TRABAJO INDIVIDUAL: CASO BARILLA SPA

RESUMEN
1875 Pierto Barilla, abre una pequeña tienda en Parma, Italia.
1968 Construcción de una nueva y moderna planta.
1971 Se vende la planta a W.R. Grace, Inc.
1979 Pietro Barilla vuelve a adquirir la empresa.
1980´s Tasa de crecimiento anual superior al 21%. Pero hay estancamiento del
mercado, y hay crecimiento de 1%
1988 Giorgio Maggiali, director de logística. Propuesta de DJIT.
1990 Resistencia interna y externa (de distribuidores/clientes) para implementar
DJIT.
Se convierte en el fabricante de pasta más importante del mundo, fabricando el 35%
de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en Europa.
Estructurada en 7 divisiones (3 de pasta, bollería, pan fresco, restauración,
internacional).
Consumo per cápita en Italia: 18 kg al año. Inversión de capital y cambios
organizativos por Grace.
Empresa verticalmente integrada (con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas
de productos de bollería)
Ventajas competitivas: alta calidad, buen e innovador programa de marketing.
Red de plantas por toda Italia. Planta de producción piloto para I+D

Determine las causas subyacentes de las dificultades cuya resolución motivó la

creación del programa DJIT

1. Existe una gran fluctuación en la demanda de la pasta, esto se debe a que no

hay un sistema que pueda pronosticar correctamente dicha demanda y no hay
información certera al respecto.

Esto es lo que se le conoce como efecto látigo en la cadena de suministro.

Este efecto es causado por un aumento de demanda de un producto por parte de los
consumidores. El punto de venta genera una demanda al proveedor que será mayor que
la demanda real de los consumidores (stock de seguridad) o aprovechar descuentos
por volumen de compra (En el caso de Barilla, se le pagaba el transporte al cliente
y se ofrecía incentivos de 2 a 3% por cargas completas, motivando la compra de
material por encima de la demanda). A medida que se asciende por la cadena de
suministro, la demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la cadena se
añadirán unidades extra para su propio "stock de seguridad" y beneficiarse de
mejores precios (Economía de escalas). Otra de las consecuencias del efecto látigo
es el aumento de demoras en el suministro, por esperar a acumular pedidos de mayor
volumen y para obtener los beneficios antes mencionados que ofrece Barilla a los
clientes, lo que a su vez fomentará la demanda de más stock de seguridad. Hasta
llegar al fabricante, que tiene un aumento irreal de demanda. Por lo tanto empezara
a aumentar la producción, generando un sobre stock en su propio almacén. (ATOX,
2012)

2. Hay stock en tiendas minoristas, en los almacenes del distribuidor y además

en el almacén de Barilla.
Como se describe en el párrafo anterior, las irregularidades de la demanda llevan a
tener en existencia grandes cantidades de inventario por el temor a tener un
desabasto y no poder cubrir la demanda del cliente. Para Barilla esto genera costes
de Holding y costes innecesarios de fabricación al atender las demandas volátiles
de los distribuidores. Para los minoristas esto también representa un problema,
especialmente para las tiendas tipo "Signora Maria" que cuentan con un espacio
limitado, su stock es lo que les cabe en las estanterías del local, no cuentan con
un almacén. Citando el caso “Nuestros clientes está cambiando […] se están dando
cuenta de que no tienen espacio suficiente en sus tiendas y almacenes para mantener
las elevadas existencias que los fabricantes quisieran que tuvieran”. (Hammond,
1994)
3. Información sesgada. Los delegados comerciales (que servían a los DO) tienen
la información sobre la competencia (nuevos productos y precios), roturas de stock.
Los distribuidores no cuentan con herramientas sofisticadas de terminar la Cantidad
de Pedido. Se limitaban a pedir de lo que estaba por debajo de los niveles. En
este punto tenemos 2 fuentes de información, los distribuidores y los delegados
comerciales. Si bien, los comerciales tienen información de primera mano sobre los
distribuidores y la competencia, no tienen información sobre los clientes
minoristas y por el efecto látigo y las diferencias del lead time sesga la
información.
Debido a eso no es posible tener una idea de la demanda real.

4. Trabajan en un modelo "Push", donde no se trabaja bajo una demanda real y se

produce "Make to Stock" para no caer en desabasto. Sin embargo, podemos ver en el
caso Barilla un claro ejemplo de la ineficiencia de este proceso. El "Make to
stock" en teoría podría funcionar con un pronóstico correcto de la demanda, pero en
este caso no es posible ya que Barilla trabaja por medio de distribuidores que no
están dispuestos a cambiar su gestión de pedidos y existencias, ni compartir
información. Otro factor que afecta el nivel de inventario es la diferencia en los
lead time, por ejemplo, la entrega de la pasta de Distribuidor → Supermercado es
de 24 a 48 horas. Pero el Lead time de Barilla → Distribuidor es de 10 días (en
promedio).
Trabajos citados
ATOX. (2012). Sistemas de Almacenaje. Obtenido de
http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/efecto-latigo
Hammond, J. H. (14 de Junio de 1994). Caso Barlla SpA.

1.- ¿Cuál es el problema principal observado en el caso?

Barilla es la empresa productora de pasta más grande en Italia y una de las más
modernas en cuanto a imagen e instalaciones. Ha logrado diferenciarse de sus
competidores lo que la ha posicionado muy bien en el mercado. Sin embargo, su
estrategia se basa en entregas conforme a los pedidos del cliente; con esta
práctica se presentan muchas fluctuaciones en la demanda lo que la hace difícil de
predecir y al tratarse de un proceso de fabricación lento (por especificaciones de
calor y humedad del horno), es difícil responder rápidamente a altas demandas. El
director de logística de la empresa busca establecer un sistema de distribución
Just In Time, pero se presenta resistencia interna por parte del departamento de
ventas y marketing hacia la nueva propuesta. También los clientes se resisten a
proporcionar información de sus ventas y abastecimiento, por lo que dicha propuesta
no se puede llevar a cabo con se planeó.
2.- ¿Cuál es la solución propuesta por el director de logística para este problema?
La propuesta de distribución justo a tiempo (JITD) propone que, en vez de seguir la
práctica tradicional de entregar producto a los distribuidores en base a sus
pedidos, la organización de logística de Barilla especificaría las cantidades de
entrega apropiadas que cumplan de forma eficaz con las necesidades del cliente
final y al mismo tiempo se logre distribuir de manera uniforme la carga de trabajo
en el proceso de fabricación y logística de Barilla.

Barilla SpA es una empresa de alimentación con sede en Parma, Italia, fundado en
1877 por Pietro Barilla. La compañía ostenta el liderazgo mundial en el mercado de
la pasta fresca, con una presencia mayoritaria en el mercado italiano y del 25% en
Estados Unidos. Además, elabora también otros productos como salsas, galletas y
repostería.

Realizar la lectura del caso de estudio de Barilla Spa, y de allí realizar las
siguientes actividades:
1. Buscar todos los términos relacionados con el tema de cadena de suministros.
• Productos frescos
• Productos secos
• Pequeños comercios independientes.
• Cadenas Supermercados
• Centro de distribución centrales
• Supermercados independientes
• Licencias para explotación de mercados
• Intermediarios
• Grandes distribuidores
• Compra centralizada
• Distribuidores externos
• Distribuidores organizados
• Grandes distribuidores
• Reabastecer
• Distribución justo a tiempo

2. Analizar los factores que delinean el término de DJIT (Distribution Just in

Time)
• Plantearse como una Herramienta de venta, no como una amenaza para las
ventas.
• Ofrecer al cliente un servicio adicional sin que le cueste más.
• Mejora la visibilidad de Barilla dentro del sector y hará que los
distribuidores dependan más de nosotros.
• Mejora las relaciones entre Barilla y los distribuidores, en vez de
perjudicarlas.
• Información relativa a los niveles de stocks en los almacenes de los
distribuidores proporcionará datos objetivos que permitirá mejorar los
procedimientos de planificación.

3. Analizar la relación entre las fluctuaciones de la demanda y el Efecto

látigo

• Creciente carga que imponía las fluctuaciones de la demanda sobre el sistema de

fabricación y distribución de la empresa Barilla.
• Los pedidos para productos secos Barilla a menudo oscilaban de un extremo
a otro de una semana a otra. Esta variabilidad extrema de la demanda sometía las
operaciones de fabricación y logística de Barilla fuertes tensiones.
• Era muy caro mantener existencias suficientes de productos acabados para
cubrir las necesidades de pedidos de los distribuidores cuando la demanda semanal
fluctuaba tanto era tan difícil de predecir.
• Los niveles de servicio que prestaban muchos distribuidores a los detallistas
eran inaceptables.

El efecto látigo se da en la cadena de suministro y es causado por un aumento de

demanda de un producto por parte de los consumidores. El punto de venta genera una
demanda al proveedor que será mayor que la demanda real de los consumidores o
aprovechar descuentos por volumen de compra en el caso de Barilla se le paga el
transporte al cliente y le ofrecía incentivos 2-3% para pedidos de cargas enteras
de camión, generando la compra de productos por encima de la demanda.
Otra de las consecuencias del efecto látigo es el aumento de demoras en el
suministro, por esperar a acumular pedidos de mayor volumen y para obtener los
beneficios que Barilla ofrece a los clientes, lo que a la vez fomenta la demanda de
más stock de seguridad, hasta llegar al fabricante que tiene un aumento irreal de
la demanda, por lo tanto tiene un aumento sobredimensionado en la producción,

4. Delinear las diferencias de la estrategia de suministro entre los

productos “frescos” y “secos”
Productos Frescos Productos Secos
Se enviaban rápidamente a los CDC No existía una premura en enviarlos a loso CDC
Los CDC tenían una existencia máxima de tres días Los CDC mantenían
aproximadamente una existencia de un mes de producto
Comprados por agentes independientes diferentes a los CDC y eran distribuidos a 70
regionales en Italia. Eran enviados a CDC y posteriormente comprados por
distribuidores

5. Responder las preguntas del último párrafo del caso de estudio.

¿Es factible este tipo de programa en nuestro entorno?

• Si es posible realizar la política del DJIT.

¿Si lo es, a qué tipo de cliente debemos dirigirnos?

• Los clientes iniciales son los CDC propios de Barilla, con los cuales se
puede realizar el estudio y verificar los resultados. Inicialmente se realizaron en
Florencia y posteriormente en Milán, logrando resultados significativos en la
reducción de los inventarios después de los primeros 4 días en Florencia y en Milán
después de 13 días.

¿Y cómo les convencemos para que se apunten?

• Para convencer a los distribuidores de acceder a la propuesta dada por Barilla,
se muestran los resultados obtenidos en los centro propios de distribución y las
ventajas operativas de lo mismo, posteriormente al convencer a un solo cliente
potencial y de los más grandes, y trabajar de la mano con él por medio de
comunicación directa y mostrar resultados efectivos, los demás distribuidores
solicitaron que se realizara el mismo proceso. Posteriormente con la mejora en las
comunicaciones la interconexión entre Barilla y sus clientes mejora
considerablemente.

Caso Barilla SpA (A)

Barilla

Fabricante de pasta más importante del mundo, integrado verticalmente con molinos
de harina, plantas de pasta y fábricas de productos de bollería (panadería y
pastelería)
En 1990 fabricaba el 35% de la pasta vendida en Italia y el 22% de la vendida en
Europa. Además, tenía una participación del 29% en el mercado italiano de productos
de bollería.
Estaba estructurada en siete divisiones:
• tres divisiones de pasta (Barilla, Voiello y Braibanti)
• división de productos de bollería
• división de pan fresco
• división de restauración: distribuía

Estrategia

Genérica: Diferenciación: fuerte imagen de marca en Italia, Barilla diferenciaba su

pasta de los "fideos" genéricos al posicionar la marca como la de máxima calidad,
el producto de pasta más sofisiticado disponible.
Particular: Crecimiento Orgánico + Expansión Regional (o Geográfica??) +
Adquisiciones + Internacionalización
Problema

Gran fluctuación en la demanda de los distribuidores "DO" a finales de los años '80

Propuesta de solución de Vitali: Distribución "just-in-time" (DJIT)

La propuesta consistía en que la organización de logística de Barilla especifara

las cantidades de entrega "apropiadas" a enviar a los distribuidores en lugar de
seguir la práctica tradicional de entregar producto a los distribuidores en base a
los pedidos cursados por éstos. La cantidades "apropiadas" serían aquellas que
cumplieran de forma más eficaz las necesidades del consumidor final.

Obstáculos

Hubo tanto resistencia externa (distribuidores) como interna (áreas de ventas y

marketing de Barilla) a la propuesta DJIT

Productos

Barilla dividía su línea de productos en dos categorías generales:

• Productos "frescos": pasta fresca (caducidad de 21 días) y pan fresco
(caducidad de 1 día)
• Productos "secos" (representaban cerca del 75% de las ventas): pasta y pan
tostado (caducidades largas: de 18 a 24 meses), galletas (caducidades medianas: de
10 a 12 semanas).
Los productos secos de Barilla se ofrecían en unas 800 SKU empaquetados de modo
diferente. La pasta se fabricaba en 200 formas y tamaños diferentes y se ofrecía en
más de 470 SKU empaquetadas diferentes.

Mercado de pasta

• Situación del mercado italiano

El consumo medio de pasta per cápita en Italia era casi de 18 kilogramos por año.
Existía una estacionalidad limitada en la demanda de pasta: se utilizaban tipos
especiales de pasta para ensaladas de pasta en el verano y la pasta de huevo y la
lasaña eran muy populares en Semana Santa.
A finales de los '80, el mercado estaba relativamente estancado, creciendo a menos
del 1% anual. En 1.990 este mercado se cifraba en 3,5 billones de liras

• Situación del mercado de exportación

Este mercado estaba experimentando un crecimiento espectacular, se preveía que las
exportaciones de pasta de Italia al resto de Europa crecieran a ritmos del 20-25%
anual a principios de los años ’90. Dos tercios de este incremento se atribuirían
al flujo nuevo de pasta exportada a los países del este de Europa.