mediante el uso de un sistema infor-
mático de encuestas en línea para permitir la confidencialidad y facilitar la sistematización
de la información con el programa estadístico SPSS.
La encuesta tienen una doble construcción: en primer lugar, para analizar el clima or-
ganizacional, se realizó una búsqueda bibliográfica, que tuvo como resultado el hallazgo
del artículo de Cardona Echeverri y Cruz Zambrano (2014), las dimensiones seleccionadas
son las que aparecen con mayor frecuencia en todos los instrumentos de medición: toma
de decisiones, claridad organizacional, liderazgo y motivación. La segunda consideración
271 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
Concepto de la
Parámetros del MEG Pregunta
dimensión
Lo considera de manera
Considera la capacidad cualitativa en la categoría 1. ¿Considera que se toman en cuenta sus opiniones
para decidir sobre asuntos de discriminación en la y comentarios?
1 de la organización y organización y toma en 2. ¿Considera que se le comunica asuntos
cuanto influyen estas cuenta otros aspectos importantes? Por ejemplo, asuntos que modifican
decisiones en la misma. como las evaluaciones la vida laboral
del desempeño.
con que se cuenta. necesaria para desempeñar sus labores, así como
manera cualitativa una retroalimentación adecuada?
La relación que surge
en la categoría de
entre las personas 4. ¿Considera que las responsabilidades de cada
discriminación en la
2 con la organización puesto están claramente definidas?
organización y toma
está orientada por la 5. ¿Considera que existe igualdad en la división de
en cuenta también
intencionalidad de las cargas de trabajo y asignación de responsabilidades?
reconocimientos, pagos
necesidades e intereses 6. ¿Considera que los ascensos son otorgados a las
y favoritismos.
de las partes. personas que más se lo merecen y están capacitadas?
Función del líder,
relacionada con la
supervisión y requisición,
transmitida a partir de Lo considera de
7. ¿Los superiores o jefes le comunican sus expec-
Liderazgo
nera cualitativa en la
miento e incentivos que la 10. ¿Se le otorgan reconocimientos por un trabajo
4 categoría de análisis
organización ofrece a sus bien desempeñado?
de la calidad de vida
trabajadores. 11. ¿Considera que debería ocupar un puesto superior
organizacional.
dentro de la organización por las responsabilida-
des que tiene?
272 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
En cuanto a la escolaridad, predominan los docentes que han obtenido una maestría con
el 63,93 %, mientras que quienes tienen una ingeniería o licenciatura alcanzan el 22,95 %.
Uno de los factores para que la mayoría de los docentes tenga un título de maestría es que,
según el Reglamento de Carrera y Escalafón en Ecuador, para ser docentes se debe tener
al menos un título de maestría o su equivalente. Al desagregar los resultados por sexo, las
273 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
En cuanto al estado civil de los docentes de la EPN, la mayoría son casados con el
57,38 %, seguido por el grupo de personas solteras que alcanzan el 34,43 %. Al desagregar
los resultados por sexo los resultados se mantienen, pues el 56,3 % de las mujeres y el
57,8 % de los hombres son casados.
Con relación a los hijos, el 55,7 % tiene hijos y el 44,3 % no los tiene; desagregado por
sexo el 56,3 % de mujeres tiene hijos, mientras el 88,6 % de los hombres tiene hijos.
274 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
representan el 45,9 %, lo que implica muchas veces tener un contrato de libre remoción,
que afecta directamente a la estabilidad laboral del docente. Al desagregar los resultados
por sexo se puede evidenciar que hay un mayor porcentaje de hombres con nombramiento
78,1 %, mientras que las mujeres solo alcanzan a un 21,9 % lo que indica que el segundo
grupo no cuenta con estabilidad laboral en su gran mayoría ni acceso a beneficios sociales,
económicos y de promoción laboral que vienen vinculados al nombramiento.
Con respecto al cargo que ocupan, el 67,21 % se desempeña como docente investigador,
el 23 % como técnico docente y el 9,8 % como coordinador de programa. Es importante
mencionar que ningún Director de área o Decano llenó la encuesta; sin embargo, la
información oficial que consta en la página web de la EPN, que según las leyes de trans-
parencia del Ecuador debe informar a todos los grupos de interés sobre los datos de las
dignidades y autoridades, se puede constatar que ningún puesto de director o decano
está asignado a una mujer. Al desagregar los resultados por género, los hombres tienen
un mayor porcentaje en el cargo de coordinador de programa –solo 1,6 % de las mujeres
tiene un puesto de coordinación–, mientras que como docentes y técnicos docentes las
mujeres están más representadas; una vez más se constata que las mujeres no tienen acceso
a puestos de poder, a pesar de existir una representación igualitaria entre los docentes
contratados. Al analizar la pregunta de cargo como parte del total, se puede evidenciar que
la representación de las mujeres es menor en todos los puestos desde el de coordinador
de programa donde la diferencia porcentual es del 7 % a favor de los hombres, por lo que
se hace visible una barrera para las mujeres –techo de cristal–, pues aunque han logrado
integrarse a la universidad como docentes o técnicas docentes no han sido vinculadas en
puestos de gestión académica.
275 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
Con relación a los salarios, la mayoría de los docentes gana entre $1000 y $3000 con el
68,88 %. Al desagregar por sexo, a partir de los $2000 y hasta los $4000, existen un mayor
porcentaje mientras que en montos mayores se incrementa el número de hombres, lo cual
puede ser debido a que los hombres ocupan puestos de mayor carga laboral e incluso
no hay mujeres que ganen más de $4000, pero sí un 15 % de hombres que percibe este
salario. Al considerar el sueldo en porcentajes, las mujeres son menores en todas las cate-
gorías de salario. Accenture (2017) realizó una investigación con más de 28.000 personas,
distribuidas en tres generaciones, con una muestra en 29 países y los resultados revelan
que persiste la brecha salarial entre hombres y mujeres, por cada $140 dólares que gana
un hombre, una mujer gana $100.
276 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
Dentro de los comentarios se señala que siempre existe espacio para mejorar, pues
todavía se puede precisar varios aspectos en cuanto a la definición de responsabilidades.
277 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
6. ¿Considera que los ascensos son otorgados a las personas que más se lo me-
recen y están más capacitados?
Esta pregunta tiene un promedio de 3,13, lo que indica que, en general, los docentes
en la organización se encuentran conformes con los ascensos o puestos otorgados en
la institución.
c). Liderazgo
7. ¿Los superiores o jefes le comunican sus expectativas?
Esta pregunta tiene un promedio de 3,08 e indica que en la mayoría de situaciones los
docentes consideran que sus superiores les comunican las expectativas y resultados
esperados sobre el trabajo y las tareas asignadas. Al desagregar los resultados por
sexo, el 66,67 % de los hombres y el 62 % de las mujeres consideran que siempre o
casi siempre hay una comunicación adecuada, pero como en casi todas las preguntas,
el porcentaje de mujeres que considera que pocas veces los jefes les comunican sus
expectativas es mayor.
278 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
Respecto a los comentarios, se señala que, a pesar de que los superiores sí comunican
las expectativas, lo más importante son los resultados, sin tomar en cuenta el trabajo
realizado para obtenerlos.
8. ¿Considera que los superiores son accesibles y es fácil hablar con ellos?
Esta pregunta tiene un promedio de 3,48, lo que indica que generalmente los docen-
tes consideran que sus superiores son accesibles y pueden dirigirse a ellos cuando lo
requieren. Más del 60 % de los hombres y el 50 % de las mujeres considera que casi
siempre es de esta.
d). Motivación
9. ¿Considera que la organización se interesa por su bienestar personal y
emocional no solo como empleado?
Esta pregunta tiene un promedio de 2,56, lo que indica que pocas veces los docentes
consideran que la organización se interesa por su bienestar integral personal. Al desa-
gregar los resultados por sexo, el 53,34 % de los hombres y el 31,25 % de las mujeres
considera que siempre o casi siempre perciben interés por parte de la organización; aun
así, el porcentaje de personas que consideran que pocas veces o nunca sucede esto es
alto, sobre todo para las mujeres que supera el 60 %.
279 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
organización. El 42,32 % de los hombres considera que algunas veces deberían ocupar
un cargo superior, al igual que el 31,25 % de las mujeres. El porcentaje de mujeres es me-
nor, lo cual contrasta con lo establecido en el marco teórico de la investigación, donde
se afirma que en muchas ocasiones la mujer no aspira a un cargo superior, puesto que
le dificulta otras actividades, principalmente las tareas del hogar y su labor de madre;
por otra parte, los hombres tienden a ser más competitivos y exigentes culturalmente,
y aspiran a tener más tanto en el puesto que ocupan como en el salario que perciben.
280 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
Conclusiones
A nivel global, todas las preguntas de percepción recibieron una calificación satisfactoria.
Sin embargo, al desagregar la información por género se puede observar que la mayoría
de mujeres no están conformes o satisfechas con relación al clima organizacional y las
cuatro dimensiones analizadas: toma de decisiones, claridad organizacional, liderazgo y
motivación.
Con relación a la toma de decisiones, las mujeres perciben que sus opiniones casi no
son tomadas en cuenta y no existe una comunicación adecuada sobre asuntos impor-
tantes. Con relación a la claridad organizacional, las mujeres perciben que no cuentan
con la información necesaria para desempeñar sus labores y existe una sobrecarga de
responsabilidades con relación a sus compañeros hombres. La dimensión de liderazgo es
la única que es percibida de igual manera por hombres y mujeres, es decir, todos perciben
que las expectativas son comunicadas adecuadamente y que los superiores son accesi-
bles y es fácil hablar con ellos. Finalmente, con relación a la dimensión de motivación, la
mayoría de mujeres percibe que la organización no se preocupa por su bienestar integral
y la mayoría de ellas considera que no deberían ocupar un cargo más alto, situación que
merece particular atención, toda vez que las mujeres son las que proporcionalmente tienen
un mayor título (doctorado) y una mayor carga de trabajo; sin embargo, los hombres sí
consideran que deberían ocupar un cargo más alto en la organización.
281 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
o técnico docente (78 %); el cargo de coordinador de programa solo lo ejercen hombres,
mientras que las mujeres predominan como docentes y técnicos docentes, lo que evidencia
la discriminación laboral por género en la categoría de estabilidad laboral. Ningún director
de área o decano es mujer, lo que evidencia la falta de acceso a puestos de poder y un
evidente techo de cristal. En cuanto a salario, el 68,88 % gana entre $1000 y $3000, pero
al desagregar por sexo los resultados existen más mujeres que ganan salarios superiores
a $2000; sin embargo, a partir de los $4000 se incrementa el número de hombres, lo
cual se debe a que los hombres ocupan puestos de mayor carga laboral e incluso no hay
mujeres que ganen más de $4000, lo que indica una discriminación por brecha salarial.
Es evidente que, a más de existir un clima organizacional inadecuado para las mujeres,
existen prácticas de discriminación laboral por género.
Referencias
Accenture. (2017). Avanzando hacia la igualdad. Recuperado de https://www.accenture.
com/es-es/careers/gender-equality-research-2016
Caligiore Corrales, I., & Díaz Sosa, J. A. (2003). Clima organizacional y desempeño de los
docentes en la ULA: Estudio de un caso. Revista Venezolana de Gerencia, 8(24), 644-658
Castillo, L., Lengua, C., & Pérez, P.A. (2011). Caracterización psicométrica de un instrumento
de clima organizacional en el sector educativo universitario colombiano. International
Journal of Psychological Research, 4(1), 40-47.
Chiang Vega, M. M., Núñez Partido, A., & Huerta River, P. C. (2012). Relación del clima orga-
nizacional y la satisfacción laboral con los resultados, en grupos de docentes de institu-
ciones de educación superior. Revista Icade, 72, 49-74.
Consejo Nacional para la Igualdad de Genero. (2014). Las mujeres en el Ecuador. En Análisis de
los resultados de la Encuesta Nacional sobre Relaciones Familiares y Violencia de Género
contra las Mujeres. Recuperado de http://www.unicef.org/ecuador/Violencia_de_Gnero.pdf
282 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Medición del clima organizacional con un enfoque de género en la Escuela Politécnica Nacional
Fainstain, L., & Perrotta, V. (2011). Guía para el Diágnóstico Organizacional con Perspectiva
de Género. Recuperado de http://www.inmujeres.gub.uy/innovaportal/file/18680/1/
guia_disenodiagnostico_digital_1.pdf
Gacitúa, E., Sojo, C., & Davis, S. (2000). Exclusión social y reducción de la pobreza en América
Latina y el Caribe. San José: FLACSO, Banco Mundial.
Gonzáles, M. (2002). Feminismo, academia y cambio social. Revista Educación, 26(2), 169-182.
Guerra, C., Vargas, J., Castro, L., Plaza, H., & Barrera, P. (2012). Percepción del clima escolar
en estudiantes de enseñanza media de Valparaíso de colegios municipales, subvenciona-
dos y particulares. Estudios Pedagógicos, 38, 103-115.
Halpin, A. W., & Croft, D. B. (1962). The Organizational Climate of Schools. Chicago: Midwest
Administration Center, University of Chicago.
Instituto Nacional de Mujeres. (2013). Modelo de Calidad con Equidad de Género. Recuperado
de http://www.inmujeres.gub.uy/innovaportal/file/25549/1/modelo_13febrero_.pdf
Lopera Palacio, C. M. (2004). Antinomias, dilemas y falsas premisas que condicionan la gestión
universitaria. Revista Mexicana de Investigación Educativa, 9(22), 617-635.
283 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
Espinoza Santeli, G. M., & Jiménez Vera, A. A.
Morán, T. E. & Volkwein, J. F. (1992). The Cultural Approach to the Formation of Organizational
Climate. Human Relations, 45(1), 19-47.
Murillo, P. & Becerra, S. (2009). Las percepciones del clima escolar por directivos, docentes
y alumnado mediante el empleo de «redes semánticas naturales». Su importancia en la
gestión de los centros educativos. Revista de Educación, 350, 375-399
Oficina Internacional del Trabajo (OIT). (2013). Declaración relativa a los Principios y Derechos
Fundamentales en el Trabajo. Recuperado de http://www.ilo.org/wcmsp5/groups/publi-
c/---ed_norm/---declaration/documents/publication/wcms_decl_fs_115_es.pdf
Salazar Estrada, J. G., Guerrero Pupo, J. C., Machado Rodríguez, Y. B., & Cañedo Andalia, R.
(2009). Clima y cultura organizacional: dos componentes esenciales en la productividad
laboral. Acimed, 20(4), 67-75.
Pérez de Maldonado, I., Maldonado Pérez, M., & Bustamante Uzcátegui, S. (2006). Clima or-
ganizacional y gerencia: inductores del cambio organizacional. Investigación y postgra-
do, 21(2), 231-248.
Urrutia, J., & Modrego, A. (2001). El gobierno de las universidades públicas. Recuperado de
http://www.uib.es/premsa/juliol01/dia-06/ 361518.htm
Vega, M. M. C., Partido, A. N., & Rivera, P. C. H. (2015). Efecto del clima organizacional
en la autoeficacia de los docentes de instituciones de educación superior. Horizontes
empresariales, 4(1), 61-74.
Vega, M. C., Rodrigo, M. J. M., & Partido, A. N. (2010). Relaciones entre el clima organizacio-
nal y la satisfacción laboral. España: Universidad Pontificia de Comillas.
284 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 261-284, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
Gobierno corporativo
del concepto a la evolución
organizacional en
Bancolombia
Guillermo Murillo Vargas*
Carlos Hernán González-Campo**
Mónica García Solarte***
Fecha de recibido: 18 de mayo 2018
Fecha de aprobado: 11 de julio de 2018
Para citar: Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M. (2019).
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia.
Universidad & Empresa, 21(36), 285-312.
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.6822
* Doctor en Administración, profesor titular Universidad del Valle, Departamento de Administración y Organizaciones.
Correo electrónico: guillermo.murillo@correounivalle.edu.co
** Doctor en Administración, profesor titular Universidad del Valle, Departamento de Administración y Organizaciones.
Correo electrónico: carlosh.gonzalez@correounivalle.edu.co
*** Doctora en Administración y Dirección de Empresas, profesora titular Universidad del Valle, Departamento de
Administración y Organizaciones. Correo electrónico: monica.garcia@correounivalle.edu.co
285 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
Resumen
En los últimos 25 años el sector financiero, y en especial, en el subsector bancario, se han presentado grandes
cambios organizacionales, en parte como consecuencia de cambios sectoriales internacionales y por cambios
institucionales inducidos por el Estado colombiano. El gobierno corporativo y su proceso de implantación en los
bancos del país, ha generado grandes efectos sobre la gestión en el sector. La presente investigación es realiza
una estructuración del concepto de gobierno corporativo, a través del estudio del caso de Bancolombia, la
principal organización del sector. En él se analizaron temas relacionados con productos, clientes y trabajadores,
gobierno corporativo y los mecanismos de definición de las relaciones entre los propietarios de la empresa y los
trabajadores del más alto nivel.
Palabras clave: gobierno corporativo, sector Bancario, directivos.
286 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
Introducción
El gobierno corporativo tuvo su gran auge en la banca mundial, después de la crisis
de finales de los años noventa; la repercusión de los escándalos en diferentes países
(Estados unidos, Gran Bretaña, entre otros), que tuvieron impacto global, en particular
aquellos relacionados con corrupción, mal uso de la información financiera y, en ge-
neral, los asociados a crímenes financieros, generaron una mayor consciencia sobre lo
que debería ser la transparencia en la información en todos los aspectos que conlleva
el gobierno corporativo. El sector bancario siempre se asocia con innumerables riesgo,
razón por la cual se hace necesario un mayor control entre todos los actores del sector.
(Chiu & Mckee, 2015; Amat & Zanotti, 2017).
Los orígenes del sistema financiero colombiano (1923) están caracterizados por una
tendencia hacia la multibanca y sus mayores impulsores fueron la banca comercial y
privada. Posteriormente, el sistema financiero colombiano sufrió una transformación y
comenzó identificar las necesidades y los intereses de formal grupal de asociaciones de
trabajadores. Las últimas cinco décadas en la banca colombiana han estado marcadas
por una mezcla en la forma en que los bancos realizan sus operaciones, ya que, por una
parte, captaban dinero y por otro, hay una gran diversidad en los préstamos. Este contexto
en el que se ha desarrollado el sistema financiero colombiano ocasionó cambios en el
modelo de gobierno corporativo en los últimos treinta años de operación financiera. La
teoría empírica y teórica presente en la investigación busca un acercamiento a las formas
de gobierno corporativo que han sido importantes para la evolución del sector y que han
afectado toda su estructura. (Amat & Zanotti, 2017).
Para Asobancaria (2017), las reglas de juego del gobierno corporativo han tenido un
desarrollo importante en los últimos años, desde 1995; adicionalmente, se ha logrado
que la Superintendencia Financiera haya emitido los lineamentos necesarios para las
operaciones del sector en los años 2007 y 2014.
287 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
1. Marco teórico
1.1. Gobierno Corporativo
Según Murillo, Garcia y Gonzalez (2018) con Adam Smith en 1976 se da origen al
concepto de gobierno corporativo desde el planteamiento de las tensiones que se
observan dentro de las empresas entre los directores y los dueños de la propiedad.
La evolución conceptual ha llevado al desarrollo de lo suqe se dennomina corporate
governance, orientado al establecimiento de responsabilidades de las empresas con la
sociedad, en general.
288 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
289 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
290 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
En este contexto, el correcto funcionamiento de una empresa se establece por medio del
gobierno corporativo, determinado por algunos principios. De acuerdo con la OECD (2004)
y Cadbury (1992), los principios a seguir para establecer un gobierno corporativo son:
• Asegurar una base efectiva para el marco del gobierno corporativo: se de-
be promover la claridad y la eficiencia (en los mercados), a la vez que se
cumple con el marco legal establecido en cuanto a prácticas empresariales;
esto quiere decir que se debe tener en cuenta el impacto total que tendrá la
actividad empresarial (regida por el gobierno establecido) en la economía,
los mercados y los actores en términos de eficiencia e integridad, razón por
la cual es importante que las formas de gobierno sean coherentes lo esta-
blecido en la jurisdicción nacional.
Las responsabilidades de los diferentes actores deben estar claramente
esbozadas, es decir, los entes reguladores y de vigilancia deben estar en la
capacidad de tener la autoridad para cumplir con sus labores, siempre bus-
cando la transparencia y la oportunidad en las decisiones tomadas.
• Los derechos de los stakeholders y las funciones de propietario: El gobierno
corporativo debe garantizar la proyección y promover los derechos que
tienen los accionistas y los demás grupos de interés. Estos derechos son:
tener los registros de propiedad, comerciar con acciones, obtener informa-
ción de la empresa cuando la deseen, elegir y destituir los miembros de la
junta, participar y ser informado sobre cambios y decisiones relevantes y
tener una participación en las ganancias, entre otras. En pocas palabras, los
derechos de los socios tienen que ver con su capacidad de tener voz y voto,
participación (tanto en decisiones como en ganancias), información, control
y derechos de autor.
• Trato equitativo: todos deben tener las mismas oportunidades, ya sean
stakeholders minoritarios o extranjeros. Por esta razón, se busca establecer
mecanismos que brinden especial protección a quienes por la cuantía de su
participación se puedan ver vulnerados.
• El rol de los stakeholders en el gobierno corporativo: consiste en el trabajo
cooperativo y coordinado de los accionistas, con el fin de generar empleos
para la comunidad donde opera la empresa y generar riqueza para la misma.
En este punto Cadbury (1992) y SEBI (2003) destacan el rol de la ética del
291 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
La manera de llevar a cabo el gobierno corporativo varía en cada estado, de acuerdo con
las costumbres y las leyes. Aquí se examinarán las prácticas más comunes, como son las
que se emplean en Europa Continental, Estados Unidos y el Reino Unido.
• Europa Continental
En Europa Continental, principalmente en Alemania, es empleada por requerimiento
una Junta Directiva de dos niveles (Conyon, 2009; Payne, 2006). La junta directiva se
divide en la mesa de management y la mesa de supervisión (Klaus, 1997; Werder &
Talailicar, 2011). La mesa de management, como su nombre lo indica, se encarga de
cumplir funciones gerenciales, tales como dirigir y representar la organización de acuer-
do con su objeto social, en pocas palabras, se ocupa de las actividades diarias (Klaus,
1997; Payne, 2006). La función de la mesa de supervisión es, sin embargo, más compleja;
esta instancia del gobierno corporativo alemán cumple dos funciones principales (según
Klaus, 1997; Payne, 2006; Werder & Talailicar, 2011): de una parte, tiene la facultad de
nombrar y destituir a los miembros de la mesa de management y por otro lado se en-
carga de hacer control sobre el manejo que se le da a la empresa, es decir, supervisar las
actividades de la mesa de management en lo relativo a estrategia. Klaus (1997) también
resalta algunas funciones menores de esta mesa como lo son convocar a reuniones,
292 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
293 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
• Toma de posesión hostil: de acuerdo con Hart (1995) y Bech et al. (2005)
este es uno de los mecanismos más efectivos para controlar y “disciplinar” la
gerencia, pues consiste en identificar los problemas y fortalezas de la compa-
ñía que no son explotadas apropiadamente por un management “mediocre”.
Cuando esto sucede, un oferente (raider) interno o externo buscará obtener
el control de la empresa en cuestión, a través de la compra de acciones, con
lo cual podrá implementar el modelo de management que mejor se ajuste
a las necesidades de la empresa, generando así ganancias para sí mismo
(Hart, 1995; Bech, et al. 2005).
Sin embargo, Grossman y Hart (1980) señalan que, en realidad, emplear esta
práctica no es tan ventajoso como parece; según ellos, los accionistas menores
podrán decidir no vender sus acciones (pues por su menor participación
piensan que su actuar no es de gran relevancia), razón por la cual quien
gane la mayoría de las acciones deberá ofertar después de la regeneración
de la empresa (momento en el que las acciones valen más) lo que no resulta
rentable. Por otra parte, la percepción de que la empresa es subvalorada
alertará a otros ofertantes, los cuales pueden ser favorecidos por la gerencia
con información exclusiva. Esto generaría una guerra entre los ofertantes,
logrando revalorizar la compañía y, en consecuencia, causando una perdida
a los raiders por los costes de transacción (Hart, 1995).
• Grandes accionistas: en la teoría, tener uno o más accionistas mayoritarios
facilita el control de la empresa, pues los derechos de propiedad y el control
mismo quedan concentrados (Hart, 1995). Sin embargo, los problemas con
este método de control surgen cuando el o los accionistas mayoritarios utilizan
su poder simplemente para mejorar su posición dentro de la empresa, hasta
el punto de quedar a la cabeza del management (Hart, 1995; Bech, et al. 2005
y Brewer, Jackson & Wall, 2010).
Estudios en los últimos cinco años como los propuestos por Ayadi y Boujelbène (2015);
Callao, Cimini y Jarne (2016); Chin, Chen, Kleinman, y Lee (2013); Cormier, Dufour, Luu,y
Teller (2017); Gamerschlag (2013); Garg (2017); Iatridis (2015); Iatridis (2013); Koh, Durand
y Limkriangkrai (2015); Rozen, Bar-Hava, y Fried (2016); Shan(2015); Tshipa, Brummer,
Wolmarans y Du Toit (2018), y Yuyetta, Syafruddin, y Muid (2017) demuestran la relevancia
que ha adquirido el gobierno corporativo en el funcionamiento de una empresa, tanto en
294 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
2. Metodología
El metodo cualitaivo fue el seleccionado para la presente investigacion, basicamente por
la disponibilidad de las personas que trabajando en la organización han participado en
los procesos de cambio, quienes se convierten en la fuente de informacion que permite
el analisis integral de los cambios organizacionales; además, se cuenta con informacion
documentada de los diferentes entornos de la organización.
PASO 1
Marco teórico y contextual: caracterización teórica acerca de las contribuciones
del gobierno corporativo en el sector financiero colombiano.
PASO 2
Investigación de campo: análisis documental, datos agregados, entrevistas
detalladas y grupos centrados en expertos que permitieron vislumbrar la im-
portancia del gobierno Corporativo con respecto al cambio organizacional.
PASO 3
Estudio de los casos: creación y modelación del caso de estudio.
PASO 4
Balance: contrastación de los casos de estudio.
PASO 5
Contribución teórica: elaboración de los aportes teóricos obtenidos del caso
de estudio. Esboce teórico que permita el análisis de los modelos de Gobierno
Corporativo.
Los pasos anteriores se desarrollan de manera consecutiva, de tal forma que los resultados
de la fase anterior contribuyen a la nueva fase.
295 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
3. Resultados
El principal aporte de la investigación se fundamenta en la estructuración de un modelo
de análisis que integra las principales categorías analíticas involucradas en el gobierno
corporativo del sector financiero colombiano.
Así, se identificaron tanto las perspectivas como los discursos utilizados por los dife-
rentes actores del sector financiero para explicar, los procesos de transformación y su
impacto en Bancolombia. En esta categoría fue de gran importancia señalar el grado de
interiorización de los diferentes discursos por parte de los actores de cada grupo indagado.
En cuanto al gobierno corporativo, se buscó conocer de manera más detallada la relación
entre accionistas y directivos, accionistas mayoritarios y minoritarios, y entre la banca y
la sociedad en general, tal como se puede observar en la Figura 1:
Contexto Nacional
Contexto Internacional
296 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
Por otro lado, en cuanto a los directivos de Bancolombia se asume que estos actúan con
lealtad, diligencia y de buena fe. Sus actividades tienen como objetivo realizar esfuerzos
que conduzcan a un adecuado progreso del objeto social del Banco, siguiendo los linea-
mientos legales y estatutarios, así como los otros proyectos realizados por los accionistas.
297 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
La junta directiva es reconocida como el órgano superior administrativo del banco; esta
define los objetivos estratégicos y las políticas generales, así como la manera de realizar
un seguimiento a la evolución de la empresa, a su sostenibilidad y la os derechos de los
socios, mirando cuáles son las acciones para poder lograrlos. La junta directiva funciona
de formas específicas que se establecen en los estatutos del banco y en la jurisdicción. La
Asamblea es la que elige a la junta directiva y se compone de nueve miembros. Sus princi-
pales responsabilidades están enmarcadas dentro del gobierno, la alta gerencia, el negocio,
el control y la ética. A partir del momento en el que la junta directiva se conforma, tiene
unos criterios de selección que están definidos dentro de los principios generales de los
cargos, las competencias básicas, las competencias específicas, la edad y la independencia.
La junta directiva establece cuál será el presupuesto para que pueda realizar su gestión.
En la junta directiva no pueden existir relaciones entre personas y esto está establecido
por la ley comercial, es decir, no puede haber parientes de ningún grado de consanguini-
dad, ni personas casadas. Adicionalmente, no pueden ser miembros de la junta directiva
quienes hayan pertenecido en la Superintendencia Financiera en el año designado, en
algún cargo administrativo, de control, de inspección o de vigilancia, ni quienes tengan
alguna querella con el banco o hayan ejercido como revisores fiscales, auditores interés
o defensores de los clientes en el año anterior. En algunas ocasiones, la junta directiva en
algunas ocasiones puede, realizar los contratos con asesores externo a la compañía para su
servicio, cuando esta crea es requerido para el mejor funcionamiento de sus obligaciones,
así como lo establece el Código de Buen Gobierno.
En Bancolombia existen los siguientes comités y están establecidos dentro del Código
de buen gobierno, estos son:
298 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
Estos comités apoyan el trabajo de la junta directiva y conforman una parte de los sistemas
de control interno del banco.
Por otra parte, en relación con la revelación de información financiera dictados por la ley
comercial, afirma que:
299 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
concerniente al desarrollo de la actividad regido por la ley. Estos informes son trimestrales,
y en ellos se muestra el desempeño de la organización. Estos son vistos por los accionistas
y al sector financiero en general tanto nacional como internacionalmente. De la misma
forma, remite por medio de la Comisión de Bolsas y Valores de los Estados Unidos (SEC),
información acerca de los resultados obtenidos por la entidad en el año bajo la Forma 20F.
Los directivos del banco agendan reuniones en videoconferencia y de manera presencial
con los accionistas e inversionistas, y se realizan de forma periódica como lo establece la
presidencia, esto para compartir los resultados del banco y su operación, en general.
Así mismo, la dirección del banco vela porque la estructura de control interna dé cum-
plimiento a las normas y prácticas que son aplicadas en Colombia y que también cumpla
con las normas de los Estados Unidos, como lo son la Ley Sarbanes-Oxley, así como con
los requerimientos y sugerencias del NYSE, y finalmente con otras normas y lineamientos
que delimiten el control interno y su difusión en ambos mercados.
Además, el banco posee un Código de Ética donde se señalan las situaciones en las que
se presentan conflictos de intereses, donde se encuentra básicamente la toma de decisiones
con respecto a las inversiones, que pasa cuando el representante legal, directivo, admi-
nistrativo o socio tenga una participación igual o superior al 10 % de la empresa, si emite
300 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
301 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
dades o negocios que vayan en contra de la ley, o algunos de estos actos por amistad o
enemistad, aprovecharse de su posición ya sea como director o trabajador, además de
no otorgar algún tipo de preferencia económica hacia los accionistas mayoritarios que
no esté estipulada por el banco. Así mismo, los colaboradores, directivos, trabajadores y
funcionarios de la entidad no pueden proporcionar, ofrecer o admitir directa o indirec-
tamente, donaciones, presentes, favores, invitaciones, desembolsos de dinero o viajes
en la realización de sus actividades diarias, que contribuyan all beneficio propio o de
terceros en el desarrollo de los negocios del banco.
En cuanto a la quejas que se relacionen con el Código de Buen Gobierno, los socios
(inversores y accionistas) de la entidad pueden presentar una solicitud formal ante la
Oficina de Atención de Accionistas e Inversionistas del Banco, en caso de que consideren
que se ha incumplido con lo pactado en el Código; en estas situaciones se dará respuesta
una respuesta pertinente y transparente al que lo solicita, de manera rápida y efectiva.
Cualquiera reforma, cambio o adición que se realice en el Código del Bueno Gobierno,
será informada por medio de una publicación en un periódico nacional de gran circula-
ción, y el mismo se mantendrá a disposición de los accionistas y el mercado en general
en la sede del banco.
Por otra parte, se ha generado un traumatismo cuando los bancos pequeños son absor-
bidos, dado que los usuarios sienten el cambio de forma negativa, debido a que tenían una
302 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
mejor atención con la entidad pequeña. Una vez se da la fusión no se sienten identificados
con el nuevo banco y el servicio sufre una pérdida de calidad.
“(…) resulta que el banco –digo el banco porque yo creo que el sector
financiero es así– tiene una herramienta y todo lo cuantifica, allá tú no
vales por la tradición o por la relación tradicional que has tenido de ser
un buen cliente; simplemente si tú no tienes capacidad de pago
el banco no te presta, no le interesa, y lo otro es que la relación
con el cliente se ha menoscabado. Anteriormente usted le podía
escuchar al cliente esto y lo otro, pero como usted como asesora
comercial tiene cuatro clientes allí y no todos son clientes
para productos sino para chicharrones, usted no puede tener
un cliente ahí sentado contándole
la triste historia de su vida, porque usted está perdiendo puntos”
(Mujer, Miembro del Sindicato)
El último elemento para revisar el cambio en este tipo de relaciones tiene que ver con la
estrategia del banco para hacer un proceso de seguimiento a ciertos clientes potencia-
les que no reúnen los criterios para acceder a los servicios del banco, pero que logran
acondicionarlos para que reúnan estos requisitos y finalmente accedan a los servicios
que el banco ofrece; en este sentido, la masificación de la banca genera procesos más
impersonales y mayor concentración en los clientes estratégicos, y para los clientes más
que profesionalismo y tecnicismo, la necesidad prioritaria es la buena atención y servicio,
es decir, la calidez de la relación. Frente a esto un entrevistado señala que “(…) la gente
tenía una vinculación sentimental muy fuerte y la gente se aburre de que la abejita haya
desaparecido; todavía la gente la extraña. Es un dilema muy grande cuando uno escucha
al cliente diciendo «no hay como Conavi»” (Gerente, comunicación personal, junio de 2010).
Por otra parte, se evidencia una tensión que obedece al modelo de la racionalidad
económica, en que el tiempo y las promociones se destinan a clientes particulares y no a
todos; sin embargo, en el marco de esta racionalidad, el banco anticipa acciones para no
dejar masas de posibles usuarios a la competencia.
Las estrategias planteadas por el banco para evitar la fuga de clientes no necesaria-
mente apuntan a fortalecer las relaciones, sino a desbordarlo con productos, por lo tanto,
los usuarios no perciben que tienen tratos especiales. Aún así, otra parte de los usuarios
303 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
identifican que la información permite a los usuarios jóvenes tener un contacto más cerca-
no con los funcionarios y mayores exigencias en el servicio, ya que “(…) hoy el cliente es
más exigente y es gente joven, que está más informada” (Gerente, comunicación personal,
junio de 2010).
Se expone que no es mucho el conocimiento que tienen sobre este tipo de relaciones
y que hay una especie de estratificación de accionistas, que determina el tipo de relación
con el banco, según lo plantean los funcionarios. Sin embargo, las impresiones frente a
estas relaciones están dadas por dos categorías. La primera es que a los grandes accionis-
tas se les responde con rentabilidad, aspecto que los administradores saben con extrema
certeza. La segunda, los pequeños accionistas hacen parte del público que compra accio-
nes rentables y que constantemente están subiendo, por lo que tienen una relación más
débil entre sí. No obstante, existe en los grandes accionistas un poder de varias cabezas:
“Aval tiene una cabeza poderosa, que es el que manda y el que hace los cambios. Nosotros
somos atomizados porque no hay nadie que diga yo tengo el 40 % y soy el que mando, no”
(Gerente, comunicación personal, junio de 2010).
De acuerdo con lo anterior, hay una información básica manejada por los funcionarios
de Bancolombia en la que saben que el vínculo entre los accionistas grandes y fuertes es
más estrecho con los administradores del banco y es a ellos a quienes se les rinde cuentas
de manera inmediata. En cuanto a los accionistas pequeños, éstos tienen una relación con
el banco similar a la que tienen algunos funcionarios, en la que reciben información de
las decisiones tomadas, pero no participan de manera directa en ellas.
304 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
Una reflexión de un funcionario que, sobre el tema del gobierno corporativo, plantea
la crítica sobre la normatividad que debe ser llevada a cabo por los líderes de la empresa
y que son quienes deben perfilar un modo de comportamiento que sea acorde con las
reglas de la institución, pero que al parecer no se da en todos los casos. De acuerdo con la
información proporcionada, se encuentra que, en algunas ocasiones, la figura de gobierno
corporativo opera como una especie de velo, que permite ocultar ciertas diferencias en
el trato a los empleados del banco, así como establecer reglas de juego comunes, pero
que no siempre se cumplen:“El buen gobierno corporativo es como una democracia al
interior de la organización, democracia que no existe; porque hay personas que han co-
metido errores graves pero como tienen un determinado padrino entonces no pasa nada.
El banco tiene una línea ética: el buen gobierno…” (Miembro del Sindicato, comunicación
personal, junio de 2010).
una de las estrategias del banco fue llevar las acciones de Bancolombia a la Bolsa,
al mercado internacional, y para poder suscribir las acciones de un banco local en la
Bolsa de Nueva York debe cumplir algunas condiciones particulares que sólo fusio-
nados cumplíamos. En ese entonces, los Gilinski venden el banco, vamos a decir a
un peso, pero al suscribir las acciones en la Bolsa, las acciones se duplican, y hay una
gran diferencia entre el precio de la acción con la que se pagó a los accionistas que
vendieron con la que hoy está en el mercado. Entonces ellos siempre alegaron que el
banco había manipulado ese precio para comprarles barato y al otro día vender caro
(Gerente, comunicación personal, junio de 2010).
El caso Gilinski fue bastante mencionado en los relatos de los funcionarios del banco
durante las entrevistas, pareciera que el caso mantuvo en funcionamiento a toda la parte
305 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
A pesar de que las relaciones entre el banco y sus miembros están jerarquizadas y el poder
de decisión es centralizado y cerrado, existe otra instancia con cierto grado de poder, que
está observando los procedimientos de la entidad y puede dialogar de manera directa con
sus directivas. Sus posibilidades de interacción avanzan hasta el punto de definir si las
directivas son adecuadas o no para el ejercicio de su cargo. Sin embargo, se desconoce
si más allá de la petición de renuncia a un funcionario, pueda cristalizarse un poder de
decisión.
306 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
Conclusiones
La constitución del gobierno corporativo en Bancolombia está orientada y articulada
a la relación entre los administradores y los accionistas mayoritarios de los bancos. En
la investigación, se pudo constatar el poco conocimiento que tenían los entrevistados
acerca de esto; la comunicación entre la alta gerencia y la cima de la pirámide social es
bastante estrecha. Por otro lado, está la información que se mueve entre los accionistas
minoritarios y la base de la pirámide, las decisiones tomadas sobre la operación bancaria
son transmitidas a través de información en la asamblea y de informes escritos.
307 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
308 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
Referencias
Acero, I., & Alcalde, N. (2012). Gobierno Corporativo y rendición de cuentas: ¡existe algún
efecto sobre la performance empresarial. Revista de Contabilidad RC-SAR, 15(1), 143-178.
Altamirano-Carrasco, G., Cartes-Matus, K., & San Martín-Mosqueira, P. (2016). Gobierno cor-
porativo y desemepeño de la empresa chilena. Evidencia empírica por medio de datos
de panel. Revistas UPC, 2(1), 50-65. doi https://doi.org/http://dx.doi.org/10.19083/rgm.
v2i1.681
Amat, O., & Claudio, Z. (2017). Buen Gobierno en materia contable y financiera. Revista de
Contabilidad Y Dirección, 25, 35-52. Recuperado de http://www.accid.org/revista/caste-
llano/fitxa_revista.php?num=25&idi=ES
Ayadi, W. M., & Boujelbène, Y. (2015). Internal Governance Mechanisms and Value Relevance
of Accounting Earnings: An Empirical Study in the French Context. International Journal
of Managerial and Financial Accounting, 7(1), 3-25. doi: 10.1504/IJMFA.2015.067512
Bowen, W. (2008). The Board Book: An Insider’s Guide for Directors and Trustees. Nueva
York: W.W Norton and Company.
Brewer, E., Jackson, W. E., & Jagtiani, J. (2010). Corporate Governance Structure and Mergers.
FRB of Philadelphia Working Paper No. 10-26. Recuperado de https://ssrn.com/abs-
tract=1666238 doi http://dx.doi.org/10.2139/ssrn.1666238
Caballero, C., & Urrutia, M. (2005). Las crisis financieras del siglo XX. Bogotá: Fedesarrollo.
Cadbury, A. (1992). Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance.
Londres: Gee ltd.
Callao, S., Cimini, R., & Jarne, J. I. (2016). Value Relevance of Accounting Figures in
Presence of Earnings Management. Are Enforcement and Onership Diffusion Really
Enough? Journal of Business Economics and Management, 17(6), 1286-1299. doi:
10.3846/16111699.2016.1203816
Canals, J. (2004). Pautas del buen gobierno en los consejos de administración. Universia
Business Review, 18-27.
Chin, C. L., Chen, Y. J., Kleinman, G., & Lee, P. (2013). The Effects of Legal Protections and
Control-Ownership Divergences on Investor Perceptions of Foreign Earnings. Journal of
Financial Regulation and Compliance, 21(2), 164-187. doi: 10.1108/13581981311315668
309 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
Chiu, I. H.-Y., & Mckee, M. (2015). The Law on Corporate Governance in Banks. (Primera edi-
ción). Londres: Edwar Elgar Publishing Limited. doi: https://doi.org/104337/9781782548867
Cormier, D., Dufour, D., Luu, P., & Teller, P. (2017). The Relevance of XBRL Voluntary Disclosure
for Stock Markets: The Role of Corporate Governance. Recuperado de www.scopus.com
Ganga, F., & Vera, J. (2008). El gobierno corporativo: consideraciones y cimientos teoricos.
Cuadernos de Administración, 21(35), 93-126.
Grossman, S., & Hart, O. (1980). Take-Over Bids, the Free Raider Problem and the Theory of
the Corporation. Bell Journal of Economis, 11(1), 42-64.
Hart, O. (1995). Corporate Governance: Some Theory and Implications. The Economic Journal,
105(430), 678-689.
Klaus, H. (1997). Comparative Corporate Governance: Essays and Materials. Berlín: Walter
de Gruyter & Co.
Koh, S., Durand, R. B., & Limkriangkrai, M. (2015). The Value of Saints and the Price of Sin.
Pacific Basin Finance Journal, 35, 56-72. doi: 10.1016/j.pacfin.2014.10.003
310 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Gobierno corporativo del concepto a la evolución organizacional en Bancolombia
Lefort, F. (2003). Gobierno Corporativo: ¿Qué es y cómo vamos por casa? Cuadernos de
Economía, 40(120), 207-237.
Maroto, J.A., & Melle, M. (2001). El gobierno de las empresas bancarias en la Unión Europea:
Rasgos distintivos, códigos de buen gobierno y performance. Perspectivas del sistema
financiero, 73, 161-183.
Murillo, G., Garcia, M., & Gonzalez-Campo, C. (2018). Gobierno corporativo en el sector ban-
cario en colombia: Grupo Aval. En prensa.
Nambi, R. S. (2005). The Relevance Of Corporate Governance in the National Economy- In-
dian Experience. Recuperado de http://www.mondaq.com/india/x/30193/Employee+Be-
nefits+Compensation/The+Relevance+of+Corporate+Governance+in+the+National+Eco-
nomy+Indian+Experience
OECD. (2004). OECD Principles of Corporate Governance. París: OECD Publication Service.
Payne, A. (2006). Corporate Governance in the USA and Europe: they are closer than you
might think. Emmerald Publishing Group, 6(1), 69-71.
Rozen, H., Bar-Hava, K., & Fried, Z. (2016). Does Corporate Governance Really Matter in the
Public Venture Capital Industry? International Journal of Disclosure and Governance,
13(4), 394-417. doi: 10.1057/s41310-016-0013-4
SEBI. (2003). Report of the SEBI Committee on Corporate Governance. Recuperado de http://
www.sebi.gov.in/commreport/corpgov.pdf
Serna, H., Suárez, O. E., & Restrepo, M. (2007). Prácticas del Buen Gobierno Corporativo en
el Sector Financiero Latinoamericano. Colombia: Federación Latinoamericana de Bancos
(FELABAN).
Shan, Y. G. (2015). Value relevance, earnings management and corporate governance in china.
Emerging Markets Review, 23, 186-207. doi: 10.1016/j.ememar.2015.04.009
Shleifer, A., & Vishny. R.(1995). A Survey of Corporate Governance. Discussion Paper 1741.
Cambridge: Harvard institute of Economic Research.
311 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
Murillo Vargas, G., González Campo, C. H., & García Solarte, M.
Toader, T., Onofrei, M., Popescu, A. I., & Andrieș, A. M. (2018). Corruption and Banking Stability:
Evidence from Emerging Economies. Emerging Markets Finance and Trade, 54(3), 591-
617. doi: https://doi.org/10.1080/1540496X.2017.1411257
Tshipa, J., Brummer, L., Wolmarans, H., & Du Toit, E. (2018). The Impact of Flexible Corporate
Governance Disclosures on Value Relevance. Empirical Evidence from South Africa.
Corporate Governance: The International journal of Business in Society 18(3), 369-385.
doi: 10.1108/CG-05-2017-0106
Werder, A., & Talailicar, T. (2011). Corporate Governance Developments in Germany. Reino
Unido: Edward Elgar Publishing Limited. Mallin, C (2011) Handbook on International
Corporate Governance: country analyses.
Yuyetta, E. N. A., Syafruddin, M., & Muid, D. (2017). Factors Affecting Firm’s Social Responsibility
Disclosure. Advanced Science Letters, 23(8), 7083-7086. doi: 10.1166/asl.2017.9295
312 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 285-312, enero-junio de 2019
UNIVERSIDAD & EMPRESA
CONTENIDO DE LOS DOS
ÚLTIMOS VOLÚMENES
(Índice periódico por volumen)
VOLUMEN 20
Número 35, julio-diciembre de 2018
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/i.35
Editorial
313 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 313-316, enero-junio de 2019
Algunas implicaciones del pensamiento nietszcheano para las
organizaciones y administración
Diana Minerva Idarraga Vallejo y José Gabriel Carvajal Orozco, pp. 197-220
VOLUMEN 20
Número 34, enero-junio de 2018
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/i.34
Editorial
314 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 313-316, enero-junio de 2019
VOLUMEN 19
Número 33, julio-diciembre de 2017
doi: http://dx.doi.org/10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/i.33
Editorial
VOLUMEN 19
Número 32, enero-junio de 2017
doi: http://dx.doi.org/10.12804/http://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/
issue/view/351
Editorial
315 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 313-316, enero-junio de 2019
Relationship between the Business Environment and Business Strategy Types:
Evidence in Peruvian Companies
Johny Ostos, Henning Hinderer y Edgardo Bravo, pp. 61-86
VOLÚMENES 1 AL 18
Números 1, julio-diciembre de 1 999 al
Número 35, julio-diciembre de 2 018
Consulte, por favor, el siguiente vínculo:
http://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa/issue/archive
316 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 313-316, enero-junio de 2019
A R T ÍCULOS
Normas de publicación
La misión de la revista Universidad & Empresa (U&E) es publicar resultados de
investigaciones originales, relevantes, rigurosas, interesantes, con una elevada con-
tribución teórica y práctica, así como un robusto fundamento empírico y conceptual.
De igual manera, divulgar trabajos que aporten a la generación, conservación, de-
sarrollo, crítica y difusión del conocimiento científico, educativo y profesional en el
campo de los estudios organizacionales y administrativos (eoa). U&E acoge artículos
que, considerando lo anterior, pueden vincularse con múltiples disciplinas, pers-
pectivas, enfoques, paradigmas epistemológicos, técnicas, métodos, metodologías,
niveles de análisis y contextos espaciales o temporales. La revista, con el ejercicio de
esta misión, pretende aportar 1) al desarrollo del campo de los eoa, 2) al logro de
una mayor vinculación entre su conocimiento teórico y práctico y entre sus investi-
gadores, educadores y practicantes y 3) a la perdurabilidad de las organizaciones y
el mejoramiento de las condiciones de la sociedad.
317 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 317-322, enero-junio de 2019
Normas de publicación
Los trabajos se someten únicamente a través de la plataforma Open Journal Systems (ojs)
de la revista: http://revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa. U&E mantiene una convo-
catoria abierta durante todo el año para la postulación de artículos. El autor entiende que
el hecho de someter su artículo a la revista no genera ningún tipo de compromiso por
parte de esta para publicarlo.
El equipo editorial de U&E considerará los siguientes aspectos para aceptar o rechazar
en primera instancia (desk rejection) los artículos postulados:
318 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 317-322, enero-junio de 2019
Normas de publicación
2. Nombres y apellidos de los autores: con remisión, para cada uno de ellos,
a una nota de pie de página en la que se incluya un resumen de su hoja de
vida (máximo 100 palabras por cada autor). Este debe contener al menos 1)
principales títulos académicos, así como las instituciones, ciudades y países
en los que los obtuvo, 2) filiación institucional (institución y unidad en la que
labora), 3) cargo que ocupa actualmente, 4) ciudad y país que habita, 5) Correo
electrónico y 6) dirección postal completa (solo para el primer autor).
3. Resumen: no debe exceder las 200 palabras. Debe contener explícitamente,
uno a uno, en frases cortas cuatro aspectos: 1) objetivos, 2) metodología, 3)
resultados principales y 4) conclusiones.
4. Palabras clave: estas facilitan la indexación del documento. Debe tener entre
tres y cinco.
5. Tipo de artículo: debe declararse el tipo de artículo, entre los tres indicados
arriba, al que corresponde el trabajo.
6. Extensión y formato: el artículo no debe tener más de 25 páginas (inclu-
yendo tablas, ilustraciones y referencias) escritas en tamaño carta, en letra
Times New Roman de 12 puntos y con espacio sencillo entre líneas y doble
espaciado entre párrafos. Los márgenes deben ser de 2,5 cm en cada lado.
Los textos sometidos deben ser elaborados y remitidos en Microsoft Word.
7. Títulos: no se recomienda tener títulos de más de tres niveles. La estructura
de las secciones que componen el texto, así como la numeración y el formato
de los títulos, deben ser así:
319 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 317-322, enero-junio de 2019
Normas de publicación
La revista realiza con cada texto un proceso de revisión por pares (peer review process) bajo
el sistema doble ciego (double blind). Una vez revisado el texto, los evaluadores emiten
una sugerencia de decisión. Esta puede ser 1) aceptación, 2) aceptación condicionada
o 3) rechazo. Con base en esto, el editor, apoyándose también en el equipo editorial,
decide respecto a la publicación del texto. Esto de acuerdo con el interés que la revista,
considerando su misión, puede tener en aceptar el trabajo sometido.
Para resolver cualquier inquietud puede consultar la página web de la revista (http://
revistas.urosario.edu.co/index.php/empresa) o comunicarse directamente con:
Juan Sebastián Argüello Asistente Editorial de la Revista Universidad & Empresa (U&E)
Escuela de Administración Universidad del Rosario
Sede del Emprendimiento y la Innovación Calle 200, entre la carrera 7 y la Autopista Norte Módulo B
Bogotá D. C., Colombia
Teléfono: (571) 297 0200. Ext. 3968 / Correo electrónico: universidadyempresa@urosario.edu.co
320 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 317-322, enero-junio de 2019
Normas de publicación
Igualmente, declaro que la obra es original e inédita y fue realizada por mí mismo, sin violar
o usurpar derechos de autor de terceros, es de mi exclusiva autoría y detento la titularidad de
los derechos morales de esta, garantizo que no contiene citas o transcripciones de obras no
debidamente referenciadas; que no contiene declaraciones difamatorias contra terceros, ni
contrarias al orden público y a las buenas costumbres, y que no viola derechos de otros autores.
Nombre :
Cédula :
Firma :
Dirección de correspondencia :
321 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 317-322, enero-junio de 2019
Normas de publicación
Compra Buy
E-mail requests
Solicitud vía correo electrónico
editorial@urosario.edu.co
editorial@urosario.edu.co
Nombre
Name
Dirección y teléfono
Address and telephone number
Correo electrónico
E-mail
Documento de identidad
I.D. Number
gestioncanje@urosario.edu.co
Suscripciones Subscriptions
Puede enviar su solicitud a You may send your request to
Siglo del Hombre Siglo del Hombre
Juan Manuel Bernal Juan Manuel Bernal
jbernal@siglodelhombre.com jbernal@siglodelhombre.com
322 Universidad & Empresa, Bogotá, Colombia 21(36): 317-322, enero-junio de 2019
Revista
Universidad
&Empresa
University & Enterprise Journal