capítulo

ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
DE LA CAPACIDAD
121 Las compañías farmacéuticas afrontan desafiantes
decisiones de capacidad

122 Administración de la capacidad operativa

Definición de capacidad
Definición de planeación estratégica de la capacidad

124 Conceptos de la planeación de la capacidad

Economías y deseconomías de escala Definición de mejor nivel de operación
La curva de aprendizaje Definición de índice de utilización
El punto donde las economías de escala de la capacidad
se cruzan con la curva de aprendizaje Definición de enfoque en la capacidad
Enfoque en la capacidad Definición de economías de alcance
Flexibilidad de la capacidad

127 Planeación de la capacidad

Consideraciones para aumentar la capacidad Definición de colchón de capacidad
Cómo determinar la capacidad que se requerirá
Los árboles de decisión utilizados para evaluar
las alternativas para la capacidad

133 Planeación de la capacidad en los servicios

Planeación de la capacidad en los servicios o en la manufactura
Utilización de la capacidad y calidad de los servicios

134 Conclusión

139 Caso: Shouldice Hospital. Un corte superior

5 LAS COMPAÑÍAS FARMACÉUTICAS
AFRONTAN DESAFIANTES DECISIONES
DE CAPACIDAD

L
a toma de decisiones con respecto a la capacidad de producción en la in-
dustria farmacéutica es muy compleja debido a las diversas opciones que
afrontan las compañías. Se trata de una apuesta costosa en razón de que se
requiere mucho capital para las instalaciones fabriles y del costo de oportunidad
que representa restringir la inversión en otros proyectos. Piense en un nuevo
producto biotecnológico que está en la fase II (o sea, el segundo paso de los
tres que se requieren para demostrar que el producto es seguro) y que tiene
un enorme potencial de ventas. La compañía debía asegurar la capacidad en
seguida, pero no estaba segura de cuánta debía obtener. La incertidumbre en
torno a problemas de infracción de patentes, la capacidad de marketing de la
organización y la respuesta de los competidores significaban que hubiera una
banda de variación de 600% en las proyecciones de ventas y se había estima-
do que la probabilidad del lanzamiento de dichos productos era tan sólo de
45%. Parecía una apuesta de 200 millones de euros.

Dado lo anterior, ¿cómo manejó este problema el despacho de asesores que

trabajaba con la compañía de biotecnología? Recurrió, precisamente, a los instru-
mentos que se explican en este capítulo y consideró:
• ¿Cuál era el valor esperado del medicamento considerando distintos escenarios
de suministro? ¿Qué ocurriría si la capacidad de producción resultara limitada?
• ¿Cuál es el rendimiento sobre la inversión que se espera para diferentes opciones
de producción?
• ¿Es más conveniente “asaltar” (compartir) la capacidad de otro producto o tener una
capacidad con un límite fijo?
Estos desafiantes problemas son atacados en los niveles altos de la empresa.→
122 sección 2 PROCESOS

Las decisiones de invertir en capacidad de manufactura y servicios son muy complejas. Considere algu-
nas de las difíciles preguntas que se deben plantear:
• ¿Cuánto tiempo tardaría en entrar en funcionamiento la nueva capacidad? ¿Encaja con el tiempo
que se tardaría en desarrollar un nuevo producto?
• ¿Cuáles serían las repercusiones de no contar con suficiente capacidad para un producto promisorio?
• ¿La empresa debe utilizar a fabricantes por contrato? ¿Cuánto cobrará un excelente fabricante por
contrato por ofrecer flexibilidad en el volumen de producción?
En este capítulo se analizan estas difíciles decisiones estratégicas sobre la capacidad. Se inicia con la
explicación de la esencia de la capacidad desde la perspectiva de la AOS.

ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

Capacidad Un diccionario define capacidad como “la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida”. En los
negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de producción que un sistema es
capaz de generar durante un periodo específico. En el contexto de los servicios, esto se referiría al núme-
ro de clientes que se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podría referir al
número de automóviles que se pueden producir en un solo turno.
Cuando los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos de re-
cursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de planeación, la capacidad real (o
efectiva) depende de lo que se piense producir. Por ejemplo, una empresa que fabrica múltiples productos
Servicio inevitablemente producirá más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recur-
sos. Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que sus instalaciones
tienen 6 000 horas hombre disponibles al año, también están pensando que las pueden usar para fabricar
150 000 modelos de dos puertas o 120 000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos mo-
delos). Ello refleja que saben lo que sus insumos de tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y
conocen la mezcla de productos que exigirán a estos recursos.
El punto de vista de la administración de operaciones también hace hincapié en la dimensión de la
capacidad referente al tiempo. Es decir, la capacidad también se debe plantear con relación a un periodo
dado. La diferencia que se suele marcar entre la planeación para el largo, el mediano o el corto plazo es
prueba de lo anterior. (Véase el recuadro “Horizontes de tiempo para la planeación de la capacidad”.)
Por último, la planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las personas que
Interfuncional están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las operaciones. El vicepresidente de produc-
ción está interesado en la capacidad agregada de todas las fábricas de la empresa. Su interés se refiere
principalmente a los recursos financieros que se necesitan para sostener a las fábricas. Usted estudiará
este proceso cuando cubra los presupuestos de capital en su curso de finanzas.
Sin bien no existe el puesto de “gerente de capacidad”, sí hay varios puestos administrativos que se en-
cargan de que la capacidad se utilice de forma efectiva. Capacidad es un término relativo y, en el contexto
de la administración de operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto. Nótese que esta definición no hace dife-

HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad vas como la contratación, los recortes de personal, las nuevas
se refiere a tres periodos. herramientas, la adquisición de equipamiento menor y la sub-
contratación pueden alterar la capacidad.
Largo plazo —más de un año—. Cuando se requiere de mu-
cho tiempo para adquirir o deshacerse de los recursos para Corto plazo —menos de un mes—. Está ligado al proceso de
la producción (como edificios, equipamiento o instalaciones), los programas diarios o semanales e implica efectuar ajustes
entonces la planeación de la capacidad a largo plazo requiere para que no haya variación entre la producción planeada y la
de la participación y la autorización de la alta gerencia. real. Incluye alternativas como horas extra, transferencias de
personal y otras rutas para la producción.
Mediano plazo —planes mensuales o trimestrales que caben
dentro de los próximos 6 a 18 meses—. En este caso, alternati-
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD capítulo 5 123

Jelly Belly Candy Company,

con domicilio en Fairfield,
California, produce 100 000
libras de gomitas de dulce al
día, alrededor de 347 gomitas
por segundo. Durante su
producción, las gomitas
tardan entre 7 y 21 días para
curarse en estos recipientes.

rencia alguna entre el uso eficiente o ineficiente de la capacidad. En este sentido, es congruente con lo que
la oficina federal de Estados Unidos, Bureau of Economic Analysis, define como capacidad práctica máxi-
ma en sus encuestas: “La producción generada dentro de un horario normal de turnos por día y de días por
semana para las operaciones, incluyendo el costo excesivo por el uso ineficiente de las instalaciones”.1
El objetivo de la planeación estratégica de la capacidad es ofrecer un enfoque para determinar el Planeación estratégica
nivel general de la capacidad de los recursos de capital intensivo (el tamaño de las instalaciones, el equi- de la capacidad
pamiento y la fuerza de trabajo completa) que apoye mejor la estrategia competitiva de la compañía a
largo plazo. El nivel de capacidad que se elija tiene repercusiones críticas en el índice de respuesta de la
empresa, la estructura de sus costos, sus políticas de inventario y los administradores y personal de apoyo
que requiere. Si la capacidad no es adecuada, la compañía podría perder clientes en razón de un servicio
lento o de que permite que los competidores entren al mercado. Si la capacidad es excesiva, la compañía
tal vez se vería obligada a bajar los precios para estimular la demanda, a subutilizar su fuerza de trabajo,
a llevar un inventario excesivo o a buscar productos adicionales, menos rentables, para permanecer en
los negocios.

Las instalaciones, el
equipo, los métodos de
producción, la mano de obra
y los suministros afectan la
capacidad de producción.
Además, la capacidad de
esta fábrica de jugo de
naranja se debe administrar
considerando los efectos
que las estaciones del año
tienen en el abasto de
recursos y en la demanda de
los clientes.
124 sección 2 PROCESOS

CONCEPTOS DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

El término capacidad implica el índice de producción que se puede alcanzar, por ejemplo, 300 automó-
viles por día, pero no dice nada de cuánto tiempo será posible sostener ese índice. Por lo tanto, no se sabe
si esos 300 autos por día se refieren al máximo alcanzado un día o al promedio de seis meses. A efecto
Mejor nivel de de evitar este problema, se usa el concepto del mejor nivel de operación. Se trata del nivel de capacidad
operación para el que se ha diseñado el proceso y, por lo mismo, se refiere al volumen de producción en el cual se
minimiza el costo promedio por unidad. Es difícil determinar este mínimo porque implica un complejo
análisis entre la asignación de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los índices de defectos y otros costos.
Índice de utilización Una medida muy importante es el índice de utilización de la capacidad, el cual revela qué tan cerca
de la capacidad se encuentra la empresa del mejor punto de operación:
Capacidad utilizada
Índice de utilización de la capacidad =
Mejor nivel de operación
Por ejemplo, si el mejor nivel de operación de la planta fuera de 500 automóviles por día y si estuviera
operando actualmente 480 automóviles por día, entonces el índice de utilización de la capacidad sería
96%.
480
Índice de utilización de la capacidad = = 0.96 o 96%
500

El índice de utilización de la capacidad se expresa como porcentaje y requiere que el numerador y el de-
nominador estén medidos en unidades y periodos iguales (como horas máquina/día, barriles de petróleo/
día, dólares de producto/día).

ECONOMÍAS Y DESECONOMÍAS DE ESCALA

La noción básica de las economías de escala dice que a medida que una planta crece y su volumen in-
crementa, el costo promedio por unidad de producto va bajando. En parte, esto se debe a que el costo de
operación y el del capital disminuye, porque por lo general no cuesta el doble comprar u operar una pieza
de equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las plantas también obtienen eficiencias cuando
llegan a un tamaño lo bastante grande como para utilizar plenamente los recursos dedicados para tareas
como el manejo de materiales, el equipo de cómputo y el personal administrativo de apoyo.
En algún punto, el tamaño de la planta resulta demasiado grande y las deseconomías de escala se
vuelven un problema. Estas deseconomías se pueden presentar de diferentes maneras. Por ejemplo, a fin
de mantener la demanda que se necesita para que una planta muy grande permanezca activa tal vez se
requiera ofrecer descuentos sustantivos del producto. Los fabricantes estadounidenses de automóviles
afrontan este problema a cada rato. Otro ejemplo típico se refiere al uso de unas cuantas piezas de equipo
de enorme capacidad. En este tipo de operación, es esencial minimizar el tiempo que el equipo está inac-
tivo. Por ejemplo, M&M Mars tiene un equipo altamente automatizado para producir grandes volúmenes
de chocolates M&M. Una sola línea de la empacadora mueve 2.6 millones de paquetes de M&M por
hora. Aun cuando el trabajo directo que se requiere para operar el equipo no es mucho, la mano de obra
que se requiere para mantener el equipo es mucha.
En muchos casos, el tamaño de la planta no está sujeto a la influencia del equipo interno, el trabajo y
otros gastos de capital, sino a otros factores. Un factor central sería el costo del transporte de las materias
primas y los productos terminados que llegan y salen de la planta. Por ejemplo, una fábrica de cemento
tendría dificultades para servir a clientes que no estén ubicados a unas cuantas horas de distancia de la
planta. De igual manera, compañías automotrices como Ford, Honda, Nissan y Toyota han encontrado
que es provechoso ubicar las plantas dentro de mercados internacionales específicos. El tamaño antici-
Global pado de estos mercados pretendidos dictará en gran medida el tamaño de las plantas.
En fecha reciente, Jaguar, el productor de automóviles de lujo, encontró que tenía demasiadas plantas.
La empresa tenía 8 560 empleados en tres plantas que producían 126 122 automóviles, alrededor de 14
automóviles por empleado. En comparación, la planta de Volvo en Torslanda, Suecia, era el doble y pico
de productiva y estaba fabricando 158 466 automóviles con 5 472 trabajadores, o 29 automóviles por
empleado. Por otro lado, la unidad del Mini de BMW AG estaba produciendo 174 000 vehículos en una
sola planta británica con tan sólo 4 500 trabajadores (39 automóviles por empleado).
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD capítulo 5 125

La curva de aprendizaje ilustración 5.1

A. Los costos por unidad producida disminuyen B. Se puede expresar con logaritmos:
un porcentaje específico cada vez que la producción
acumulada se duplica. Esta relación se puede expresar
con una escala lineal como la que muestra esta gráfica
de una curva de aprendizaje de 70%. (Escala Log-Log)
400
300 300

250 200
Costo Costo
o precio 200 o precio 150
por unidad por unidad
150 100
100

0 400 800 1 200 1 600 200 400 800 1600

Producción total acumulada de unidades Producción total acumulada de unidades

LA CURVA DE APRENDIZAJE
El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas producen más, van
adquiriendo experiencia en los mejores métodos de producción, los cuales disminuyen sus costos de pro-
ducción de modo previsible. Cada vez que la producción acumulada de una planta se duplica, sus costos
de producción diminuyen un porcentaje específico dependiendo de la índole del negocio. La ilustración
5.1 muestra el efecto que una curva de aprendizaje tiene en los costos de producción de hamburguesas.
El porcentaje de la curva de aprendizaje varía de una industria a otra. A efecto de aplicar este con-
cepto a la industria restaurantera, piense en una cadena hipotética de establecimientos de comida rápida
que ha producido 5 millones de hamburguesas. Dado un costo variable actual de 55 centavos de dólar por
hamburguesa, ¿cuál será el costo por hamburguesa cuando la producción acumulada llegue a 10 millones
de hamburguesas? Si la empresa tiene una curva de aprendizaje de 90%, los costos disminuirán a 90%
de 55 centavos, o 49.5 centavos, cuando la producción acumulada llegue a 10 millones. Con mil millones de
hamburguesas, el costo variable baja a menos de 25 centavos.
Advierta que el volumen de ventas es una cuestión que adquiere importancia para poder ahorrar cos-
tos. Si la empresa A sirve al día el doble de hamburguesas que la empresa B, acumulará “experiencia” al
doble de velocidad. (El capítulo 5A contiene una explicación más amplia de las curvas de aprendizaje).

EL PUNTO DONDE LAS ECONOMÍAS DE ESCALA

SE CRUZAN CON LA CURVA DE APRENDIZAJE
El lector astuto notará que las plantas grandes pueden tener una doble ventaja de costos en comparación
con sus competidoras. La planta grande no sólo gana con las economías de escala, sino también produ-
cirá más y ello le brindará además las ventajas de la curva de aprendizaje. Las compañías con frecuencia
utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y primero construyen una planta grande con eco-
nomías de escala sustantivas y, a continuación, utilizan sus costos más bajos para poner precios agresivos
e incrementar su volumen de ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje más
rápido que a sus competidoras, permitiendo a la compañía bajar los precios incluso más y alcanzar un
volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga éxito se deben cumplir dos criterios:
1) el producto debe ajustar con las necesidades de los clientes y 2) la demanda debe ser lo bastante grande
para soportar el volumen.

ENFOQUE EN LA CAPACIDAD
El concepto de la fábrica enfocada sostiene que una instalación dedicada a la producción funciona mejor
si se enfoca en una cantidad relativamente limitada de objetivos de producción.2 Esto significa, por ejem-
126 sección 2 PROCESOS

La fábrica enfocada de Xerox

crea un entorno laboral
flexible y eficiente, en el cual
los equipos de empleados
son los encargados de
manufacturar productos
específicos de principio a fin.
La fábrica fue diseñada con
información aportada por
el personal industrial, que
trabajó al unísono con los
ingenieros y la gerencia.

plo, que una empresa no esperaría ser excelente en todos los aspectos del desempeño de la manufactura;
es decir, en el costo, la calidad, la flexibilidad, las introducciones de productos nuevos, la confiabilidad,
los tiempos cortos de entrega y la inversión baja. Por el contrario, debe elegir un conjunto limitado de las
tareas que contribuyan más a sus objetivos. No obstante, dado el enorme avance de la tecnología de pro-
ducción para la manufactura, los objetivos de las fábricas han ido evolucionando con la intención de tratar
de hacer todo muy bien. ¿Cómo se resuelven estas aparentes contradicciones? Una forma es decir que si
la empresa no cuenta con la tecnología para dominar múltiples objetivos, entonces debe acotar su enfo-
que en una elección lógica. Otra manera es reconocer la realidad práctica de que no todas las empresas
están en industrias que requieren que utilicen toda su gama de capacidades para competir.
Enfoque en la capacidad El concepto del enfoque en la capacidad también se puede aplicar por medio de un mecanismo de
plantas dentro de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener varias PdP, y cada una de ellas tendrá
su propia suborganización, equipamiento y políticas para el proceso, políticas para la administración del
personal, métodos de control de la producción, etc., para los distintos productos, aun cuando todos se
fabriquen en el mismo lugar. De hecho, esto permite que cada departamento de la organización encuentre
su mejor nivel de operación y, con ello, transmita el concepto del enfoque hacia abajo, hasta el nivel de
las operaciones.

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o disminuir los niveles
de producción con rapidez, o de pasar la capacidad de producción de forma expedita de un producto o
servicio a otro. Esta flexibilidad es posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, así
como estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.

Plantas flexibles Lo último en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no tarda nada de
tiempo para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros desmontables
y suministro de energía eléctrica muy accesible y fácil de cambiar de ruta y, en consecuencia, se puede
adaptar con rapidez al cambio. Una analogía con un negocio de servicios para la familia capta el sentido
muy bien: una planta con equipamiento “fácil de instalar, de desmontar y de trasladar, como el Circo
Ringling Bros. Barnum and Bailey en los viejos tiempos de las carpas de circo”.3
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD capítulo 5 127

Procesos flexibles El epítome de los procesos flexibles son, por un lado, los sistemas flexibles de
producción y, de la otra, el equipamiento simple y fácil de preparar. Estos dos enfoques tecnológicos
permiten pasar rápidamente, a bajo costo, de una línea de productos a otra y ello conlleva a lo que se
conoce como economías de alcance. (Por definición, las economías de alcance existen cuando múlti- Economías de alcance
ples productos se pueden producir a costo más bajo en combinación que por separado.)

Trabajadores flexibles Los trabajadores flexibles poseen múltiples habilidades y son capaces de
pasar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitación más amplia que la de los
obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo para que éstos
cambien rápidamente sus asignaciones laborales.

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

CONSIDERACIONES PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD

Cuando se proyecta añadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones. Tres muy importantes
son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de los aumentos de capacidad y el uso de capacidad
externa.

Conservar el equilibrio del sistema En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1
es la cantidad exacta del insumo que requiere la etapa 2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta
del insumo que requiere la etapa 3, y así de manera sucesiva. Sin embargo, en la práctica, llegar a un
diseño tan “perfecto” es prácticamente imposible y no es deseable. Una razón que explica lo anterior
es que los mejores niveles para operar correspondientes a cada etapa suelen ser diferentes. Por ejemplo,
el departamento 1 operaría con suma eficiencia dentro de una banda de 90 a 110 unidades por mes,
mientras que el departamento 2, la siguiente etapa del proceso, es más eficiente dentro de una de 75 a
85 unidades por mes y el departamento 3 trabaja mejor dentro de una banda de 150 a 200 unidades por
mes. Otra razón es que la variabilidad de la demanda del producto y los procesos mismos por lo habitual
llevan al desequilibrio, salvo en el caso de líneas de producción automatizadas, las cuales, en esencia,
sólo son una máquina muy grande.
Hay varios caminos para atacar el desequilibrio. Uno consiste en sumar capacidad a las etapas que
son cuellos de botella. Lo anterior se puede hacer tomando medidas temporales, como programando
horas extra, arrendando equipo o adquiriendo capacidad adicional por medio de subcontrataciones. Otro
camino es emplear inventarios que sirvan de amortiguador ante la etapa que es un cuello de botella y así
garantizar que siempre haya material para trabajar. Un tercer enfoque implica duplicar las instalaciones
del departamento del que depende otro departamento.

Frecuencia de los aumentos de capacidad Cuando se suma capacidad se deben considerar dos
tipos de costos: el costo de escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con
demasiada poca frecuencia. Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso. Los costos
directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los empleados para usar el nuevo.
Además, es necesario comprar el nuevo equipamiento, muchas veces por una cantidad considerablemen-
te mayor al precio de venta del viejo. Por último, está el costo de oportunidad del lugar de la planta o el
servicio que está inactivo durante el periodo del cambio.
Por otro lado, escalar la capacidad con demasiada poca frecuencia también es muy costoso. Una
expansión poco frecuente significa que la capacidad se adquiere en bloques más grandes. El exceso de
capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto fijo hasta que sea utilizada. (La ilustra-
ción 5.2 muestra la expansión frecuente de la capacidad frente a la poco frecuente.)

Fuentes externas de capacidad En algunos casos tal vez resulte más barato no aumentar la capaci-
dad en absoluto, sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya existente. Dos estrategias que suelen
utilizar las organizaciones son la subcontratación y la capacidad compartida. Un ejemplo de subcontrata-
ción es el caso de los bancos japoneses de California que subcontratan las operaciones de compensación
de cheques. Un ejemplo de capacidad compartida sería el caso de dos líneas aéreas nacionales, que
recorren diferentes rutas con distintas demandas estacionales y que intercambian aviones (debidamente
repintados) cuando las rutas de una son muy utilizadas y las de la otra no. Un nuevo giro en las líneas
aéreas que comparten rutas es utilizar el mismo número de vuelo aun cuando la compañía cambie a lo
largo de la ruta.
128 sección 2 PROCESOS

ilustración 5.2 Expansión de la capacidad frecuente versus poco frecuente

Demanda
Nivel de pronosticada
capacidad
(expansión
poco frecuente) Nivel de capacidad
(expansión frecuente)

Volumen

Bloque pequeño Bloque grande

Años

CÓMO DETERMINAR LA CAPACIDAD QUE SE REQUERIRÁ

Para determinar la capacidad que se requerirá, se deben abordar las demandas de líneas de productos
individuales, capacidades de plantas individuales y asignación de la producción a lo largo y ancho de la
red de la planta. Por lo general, esto se hace con los pasos siguientes:
1. Usar técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales dentro de cada
línea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerirá para cumplir los pronósticos de las
líneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estará disponible durante el horizonte del plan.
Colchón de capacidad Muchas veces, la empresa decide tener un colchón de capacidad que se mantendrá entre los reque-
rimientos proyectados y la capacidad real. Un colchón de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad
que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si la demanda anual esperada de una instalación es de
10 millones de dólares en productos al año y si la capacidad del diseño es de 12 millones de dólares al
año, ésta tendrá un colchón de capacidad de 20%. Un colchón de capacidad de 20% es igual a un índice
de utilización de 83% (100%/120%).
Cuando la capacidad del diseño de la empresa es menor que la capacidad requerida para satisfacer su
demanda, se dice que tiene un colchón de capacidad negativo. Por ejemplo, si una empresa tiene una de-
manda de 12 millones de dólares en productos por año, pero sólo puede producir 10 millones de dólares
por año, tiene un colchón de capacidad negativo de 16.7%.
A continuación se aplican estos tres pasos a un ejemplo.

EJEMPLO 5.1: Cómo determinar la capacidad que se requerirá

Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Paul’s y Newman’s. Los dos se presentan
en botellas y en sobres individuales de plástico de una porción. La gerencia quiere determinar el equipamiento
y la mano de obra que se requerirá en los próximos cinco años.

SOLUCIÓN
Paso 1. Use técnicas de pronóstico para prever las ventas de los productos individuales de cada línea de pro-
Interfuncional ductos. El departamento de marketing, que está realizando una campaña promocional del aderezo Newman’s,
 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CAPACIDAD capítulo 5 129

proporcionó los siguientes valores para el pronóstico de la demanda (en miles) para los próximos cinco años.
Se espera que la campaña dure los próximos dos años.
Año

1 2 3 4 5

Paul’s
Botellas (millares) 60 100 150 200 250
Sobres individuales de plástico (millares) 100 200 300 400 500
Newsman’s
Botellas (millares) 75 85 95 97 98
Sobres individuales de plástico (millares) 200 400 600 650 680

Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirán para cumplir con los pronósticos de las
líneas de productos. Ahora, hay tres máquinas disponibles y cada una puede empacar un máximo de 150 000
botellas al año. Cada máquina necesita dos operadores y puede producir botellas de aderezo Newman’s y
también Paul’s. Hay disponibles seis operadores para las máquinas de botellas. Además, hay disponibles cinco
máquinas que pueden empacar, cada una, hasta un máximo de 250 000 sobres individuales de plástico al año.
Cada una de las máquinas que puede producir sobres individuales de aderezo de Newman’s y de Paul’s requie-
re tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las máquinas que producen sobres individuales
de plástico.
La tabla anterior permite pronosticar el total de las líneas de productos sumando la demanda anual de
botellas y de sobres individuales de plástico así:
Año

1 2 3 4 5

Botellas 135 185 245 297 348

Sobres individuales de plástico 300 600 900 1 050 1 180

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirán para el año en curso (año 1). Dado
que la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450 000 al año (3 máquinas × 150 000 cada una),
se empleará 135/450 = 0.3 de la capacidad disponible para el año en curso o 0.3 × 3 = 0.9 máquinas. Por otro
lado, se necesitará 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los sobres individuales de plástico para el
año en curso o 0.24 × 5 = 1.2 máquinas. El número de personas necesario para sostener la demanda pronosti-
cada para el primer año será la plantilla necesaria para las máquinas de las botellas y los sobres individuales
de plástico.
La mano de obra requerida para la operación de las botellas en el año 1 es:
0.9 botellas máquina × 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 máquinas sobres individuales × 3 operadores = 3.6 operadores.
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan. Se repite el
cálculo anterior para los años restantes:
Año

1 2 3 4 5

Operación de los sobres individuales de plástico

Porcentaje utilizado de la capacidad 24 48 72 84 94
Máquinas requeridas 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7
Mano de obra requerida 3.6 7.2 10.8 12.6 14.1
Operación de botellas
Porcentaje utilizado de la capacidad 30 41 54 66 77
Máquinas requeridas .9 1.23 1.62 1.98 2.31
Mano de obra requerida 1.8 2.46 3.24 3.96 4.62

Existe un colchón de capacidad positivo para los cinco años, porque la capacidad disponible para las dos
operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora, Stewart Company puede empezar a preparar un
plan para las operaciones o ventas a mediano plazo de las dos líneas de producción.
•