El Ejecutivo Eficaz

EL EJECUTIVO
EFICAZ
INTEGRANTES
- Cynthia Juan Soto
- Maria Rosmery Latorre Valverde
- Liz Lorena Layango Etene
- Giovanna Verónica Llaja
- Eli Nagai Campo

DOCENTE:
María Del Pilar Tambini

LIMA - PERU
DICIEMBRE, 2016

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DEDICATORIA
AGRACER A DIOS POR HABERME PERMITIDO LLEGAR HASTA ESTE PUNTO Y HABERME DADO
SALUD, DARME LO NECESARIO PARA SEGUIR ADELANTE DÍA A DÍA  PARA LOGRAR MIS
OBJETIVOS. A MI MAESTRA POR SU GRAN APOYO Y MOTIVACIÓN PARA LA CULMINACIÓN DE
NUESTROS ESTUDIOS PROFESIONALES, POR SU APOYO OFRECIDO EN ESTE TRABAJO, POR
HABERME TRANSMITIDOS LOS CONOCIMIENTOS OBTENIDOS Y HABERME LLEVADO PASÓ A
PASO EN EL APRENDIZAJE

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PRESENTACION

La medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas, y hacerlas bien. Eso
incluye hacer lo que otros pasan por alto, así como evitar aquello que resulta
improductivo.
Un ejecutivo necesita de inteligencia, imaginació n y conocimiento. Pero estas habilidades
serian desperdiciadas si no tiene los há bitos adquiridos para convertirlas en resultados.
Ser un buen ejecutivo requiere mucho má s de trabajar duro, tomar clases nocturnas o
llevar trabajo a la casa. La idea no es trabaja mucho, si no trabajar efectivamente. Para ello,
Drucker identifica cinco prá cticas fundamentales:
1.- Sepa en que invierte el tiempo: identifique los “desperdiciadores del tiempo” suyos y de
su compañ ía. ¿Está usted haciendo cosas que no necesita, como ir a reuniones
improductivas?
2.- Enfó quese en la contribució n: pregú ntese a sí mismo, ¿qué puedo hacer para afectar de
forma significativa los resultados de esta organizació n? Vaya má s allá de su propia
especializació n.
3.- Desarrolle fortalezas: la suya propia y de la de sus subordinados. Si usted trabaja con
gente, benefíciese de sus fortalezas en lugar de concentrarse en sus debilidades o fallas.
4.- Establezca prioridades haga las cosas má s importantes primero, y haga una cosa a la
vez.
Aquellos que se comprometen con una larga lista de proyectos, y avanzan un poco cada
día, no alcanzan resultados en ninguno.
5.- sistematice la toma de decisiones:
a) Defina el problema de forma precisa y completa,
b) Especifique lo que la decisió n debe lograr.
c) Convierta la decisió n en acció n (informe que debe hacerse a quienes deba hacerlo)
d) puede la efectividad de la decisió n feedback
Capítulo I
EFECTIVIDAD PUEDE APRENDERSE

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Queda claro que un ejecutivo o un trabajador cerebral debe ser efectivo, es así que la
inteligencia, la imaginación y el saber son esenciales, pero únicamente la efectividad los
convierte en resultados.

I. Porque necesitamos ejecutivos eficientes

Antiguamente el trabajo manual predominaba en todas las organizaciones dejando de

lado al trabajador cerebral, sólo un grupo reducido de trabajadores intelectuales
integraban las organizaciones, hoy en día esa realidad ha cambiado ya que las
organizaciones están conformadas por los trabajadores cerebrales dejando de lado o
desplazando a los trabajadores que usan la fuerza de sus músculos y las habilidades
de sus manos, actualmente la mayoría de personas poseedoras de conocimientos,
teorías y conceptos trabajan de manera efectiva en las empresas contribuyendo con
dichos conocimientos.

II. ¿Qué es un ejecutivo?

Un ejecutivo no es otra cosa que un trabajador cerebral que ayuda a una institución a
cumplir con los resultados propuestos.

III. Realidades del ejecutivo

Un trabajador cerebral tiene que tener eficiencia y está obligado a mantenerse en

movimiento. Dentro de una organización o empresa sólo existe esfuerzos y costos,
hablar de utilidades de una empresa es como hablar de política, una organización es
como un mecanismo social pues difiere fundamentalmente en un organismo biológico.

El hombre necesita un cerebro y un complejo sistema nervioso, por el contrario, casi

toda la masa del animal superior sobre cursos, su alimentación, energía y sus tejidos se
consagra a dominar y compensar la complejidad de su estructura y su aislamiento del
mundo exterior. Los acontecimientos exteriores que cuentan no son las tendencias sino
en los cambios que se operan, son los que señalan el éxito final o el fracaso de una
empresa u organización finalmente el fracaso de sus esfuerzos.

IV. Promesa de efectividad

El nivel de efectividad puede elevar significativamente el nivel de rendimiento, ejecución

y satisfacción del ejecutivo. Para un verdadero ejecutivo es necesario aprender a
estructurar una empresa, de tal modo, que el hombre con fuerza en determinada área
importante pueda ponerla de manifiesto. Es un error y equivocación de los jóvenes con
educación superior que trabajan en los negocios, el gobierno, etc., qué piensa que se
encuentran satisfechos con los logros alcanzados.

V. Puede aprenderse la efectividad

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Debemos de tener claro que la eficiencia no es un don innato, porque si lo fuera, la

actual civilización sería un extremo vulnerable por no decir imposible. Ahora bien,
debemos dejar claro que la efectividad si puede ser adquirida con capacitaciones,
conferencias y con experiencia.

Desde el principio advertí que no existe el tipo de hombre eficiente, los ejecutivos que
se conocen hoy en día difieren considerablemente entre sí por el talento y capacidad; lo
único que tienen en común es la habilidad de conseguir que se hagan las cosas. Los
ejecutivos eficientes difieren de modo notable entre sí, pero hay algo que los ejecutivos
eficientes tienen en común, que es la práctica que les permite ser eficaces en cuanto
hacen; por lo tanto, también hablamos de la experiencia que se aplica por igual al
ejecutivo que trabaja en una empresa privada o pública. Debemos de tener claro de
que para ser eficiente sólo se necesita competencia y prácticas en escalas esto quiere
decir que la persona eficiente ha estado en diferentes áreas de trabajo de alguna
institución.

Finalmente podríamos decir que existen cinco prácticas fundamentales, cinco hábitos
mentales que se adquieren para llegar a ser un ejecutivo eficaz, las cuales, pasó a
mencionar a continuación:

 Todo ejecutivo eficiente sabe cómo transcurre su tiempo y trabaja sistemáticamente

para manejar el escaso tiempo que queda bajo su control.
 Todo ejecutivo eficaz orienta su contribución hacia el exterior.
 El Ejecutivo eficiente construye con fuerza las sus propias fuerzas y las de sus
superiores colegas y subordinados lo cual le permite edificar.
 El Ejecutivo eficaz enfoca pocas áreas mayores, donde un ejecutivo sobresaliente
producir abrillantar resultados y obliga a sí mismo a establecer prioridades y a respetar
el orden de ejecución de sus decisiones
 Por último, el ejecutivo eficiente toma decisiones efectivas, sabe que hay que aplicar un
sistema, sabe los pasos necesarios de un encadenamiento, toda decisión efectiva es
en todo los casos un criterio basado en opiniones contrarias, lo que importa es adoptar
pocas pero trascendentes decisiones más que una táctica deslumbrante, se necesita
una correcta estrategia.

Capítulo II
CONTROLE SU TIEMPO

Se piensa que un ejecutivo eficiente debe de comenzar su trabajo planificándolo, esto sería lo
más correcto, pero casi siempre los planes se quedan estancados en el papel y no dejan de
ser más que buenas intenciones.

El registro, manejo y consolidación del tiempo constituyen la base de la eficiencia ejecutiva,

pues un ejecutivo eficaz sabe que el tiempo es un factor límite y los límites de toda producción
están determinados por el mínimo de recursos.

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El tiempo es un recurso singular, no podemos arrendar, alquilar, comprar u obtener de otra

manera más tiempo. La provisión del tiempo no es de ningún modo elásticas, el tiempo es
totalmente perecedero y no puede ser almacena, no hay ningún sustituto del tiempo.

I. Las demandas del tiempo sobre el ejecutivo

Mientras más alto sea el nivel de los ejecutivos eficaces, mayores serán las demandas
que la organización hará sobre su tiempo.

En toda labor ejecutiva gran parte del tiempo debe disiparse en cosas que, aunque
aparentemente deben hacerse, aportan nada o muy poco; no obstante, casi todas las
tareas de un ejecutivo exigen un mínimo de efectividad, una considerable cuota de
tiempo.
Las demandas de tiempo sobre el trabajador cerebral no disminuyen, en cambio, los
que vigilan maquinas trabajan actualmente cuarenta y ocho horas semanales
mínimamente.

II. Diagnosis del tiempo

El tiempo importa poco, esto es, donde la diferencia entre el uso y la pérdida del tiempo
se refiero principalmente a la eficiencia y los costos, pero no a las faenas que cada vez
importan más y que, sobre todo, tienen que ver con el tiempo: las que realizan el
trabajador cerebral y especialmente el ejecutivo.

Para hacer un trabajo debemos de identificar y eliminar lo que no ha de hacerse en

absoluto, las cosas que constituyen pérdida de tiempo y no producen resultado alguno,
para ello debemos de preguntarnos ¿Qué ocurriría si esto no se hiciera en absoluto? Si
la respuesta es: no pasaría nada, es obvio que no debemos hacerlo, la siguiente
pregunta que debemos de hacernos es ¿Cuál de mis actividades podría ser
desempeñada tan bien por otro como por mí, si no mejor?

Un motivo corriente de pérdida de tiempo, se halla, en gran parte, bajo su control y

puede ser por el extirpado. Esto se comprueba interrogando a los demás, ya que el
mismo directivo realiza la pregunta, por consiguiente, está en una cualidad distinta del
ejecutivo eficaz.

Por otra parte, el modo en que un ejecutivo produce puede significar una gran pérdida
de tiempo para otra persona. Muchos ejecutivos saben bien cuáles son las demandas
improductivas e innecesarias de su tiempo, pero no se atreven a eliminarlas, temen
dejar de lado algo importante.

I. Eliminación de las pérdidas de tiempo

Está claro que una mala dirección en determinada organización pública o privada hace
perder el tiempo a todo los involucrados dentro de la organización. Generalmente la
pérdida de tiempo a menudo se da por el exceso de personal. Si los jefes de grupo

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emplean más de una pequeña fracción de su tiempo, en problemas de relaciones

humanas, enfrentamientos y fricciones, etc., entonces el grupo es demasiado
numeroso.

La última de las grandes causas de pérdida de tiempo es la deficiente información, aún

más grave, aunque también muy frecuente, es la información errónea. La deficiente
dirección por pérdida de tiempo como y aún más grave y muy frecuente es la
información errónea.

Así que, la deficiente dirección por pérdida de tiempo tales como exceso de personal,
mala organización o incorrecta distribución de la información puede a veces
solucionarse rápidamente, otras veces su rectificación exige un largo y paciente
trabajo. Esto rinde buenos resultados en función del tiempo ganado.

II. Consolidación del “tiempo discrecional”

El ejecutivo que registra y analiza su tiempo y luego intenta controlarlo, puede

determinar de cuento dispone para sus tareas más importantes. Cuando más
importante es el ejecutivo, mas es el tiempo que escapa a su control y durante el cual
su contribución es nula.

El ejecutivo eficiente sabe que ha de consolidar su tiempo discrecional que necesita

tiempo disponible y que las pequeñas fracciones temporales no son tiempo en
absoluto.

Otra forma de planear el trabajo diario es por la mañana en casa. El ejecutivo eficiente
comienza haciendo una estimación del tiempo discrecional que realmente e pertenece.
Después aparta una apropiada cantidad de tiempo continuo y si luego otros asuntos
invaden esa zona, estudiar nuevamente su agenda y elimina de ella toda demanda de
tiempo que no sea productivo.

El tiempo es un recurso escaso, salvo que se administre bien, no podremos dominar

ninguna otra cosa, su análisis es la única vía accesible y sistemática de analizar
nuestro trabajo y pensar sobre lo que realmente se debe analizar.

Capitulo III
QUÉ PUEDO APORTAR?

El ejecutivo eficiente se concentra en su contribución, mira más allá de su trabajo, hacia las
metas exteriores; se pregunta qué puedo aportar que influya en las realizaciones y logros de la
institución al que sirve y pone énfasis en su responsabilidad.

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Concentrarse en la contribución es descubrir la efectividad de nuestro trabajo. Generalmente la

gran mayoría de los ejecutivos se preocupan más por los esfuerzos que por los resultados.
El hombre que concentra sus esfuerzos y pone énfasis en su autoridad hacia los de abajo, es
un subordinado por más alto que sea su título y su rango; pero el que se concentra en su
contribución y se responsabiliza de los resultados es un alto ejecutivo ya que responde de la
acción del conjunto.

I. Obligación del ejecutivo

Al concentrarse en su contribución, el ejecutivo se aleja de su propia especialidad y

apunta hacia la realización global, vuelca su atención en lo externo, única área donde
se producen resultados.

Preguntar ¿Cómo puede contribuir? Es indagar el potencial no utilizado en nuestra

labor y lo que parece una excelente ejecución, no es más que un reflejo del potencial
contributivo inherente al cargo. Si no se hace esta pregunta es probable que limite
demasiado su contribución.

Contribución puede significar varias cosas diferentes. Toda organización requiere

realizaciones en tres áreas principales: resultados directos, creación y afirmación de
valores y desarrollo de gente para el futuro. Por lo tanto, la contribución del ejecutivo ha
de volcarse en estos tres sectores.

En general, los resultados directos son claramente discernibles y ocupan siempre el

primer lugar. Toda organización es un medio de superar la limitación temporal a que
está sujeta la contribución de un solo hombre y una organización que no es capaz de
perpetuarse es un fracaso. Por lo tanto debe proveer los hombres que en el futuro
sabrán dirigirla, ha de renovar su capital humano y mejorarlo de manera constante.

El hecho de que el ejecutivo se concentre en su aporte personal constituye en sí mismo

un poderoso aliciente para el desarrollo de los demás y eleva la visión y las pautas de
quienes trabajan con él. El compromiso de contribución es una promesa de
responsable efectividad. Sin él todo individuo se estafa a sí mismo, perjudica a su
empresa y engaña a quienes trabajan con él.

La causa más común del fracaso ejecutivo es la incapacidad o renuncia para variar
según las exigencias de una nueva situación. El ejecutivo que persiste en efectuar lo
que con éxito estuvo realizando antes de asumir un nuevo cargo, está casi condenado
al fracaso.

Cuanto más elevada es la posición de un ejecutivo, mayor es la presión externa sobre

su contribución, solo él dentro de cualquier organización se mueve libremente en el
ámbito exterior.

II. Como lograr que un especialista sea efectivo

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El trabajador cerebral debe concentrarse en su contribución de lo contrario no logrará

contribuir en absoluto, ya que éste no produce cosas, sino ideas, información,
conceptos y es habitualmente un especialista.
El especialista ha de meditar sobre el destinatario de su trabajo y sobre lo que necesita
saber y conocer para tornar productivo el trabajo del especialista.
Si deseamos ser ejecutivos y ser considerados responsables y ser considerados
responsables de nuestra contribución tendremos que preocuparnos porque producto
sea útil.
Todo ejecutivo eficiente sabe lo que los demás necesitan, ven y comprenden y le
pregunta a los otros componentes de la empresa que contribución espera de él, cómo,
cuándo y bajo que forma la necesitan.

III. Las verdaderas relaciones humanas

El ejecutivo que en una organización mantiene buenas relaciones humanas no lo hace

porque posee un talento especial para la gente, sino porque se consagra a la
contribución en su propio trabajo y en sus relaciones con los demás. Toda contribución
fomenta por sí misma, los cuatro requisitos básicos de las efectivas relaciones
humanas:

La comunicación: constituye el blanco de la atención administrativa, durante estos

últimos 20 años, en las más importantes instituciones de la sociedad moderna. Los
resultados hasta la fecha son magros. Se ha promovido la comunicación hacia abajo:
desde la administración hacia los empleados, del superior al subordinado. Pero es
imposible. Cuando más severo es el tono con que el superior se dirige al subordinado
más probable es que este lo escuche deficientemente y oiga lo que desea oír más que
lo que dicen.

El ejecutivo que se hace responsable de su propia contribución exige que también sus
subalternos asuman responsabilidades.
Una vez que el subalterno ha meditado acerca de la contribución que debe aguardarse
de él, corresponde al superior el hecho y la responsabilidad de juzgar la validez de
dicha contribución. Los objetivos trazados por los subordinados casi nunca son los que
el jefe pensó que serían.

Trabajo en equipo: El hecho de concentrarse en la contribución da lugar a contactos

laterales, lo que genera la labor en equipo. Los trabajadores cerebrales han de actuar
como profesionales en lo que atañe en sus particularidades esferas de conocimiento y
deben considerarse responsables de su propia competencia y de las pautas que
aplican en su labor. Pero en el desempeño de sus tareas actúan cada vez como
miembros responsables de equipos constituidos por personas procedentes de áreas
distintas de conocimientos para cumplir determinadas tareas

La comunicación dentro de cada unidad de trabajo cerebral se está tornando crítica,

por la revolución provocada por las computadoras en el campo de la información.

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Cuanto más automatizada este la información más necesitaremos crear oportunidades

para una efectiva comunicación.

Autodesarrollo Individual: Depende del acto de concentrarse en la contribución. El

hombre debe preguntarse cuál es el mayor aporte que puede hacer para la
organización y se estaría preguntando de qué manera debe desarrollarse, que
conocimiento y que practica debe adquirir para poder brindar esa contribución que
energía debe poner al servicio de la organización y que pautas debe trazarse.

Desarrollo de los demás: El ejecutivo que se aplica a su contribución estimula a los

demás a autodesarrollarse: a los superiores, colegas y subordinados. Y establece
normas no personales que responden a las necesidades del trabajo y exigen excelente
ejecución, elevadas aspiraciones, ambiciosas metas y labor de gran impacto.

IV. Las reuniones productivas

Todo ejecutivo eficiente sabe que puede esperar de una entrevista, de un informe o de
una presentación y cual es o debe ser su finalidad. También hará hincapié en que la
reunión debe aportar algo a la contribución en que está empeñado.
Hay otras reglas para asegurar el buen rendimiento de una reunión, entre ellas como
debe uno dirigir el debate y escuchar, o bien intervenir en él, pero no hacer ambas
cosas a la vez. La norma fundamental consiste en apuntar hacia la contribución desde
el principio y esto es concentrarse en la eficiencia.

Como tornar productiva la energía – Capítulo 4

El ejecutivo eficiente torna efectiva toda energía. Sabe que no se puede construir sobre la
debilidad. Para lograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas disponibles: las de
nuestros compañeros, superiores y las propias. Estas fuerzas constituyen las verdaderas
oportunidades. El principal objetivo de toda organización es el de hacer producir a todas las
fuerzas.

I. Provisión de cargos sobre la fuerza individual

El área en que se produce el primer desafío de las fuerzas disponibles al ejecutivo,
es la de la provisión de cargo. El ejecutivo eficiente los cubre y promociona
basándose en lo que cada hombre es capaz de realizar. No adopta sus decisiones
para minimizar debilidades, sino para exaltar fuerzas.
Pensar que existen hombres cabales, con fuerzas y ningún defecto que cubran los
cargos de una organización, esto conduce inevitablemente a la mediocridad por no
decir a la incompetencia.
El ejecutivo a quien preocupa lo que un hombre no es capaz de hacer y no lo que
puede realizar e intenta por consiguiente aludir las debilidades en vez de activar las

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fuerzas es el mismo hombre un hombre débil y considera el vigor ajeno como una
amenaza contra su persona.
Todo ejecutivo eficiente sabe que sus subalternos son remunerados para realizar y
no para agradar a sus superiores y jamás se pregunta cómo se comporta conmigo
sino con que contribuye.
Al cubrir los cargos exige competencia en una sola área importante y no una
actividad dispersa en todos los sectores.
Existen personas que se interesan por muchas cosas pero ninguna sobresale en
múltiples áreas. A menos que el ejecutivo indague las fuerzas individuales y se
esfuerce por aprovecharlas, solo conseguirá el impacto demostrativo de lo que un
hombre no debe hacer de sus flaquezas y de su incapacidad de obrar y ser
efectivo. Un verdadero jefe exigente comienza por aclarar que es lo que cada
individuo puede ejecutar bien y luego obliga a cada uno a hacer lo suyo.
Quien intenta construir combatiendo flaquezas frustra los designios de cualquier
organización. Este es el instrumento para el desarrollo de las fuerzas humanas y un
neutralizador de las debilidades, a las que torna inofensivas.
Se puede estructurar la organización de manera de flaquezas sean defectos
personales, ajenos al trabajo y que no influyan en los resultados, tratando de que la
fuerza ocupe el primer plano.
¿Por qué hay pocos ejecutivos que activan las fuerzas?
El principal motivo es que la tarea inmediata del ejecutivo no consiste en situar
individuos, sino en cubrir vacantes y esto se trata de solucionar adaptando los
cargos a las personas disponibles. Pero esto no es correcto ya que cada puesto
debe ser un hecho objetivo, es decir algo que emerge de la tarea a cumplir y no
ajustado a la personalidad de nadie.
Todo cambio en la definición, estructuración y delimitación de un cargo en cualquier
organización produce reacción en cadena que trastorna el conjunto ya que todas
las funciones son independientes y se hallan entrelazadas. No es posible que
modifiquemos las tareas y responsabilidades de todo el personal, cada vez que
reemplazamos a un hombre que ejecuta una sola tarea.
Pero hay una razón más importante para insistir en la impersonalidad de las
funciones, solo ella permite dotar a las organizaciones de la diversidad humana que
requieren y para que la diversidad sea tolerable, es necesario que las relaciones
estén centradas en las tareas y no en las personas.
Adecuar al hombre es fomentar el favoritismo y el conformismo. Todos los hombres
formadores de equipo de ejecutivo de primer orden, escogen a las personas por su
capacidad y no por sus gustos y antipatías personales. Para lograrlo mantienen
cierta distancia entre ellos y sus más próximas colegas.
El ejecutivo eficiente para llenar los cargos según la fuerza individual (y no adaptando los
cargos a las personas) se rige por cuatro normas:

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1- Casi siempre los cargos son creados para seres originales y de acuerdo con su
idiosincrasia. Y en general exigen un conjunto de cualidades que rara vez se
encuentran en un solo individuo. Un hombre puede adquirir muy diversos
conocimientos y dispares habilidades. Todo cargo que ha derrotado a 2 o 3 hombres,
aun cuando ellos se hallan desempeñando correctamente, debe ser considerado
impropio de seres humanos y re delineado. El ejecutivo eficiente se asegura primero de
que la tarea esté bien delimitada y si la experiencia lo contradice, no se busca un genio,
si no que redefine el cargo, porque sabe que lo importante de la organización es su
capacidad propia de lograr que la gente común realice una tarea fuera de lo común.
2- Lograr que cada cargo sea importante y exigente e implique un desafío a las energías
de cada hombre. Sobre todo para el trabajador cerebral primerizo ya que debe contar
con la oportunidad de manifestarse plenamente. Fundamentalmente se debe
comprobar si se halla ubicado en el lugar donde corresponde. Respecto del trabajador
manual existen test para poner a prueba aptitudes y habilidades, pero no poseemos un
test apropiado para el trabajador cerebral porque se revela mediante la realización.
Es fácil cambiar de empleo en la juventud, pero cuando están diez o más en una
organización, se torna difícil, sobre todo para quienes nunca fueron demasiados
efectivos.
Por ello el trabajador cerebral joven debe preguntarse si se halla en el puesto
apropiado y en el sitio ideal para el desarrollo de su fuerza, pero no podrá formularse
esa pregunta si su trabajo inicial es demasiado insignificante y sencillo y ha sido
adaptado a su falta de experiencia, en lugar de obligarlo a poner en juego sus
posibilidades. Esto provoca que el joven desiste o bien declinar hacia una prematura
adultez y se torna amargo, cínico e improductivo.
3- El ejecutivo sabe que debe empezar por descubrir que puede realizar un hombre, antes
de atender a los requerimientos del cargo, esto implica que piensa en el hombre antes
de cubrir la vacante y haciendo abstracción del cargo.
Se realizan sistema de evaluación que evalúa al individuo antes de resolver si puede
ser promovido a un cargo superior. Casi todas las grandes organizaciones disponen de
un sistema de evaluación propia pero pocas ellas lo aplican.
Un ejecutivo que enfoca los defectos, según otras evaluaciones destruye la integridad
de los vínculos con sus subordinados. Los ejecutivos que sabotean las evaluaciones
que establecen los manuales de administración obedecen a un sano instinto, sin
embargo necesitamos algún sistema de evaluación sino evaluaremos al personal
cuando no corresponda hacerlo, esto es en el momento de cubrir los cargos.
El ejecutivo eficiente suele redactar su propio cuestionario. Comienza por describir las
mas importantes contribuciones que se aguardaran y se espera aun de una persona
comparando estas metas con el registro de los actos realizados. Enfoca la fuerza
individual y comienza por considerar lo que un individuo puede realizar.
4- El ejecutivo eficiente sabe que para activar las fuerzas hay que tolerar los defectos y se
pregunta si la persona puede actuar con fuerza en un área única y fundamental y
concuerda su fuerza con su labor. Y si llega a la perfección de esa área única, realizara
una faena significativamente compensadora. Si cumple esto lo designará para el cargo.

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El ejecutivo eficiente no admite al hombre indispensable y tiene tres explicaciones

respecto de él, o es incompetente y solo puede sobrevivir si se lo mantiene al margen
de cualquier exigencia, o su fuerza es desperdiciada para apuntalar a un superior que
por sí mismo no haría hincapié o su energía es malgastada en postergar el tratamiento
de un problema, cuando no es su ocultamiento. En cualquiera de estas tres situaciones
el hombre indispensable debe ser removido lo más pronto posible.
Todo ejecutivo tiene el deber de reemplazar sin miramiento a quien no trabaje con un
gran discernimiento, sobre todo en el Plano Gerencial ya que esto corrompe a los
demás y se produce una injusticia contra la organización y sus subordinados, a quienes
la insuficiencia de su jefe priva de oportunidades para realizarse y merecer recompensa
alguna.
Todo jefe es responsable del trabajo de otras personas e influye en sus carreras,
activar las fuerzas individuales constituye un imperativo moral, una responsabilidad por
parte de quien ejerce autoridad desde su posición. Enfocar los defectos es un signo de
irresponsabilidad.
La organización ha de cooperar con el individuo para que este se valga de sus defectos
o limitaciones. Es esencial para la efectividad de la organización y del ejecutivo, como
así también para el individuo y para esta sociedad basada en el trabajo cerebral, cubrir
los puestos atendiendo a la fuerza personal.

II. Como tratar con el jefe

El ejecutivo eficiente se desempeña en que la fuerza de su propio jefe se desarrolle
plenamente. El secreto consiste en activar las fuerzas del superior y esta es la clave
de la propia efectividad del subordinado, porque le permitirá concentrarse en su
personal contribución, de modo que hallara eco en las altas esferas, donde su
aporte será utilizado de esa manera realizara y dará forma a las cosas en las que el
mismo cree.
El ejecutivo eficiente se pregunta: que hace el jefe bien, que ha hecho bien, que
necesita saber para emplear sus fuerzas, que aporte requiere de mi parte para
poder realizar y no se preocupa por lo que su jefe no puede hacer.
El ejecutivo eficiente sabe que su jefe es un ente humano y tiene un modo
particular de ser efectivo y trata de descubrir esa modalidad, que tiene que ver con
manera y hábitos, estos constituyen hechos positivos.
III. Como ser efectivo
El ejecutivo eficiente saca provecho de lo que es capaz de hacer y es consciente de
lo que le permite realizar. Por ello es malgastar su tiempo y sus fuerzas quejándose
porque no pueden hacer eso o aquello.

El ejecutivo eficiente adolece de limitaciones, pero es asombroso el número de

cosas que puede y vale la pena que intente realizar. Mientras los demás se
lamentan por no poder hacer nada el ejecutivo eficaz sigue adelante y realiza.

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Si el ejecutivo eficiente se pregunta qué puede hacer, seguro que podrá realizar
mucho más de lo que su tiempo y sus recursos le permiten efectuar. Es más eficaz
como teórico que divide y plantea problemas que como hombres que toman
decisiones y se hacen responsables de ellas.

El ejecutivo eficiente sabe que es más fácil aumentar el rendimiento de un líder que
el de una masa de individuos. En consecuencia se asegura de que el hombre al
que ha confiado la jefatura y la misión establecer las pautas y tomar decisiones,
posea la fuerza necesaria para realizar una tarea sobresaliente y marcar rumbos.
La tarea del ejecutivo no consiste en cambiar a las personas sino en multiplicar la
capacidad creadora del conjunto, echando mano de toda la fuerza, la salud y
aspiraciones de cada individuo.
CAPITULO 5

Primero las Cosas Principales.

El ejecutivo eficiente, siempre hace primero las cosas principales, pero casi nunca todo al
mismo tiempo. La concentración es muy importante en un trabajo mientras más concentrado
estés en tu labor, mejores beneficios tendrás. No se trata de hacer todas las cosas a la vez
porque de lo contario nada te saldrá bien. Lo que se debe hacer es concentrarse en un solo
objetivo. Por eso hay personas que nunca terminan nada por subestimar el tiempo. Es así a
veces no te va bien vas a tener problemas. A los ejecutivos también les pasa lo mismo. Por
eso se hace una sola cosa primero las principales.

Desechando el Pasado.

Para sacar a una empresa adelante, es necesario deshacerse de todo lo pretérito que ha
dejado de ser productivo, el ejecutivo quiera o no tiene que estar desembarazándose del
pasado. Esto es inevitable. Es no significa que también tiene que dedicar un poco de su tiempo
a remendar acciones y decisiones pretéritas de sus predecesores, no están fácil librarse de los
fiascos. El ejecutivo pierde el tiempo y también de sus hombres, al mantener productos
obsoletos y sostener asignaturas obsoletas que son innecesarias. El ejecutivo eficaz vigila
todos los programas, actividades y faenas y ver que si lo que hacen es productivo o no, saber
que lo nuevo siempre es difícil, es decir contactar nueva gente. Se podría decir que es como
un dolor de cabeza, pero un ejecutivo eficaz siempre prefiere a personas expertas y avezadas
es decir veteranas. Aunque mucho fracasan al trabajar para un ejecutivo eficaz. El secreto es
desprenderse de lo viejo y gastado para una buena producción.

Prioridades y Posterioridades

Siempre hay más tareas útiles con miras al futuro. Que tiempo para rechazarla .debemos
saber que tareas necesitan prioridad y cuáles son las menos importantes .Si las decisiones se
originan por el ejecutivo o por presión, la tarea más importante serán sacrificadas. Se acaba
cuando la acción y conducta está dentro de la organización. Para que no haya abandono de
las prioridades es la ausencia de trabajo de alto nivel.

En realidad cuando es por presión se enfoca de lo que pasa dentro de la empresa. Y no se da

cuenta de lo que ocurre fuera y pierde contacto con la realidad, donde es ahí el área que

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produce resultados .un ejecutivo sabe que no se debe postergar las cosas .se debe hacer en
su momento, por lo que puede ser una acción inteligente, en cinco años, podría resultar como
una derrota.

Saliendo del ámbito el caso de Victoriana, que se iba casar a los 21 años y lo postergo,
después se encontraron ya viudos a los 38 años, cada uno ya había hecho su vida amándose
mucho solo por postergarlo. Postergar es desagradable, debemos tener coraje para hacer las
cosas en su momento. Debemos tener en cuenta lo siguiente:

 Escoger el futuro contra el pasado.

 Enfocar las oportunidades más que un problema .

En los negocios los que prosperan no son los que desarrollan nuevos productos. Si no los que
producen nuevas técnicas.

En pocas palabras el ejecutivo eficaz no se compromete más de lo puede realizar y lo hace

presente.

CAPITULO 6

Elementos de la forma de decisiones

La toma de decisiones es una tarea específica. Solo los ejecutivos toman decisiones, por su
posición y sus conocimientos. Siempre adopta por elementos claramente definidos.

Un ejecutivo eficaz no es tomar muchas decisiones si no, las más importantes, Las pocas
decisiones que toman. Son de un alto nivel conceptual. El ejecutivo cuando una decisión se
basa en un principio.

EJEMPLOS DE TOMA DE DESICIONES

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THEODORE VAIL, uno de los hombres más efectivos en la toma de decisiones, en los estados
unidos. Como presidente del BELL TELEPHONE SYSTEM DE 1910 HASTA MEDIADOS
1920. Formo en la compañía en la mayor empresa privada del mundo.

BELL SYSTEM. Es el único servicio público que se ha demostrado liderazgo y capacidad.

Pero VAIL quería que su servicio óptimo, sea un rendimiento financiero, y al fin comprendido
que un monopolio no podía ser igual a una libre empresa y termino por admitir que la
reglamentación de los servicios eran opuesto a la posesión estatal.

Los laboratorios BELL fue la primera institución de indagaciones INDUSTRIALES PARA

TORNAR OBSOLETO Y PRESENTE, por eficaz que este sea.

Los laboratorios Bell, nunca practicaron la investigación defensiva. Los laboratorios Bell fue
una gran parte de que programas televisivos y datos de computadora sean datos de
comunicación de acelerado crecimiento.

Para que Bell no desaparezca; Vail invento el mercado masivo.es evidente que Vail
comprendió que Bell telephone requería aportes tremendos de capital

Vail trasformo en inversiones movilizando ahorros en beneficio de ellas como Bell y System
esto le permito a Bell ciento millones de dólares que invirtió en los últimos 50 años

En una empresa requiere control central y una administración de alto nivel con fuerza y
energía.

Sloan Hera un hombre muy diferente de Vail. Por el momento se pensó que había un problema
de individualismo pero Sloan vio un problema constitucional.

VAIL y SLOAN dan entre si importantes aspectos los dos son muy diferentes y solucionaban
sus problemas con distintas soluciones.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

 TENER UNA CLARA VERIFICACION.

 DEFINICION ESPECÍFICA.
 ESTUDIO DE LO QUE ES CORRECTO.
 LLEVARLO ACABO.
 VALIDEZ, EFECTIVIDAD.

No todos pueden ser tan eficaces como Vail. Pero si cualquiera es capaz, de pensar
decisiones inherentes.

Toda decisión proviene de un hombre y los hombres son falibles. Para documentar decisiones,
basta con el ejemplo de Vail y Sloan por su imaginación y osadía. De Vail una sigue siendo
válida es de servir al público.

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Por otro lado es mirar todo con nuestros propios ojos y comprobar si lo supuesto sigue siendo
valioso, o son obsoletos y deben ser sometidos a revisión y que todo sale a la luz .

Estos elementos son muy importantes y fundamental en el proceso de la toma de decisiones.

Capítulo 7

DECISIONES EFECTIVAS

Toda decisión es un dictamen, una elección entre varias cosas. Pero, todo ejecutivo habituado
a adoptar decisiones efectivas sabe que nadie parte de un hecho, sino que todos partimos de
una opinión. Y una opinión es una hipótesis, por lo tanto es algo sin valor, a menos que se la
contraste con la realidad.

Una decisión efectiva no emana de un consenso sobre los hechos, como podemos ver en
muchos textos sobre toma de decisiones. El entendimiento en que se apoya toda decisión
correcta es fruto del choque y conflicto de opiniones divergentes y de un serio análisis de
alternativas opuestas. Llegar al hecho en forma rápida es imposible, porque no hay hecho
alguno, mientas no dispongamos de un criterio de pertinencia.

Un ejecutivo eficiente sabe, que nadie va en busca de los hechos antes de tener una opinión.
Puesto que se supone que la gente experimentada en un área determinada debe tener alguna
opinión. La gente, en consecuencia, arranca siempre de una opinión. Pedirle que previamente
indague los hechos resulta, incluso, perjudicial. El único método riguroso y también el único
que nos permite poner a prueba las opiniones, contrastándolas con la realidad, es el que se
basa en el claro convencimiento de que la opinión es previa al hecho y considera que así debe
ser. Respecto de las hipótesis, sabemos que no hay que sacar conclusiones, sino probar,
ósea, hay que discernir lo defendible.

Todo ejecutivo eficiente estimulas las opiniones. Pero insiste en que sus portavoces mediten a
fondo sobre lo que indique la experiencia, es decir, su confrontación con la realidad. Por
consiguiente se pregunta: ¿Qué debemos hacer para probar la validez de esta hipótesis?
¿Qué hechos la sustentan? Y adopta el hábito y lo impone a quienes trabajan con él.

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Cada vez que debemos juzgar algo hemos de contar con varias opciones. Un juicio en el que
sólo podemos decir sí o no, no es un juicio en absoluto. El ejecutivo eficiente, en
consecuencia, insiste en la necesidad de las opciones de medición para poder elegir la que
estime más conveniente.

Hay muchas maneras de evaluar una proposición sobre inversión de capital. Una de ellas solo
atiende a la extensión del lapso a transcurrir para recuperar el capital invertido. Otra calcula
únicamente las utilidades proporcionales. Una tercera solo toma en cuenta el valor inmediato
de los beneficios esperados de la inversión, etc. El ejecutivo eficiente no se contenta con
ninguna de estas pautas convencionales, por más énfasis que ponga su departamento
contable en convencerlo de que esta o aquella es la más científica. Aunque solo sea por
experiencia sabe que cada uno de estos análisis muestra un aspecto distinto del problema de
inversión de capital. Hasta no haber indagado todas las posibilidades de la decisión que ha de
tomar no puede, realmente, saber cuál de esos sistemas de análisis y evaluación se adecua
mejor al específico problema de inversión de capital que ha de afrontar. Por mucho que ello
moleste a su contador, el ejecutivo eficiente insistirá en que la inversión se estudie en sus tres
aspectos, para poder decir al final: “Esta” pauta es la que más se ajusta a “esta” decisión.

El efectivo hombre de decisiones, por lo tanto, organiza el desacuerdo. Este lo protege contra
todo lo aparente, pero falso e incompleto, le ofrece alternativas que le permitan escoger, tomar
decisiones y no extraviarse cuando algunas de ellas resulte errónea o deficiente En
consecuencia, hemos de presumir que ha arribado a una conclusión obviamente errónea,
porque tiene los ojos puestos en otra realidad y está enfocando un problema distinto.

Toda decisión es semejante a una operación quirúrgica, a una intervención en un organismo

vivo. Y entraña el riego de un shock. Solemos eludir las decisiones innecesarias como un buen
cirujano evita una operación no imprescindible. Individualmente considerados, los hombres de
decisiones y los cirujanos difieren en sus estilos. Unos son radicales, otros conservadores.
Pero en general aceptan las mismas reglas.

Es necesario tomar una decisión cuando la situación amenaza degenerar si no hacemos nada.
Esto rige igualmente para las oportunidades. Cuando enfrentamos una oportunidad importante
y susceptible de desvanecerse si no obramos prestamente, ponemos manos a la obra y
hacemos cambios radicales.

Podemos decir que para un ejecutivo eficaz, actuar a medias equivale, siempre, a equivocarse
y es la manera más segura de no satisfacer las especificaciones mínimas, o sea, las
condiciones limite indispensables.

Un efectivo hombre de decisiones no aguarda mucho tiempo, solo pocos días o semanas, si
ese gran lobo que tiene en el interior no habla en ese lapso, actúa con rápida energía, le guste
o no le guste a él mismo.

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CONCLUSION

La efectividad debe aprenderse

Por obligación todo ejecutivo debe ser eficiente, y la efectividad debe aprenderse.

Un ejecutivo cobra para ser efectivo. Por lo tanto debe responder con su cuota de eficacia a la
organización para la cual trabaja.

Como segunda premisa tenemos la efectividad que puede ser aprendida. La efectividad no es,
al fin y al cabo, una asignatura, sino una autodisciplina.

Hacer productiva una fuerza es, fundamentalmente, una actitud que se manifiesta en la
conducta. Implica respeto hacia la persona propia y ajena. También significa aprender
mediante la acción y desarrollarse a través de la experiencia.

La decisión efectiva a que se refieren los capítulos finales concierne a la acción racional. No
existe un amplio y definido camino que el ejecutivo debe, simplemente, recorrer para dar con la
efectividad. No obstante hay algo mucho más importante para el autodesarrollo de un ejecutivo
que su aprendizaje de efectividad: la adquisición de conocimientos y habilidades y la adopción
de nuevos métodos de trabajo, a medida que avanza en su carrera.

En consecuencia, la organización no solo se torna cada vez más eficiente, sino también capaz
de hacer diferentes cosas y de aspirar a otros objetivos.

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