Relaciones Creativas - Francisco Ingouville
Relaciones Creativas - Francisco Ingouville
Relaciones Creativas - Francisco Ingouville
RELACIONES
CREATIVAS
ISBN 978-¿?¿?¿¿?¿?
Francisco Ingouville
PD: Desde que se publicó la primera edición a hoy he visto muchos con-
flictos empeorar por pésimos manejos de la negociación. El conflicto del
gobierno con el campo y el de la papeleras del río Uruguay, por ejemplo.
Me preocupa que pronto los líderes mundiales deban negociar acuerdos
para salvar al planeta de una crisis ambiental terminal y la humanidad
no esté lista. Publiqué este libro con la intención de contribuir a difun-
dir una cultura de negociación más evolucionada, principalmente por
ese problema. Por eso quiero agradecer a los que leen los cuentos, los
prestan, los cuentan, los copian, los difunden de cualquier manera. No
pierdo esperanzas de que ocurra una revolución cultural y aprendamos a
ponernos de acuerdo en lo que nos conviene a todos.
Y también agradezco a mi tercer hijo, Sancho Ingouville Rivas, que
nació justo antes de esta edición y puso todo su peso (3,2 kg) al servi-
cio de esa esperanza. Y a su madre, Maribel Rivas, que hizo inmejora-
blemente lo suyo.
Prólogo................................................................................................ 7
Agradecimientos.................................................................................. 9
1. Peines y cuentos.............................................................................. 19
2. Dos chicos y una torta.................................................................... 20
3. Sentarse del mismo lado................................................................. 21
4. Conflicto en el restaurante.............................................................. 22
5. Relaciones creativas......................................................................... 24
6. Agua caliente ................................................................................. 24
7. Esquina peligrosa............................................................................ 27
8. Fusión de pymes............................................................................. 28
9. El ogro comprensivo....................................................................... 29
10. El vecino agresivo......................................................................... 31
11. Chiste de argentinos.................................................................... 33
12. Cómo hacer una pequeña fortuna................................................. 33
13. Yo te lo daría................................................................................. 34
14. Me quedé solito............................................................................ 34
15. El miedo y los puercoespines........................................................ 35
16. La mañana.................................................................................... 35
17. El engaño...................................................................................... 37
18. Arrancó la heladera....................................................................... 39
19. Dos mil años................................................................................. 40
20. Antepasados.................................................................................. 41
21. El naufragio.................................................................................. 41
22. Cobranza imposible...................................................................... 43
23. La sed........................................................................................... 43
24. Federico........................................................................................ 45
25. Marcos con ese.............................................................................. 45
26. Dama y diplomático...................................................................... 46
27. Discurso........................................................................................ 47
1. Peines y cuentos
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pasado a ser demasiado chica. Los dos niños, que aún estaban eno-
jados entre sí, vieron cómo sus mitades iban disminuyendo alterna-
tivamente hasta que no quedó ni una miga de ellas.
Pero nadie pudo negar la justicia del tercero, ya que ellos dos reci-
bieron exactamente lo mismo: nada.
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4. Conflicto en el restaurante
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intervenir, gracias a Dios. Es allí, quizá, donde más útil es esa actitud
de sentarse del mismo lado y buscar la satisfacción de las necesidades
de todas las partes. Y pensar en lo diferente de nuestras necesidades
para que cada uno se quede con lo que más le interesa a cambio de lo
que no le es tan prioritario. Es decir, tener una relación en la que se
crea valor.
5. Relaciones creativas
6. A gua caliente
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7. Esquina peligrosa
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8. Fusión de pymes
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quiere lo que uno quiere y que por lo tanto no hay margen para la crea-
tividad. Antes es indispensable crear un clima de seguridad y confianza
donde las partes se animen a contar sus verdaderos intereses; es decir,
las motivaciones que están detrás de lo que uno dice que quiere.
Este asunto de creer que la tenencia accionaria o hasta el mismo
dinero tiene igual significado para todos es un error típico que me
recuerda el cuento del hotelero:
9. El ogro comprensivo
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que tenía sus encantos, logró darle un consejo. Era una bruja de su-
burbio que a pesar de ser pariente dominaba el arte de la adaptación
a los nuevos tiempos y, entre otras cosas, era campeona de bridge en
el club local. Le dijo que eran tiempos de orientarse al consumidor:
«¡La palabra mágica es marketing! Hay que darle al consumidor lo que
él quiere. Pero no sabe que lo quiere… Hay que innovar: la palabra
mágica es innovación. No podés ofrecer lo que ofrecen todos… dife-
renciate: la palabra mágica es... ¡diferenciación!». Demasiadas palabras
mágicas, pensó el ogro, pero se fue decidido a mejorar su negocio.
Al poco tiempo había un cartel en el frente de su edificio que decía
que en ese hotel cada pasajero dormía en una cama de exactamente
su tamaño. El eslogan tuvo cierto éxito al principio. Pero enseguida
se conoció el secreto. El ogro se ocupaba en persona de cumplir la
promesa. Habían vuelto los buenos tiempos a la sala de torturas que
tenía en el sótano. En el cepo mecánico estiraba a los petisos y a los
altos los cortaba hasta que dieran la exacta medida de las camas.
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Con el tiempo fui aprendiendo que es muy útil en casi todas las con-
versaciones que uno tiene. Y he aprendido también que no es necesario
convertirse en santo (obviamente yo no amaba santamente al monstruo
barbudo que amenazaba a mis hijos), sino entender el problema que
uno enfrenta para luego aplicar la mejor herramienta en su solución.
Antes de la receta es necesario un diagnóstico. Un médico que no escu-
che suministrará a todos sus pacientes el mismo remedio y solamente
acertará a curar un pequeño porcentaje de ellos.
Sin embargo, tampoco es aconsejable escuchar a todo el mundo…
Escuchar bien insume mucha energía.
Todos conocemos (desgraciadamente) el siguiente
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Pues bien, con la escucha activa puede ocurrir que no nos vaya tan bien
si la aplicamos a situaciones que no valen la pena. El siguiente cuento
es ilustrativo:
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13. Yo te lo daría
Los chicos a veces son más transparentes en estas cosas y nos mues-
tran conductas que son como radiografías de nuestras estrategias más
complejas. Una de las frases más geniales que he oído en mi vida la
dijo un niño en un jardín de infantes.
Su amigo le pedía un juguete y el chico le explicó con toda claridad:
—Yo te lo daría pero es mío.
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16. La mañana
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contra la pared en lugar de escuchar a quien les muestra que hay una
puerta cerca de donde se están golpeando.
La imagen de uno, el ego, son factores que pesan en todo sistema
social. Si no se tiene en cuenta el peso gravitacional de ese astro, se
calcularán mal las órbitas de todos los cuerpos celestes cercanos. Algu-
nos consultores brillantes fracasan porque no encuentran la manera de
salvar la dignidad de sus clientes, de no dejarlos disminuidos. Una de
las habilidades que necesita el consultor es la de trabajar con el cliente.
No aparecer de repente con toda la solución sino conducir el equipo
local hacia las soluciones. Que les pertenezca a ellos, no al consultor.
Si todos participan del diseño del plan le tendrán más simpatía, a la
solución y al consultor. Y no la sabotearán sino que la seguirán mejo-
rando y defendiendo de futuros peligros. Además, una solución hecha
en equipo suele ser de mejor calidad que aquella pensada por una sola
persona. El consultor, el mediador, y toda persona que da un consejo
tiene también su ego y le gusta sentirse inteligente y útil. Lo que debe
hacer es acostumbrarse a estar orgulloso de los éxitos de sus asesorados,
del equipo completo, no de los méritos exclusivamente propios.
17. El engaño
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La sabiduría popular dice que «las cosas son del color del cristal con
que se las mira» y «entiendes, Alicia, si te beneficia». Para desarrollar
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20. Antepasados
Vemos las cosas según el color del cristal y muchas veces nuestros mo-
tivos no son tan obvios. Hay un viejo chiste que ayuda a entender uno
de estos casos:
21. El naufragio
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En la base del sistema de ideas que conducen a crear valor está, justa-
mente, el concepto de «valor». El primer paso es entender la necesidad
de crear valor para que se pueda satisfacer a ambas partes. La mayoría
de los conflictos nacen alrededor de un recurso escaso que por algún
motivo tiene valor para las partes. Si se pudiera crear valor se distendería
el conflicto. El segundo paso (cuya necesidad es más difícil de entender)
consiste en averiguar qué es valor para el otro. Solemos creer que ya lo
sabemos. El valor es lo que satisface su necesidad o lo que en negociación
llamamos su interés. Es decir, los motivos por los cuales una parte quiere
lo que dice que quiere. Si sabemos escuchar a la otra parte posiblemente
lo entendamos, pero no siempre es obvio. Veamos un ejemplo.
23. La sed
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Allí termina el cuento, pero uno puede imaginarse que el hombre pide
paciencia a los dioses y conversa un rato con la abuela hasta darse
cuenta de que no tenía sed sino miedo a los truenos. Para eso hace falta
cierta sensibilidad. También puede hablar mucho sin darse cuenta de
que no comparte el significado de las palabras.
Alguien dijo que las discusiones no sirven para cambiar las ideas de los
otros sino las propias. Me ha pasado más de una vez que en un debate
noto la debilidad de mis argumentos pero me toma unos días aceptar
que estaba equivocado y reconstruir mi teoría adaptándola a lo que me
han hecho notar. Es decir, tengo que hacer mi propio proceso. No puedo
tomar inmediatamente lo que dice el otro. Necesito convencerme por
las mías. Soy lo que vulgarmente se llama un ‘cabeza dura’. Y quizá haya
mucha gente como yo. Por eso es más útil la experiencia que el consejo.
De allí que, para aprender sobre negociación, sean mejores los talleres,
donde se hacen dramatizaciones y ejercicios, que la teoría pura. A quie-
nes los coordinamos se nos llama facilitadores porque en esos talleres
hacemos más fácil que las personas aprendan de sí mismas. Provocamos
situaciones de las que obtienen experiencias y las ayudamos a sacar con-
clusiones de ellas. Es decir, facilitamos que hagan su propio proceso.
Sería mucho menos eficiente (y menos divertido también) que les dié-
ramos consejos basados en nuestra experiencia. Nuestros consejos están
hechos a nuestra medida. Basados en nuestra experiencia y expresados
en nuestro lenguaje. A veces pueden resonar en el interior del otro, pero
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24. Federico
Mis hijos querían mucho a su tío Marcos, quien desde chicos los
trataba con mucho cariño.
Cuando el menor, Mateo, tenía cerca de dos años se refería a él
como ‘Marcot’ porque no podía pronunciar las eses.
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Por supuesto que ayuda saber que Mateo tenía dos años. Siempre es
bueno conocer al emisor para poder decodificar sus mensajes: su rol, su
profesión, su carácter… pueden ser claves para descifrar significados.
Un juego de palabras, quizá algo antiguo en algunos aspectos, es un
claro ejemplo de lo que quiero decir:
Conocer al emisor con la mente abierta es parte del camino hacia saber
qué es valor. Y digo mente abierta porque a menudo oigo prejuicios
como «Es un ingeniero, ve todo cuadrado» o «Un abogado que en lo
único que piensa es en litigar»… y no basta con esos conceptos facilis-
tas. Cuando era chico pensaba que todos los militares eran valientes,
todos los curas creyentes, todos los médicos sanos y todos los jueces
justos. Creía que cuanto más importante era una decisión que debía
tomarse, menos riesgo habría de que se tomara mal porque se ocuparía
de ella gente muy inteligente y le dedicarían mucha atención... Con
respecto a esto último, la experiencia indica que los errores tontos en
negociaciones importantes son más frecuentes de lo que suele creerse.
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Woody Allen dijo que el 90% del éxito consiste en presentarse y Na-
poleón Bonaparte insistía en que un par de borceguíes tiene más valor
en la guerra que un fusil. Debemos acostumbrarnos a la idea de que
la negociación no requiere genialidad todo el tiempo y que muchas
veces las grandes pérdidas son provocadas por errores estúpidos que se
cometen mientras la gente está tratando de hacer genialidades.
27. Discurso
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se hace un análisis posterior con todos los actores presentes, y esas cosas
salen a la luz, pero en la vida real, ¿quién creería que se debió a falta de
concentración o claridad en el diálogo?
Estos errores son como los errores de cuentas en una prueba de ma-
temáticas. Uno puede entender el problema, hacer bien el planteo y el
desarrollo pero el resultado estará mal. Algunos profesores perdonan esos
errores «pequeños» pero la realidad es inclemente. La psicología, además,
considera que muchos de los errores «pequeños» delatan una intención,
o un síntoma de algo no tan pequeño. Con lo cual «no tener tiempo»
de revisar el discurso con anticipación deja de ser un error para ser un
síntoma de que algo más puede estar mal.
De todas maneras es interesante diferenciar entre fallas en el enfoque
general (llamémoslo la actitud, la filosofía o el planteo estratégico) y la
ejecución (la táctica o las acciones para llevar a cabo el plan).
El siguiente viejo cuento tiene una moraleja que se relaciona con
estas cosas:
28. Inundación
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Uno de los motivos puede ser la visión que tenemos de los actores
involucrados.
Generalmente, si hay conflicto es porque hay poder de los dos lados.
El poder es un elemento difícil de medir, pero el hecho de que se haya
generado una discusión indica que ninguna de las dos partes puede o
quiere avanzar sin prestar atención a la otra. Por ejemplo, yo no con-
sulto a los insectos que habitan en el césped de mi jardín cuando salgo
a caminar y los piso sin ninguna consideración. Esos insectos no tie-
nen muchas armas con que contraatacar y ni siquiera se les ocurre que
un contraataque podría modificar mi conducta. Sabemos que nuestros
congéneres humanos son menos pasivos que esos insectos y no actua-
mos con la misma indiferencia. Negociamos acuerdos, nos trenzamos
en guerras despiadadas o encontramos relaciones mixtas entre esos ex-
tremos. Si una de las partes no tiene problemas morales en eliminar
al otro quedándose con lo que estaba en disputa y lo logra a un costo
aceptable podría decirse que para esa parte la estrategia dio resultado.
Faltaría analizar cuánto se habría beneficiado en el largo plazo de la
relación que hubiese mantenido con el otro si en lugar de eliminarlo
hubiera logrado un acuerdo.
Pero en la mayoría de los conflictos no se llega a la eliminación del
otro. Por razones morales, legales, o simplemente porque el otro no se
deja eliminar. Es decir que el poder del otro, sea mucho o poco, va a
seguir en el escenario. Me gustaría contar aquí uno de los buenísimos
cuentos de Roger Fisher y luego seguir analizando este tema.
29. El avión
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30. La puerta
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conservas y uno sembró una pequeña huerta, cosa que no había hecho
nunca en su vida. El otro, sabiendo que en la zona crecían en gran
abundancia unas plantas venenosas, deshizo la huerta rápidamente
apenas asomaron unos brotes verdes.
Le explicó a su amigo:
—A primera vista es imposible distinguir las verduras de las plantas
venenosas. Los brotes son todos iguales. Yo sé que hubiera sido muy
difícil para vos destruir tu propio trabajo. Estabas muy entusiasma-
do y cuanto más tiempo pasara más te encariñarías con tu proyecto.
Pero obviamente de nada sirve comer un montón de verdura fresca
si entre ellas te comés una planta venenosa y eso produce tu muerte.
Se necesitaba a alguien realista que pusiera cierto equilibrio porque
tu entusiasmo nos habría llevado a la tumba.
El que había hecho la huerta estaba furioso, pero tuvo que acep-
tar que algo de cierto había en los argumentos de su compañero y
siguieron comiendo conservas. Con el tiempo la falta de comida
fresca los afectó y su salud desmejoraba progresivamente.
Días después pasó un viejo que vivía en el valle siguiente con su mula
y se quedó una noche con ellos. Festejaron que tenían visitas y abrieron
unas botellas de vino. Animados por el alcohol le contaron el episodio
de la huerta. Ambos querían demostrar que el otro estaba equivocado.
El viejo les dijo que ninguno de los dos estaba equivocado.
—Es sólo una cuestión de oportunidad —dijo—. Hay un mo-
mento para sembrar. Debe hacerse con entusiasmo y energía y plan-
tar gran variedad de semillas sin preocuparse por nada. —El pesi-
mista miraba al viejo con rencor…—. Después hay que dejar que
crezcan los brotes. Entre los dos tendrán que regarlos y cuidarlos
como si todas las plantas fueran buenas. Cuando lleguen a cierto ta-
maño se podrá distinguir por su forma cuáles son venenosas y cuáles
son comestibles. Si se apuran a matar los brotes cuando son todos
iguales… nunca comerán veneno, pero tampoco verduras.
Cuando llegó la hora de despedirse, el pesimista acompañó al vie-
jo hasta su mula.
—Pero si tuvieras que elegir una actitud de las dos… ¿qué es más
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Era un piso muy alto que sin duda costaba una fortuna. Mi amigo
y él hablaron de sus asuntos y acordaron lo que tenían que acordar.
Al despedirse, mi amigo quiso ser amable y lo felicitó por el depar-
tamento.
—¿Le gusta? —respondió el hombre con más interés de lo que el
tema merecía.
—Sí —se vio obligado a enfatizar mi amigo que realmente no había
pensado sobre el tema.
—A mí no —dijo el otro
—¿No le gusta? —repitió mi amigo sorprendido.
—No, no me gusta.
—Pero usted podría vivir donde quisiera, ¿por qué vive en un
departamento que no le gusta?
—Es que como no me gustaba pude regatear a muerte y lo conseguí
a un precio al que jamás podría conseguir algo que me gustase.
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luego toda una cara que mirándolo con actitud benévola le sonrió
y le dijo:
—Señor, soy el genio de esta lámpara y te concederé los tres deseos
que quieras pedir.
Cuando el buen hombre pudo salir de su asombro, tímidamente
se atrevió a preguntar:
—¿Qué cosas pueden pedirse?
—No hay límite alguno… puedes pedir lo que se te antoje.
—¿Cualquier cosa? —dijo el hombre dubitativo.
—Basta con que tú puedas pedirlo para que yo te lo pueda otorgar.
—Mmmm… —exclamó el hombre—, esto es algo que hay que
decidir sabiamente.
Y después de pensar un rato dijo:
—Usaré mi primer deseo para pedir la sabiduría que me permita
elegir bien los otros dos.
—Concedida —exclamó el genio de la lámpara al tiempo que un
chisporroteo envolvía la cabeza del hombre.
—¿Qué más vas a pedir?
La mirada del hombre había cambiado.
Desde su nueva sabiduría miró al genio y le dijo:
—Pido que anules los otros dos, gracias.
Otra ventaja de tener los objetivos claros es que funcionan como va-
cuna contra el mal de la devaluación reaccionaria que puede llevarnos
a desvalorizar una idea sólo porque le parece bien al otro. Mi amigo
Rubén Steinberg me mandó este cuento que le pone al tema algo del
tradicional condimento cultural judío.
En el judo se usa la fuerza del otro para beneficio propio. Es bueno re-
cordar ese concepto durante la negociación. No para usar la fuerza del
interlocutor en contra de él, sino para recordar que su trabajo puede
sernos útil y darle oportunidad de que lo haga. Es decir, hay momentos
en que el silencio es nuestra mejor herramienta porque debemos dejar
a la otra parte que piense para desarrollar su proceso de decisión. Dejar
que el otro haga su trabajo es un buen consejo.
Un participante de uno de mis cursos contó durante el debate del
taller una anécdota que ilustra el tema.
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Para este tema se impone el cuento del mono que me contó Patricio
Nelson.
42. El mono
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estemos jugando», lo que es una manera de decir: las reglas que nuestra
sociedad ha adoptado y lo que se espera de cada uno de nosotros.
En relación con este tema, Robert Putnam, creador del concepto del
«capital social», ha hecho interesantes descubrimientos en Italia. Nos
los contó a un grupo de Mason Fellows en una comida. Veinticinco
años de investigación resumidos en un cuento me pareció una joya
invalorable:
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Putnam dice que donde abundan los clubes y los coros, un ciudada-
no está dispuesto a hacer algo por otro u otros sin esperar que haya un
retorno de esa acción directamente para él, sino que confía en que, a
la larga, la sociedad le devolverá lo que él le da a ella. Lo opuesto sería
una actitud más primitiva y típica de la mafia y la corrupción en las
que uno actúa sólo si recibe algo a cambio en forma directa.
Sea cual fuere la cultura de la comunidad en que uno vive, hay mu-
cho que se puede hacer para mejorar la manera en que se negocia o la
manera en que se toman decisiones entre dos o más partes. Para ello,
quizá, lo más importante sea tener claro lo que se desea. Esto me lleva
a recordar un cuento de mi amigo Paul Uhlig, un médico que siempre
tiene una anécdota llena de sabiduría para compartir:
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Cada vez que vuelvo sobre esta historia descubro que no es tan obvia
como yo la recordaba. Podría decirse que fijar metas es el abecé de la
planificación. Pero aun los más experimentados negociadores confie-
san que el polvo que levantan sus arados los distrae más de una vez.
También es cierto que, en una sociedad consumista donde nos he-
mos acostumbrado a asociar ‘más’ con ‘mejor’, se torna muy importan-
te fijarse metas para no seguir corriendo enloquecidamente más allá de
lo necesario.
A veces fijar metas da pereza mental. Porque no es una tarea fácil, y
toca asuntos propios que quizá no deseamos revolver. Contestarse las
preguntas «qué quiero» y «por qué lo quiero» puede implicar un au-
toanálisis para el que no estemos dispuestos. Sin embargo, parecería ser
más conveniente hacerlo antes de negociar que negociar sin tener claros
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48. El deseo
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Si alguien nos pide que nos evaluemos, es bastante lógico que tome-
mos en cuenta el efecto que hemos tenido en otra persona durante una
interacción, que nos miremos a través de los ojos de otros, convertidos
en espejos. Así vamos moldeando nuestra conducta según lo que la
sociedad nos marca como correcto.
Sin embargo, tenemos nuestras necesidades individuales –hambre,
frío, etc.– que satisfacer, y muchas veces habrá una tensión entre la
forma más rápida de lograrlo y las normas sociales.
También es tradicional la polémica sobre cuánto del hombre es so-
cial y cuánto corresponde a su naturaleza. Es el dilema tan explorado
entre la «natura» y la «nurtura» del que habla Jean Claude Filloux en
su libro La personalidad. Cuando hablamos de negociación, hay quie-
nes opinan que no se puede modificar lo que uno es naturalmente.
Quienes creen en los designios indomables de la genética, prefieren el
siguiente cuento antiguo:
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¿De qué depende que los individuos confíen unos en otros como para
hacer un trabajo solidario de ese tipo? A través de los cuentos, nuestra
cultura nos propone modos de entender las cosas de la vida y nuestras
formas de comportarnos.
Me interesan aquellos relatos en los cuales se representan distintas
maneras de enfocar la relación entre el individuo y la comunidad o
entre dos miembros de esa comunidad. Como este:
53. El otro
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54. La pulseada
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Aquel soldado sabía que podía ganarme, pero toda pelea tiene un ries-
go y, sobre todo, un esfuerzo que, en general, preferimos evitar. Los
monos y muchos otros animales tienen rituales y pantomimas para
demostrar fuerza y evitar la lucha. Yo logré que no volviese a faltarme
el respeto con una pelea que terminó pareciéndose más a una de esas
demostraciones de los primates; no gané ni alcancé a golpearlo seria-
mente, pero le dejé claro que me animaba a arriesgarme.
Estar dispuesto a arriesgar todo puede ser útil si el otro es reacio a
pelear. Hay un estúpido juego llamado Gallina, al que jugaban cier-
tos adolescentes desequilibrados de los Estados Unidos hace algunas
décadas, que simplifica y expone brutalmente los elementos de este
problema:
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56. Gallina
En Perú y Ecuador, se llama ‘informales’ a los comerciantes que ofrecen sus mercan-
cías en un puesto fijo en la vía pública, sin estar inscriptos fiscalmente. N. del E.
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59. La naranja
Dos hermanas discutían por una naranja hasta que su madre, aler-
tada por el griterío, las separó.
—¿Qué pasa? —preguntó.
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63. El sastre
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Lo que para algunos es obvio no lo es para otros. De allí que una regla
de oro de los negociadores es «Verifique los supuestos». Es decir, no dar
nada por sentado.
La experiencia indica que muchas de las cosas de las que estamos
seguros no son ciertas. Roger Fisher cuenta que un hombre mantuvo
el siguiente diálogo a las tres de la mañana:
64. Apendicitis
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Su moraleja era: usen preguntas para clarificar lo que oyen. Nunca den
por sentado que entendieron correctamente. Escuchar a la gente es, en
teoría, muy fácil, pero encontramos que, en la práctica, no siempre lo
hacemos.
Muchas veces nos distraemos mientras la otra persona habla y, en
vez de dedicar toda nuestra mente a aprehender lo que dice, estamos
haciendo varias cosas a la vez.
Mis colegas Doug Stone y Sheila Heen, autores, junto a Bruce
Patton, de Conversaciones difíciles, hacían un interesante show en un
taller de negociación:
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67. La pecera
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A eso es a lo que vale la pena responder. Todo esfuerzo por rebatir po-
siciones será menos fructífero.
En la puerta de un tren subterráneo
decía: «Deje salir antes de entrar». Se tra-
ta del mismo concepto de mi ejemplo de
la pecera.
Una vez que entendemos esto pode-
mos ver más fácilmente, en la realidad,
la importancia de escuchar.
Doug Stone cuenta una his-
toria real que, por su sencillez
y contundencia, me ayuda a
tener presente que, antes que Fig. 2
nada, debo escuchar:
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Patrick decía que para que alguien se sienta escuchado hay que escu-
charlo con todo el cuerpo. Con nuestros ojos, nuestra expresión, nues-
tra posición corporal, nuestros gestos y nuestras frases y exclamaciones
o asentimientos. Ser todo oídos, como suele decirse.
Y si bien se dice que el hábito no hace al monje, mi experiencia es
que resulta muy difícil demostrar que uno escucha sin escuchar real-
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No digo que escuchar sea fácil. A mí, por ejemplo, muchas veces me
pasa que me aburre escuchar porque creo que ya sé lo que la otra per-
sona siente.
Bob Bordone utilizaba un ejercicio interesante para disolver esta re-
sistencia:
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Hoy hace calor. Pero eso es para mí, que vengo de Canadá. Para
vos, que venís de Buenos Aires, hoy hace frío. Esa es una diferencia
fácil de imaginar, pero hay muchas otras que no son tan obvias y que
complican cualquier negociación si nos hacen partir de supuestos
equivocados.
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nuestra conducta es dictada por algo que nos pasa adentro y los de
afuera no nos entienden.
Esta cuestión de dejar que lo que sentimos enturbie nuestra relación
con el otro me recuerda un cuento de Nasrudim que, quizá por lo
exagerado, me ha servido para recordar que mis problemas son mis
problemas y debo tratar de entenderlos y controlarlos para que no
afecten mi relación con el otro sin que yo me dé cuenta. Esto es im-
portante para ser un buen mediador. Hay que disciplinar los propios
problemas y no dejar que influyan en el trato con las partes. Nasrudim
es un conocido personaje de la cultura sufí y en este cuento le da al
egocentrismo una buena advertencia:
74. La limosna
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77. Velocidad
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80. La partera
Heider habla del líder en términos que, creo, son muy aplicables
al mediador. Dice que el líder debe ayudar al grupo (el grupo equi-
valdría a las partes en conflicto cuando se trata de un mediador)
como si fuera una partera durante el parto. Y no hay duda de que
los protagonistas del parto son la madre y el hijo y que los creadores
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del hijo son los padres. La metáfora es especialmente apta para me-
diadores: las partes, al igual que los padres, confiarán en la partera
con respecto al proceso, pero siguen siendo los responsables por el
chico que va a nacer.
Esta idea de que el mediador debe hacer muy poco es difícil de admitir
y suena contradictoria con la imagen, generalmente aceptada, de que
ser mediador requiere una gran habilidad, diplomacia, sutileza, per-
cepción, conocimientos psicológicos y espíritu equilibrado. Creo que
esa aparente contradicción merece la aclaración que aporta Anthony
De Mello, el jesuita de la India, quien dijo: «Si crees que hacer poco es
fácil, inténtalo y verás el trabajo que te da».
Sin duda lo poco que debe hacer el mediador es importante. Y aquí
viene a cuento la vieja historia del especialista en calderas:
81. El martillazo
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que ocurre allí. Debe ser cómodo para la función que va a cumplir
(bien iluminado, ventilado y asistido por la tecnología de exposición
que sea necesaria). Es importante que exprese respeto por los parti-
cipantes, ya que su autoestima puede estar en crisis. El lugar físico es
el símbolo y la prueba de que el diálogo está en buenas manos y de
que todo va a salir bien. Si el sitio es adecuado, inspira confianza y
adhesión al proceso.
Ahora dibujo las paredes de la casita (figura 4), que simbolizan la
contención psicológica. En la práctica, estas representan a los convo-
cantes que invitaron a las partes, a los facilitadores o mediadores y las
reglas de juego que se acuerdan consensualmente al inicio del proceso.
Esas reglas garantizan que nadie será
ofendido, que se respetarán las buenas
costumbres y que no se decidirá nada
que no cuente con el absoluto acuerdo
de todos los participantes. Los facili-
tadores, a menudo, son la cara visible
de una organización más amplia que
incluye a organizadores y convocantes.
Estos últimos deben ser personas pres-
tigiosas, imparciales y con autoridad
moral. Sus figuras actúan como un se-
Fig. 4
guro, inspirando confianza y alentando
a adherir al proceso de diálogo.
Por último, dibujo una flecha horizontal que hace de piso de la
casa y simboliza el tiempo (figura 5). Los procesos deben contar
con el compromiso de las partes de que van a trabajar por un de-
terminado período. Si ese tiempo no está previsto, los facilitadores
no pueden planificar las actividades y también es posible que, ante
el primer pico de tensión, alguien encuentre lícito retirarse y dar
por terminado el diálogo. Como se comprueba en muchas relacio-
nes personales, a veces una discusión acalorada sirve para exponer
cosas que se habían acumulado y que, sin el estímulo de la pe-
lea, no encontraban suficiente motivación para ser ventiladas. Sa-
115
116
86. El pianista
Veamos otro caso de la vida real, donde las cosas son menos obvias,
pero el ojo entrenado puede descubrir las virtudes del silencio y los
problemas de intervenir demasiado. Kathleen Valley, que enseña Psi-
cología Social en la Escuela de Negocios de Harvard, me contó esta
experiencia:
117
El caso que cuenta Kathleen sucedió hace unos cuantos años y quizá
las ideas hayan evolucionado bastante desde entonces. Por ejemplo, a
mí me suena extraño que se hable de mediación donde hay una inten-
ción a priori de que los culpables hagan un aprendizaje. La intención
parece más reformar que mediar. Y se percibe en Kathleen una sana
118
intención de tratar a las partes como pares con libertad de acción para
el diálogo, cosa que no fue del todo compartida por su co-mediadora.
Lo que trato de lograr cuando estoy mediando es que las partes pue-
dan hablar. Que pierdan el miedo y se sientan suficientemente seguras
como para identificar lo que realmente quieren. Que descubran que
podrían agrandar la torta antes de repartirla y trabajar en conjunto
para lograrlo. Para ello deben ver con claridad que les conviene trabajar
juntas. Que tienen más en común de lo que creen y que lo que tienen
de diferente también puede ser útil para llegar a buenos acuerdos. Un
gran ejemplo de esta posibilidad fue el síndrome de Taura, en Ecua-
dor:
119
contacto con ella como mediadores asociados. Ella pensaba que era
conveniente emplear a un extranjero para un problema que dividía
tanto a los ecuatorianos, y convocó al argentino Enrique Olivera y
al panameño Carlos Ernesto González.
Cuando, finalmente, lograron que se concretara esa reunión y he-
chas las presentaciones, invitaron a los participantes a enumerar la
cantidad de intereses comunes que tenían los dos sectores. Además
del patriotismo y el bien común, como es posible imaginar, dos ex-
portadores de recursos naturales compartían no pocos intereses refe-
ridos a puertos, legislación, aranceles, mano de obra, valor agregado,
incorporación de tecnología, subsidios, financiación, etc. Terminada
esa lista, el problema que los dividía parecía más pequeño. El enemi-
go ahora se había transformado en un socio con el cual era necesario
charlar algunos problemas. Y no habían cambiado de idea por orden
de un juez o gobernante sino por su propia convicción.
89. El lago
120
Hasta aquí parece una buena solución. Las dos partes, industria y pes-
cadores deportivos, salieron ganando. Pero quizás en esa negociación
debieran haber estado presentes también otras personas.
Que alguien esté presente o no, que alguien sea parte de algo, es un
tema esencial en las relaciones humanas. Es el tema de la pertenencia y
la participación. Consciente o inconscientemente lo registramos. Y la
sabiduría tradicional nos brinda una joya sobre este asunto en uno de
los más viejos cuentos para niños:
121
nado todas las agujas del reino, había quedado una, en un cuarto del
altillo, y quiso el destino que la princesa, movida por la curiosidad,
entrara en ese altillo, encontrara la aguja, se pinchara el dedo y cayera
en un sueño que duraría muchos años. La historia termina cuando un
príncipe la descubre y, fascinado por su belleza, la besa. Esto la des-
pierta y se casan muchos años después de aquel pinchazo en el dedo.
91. La compactadora
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127
No hay duda de que las palabras son útiles. Sin embargo, muchas veces
nos toparemos con la frustración de que hablar no sirve. Nada parece
dar resultado. Ni pedir disculpas, ni mostrar las ventajas de colaborar
sobre competir, ni esgrimir los mejores argumentos. Cuando las partes
entran en conflicto se conectan con una actitud que sella los oídos y
los poros para entrar en combate. La comunicación y la posibilidad de
cambiar de idea se hacen muy difíciles. Se cavan trincheras tan hondas
que luego da mucho trabajo salir. Los motivos pueden ser difíciles de
comprender y hasta irracionales. Pero el siguiente cuento nos da una
pista:
128
95. Inocencia
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Saber negociar es, en gran medida, estar consciente de que nos pasan
todas estas cosas y lograr que ellas no nos dominen por completo. No
basta con desearlo. Es necesario dedicarle al asunto tiempo y esfuerzo.
Los especialistas dicen que los mejores tres consejos para negociar son:
1. Prepararse, 2. Prepararse y 3. Prepararse.
131
Preparación, no magia.
Tener una buena relación con la gente y gozar de su confianza es un
capital importante para todo tipo de negociaciones:
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135
Ver cuento Nº 44. N. del E.
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137
Es más fácil aparentar ferocidad cuando hay algo que me separa del otro.
La expresión popular porteña «Agarrame que lo mato» expresa con humor
esta contradicción en la que queremos mostrarnos amenazantes, siempre y
cuando alguien se ocupe de mantener el orden y la seguridad.
Retomando la metáfora de los perros, si el cerco que nos separa es
una persona que debe contenernos, la estamos cargando con mucha
responsabilidad. Y si esa persona está tratando de negociar como nues-
tro agente y representante ante los otros, le estamos haciendo más di-
fícil la tarea:
Un primer ministro israelí dijo una vez: «Negociar con los árabes
no es lo difícil. Lo difícil es negociar con mi propia gente».
Es que muchas veces no negociamos sólo por nosotros sino que lo
hacemos en representación de otros. Es lo que llamamos «relación
agente-principal». Cuando somos el agente, al terminar cualquier en-
trevista con la otra parte, debemos darnos vuelta y encontrarnos con
«la otra mesa» donde nos espera el principal, que puede tener muchas
cabezas con muchas expectativas diferentes. Se llama «la otra mesa» a
esa otra negociación que tendremos que mantener con los nuestros
para explicarles lo negociado con el adversario. Los que nos esperan
en la otra mesa no tienen contacto con el adversario, suelen ser más
intransigentes y suelen esperar actitudes más avasallantes del agente.
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107. El puente
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141
Conocía a una sola persona con la que podría hacer el trueque. Por
razones de seguridad, el negocio debía realizarse en secreto. Acorda-
ron, por lo tanto, encontrarse una noche e intercambiar unos cofres
cerrados con la mercancía. Decidieron intercambiarlos a través de
la ventanilla de un tren en que fugazmente pasaría esta persona por
el pueblo. Hecho el trueque ambos dejarían el país en direcciones
opuestas y jamás volverían a verse.
Habiendo pactado estas condiciones, y mientras se preparaba para
realizar el trueque, unas ideas inquietantes aparecieron en la mente
del hombrecillo: estaba contento porque el canje le satisfacía, pero,
obviamente, sería mucho mejor obtener los diamantes sin dar a
cambio más que un cofre lleno de arena.
«Debo actuar lógicamente», se dijo, «o puedo cometer un gran
error». Entonces trató de aplacar su excitación y pensar ordenada-
mente.
«Consideremos todas las posibilidades», pensó, «al señor de los
diamantes se le puede ocurrir lo mismo que a mí, así que es posible
que su cofre esté lleno de arena. En ese caso, lo conveniente sería
darle arena para no pagar caro por algo que no tiene valor alguno.
Por otra parte, es posible que él entregue un cofre con diamantes en
perfectas condiciones. En ese caso, sería satisfactorio entregar esme-
raldas tal como fue pactado, pero indudablemente sería más conve-
niente obtenerlo sin dar a cambio nada de valor. Es decir que haga
lo que haga el otro, a mí me conviene entregar arena».
Y, casualmente, el otro había decidido usar la lógica también, así que
llegó a las mismas conclusiones y entregó un cofre lleno de arena.
Ambos dejaron el país, y en un lejano paraje el hombrecillo medita-
ba… «Gracias a la lógica me salvé de entregar mis esmeraldas a cambio
de nada. Pero por culpa de la lógica, también, me quedé sin hacer un
trueque que me interesaba. La próxima vez», pensó el hombrecillo, «ten-
dré que usar otra lógica, porque este resultado me resulta poco lógico».
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Cambiarse de camiseta, usar dos, tener una pero vivir entre los que tie-
nen otra… El tema de pertenecer o no pertenecer a un grupo y sus man-
datos es rico en posibilidades. Un viejo proverbio dice «En Roma, haz
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Un señor judío tenía un hijo de unos trece años que le daba mu-
chos dolores de cabeza por su pésima conducta en el colegio. El
hombre era viudo y a gatas podía con el trabajo, la casa y la conducta
del chico. Finalmente, las autoridades le pidieron que lo cambiara de
colegio y el hombre no tuvo más remedio que hacerlo. Pero el chico
tampoco duró mucho en el siguiente, ya que lo despidieron a mitad
de año. La ciudad no tenía tantos colegios judíos y llegó el momento
en que el hombre no sabía a dónde mandar a su hijo. Un amigo de
él, que era un cura jesuita, rector de una escuela secundaria, lo vio
tan preocupado que se animó a decirle:
147
—Mandámelo a mi escuela.
—¿A un colegio jesuita? ¡Un chico judío…! No parece la combi-
nación ideal.
—¿Por qué no? ¡Yo me ocuparé de que se sienta cómodo!
La conversación no avanzó mucho más en esa oportunidad, pero
con el paso del tiempo y las locuras del chico, el padre se encontró
sin otra alternativa y llamó al jesuita para retomar el tema. Se ave-
cinaba el comienzo de clases y el pobre hombre no encontraba un
colegio que aceptara a su hijo. Su amigo el cura insistió:
—No te preocupes, yo mismo estaré en la puerta para recibirlo y
hacerlo sentir como en casa.
Y así fue.
El padre lo llevó hasta la entrada, donde el jesuita le dio la bienve-
nida y lo acompañó hacia dentro.
A los dos meses llegó el primer boletín y el padre vio con sorpresa
y cierta incredulidad que todas las notas eran buenas y, especialmen-
te, que la conducta era excelente.
No se atrevió a decir nada por miedo a romper alguna clase de
hechizo. Pero cuando a ese boletín siguió otro igual de bueno y pasa-
ban los meses sin que llegaran quejas del colegio, la curiosidad pudo
más y, finalmente, indagó al chico con algunos rodeos:
—¿Cómo van las cosas, Gabriel?
—Bien, papá —fue la insatisfactoria respuesta.
—¿Te gusta tu colegio nuevo?
—Está bien —se limitó a murmurar el chico.
Hasta que el padre abandonó las indirectas:
—Es que no me explico cómo ha ocurrido este cambio tan ra-
dical… antes te echaban de todos lados y ahora te felicitan por tu
conducta…
El chico lo miró, sorprendido:
—Papá, ¿me querés decir que no sabés nada?
—¿Que es lo que tendría que saber?
—Papá… —dijo el chico, seriamente e invirtiendo los roles de
manera que era un poco paternal en la explicación—. Ese día en
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119. El monasterio
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Así como a los monjes los ayudó imaginar que uno de ellos podía ser su
amado Mesías, a veces una actitud de desapego, aparentemente opues-
ta, ayuda a comprender y a tomar decisiones:
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ron una línea de defensa que hubiera sido fabulosa para detener el
tipo de tecnología bélica que había en 1914, pero que resultó total
y absolutamente inútil en 1939. Los tanques rápidos y los aviones
tomaron Francia en menos de lo que la peor pesadilla francesa
hubiera imaginado. La compleja línea de defensa nunca entró en
acción.
Lo que funciona en un caso no necesariamente funcionará en el
siguiente. No es buena idea venir a la negociación de hoy con toda
la energía y la decisión de aplicar esa dura lección que aprendí en
la negociación de ayer. Hay un dicho que dice «Si no está roto, no
lo arregles» y, para algunos conceptos que están sanos pero fuera de
contexto, conviene decir «Si no está roto, rómpelo».
Así como la última experiencia incide en nuestra siguiente nego-
ciación, hay otros elementos que ejercen una influencia importante.
Los negociadores suelen tener miedo de tirar la primera oferta sobre
la mesa. Cualquier número, y sobre todo el primero, parece tener
una gran importancia. Es cierto que se reduce ese temor si uno se ha
preparado, sabe lo que quiere y tiene claros los criterios objetivos,
pero no hay duda de que los números dichos tienen un fuerte peso.
Para demostrarlo, otra interesante anécdota que me contó Michael
Wheeler:
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Otras veces el secreto está en ver las cosas con otra perspectiva. A eso
lo llamamos reencuadrar. Encontrar una manera diferente y aceptable
de explicar lo que estamos haciendo:
128. La herencia
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Hay veces que uno omite lo principal porque le parece obvio, o porque
piensa que hay cosas que es mejor insinuarlas que decirlas.
Olvidarse de pedir es una de las omisiones clásicas. A veces hasta es
tomado por falta de interés o indiferencia. Pero hay otras veces en que
pedir no alcanza. Hay que encontrar una forma creativa de pedir. El
siguiente es un buen ejemplo:
129. La alcancía
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131. Poder y fe
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Si logran un acuerdo entre los tres, pueden repartirse los 121 pun-
tos como quieran, pero si sólo dos se ponen de acuerdo las cantida-
des que pueden repartir son las siguientes:
Si A y B dejan a C afuera pueden repartirse 118 de los puntos.
Si A y C dejan a B afuera pueden repartirse 84.
Si B y C dejan a A afuera pueden repartirse 50.
Lo divertido es que cada vez que dos están por ponerse de acuerdo
en algo que es parejo para los dos dejando a un tercero afuera, ese
tercero puede ofrecerle más a una de las dos partes (haciendo un
gran sacrificio de sus puntos) para que no cierren trato. Es decir que
cualquiera de los tres jugadores tiene el poder de bloquear acuerdos
entre los otros.
Larry cuenta que invariablemente, no importa en qué parte del
mundo se juegue, o cuán experimentados sean los jugadores, se dan
tres tipos de resultados:
La lección que Larry extrae de eso es: «Si pensás que algo no es posible,
no lo será. Basta con creer que uno no tiene poder para no tenerlo. Y
a la inversa, sólo confiando en que tendremos éxito podemos llegar a
165
132. Al final
166
H Larsson, Garry, p. 54
liderazgo, ver cuentos 16, 34, 80, 82, 85
Hamlet, personaje, p. 85 Llanero Solitario, p. 146
Harvard, Universidad de, pp. 7, 19, 149 Lorenz, Konrad, zoólogo y etólogo,
Escuela de Derecho de la, p. 106 p. 137
Escuela de Negocios de la, p. 155 Los unos y los otros, pp. 40, 149
Psicología Social en la, p. 117
Facultad de Derecho de la, p. 21 M
Liderazgo en la Escuela de Gobierno
Macaulay, Lord, poeta, p. 138
de la, p. 155
Maginot, Línea, p. 155
Programa de Mediación de la, p. 108
Mahuad, Jamil, p. 21
Seminario de Negociación de la, p. 97
Malvinas, guerra de las, p. 47
Heen, Sheila, mediadora, pp. 10, 97,
marketing, ver cuentos 9, 33
149
Mason Fellows, p. 73
Heider, John, p. 109
Mateo, hijo del autor, pp. 11, 34, 45,
Heifetz, Ronald, profesor de Liderazgo,
46, 131
pp. 10, 155
matrimonio, ver cuentos 34, 127
humor, ver cuentos 33, 126
McWhinney, Patrick, mediador, pp.
I 10, 101, 116
medicina, ver cuentos 24, 64, 92
India, p. 110 medio ambiente, ver cuentos 6, 72,
individuo y comunidad, ver cuentos 77, 88, 89, 91, 104, 108
52, 111, 115 Medio Oriente, ver cuento 94
intercambio de información, ver Meléndez, Ricardo, mediador ambien-
cuentos 12, 14, 15, 72, 91, 123, 127, talista, p. 119
128 Mendieta, Ana María, mediadora, p.
Italia, ver cuentos 44, 45 153
miedo, ver cuentos 14, 15, 39, 87, 92,
J 109, 117, 123
Japón, ver cuentos 18, 31 Mnookin, Robert, profesor de Nego-
Jesús, p. 152, véase también Cristo ciaciones, pp. 10, 22, 106, 145, 155
justicia, ver cuentos 1, 3, 4, 10, 57, Moffitt, Michael, mediador, p. 157
87, 92, 100, 114 Moomaw, Bill, profesor, p. 107
Moreira, Mónica, mediadora, pp. 10,
K 90, 162
música, ver cuentos 16, 18, 45, 86, 130
Kakabadse, Yolanda, mediadora am-
rock, ver cuentos 4, 16
bientalista, pp. 10, 111, 119
Kruschev, Nikita, p. 147
T
Tao de los líderes, El, pp. 109, 112
Tao Te King, p. 109