FASE DEL ANALISIS III- EL ANALISIS INTERNO

LA CADENA DE VALOR.- La cadena de valor es una herramienta estratégica usada

para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja
competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su
utilidad.

Origen del concepto

El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la

publicación del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se basó en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
década.

La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa como una serie de funciones,

marketing, recursos humanos, producción, etc., que se debían analizar en relación a
las mismas funciones de las firmas competidoras, si lo que se quería era entender su
estrategia y conocer su posición en el mercado.

Porter fue más allá de ese concepto de amplios niveles funcionales

descomponiéndolos en sus actividades individuales, agregando además que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo costo y diferenciación, Así,
mediante esta desagregación, la cadena de valor proveía a la firma con las
capacidades de entender sus costos y de identificar sus fuentes de diferenciaciones
existentes o potenciales.

Qué es el valor

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los
productos y servicios que ofrece a sus clientes, así que cabe preguntarse de qué
se trata o a qué se refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teoría de Porter es el de margen. El margen es el

valor que los productos y servicios de la compañía tienen desde el punto de vista de
los clientes, menos los costos.

Porter indica que desde el punto de vista de la competencia, el valor es lo que la

gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece. El valor se mide por los
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ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que
logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su
producto. La meta de una estrategia genérica es generar a los compradores un valor
que supere su costo. El valor, y no el costo, deben utilizarse al analizar la posición
competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para
obtener un precio más alto a través de la diferenciación.

Mintzberg, Quinn y Boyer lo explican así: el valor de un producto o servicio se

mide con base en la cantidad que el comprador está dispuesto a pagar, en otras
palabras, un precio. Porter llama cadena de valor a la red de actividades de la
empresa, porque esta pretende transformar insumos de bajo costo en
productos o servicios con un precio superior a sus costos. El excedente de los
precios sobre los costos se llama margen.

La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de

ventaja competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las
actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la compañía en sus
actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento
de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciación. (Porter)

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a

determinar los fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio
de la desagregación ordenada del conjunto de las actividades de la
empresa. (Garralda)

ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA.- Por ventaja competitiva se entiende

las características o atributos que posee un producto o una marca que le da
una cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

Esta superioridad, allí donde exista, es pues una superioridad relativa establecida en
referencia al competidor mejor situado en el producto mercado o segmento. Se habla
entonces del competidor más peligroso, o también del competidor prioritario.

La superioridad relativa de un competidor puede resultar de una multiplicidad de

factores. De manera general, se pueden reagrupar estos factores en dos grandes
categorías según el origen de la ventaja competitiva que proporcionen: La ventaja
competitiva puede ser interna o externa.
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Una ventaja competitiva se denomina “externa” cuando se apoya en unas
cualidades distintivas del producto que constituyen un “valor para el comprador”,
bien disminuyendo sus costos de uso, bien aumentando su rendimiento de uso.
Una ventaja competitiva externa da a la empresa un “poder de
mercado” aumentado, en el sentido de que está en condiciones de hacer aceptar
por el mercado un precio de venta superior al del competidor prioritario. Una
estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una estrategia de
diferenciación que principalmente pone de relieve el saber hacer del marketing de
la empresa, su capacidad de detectar y de encontrar mejor las expectativas de los
compradores todavía no satisfechas por los productos actuales.

Una ventaja competitiva es “Interna” cuando se apoya en una superioridad de la

empresa en el área de los costos de fabricación, de administración o de gestión
del producto que aporta un “valor al productor” dándole un costo unitario inferior
al del competidor prioritario. Una ventaja competitiva interna es el resultado de una
“mejor productividad” y por esto da a la empresa una rentabilidad mejor y una
mayor capacidad de resistencia a una reducción de precio de venta impuesta
por el mercado o por la competencia. Una estrategia basada en una ventaja
competitiva interna es una estrategia de dominación a través de los costos que
principalmente pone de relieve el saber hacer organizativo y tecnológico de la
empresa.

Estos dos tipos de ventajas competitivas son de origen y naturaleza distintos, muchas
veces incompatibles por el hecho de implicar capacidades y culturas muy
diferentes.

ANALISIS POR AREAS FUNCIONALES

Parte de las áreas funcionales de una empresa son las siguientes:

 Dirección General

 Auxiliar Administrativo

 Administración y Recursos Humanos

 Finanzas y Contabilidad

 Publicidad y Mercadotecnia

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  Informática

Como se aprecia en la siguiente figura:

Áreas funcionales de una empresa

Las áreas de la empresa, siempre serán indispensables, puesto que las actividades
más importantes que se desempeñan para alcanzar los objetivos, son precisamente,
planteadas y llevadas a cabo por cada departamento.

Generalmente una empresa está formada por al menos 5 a 6 áreas funcionales

básicas: Dirección General, Administración y Recursos Humanos, Producción,
Finanzas y Contabilidad, Publicidad y Mercadotecnia e Informática, pero puede estar
formada por muchas más.

El número de áreas de la empresa dependerá del tamaño de la organización. En las

pequeñas empresas las áreas funcionales se simplifican y se integran unas dentro
de las otras.

Dirección General

Es un área considerada la cabeza de la empresa. Establece los objetivos y la dirige

hacia ellos. Está relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien las
controla.

Auxiliar Administrativo

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Se trata por lo regular de una persona encargada de auxiliar a dirección general y ser
el filtro de información con mayor importancia o urgencia, además es el vínculo entre
la dirección y los demás departamentos.

Administración y Recursos Humanos

Relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio desde

contrataciones, hasta aplicación de campañas en el recurso humano. Por lo general
es el emprendedor o empresario quien se encarga de esta área funcional.

Producción

Lleva a cabo la producción de los bienes que la empresa comercializará. En otras

palabras, este subsistema de operaciones o de producción tiene como objetivo la
consecución de los bienes y servicios destinados a satisfacer las necesidades de
mercado detectadas por el área de mercadotecnia o comercial.

Finanzas y Contabilidad

Es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los

movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa, además realiza el
cálculo de pagos para los empleados que el departamento de recursos se encarga
de llevar a cabo el pago o en algunas ocasiones también este departamento lo realiza
sí se trata de depósito en banco. Las anteriores son sólo algunas de las funciones
de la gerencia financiera o el departamento financiero de una organización
empresarial.

Publicidad y Mercadotecnia

Se encarga de realizar la investigación en el mercado, determinar cuál será el

siguiente producto o mantenimiento de producto para llegar a una negociación en el
mercado, además, se encarga de mantener vínculos con el departamento de
producción para que éste lleve a buen puerto los resultados obtenidos en la
investigación. Por otro lado, se encargará de realizar el mercadeo de los productos,
posicionar en el mercado y presentar al mismo por medio de la publicidad. Esto, en
resumen, y mucho más es lo que hace el departamento comercial o de marketing
de una empresa.

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IDENTIFICACION DE LAS AREAS PRIMARIAS Y SECUNDARIAS DE LA
ORGANIZACIÓN.- La cadena de valor se divide en dos partes:

1. Actividades primarias. -

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el

servicio postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:

• Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.
• Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
• Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del
producto al consumidor.
• Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
• Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.

2. Actividades Secundarias

Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
‘actividades secundarias’:

• Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,

como la planificación, contabilidad y las finanzas.
• Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
• Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
• Compras

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 MATRIZ DE CAPACIDADES INTERNAS:

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA -PCI

Metodología.

Diferenciar variables internas y Externas

Diferenciar concepto de Debilidades Oportunidades, Fortalezas y Amenazas

Identificar la Capacidad Directiva, Competitiva (o de mercadeo), Financiera,

Tecnológica (Producción) y Talento Humano de una empresa

Desarrollar Caso

ANALISIS INTERNO

Resumen

Una vez realizado el diagnóstico del entorno (POAM), se realiza en análisis interno,
utilizando la siguiente metodología

1 Perfil de Capacidad Interna (PCI)

a. Capacidad Directiva

b. Capacidad Competitiva

c. Capacidad Financiera

d. Capacidad Tecnológica

e. Capacidad de Talento Humano

2. Como realizar un PCI

a. Preparar la información

b. Conformar grupos estratégicos. Una muestra, por grupos estratégicos,

participación total

c. Identificar fortalezas y debilidades.

d. Priorizar los factores. Pareto

e. Calificación de factores

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f. Análisis de diagnóstico

ANALISIS INTERNO

Análisis interno. P C I (Perfil de Capacidad Interna)

El siguiente paso en el análisis de una empresa consiste en evaluar su situación

presente. En el mundo empresarial no existe una definición estándar de lo que es el
auditaje de una organización. Cada firma determina tanto el enfoque como la
profundidad del. Diagnóstico que requiere para revisar y actualizar su estrategia
presente. Sin embargo, existen varios procedimientos básicos que pueden aplicarse
para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual
de la compañía. El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), y el análisis de la
vulnerabilidad son algunos de ellos, los cuales revisan en esta clase.

Con frecuencia, la observación de una brecha entre lo planeado y el desempeño

logrado es lo que motiva el análisis estratégico. Por ejemplo, es posible que debido
a cambios ocurridos ya sea en el medio externo o en el interno, la firma no esté en
condiciones de alcanzar sus metas.

Por otra parte, también es necesario que las nuevas oportunidades de una empresa
requieran una redefinición de la estrategia que se tiene.

Por tanto, un aspecto crítico en el desarrollo de nuevas estrategias o en la revisión

de las ya existentes es el constante examen de los cambios tanto internos como
externos, que permitan identificar los vacíos entre el desempeño y las metas
propuestas.

La auditoría organizacional es una evaluación del desempeño de la compañía

comparado con el de su competencia. Es indispensable por tanto, que el análisis
interno de la compañía se complemente y valide con un estudio profundo del entorno
y de la competencia.

El perfil de capacidad interna de la compañía (PCI) como se mencionó anteriormente

es una herramienta muy importante para la realización de la auditoría organizacional.

Perfil de capacidad interna de la compañía (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas y

debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio Interno. Es una manera de hacer el diagnóstico estratégico de una
empresa involucrando en él todos los factores que afectan su operación corporativa.

El PCI examina cinco categorías a saber:

1. La Capacidad Directiva

2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

3. La Capacidad Financiera
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4. La Capacidad Tecnológica (Producción)

5. La Capacidad del Talento Humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la

calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para luego
ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto –Medio -Bajo.

Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y debilidades

relativas de la entidad en cada una de las cinco categorías generales, y determinar
los "vacíos" que requieren corrección o consolidación como fortaleza o debilidad.
Dada su importancia, el perfil de capacidad constituye una pieza fundamental en la
definición de la posición relativa de la firma y del curso de acción más conveniente.

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la posición

estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer las áreas que
necesitan atención.

¿Cómo realizar el PCI?

1. Preparación de la información preliminar

Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las

capacidades incluidas en el PCI.

2. Conformación de grupos estratégicos

Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:

a. De acuerdo con la estructura organizacional

Se hace el diagnóstico por cada área o sub área funcional y luego se integra un
diagnóstico corporativo.

b. Por grupos estratégicos

Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando que en
ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles
organizacionales. Esto puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de áreas
funcionales. De cualquier manera, será necesario integrar un diagnóstico corporativo.

c. Participación total

El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre todos
los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña puede cubrirse
todo el universo. Si éste es muy grande hay que apelar a las técnicas de muestreo.
El cuestionario deberá ser elaborado por un equipo técnico asesor, integrado
específicamente para este proyecto.

Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y se

integran en un diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que entre más
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amplia es la participación mayor es la integración y el compromiso con el plan
estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el método que más convenga a
su tamaño y cultura corporativa.

3. Identificación de fortalezas y debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su organización en

cada una de las capacidades enunciadas.

Para ello, realice sesiones de análisis lo más amplias y exhaustivas posibles, en las
que deben participar los Grupos Estratégicos. Se supone que quienes participan en
el diagnóstico estratégico conocen suficientemente la organización. Lo que busca
este ejercicio es lograr la identificación de fortalezas y debilidades de la empresa tal
como las perciben los miembros de la organización.

Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementarán con la

información actual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las
diferentes áreas.

4. Priorización de los factores:

Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después de

realizado el análisis, seleccionarán aquellos factores claves que, identifiquen
fortalezas o debilidades organizacionales. En la sesión estratégica es muy importante
hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es decir, encontrar el 20%
de los factores que explican el 80% de las debilidades o fortalezas de la compañía.
Cuando el análisis se hace por encuesta general, la priorización puede resultar de un
análisis ponderado de los resultados.

5. Calificación de los factores:

Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender las

fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.

Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de los
factores individualmente luego en consenso acordarán la calificación definitiva.

6. Calificación del impacto:

Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse

el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta calificación es la actual
y debe usarse la calificación Alto, Medio ,Bajo, con la misma técnica aprendida para
realizar el POAM (PERFIL DE AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EN EL MEDIO).

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 MATRIZ PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)

FORTALEZA DEBILIDAD IMPACTO

A M B A M B A M B
CAPACIDAD DIRECTIVA
Uso de análisis y planes estratégicos
Velocidad de respuesta a condiciones

cambiantes
Flexibilidad de la estructura organizacional
Comunicación y control gerencial
Experiencia y conocimiento de Directivos
Habilidad para atraer y retener gente

creativa
Habilidad para responder a tecnologías

cambiantes
Habilidad para manejar fluctuaciones

económicas
Capacidad para enfrentar a la competencia
Sistemas de control eficaces
Sistemas de tomas de decisiones

CAPACIDAD COMPETITIVA
Fuerza de producto, calidad, exclusividad
Lealtad y satisfacción del cliente
Participación del mercado
Bajos costos de distribución y ventas
Portafolio de productos
Uso del ciclo de vida del producto y
reposición
Inversión en I&D para desarrollo de nuevos

productos

Grandes barreras de entrada en el mercado

Ventaja del potencial de crecimiento del

mercado
Fortaleza de proveedores y disponibilidad de

insumos
Concentración de consumidores
Administración de clientes
Servicio Postventa

CAPACIDAD FINANCIERA
Acceso a capital cuando lo requiere
Grado de utilización de capacidad de

endeudamiento
Rentabilidad, retorno de la inversión

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 Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Habilidad para competir con precios

CAPACIDAD TECNOLOGICA
Habilidad técnica y de manufactura
Capacidad de innovación
Nivel de tecnología utilizada en productos
Fuerza de Patentes y procesos
Efectividad de la producción y programas de

entrega
Valor agregado al producto
Intensidad de mano de obra en el producto
Nivel tecnológico
Aplicación de tecnologías informáticas

CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Nivel académico del recurso humano
Experiencia técnica
Estabilidad
Rotación interna
Ausentismo
Pertenencia
Motivación
Nivel de remuneración
Accidentalidad
Retiros

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