Este documento presenta un caso de estudio sobre una negociación entre Shara Jones, una vendedora de una empresa de ropa deportiva, y Roger Mosley, el director financiero de la empresa. Shara quiere cerrar una venta con una tienda minorista pero Roger no aprueba el crédito debido a los pagos atrasados previos de la tienda. Tras discutirlo, acuerdan una solución donde la tienda obtiene un aval bancario para la venta. El documento explica los principios del método de negociación de Harvard, incluida
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Este documento presenta un caso de estudio sobre una negociación entre Shara Jones, una vendedora de una empresa de ropa deportiva, y Roger Mosley, el director financiero de la empresa. Shara quiere cerrar una venta con una tienda minorista pero Roger no aprueba el crédito debido a los pagos atrasados previos de la tienda. Tras discutirlo, acuerdan una solución donde la tienda obtiene un aval bancario para la venta. El documento explica los principios del método de negociación de Harvard, incluida
Este documento presenta un caso de estudio sobre una negociación entre Shara Jones, una vendedora de una empresa de ropa deportiva, y Roger Mosley, el director financiero de la empresa. Shara quiere cerrar una venta con una tienda minorista pero Roger no aprueba el crédito debido a los pagos atrasados previos de la tienda. Tras discutirlo, acuerdan una solución donde la tienda obtiene un aval bancario para la venta. El documento explica los principios del método de negociación de Harvard, incluida
Este documento presenta un caso de estudio sobre una negociación entre Shara Jones, una vendedora de una empresa de ropa deportiva, y Roger Mosley, el director financiero de la empresa. Shara quiere cerrar una venta con una tienda minorista pero Roger no aprueba el crédito debido a los pagos atrasados previos de la tienda. Tras discutirlo, acuerdan una solución donde la tienda obtiene un aval bancario para la venta. El documento explica los principios del método de negociación de Harvard, incluida
• Distanciar a las personas (negociadores) del objeto de la negociación y,
por tanto, de la problemática de la misma. • Inventar opciones en beneficio mutuo. • Insistir en utilizar criterios objetivos.
Es lo menos parecido posible a «un bazar turco», donde el regateo en las diferentes posiciones de los negociadores es condición indispensable para el buen desarrollo de la negociación y el «colorido de la misma».
«Principios de negociación», «negociación por principios» o «método Harvard» son
las formas más comúnmente conocidas de la metodologia ́ que los profesores Fisher, Ury y Patton desarrollaron en EEUU en la segunda mitad del siglo xx. Mediante un proceso metodológico, confiere resultados donde las distintas partes satisfacen sus legit́ imos intereses, estén estos en mayor o menor grado de acercamiento inicial. En dos palabras: todos ganan.
Este proceso queda ilustrado con el caso del restaurante, donde la visión del mêtre es capaz de hallar una solución a un conflicto de intereses.
Caso 2 El restaurante
Un sencillo ejemplo es el caso de un restaurante donde, por motivos de agenda, se
dan cita unos profesionales para tratar un proyecto. Precisan visualizar bien ciertas cifras y bocetos, por lo que solicitan al mêtre que aumente la intensidad de la luz en el salón comedor.
Ante el repentino aumento de la luz en toda la sala, la pareja manifiesta al mêtre su
incomodidad y su preferencia por la otra iluminación. Justifican que «ellos estaban allí antes que las personas de la reunión de trabajo». El mêtre se encuentra ante una disyuntiva de difić il solución, pues ambas posiciones son irreconciliables: una demanda más luz; la otra, menos. Piensa en los «intereses» de sus dos clientes y busca una solución que satisfaga a ambos.
La premisa es averiguar las verdaderas necesidades de cada parte y, una vez
conocidas, buscar la mejor solución, olvidando las posiciones manifiestas. En este caso, es tan simple como mantener la iluminación tenue para toda la sala e incorporar unas lámparas adicionales a la mesa donde tiene lugar una comidareunión de trabajo. Jorge Alejandro Tapia Ruiz - 1510011157
Ejemplos similares los vemos a diario en lugares de trabajo donde el aire
acondicionado (amén de otros temas) es del agrado de unos pero no de otros. Las posiciones iniciales de las personas en conflicto les impiden ver cuáles son sus ́ de solución. verdaderos intereses y buscar una via
Satisfacción de necesidades más que de deseos
Se definen primero los intereses propios, tratando de comprender en qué medida
son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las áreas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Los intereses son un conjunto de necesidades, deseos y temores que guia ́ n la negociación. Los negociadores deben identificar cuáles son sus intereses y jerarquizarlos. Con frecuencia, no suelen conocer en profundidad sus intereses, sino que se enfocan en posiciones cerradas y adoptan el modelo presióncesión.
Las posiciones declaradas son, en realidad, la punta del iceberg; son
manifestaciones de unos condicionantes subyacentes que pueden existir. Por tanto, cada parte tendrá distintas necesidades y no solo una. Es un error concentrarse en los problemas declarados (posiciones) y no profundizar en las necesidades que los soportan.
En el caso de un cliente y su proveedor, puede que las posiciones sean opuestas y
se relacionen con el precio, por ejemplo; y en este caso, si uno gana, el otro pierde.
Escuchar activamente y formular las preguntas adecuadas facilita la identificación
de las expectativas de la otra parte y permite descubrir una solución creativa al desacuerdo. Si entendemos con mayor profundidad cuáles son los intereses de la otra parte, llegaremos a acuerdos mejores y los alcanzaremos de una forma más eficiente.
Las necesidades y los intereses subyacentes tienen, al menos, tres niveles, los cuales están relacionados con:
• Nivel 1. El tema objeto de la negociación.
• Nivel 2. Las necesidades personales de los negociadores. • Nivel 3. Las necesidades de terceras partes que el negociador presenta en la negociación.
Si tratamos de negociar posiciones, los cauces normalmente discurrirán por
comportamientos muy competitivos, al ser las posiciones antagónicas. Un ejemplo de ello es limitar la negociación a conseguir el precio más bajo, sin analizar los aspectos que lo determinan: la calidad, el servicio, la seguridad de suministro, etc. Dividir el tema sujeto a negociación en las partes que lo componen, puede hacer posible que cada parte obtenga lo que más valora. Jorge Alejandro Tapia Ruiz - 1510011157
Las soluciones alcanzadas pueden ser múltiples. Identificar y detectar el grado de
prioridades para cada parte y la importancia relativa de las mismas nos permite conocer la mejor estrategia de concesiones.
2.2 Conocimiento de la fuerza y del alcance de cada parte
En ocasiones, sobre todo los negociadores inexpertos, se tiende a asumir que la
cantidad de poder que cada parte tiene en la negociación es un término absoluto.
Ello conlleva a posiciones de infravaloración o sobrevaloración.
No se trata de la cantidad de poder sino de compararlo en cada negociación
concreta con la otra parte.
• Poder en la organización. Es el que se posee dentro de la propia
organización. Ser responsable de un área o directivo es significativamente más «poderoso» que ocupar un cargo de técnico o administrador medio. • Poder personal. Tiene su origen en el compromiso, la persistencia y la creencia en la posición que se mantiene. Reputación del negociador.
La vendedora de prendas deportivas
Shara Jones es representante de ventas de un fabricante de prendas deportivas
para mujeres, Woman Sport Ltd (WSL), que opera en la costa Noroccidental de EEUU y Canadá (desde Seattle hasta Anchorage).
La empresa, de carácter familiar, fundada por John O'Connor hace más de veinte años, ha sabido sortear las dificultades de los cambios en las tendencias de los clientes al tiempo que ha desarrollado un eficiente aprovisionamiento de paiś es del este: China, Sudeste Asiático, etc. El último año fiscal alcanzó una cifra de facturación de 18 millones de dólares (unos 23 millones y medio de euros).
En el presente ejercicio, debido al aumento de la competencia y a la pérdida de
algunos «clientes de toda la vida», la empresa prevé tener unas pérdidas de 100.000 dólares (130.610€). El mercado no tiene el dinamismo de otros ano ̃ s y el precio de las materias primas no ha dejado de subir en los últimos meses. Shara Jones acaba de cerrar una orden de 15.000 US$ (19.600€) con un establecimiento minorista, Sportwomen Shop, propiedad de Margaret Teetle. En cumplimiento del procedimiento de aprobación de las órdenes de venta, fijado por John O ́Connor, Shara debe enviar esta orden al departamento de crédito de la empresa, el cual está ́ ido director financiero, Roger Mosley. Al dia dirigido por un eficiente y rig ́ siguiente, Shara concierta una entrevista con el director del departamento de crédito de WSL, Roger Mosley, para discutir el problema. Ella no quiere perder el negocio. Tampoco él, pero no quiere quedarse atascado con una deuda incobrable.
Roger estudia la operación, pero no puede aprobar el crédito a ese cliente debido a su bajo registro de pagos en el pasado. Los dos revisan abiertamente sus opciones. Jorge Alejandro Tapia Ruiz - 1510011157
Tras una larga discusión, acuerdan una solución que satisface las necesidades de ambos: el director del departamento de crédito aprobará la venta, pero el propietario de la tienda, Margaret Teetle,
Los productos que ofrece Shara son potencialmente muy atractivos para Margaret, ́ n muy bien la imagen de su tienda. Por ese motivo, Margaret le ya que posicionaria pide a Shara que reconsidere sus condiciones, e incluso le ofrece pagar un precio ligeramente más alto por las prendas deportivas (5 % más) si no le obliga a solicitar el aval bancario.
En esta disyuntiva cabe preguntarse: ¿cuál seria ́ la mejor estrategia de
negociación?, ¿qué recomendaria ́ mos a Shara para lograr su operación de venta? Para dar una respuesta razonada a esta pregunta, se deben analizar sistemáticamente los intereses de cada actor. Para estructurar el análisis, segmentaremos los intereses en los tres niveles antes descritos. Estos corresponden a:
1. Los intereses objeto de la negociación propiamente dicho.
2. Los intereses personales de los distintos actores, que influyen o pueden influir en el resultado de la negociación. 3. Intereses de terceras partes que, aun no estando presentes en la negociación, influyen en el resultado.
A la vista del mapa de intereses, es evidente que Shara no debe insistir en persuadir a Roger, ya que a este le es más fácil no aprobar la operación. El riesgo que entraña es muy grande, tanto a nivel profesional como personal, ya que puede encontrarse con un impago por parte del cliente.
Una cosa es segura, si Shara no diseña una estrategia de negociación con un
análisis previo de los diversos intereses que concurren en ella, probablemente perderá su empleo, y eso debe evitarlo a toda costa.
• Poder situacional: Se relaciona con las ventajas inherentes a la situación
en la que se da la negociación. • Poder de obstrucción: Es la capacidad de bloquear o poner trabas a la otra parte. Causar incomodidad. • Poder del tiempo: Puede correr a favor o en contra de una o de las dos partes negociadoras.
Detengámonos un momento en lo que significa el acrónimo MAAN, referido al
concepto «mejor alternativa a un acuerdo negociado».
El MAAN es aquel valor o situación min
́ ima aceptable por nosotros para que, llegado el caso, podamos acordar una posición final. Jorge Alejandro Tapia Ruiz - 1510011157
Disponer previamente de otras soluciones alternativas, por si no se alcanza un
acuerdo, también constituye parte de dicho MAAN. Así pues, el MAAN es, en definitiva una importantiś ima fuente de poder.
• Tener por anticipado un idea de lo que sucederá si no se llega a un
acuerdo, puede fortalecer en gran medida la posición del negociador.
• Tener claro cómo y de qué forma vamos a plantear la negociación es un
elemento clave para el buen fin de la misma.
Plantear correctamente el objeto de la negociación es vital para el proceso
negociador. Los argumentos principales deben apoyarse entre si,́ por ello es recomendable anotar un pequeño guión de los mismos antes de la reunión, y analizar con detalle si existen posibles contradicciones.
El planteamiento deberiá definir el objeto de la negociación de una forma que
estratégicamente apoye el resultado apetecido y lo condujera a él.
La atención humana es limitada en el tiempo. Captar la atención de nuestro
interlocutor y saber transmitirle nuestros puntos de vista y argumentos, son dos ventajas frente a discursos prolijos y exposiciones difusas.
• No enmarcar el tema en el vacio ́ . Acompañar una lista de opciones,
compromisos, etc. • No asumir que hay una única realidad. En una negociación siempre hay que esperar lo inesperado. Cuantas más posibilidades se consideren, mejor. • Relacionar nuestra argumentación con algo que ya comprenda la otra parte, pero dando un giro diferente; usar ideas comprensibles no necesariamente implica obviedad. • Ser sutil y no ser «pesado».
La experiencia demuestra que una persona que inicia una negociación con aspiraciones altas recibe más que otra con expectativas bajas, siempre y cuando las expectativas sean razonables.
• Los negociadores expertos consideran que esta fase del método Harvard es «la verdadera negociación». En nuestra opinión, se equivocan. No tener en cuenta que el método Harvard sitúa de forma ordenada cada etapa de la negociación, empezando por la determinación de los intereses ́ ico y que se suele dar de las partes que concurren en ella, es un error tip en los mal llamados «negociadores expertos». • Estas son las premisas básicas y las preguntas que debe hacerse para sí la persona que va a participar en un proceso de negociación: • ¿Qué es lo máximo que puedo solicitar en mi primera opción? Probablemente será rechazada, pero debe ser lo bastante consistente Jorge Alejandro Tapia Ruiz - 1510011157
para que mi interlocutor la crea en términos de razonabilidad en las
posturas iniciales. • ¿Qué es lo min ́ imo que puedo ofrecer en mi primera opción? Probablemente mi interlocutor lo considerará inaceptable en una primera aproximación, pero debe ser creib́ le y consistente, ya que si no podria ́ romper la negociación. • Llevaré la cuenta de todas las concesiones que logre y que ceda. La «pérdida de la pista» de las opciones me puede llevar a resultados no deseados.
Una vez consideradas estas premisas básicas, llegamos al proceso y desarrollo de
las distintas opciones y concesiones al objeto de alcanzar un acuerdo. Existen varias pautas o pasos comunes en la mayoría de los procesos de negociación:
• Procuremos no ser los primeros en realizar la primera oferta. Si ello no es
posible, empecemos por una opción no «vital» para nuestros intereses, ya que además de ser rechazada será un indicador claro de nuestros objetivos. • Pidamos o propongamos siempre algo a cambio. No realicemos nunca una concesión si no obtenemos una contrapartida por ella. • Prioricemos ofrecer concesiones que su interlocutor considere de alto valor para él y, en cambio, tengan bajo valor para nosotros. • Las concesiones se deben hacer lentamente, deben reflejar un «esfuerzo» para nosotros y se deben ver en un proceso decreciente, es decir, con el paso del tiempo deben ser menores tanto en sentido estricto como el percibido por nuestro interlocutor. Por consiguiente, el valor percibido es mayor cuanto más tarda en producirse la concesión y menor proporcionalmente es la misma. • No dejar nunca rangos de aceptación, nuestro interlocutor escogerá el más favorable a sus intereses. Debemos, pues, ser precisos en la descripción y cuantificación de nuestras concesiones. • Una vez logrado el acuerdo, no hagamos juicios de valor de lo fácil o difić il que ha sido el proceso negociador. Reforcemos el logro del acuerdo por encima de todo. No demostremos excesiva euforia si creemos que «hemos salido ganando» ni una falsa apariencia en cuanto a nuestra posición.
2.6 Gestionar la información hábilmente
En una negociación competitiva, el objetivo es evitar que la otra parte gane una ventaja sustancial.
Conforme avanza la negociación, se puede conseguir más información haciendo
preguntas, escuchando y haciendo ver a la otra parte que han sido escuchados. Aprender de nuestro interlocutor es la clave. Jorge Alejandro Tapia Ruiz - 1510011157
Para gestionar la información con habilidad debemos mantener lo que se conoce
como principio entrópico del proceso de negociación, que dice lo siguiente:
«En todo proceso de negociación debemos mantener lo más bajo posible el gasto ́ y esta es inversamente proporcional a nuestros hábitos más comunes». de energia
Es decir, gastaremos más energia ́ si nos esforzamos en ser diferentes de lo que
somos, por ejemplo si deseamos «mentir» u «ocultar demasiado» a nuestro interlocutor. Ello nos restará eficacia y nos agotará, lo cual, a su vez, redundará en una menor predisposición a conseguir un acuerdo beneficio.
Esto es particularmente importante en negociaciones largas, donde la «energiá » de
los negociadores determina en muchos casos el éxito o fracaso de las mismas. Las claves de la gestión de la información en un proceso negociador se resumen en los siguientes puntos:
• La información presentada debe ser completa. Hay que evitar que el
sesgo excesivo la convierta en datos inoperantes. • Dificultad y alta especialización en la información. Deberemos «traducir» en términos inteligibles lo que se nos presenta. • La información presentada debe ser aceptada y validada por ambas partes. Es importante insistir hasta lograrlo, pues en caso contrario se pondrá en peligro el propio éxito de todo el proceso negociador al fallar la base.
2.7 Gestionar la relación interpersonal
Algunos negociadores lo basan «todo» en la relación personal; es un exceso
pretender eso. Otros eluden conscientemente la relación personal, es una carencia caer en ello. Por consiguiente, debemos dar la justa importancia a las negociaciones entre personas, y cuidar la relación interpersonal.
Toda relación interpersonal conlleva ineludiblemente elementos cognitivos
(intelectuales) y elementos emocionales, los cuales son una misma visión de una persona (nosotros y nuestro interlocutor). Debemos cuidar ambos elementos al uniś ono. Es evidente que, si al finalizar la negociación se ha conseguido establecer una buena relación duradera, ello habrá dependido en gran medida de cómo ambas partes hayan gestionado sus relaciones interpersonales.
Cuando una negociación discurre en un entorno de amplia relación interpersonal
todo parece ser menos tenso, más sencillo y rápido. Un entorno negociador de ́ relacional entre las partes tiene tres consecuencias complementarias y sintonia cronológicas:
• Las relaciones interpersonales mejoran a medida que se desarrolla la
• El proceso negociador avanza de forma natural sin retroceso y dificultades
especiales. • Los acuerdos parciales alcanzados facilitan el asentamiento de un acuerdo final.
Una negociación es un proceso de intercambio de información en un ámbito de una
relación interpersonal. Negociamos cosas, pero negociamos con personas.
Otro elemento muy relevante es la capacidad de los interlocutores para gestionar el
ámbito multicultural (polit́ ico, religioso, social y de valores), cada vez más habitual en los procesos de negociación.
Es importante saber interactuar en las formas (protocolos) sociales de cada cultura
y no presuponer nunca que los «tópicos» socialmente conocidos son una imagen fiel del perfil de nuestros interlocutores; normalmente dista mucho de serlo.
• Algunas de las principales caracteriś ticas diferenciales entre culturas son:
• Religión. • Grado de autonomia ́ del negociador. • El papel de la mujer en el proceso negociador. En algunas culturas es inexistente; en otras, equivalente al de los hombres. • Formación académica del interlocutor. • Situaciones polit́ icas y económicas. • El valor del tiempo en términos de confianza o no en el proceso negociador.
La gestión diferente del tiempo.
• El valor del intercambio de opciones. En algunas culturas es escaso; en
otras, fundamental. • La mayor o menor información personal que se desee compartir. • En determinadas culturas es una barrera; en otras, la palanca para llegar al acuerdo.
