Curso Taller:

Gestión por Procesos e

Indicadores
 Recursos
Complementarios

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procesos/
 1. Introducción.
Valor Organizacional.
Gestión Estratégica y Gestión Operacional.
Enfoque Funcional y Enfoque a Procesos.
Definición de Calidad.
¿Generación de Valor
Organizacional?
Fuente: Diccionario de la Lengua Española
A los Accionistas/Promotores A los Clientes

A los Colaboradores A la Comunidad/Sociedad

A los Proveedores y Tercerizados

 Una Organización
con fines de
lucro, priorizará
a los
A los Accionistas Accionistas

Una Organización
sin fines de
Lucro, priorizará
a la Comunidad
/ Sociedad A la Comunidad/Sociedad
 Basado en un criterio
Holístico, no individualista

Para Generar Valor

Organizacional
Sostenible en el Tiempo
 Gestión Estratégica y Gestión
Operacional

Gestión  Productos / 
Necesidades del  Servicios
Estratégica Valor para el 
Mercado
Cliente

Materias Primas y  Gestión Operacional Resultados Finales 

Componentes de  Valor para el 
Terceros Dueño / 
Valor Social

Gestión de Indicadores
Gestión de Iniciativas / Proyectos
 ¿Qué es Estrategia?
ESTRATEGIA= Patrón de comportamiento distintivo de la
organización en relación a cómo es percibida en el sector donde
actúa (Accionistas, Clientes, Colaboradores, Comunidad/Sociedad,
Competidores, Proveedores, Complementadores, etc.).

Quién

Cómo Qué Quién Qué

El Plan Estratégico describe 
Medios Productos Clientes la Estrategia. Por ello para 
fines prácticos: Estrategia = 
Plan Estratégico.

Para organizaciones sin fines de lucro, “distintivo” se refiere a la comparación de

como fue dirigida por administraciones anteriores, u otras entidades similares, aún
cuando no compitan.
 Gary Hamel

Estrategia
Es descubrir e inventar, es ser subversivo
lo que significa quebrar las reglas
establecidas.
Estrategia
(Video)

Michael Porter
¿Qué es Proceso?

Proceso: conjunto de
actividades mutuamente
relacionadas o que
interactúan, las cuales
transforman elementos de
entrada en resultados
(ISO 9000:2005).
 ¿Qué es Proceso?

Los procesos de negocios se refieren a la manera de organizar,

coordinar y enfocar el trabajo para elaborar un producto o servicio
valioso (K.C. Laudon, J.P. Laudon, 2004).

Un proceso de negocio es una colección de actividades que

tomando una o varias clases de entradas crean una salida
que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993).

Un proceso de negocio describe un conjunto de tareas que se

llevan a cabo para lograr un objetivo de negocio específico
(R.Pressman, 2005).

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados (ISO 9000:2005).
Enfoque Funcional Versus Enfoque
por Procesos
 Enfoque Funcional
Organizaciones basadas en su Estructura
• Claridad en la línea de orden.
• Líderes de grupos de trabajo.
• Labores realizadas en grupos de trabajo.
• Organización basada en unidades organizativas.
 Los Procesos son un tipo de activos
y por ello deben ser “inventariados”
y documentados
El inventariar los procesos y documentarlos organizándolos de 
una manera clara, es una forma de gestión del conocimiento.

Modelo de Procesos 
Corporativo (MPC)
¿Por qué las 
corporaciones 
maduras, y en 
especial las 
transnacionales 
tienden a emplear 
personal más joven? 

Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point, Visio) o Software 
Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM (que integra toda la infraestructura de TI 
con modelos de flujos de procesos entre los puestos de la organización).
Gestión Tradicional Versus Gestión
por Procesos
 Definición de Calidad

Características

Requisitos

No Calidad

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple 
con los requisitos.
Característica: Rasgo diferenciador.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u 
obligatoria.
Fuente: Norma ISO 9000:2005
Evolución del Concepto de Calidad

Liderazgo
Posición en el Mercado
Actitud y Comportamiento

Presencia Nuevos Paradigmas
Customer Based Planning
Benchmarking
Procedimientos
Satisfacción del Cliente Reingeniería de Procesos
Involucramiento de  Activity Based Planning
Supervivencia Proveedores Quality Function Deployment
Design for Manufacturing
ISO 9000 Just in Time
Gerencia de Calidad
Especificaciones
Mejoramiento Continuo
de Productos C.C.
Costo de la Calidad
Registros de A.C.
Inspecciones
C.C.

Control
Aseguramiento Gerencia de
de Calidad
de la Calidad Calidad Total

REACTIVO                                                           ESTABILIDAD                                           REVOLUCIONARIO
 Siete principios de gestión de la
calidad
1. Enfoque al 
cliente

7. Gestión de 
2. Liderazgo
relaciones

6. Toma de  3. 
decisiones  Compromiso 
basada en  de las 
evidencia personas

4. Enfoque a 
5. Mejora
Procesos

ISO 9001: 2015
 Dinámica 1: Calidad y Trabajo en
Equipo
Conformemos equipos de trabajo.
Sigan las instrucciones del facilitador.
 Ventajas del enfoque A Procesos

La aplicación de un enfoque de procesos permite la integración y coordinación 
de distintas áreas funcionales.
Permite que las actividades sean administrables (control) y predecibles (tiempo, 
costo, etc).

Permite la incorporación de mejores prácticas de clase mundial.

Permite liberar recursos de holgura.

El enfoque de procesos permite la integración de Gestión y Tecnología.

Disminución de los tiempos de respuesta a los requerimientos.

Uniformidad de lenguaje entre las distintas áreas funcionales.
"Los analfabetos del
siglo XXI no serán
aquellos que no sepan
leer y escribir, sino
aquellos que no sepan
aprender, desaprender
y reaprender.“
Alvin Toffler
La gente piensa
que enfocarse
significa decir sí a
aquello en lo que te
enfocas, pero no
es así. Significa
decir no a otras
cientos de ideas
buenas que hay.
Steve Jobs
2. Mapeo de Procesos.
Cadena de Valor de Porter.
Diagrama de Procesos.
Mapa de Procesos.
Niveles de Procesos.
 Cadena de Valor de Porter

Procesos de Soporte
Gestión Humana
V
Contabilidad y Finanzas A
L
Procesos y Tecnología O
R
Gestión Estratégica

V
A
Compras Control de  Almace‐ Re‐ Generación  Despacho y 
Ventas L
Tráfico naje empaque de Demanda Ruteo
O
R

Procesos Principales

Esta Herramienta simplifica el tener un inventario inicial, sin mayor complejidad dado que no se expresan aún las 
interrelaciones.
Cadena de Valor
 Identificación de los procesos de
la organización

Hay que plantearse cuales son 
Los procesos ya existen en la 
lo suficientemente 
organización sólo hay que 
significativos para que formen 
identificarlos y gestionarlos de 
partes de la estructura y a que 
manera adecuada.
nivel de detalle. 
Diagrama de Procesos
 Tipos de Procesos

• Mediante actividades de 
Procesos  evaluación, control, seguimiento y 
Estratégicos .  medición aseguran el 
funcionamiento controlado del 
Están vinculados 
resto de procesos, además de 
al ámbito de las  proporcionar la información que se 
responsabilidades  necesita para la toma de decisiones. 
de la dirección.  Ejm. Gestión de la Calidad, 
Auditoría, etc.
 Tipos de Procesos

Procesos 
Operativos. Son  • Permiten alcanzar la visión 
aquellos que  y misión de la empresa.
están ligados 
• Sirven al cliente externo.
directamente 
con la  • Ejm: Producción, 
realización del  distribución, ventas y 
producto ó  comercialización.
servicio. 
 Tipos de Procesos

Procesos de 
Apoyo.  • Pero no sirven directamente 
Procesos  a los clientes externos.
que dan  • Normalmente afectan a más 
de un proceso operativo y 
soporte a los  proveen información, 
procesos  materiales, métodos y 
operativos ó  recurso. Ejm RRHH
principales.
 Enfoque TOP - DOWN
Los Niveles están relacionados a la complejidad  Nivel 1
de la Organización y la necesidad del caso de 
Análisis.
M1
Nivel 2
P1
Macroprocesos
P2

P3 Más General 
M1 Procesos

Nivel 3
SP1

SP2

SP3
Nivel 4
P3 Subprocesos

Más Detallado

SP2 Actividades
Modelo de Procesos 
Sub dividir en varios niveles de
Corporativo (MPC)
detalle facilita entender y
especificar
● Para especificar procesos resulta
útil el concepto de
“Descomposición Funcional” el
cual crea “Niveles de Abstracción”
N1
● El resultado en un grupo de
Mas general
documentos, donde cada uno
representa sólo parte del problema
Mas detallado
(“Divide y conquista”)
N2
● Sin embargo, es fácil identificar el
armazón o estructura global de
toda la documentación. Equivale a
una jerarquía o eventualmente a
N3
una red
 Prototipo de Mapa de Procesos -
Dirección Logística

Responsabilidad de la Gestión
Rentabilidad
dirección Cliente
Procesos Estratégicos ...
Dirección Logística
Abastecimiento Centro Distribución Distribución Física
Planificación del

Cliente
Cliente

Abastecimiento
Comercio
Exterior
Gestión de
Materiales
Procesos Claves

Compras Mantenimiento Prevención

Generales instalaciones Riesgos Laborales
Procesos de Apoyo ...
Mapa de Procesos/Funciones -
Nivel 1
 MACROPROCESO: A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO
Nivel 2
PRODUCTIVIDAD 8 CULTURA Y CLIMA
1 2 A1.11 
CONSULTOR GESTIONAR 8
EXTERNO
A1.1  Política  A1.2  CULTURA A1.12 
Informes de 
Valoraciones GESTIONAR  Remunerativa ORGANIZAR EL GESTIONAR
Respuesta de  CLIMA LABORAL
COMPENSACIONES TALENTO HUMANO encuesta Clima 
Laboral

Estructura,  Descripción de 
COMPETENCIAS Puestos y Competencias
SERVICIOS
3
Planes de  PERSONAL
Carrera y  Estudio de 
A1.6
PLANEAR  Sucesión Cultura 
Organizacional
El 7+‐2, se aplica en 
4
COMPETENCIAS cada uno grupo de 
ÁREAS Inducción 
ejecutada
Respuesta de encuesta de 
Clima Laboral líneas puntadas
USUARIAS Requerimiento  A1.3
de Personal RECLUTAR
Y SELECCIONAR
Personal  Información  PERSONAL
Seleccionado variable
Datos del  5 9
Trabajador
Pago de haberes (Planilla – Liquidación) 
A1.4 A1.10 
CONTRATAR  ADMINISTRAR
Y DAR  INDUCCIÓN PLANILLA Pago de impuestos/Entidades
ORGANISMO
Datos del  ESTATAL
trabajador 
6 y sueldo  Datos del  Inscripción de trabajadores y familiares
Necesidades de  definido 10
Propuestas de  Trabajador
Capacitación A1.7
Capacitación Afiliación del trabajador ante el Organismo de 
CAPACITAR Y  A1.8. Pensiones (Nacional, Privado)
DESARROLLAR GESTIONAR
Elaboración del Plan de  BIENEST. SOCIAL
Formación Integral 7
Propuesta de  Ejecución del 
FACILITADOR
Plan de 
A1.5 COMITÉ DE 11
PROV.EXTERNO Capacitación/Costo GERENCIA PERSONAL
Formación  EVALUAR EL  A1.9
Definición de  Publicaciones 
Integral DESEMPEÑO GESTIONAR
Canales y  emitidas
frecuencias COMUNICACIÓN
Planes de  Evaluación del 
Acción Desempeño INTERNA

12
PERSONAL Identificación de 
Necesidades
A1.13
ADMINISTRAR
Herramientas  TI PARA GPH
de T.I

Los grupos de procesos (punteados en azul) facilitan el entendimiento del conjunto. 
Criterios de calidad para un mapa

● La utilidad de los Mapas está vinculada a la

generación de conocimiento. De esta premisa
se desprenden los dos criterios para decidir
que elementos incluir o retirar durante el
modelamiento.
● a) Simplicidad: Minimizar la cantidad de
elementos de la representación.
● b) Expresividad: Maximizar los significados
que puede percibir quien revisa la
representación.
Mapa de Interacción y Secuencia
de Procesos
 Mapa de Interacción y Secuencia
de Procesos - Nivel 1
Principales

P1
Requerimiento de  Informe de Valorización
VALORIZACIÓN 
Valorización DE BIENES P8 
Inform. de Bienes VENTA DE
Inform. P2
de Bienes CARTERA
Prospecto de Bienes COMPRA DE
1
CARTERA Ctas x Cobrar Stock (físico)
2 P3 Guía de Remisión
Solicitud de Compra
OPERACION Factura
Reporte de Venta Cartera  LOGISTICA
Propia
Solución/
1
Requerimiento  No Soluc.
P4 Solución / No Solución
Condiciones  y Regulaciones COBRANZAS
C Cartera  C
Requerimiento
l l
i Informe i
(Resultado de visita) P5
e Informe (Resultado de visita) e
Requerimiento de Inspección/ Verificación INSPECCION 
n Y VERIFICACION n
t t
e Ctas x Cobrar P6 e
Ctas.Pagadas / Ctas.Cobradas / Dinero
s Ctas x Pagar RECAUDACIÓN s

2
P7
Requerimiento de Venta VENTA DE Solicitudes de crédito
SERVICIOS 
Informe de Producción FINANCIEROS
Informe de Entrega y Consumo

Soporte
S1 S4 
S3
S2 TECNOLOGÍAS  S5
GESTIÓN  ADMINISTRACION Y  ASESORÍA LEGAL
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA 
HUMANA FINANZAS
INFORMACIÓN

S6 S7 S8 S9
CONTROL INTERNO CONTACT CENTER COMPRAS Y  GESTIÓN ESTRATÉGICA 
ADQUISICIONES Y OPERACIONAL
 Mapa de Interacción y Secuencia
de Procesos de un Macroproceso
S9. Gestión Estratégica 
y Operacional

Plan de Anual de
Contrataciones

S8. Macroproceso de Compras y Adquisiciones

Á
S8.6 Planeamiento r
e
S8.1 Actos Preparatorios S8.2 Selección S8.3 Ejecución Contractual a
Expediente de Copia de s
Contratación contrato firmado
TDR o EETT S8.1.2 Trámite de  S8.2.1 S8.3.1 Formalización de la 
Necesidades S8.1.1 Formulación de  Caso: ADP,
Requerimiento de gasto ADS, LP, Relación Contractual
Requerimiento de gasto CP U /
Á S8.2.1a Contrato s
TDR o EETT Selección (AMC) firmado
r u C
e Caso: AMC S8.3.2 Formalización de la  a o
S8.1.3 Aprobación  OC/OS
a OC/OS r n
presupuestal de 
s S8.2.1b i t
Requerimiento de gasto
Selección OC/OS
TDR o EETT (ADP y ADS) Requerimiento
a r
Requerimiento de gasto atendido (Bien o
U presupuestado
s i
Servicio)
S8.3.3 Provisión de Bienes  Conformidad Conformidad
s y Servicios Caso: Bienes Caso: Servicios
b
u S8.1.4 Organización de  
S8.2.1c Selección / u
Inicio de Compra 
a (LP y CP) y
/Adquisición
S8.3.5 Culminación de 
r Contrato P e
Expediente de
Expediente
i contratación
(Bases, Propuesta Seguimiento r n
técnica y Liquidación
a económica y del contrato o t
S8.2.2 Declaración de  Conformidad
s S8.1.5 Elaboración de Bases 
Estudio de
desierto v e
Mercado)
Administrativas e s
S8.3.4 Ejecución de Actos Administrativos
Expediente de e
contratación/
OC/OS d
Necesidades
urgentes o
S8.4 Contrataciones Directas Menores a 3 UIT S8.5 Canje por Deuda
r
e
S8.7 Monitoreo y Control s
Diagrama de Bloques de un
Proceso Clave
 Lista de Jerarquía de Procesos

Facilita definir el alcance de los Macroprocesos (Nivel 1) y Procesos (Nivel 2), y a partir de ello, designar a 
los “Dueños” de Proceso responsables de la documentación de Nivel 3.
 Pirámide de Descomposición de
Procesos y Documentación
Normativa
Macro Procesos 1

Diagramas de
Procesos 2 Bloque de Organigrama
Manual(es)
de Políticas
Procesos – (ORGA)
(MPOL)
(MISP)

Sub Procesos (1)
3
Flujogramas
Clave (FGRA)
Actividades (2)
4
Fichas de
Catálogo de  Procedimiento
Responsabilidades (CRES)
Tareas (3) (FPRO)
5
Fichas de
Puesto (FPUE)
Pasos Fichas de
Instructivo
6 (FINS)

(1) De 0 a N niveles.       (2) Agrupadas en “Procedimientos”.       (3) Agrupadas en “Instructivos”.
En todos los niveles, es posible crear agrupaciones por similitud, con la finalidad de facilitar el entendimiento a través de
TEMAS.
 Dinámica 2: Mapeo de Procesos

En equipo de trabajo, identifique y mapee un proceso

de la organización
3. Caracterización de Procesos.
SIPOC.
Ficha de Procedimiento.
Diagrama de Flujo.
Ficha de Caracterización de Procesos.
 SIPOC

SIPOC es una foto de alta definición del  Brinda información para diagnosticar zonas 
proceso que describe cómo mismo es  débiles o reafirmar posibles procesos que 
brindado al cliente. Suppliers  no se desarrollan como deberían.
(Proveedores) ‐ Inputs (Entradas) ‐ Process 
(Proceso) ‐ Outputs (Productos) ‐
Customers (Clientes).
 SIPOC Diagram
Supplier(s) Inputs Process Outputs Customer(s)

Proveedor 
del proceso 
(internos o  Resultados del 
externos) proceso: 
Insumos del  materiales, 
proceso:  información, 
material,  documentos, 
servicio/infor etc. (con Valor  Clientes del 
mación,  Agregado para  proceso 
documentos,  los clientes) (internos o 
etc. que utiliza  externos) 
el proceso  son los 
para producir  usuarios de 
los resultados los 
productos 
producidos 
por el 
proceso 
Diagrama de 
bloques del 
Proceso
Ejemplo : SIPOC
 Ficha de Procedimiento

Se genera a partir 
de una selección de 
datos de la Matriz 
de Actividades.

La presentación y el 
contenido pueden 
variar según 
estándares de cada 
organización.
Flujogramas: Mapas de detalle a usar
por excepción y para facilitar el
rediseño

Ante baja carga de trabajo podrían 
ser dos Funciones o Roles de un 
solo puesto

Se puede usar Excel para luego de avanzar en el 
modelamiento general, pasar a otras herramientas 
especializadas (ARIS, BPWin)
 Flujogramas: Símbolos
generalmente utilizados

Proceso Operación
Proceso
Predefinido Manual

Proceso  Almacenamiento
Conector
Alternativo Interno
Conector
Decisión Documento Fuera de
Página

Datos Terminador Intercalar

Entrada 
Preparación Ordenar
Manual

………
 Otra alternativa de Flujograma: las
Funciones (Roles) como verticales

Ante baja carga de trabajo podrían ser dos 
Funciones o Roles de un solo puesto
Flujogramas: Otro ejemplo

Las Funciones (Roles) 
como verticales
Flujogramas: Un ejemplo más

Una forma de obviar las 
Funciones (Roles) como 
horizontales o como 
verticales.
Ficha de Caracterización de
Procesos
Ficha de Caracterización de
Procesos
Ficha de Caracterización de
Procesos
Ficha de Caracterización de
Procesos
 Dinámica 3: Caracterización de
Procesos
En equipo de trabajo, caracterice el proceso mapeó
en la dinámica anterior.
4. Indicadores de Gestión.
Modelo de Rummler y Braché.
Indicadores e Intencionalidad.
Alineamiento y Viabilidad.
Ficha de Indicador.
 Modelo de Tres Capas de Rummler y
Braché
1. Nivel Unidad 2. Nivel Procesos 3. Nivel Puesto

Los Procesos deben Indicadores de

asignarse a una Unidad Desempeño Unidad
“dueña” de dicho Proceso. Dueños

Resultados
Sub Unidad A Sub Unidad B Sub Unidad C Finales

Valor
Económico,
Proceso 1 o Valor
Social)

Indicadores de
Competitividad (ICs)
Proceso 2
Clientes

Productos
/ Servicios

Proceso 3
Valor para el
Cliente

Indicadores Clave
Indicadores de Desem- 63
de Procesos (KPIs)
peño de Puesto (IDP´s)
 Indicadores e Intencionalidad
 Indicador = Variable cuyos valores están
alineados (correlacionados) con el grado de
cumplimiento de cierta Intención /
Necesidad.
 Ejemplos:
◦ Intención: Penetrar en el mercado mexicano.
Indicador: Participación de mercado (% = 5.8; 7.3;…).
◦ Intención: Bajar de peso.
Indicador: Talla de pantalón (N = 36; 34;…).
 El Diseño de Indicadores es un Problema de
Definición de Intenciones o Necesidades.
 Si un indicador no puede asociarse a una
Intención relevante, debe ser descontinuado

El Indicador (Variable) expresa “Estados”, en función del tiempo o de otras dimensiones

 Indicadores Perfectamente
Alineados
(Sinónimos, Equivalente)
100%

Indicador Intención
Ejemplo: 100%

Tiempo de  Reducir tiempo de 

emisión de “X”  emisión de “X”
Ejemplo: 100%

Morosidad  Reducir la 

morosidad
Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intención ambos tendrán el alineamiento 
máximo (100%). Eventualmente uno podrá reemplazar al otro.
Los dos criterios para definir
Indicadores: Alineamiento y
Viabilidad
 Alineamiento = En relación a cierta
intención, se refiere al grado de correlación
o vinculación con dicha Intención.

 Un indicador alineado con una intención,

presentará sus valores más altos o más
bajos, cuando la intención presente su mejor
o peor cumplimiento (según corresponda).

 El Alineamiento máximo (100%) lo tiene el

Indicador que equivale a un “sinónimo” del
Enunciado de Intención.
Los dos criterios para definir
Indicadores: Alineamiento y
Viabilidad
 Viabilidad = Grado de factibilidad o de la
capacidad para obtener valores confiables del
Indicador (data) de manera periódica.

 Debe recolectarse mediciones precisas al

menor costo posible usando los sistemas o
procedimientos vigentes.

 La Viabilidad máxima la tienen los Indicadores

que ya se vienen usando en la organización.
◦ Ejemplo:
 Indicador: “Facturación por empleado”.
 Indicador: “Utilidad después de impuestos”.
Matriz de Alineamiento Vs.
Viabilidad

El Alineamiento es el criterio
más importante pues estar
asociado con la definición
misma de Indicador

Si el mejor Indicador no tiene un

Alineamiento de 100%
(“sinónimo de la Intención o
Necesidad), Se pueden elegir
dos o más indicadores para
disponer de mayor
entendimiento de la situación.
 Semáforos: Reducen aún más la
complejidad (menos estados posibles)

P.e. Indicador 1 =
Tres formas de definir los
% atraso promedio en proyectos límites:
1. Usando data histórica; para
cuando se dispone de ésta
Parámetros del Semáforo (simple): información en la
organización.
Límite mínimo para 2. Usando información del
señalar éxito (E) = 5% mercado, estándares,
benchmark; para cuando en
Límite máximo para la organización no se
señalar peligro (P) = 20% dispone ésta información.
3. Usando la intuición o juicio
de experto; para cuando no
se dispone de información
Valores Reales: en la organización, ni hay
Mes 1 = 27% = estándares, ni benchmark,
cuando se quiere medir algo
Mes 2 = 16% = que nunca antes se ha
medido.
Mes 3 = 0% =
Ficha de Indicador Creciente
Ficha de Indicador Decreciente
 Dinámica 4: Formulación de Ficha
de Indicador
Tomen uno de los Indicadores definidos en la dinámica
anterior.
Elaboren la Ficha de Indicador correspondiente.
Indicadores Simples
(Video)

Click de Axe
MUCHAS GRACIAS.
Que Dios les Bendiga.
Sean Muy Felices!

Héctor Ñopo Aguilar
(hnopoa@yahoo.com)