PROGRAMA DE DESARROLLO GERENCIAL

Módulo: Dirección Estratégica

NEW BALANCE ATHLETIC SHOE, Inc.

En un agradable atardecer de Agosto del 2005, Jean y Anne Davis disfrutaban lo que era una relajante
cena en casa. Mientras terminaban de comer, sin embargo, no pudieron evitar desviar su Atención a
los titulares del matutino Boston Globe, una copia del cual estaba sobre la mesa de la cocina: “Adidas
compra Reebok”. Por más de 30 años los Davis habían sido los únicos propietarios de New Balance,
uno de los 5 mayores productores de ropa deportiva del mundo. Dada su experiencia en la industria,
sospechaban desde hace tiempo que una transacción Adidas-Reebok podía estarse gestando. A pesar
de ello, el anuncio formal les causo preocupación respecto de las implicancias de esta fusión sobre
New Balance. Juntando Adidas y Reebok – el segundo y tercer productor más grande de indumentaria
deportiva, respectivamente- esta transacción crearía un monstruo que confrontaría a Nike, el
competidor más grande de la industria. A pesar de que los Davis no tenían una respuesta a la
preocupación de Wall Street sobre sus planes competitivos, sabían que muchos en la industria,
incluyendo sus propios empleados, estaban solicitando muy pronto su respuesta.

Últimamente, los Davis habían enfocado su Atención en una iniciativa llamada “Excelencia de Ejecución
New Balance” (NB2E), cuyo objetivo era aumentar la calidad y la eficiencia de los procesos
operacionales de la compañía a través de la aplicación del Lean Manufacturing. Habiendo comenzado
hace 1 año, el NB2E había dado evidencia de mejoras, y los Davis no querían perder el creciente
entusiasmo por esta iniciativa. Adicionalmente, se habían dado cuenta de la importancia de
mantenerse ligado a la filosofía operativa, a la estrategia, cultura y la historia única de la compañía.
No obstante, se preguntaban si las prioridades debían ser ajustadas a la luz del cambiante entorno
competitivo.

La industria Norteamericana de zapatos deportivos

Estados Unidos es el mercado más grande del mundo de zapatillas y accesorios deportivos, contando
con el 50% de los U$S 32 billones que se gastan globalmente por año. Entre el 2004 y el 2009, la
cantidad de pares de zapatos deportivos vendidos en Estados Unidos se espera que crezca a una tasa
del 6.3% anual (8.4% de crecimiento entre las mujeres, quienes tienen el 58% de todos los pares
comprados), alcanzando los 530 millones de pares en el 2009. Sporting Goods proyectaba que el
mercado estadounidense de zapatillas de marca, valuado en U$S 9 billones, crecería un 8% en el
2005. La menor tasa de crecimiento pronosticada se debía a la maduración del interés del consumidor
en los deportes y en las actividades físicas.

En los años recientes, los fabricantes comenzaron a combinar la moda y el confort para atraer a un
rango más amplio de consumidores, especialmente aquellos que usaban zapatos deportivos para uso
casual. Una combinación de innovaciones tecnológicas y mejoras en el diseño ayudo a hacer crecer
el mercado. Algunas compañías, tales como Adidas, habían desarrollado zapatillas con el llamado
“diseño inteligente” y microchips que ajustaban la base del pie en función de la actividad del usuario,
la altura, el peso y el terreno.

Entre los fabricantes más importantes de indumentaria deportiva, Nike mantenía un confortable
liderazgo con un 43% del mercado global y un 23% del mercado de zapatillas deportivas (ver tabla
1). Dentro del mercado norteamericano de zapatillas, Nike tenía el 44%, mientras Adidas, Reebok y
New Balance mantenían un rango variable entre el 11%-15% cada uno (ver tabla 2).

La adquisición de Reebok por parte de Adidas crearía una firma que rivalizaría con Nike en términos
de tamaño y elevaría la participación de Adidas a un 20% del mercado estadounidense de zapatillas
deportivas. La transacción Adidas-Reebok reflejaba una tendencia reciente de consolidación en la
industria de la indumentaria deportiva. En Julio del 2003, Nike adquirió Converse por U$S 305 millones.
En Junio del 2005, Stride Rite- fabricante de las marcas de zapatos Keds & Sperry Top Slider- anunció
su intención de comprar Saucony, un fabricante de zapatillas de trote e indumentaria deportiva.

Con respecto al marketing a nivel mundial, Nike gastaba mucho más que sus rivales, llegando a los
U$S 213 millones en publicidad en el 2004, comparado con los U$S 89 millones de Adidas, los u$s 42
millones de Reebok y los U$S 17.3 millones de New Balance en los primeros meses del 2005. Para
todas las compañías una gran porción del gasto de publicidad a nivel mundial estaba dirigido al
mercado de las zapatillas deportivas de Estados Unidos (ver tabla 2).

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Muchos de los competidores de New Balance fabricaban sus zapatillas fuera de Estados Unidos, debido
a que la producción de zapatillas deportivas era mano de obra intensiva y requería relativamente un
bajo nivel de calificación de los trabajadores. China se había convertido en el fabricante más
importante de zapatillas deportivas para el mercado de Estados Unidos, teniendo el 85% de la
categoría. El déficit de la balanza comercial de Estados Unidos en zapatillas se esperaba que continuara
profundizándose, en la medida que muchos fabricantes relocalizaban su producción en el exterior.

A continuación, una breve descripción de los principales competidores de New Balance en la industria:

Nike

Con sede central en Beaverton, Oregon, Nike era el proveedor líder de calzado deportivo en Estados
Unidos en el año 2004 y el comercializador de indumentaria deportiva más grande del mundo. En
2004, las ventas de Nike excedían los $13.7 billones y empleaba aproximadamente 26,000 empleados
(Mayo del 2005). Las ventas de calzado deportivo en Estados Unidos totalizaron aproximadamente
$ 3.2 billones en 2004. Aquel año, las categorías de producto de calzado más vendido de la compañía
eran zapatillas para trote, basketball, niños, campo traviesa y zapatillas para mujer. Aunque Nike se
enfocaba principalmente en zapatillas deportivas, también ofrecía indumentaria y calzado casual a
través de su subsidiaria Cole Haan. Virtualmente todos sus productos de calzado e indumentaria eran
producidos fuera de Estados Unidos, mientras que los accesorios y equipamiento deportivo se
producían tanto en Estados Unidos como en el exterior.

Reebok

Fundada en 1895 y con sede central en Canton, Masachussetts, Reebok era el segundo proveedor
más grande de calzado deportivo de Estados Unidos y producía indumentaria deportiva y accesorios
además de ropa casual y calzado no deportivo. Las ventas de Reebok alcanzaron casi los $3.8 billones
en 2004, de los cuales $2.1 billones era en Estados Unidos. La compañía empleaba 9,100 trabajadores.
Las líneas de producto comercializadas bajo la marca Reebok incluían a RBK, enfocada a los
consumidores jóvenes y orientados a la moda; Performance, diseñados para actividades deportivas
específicas y utilizando mucha tecnología; y la Clásica, cuyos productos incluían los calzados favoritos
de los consumidores históricos. Como Nike, virtualmente todos sus productos de calzado eran
realizados por fabricantes independientes fuera de Estados Unidos. De acuerdo al reporte anual de
2004, la compañía se abastecía de indumentaria y algunos componentes para calzado de fabricantes
independientes localizados en Estados Unidos.

Adidas-Salomon

Con sede central en Herzogenaurach, Alemania, Adidas-Salomon era el tercer proveedor de calzado
deportivo de Estados Unidos en el 2004 y también producía ropa deportiva y equipamiento. Sus
productos estaban disponibles virtualmente en todos los países del mundo. La compañía describía su
estrategia como “fortalecer continuamente nuestras marcas y productos a fin de mejorar nuestra
posición competitiva y desempeño financiero.” Las ventas de Adidas en el 2004 totalizaron
aproximadamente $8 billones, de las cuales Norte América contaba con $1.8 billones. En un esfuerzo
para construir posicionamiento de marca en Norte América, Adidas había desarrollado un concepto de
tiendas similares a las de Nike (Niketown). En 2004, las líneas de productos de Adidas comprendía
tres divisiones: Sport Performance, enfocada en la introducción de productos innovadores basados en
tecnología, dirigidos a actividades deportivas específicas; Sport Heritage, que ofrecía calzado estilo
clásico para uso casual; y Sport Style, orientado a consumidores cosmopolitas.

Otros competidores

Jugadores de nicho tales como Puma estaban haciendo un gran trabajo en empujar modelos que
reflejan estilos de vida. El marketing de Puma aspiraba a desarrollar una marca emblemática que
definiera la cultura de lo que ellos llamaban “estilo de vida deportivo”. En Enero de 2005, la compañía
se asoció con Ferrari AG para convertirse en el patrocinador oficial de productos de merchandising así
como el proveedor del equipo de Formula 1 Escudería Ferrari Malboro.

Fundada por dos hermanos suizos en California, K-Swiss vendía zapatillas deportivas para niños y
para entrenamiento; ropa (incluyendo camisas y vestidos); y accesorios. Las ventas totalizaron

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$508.6 millones y la compañía empleaba 480 personas en 2004. Vans vendía calzado deportivo e
indumentaria para uso casual y para actividades tales como skateboard, surf, bicicleta y motocross
(BMX). Asics hacía calzado, ropa, uniformes y accesorios. En 2004, la compañía empleaba más de
4,100 personas y totalizaba $1,3 billones en ventas.

Canales de distribución

En el 2005, el mercado norteamericano de zapatillas deportivas estaba dividido en varios canales

minoristas que abastecían a diversos mercados segmentados en razón de preferencias, patrones de
consumo y elasticidades de precio. Entre ellos estaban las grandes cadenas tales como Wall-Mart,
Target y Sears, los cuales vendían en conjunto un estimado de U$S 12 billones por año en
indumentaria deportiva. El segundo grupo en volumen de venta incluía a cadenas minoristas
nacionales tales como Foot Locker, The Sports Authority, Finísh Line y The Athlete’s Foot. A
continuación estaban las cadenas regionales más pequeñas que vendían marcas de descuentos a
consumidores jóvenes y otras abastecían a los consumidores de alto poder adquisitivo con necesidades
específicas. Los fabricantes más importantes, como Nike y Adidas, también mantenían tiendas propias
decoradas por pantallas de televisión y música.

Con 4,000 tiendas alrededor del mundo Foot Locker era ampliamente reconocido como el minorista
de indumentaria deportiva más grande del mundo. Foot Locker contribuía con un poco menos del 10%
de las ventas anuales de Nike, pero los productos Nike representaban el 50% de las ventas de Foot
Locker. The Sports Authority tenía 400 tiendas en Estados Unidos, pero mantenía una base de
productos más amplia, vendiendo equipamiento de gimnasia, para Básquetball, zapatillas e
indumentaria deportiva. Finalmente, con 598 tiendas en Estados Unidos, Finish Line, comenzaba en
los 1980’s como una tienda de descuentos.

La creación de New Balance

New Balance fue fundada en Boston en 1906 por William Riley, quien se comprometió a ayudar a la
gente con problemas en el pie fabricando zapatillas con soportes para el arco del pie. A lo largo de su
historia, las zapatillas con prescripción médica y soporte para el arco del pie se mantuvieron como el
producto principal del negocio hasta 1961, cuando fabricaron The Trackster, la primera zapatilla de
alta performance. Durante 1960’s, la reputación de New Balance por fabricar zapatillas innovadoras y
disponibles en múltiples tamaños creció a través del boca a boca y de las promociones en pequeñas
ciudades. Cuando Jim Davis compró la fabrica en 1972, comprometiéndose a mantener los valores
fundacionales de la compañía.

En aquel momento New Balance era un negocio de venta por catalogo con solamente un puñado de
tiendas minoristas. Jim Davis comenzó a viajar alrededor del país para expandir su red de distribución,
y las ventas crecieron de u$s 100,000 a u$s 300,000 en un periodo de dos años. Anne, quien
posteriormente se casó con Jim Davis, se enfoco en construir una cultura diferente para los
distribuidores asociados a New Balance alrededor del mundo. En verdad, la primera oficina de ventas
internacional de New Balance y la primera fábrica en Europa se abrieron en 1978. Desde la primera
fábrica y oficina de ventas abierta en Europa en 1978, la marca se ha expandido también hacia Asia,
Oriente Medio, Latinoamérica y África.

En 1982, la compañía alcanzo la marca de U$S 60 millones y lanzó exitosamente al mercado el modelo
de zapatilla 990, la primer zapatilla en salir al mercado al precio de U$S 100. En 1990’s, como
resultado del énfasis puesto en I&D, la compañía desarrolló y reveló su sistema de suspensión New
Balance, a fin de satisfacer las necesidades de los atletas de alta performance. El compromiso de la
compañía para mantener los múltiples tamaños permaneció como un argumento de venta.

Herb Savak, vicepresidente ejecutivo de operaciones, explica de las características únicas de New
Balance. Decía:

Nuestros valores han sido muy, muy consistentes y reforzados continuamente por Jim y Anne
Davis. No hacemos productos para la moda; nos orientamos a hacer cada una de nuestras
zapatillas un producto de alta performance. Fabricamos zapatillas con múltiples hormas,
porque creemos que el calce es una característica crítica de performance. Mantenemos un
gran porcentaje de nuestros productos en inventario para una rápida reposición, para que

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nuestros distribuidores puedan tener siempre disponibilidad de tamaños y hormas. Nuestros

competidores, por el contrario, le piden a sus distribuidores que le hagan sus pedidos con 6
meses de anticipación sin que tengan posibilidad de modificarlos por ajuste de la demanda.
Estos factores básicos, combinado con el mantenimiento de fábricas locales, es lo que nos
hace únicos.

Jim Davis sentía que podían actuar más ágilmente y ser más socialmente responsables que sus
competidores, manteniendo sus fábricas en Estados Unidos. Davis también sentía que la compañía
tenía productos capaces de proveer un margen sólido, necesario para generar el flujo de efectivo
requerido para financiar el crecimiento. Como tal, el balance de la compañía se mantuvo muy fuerte
con un ratio de 7:1 de activos sobre pasivos.

Más allá de la flexibilidad financiera. Otros aspectos de las operaciones de la compañía sugerían que
era diferente que los competidores. El presidente y COO Jim Tompkins señalaba:

Una cosa que nos diferencia es que somos fabricantes. Pero somos mediocres en marketing.
Nuestros gastos de marketing como porcentaje de utilidades es mucho más bajo que el de
nuestros competidores. El mensaje que comunicamos al mercado es diferente que el de
nuestros competidores y eso es lo que nos hace una compañía única, basada en la fabricación
y no en marketing.

Cultura

De manera similar a su modelo de negocio único, la cultura corporativa de New Balance se desarrolló
a través del tiempo. El trabajo en equipo fue un componente crítico. “Cuando eres joven y estás
comenzando,” recordaba Jim Davis, “no piensas realmente en términos de cultura. Solo haces las
cosas de una cierta manera. Un día nos dimos cuenta que estamos muy orientados al equipo, y que
empoderábamos a la gente. Cuando llegamos a un cierto tamaño y madurez, nos dimos cuenta que
eso es básicamente lo que somos.”

Adicionalmente, New Balance desarrolló un compromiso de largo plazo hacia la responsabilidad social
que, de acuerdo a Anne Davis, “hacía sentir a la gente bien cuando trataba con la compañía.” Por
ejemplo, luego del Tsunami asiático de 2004, New Balance declaró que igualaría todo los que sus
distribuidores asociados donaran. Entonces, los distribuidores minoristas comenzaron a participar y
New Balance terminó donando U$S 1 millón. La compañía también prometió donar otro millón si se
alcanzaba un 100% de participación entre sus asociados. Al final, cada persona de la organización
contribuyó con algo.

La cultura de la compañía era también muy emprendedora, comenzando con la voluntad de los
propietarios a asumir riesgos y alentar a que otros lo hicieran. Esta cultura de cambio y desafíos se
extendía a la fábrica, a los empleados de producción, quienes mayormente organizados en equipos
interfuncionales, representaban una de las fuerzas de cambio de la compañía. Como un ejemplo de
riesgo asumido por la compañía, Jim Davis señaló al lanzamiento de la serie de zapatillas de trote 990
en los años 1980’s, la primer zapatilla de u$s 100, en un momento en que las zapatillas se estaban
vendiendo alrededor de U$S 50. “La gente nos decía que estábamos locos.” Sin embargo, en el 2005,
la serie 990 todavía representaba el producto de mayor venta de New Balance, contando con el 3.5%
de las ventas de la compañía.

Promocionada por nadie

En una industria dominada por contratos publicitarios y grandes campañas gráficas y televisivas
mostrando atletas famosos, New Balance concentra su energía e inversiones en la I&D, el diseño y
fabricación local, dejando que los productos hablen por si solos. New Balance sentía que podía evitar
los contratos con celebridades, posicionándose como una marca para gente que le gusta correr y que
se orienta más a la performance que a las tendencias de la moda. En 1992, New Balance extendió su
estrategia orientada al producto y a mejorar su posicionamiento a través de su campaña
“Promocionados por nadie”, a pesar de que tenía solo el 3% del mercado de zapatillas deportivas en
los Estados Unidos en ese momento.

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New Balance hizo una campaña que culminó con un mensaje que culpaba a los atletas profesionales
de perder de vista el juego y dedicarse, en forma desproporcionada, a firmar contratos. La campaña
“¿Por amor o por dinero?” fue lanzada en Febrero del 2005, comunicando que “existen dos
motivaciones en el deporte, ¿Cuál es la suya? ¿Por amor o por dinero?”. El slogan lo sentíamos “natural
porque era algo que solo New Balance podía sostener”, decía Paul Heffernan, Vicepresidente Ejecutivo
de Marketing Global. Contraponiendo el mensaje, Reebok introdujo una nueva campaña publicitaria
por su cuenta ese mismo mes mostrando a Yao Ming, a la medalla de oro Nelly Colmes, a la actriz
Lucy Liu y al tenista Andy Roddick, con el slogan “Soy lo que soy”.

La campaña de New Balance mostraba a un joven jugador de basketball reprendiendo a “alguno de

los jugadores profesionales” por sus conductas antideportivas dentro y fuera de la cancha. Una pelea
al final de un partido de basketball en Noviembre de 2004, protagonizada por un reconocido jugador
de la NBA y un espectador, le sirvió a New Balance para lanzar su postura ante este lamentable hecho
diciendo: “¿Pelear en los deportes es siempre justificable?”.

Adicionalmente a este spot publicitario de 30 segundos, la campaña incluía publicidad gráfica y vallas,
cuestionaba a los valores centrales de los atletas y, por extensión, de sus fanáticos: “¿Qué enseña
más a un jugador, ganar o perder?”. New Balance pensaba gastar $21 millones en su campaña
publicitaria del 2006.

Diseño del producto

De acuerdo a Paul Hefferman, el foco de New Balance en el ancho y calce del pie había dictado
históricamente el diseño de muchos productos de la compañía.

Un chico de 15 años de edad que quiere un par de zapatillas Nike Air Jordan posiblemente
tenga que torcer los dedos del pie o se ponga seis pares de medias para hacer que esa zapatilla
le calce bien. El mercado que está interesado en el calce del pie es más maduro y requiere un
producto que sea un poco más conservador en su estilo. Si les gusta el producto, tienden a
comprarlo una y otra vez.

New Balance dedicaba sus esfuerzos a trabajar en dos frentes: el mejoramiento gradual de los
productos existentes y, por otro lado, la incorporación de nuevas tecnologías, tales como la Absorb
EX, una tecnología de absorción de impacto, y Zip, una tecnología de respuesta al impacto,
programada para el 2006. Ambas tecnologías estaban orientadas hacia clientes más jóvenes.

A pesar de que el deseo de New Balance era de productos de larga vida, Hefferman sabía que la
compañía tenía que mantenerse capaz de entregar productos con un ciclo de vida más corto, a
segmentos orientados a la moda: “Los productos de moda necesitan renovarse cada 60 a 90 días; con
diseños diferentes. Al segmento de la moda le interesa poco el calce del pie; solo el tiempo de
desarrollo, por lo que tenemos que trabajar sobre tiempos más cortos para esos productos.”

Jim Davis sentía que en los últimos cinco años, New Balance había hecho poco por mejorar el diseño:
“Actualmente, estamos enfatizando en el diseño más de lo que habíamos hecho en el pasado. El diseño
va a convertirse en un aspecto más que importante a medida que pase el tiempo”.

Ventas y Distribución

New Balance se había enfocado en pequeños minoristas, tiendas pequeñas especializadas en zapatillas
y en pequeños negocios familiares de calzado deportivo. Vendía sus productos a través de de unas
12,000 tiendas. Su minorista más importante era Foot Locker, una gran cadena que operaba más de
3,000 locales en Estados Unidos. New Balance dividía a sus minoristas en dos grupos: minoristas clave
y minoristas especializados (ver Tabla 3). Mantener fuertes relaciones con pequeños y grandes
minoristas eran críticas para New Balance.

En contraposición a sus competidores, New Balance confiaba en una fuerza de ventas que estaba
compuesta de vendedores exclusivos e independientes con una mente empresarial. Estos agentes
independientes eran compensados a través de comisiones basadas en las ventas. Bajo este sistema,
vendedores nuevos podían ganar entre $40,000 a $50,000 por año mientras que los vendedores más
experimentados podían ganar varios cientos de miles de dólares por año.

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Las cuentas de los grandes minoristas eran manejadas por un total de 10 Jefes de representantes de
venta, seis de los cuales controlaban cuentas estratégicas. Las cuentas de los minoristas
especializados eran gestionados por aproximadamente 100 representantes de venta, quienes
trabajaban para agencias de venta independientes, las cuales eran controladas por cinco gerentes
regionales empleados de New Balance. A pesar de que estos agentes no eran empleados directos de
New Balance, Fran Allen, quien había estado con New Balance 15 años como gerente de ventas,
notaba que la compañía no estaba interesándose en estas relaciones que eran únicas en la industria.
“Tenemos un grupo de vendedores muy leales, y eso nos da un margen diferencial sobre nuestros
competidores,” explicaba.

La compañía estaba invirtiendo fuertemente en un sistema de automatización de la fuerza de ventas

para incrementar la productividad y para apoyar y fortalecer sus relaciones con sus minoristas. Para
acelerar el proceso de pedidos, la compañía había invertido recientemente en un novedoso sistema
de distribución calificado como “estado del arte”. El nuevo sistema habilitaba a los representantes de
ventas a colocar pedidos directos en forma remota, acceder a la información de inventarios de New
Balance y chequear el estado de entrega. Una aplicación a implementarse próximamente permitiría
habilitar a los minoristas –particularmente pequeños minoristas- a hacer lo mismo sin la intervención
del representante de ventas, liberando a estos para que dediquen su tiempo a hacer recomendaciones
sobre nuevos productos u opciones para reducir los niveles de inventario.

Despachar rápidamente y en forma precisa juega un papel decisivo y fortalece aún más los atributos
de New Balance para los minoristas, generando mayor lealtad. Jim Davis explicaba cómo se les
explicaba a los minoristas esta ventaja:

Si has estado vendiendo zapatillas New Balance por los últimos 10 años, para vender 1,000
pares tenías que tener 400 pares en el inventario. Asumiendo que estás vendiendo todos
productos locales, te diríamos: “Pensamos que podemos incrementar tus ventas el año
próximo y, simultáneamente, bajar tu inventario. Te enviaremos la mercadería el día siguiente
que hagas el pedido; tu inventario podrá ser reducido dramáticamente. En lugar de tener 400
pares, podrás tener 200 pares y vender posiblemente 1,200 pares en lugar de 1,000. Y tus
rebajas serán insignificantes porque tu inventario será muy bajo.” Pensamos que es un
argumento que obligará aún más a nuestros minoristas.

De acuerdo a Jim Davis, New Balance tenía la lealtad de clientes más grande de la industria.

Cadena de Abastecimiento y Producción

En contraste con Nike y Reebok, quienes tercerizaban casi toda su producción a fabricantes asiáticos
New Balance usaba terceros para su volumen en Estados Unidos en un 75%. Para el restante 25%, el
ensamblaje final del producto, tenía lugar en una de sus 5 fábricas en el noreste de Estados Unidos.
Un tercio de estas zapatillas ensambladas domésticamente tenían un proceso de fabricación acortado.
Se importaban las suelas terminadas y los insumos para el casquete superior de proveedores asiáticos.
El casquete superior seria luego acabado y pegado a la suela en Estados Unidos. Los restantes 2/3 del
producto era totalmente ensamblado localmente, ya que tanto la suela como el casquete superior se
importaba de Asia completamente acabado (ver tabla 4).

John Wilson, el Vicepresidente de producción, señalaba que la compañía había tomado varios pasos
en los años recientes para reducir el tiempo de espera de los proveedores asiáticos. Primero, había
cambiado el tamaño de las órdenes para hacerlo sobre la base de pedidos semanales, en lugar de
pedidos mensuales. Adicionalmente, la compañía hizo arreglos con sus proveedores chinos para
habilitarlos a “pre-comprar” los insumos que necesitaban en nombre de la compañía, en consecuencia
reduciendo el tiempo de espera requerido para producir una orden. Basado en las iniciativas anteriores
y otros esfuerzos para reducir el tiempo de espera, el tiempo promedio desde colocar una orden de
componentes a tener esos ítems disponibles en los depósitos de materiales cayó desde 12 semanas a
aproximadamente 9 semanas en el 2005.

New Balance también contrató otros dos fabricantes chinos quienes eran responsables por el 75% del
ensamblaje final del producto en el exterior. Estas firmas enviaban la mayoría de las zapatillas
terminadas directamente a los centros de distribución en Lawrence, Massachussets u Ontario,
California. El tiempo de espera era de aproximadamente de 12 semanas.

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Un aspecto crítico para que New Balance pudiese acortar los tiempos de espera eran los continuos
esfuerzos para forjar una relación más cercana con los proveedores asiáticos. Jim Davis explicaba:
“Lo que aprendíamos haciendo lo compartíamos con nuestros proveedores del exterior. Compartíamos
información y con ellos la cantidad de zapatillas de un tipo en particular que pronosticábamos para
los próximos meses a fin pronósticos de venta para que ellos se comunicaran con sus proveedores y
les hicieran saber cuáles iban a ser nuestros requerimientos.”

En Agosto del 2005 los tres depósitos de materiales mantenían en valor de inventario de materiales
aproximadamente U$S 9 millones- aproximadamente 4.5 semanas.

Estimaciones de costo total para un par de zapatillas ensambladas totalmente en Estados Unidos era
aproximadamente U$S 13 más que el producto fabricado enteramente en Asia.

En el 2001 el promedio de tiempo de fabricación para un lote con ensamblaje acortado (consistente
en 12 pares de zapatillas), medida desde el arribo de los insumos hasta la carga en el camión del
producto terminado, era de aproximadamente 8.5 días. En el 2005, la compañía había reducido este
tiempo a 2.5 días mediante una mejora de procesos y a la reducción de trabajo en proceso dentro de
las plantas. Se creía que reducciones adicionales de los ciclos de producción eran alcanzables.

La fuerza de trabajo de New Balance- Una clave para la mejora operacional

Los Davis creían que la mejora de los procesos de producción en New Balance requería una amplia
iniciativa e involucramiento por parte de los operarios de la compañía. New Balance analizaba a
potenciales empleados a través de un largo proceso de selección donde se buscaban experiencias
personales en equipos (p.e. haber integrado equipos deportivos en escuelas o universidades).

Los nuevos ingresantes eran colocados en equipos de capacitación entre 6 y 8 semanas y se los
entrenaba en los fundamentos del involucramiento asociativo, la mejora continua y el Liderazgo.

Otra importante característica de la fuerza de trabajo de la compañía era que no estaba sindicalizada.
Algunos empleados desarrollaban 2 o 3 trabajos en equipo- una característica que no sería posible
bajo un sistema estricto e inflexible.

Mas allá de la organización de la fuerza de trabajo, la compensación también jugaba un papel clave.
Hace algunos años, New Balance utilizaba una compensación basada en las piezas producidas por
equipo, pero luego cambió rápidamente al sistema de pago por horas. Jim Davis explicaba:

Bajo el sistema de compensación por piezas producidas, los compañeros de equipo se ponían
demasiada presión el uno al otro. Si una persona faltaba al trabajo porque tenía un hijo
enfermo, el resto del equipo asumía la presión de terminar las piezas comprometidas
con una persona menos y ello provocaba que el que faltaba se sintiera culpable.
Hicimos una prueba piloto por un mes, pagándoles por hora y encontramos que la producción
cuando se les compensaba por horas era igual o mejor que bajo el sistema de piezas
producidas por equipo.

Lean Manufacturing (NB2E)

Históricamente, el costo de tener disponibilidad de producto se lograba a costa del incremento del
inventario de productos terminado. Para la zapatilla emblemática de la compañía, la 991, el inventario
fue duplicado para asegurar disponibilidad en todos los colores, tamaños y hormas.

En el 2004, New Balance comenzó a ejecutar los principios del Sistema de Producción de Toyota (TPS)
a la producción de zapatillas, mediante el proyecto Excelencia de Ejecución (NB2E). Uno de los
objetivos clave de el NB2E era de reducir aún más el tiempo de espera desde la orden del minorista
hasta su entrega. El objetivo era entregar el 100% del producto requerido dentro de las 24 horas,
reducir los niveles de inventario y tener un control absoluto del proceso. “En un periodo de tiempo
me gustaría conocer, cuando cada parte de una zapatilla se corta a qué par de zapatillas esa parte se
dirige… y poder estar haciendo varios modelos diferentes en una planta dada, en un día dado, y
todavía saber que aquella parte de allá y otra parte en otra planta se van a encontrar en una zapatilla

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que es puesta en tal camión que se dirige a tal cliente. Esto es lo que me gustaría alcanzar.” Así
expresaba Tompkins sus sueños.

Aproximarse a la meta de Tompkins requería que los tiempos del ciclo de producción necesitarían ser
dramáticamente reducidos. Estos cambios requerían una realineación completa de las operaciones de
la fábrica.

Hasta la aparición del NB2E, la fabrica tenía un proceso clásico de fabricación en lotes con
departamentos de cortado, bordado, costura y ensamble. Cada departamento hacia sus tareas para
todos los estilos. Un aspecto esencial del NB2E seria transformar las fábricas de una producción en
lotes a una producción por pares. Para realinear ese proceso bajo NB2E se requería un gran cambio.
En lugar de mover una producción diaria, se necesitaba cambiar hacia un flujo más continuo. Hacer
esto requeriría reducir el trabajo en proceso significativamente y conseguir que los operarios y
supervisores acepten ese cambio.

La Estrategia

Los Davis estaban sumidos en un momento de reflexión. A pesar de que New Balance tradicionalmente
había competido sobre la base de su manufactura, el servicio a los distribuidores y su habilidad para
construir lealtad entre su base de clientes, el 2005 no había sido un año brillante principalmente a
causa de temas operacionales. Jim Davis notaba. “Hemos tenido muchos problemas de calidad,
entregas tardías, muestras tardías, lo cual inhibió la efectividad de nuestros vendedores.” Para Jim
Davis, la respuesta a los problemas de la compañía estaban “básicamente haciendo toda las cosas
que hemos hecho antes, solo que haciéndolas mejor.” A pesar de que New Balance todavía crecía más
allá del U$S 1 billón en facturación la pregunta sobre la escalabilidad surgía.

John Withee asentía con la preocupación de Davis:

New Balance es muy buena en derribar todas las paredes para hacer que se las cosas se hagan;
pero después nos pesa lo que hacemos. Cada uno trata de trabajar más duro, trata de hacer
las cosas eficientemente, tiene las mediciones correctas y de repente, hay demasiadas bolas
para hacer malabares. Te despiertas y no has manejado correctamente el inventario; es
demasiado alto, el color equivocado, los productos equivocados.

La confluencia de tantas oportunidades y amenazas forzó a los Davis a considerar si la compañía

debería reaccionar al anuncio de la fusión Adidas-Reebok. ¿Necesitaba considerar hacer sus propias
adquisiciones? ¿Necesitaba considerar reducir su nivel de producción doméstica? ¿Necesitaba ser
mejor ante las tácticas promocionales de sus competidores? ¿O debería la compañía mantenerse
enfocada en escalar su modelo de negocio actual y mejorar la performance operacional a través de la
iniciativa NB2E? ¿Qué le daría a New Balance un aceptable nivel de crecimiento futuro a la luz de la
consolidación de la industria?

Jim Davis evaluaba el impacto de la transacción Adidas-Reebok: “Antes de esta transacción, la

industria tenía un gorila de 400 kilos; ahora hay dos. Estos tipos tienden a dictar un poco las reglas
del juego, pero no se mueven tan rápidamente como una compañía más pequeña, y no tiene la cultura
que nosotros tenemos. Creo que esto es una gran oportunidad para nosotros. Un cliente importante
recientemente me dijo que planeaba hacer más negocios con la compañía después de la fusión Adidas-
Reebok, en parte porque conocía tan bien a New Balance y a su gente.”

Habiendo terminado la cena, los Davis se preguntaban qué comer de postre.

Tabla1: Datos comparativos de la compañías principales de calzado deportivo, 2004

Zapatillas Deportivas
Ingresos
Ventas Mundiales Ventas de zapatillas Total de Activos Neto
($ millón) ($ millón) ($ millón) ($ millón) Empleados

Nike, Inc. $ 13.739,7 $ 7.299,7 $ 8.793,6 $ 1.211,6 26.000

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Adidas-Salomon AG $ 8.057,0 $ 3.384,0 $ 6.015,8 $ 402,3 17.023

Reebok Intl. $ 3.785,3 $ 2.430,3 $ 2.440,6 $ 192,4 9.100
Puma $ 1.903,3 $ 1.065,8 $ 1.263,1 $ 320,0 3.910
New Balance $ 1.500,0 NA NA NA 2.600
Asics $ 1.330,0 $ 811,3 $ 1.146,0 $ 43,8 4.160
Fila ESTADOS UNIDOS $ 955,2 NA NA -$ 85,0 2.300
K-Swiss $ 508,6 $ 508,6 $ 336,2 $ 75,2 480
Vans $ 330,2 NA NA -$ 30,0 1.890
Saucony $ 166,7 $ 140,8 $ 96,3 $ 10,4 340

Fuente: Standard & Poor´s Research Insight, Hoover´s BrandWeek, June 20, 2005, p.S53,
www.newbalance.com

Tabla 2: Ventas de calzado deportivo y Gastos de publicidad en Estados Unidos por marca,
2004

Marca Ventas de zapatillas Gasto de Posicionamiento

en Estados Unidos Publicidad de marca
($ millón) ($ millón) (porcentaje)

Nike Inc. 3,225.0 134.1 $ 88,0

Reebok Intl. 1,087.0 31.0 $ 82,0
New Balance 1,022.0 10.9 $ 58,0
Adidas 790.0 52.0 $ 80,0
k-Swiss 395.0 29.0 $ 41,0
Converse 305.0 3.9 $ 66,0
Vans 240.0 4.6 $ 27,0
Puma 209.0 6.2 $ 54,0

Fuente: BrandWeek, June 20, 2005, p.S53

Nota: excluye marcas con ventas menores a $200 millones. El total de mercado de calzado deportivo
fue estimado en $ 9 millones en ventas en 2004.

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Tabla 3: Resumen de ventas de New Balance

Número de Número de Total de ingresos
Categoría Cuentas Tiendas de New Balance ($´000s)

MINORISTAS ESPECIALIZADOS

Tiendas para corredores elite 250 350 $ 25.000

Tiendas New Balance 70 130 $ 75.000
Otras tiendas independientes 3.100 3.500 $ 150.000

MINORISTAS CLAVE
Cuentas estratégicas 6 6.000 $ 360.000
Otras cuentas estratégicas 49 3.000 $ 450.000

Fuente: documentos de la compañía

Tabla 4: Cadena de Abastecimiento de New Balance

Proveedores Asiáticos Fábricas

Tiempo de Espera (incl 1 sem

tiempo de orden de pedido) =
Depósitos de
7 semanas (2001) Materiales Tiempo de Espera =
8-9 días (2001)
4 semanas (2005)
2-3 días (2005)

Proveedor A Showhegan, ME
•Suelas Skowhegan, ME
#1
•Casquetes superiores
•Kits superiores Norway, ME
•Zapatillas terminadas Tiempo Espera =
5 sem Showhegan, ME
#2 Norridgewock, ME
Proveedor B
•Suelas Lawrence, MA
•Casquetes superiores
Lawrence, MA
•Kits superiores
Boston, MA
•Zapatillas terminadas

Tiempo de Espera (incl 1 sem

tiempo de orden de pedido) = Centros de
7 semanas (2001 y 2005) Distribución

Proveedor C Lawrence, MA
Tiempo Espera = 5 sem
•Zapatillas terminadas
Ontario, CA
Proveedor D Tiempo Espera = 3 sem
•Zapatillas terminadas

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PREGUNTAS

1. Busque en internet un perfil de la industria del calzado y señale sus principales

características y cuáles son sus principales tendencias.
2. Identifique las estrategias genéricas de los principales competidores de NB y de
esta misma empresa.
3. Cuáles son las principales ventajas competitivas de NB y cuales las de NIKE
elabore una matriz de perfil competitivo
4. Visite las páginas web de todas las empresas y mire que las caracterizan.
Compare las publicidades.
5. Haga un análisis DOFA de NB y defina posibles estrategias para la empresa.
Determine si es buena la actual estrategia o debe realizar ajustes a esta.
6. Plantee las 5 estrategias de NB para el futuro.
7. ¿A cuál de las empresas de calzado deportivo investigadas se parece su
empresa y cual será su estrategia en el juego de simulación? sustente.

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